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MODULES GESTION BUDGETAIRE P.02 GESTION DESD RESSOURCES HUMAINES P. 50 Niveau : Technicien et Technicien Spécialisé INSTITUT IBN KHALDOUN D’INFORMATIQUE

Taoufik EL MEZZIOUI


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GESTION BUDGETAIRE & GESTION DE RESSOURCES HUMAINES

SOMMAIRE Titre

Page

Présentation du module

7

Résumé théorique

8

Introduction

9

I. La construction des budgets

10

I.1. La procédure budgétaire

10

I.2. Le budget des ventes

10

I.3. Confection du budget des ventes

15

II. Le budget d’approvisionnement

17

II.1. Les éléments du budget d’approvisionnement

17

II.2.Confection du budget

18

II.3. Budget des approvisionnements

21

II.4. Le programme et le budget d’approvisionnement

22

II.5. Confection du budget des approvisionnements

23

III. Le budget de production

24

III.1. Le budget des matières premières

25

III.2. Le budget de la main d’œuvre

26

III.3. Le budget des autres charges

27

IV. Le budget d’investissement

28

IV.1. La valeur actuelle nette (VAN)

29

IV.2. Le taux interne de rentabilité

29

IV.3. L’indice de profitabilité

30

IV.4. Le délai de récupération du capital

30

IV.5. Le choix de financement de l’investissement

30

Exercice d’application

33

V. Le budget de trésorerie

34

V.1. l’élaboration du budget de trésorerie

34

VI. Les documents de synthèse prévisionnels

38

Résumé Pratique

41

Budget des ventes

42

Budget d’approvisionnement

43

Modèle d’évaluation

46

Proposition d’examen de fin de module

47

Les références bibliographiques

50

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MODULE: GESTION BUDGETAIRE OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT COMPORTEMENT ATTENDU Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit : Gérer les budgets Selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent : CONDITIONS D’EVALUATION  A partir des études de cas, mise en situation, consignes du formateur, toute documentation nécessaire  A l’aide de : plan comptable, calculatrice, états de synthèse, ordinateur, tableur, logiciel de comptabilité. CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE  Respect de la démarche de calcul des coûts  Respect des principes de gestion de temps  Respect des pratiques courantes et des règles établies par l’entreprise  Exactitude des calculs  Application appropriée des techniques de communication écrite et verbale  Vérification appropriée du travail

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OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT PRECISION SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU

A. Elaborer le budget de vente

CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE • Pratique des méthodes de prévision des ventes :  Des moyennes mobiles  De l’ajustement  Lissage exponentiel  Coefficients saisonniers • Présentation du budget général de vente selon les ventilations suivantes :  Chronologique  Géographique  Par produit  Par canal de distribution

B. Elaborer les budgets de charges

• Elaboration des sous budgets suivants :

C. Etablir le budget d’investissement

• Calcul des cash flows prévisionnels en cas de financement par :

D. Etablir le budget de trésorerie

• Elaboration des budgets partiels suivants :

   

Charges d’exploitation ; Charges directes de commercialisation ; Charges de production ; Approvisionnements.

 Fonds propres ;  Emprunt ;  Leasing ;  Fonds propres /emprunt. • Présentation de plan de financement prévisionnel.

 Des encaissements ;  De TVA ;  Des décaissements. • Centralisation dans le budget global de trésorerie :  Calcul de la trésorerie cumulée ;  Analyse des écarts. • Utilisation d’un tableur E. Présenter les états de synthèses prévisionnels

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• Présentation du :  Bilan ;  CPC.

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OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU LE STAGIAIRE DOIT MAITISER LES SAVOIRS, SAVOIR- FAIRE, SAVOIRPERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR L’ATTEINTE DE L’OBJECTF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE : Avant d’élaborer le budget de vente (A) : 1. 2. 3. 4. 5.

Définir le budget ; Expliquer les objectifs d’élaboration des budgets ; Expliquer le schéma d’élaboration des budgets ; Insister sur l’importance du budget de vente ; Expliquer les paramètres internes et externes conditionnant les prévisions des ventes.

Avant d’établir le budget d’investissement(C) : 6. Connaître les types d’investissement ; 7. Pratiquer les méthodes de choix des investissements :  Valeur actuelle nette ;  Le taux interne de rendement ;  Le délai de récupération ;  L’indice de profitabilité. 8. présenter le tableau d’amortissement d’emprunt ; Avant d’établir le budget de trésorerie (D) : 9. Définir le budget de trésorerie ; 10. Saisir l’utilité d’un budget de trésorerie ; 11. Connaître les indicateurs nécessaire pour son établissement ;

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PRESENTATION DU MODULE Le module de gestion budgétaire a pour objectif de développer chez le stagiaire les compétences nécessaires pour la réalisation de l’une des tâches importantes du gestionnaire, à savoir gérer un budget. Ainsi, les situations d’apprentissage s’articulent, successivement, autour des thèmes suivants :  Elaborer le budget de vente ;  Elaborer les budgets de charges ;  Etablir le budget d’investissement;  Etablir le budget de trésorerie ;  Présenter les états de synthèse prévisionnels. Le volume horaire du module est composé de 96 heures de formation réparties en 65 heures de d’apprentissages théoriques et 30 de travaux pratiques.

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INTRODUCTION Gérer (une entreprise) c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler… Prévoir, c’est à la fois évaluer l’avenir et le préparer, prévoir c’est déjà agir… La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire dans une entreprise, c’est faire de la gestion prévisionnelle. Gestion budgétaire et gestion prévisionnelle sont deux expressions synonymes. En économie d’entreprise, une prévision est appelée « budget ». Les budgets de l’entreprise ne doivent pas être confondus avec les budgets des administrations. Dans l’entreprise un budget est une prévision, alors que dans l’administration il est plutôt une allocation (une autorisation) de dépenses. Qu’est ce que la gestion budgétaire ? C’est une technique de gestion qui consiste à partir d’une prévision objective des conditions internes et externes d’exploitation, de fixer à l’entreprise, pour une période définie, un objectif, ainsi que les moyens nécessaires pour l’atteindre. Que faut-il entendre par : 1. les conditions internes et externes d’exploitation Les conditions externes : le marché, la conjoncture, les choix politiques, les possibilités d’approvisionnement en matières premières. Les conditions internes : la qualité et la qualification du personnel, les capacités productives de l’entreprise, etc.… 2. L’objectif L’objectif c’est le but à atteindre. Exemple : accroître notre chiffre d’affaires de X%, par exemple. Mais l’objectif doit être échéancé : accroître notre chiffre d’affaires de X% d’ici un an. Et les moyens doivent être définis. Dans la notion d’objectif but et moyens forment un couple inséparable. 3. La période Au sens strict de la gestion budgétaire, la prévision couvre une période d’un an. Cette prévision à un an s’inscrit évidemment dans une prévision à plus long terme (cinq ans par exemple) qui traduit la politique, la stratégie de l’entreprise. 4. Le rapprochement Chaque mois l’entreprise va comparer les résultats prévus avec les résultats réels. De cette comparaison résultera (ou non) une déviation qu’on appelle un écart. Ces écarts sont soumis à une analyse qui doit permettre de mettre en évidence les causes mais aussi les responsables de cet écart et de prendre des mesures correctives. Le rapprochement des données prévues et des données réelles ainsi que l’analyse des écarts qui en résulte, constituent ce qu’on appelle le contrôle budgétaire. Il y a donc deux phases dans la gestion budgétaire :  La phase d’élaboration des budgets ;  Et, la phase du contrôle budgétaire. 9

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I.

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LA CONSTRUCTION DES BUDGETS : I.1. La procédure budgétaire : I.1.1. Définition du budget : Le représente un chiffrage des objectifs et/ou des moyens ; il est exprimé en valeur et/ou en quantité. I.1.2. Les étapes de la procédure budgétaire : La procédure budgétaire comprend cinq grandes étapes :  Transmission des objectifs du plan opérationnel aux responsables des centres ;  Elaboration d’un budget provisoire par ces responsables ;  Les budgets provisoires sont regroupés pour tester leur cohérence ;  Elaboration des budgets définitifs ;  Et, suivi et actualisation des budgets en fonction des évolutions et des réalisations. I.1.3. L’articulation des budgets : On distingue quatre catégories de budgets :  Les budgets d’exploitation : ils comprennent le budget commercial (budget des ventes et budget des frais de commercialisation), le budget de production et le budget des approvisionnements.  Le budget des investissements : il recense les engagements à court terme qui découlent des projets d’investissement de l’entreprise.  Le budget des frais généraux (charges de structure) : il regroupe les charges liées à l’administration générale de l’entreprise.  Le budget de trésorerie : traduit les données budgétées en terme d’encaissements et de décaissement, et permet le suivi régulier de la situation de trésorerie de l’entreprise. L’élaboration des documents de synthèse prévisionnelle constitue la dernière étape de la construction budgétaire. I.2. Le budget des ventes : L’objectif est de chiffrer en volume l’activité prévisionnelle des services commerciaux afin d’estimer :  Les ressources potentielles tirées de la vente ;  Et, les dépenses liées à la mise sur le marché des biens et services vendus par l’entreprise. Des outils mathématiques et statistiques permettent à l’entreprise de prévoir l’évolution de ses ventes à court terme. I.2.1. La prévision des ventes : Des outils mathématiques et statistiques permettent à l’entreprise de prévoir l’évolution de ses ventes à court terme. Ces techniques consistent à extrapoler les évolutions futures à partir de l’observation des phénomènes passés. I.2.1.1. L’ajustement linéaire : Considérons le tableau suivant, regroupant les chiffres d’affaires annuels (en milliers de dirhams), réalisés par l’entreprise Previtec de N à N+4

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Années CA

GESTION BUDGETAIRE & GESTION DE RESSOURCES HUMAINES N 23 000

N+1 28 000

N+2 31 000

N+3 37 000

N+4 40 000

Représentons sur un graphique l’évolution du chiffre d’affaires au cours de la période écoulée :

Nous constatons que l’évolution présente une certaine régularité dans le temps. Les points forment un nuage relativement homogène ayant approximativement la forme d’une droite. L’ajustement linéaire consiste à déterminer cette droite significative de la tendance des ventes sur la période d’observation et son équation. L’équation de cette droite est de la forme y = ax +b. Réaliser un ajustement linéaire consiste à trouver les paramètres (a et b) de cette équation. Pour cela, on peut utiliser différentes techniques. Dans tous les cas, on peut interpréter ainsi les éléments de l’équation : o y = valeur du phénomène étudié (CA) ; o x = période retenue pour l’observation du phénomène (les années) ; o a = coefficient directeur de la droite qui mesure l’accroissement moyen du phénomène (dans l’exemple, accroissement annuel moyen des ventes). o b = valeur du phénomène à la période précédant la première observation. L’équation de la droite est calculée par la méthode des moindres carrés. Cette droite est telle que la somme des distances de chaque point par rapport à la droite soit minimale. La somme des distances est minimale pour :

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Application : l’entreprise (Preivitec) Nous pouvons dresser le tableau suivant :

Equation de la droite d’ajustement y= 4300+18 900 Si la tendance actuelle est maintenue, les ventes de N+5 (x=6) devrait être de : y= (4300⋅6) + 18 900= 44 700 Le chiffre d’affaires prévisionnel peut donc être estimé à 44 700 000 DH pour N+5. Critique de la méthode : L’équation n’indique qu’une tendance moyenne qui pose comme hypothèse que l’évolution passée se reproduira à l’identique. D’autre part, cette méthode n’est applicable que si le phénomène est réellement linéaire. I.2.1.2. Les variations saisonnières : I.2.1.2.1. Les coefficients saisonniers : Considérons les chiffres d’affaires mensuel de l’entreprise Manurin pour les deux années passées : Jan. Fév. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. N 20 22 21 18 30 28 25 32 24 32 62 80 N+1 23 25 22 20 32 28 26 35 28 40 75 92 Le report des données sur un graphique, permet de remarquer que l’activité est soumise à des variations saisonnières :

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 Forte activité en mai, août et décembre ;  Activité réduite en janvier, avril et juillet. Compte tenu de l’amplitude des fluctuations observées, la prévision ne peut être réalisée à partir de la seule tendance générale dégagée en utilisant un ajustement linéaire. Il importe alors d’intégrer dans les prévisions des ventes les variations saisonnières grâce au calcul des coefficients saisonniers. Ils indiquent la quote-part de niveau d’activité de la période considérée par rapport à un niveau d’activité de référence. En pratique, ces coefficients se calculent en rapportant la part de chaque période (mois ou trimestre) au total de l’année. Deux modalités de calcul sont utilisées : Calcul des rapports au total de l’année : coefficients saisonniers simple; Calcul des rapports à la moyenne générale : coefficients saisonniers moyens. a)

coefficients saisonniers simple : CS = Total période ⎟ Total général Dans l’exemple : Année N Année N+1

Jan. Fév. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Dec. Total

Total période

Coefficients Coefficients saisonniers saisonniers en %

20

23

43*

0,0512**

5,12

22

25

47

0,0560

5,60

21

22

43

0,0512

5,12

18

20

38

0,0452

4,52

30

32

62

0,0738

7,38

28

28

56

0,0667

6,67

25

26

51

0,0607

6,07

32

35

67

0,0798

7,98

24

28

52

0,0619

6,19

32

40

72

0,0857

8,57

62

75

137

0,1631

16,31

80

92

172

0,2048

20,48

394

446

840

1

100

• * Total période : janvier : 43=20+23 • ** Coefficient saisonnier de janvier : total janvier/total général= 43/840= 0,0512 soit 5,12% du chiffre d’affaires général

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Remarque : On prend la précaution de calculer les coefficients sur le total des périodes (ici les deux années). En effet, si on ne retient qu’une année, il est possible que les événements exceptionnels (lancement d’un produit par exemple) soient intervenus dans l’année considérée et que les coefficients ainsi calculés soient peu représentatifs de l’activité habituelle de l’entreprise. b)

Les coefficients saisonniers moyens : Période Année N Année N+1 moyenne Jan. Fév. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Dec. Total

Coefficients saisonniers moyens

20

23

21,5

0,6143

22

25

23,5

0,6714

21

22

21,5

0,6143

18

20

19

0,5429

30

32

31

0,8857

28

28

28

0,8000

25

26

25,5

0,7286

32

35

33,5

0,9571

24

28

26

0,7429

32

40

36

1,0286

62

75

68,5

1,9571

80

92

86

2,4571

394

446

35

12

Moyenne générale mensuelle = chiffre d’affaires total / nombre de mois = 840/(2*12) = 35 Moyenne période : janvier : (20 + 23)/2 = 21.5 Coefficient saisonnier de janvier : 21.5/35 = 0.614 Remarque : on constate que le coefficient saisonnier simple exprimé en pourcentage est égal au coefficient saisonnier moyen divisé par 12. Ainsi, par exemple, pour janvier : 0,614/12 = 0,0512 ; soit 5.12%. Interprétation : les coefficients les plus élevés sont constatés pour les périodes de plus fortes activités. L’activité de décembre représente, à elle seule, plus de 20% du chiffre d’affaires annuel première méthode) ou encore le chiffre d’affaires de décembre représente 2.46 fois le chiffre d’affaires mensuel moyen réalisé (deuxième méthode). On vérifie également qu’au mois d’avril, l’activité est la plus réduite : les coefficients saisonnier est en effet le plus faible pour ce mois là (4.52% de l’activité totale selon la méthode 1. Bien que dans ces deux approches, les coefficients saisonniers n’ont pas la même valeur, lors de leur utilisation, on obtient des résultats identiques.

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I.2.1.2.2. Coefficients saisonniers et prévisions des ventes A partir d’une prévision annuelle, on peut déterminer les chiffres d’affaires par périodes (mensuelles ou trimestrielles) en appliquant les coefficients saisonniers. Supposons dans notre exemple que l’entreprise retienne pour l’année N+2 une prévision de chiffre d’affaires de 500 000 DH. Calculons selon l’une et l’autre méthode énoncée ci-dessus les prévisions de chiffre d’affaires mensuelles : Méthode Coefficients saisonniers moyens

Méthode Coefficients saisonniers simples Périodes

Coefficients saisonniers en %

Jan.

5,12

25,6

0,6143

25,60

Fév.

5,6

28

0,6714

27,98

Mar.

5,12

25,6

0,6143

25,60

Avr.

4,52

22,6

0,5429

22,62

Mai

7,38

36,9

0,8857

36,90

Juin

6,67

33,35

0,8

33,33

Juil.

6,07

30,35

0,7286

30,36

Août

7,98

39,9

0,9571

39,88

Sept.

6,19

30,95

0,7429

30,95

Oct.

8,57

42,85

1,0286

42,86

Nov.

16,31

81,55

1,9571

81,55

Dec.

20,48

102,4

2,4571

102,38

Total

100

12

500,00

Chiffre d’affaires (en 1000 DH)

500

Coefficients saisonniers moyens

Chiffre d’affaires (en 1000 DH)

CA janvier = 500 * 5.12% = 25.60 CA janvier = (500/12) * 0.614 = 25.58 On vérifie que le total du chiffre d’affaires est égal à 500 000 DH On remarque que les prévisions de chiffres d’affaires sont légèrement différentes selon qu’on utilise l’une ou l’autre méthode. Ces écarts sont dus aux arrondis retenus dans les calculs. I.3. Confection du budget des ventes La prévision des ventes peut être faite en faisant appel aux différentes méthodes de prévision étudiées, méthodes d’extrapolation qui prolonge l’évolution du passé dans le future (futur proche), et suppose la stabilité économique, d’autres incidences auront pour effet la diminution de la demande ou des prix non pas été prise en considération dans les différentes méthodes le budget global des ventes peut être découpé en plusieurs budgets si les ventes ont été ventilées comme suit : - ventilation chronologique : - ventilation géographique - ventilation par produit - ventilations par canal de distribution

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Exemple de confection de budget des ventes Une entreprise fabrique 2 produits A et B. ses prévisions pour le premier trimestre sont : - produit A 300 000 articles prix prévisionnel 43 dh l’unité - produit B 150 000 articles prix prévisionnel 85 dh l’unité Ses ventes sont ventilées comme suit : Produit

janvier

février

mars

A

15%

15%

70%

B

60%

20%

20%

Budget des ventes (H.T) Produit A Mois

Quantité

P.U prévisionnel

Montant

CA prévisionnel

TVA 20%

Janvier

45 000

43

1 935 000

387 000

2 322 000

Février

45 000

43

1 935 000

387 000

2 322 000

Mars

210 000

43

9 030 000

1 860 00

10 836 000

Total

300 000

12 900 000

2 580 000

15 480 000

TVA 20%

CA prévisionnel

Produit B Mois

Quantité

P.U prévisionnel

Montant

Janvier

90 000

85

7 650 000

1 530 000

9 180 000

Février

30 000

85

2 550 000

510 000

3 060 000

Mars

30 000

85

2 550 000

510 000

3 060 000

Total

150 000

12 750 000

2 550 000

15 300 000

Exercice Ventilation géographique Une entreprise fabrique un seul produit qu’elle commercialise dans deux régions. La région du nord et la région du sud. Le prix prévisionnel est identique dans les 2 régions. Sur le nord

16

Sur le sud

total

Q

CA

Q

CA

Q

CA

1 er trimestre

800

16 000

1000

20 000

1800

36 000

2éme trimestre

700

14 000

1200

24 000

1900

38 000

3éme trimestre

1000

20 000

1400

28 000

2400

48 000

4éme trimestre

900

18 000

1000

20 000

1900

38 000

Total

3400

4600

92 000

8000

160 000

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Les ventes de l’année suivante (N + 1) sont comme suit : (selon les prévisions) nord

Sud

1 er trimestre

600 Kg

800 Kg

2éme trimestre

400 Kg

900 Kg

3éme trimestre

800 Kg

1100 Kg

4éme trimestre

800 Kg

1000 Kg

Le prix de vente est 20 DH (H.T) Budget des ventes prévisionnelles (N + 1) (Et programme des ventes) Sur le nord Q

Sur le sud

CA

Q

total CA

Q

CA

1 er trimestre

600

12 000

800

16 000

1400

28 000

2éme trimestre

400

8 000

900

18 000

1300

26 000

3éme trimestre

800

16 000

1100

22 000

1900

38 000

4éme trimestre

800

16 000

1000

20 000

1800

36 000

2600

52 000

3800

76 000

6400

130 000

Total

Exercice : reprendre les mêmes données et ajouter la TVA 20%. II. Le budget d’approvisionnement Le budget d’approvisionnement permet de s’assurer que les matières nécessaires à la production seront disponibles en quantités suffisantes, pour qu’elle ne soit pas perturbée depuis quelques temps, deux conceptions semblent s’opposer. La méthode classique soutient que le délai d’approvisionnement- fournisseurs, le temps de transport, les goulots d’étranglements dans une chaîne de fabrication, la production de pièces intermédiaires, le rythme différent des fabrications et des ventes. Obligent à la constitution des stocks. La méthode dite « juste à temps » soutient qu’un stock n’est pas nécessaire puisqu’il est source de financement. II.1. Les éléments du budget des approvisionnements - le budget des achats de matières premières est établi d’après le budget de production : - les quantités sont issues des nomenclatures techniques, - le prix d’achat est déterminé à partir de la politique des prix de vente probable des fournisseurs : - le budget d’approvisionnement doit tenir compte des : - coûts du transport - coût de fonctionnement des services achats - autres charges d’approvisionnement - la prise en compte des niveaux de stock moyen et des délais de livraison est indispensable pour une meilleure prévision des commandes d’achat. 17

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II.2. Confection du budget II.2.a.

Gestion des stocks :

1- Gestion de stock Il est bon de rappeler que d’abord le rôle de la fonction approvisionnement est de fournir les matières premières et composantes en quantités suffisantes au moment voulu et au coût le plus bas possible. Aussi, faut –il se rappeler que constituer un stock entraîne des coûts dont la minimisation doit être un objectif important de la fonction approvisionnement. Principaux coûts engendrés par les stocks Coûtes liés à la commande : Passer une commande crée des charges 

Frais courrier, télex,….

 

Suivi des commandes particulières (contrôles chez les fournisseurs). Frais de réception des commandes (vérification, contrôle qualité, création et circulation des documents aux intéressés). L’ensemble de ces charges forme le coût d’obtention des commandes. Coûtes liées à la possession du stock Posséder un stock entraîne deux conséquences : il faut le loger et le financer Ces deux obligations génèrent des charges :  

Loyer des entrepôts, les assurances, le gardiennage, suivi administratif, Le coût financier : qui est constitué par le coût des ressources nécessaires au financement du BFR généré par l’existence du stock.  Le coût d’opportunité gain dont l’entreprise se prive en affectant des ressources au financement du stock au lieu de les placer sur le marché financier. L’ensemble de ces coûts forme le coût de possession du stock qui s’exprime comme un taux annuel de possession appliqué sur la valeur du stock moyen.  Coûts liés à l’insuffisance des stocks : Il s’agit de l’ensemble des frais résultants du manque de disponibilité d’un article, exemple coûts des pénalités prévues dans les contrats d’approvisionnement). La majeure partie de ces coûts correspond à un coût d’opportunité dont l’évaluation dépend en partie des conséquences de cette pénurie : ventes différées, ventes perdues avec ou sans perte de clientèle, arrêt de production. L’ensemble de tous ces coûts constitue le coût de gestion du stock, en lui ajoutant le coût d’achat des articles, on obtient le coût du stock.

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Coût de gestion du stock

Coût d’obtention des commandes Coût de possession des stocks

Coût du stock Coût d’achat des articles stockés

Coût de pénurie

2-Méthode de gestion des stocks : Une bonne gestion de stock passe tout d’abord par la connaissance et le maîtrise de :   

Cadence d’approvisionnement ; Délais de livraisons des fournisseurs ; Niveau de sécurité pour limiter les risques de rupture de stocks.

Ces éléments sont à la base des modèles de gestion de stock qui s’appuient tous sur un raisonnement connu sous le nom de modèle de « WILSON ». a- Définition Avant d’entraimer l’étude du modèle de gestion de stock « WILSON », il est bon de rappeler quelques définitions. Stock actif (SA) C’est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui est consommée. Stocks de sécurité (SS) Le SS est un volant de stock qui a deux buts : Faire face à une accélération de la consommation pendant le délai de réapprovisionnement ; Faire face à un allongement du délai de livraison Stock de réapprovisionnement (SR) Le SR est le niveau de stock qui entraîne le déclenchement de la commande. Il inclut bien entendu le stock de sécurité. b) Modèle de WILSON Les objectifs du modèle de WILSON sont de minimiser le coût global (coût de gestion) pour chaque article acheté, et de trouver le nombre optimum d’approvisionnement dans une année (a quantité économique). Cela suppose : la régularité des ventes ou des consommations et l’unicité des tarifs fournisseurs. Formation du modèle : Soient : Consommation annuelle en quantité F = coût obtention d’une commande T= taux de possession de stock par an P= coût d’un article stocké

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N= nombre de commande N = C/Q Q = quantité économique  Le coût d’obtention des commandes (noté K1) K1 = f x N et comme N/C/ Q K1 = f X C/Q  Le coût de possession de stock (K2) Supposons que le stock moyen K2 + Q /2 x P x t 

Le coût de gestion s’écrit alors

K = K1 + K2 K = (f x C/Q) + (Q/ 2 x P xt) Solution du modèle Le coût de gestion K est minimum pour une valeur de Q. notée Q* est égal à :

Connaissant la consommation annuelle, la cadence d’approvisionnement optimale N * est égale à : Coût de passation =coût de possession. Exemple d’application Soient pour un article : P= coût unitaire d’achat : 12 Dhs C = quantité à réapprovisionner (consommation) : 1600 Dhs F= coût d’une commande : 150 Dhs T= taux moyen des frais de stockage : 0,25 Dhs 

Calcul de la quantité économique de commande

La dépense totale annuelle d’approvisionnement c’est à dire le coût de gestion global s’écrit :

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Il faudra donc commander 400 articles Calcul du nombre annuel de commandes Calcul du nombre annuel

Donc : la période de réapprovisionnement séparant deux commandes sera

II.3. Budget des approvisionnements Il est rappelé que les modèles de gestion de stock permettent selon les cas de déterminer les paramètres nécessaires à la gestion des stocks : • la cadence d’approvisionnement • le niveau de déclenchement de la commande •

le niveau de stock de sécurité

A partir de là, il est possible de budgétiser les approvisionnements. II.3.a. La budgétisation des approvisionnements : Cette budgétisation fait apparaître dans le temps l’échelonnement des prévisions en termes de  commandes (enregistrements)  livraisons  consommation  niveau de stock Dans la pratique, ce travail est fait sous deux formes :  en quantité : le budget offre dans ce cas là au service approvisionnements, la possibilité de contrôler son suivi (c’est à dire du budget).  En valeur : les quantités budgétisées sont valorisées par un coût unitaire standard. Cette valorisation est d’une grande utilité dans le mesure où elle permet d’élaborer le budget global, le budget de trésorerie ainsi que les états de synthèse prévisionnels. Il est vrai que le service approvisionnements dispose de toutes les informations qui lui sont nécessaires pour bâtir ses prévisions. Ces informations lui parviennent sous forme de budget élaborée par les services commerciaux et / ou services de production. Il lui appartient donc d’harmoniser entre ces informations et les outils de gestion de stock (module évoqué ci dessus) afin l’élaborer ses prévisions de stock. II.3.b. La budgétisation par quantités constantes a- principe Cette méthode consiste à lancer des commandes à quantité fixe selon la formule de WILSON) selon des périodes variables.

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b- périodicités Ces périodicités dépendent du niveau de réapprovisionnement égal au stock augmenté de la consommation moyenne pendant le délai de réapprovisionnement. c- calcul de la périodicité N = niveau de réapprovisionnement N = S + stock + (d x m) S = stock de sécurité D = délai d’approvisionnement exprimé en mois. M= moyenne des sorties mensuelles ⇒ Quand le disponible atteint le niveau de réapprovisionnement, on lance la commande. Avantage de la méthode :  

Permet de réduire le stock Méthode de calcul simple

Inconvénients ƒ le mode de renouvellement basé sur le stock de sécurité peut se révéler dangereux dans la mesure où l’entreprise ne maîtrise pas le délai de livraison.  Nécessite un contrôle fréquent du disponible  Ne décèle pas automatiquement le ralentissement des sorties. II.3.c. La budgétisation par périodes constantes Cette méthode s’oppose totalement à la première dans le sens où les quantités commandées sont variables et les périodes fixes. a- principes  Quantités commandées variables  Périodicités fixes b- la quantité commandée doit égale aux La quantité commandée doit augmenter le stock disponible afin qu’il satisfasse les sorties de la prochaine période tout en préservant le stock de sécurité ; La quantité commandée doit égale aux sorties pendant le délai d’approvisionnement et pendant le laps de temps séparant deux commandes (t’) augmentées du stock de sécurité et diminuées du stock disponible (D) Q= quantité commandé D = délai d’approvisionnement T = laps de temps entre deux commandes M= moyenne des sorties mensuelles D= stock disponibles Q= (d+ t) x (m – d)

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Avantage de la méthode  Dispense le suivi de stock en permanence et réduit le travail administratif,  Décèle plus facilement les variations de sorties  Facilite le regroupement des commandes. Inconvénients de la méthode  Immobilise des stocks et par conséquent des capitaux plus importants :  Le fais de ne pas réviser souvent le stock risque de créer des ruptures de stock plus fréquentes. II.4. Le programme et le budget d’approvisionnement Afin que les ateliers puissent disposer des matières et fournitures nécessaires lorsqu’ils en auront besoin, il convient d’établir le programme des approvisionnements ainsi que le budget correspondant. Pour passer du programme de production au programme des approvisionnements, il convient de fixer préalablement une norme de stockage au niveau des matières et de prévoir le stock de départ. Stock initial Programme de production

Consommations de matières

Programme des approvisionnements

Stock initial La construction du programme d’approvisionnement, à partir des prévisions de consommations de matières résultat du programme de production est alors purement mécanique. II.5. Confection du budget des approvisionnements II.5.a. Remarques préliminaires 1- concernant la valorisation des programmes : Cette valorisation qui se fait au coût d’achat préétabli, ne donne lieu à aucune difficulté c’est la raison pour laquelle nous raisonnerons pour simplifier l’exposé, uniquement sur des quantités programmées. 2- concernant la décomposition du budget des achats : a- le point de départ du raisonnement en la matière est le niveau d es consommations. b- compte tenu des existants et des consommations, il convient ensuite de déterminer les quantités à recevoir (livraisons) et les stocks en résultant, c- enfin compte tenu des délais d’approvisionnement, il convient de déterminer les dates de commandes.

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3- concernant les différents types de réapprovisionnement en fonction des caractéristiques des consommations : a- lorsque les consommations sont régulières, les approvisionnements sont également réguliers du point de vue quantitatif et du point de vue chronologique. b- lorsque les consommations sont irrégulières, il convient de calculer néanmoins les quantités à commander et d’en déduire le nombre idéal de commandes à effectuer durant la période ainsi que le délai séparant deux livraisons, qui sont les plus souvent pratiquées :  Livraisons de quantités égales effectuées à des dates espacées de façon irrégulières ; 

Livraisons de quantité inégales effectuées à des dates espacées de façon régulières.

Exercice : Une entreprise « X » consomme de façon régulière en une année (360 jours), 360 lors de matières premières. Le réapprovisionnement s’effectuer à intervalles de temps égaux, le coût de passation d’une commande est de 405 Dhs et celui lui stockage par lot et par unité de temps (jour) est de 0,1 Dhs. Quel est le nombre de lots à commander pour que le coût total de l’approvisionnement annuel soit minimum ? Solution Coût minimum de l’approvisionnement (annuel).

Le nombre de commandes à effectuer dans l ‘année est de

Le délai séparant deux commandes est de :

:

jours (3 mois).

III. Le budget de production : La première étape dans l’établissement d’un plan de production est de déterminer la quantité à produire. Le budget des matières premières, le budget de main d’œuvre directe et le budget des frais généraux de production sont tous dérivés du budget de production. L’ensemble de ces budgets constituent le budget de production. Les dirigeants intègrent les niveaux des stocks actuel et prévu et les prévisions des ventes au budget des matières premières. Les budgets mensuels des matières premières reflètent le calendrier des ventes et le délai entre la commande et la réception de ces matières premières. Dans un souci de simplifier l’élaboration du budget de production on va le répartir en trois sous budget. - budget de matière première - budget de main-d’œuvre directe - budget des frais généraux de production

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Le budget de production est établi en fonction du budget de ventes, la prévision des produits à fabriquer est justifiée par les quantités à vendre ou à stocker (selon la politique et la gestion de l’entreprise). Une fois déterminer les ventes on détermine les quantités à produire, les ateliers qui vont réaliser cette production (afin d’éviter le goulots d’étranglement) et donc la quantité de matières à consommer et l’effectifs des salariés et le nombre d’heures de travail. III.1.

Le budget des matières premières

Exemple Prenons le cas d’une entreprise qui produit 2 produit A et B, les prévisions des ventes pour l’année N + 1 sont : Pour le produit A trimestre 1

2

3

4

Total / an

Ventes prévisionnelles

2000

2100

2200

2100

8400

Objectif de stock final

300

200

300

250

1050

Prévision de stock initial

400

500

500

400

1800

Production prévisionnelle

1900

1800

2000

1950

7650

Pour le produit B trimestre 1

2

3

4

Total / an

Ventes prévisionnelles

1500

1700

1800

1600

66000

Objectif de stock final

200

300

300

200

1000

Prévision de stock initial

200

300

300

300

1100

Production prévisionnelle

1500

1700

1800

1500

6500

Connaissance les quantités à produire et l’absorption de matières premières pas produite et le prix d’achat par unité de matière première in détermine le budget de matière première. Reprenons l’exemple précédent Si on considère que la fabrication d’une unité de produit A nécessaire 1 Kg de matière première à 15 dh et qu’une unité de B nécessaire 0.5 Kg à 35 dh le Kg, il ressort.

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Trimestres

Production A

Quantité de MP en Kg

Prix U

Total

1

1900

1

15

28500

2

1800

1

15

27000

3

2000

1

15

30000

4

1950

1

15

29250

Total

7650

1

15

114750

Trimestres

Production B

Quantité de MP en Kg

Prix U

Total

1

1500

0,5

35

26250

2

1700

0,5

35

29750

3

1800

0,5

35

31500

4

1600

0,5

35

28000

Total

6600

0,5

35

115500

III.2.

Le budget de la main d’œuvre :

La prévision des salaires est une tâche très compliquée, le responsable des ressources humaine doit déterminer : - l’augmentation des salaires suivant chaque contrat (primes d’ancienneté, taux de salaire etc. - les nouveaux recrutements (augmentation des effectifs). - Les démissions - Les retraités etc.… Pour plier à ces problèmes on se base sur les anciens salaires et on tenant compte des charges sociales, des autres charges sociales patronales (assurance maladie, cotisation à la retraite). III.2.a. Le coût de la main d’œuvre par unité fabriqué Le stagiaire a déjà étudié les différentes charges analytiques, et prévisionnelles, il est capable de déterminer le coût par unité d’œuvre fabriqué. Reprenons l’exemple précédent Considérons que - le coût de l’heure de production par unité est de 55 dh - une unité de A nécessaire 1 h - une unité de B nécessite 1h et 30 mm

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III.2.b. Le budget de la main d’œuvre Le budget de main d’œuvre se présente comme suit : H de production

Coût par H

coût par H

U produites

Coût total

A

1

55

55

7650

420 750

B

1.50

55

82.50

6500

536 250

total

957 000

III.3.

Le budget des autres charges

Dans le coût de production on distingue entre : -

charges directes qui sont directement imputable aux produits, les matières premières et la main –d’œuvre directe.

-

Charges indirectes qui sont indirectement imputable aux produits et qui nécessitent généralement des calculs et des méthodes de répartition avant leurs imputations

- Energie électricité, charbon, fuel etc…. - Petit outillage Les prévisions des charges indirectes de production demandent donc préalablement une dissociation entre charge fixe et charge fixe et charges variables. Le budget = charges fixes + charges variables par unité de production Reprenons l’exemple précédent et considérons que les charges variables sont comme suit : -frais généraux de production s’élèvent à 30 dh par unité produite.

Budget de production du produit A Production

Trimestres

Total

1

2

3

4

-matières premières

28500

27000

30000

29250

114750

- mains d’œuvre directes

104500

99000

110000

107250

420750

57000

54000

60000

58500

229500

1900000

180000

200000

195000

765000

Charges directes

Charges indirectes -frais généraux de production -entretien Coût de production

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Budget de production du produit B Production

Trimestres

Total

1

2

3

4

-matières premières

26250

29750

31500

28000

115500

- mains d’œuvre directes

123750

140250

148500

132000

544500

45000

51000

54000

48000

198000

195000

221000

234000

208000

858000

Charges directes

Charges indirectes -frais généraux de production -entretien Coût de production

Budget de production global Trimestres

Total

1

2

3

4

Produit A

190000

180000

200000

195000

765000

Produit B

1950000

221000

234000

208000

858000

total

385000

401000

434000

403000

1623000

IV. Le budget d’investissement : Le budget d’investissement est un élément constitutif du budget financier. Chacun des éléments du budget a un rôle précis dans l’élaboration d’une planification et d’un contrôle efficace des activités opérationnelles. Le budget de trésorerie et le budget d’investissement son les plus importants. La décision d’investissement est d’une importance capitale dans le mesure où - elle engage l’avenir de l’entreprise - elle a des effets difficilement réversibles - elle véhicule le progrès techniques et la productivité de l’entreprise L’entreprise est généralement en situation de rationnement de capital, autrement dit tous les investissement réalisable sont contraint par l’enveloppe budgétaire disponible imposant à l’entreprise des choix d’investissement et des sélections des différents projet et les moyens de leurs financement. La théorie économique classique retient quatre méthodes d’appréciation de la rentabilité d’un investissement : - la valeur actuelle nette (VAN) - le taux interne de rentabilité (TIR) - le délai de récupération du capital investi - l’indice de profitabilité (IP)

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IV.1.

La valeur actuelle nette (VAN)

Cette méthode consiste à rapprocher la dépense d’investissement engagée aux cash flow dégagés pendant la durée de vie du projet il y’a lieu d’actualisé les cash flow avec le même taux d’actualisation de l’investissement. VAN = Cash flow *- dépense initiale Le cash flow signifie les flux de trésorerie le cash flow serait alors Cash flow= flux de trésorerie = encaissements (recettes)- décaissements (dépenses). Exemple : Un investissement de 150 000 dh procure des recettes de 50 000 dh par an le taux d’actualisation est de 15% calculer la VAN Les recettes étant constantes il suffit de multiplier par le coefficient

Utilisez les tables financières La valeur actuelle nette étant positive, l’investissement est rentable s’il y a lieu de choisir entre plusieurs projets d’investissement, le choix serait celui pour lequel la VAN est la plus grande. Calcul de la VAN avec des cash flow variables dans le temps Exemple : 1

2

3

4

5

Cash flow

40 000

70 000

70 000

50 000

60 000

Cash flow actualisé

36 697

123137

177190

161 986

233379

VAN = (36 697 + 123 137 190+ 161 986+ 233 379)-150 000= 582 389 IV.2.

Le taux interne de rentabilité

Le TIR est le taux qui réalise l’égalité entre l’investissement et les cash flow annuels actualisés autrement dit c’est le taux qui correspond à une VAN nulle. Reprenons l’exemple précédent :

Par simple lecture de la table financière on détermine le taux i = 20% Si le taux n’est pas tablé on le détermine par interpolation

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IV.3. l’indice de profitabilité Lorsque le décideur d’investissement est confronté au choix de plusieurs projet qui ne donne pas l’avantage de l’un par rapport à l’autre il est très utile de déterminer l’indice de profitabilité afin de permettre un choix plus judicieux, le projet le plus rentable est celui qui à une indice le plus élevé. L’indice de profitabilité permet d’exprimer la VAN par rapport à la dépense d’investissement et donc d’exprimer la VAN en terme de taux.

IV.4.

Le délai de récupération du capital investi

C’est le délai au bout du quel les cash flow dégagés permettent de récupérer le capital investi autrement dit le projet qui a le délai le plus court est celui qui doit être retenu. Exemple - le coût de l’investissement 150 000 - cash flow 50 000 - projet B - le coût de l’investissement 350 000 - cash flow 75 000 le projet à retenir est : Projet A 150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000 délai de récupération = 3 ans Projet B - 325 000= 75 000 +coût de l’investissement 350 000 - cash flow 75 000 Le projet à retenir est : Projet A 150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000 délai de récupération = 3 ans Projet B 325 000= 75 000 + 75 000 + 75 000 + 75 000 +25 000/12 Délai de récupération = 4ans e t 4 mois Le choix porte sur le projet « A » IV.5.

Le choix de financement de l’investissement

Après une étude du différent projet d’investissement l’investisseur se confrontera au choix du moyen de financement - financement par ses fonds propres (autofinancement) - financement par emprunt - financement par leasing 30

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IV.5.a. L’autofinancement D’une manière générale, la détermination des futures ressources propres à l’entreprise sera fondé sur la rentabilité des anciens et nouveaux investissements les moyens de financement doivent être exprimés en disponibilité de trésorerie, et dans une large mesure basé l’autofinancement net : le résultat non distribué augmenté des amortissements. Exemple1 Une entreprise industrielle envisage d’acquérir une machine pour 1000 dh. Les marges espérées avant amortissements et charges financières sont de 593 dh, et 594 pour les trois premières années. Les dirigeants hésitent entre deux modes de financement : -soit par des fonds propres - soit par emprunt de 600 dh au taux de 10% et le solde par des fonds propres Quel est le mode de financement à conseiller aux dirigeants. IV.5.b. Financement par des fonds propres Cash flow prévisionnels

Marges

593

Cash flow 2 593

-dotations d’exploitation aux amortissements

333

333

333

= Résultat d’exploitation

260

260

260

- Impôt sur les résultats

130

130

130

= Résultats nets

130

130

130

aux 333

333

333

463

643

643

éléments

+

Dotations

d’exploitation

1

3 593

amortissements = Cash flow Calculons le TIR

La table financier (table 4) donne i= 18,50% Donc le TIR = 18,50% Les dirigeants de l’entreprise vont investir 1000 dh qui leur rapportent 18,50% pendant 3ans.

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IV.5.c. Financement par emprunt 600 dh et par fond propre 400 dh Le tableau de l’amortissement de l’emprunt. année

Capital restant dû

intérêts

remboursement

Annuité

1

600

60

200

260

2

400

40

200

240

3

200

20

200

220

120

600

720

Cash flow prévisionnels éléments

Cash flow 1

2

3

Marges

593

593

594

-dotations d’exploitation aux

333

333

333

amortissements charges financières

60

40

20

= Résultat d’exploitation

200

- Impôt sur les résultats

70

= Résultats nets

130 aux 333

333

334

200

200

200

263

273

290

+

Dotations

d’exploitation

amortissements - Remboursement de l’emprunt = Cash flow

Le taux interne de rentabilité des capitaux propres investis -1 -2 -3 400 = 263 (1 + i) +273 (1 + i) +290 (1+ i) Les cash flow n’étant pas constant, on doit cherché le taux (i) par itération on prend les différents taux pour déterminer le taux le plus proche Cash flow

1,46%

1,42%

1,4625%

1,46527%

1.46275%

263

180.13

179.89

179.82

179.80

179.79

273

128.07

127.72

127.63

127.60

127.59

290

93.18

92.80

92.70

92.67

92.65

totaux

401.38

400.41

400.15

400.07

400.03

Le taux interne de rentabilité financière des 400 dh investi par l’entreprise est de 46.275%. Le taux de rentabilité du deuxième mode de financement 46.275% étant le plus élevé donne l’avantage à l’emprunt de 600et de compléter par les fonds propres 400.

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IV.5.d. Financement par leasing ou crédit- bail Le crédit bail, comme son nom l’indique s’apparente à la fois à une opération de financement et à une opération de location. Grâce à cette formule, les entreprises peuvent disposer de matériels et mobilier préalablement choisis, sans avoir à débourser les sommes nécessaires à leurs acquisitions. Les sociétés de crédit bail se chargent à cet égard de l’achat des équipements à leur place dans le but de les louer. Cette technique présente l’avantage d’éviter à un promoteur de consacrer une part très importante de ses capitaux en investissement d’équipement, en lui permettant, de renforcer les moyens de développement de l’entreprise. Exercice d’application La société procède à l’étude du financement d’un investissement - valeur du matériel 600 000 dh HT - la marge de structures hors frais d’investissement (hors charges financières et hors amortissement) 1 200 000dh - progression de l’EBE de 10% par an Les dirigeants de la société envisagent un investissement par crédit bail d’une durée de cinq ans dont ses caractéristiques sont les suivantes : - loyer HT de la 1ere année 42.32% - loyer HT de la 2eme année 32.36% - loyer HT de la 1ere année 24.20% - loyer HT de la 1ere année 16.80% - loyer HT de la 1ere année 11.96% - loyer HT de la 1ere année 42.32% La valeur résiduelle 2% de la valeur d’accusation amortissable en un an les loyers sont payables au terme de chaque année.

Solution L’évolution de l’EBE est présente dans le tableau suivant : 1

2

3

4

5

6

300 000

330 000

363 300

400 000

440 000

484 000

Le loyer du matériel

33

1

2

3

4

5

6

253 920

194 160

145 200

100 800

71 760

-

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Calcul des flux nets de trésorerie : 1

2

3

4

5

6

EBE

300 000

330 000

363 000

400 000

440 000

484 000

Crédit bail

253 920

164 160

145 200

100 800

71 760

Amortissement

12 000

Résultat

46 080

135 840

217 800

299 200

368 240

472 000

Impot/ résultat

23 040

67 920

108 900

149 600

184 120

236 000

MAB

23 040

67 920

108 900

149 600

184 120

248 000

Valeur de rachat Flux nets

12 000 23 040

67 920

108 900

149 600

172 120

248 000

Ceci correspondant à un taux de 11.7% Le taux interne de rentabilité financière de 600 000 investi par l’entreprise en mode de crédit bail est de 11.7% . V. Le budget de trésorerie Le budget de trésorerie est l’un des éléments le plus important des budgets déjà étudies. En l’établissant les dirigeant de l’entreprise ont un outil qui leur permet de faire face à des situations d’excédent ou de besoin de liquidité afin d’être en mesure de remédier à une situation d’excès par un placement rentable à court terme ou dans le cas échéant permet de prévoir à l’avance les moyens de financement nécessaires au temps opportun et au moindre coût le budget de trésorerie est le dernier maillon du processeurs budgétaire dans la mesure où il transforme les charges et les produits en terme monétaires (encaissement et décaissement) le budget de trésorerie répond à deux impératifs. -s’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissement et décaissement.

- connaître le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de disponible, tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel. V.1. L’élaboration du budget de trésorerie Avant l’élaboration du budget général de trésorerie, il est préférable d’élaborer des sous budget de trésorerie ; budget des encaissement budget de la TVA et budget des décaissements. V.1.a. L’élaboration du budget des encaissements : il s’agit des recettes de l’entreprise échelonne dans le temps, qu’elle soient des ventes, des autres produits d’exploitation, financière ou non courrant que l’entreprise envisage d’encaisser le budget des encaissement comprend deux volet : - TVA collectée - La partie base du tableau tient compte du décalage d’encaissement introduites par les modes de règlement en plus des créances figurant au bilan de l’année précédente.

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Exemple : Soit le budget des ventes du premier semestre de l’année N mois

jan

fév

mars

avril

mai

juin

Total

Quantité

200

500

250

750

250

350

PU

200

200

200

200

200

200

Ca (HT)

40000

100000

50000

150000

50000

70000

460000

Tva 20%

8000

20000

10000

30000

10000

14000

92000

CA (TTC)

48000

120000

60000

18000

60000

84000

552000

Les règlements des clients : Les ventes sont encaissées 50% au comptant le reste à 30 jours. Le budget des encaissements se présente comme suit : mois

jan

fév

mars

avril

mai

juin

Total

Ventes (HT)

40 000

100 000

50 000

150 000

50 000

70 000

460 000

TVA collectée

8 000

20 000

10 000

30 000

10 000

14 000

92 000

C.A (TTC)

48 000

120 000

120 000

180 000

60 000

84 000

552 000

Créance (bilan)

46 000

Encaissement comptant

24 000

60 000

30 000

90 000

30 000

42 000

24 000

60 000

30 000

90 000

30 000

42 000

84 000

90 000

120 000

120 000

72 000

42 000

Encaissement à 30 j Encaissement du mois

70 000

V.1.b. Le budget des charges Il regroupe toutes les charges de l’entreprise : achats des marchandises, des matières premières les charges du personnel, les charges financières et les autres charges dans le souci de simplifier l’élaboration du budget de décaissement, le budget doit être réaliser après avoir élaborer le budget de la TVA. V.1.c. Le budget de la TVA Ce budget permet le calcul du décaissement de TVA selon les règles en vigueur. TVA due = TVA facturées- TVA récup sur les immob- TVA récup sur les charges- crédit de TVA Du mois M du mois M du mois M du mois M-1

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Exemple : Soit le budget de production de la société du premier semestre suivant : jan

fév

mars

avril

40 000

32 000

44 000

48 000 20 000

24 000

2087 000

Main d’œuvre directes

4 000

3 000

4 200

4 400

3 000

3 000

21 600

Charges sociales

2 000

1 500

2 100

2 200

1 500

1 500

10 800

Charges indirectes Entretien

1 000

500

1 000

2 000

500

200

5 200

Assurances

3 000

3000

3 000

3 000

3 000

3 000

18 000

Charges divers

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

6 000

Amortissement

3 000

3 000

3 000

3 000

3 000

3 000

18 000

Total / mois

54 000

44 000

58 300

63 600 32 000

35 700

287 600

Charge directes Consommation matières

de

mai

juin

Total

V.1.d.Le budget des achats : Matières premières jan

fév

mars

avril

mai

juin

Stock debut

22380

12380

20380

26380

28380

8380

+ livraison

30000

40000

50000

50000

- consommation

4000

32000

44000

48000

= stock fin

12380

20380

26380

28380

Total semestre

30000

200000

20000

24000

208000

8380

14380

V.1.e. Le budget des services fonctionnels jan

fév

mars

avril

mai

juin

Total semestre

Salaires

15000

15000

15000

15000

15000

15000

90000

Charges sociales

7500

75000

7500

75000

7500

7500

45000

Charges de gestion

2000

3000

1000

2000

2000

800

93000

Total / mois

24500

25500

23000

24500

24500

233000

144300

Renseignement divers -règlement des fournisseurs les fournisseurs de matières premières sont règles à 30 jours fin de mois, les autres fournisseurs sont réglés au comptant. -TVA le taux de TVA est de 20 % pour toutes les charges, l’entreprises est soumise au régime d’encaissement et elle est payable le 25 du mois. - les autres charges - les primes d’assurance sont payable en mois de mars en totalité et s’élèvent à 36000 dh 36

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-

les salaires sont payés fin de mois les charges sociales sont payées le mois suivant le compte fournisseur présent un SC d e24000 au bilan de N-1 le compte CBSS présente un SC de 9500 le compte caisse présente un SD de 11440

Solution Il faut au préalable déterminer les décaissements puisque la TVA à récupérer est décalé d’un mois de la TVA facturée. Budget des décaissements des achats de MP. jan

fév

mars

avril

mai

juin

Achats de MP

30000

40000

50000

50000

30000

TVA 20%

6000

8000

10000

10000

6000

Achats TTC

36000

48000

60000

60000

36000

Règlement Bilan

24000

Achat

36000

48000

60000

TVA Récup

4000

6000

8000

bilan

36000 10000

6000

Budget des décaissements des charges jan

fév

mars

AVRIL

mai

juin

Les autres charges

30000

3500

2500

3000

3500

20000

TVA 20%

6000

700

500

600

700

400

TTC

36000

4200

3000

3600

4200

2400

Règlement

3600

4200

3000

3600

4200

2400

600

700

500

600

700

TVA à récupérer

bilan

400

Les autres charges : il s’agit de l’entretien, des charges diverses et charges de gestion Budget de la TVA

TVA facturée

jan

fév

mars

AVRIL

mai

juin

12000

14000

15000

20000

20000

12000

4600

6700

8500

10600

10700

TVA Récupérable Crédit de TVA

0

0

0

0

0

0

TVA Due

12000

9400

8300

11500

9400

1300

12000

9400

8300

11500

9400

TVA à payer

37

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bilan

1300

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Budget des décaissements : Elément

jan

Bilan (n-1)

24000

Achat de MP

fév

mars

AVRIL

mai

36000

48000

60000

60000

juin

bilan

36000

Autres charges

3600

4200

3000

3600

4200

2400

Rémunération

19000

18000

19200

19400

18000

180000

95000

9500

9000

9600

9700

9000

9000

personnel Charges sociales Assurances

36000

TVA due

12000

9400

8300

11500

94000

7900

79700

124600

100900

103400

38800

52900

jan

fév

mars

AVRIL

mai

juin

bilan

11440

27340

31640

- 2960

17040

33640

66840

Les encaissements

72000

84000

90000

120000

120000

72000

42000

Les décaissements

56100

79700

124600

100900

103400

68800

46300

Soldes

27340

31640

-2960

17040

33640

66840

total

56100

Le budget de trésorerie Solde de trésorerie début de mois

Le budget de trésorerie étant il ressort que : Le mois de mars présente un déficit budgétaire : un besoin de liquidité de 2960 qui est dû au règlement des assurances, il sera vite absorbé par l’excédent du mois d’avril. Pour remédier à cette situation le responsable financier peut demander le paiement de l’avenant sur deux mois ce qui conduira à un solde du mois de mars de « + 15040 » et à un solde du mois d’avril de « + 16 140 ». VI. Les documents de synthèse prévisionnels Les documents de synthèse prévisionnels répondent à deux exigences. - assurer l’équilibre comptable de l’année afin de permettre un suivi des écarts. - Vérifier la cohérence de la démarche budgétée avec celle retenue dans le plan à moyen terme. Il s’agit de dresser : - le compte de résultat prévisionnel (CPC) - le bilan prévisionnel à la fin de l’exercice budgétaire

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Pour dresser ces deux états on a besoin de toutes les informations nécessaires à savoir : - le bilan de l’exercice précédent - le budget des ventes - le budget d’approvisionnement - le budget de trésorerie - les informations relatives à : l’amortissement Exemple : d’après le contrôle de gestion des entreprises marocaines de Mr Laaribi Dresser situation prévisionnelle du premier trimestre de la société X. er Bilan de la société A au 1 Janvier N actif

la

Passif

Fond commercial

12 000

Stock de marchandises

15 000

Banque

32 000

total

50 000

Capital

50 000

total

50 000

Renseignements - les ventes prévisionnelles 40 000 dh (les clients paient au comptant) - les achats mensuels 20 000 dh (les fournisseurs sont réglés avec lois de retard - le loyer mensuel est de 3 000 dh (payé tous les 2 mois avance) charger constates d’avance - les salaires 6 000 dh (payable fin de mois). - Les charges sociales représentent 30 % des salaires (payée le 15 du mois qui suit le trimestre). - Les frais mensuel de publicité 5 000 dh (réglés le mois suivant) - Le stock final 18 000 dh - Ne pas tenir compte de la TVA

Solution Budget des encaissements

Ventes total

39

janviers 40 000 40 000

mois Février 40 000 40 000

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bilan mars 40 000 40 000

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Budget des décaissements mois janviers

bilan

Février

mars

Achats 5 000

Publicité

2 0 000

40 000

5 000

5 000

6 000

3 000 5 400

Location

6 000

Charges de personnel

6 000

6 000

6 000

Total

12 000

11 000

37 000

Budget de trésorerie mois janviers

Février

mars

Soldes début de mois

23 000

51 000

80 000

Les encaissements

40 000

40 000

40 000

Les décaissements

12 000

11 000

37 000

Total

51 000

80 000

83 000

Le CPC prévisionnel charges Achats

montant revendus

de 57 000

marchandises Locations et charges locatives

9 000

Publicité

15 000

Charges de personnels

18 000

Charges de sociales

5 400

Résultat d’exploitation

15 600

produits

montant

Ventes de marchandises

120 000

120 000 Le bilan prévisionnel au 31 mars N a c Fond commercial t Stock de marchandisesi Charges constatées d’avance f Banque

12 000 18 000

capital Résultat

3 000

Fournisseurs

45 000

83 000

Organismes sociaux

5 400

total

116 000

total

40

P a ss if

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50 000 15 600

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Budget des ventes L’entreprise FADIL souhaite étudier l’évolution de ses ventes au cours des 6 dernières années. Elle vous remet donc les tableaux suivants : Evolution du chiffre d’affaires de N-5 à N Année CA

N-5 61 500

N-4 75 000

N-3 87 900

N-2 105 300

N-1 136 800

N 160 500

Chiffre d’affaires mensuelles de N-2 à N N-2

N-1

N

Jan.

12 500

18 000

19 825

Fév.

13000

16 700

23 980

Mar.

12 500

15 100

16 015

Avr.

10 800

13 450

16 010

Mai

6 980

8 250

11 610

Juin

4 920

5 860

9 350

Juil.

3 700

4 850

4 870

Août

2 800

3 890

3 375

Sept.

10 700

12 600

10 250

Oct.

11 400

14 900

13 960

Nov.

13 000

16 300

17 670

Dec.

3 000

6 900

13 585

Total

105 300

136 800

160 500

Travail à faire : 1. Au moyen d’un ajustement linéaire par la méthode des moindres carrés, déterminez le chiffre d’affaires prévisionnel annuel pour l’année N+1. 2. Calculez les coefficients saisonniers mensuels (en pourcentage). Commentez les résultats. En déduire les chiffres d’affaires mensuels pour l’année N+1. Exercice : L’entreprise A fabrique de chocolat le service commercial de l’entreprise An sur la base d’une étude de marché, s’est fixé les objectifs suivants : -ventes du 1er semestre (N) : 1150 tonnes de chocolat à 80,00 dh le kg. - Ventes du 2er semestre (N) : 1000 tonnes de chocolat à 85,00 dh le kg. - ventes du 1er semestre (N+ 1) : 1350 tonnes - ventes du 2ème semestre (N + 1) : 1300 tonnes. T.A.F Etablir le tableau du budget des ventes (en milliers de dirhams) Solutions de l’exercice

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Budget des ventes (en milliers de DHs) er

Quantités prévus Chiffres d’affaires prévues

1 semestre 1.150.00 kg 92.000

N 2éme semestre 1.000.000 kg 85.000

N+ 1 2éme semestre 1.300.000 kg 110.500

er

1 semestre 1.350.00 kg 108.000

L’approvisionnement Exercice Reprenons le cas précédent mais dans lequel la consommation toujours égale à 360 lots de matières premières par an est irrégulière et répartie ainsi (En lots durant l’année N). Janvier

40

Mai

20

Septembre

30

Février

30

Juin

20

Octobre

40

Mars

20

Juillet

15

Novembre

50

avril

20

août

15

décembre

60

Par ailleurs  Le stock initial s’élève à 80 lots  Le délai d’approvisionnement (des achats) détaillé mensuellement dans chacune des deux éventualités suivantes :  1ère éventualité : quatre livraisons annuelles fr 90 lots chacune, effectuées à des dates espaces de façon irrégulières en supposant. 

Que chaque livraison a lieu le dernier jour du mois précédent celui durant lequel le stock minimum serait atteint

que le dit stock minimum correspondant à un mois de consommation future.

2éme éventualité : quatre livraisons annuelles effectuées le première jour de chaque trimestre et de niveau égal aux consommations prévus pour le dit trimestre.

Solution du thème « B » Mois par numéro

12 (N-1)

1

2

3

Stock initial fin D (N-1)

80

Consommation (courant de mois) Stocks (fins de mois)

40

30

40

10

Livraisons (fins de mois) Stocks (fins de mois rectifiés du fait des livraisons de fins de mois précédents

90 130 100

43

7

8

9

10

11

12

20 20 20 20

15

15

30

40

50

60

80 60 40 20

5

80

50

10

50

80

90

90

90

110 95

140

190

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4

5

6

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Il convient de remarquer :  que fin février, fin juillet, fin octobre et fin novembre, les niveaux des stocks (soulignés) seraient tels, qu’il s’avère nécessaire de prévoir une livraison à la fin des mois précédents, ce qui nécessite une « rectification » des stocks.  Qu’à la fin de la période annuelle, le stock est égal à ce qu’il était au début. Nous pouvons donc dresser le budget ci- dessous : Mois par numéro

12 (N-1)

1

2

3

Commandes

4

5

6

7

90

Livraisons (fin de mois)

90

Consommations courant de mois) Stocks (fins de mois)

40 80

8

10

90

90

30

40

11

12

50

60

90 90 90

30

9

20

20 20

20

15 15

130 100 80

60 40

110 95 80

140 190 140 80

On peut présenter la solution de la manière suivante, aussi : Stock final (réel)

Stock initial

consommation

1

80 (début janvier)

40

40> 30

2

30

10< 20

100

3

20

80 >

80

4

20

60 >

60

5

20

40 >

40

6

20

20 >

7

15

5<

95

8

30

80>

8

9

40

50>

10

50

10<

11

60

140>

140

80

80

12

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Stock final (théorique

Mois par numéro

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achats

90

90

90 90

130

110

140 190

Date de commandes

12 (N-1)

Fin (4) avril

Date de livraison Fin janvier

Fin juin

Fin (7)

Fin Fin Fin (8) août juillet septembre octobre

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b- deuxième éventualité Dans ce cas, puisque les dates de livraison sont connues, la présentation d’un tableau préparatoire analogue à celui présenté- ci dessus n’est pas nécessaire. Mois par numéro

12(N-1)

1

Commandes

2

3

4

60

Livraisons (fin de mois) Consommations courant de mois) Stocks (fins de mois)

80

6

8

20

20

9

10

11

12

50

60

150

60 30

7

60

90 40

5

60

150

20

20

15

5

130 100 80 120 100

80

125 110

30

40

80

190 140 80

On peut présenter le budget d’approvisionnement, aussi de la manière suivante Mois par

Stock

numéro

initial

1

80 (début

Stock consommation

final

Stock achats

(théorique

final (réel)

40

40> 30

2

30

10<20

100

3

20

80 >

80

4

20

60 >

60

5

20

40 >

40

6

20

20 >

7

15

5<

95

8

30

80>

8

9

40

50>

10

50

10<

11

60

140>

140

80

80

janvier)

12

90

90

90 90

130

Date de

Date de

commandes

livraison

Fin 12 (N-1) 30/12 (n-1)

1-1-N

30/2N

1-4-N

30/5N

1-7-N

110

140 190

30/8 N

1-10-N

Remarques : 1- dans la première éventualité, la capacité de stockage des magasins est mieux utilisés puisque la livraison a lieu (au dernier moment), mais l’organisation des services administratifs risque d’être difficile dans la mesure o* les commandes ne sont pas effectuées à des dates espaces régulièrement ; 2- dans la deuxième éventualité, au contraire, si les commandes, passées à dates fixes ne perturbent pas les services administratifs, il les nécessaire d prévoir des aires de stockage plus importantes. 3- Du point de vue économique, la meilleure des deux solutions est celle dans laquelle les existants sans les plus faibles.

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Modèle d’évaluation Une fabrique de chocolat est depuis quelques années en période d’expansion. Fin (N-1) les dirigeants désireux de mettre en place un contrôle du développement de la société vous demande d’établir un budget de prévisions de trésorerie chiffrées pour chacun des deux semestres de l’année à venir (N). Divers renseignements vous sont fournis par les services compétents

Bilan fin (N-1) en KDH actif Immobilisations nettes Stocks Sucre 273 000 Kg à 9,00 Cacao 91 000 Kg à 3,500 Chocolat 170 000 kg à 51,00 Clients (1) disponible

250 000

passif Capital

180 000

2 457

Emprunt (2) Fournisseurs(1)

100 000 20 000

3 185 8670 30 688 5 000 300 000

300000

(1) règlement prévu pour le 1er semestre N (2) dont 35 000 KDH à l’échéance du 2eme semestre N En suivant les indications données, établir les différents budgets prévisionnels pour l’année (N) ne pas tenir compte de la TVA. A- prévisions des ventes Le service commercial, sur la base d’une étude de marché, s’est fixé les objectifs suivants : er - ventes du 1 semestre (N) : 1 150 tonnes de chocolat à DH 80,00 le kg e - ventes du 2 semestre (N) 1 000 tonnes à DH 85,00 le kg er - ventes du 1 semestre (N + 1) : 1350 tonnes e - ventes du 2 semestre (N+ 1) : 1 300 tonnes B- prévisions de production Le service des stocks vous communique les éléments suivants : compte tenu des délais de livraison et de fabrication, le stock de fin de semestre doit représenter 20% des ventes de chocolat du semestre suivant.

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C- prévisions d’approvisionnement - Processus de fabrication communiqué par le service de production. Pour la fabrication d’une tonne de chocolat, il faut 800 kg de sucre 400 kg de caco - Les stocks de fin de semestre de sucre et de cacao doivent couvrir 10% des besoins du semestre suivant - prix d’achat prévisionnel en (N) o sucre : DH 10.00 le kilo o cacao : DH 30.00 le kilo d- prévisions de production Conditions de production Pour obtenir 1000 kg de chocolat le nombre d’heures de main d’œuvre directe est de 20. er Le coût prévisionnel de l’heur de main œuvre directe est de 85,00 DH pour le 1 semestre (N) e et de 88,00 DH pour le 2 semestre. Les charges indirectes de production se décomposent ainsi pour un semestre Charges variables 1800 KDH pour une activité normale » de 22 000 h de main d’œuvre directe. Charges fixes : 15 000 KDH (dont 7 000 KDH d’amortissement). Les charges variables évoluent corrélativement au nombre d’heures de main d’œuvre directe. E- prévisions de trésorerie Compte tenu des divers éléments contenus dans les autres budgets, il s’agit de déterminer les prévisions de recettes et de dépenses pour les deux semestres à venir. Renseignements complémentaires. Les charges d’administration générale et de distribution sont sensiblement fixes Et s’élèvent à 17 000 KDH par semestre dont 7 000 KDH d’amortissements). Elles sont engagées et payées dans le semestre. Pour ce qui concerne les conditions de règlement, elles sont les suivantes Ventes : 40% payées comptant 60% payées au cours du semestre suivant Achats : 30% payées comptant 70% au cours du semestre suivant Toutes les charges de production sont engagées et payées dans le semestre en caisse début de semestre 5000 KDH

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ROPOSITION D’EXAMEN FIN MODULE Le bilan au 31/12/N de la société « CMPA » après répartition se présente ainsi :

BILAN AU 31/12/N ACTIF

Brut 204 100 000

Actif immobilisé

Amort 120 000 000

Passif

Net 84 100 000

Actif circulant Stocks et en-cours : - Matières 1ères

38 000 000

38 000 000

- Produits finis

42 390 000

42 390 000

Capitaux propres Capital et réserves Dettes

122 990 000

Dettes financières (1)

21 000 000

Dettes d’exploitation - Dettes fournisseurs(2) - Dettes fiscales (3)

36 000 000 10 000 000

Dettes diverses : - Dettes fiscales (4) - Autres (5)

4 500 000 1 000 000

Créances d’exploitation : 30 000 000 Créances clients

30 000 000

Disponibilités

10 000 000 315 490 000

10 000 000 120 000 000

195 490 000

195 490 000

(1) dont solde créditeur bancaire 21 000 000 dh (2) dont 2/3 payables en janvier et 1/3 en février (3) T.V.A à décaisser (4) IS à payer pour liquidation (5) Dividende à payer en juin PREVISIONS DES VENTES Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

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Les Prévisions Ventes 190 000 108 000 216 000 158 000 158 000 70 000

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Achats en Kg 212 000 307 000 254 500 263 000 186 500 194 000

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Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

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Prévision des charges de production Main-d’œuvre directe 20 620 000 18 440 000 22 800 000 21 420 000 21 420 000 17 280 000

Charges fixes (6) 2 454 500 2 454 500 2 454 500 2 454 500 2 454 500 2 454 500

Charges variables 5 117 000 4 454 000 5 660 000 5 317 000 5 317 000 4 288 000

(6) amortissements exclus Amortissement pour le semestre à venir : - nouvel équipement 17 000 000 dh - ancien équipement 24 000 000 dh Frais de ventes Les charges de distribution sont proportionnelles au chiffre d’affaires à raison de 5% de celui-ci les frais fixes mensuels sont de 1 500 000 dh par mois. Ces charges sont réglées le mois même. Les prévisions d’investissements L’acquisition dune immobilisation de 100 million de dh en mars (payable en avril) est envisagées (T.V.A 20%). Pour financer cet investissement, l’entreprise envisage de réaliser un = emprunt au cours du mois de mars de l’année N+1 pour un montant de 40 million de dh au taux de 11% et remboursable annuellement. Les fournisseurs d’immobilisation sont réglés à 30jours. Les conditions de ventes Prix de vente d’un article : 500 dh H.T le taux de T.V.A est de 20% Les clients paient 50% comptant et 50% par effet acceptés à 30 jours. Les conditions d’achats Prix d’achat du kilo de matières premières : 100 dh le kilo Le taux de T.V.A est de 20% Les fournisseurs sont réglés 50% à 30 jours et 50% à 60 jours Les conditions des charges de production - Le personnel est payé le mois même. - Les charges de production sont décaissées le mois même ou elles sont engagées. Autres renseignements • Impôt sur les bénéfices : taux de 35% er 1 Acompte 9 000 000 dh ème 2 Acompte 11 300 000 dh Liquidation 4 500 000 dh

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• Dividendes L’entreprise envisage de distribuer des dividendes en juin le décaissement sera de 1 000 000 dh • Ajustement de la trésorerie Le taux d’escompte est de 13% la banque prélève las agios le mois même où les effets sont escomptés. • Les stocks Stock final de matière première : 30 000 000 dh Stock final de produits fins : 32 520 000 dh Pour simplifier on supposera qu’il n’y a pas de T.V.A sur les charges de production ni sur les charges de distribution. Travail a faire : Etablir les budgets suivants : 1- ventes, charges de ventes. 2- De production et charges de production 3- D’approvisionnement et charges d’approvisionnement 4- Des investissements, des charges de structure 5- De trésorerie

LES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES Gestion et management de la force de vente Comptabilité analytique d’exploitation Gestion financière de l’entreprise Comptabilité analytique Finance d’entreprise T1

C.HAMON * P.LEZIN* DUNOD A.TOULLEC A. RAPIN ET J POLY DUNOD GEORGES DEPALLENS

MOHAMED BERRADA RACHID BELKAHIA HASSAN OUDAD Cours gestion d’entreprise MHAMED BEN ABDELJALI Statistique descriptives MARHOM IDRISSI Statistique descriptives J FOURASTI JF LASLIER Budget des ELMOSTAFA DADOUNE approvisionnements Le contrôle des entreprises MOHAMED LAARABI marocaine

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SIREY Sochpess-Université Gaëtan Morin éditeur POLYCOPIE

DUNOD FOAD LIVET 58 Imprimerie EL JADIDA

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Module

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SOMMAIRE Présentation du module

55

Résumé de théorie I. Introduction générale à l’étude de la G.R.H : I.1. introduction : I.2. les notions de base : I.3. la fiche fonction : II. Le processus du recrutement : II.1. les notions de base : II.2.Le Processus de recrutement III. la politique de motivation : III.1.Définition : III.2.les Théories de Motivation : IV. Le plan de formation : IV.1.Définition et terminologie IV.2.Objectifs de la formation IV.3.Les principaux méthodes en formation

56 57 57 58 60 62 62 62 64 64 64 66 66 67 68

Guide de travaux pratique I. TP1. Etude de cas : la GRH

70 71

II. TP2. Etude de cas : la motivation

73

III. TP3. Etude de cas : la formation

74

Evaluation de fin de module

75

Liste bibliographique

76

Annexes

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MODULE :

PRATIQUES DE GRH

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT COMPORTEMENT ATTENDU Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit utiliser les pratiques de la GRH, selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent CONDITIONS D’EVALUATION • Travail consiste à utiliser quelques pratiques du GRH à partir des consignes du formateur, simulations présentant le milieu des affaires et toute documentation pertinente. CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE • • • •

53

Respect de la démarche des méthodes pratiquées. Communication écrite et verbale. Vérification appropriée du travail. Respect du temps alloué.

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OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU A. Elaborer la fiche fonction

B. Participer à l’élaboration d’un processus de recrutement.

C. Participer à l’élaboration d’une politique de motivation.

D. Participer à l’élaboration d’un plan de formation.

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CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE • Justesse des informations suivantes :  L’intitulé de poste ;  Mission de poste ;  Ses activités et ses tâches ;  Critères d’occupation du poste ;  Critères de performances du poste ;  Relations du poste. • Respect des étapes du processus. • Communication verbale appropriée. • Détection de la démotivation. • Etablissement d’un plan de rétablissement de motivation. • Communication écrite et verbale appropriée. • Concordance entre les besoins et les objectifs. • Concordance des objectifs avec les méthodes à utiliser. • Faisabilité de plan.

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OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE, SAVOIRPERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR L’ATTEINTE DE L’OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE : Avant d’apprendre à établir la fiche de fonction (A) le stagiaire doit : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Expliquer l’importance de la GRH Expliquer l’évolution du concept. Expliquer le rôle du service GRH. Expliquer les interrelations entre le service DRH et les autres services. Préciser le profil d’un gestionnaire des ressources humaines. Définir le poste. Décrire le poste. Définir le profil demandé.

Avant d’apprendre à l’élaboration d’un processus de recrutement (B), le stagiaire doit : 9. Identifier le besoin en recrutement. 10. Connaître les étapes du processus de recrutement. Avant d’apprendre à l’élaboration d’une politique de motivation (C), le stagiaire doit : 11. Connaître les théories de motivation. 12. Expliquer les gains escomptés. Avant d’apprendre à l’élaboration d’un plan de formation (D), le stagiaire doit : 13. Expliquer le pourquoi de la formation. 14. Expliquer les étapes à suivre pour élaborer un plan de formation. 15. Identifier le besoin. 16. Traduire les besoins en objectifs. 17. Traduire les objectifs en contenus.

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PRESENTATION DU MODULE Un gestionnaire, c’est un généraliste capable de maîtriser les composantes essentielles des communications et des relations interpersonnelles dans la gestion d’une entreprise. En effet, la GRH constitue pour ce gestionnaire un enseignement à la fois technique et pratique, en lui permettant d’acquérir des aptitudes facilitant l’intégration dans le monde du travail.

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I.

Introduction Générale à l’étude de la GRH :

I.1. Introduction : « Ce qui différencie l’entreprise performante de l’entreprise non performante se sont avant tous les hommes, leur enthousiasme, leur créativité, tout le reste peut s’apprendre ou se copier ». Source : Remarque d’un dirigeant d’entreprise. Cette remarque souligne l’importance accordée actuellement à la gestion du capital humain dans l’entreprise. Cette tendance récente n’est en fait que l’aboutissement d’une profonde mutation qu’a connue la fonction sociale dans l’entreprise depuis les années 70. Ainsi à travers l’histoire de l’humanité. La prise de conscience de la place que doit occuper l’homme dans les organisations a été faite d’une manière très lente. En effet les dirigeants se sont rendu compte progressivement qu’il n’est pas de richesses qu’homme, richesse qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir. Par ailleurs on peut distinguer deux conceptions de personnel dans l’entreprise. -

Une conception traditionnelle, personnel-coût et par conséquent il faut le minimiser, ce personnel est une crainte et pèse lourdement sur le résultat. Une conception moderne, personnel-ressource et par conséquent il faut l’optimiser, ce personnel est une opportunité et constitue un moyen de réaliser de bon résultat. Les changements des dernières décennies ont conduit à une redéfinition de ces finalités et à une transformation de ces rôles et ces missions. Conception : personnel

conception : « R.H »

Minimiser le coût

optimiser

Historique de la gestion des ressources humaines 1900-1930 :

Organiser pour produire efficacement. l’ordre régi par la règle. Management directif. MAX WEBER FREDERIC TAYLOR HENRI FAYOL L’organisation comme un système fermé. 1930-1960 : Groupe moral et conditions du travail. Relations humaines. Motiver l’individu. ELTON MAYO DOOGLAS MC GREGOR A. MASLOW FREDERIC HERZBERG

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1960-1970 :

GESTION BUDGETAIRE & GESTION DE RESSOURCES HUMAINES L’organisation modelée et façonnée par des forces exogènes. ALFRED CHANULER PAUL LAURENCE JAY LOZSH JOAN WOODWARN CB PERROW

1970-….. :

Système ouvert. Contingence. Planification. Complexité et changement.

Management participatif. Mobiliser par la culture.

M GROZIER PAUL WEICK JAWSMARCH WILIAM OUCHI

I.2. Les Notions de base : 1- La distinction entre l’administration des ressources humaines et la gestion des ressources humaines : • L’administration des R.H : C’est l’image la plus classée de la fonction R.H elle ramasse et organise l’information pour que les décisions prises dans cette organisation soient meilleures. Elle fournit les données de base pour la gestion et règle les problèmes liés à la vie quotidienne des employés à savoir : La paie, l’embauche, relation avec les employés et leurs représentants syndicaux. Elle agit sur le court terme (CT). • La G.R.H : Va plus loin en jouant sur le moyen terme et le long terme par des politiques qui concernent l’homme et le social obligeant à faire des choix stratégiques et des choix tactiques. EX : Politique d’emploi (MT et LT) comme choix tactiques : Un programme de formation pour les employés. Elle est donc reliée à la fonction « R.H » dans son rôle de preneur de décisions. Elle voit à ce que les décisions soient appliquées, évaluées et changées aux besoins. Elle participe à l’élaboration du système de communication et bien sûr à l’effort de cohérence et d’efficacité de l’ensemble de fonctions de l’organisation. 2- Définition et tendance : La G.R.H consiste par des mesures (politiques, procédures….etc) et des activités à impliquer des ressources humaines et visant à l’efficacité et à une performance optimale de la part des individus et de l’organisation. Actuellement, plusieurs tendances ont rendu la G.R.H plus professionnelle, plus importante et plus complexe. Elle est devenue un membre a part entier de la direction générale avec un pouvoir à la consultatif (ce qu’elle était) et un pouvoir décisionnel (ce qu’elle est devenue) Une des raisons : « Le changement de la nature du travail pour l’individu » : le travail est devenu plus varié et plus dynamique, les progrès technologiques poussent les employeurs à rechercher des employés plus flexibles, mieux formés, et capable s’assimiler des nouvelles habilités. Une autre raison tient au changement démographique dont la population et dont la force active du travail. 59

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Il y’a aussi les changements organisationnels occasionnés par législation gouvernementale à propos des relations employeur- employé la concurrence économique mondiale, et par la législation en regard de l’égalité de l’emploi et par des programmes qui se suivent. 3- Objectifs : Des objectifs servent plusieurs finalités, il influence des activités de ressources humaines et doit être fait pour aider les managers à réaliser les objectifs de l’organisation et des ressources humaines. EXEMPLE : L’objectif d’équité en emplois va affecter chacune des grandes activités des « RH » comme : Recrutement ; formation; Rémunération. ….. etc. 4- Rôles et responsabilité de la GRH : 1- Conception et élaboration des politiques 2- Conseils et aides 3- Innovation 4- Participation à la gestion stratégique de l’organisation 5- Responsabilité ou fonction administratives 1. Le service des ressources humaines rassemble et transmet aux autres managers des autres services les informations qui peuvent s’avérer pertinente au fonctionnement efficace de l’ensemble de l’organisation. Il participe aussi à la conception et à l’élaboration de politique et de programme en GRH, de cette manière les responsables jouent un rôle quant à l’orientation et à la planification globale de l’organisation en coopérant avec d’autres membres de la hiérarchie. 2. Ils donnent des conseils aux autres membres de la hiérarchie, sur les problèmes auxquels, ils sont confrontés dans leur quotidien, avec, leurs subordonnés. 3. Quant à innovation le service de R.H se tient au courant de toutes les nouvelles méthodes et expériences, tenté dans le but d’accroître la productivité des employés, toute en leur procurant haut degré de satisfaction. 4. Actuellement, les activités de G.R.H visent les objectifs à met LT et non plus simplement à CT. C’est à 03 niveaux que le service de R.H exerce ses activités : Gestion - opération stratégie. 5. Responsabilités ou fonctions administratives, signifie :  Planifie : les responsables de R.H fixent les objectifs, déterminent les ressources et programmes nécessaires, demandes et négocient ces budgets et mettent en place les plans d’action permettant de réaliser les objectifs. Analyser  Objectifs  ressources programmes  budget  P.A  Organiser : la fonction d’organisation réfère à une répartition des taches entre les acteurs et à une délégation de responsables pour chacune des activités à développer.  Diriger et cordonner : il gère le capital humain : il participe au recrutement, à la sélection et à l’embauche des ressources humaines il évalue les possibilités et potentiels des acteurs et choisissent ceux qui seront affecté à chaque poste, ils maintiennent un climat stable dans l’organisation et favorise de bonnes relations inter personnes.  Contrôler : ils surveillent l’application des politiques et stratégies des ressources humaines.

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I.3. La Fiche Fonction : 1. Définition de l’organisation : L’organisation : est une notion qui recouvre tout ensemble organiser tel que les entreprises publiques ou privées, les administrations, les collectivités ou les associations, tous ces éléments ayant des buts clairs et définitifs, et combinant le plus efficacement possible des moyens et des types d’action, le tous reliés à la réalisation des ces buts. Dans toutes les catégories d’organisation on trouve une notion d’une organisation collective organisée. Cependant toutes les organisations n’ont pas les mêmes finalités. Ex : une entreprise à un but lucratif, une entreprise à un but non lucratif, les entreprises publiques en terme d’intérêt économique. Ont comme but le développement d’intérêt général ( l’entreprise est analysée comme une organisation qu’est à la fois une structure sociale concrète et un agent de production c’est à dire une organisation ou se nouent les relations sociales entre H et F qui travaillent ensemble ). 2. Définition de la fonction : Connaître sa position hiérarchique au sein de l’entreprise ne suffit pas. Chaque personne doit clairement connaître : - Sa mission. - Les taches qu’elle à accomplir. - Les objectifs qui lui seront assignés. - Les responsables dont elle doit tenir ses activités, et auxquels elle doit rendre compte de son travail. Terminologie utilisée dans la fiche fonction. Termes Geste

Définitions Toute action observable, accomplie par un membre du personnel en vue de l’exécution d’une opération, EX : La manipulation d’un appareil à traitement de textes par une secrétaire.

Opération ( ou activité)

Toutes les composantes d’une tâche, à la fois physique et mentales, requérant les aptitudes, des connaissances et des habilités. EX : Taper des factures pour des clients débiteurs.

Tâche ( ou attribution )

Partie d’une fonction de travail, d’un emploi ou d’un poste, demandant un effort physique ou mental en vue de l’atteinte d’un objectif spécifique. Ex :pour une secrétaire, taper des lettres, classer des dossiers, accueillir et répondre à des clients.

Poste

Ensemble de tâches, de devoirs et de responsabilités. C’est un terme à connotation individuelle, en ce sens qu’il s’agit du travail régulier d’une personne. Il exige, en conséquence, des connaissances et des habilités, Ex : Secrétaire.

Emploi

Ensemble de tâches, de devoirs et de responsabilités qui regroupent un ensemble de postes ayant des caractéristiques semblables. Ex : personnel de bureau.

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Fonction

Terme utilisé pour résumer ce qui doit être fait pour s’acquitter des obligations d’un poste. On utilise familièrement le mot « sommaire de tâches » dans la description d’un emploi. EX : effectuer du travail de bureau.

Profession (ou métier)

Groupe d’emplois contenant des tâches semblables à l’intérieur d’une discipline donnée. Ex : La profession de comptable ou le métier d’électricien.

Analyse des emplois (ou des tâches)

Processus qui sert à ramasser de l’information sur un emploi donné et dont on se sert pour déterminer les parties constituantes du ( ou des) poste(s) de cet emploi.

Description des tâches Profil de poste (ou résumé de poste) Etude de temps et de mouvements

Enumération des tâches à effectuer par le titulaire d’un poste. Description sommaire des exigences d’un poste et activités qui forment son contenu. Actions entreprises au cours d’un cycle de travail pour éliminer les gestes inutiles et déterminer d’une maniée aussi précise que possible le temps nécessaire pour exécuter une tâche donnée selon des normes établies.

3- Les fonctions de l’entreprise : Dans le management, on distingue traditionnel : • La fonction de direction : Il s’agit de prévoir, organiser, contrôler et diriger. En effet, le gestionnaire doit définir la politique générale de l’entreprise, ainsi que un ensemble de programmes d’action qui touche les entreprises dans ses relations avec son environnement. • La fonction du personnel : Aussi c’est une fonction sociale ou des ressources humaines, il s’agit principalement de recruter, de former et d’animer les ressources humaines de l’entreprise. • La fonction technique : Dite aussi fonction de production, elle assure la combinaison des facteurs de production, désirés par les cinq M : « main d’œuvre, machine, matière premières, monnaie, management ». • La fonction commerciale : Elle assure la commercialisation des produits et services de l’entreprise « étude de marché, publicité fixation des prix, … » ce qu’on appelle aussi le sixième M : Le marché.

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II- Le Processus de recrutement : II.1. Les notions de base : 1- Définition du recrutement : Le recrutement est un ensemble d’actions utilisées par l’organisation pour attirer des candidats qui possèdent des qualifications nécessaires pour occuper un poste vacant. 2- Objectifs du recrutement : Le recrutement a trois objectifs : - Elaborer les moyens et les techniques permettant à l’organisation de recruter des personnes compétentes. - Aider l’établissement des programmes spécifiques pour différents services de l’organisation. - Identifier les personnes susceptibles d’occuper des emplois. 3- Importance du recrutement : L’importance du recrutement se confirme à travers : 1- le coût qui varie selon les postes à pourvoir 2- Stabilité de la main d’œuvre. 3- Qualification exigée des R.H 4- Présence syndicale 5- Changements technologiques 6- Exigences de consommateur II.2 . Le processus de recrutement : I- Processus et facteurs qui influencent le recrutement : 1- Préalables à l’établissement du processus : A- Planification stratégique et orientation : Avant d’établir le processus de recrutement il faut connaître tous ce qui doit être fait à différents niveaux hiérarchiques et dans chaque service de l’organisation, et savoir, si les ressources humaines dont dispose l’organisation lui permettent d’atteindre ce qu’elle envisage de réaliser. B- Interrelation entre le recrutement et les autres activités de la G.R.H : a- Planification des R.H et analyse des emplois : La planification des R.H permet. D’identifier les emplois et établir les besoins de l’organisation en R.H selon chaque catégorie professionnelle. Tandis que, l’analyse des emplois permet de définir chacun des postes et leur contenu en terme de tâche. b- Evaluation des emplois : Est l’ensemble de compétences nécessaires et exigées par chaque poste vacant. Donc le recrutement vise à trouver, des candidats possédant cet ensemble de compétence afin qu’il ait une concordance entre le profil des exigences du poste vacant et le profil de la compétence du candidat retenu. 63

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2-

Processus du recrutement :

Le processus de recrutement a le mérite d’être transparent et rationnel. PROCESSUS DE RECRUTEMENT = tri de CV, graphologie, tests, entretien (interview) Donc le processus de recrutement doit inclure toutes démarches que l'organisation entreprend afin de trouver les candidats qualifiés pour occuper le poste vacant. 3- Politiques en matière de recrutement : La politique de recrutement doit définir des actions permettant à l’organisation de : a- Favoriser les promoteurs internes b- Donner des possibilités aux candidats locaux d’être les premiers recrutés c- Définir clairement les préalables du recrutement d- Organiser une procédure d’évaluation qui permette de découvrir les lacunes dans l’activité du recrutement. 4-

Principales contraintes :

Les coûts : la publication des annonces et le recours à des spécialistes extérieurs prennent du temps et coûtent cher à l’organisation. La gestion : est fondamentale car elle diminue les imprécisions et les erreurs au niveau du recrutement. La technologie : il faut que les démarches utilisées lors du recrutement des R.H doivent s’adapter aux changements survenus au cours d’une implantation technologique. Autres contraintes : Habitude de recruter toujours de la même façon. Recours aux programmes d’actions pour établir l’égalité dans l’emploi. II- Outils nécessaires au recrutement : Chaque organisation peut faire une synthèse des renseignements qui facilitera la sélection de ces futurs employés. 1- Curriculum vitae : Définition : est un document qui permet de prendre contact avec l’employeur en lui fournissant des renseignements sur les candidats en vue d’un emploi, il est préparé par la personne ellemême afin de correspondre au profil de poste dressé par l’organisation. Forme : le CV doit être confectionné sur mesure, sa forme et sa présentation. doivent refléter. La personnalité du candidat et le présenter favorablement dans la recherche d’emploi. Il ne doit pas dépasser 3 pages écrites dans un style concis avec une utilité judicieuse de verbes d’actions. Contenu : ce document doit présenter des renseignements sur le candidat selon une suite logique tout en évitant de tomber dans certains piéges. Le contenu du C.V se divise en plusieurs actions contenant des éléments permettant à l’employeur de repérer rapidement les qualités qu’il recherche. 2- Correspondance : Définition : est un document écrit sous forme de lettre servant de lien entre le candidat et l’employeur Types : il peut s’agir de lettre : 64

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 D’accompagnement du CV : tire le CV de l’anonymat  De rappel au cas ou le premier envoi serait demeuré sans réponse  De remerciement à la suite d’une entrevue  De réponse de l’employeur Contenu et modèles de la lettre d’accompagnement : La lettre d’accompagnement doit être écrite selon une structure logique avec des sections bien précise. Il faut adapter la lettre à chacune des offres de service qu’on fait de façon à indiquer, pourquoi le candidat est idéal, pour le poste annoncé. 3- Téléphone : C’est un outil de recrutement, il sert surtout en 02 occasions : 1- Pour provoquer un candidat retenu. 2- Pour annoncer au candidat retenu sa nomination. 4- Fiche de contrôle : C’est un outil servant à noter tous les contacts effectués lors la recherche d’emploi. 5- Formulaire de demande d’emploi : C’est un document de base pour le recrutement permettant à l’organisation de réunir certain renseignement essentiel, nécessaires et uniformes chez toute personne désirant poser sa candidature à un poste et il faut respecter certaines règles lors de la rédaction du formulaire. III. La Politique de motivation : III.1- Définition : La Motivation est une force qui pousse l’individu à chercher à satisfaire ses besoins, ses désirs et pulsions et qui détermine un comportement visant à réduire un état de tension et donc à établir (ou rétablir ) un état d’équilibre. III.2- Les Théories de la Motivation : A- La théorie de Maslow : Le psychologue américain Abraham H.Maslow a établi une liste des besoins humains. Ceux-ci se présentent dans l’ordre croissant suivant :

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GESTION BUDGETAIRE & GESTION DE RESSOURCES HUMAINES Réalisation de soi Besoins d’estime Besoins sociaux Appartenance Besoins de sécurité Protection Besoins Physiologiques Survie, Nécessité La hiérarchie des besoins selon Maslow:

1- Au niveau 1, il y a les besoins physiologiques qui englobent les nécessités d’ordre physique et physiologique tels la nourriture, le vêtement, etc. 2- Au niveau 2, il y a les besoins physiologiques qui englobent les nécessités d’ordre physique et physiologique comme la protection contre les dangers, la sécurité dans l’emploi, etc. 3- Au niveau 3, il y a les besoins sociaux qui sont liés à la recherche d’amitié, d’affection et d’appartenance à un groupe. 4- Au niveau 4 il y a les besoins d’estime qui se rapportent à l’estime de soi et à l’estime par les autres. 5- Au niveau 5, il y a les besoins de réalisation concernant le désir de créer, de se dépasser et d’exploiter au maximum ses possibilités. Maslow a insisté sur la complexité des besoins des individus, sur la relation hiérarchique (ex : Il faut satisfaire un besoin inférieur avant de passer à un besoin supérieur) de ses besoins et sur l’idée que les besoins satisfaits ne sont plus des facteurs de motivation, des études portant sur la hiérarchie des besoins ont soulevé des questions quant à la validité de l’aspect hiérarchique. Dans la pratique, les gestionnaires appliquent la théorie de Maslow selon une approche situationnelle. Les besoins dépendent de la personnalité et des désire des individus. Les cinq niveaux de besoins sont également et simultanément nécessaires à la survie et ils se chevauchent, à des degrés différents, chez chacun des individus. B. La théorie de Mc Clelland : D. McClelland a développé une théorie des besoins très approchée de celle de A.Maslow. McClelland a défini trios types de besoins : le besoin de pouvoir, le besoin d’affiliation et le besoin d’accomplissement. C’est à ce dernier qu’il s’est surtout intéressé. Selon McClelland, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirés par l’influence et le contrôle et ils cherchent à obtenir des postes où ils peuvent exercer un leadership. Les individus qui ont un besoin d’affiliation cherchent à se faire animer et essaient de s’intégrer le plus possible dans un groupe social, tout en conservant des relations amicales. Les individus qui ont des besoins d’accomplissement se préoccupent fort de réussir et craignent l’échec; ils aiment relever des défis et se fixent des objectifs difficiles mais non possibles à atteindre. Dans la pratique, on peut retrouver ces besoins d’accomplissement dans les petites et moyennes organisations. Dans les grandes organisations, les besoins d’accomplissement sont plus développés chez les cadres intermédiaires que chez les membres de la haute direction. 66

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E. La Théorie de Lewin : La théorie de kurt lewin est fondée sur l’existence des besoins. D’ après cette théorie, le processus de motivation se déclenche lorsque l’individu identifie un but qu’il juge important pour lui. Ce but le pousse à un comportement précis. Le résultat des gestes concrets qu’il porters sera satisfaisant ou non pour lui. En d’autres mots, l’individu est motivé pour le travail si trois conditions sont remplies : 1- Si le travail présente pour lui un but important 2- Si sa performance au travail est en conformité avec l’importance accordée à ce but. 3- Si sa performance le satisfait.

IV- Le Plan de Formation : IV.1 – Définition et Terminologie : 1- Définition : Certains auteurs insistent dans leur définition sur l’action de transmission des reconnaissances afin de reprendre aux besoins de l’organisation ainsi, pour Raymond Vatier, la formation est : L’ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en état d’assurer avec compétences leur fonction actuelle au celui qui leur seront confiées pour la bonne marche de l’organisation. D’autres acteurs englobent dans leur définition des activités acquises lors de l’éducation de base et lors de la formation professionnelle, en cours d’emploi ou tout simplement en tant qu’adultes. l’institut canadien d’éducation des adultes [ I.C.E.A ] résume ce type de formation pour l’ICEA, la formation englobe : Toutes les activités éducatives auxquelles pourrait s’adonner l’adulte qu’il s’agisse d’étude générale ou professionnelle, de recyclage ou de perfectionnement de matière pertinente à son travail comme à sa vie de citoyen.

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Nous retenons que la formation est un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports à l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leur comportement, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaire a la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leurs sont personnels ou sociaux, sans oublié l’accomplissement adéquat de leurs fonctions actuelles et futures. 2- Terminologie : Dans le domaine de la formation en milieu organisationnel, chaque utilisateur (employeurs, syndicats, spécialistes en formation, pouvoir publics). A un vocabulaire qui lui est propre. Les uns parlent de « développement individuel » et de « perfectionnement », les autres de « recyclage » d’ « apprentissage » ou de « training ». Nous allons intégrés toutes ces expressions équivalentes sous le terme « formation » ou « formation en milieu organisationnel ». Le tableau suivant présente les principaux termes les plus couramment employés concernant la formation et une brève définition de chacun d’entre eux. termes Recyclage apprentissage Formation générale de base

Explications Formation par laquelle une personne met à jour sa compétence dans une discipline, une technologie ou un métier. Cette formation lui est nécessaire pour continuer d’exercer les tâche de son poste actuel ou d’un autre plus approprié ou plus intéressant qui pourrait être occupé dans le future. Formation initiale sur le lieu de travail permettant à une personne d’acquérir la compétence exigée par la discipline ou le métier auquel elle se destine. Niveau des acquis en terme de scolarité générale ou professionnelle dans un domaine spécifique par un salarié avant son entrée définitive dans la vie professionnelle. Formation prise dans un établissement scolaire ou dans une organisation ou

Formation encore dans les deux en même temps, permettant ainsi à une liées à un domaine professionnelle spécifique et qui lui sont nécessaire pour exercer avec compétence son métier ou la profession qu’elle a choisie. Formation d’une personne qui se prend à la fois dans les établissements Formation en d’enseignements et dans le milieu de travail (école, travail). Fournissant ainsi la alternance possibilité d’appliqué la théorie (concepts) acquise dans la pratique ce type de formation rend le savoir scolaire sûrement plus signifiant et pertinent pour la vie active. Développement Formation qui consiste généralement à préparer l’employé à occuper un poste des RH hiérarchiquement plus élevé que celui qu’il occupe actuellement. Formation Expression en formation originaire de l’Allemagne, consistant en un «dualiste»ou en apprentissage de trois ans en milieu de travail et dans des centres de formation « alternance » professionnelle combinant ainsi la théorie et la pratique, elle est offerte principalement aux jeunes de quinze ou seize ans, à mi-chemin de leurs études secondaires. IV.2- Objectif de la formation : Les objectifs doivent être définis en fonction des stratégies de l’organisation. Le service des RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes, notamment les ressources financières disponibles pour la formation. L’organisation examine s’ils sont réalistes, praticables et vérifiables. Sans objectifs clairs le programme de formation sera difficile à établir et les décisions seront prises sous l’effet de pressions qui n’auront aucun sens. La figure suivante résume les principaux objectifs visés lors de la formation en milieu organisationnel. 68

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Les principaux objectifs de la formation : 1) 2) 3) 4) 5)

Assures l’adéquation entre les capacités et les connaissances des employés. Adapter les employés à des tâches bien déterminées et au changement dans les emplois. Maintenir un degré de compétences nécessaire au progrès de l’organisation. Améliorer le statut des employés par de l’avancement dans l’organisation. Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs. 6) Contribuer au programme d’expansion et à la politique d ‘acquisition des RH. 7) Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu’améliorer la qualité et la quantité des produits. 8) Accroître l’estime de soi chez chaque employé. 9) Aider au développement de prévention et à la protection des employés dans des situations spécifiques. 10) Aider les chômeurs à s’intégrer plus aisément dans de nouvelle organisation. 11) Améliorer les expressions orales des employés et leur faire perdre leur stress quant ils font un exposé professionnel. 12) Favoriser les relations interpersonnelles et l’analyse de situation organisationnelle. 13) S’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant. 14) Développer les capacités de jugement des formés. 15) Réaliser des projets étatiques afin de résoudre des problèmes. 16) Créer un sentiment d’appartenance des employés envers leur organisation et favorise une meilleure perception de leur lieu de travail. 17) Aider à l’intégration de la bonne personne à la bonne place au bon moment. 18) Donner la possibilité aux salariés d’acquérir une culture générale ou de la maintenir ou encore de la parfaire. 19) Sauver du temps au supérieur immédiat et aux collègues de travail. 20) Aider la hiérarchie à assurer l’équilibre enrhumé répondre aux objectifs immédiats de chacun des services de l’organisation. 21) Permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin d’accéder à d’autres emplois exigeant des compétences différentes. 22) Permettre à la direction de repérer les employés les plus qualifiés pour une promotion. IV.3- Les Principaux Méthodes en formation : Il existe une diversité de méthodes susceptibles d’être utilisées lors de la formation voici une description des principales d’entre elles.. A – le cas situation : Il présente une situation concrète sous une forme écrite, le récit peut être court (environ une page) ou être détaillé en plusieurs pages. L’utilisation d’un cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux participants à découvrir la nature des problèmes d’une situation précise, leurs causes, les éléments pertinents à pouvant les expliquer et les solutions possibles. Il fournit l’occasion d’appliquer les connaissances théoriques et pratiques déjà acquises et développe la participation à la discussion et l’imagination.

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GESTION BUDGETAIRE & GESTION DE RESSOURCES HUMAINES B – la corbeille d’entrée :

Il s’agit de rassembler une liste de document écrit [des communiqués des lettres des notes de services etc..]Représentant les activités d’un poste donné l’acteur doit analyser et répondre une décision dans un temps généralement limité ces documents contiennent des détails sur un organisme fictif et l’information disponible est habituellement incomplète le but visé est principalement d’habiliter le participant à prendre des décisions. C -le jeu de rôle : Chaque participant joue un rôle spécifique représentant un personnage dans une situation déterminée plusieurs aspects sont abordés de façon structurée ou spontanée afin d’aider le participant à communiquer à comprendre les perceptions et les attitudes des personnages représentés ainsi qu’à reproduire le comportement de ces derniers. D- le jeu d’entreprise : Les participant se divisent en équipes et chacune des équipes crée un organisme fictif les participants doivent prendre plusieurs décisions sans courir les risques des conséquences sérieuses qui se présentent dans les situations réelles. Le formateur doit jouer le rôle d’arbitre devant les décisions prises. Le but principal n’est pas que chaque équipe gagne mais d’apprendre à travailler en équipes et à prendre des décisions. E- l’entraînement : Ce sont les membres de la hiérarchie qui forment eux-même leurs subordonnés les formateurs doivent avoir une aptitude à communiquer et à entretenir des relations de confiance avec les participants. F –la rotation de postes : C’est la méthode la plus traditionnelle et elle est toujours en usage dans les PME elle est utilisée au niveau gouvernemental l’employé occupe successivement déférents postes dans plusieurs servies de l’organisation de manières à lui permettre d’élargir sons éventail de connaissances et ses expériences. Souvent cette méthode s’inscrit dans le plan de carrières de l’employé et elle est surtout utilisée pour les postes de cadres. G –les méthodes « ailées » : Les voyages les congés annuels les échanges internationaux, les stages … ce sont là des méthodes dont on ne parle pas souvent mais qui sont pourtant utilisées par plusieurs organisations dans leurs programmes de formation. Les participants doivent être informés des démarches à suivre et du contenu du programme de formation avant leur départ. De plus on peut créer une rencontre avec les participants pour pouvoir échanger sur plusieurs sujets ; par exemple sur le contenu du congé.

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I. TP 1 : intitulé du TP I.1. Objectif(s) visé(s) : - Le stagiaire doit connaître les concepts de base de la Gestion des Ressources Humaines. I.2. Durée du TP: 2 heures. I.3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) par équipe : a) Equipement : - P.C / Tableau blanc.

-

b) Matière d’œuvre : Papiers blancs.

I.4. Description du TP : Dans un monde ou la technologie est disponible, les facteurs clés de succès ne peuvent pas être dans la possession des meilleurs équipements car les concurrents ont tous les mêmes. La différence se fait donc dans la qualité, la motivation et l’efficacité des ressources humaines. L’efficacité du facteur humain réside dans l’organisation qui devrait constituer une préoccupation majeure de la direction générale : réduction des étages hiérarchiques, décentralisation au juste niveau des responsabilités, attributions et définitions de fonctions clairement disposées. Dans l’entreprise taylorienne ou même le cadre n’est q’un exécutant, ou les décisions sont balisées par des instructions préalables, la motivation du personnel n’est pas aussi importante que dans une entreprise moderne ou la réussite dépende de la qualité personnelle des opérateurs, de leur capacité d’initiative et de leur esprit innovateur. Les promotions y sanctionnent donc des vertus passives comme l’ancienneté et la docilité alors que le suivi personnalisé des performances s’impose dans l’entreprise moderne. Individualiser la gestion des carrières, cela consiste à garantir les promotions aux meilleurs. Or il existe toujours au Maroc des entreprises de tout premier plan ou chaque promotion exige plusieurs années d’ancienneté et ou huit niveaux hiérarchiques séparent le carder débutant du directeur. Au du dossier individuel de chaque agent, il devient facile de définir avec lui ses forces et ses insuffisances, de lui proposer des actions de formation adaptées et de réorientations de carrière propres à le satisfaire. Le rôle de la direction générale est de canaliser les tensions générées à l’intérieur de l’entreprise par des flux de stress, pour éviter qu’elles ne détériorent la productivité et le climat interne. Elle se sert pour cela des concepts et des outils de la communication interne. L’entreprise taylorienne n’avait pas besoin de communiquer ; il lui suffit d’ordonner, car la simple obéissance des subordonnés assurait la marche des affaires. Dans l’entreprise moderne, l’adhésion et la motivation des salariés sont indispensables. Mais il faut prendre garde à ce que les outils de la communication ne soient pas utilisés pour manipuler les esprits ou introduire des valeurs factices. Il est difficile, mais aussi très productif, d ‘entraîner , par la transparence et la crédibilité, des équipes d’hommes partageant les même valeurs d’efforts et de dépassement de soi. Sources : Driss Benhima :Rôle et fonctions Paroles de managers 72

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TRAVAIL à FAIRE : 1. Définir les termes et expressions soulignés dans le document 1 . 2. Préciser les caractéristiques de la fonction classique du personnel et celle de la gestion des ressources humaines (GRH) en remplissant le tableau suivant : Fonction classique du personnel

La GRH

Place et rôle du salarier Système de motivation privilégié Critère de promotion retenu Style de commandement en vigueur

3. 4. 5.

Préciser le rôle principal que la communication interne peut jouer dans l’entreprise. Relever du document et expliquer les caractéristiques essentielles d’une communication interne efficace. Quels avantages la promotion au mérite peut- elle présenter : a . Pour l’entreprise ? b . Pour le cadre ? I.5. Déroulement du TP

- Travail en groupe.

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II. TP 2 : intitulé du TP II.1. Objectif(s) visé(s) : - Le stagiaire doit être capable de définir la motivation. II.2. Durée du TP: 2 heures. II.3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) par équipe : a) Equipement : - P.C / tableau blanc. b) Matière d’œuvre : - Papiers blancs. II.4. Description du TP : La motivation ne constitue pas le seul critère d’évaluation de l’adéquation d’un candidat à un poste de travail. La compétence et le profil de personnalité constituent des critères aussi importants pour cette évaluation. De manière générale, la décision de recrutement fait intervenir un ensemble de critères qui sont interpellés dans une approche dynamique et évolutive qui tient compte des exigences actuelles et aussi futures du poste, l’entreprise et de son environnement. C’est dire qu’il ne s’agit pas d’additionner ces critères, mais de les hiérarchiser en fonction de notre connaissance des besoins de l’entreprise. Certes, la motivation pour le poste reste un facteur important, du fait qu’elle permet de s’assurer que le candidat s’engagera fortement dans la réussite dans les missions qui lui seront confiées, encore faut-il identifier la nature de la motivation : matérielle, technique, de carrière… Travail à faire : 1. Relever dans le document les trois critères permettant d’apprécier l’adéquation du candidat au poste ? 2. Préciser le sens : a- De la motivation en question dans le document. b- Du profil de personnalité en donnant 4 éléments de ce profil. 3. Commenter la phrase soulignée en insistant sur l’importance du recrutement dans le cadre de la gestion prévisionnelle du personnel. 4. Montrer pourquoi la motivation constitue un critère de sélection nécessaire mais insuffisant. II.5. Déroulement du TP - Travail en groupe

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III. TP 3 : intitulé du TP III.1. Objectif(s) visé(s) : - Le stagiaire doit être capable de mener une action de formation. III.2. Durée du TP: 2 heures III.3. Matériel (Équipement et matière d’œuvre) par équipe : a) Equipement : - PC / TABLEAU BLANC

-

b) Matière d’œuvre : PAPIERS BLANCS

III.4. Description du TP : Formation dans les entreprises privées au Maroc Secteur d’activité

Entreprises ayant une structure de formation 9%

Entreprises assurant une formation

Industrie de 48% transformation Bâtiment et travaux 6% 38% publics Commerce 2% 25% Transport et 8% 36% communication Banques et 5% 48% assurances Hôtellerie et 15% restauration autres 2% 33% Source : CNJA : Enquête nationale sur l’encadrement de l’entreprise privée au Maroc. Travail à faire : 1. analyser et commenter les informations contenues dans le tableau : a- En précisant la place qu’occupe la formation dans la gestion des ressources humaines au sein des entreprises marocaines. b- En justifiant les différences sectorielles constatées. 2. Préciser le lien qui peut exister entre la formation continue et la compétitivité de l’entreprise. III.5. Déroulement du TP Travail en groupe

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Evaluation de fin de module QUESTIONS : -

Quelles est la différence entre l’administration du personnel et la Gestion des Ressources Humaines ? Quels sont les objectifs d’une gestion des ressources humaines moderne dans l’entreprise ? Expliquer le lien entre la motivation et la pyramide de Maslow ? Pourquoi le responsable d’une entreprise délègue ses pouvoirs de décisions ? Définir les notions suivantes : • L’ingénierie de formation. • La délégation.

SUJET : La double signature à l’évaluation Chez General Electric (GE), le personnel est évalué sur ses performances mais sur le respect des performances du groupe. Etre performant ne signifie pas progresser chez GE. Le respect des valeurs du groupe compte tout autant que la réalisation des objectifs. Pour garantir l’objectivité de l’évaluation, la fiche d’évaluation d’un collaborateur est visée par le supérieur hiérarchique immédiat de l’évaluateur ; Cette double signature du patron élimine tout risque. C’est à l’occasion de l’analyse de ses ressources humaines que le groupe ajuste aussi son plan de succession. Des talents qui vont grandir en interne sont identifiés pour les préparer à de nouvelles responsabilités dans le cadre de l’évolution des carrières. Les bons sont vraiment récompensés et les mauvais sont sanctionnés sans aucun état d’âme. Mais aux mauvais, le groupe accorde une seconde chance. Administratif, Mohammed Berrada, le président directeur général de royal Air Maroc, constate que c’est une excellente règle qu’il faut cependant adapter à l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Que faire lorsque l’entreprise fait l’objet de multiples pressions ou quand les syndicats rentrent en rébellion pour la moindre petite décision ? L’identification des talents et l’évolution des carrières qui en résultent sont un moment délicat pour GE, car cela peut correspondre au seuil d’incompétence que tout le monde atteint. Tout le problème est d’expliquer et convaincre le collaborateur par le dialogue. Il n’y a rien de plus dangereux que de promouvoir quelqu’un qui a atteint son seuil d’incompétence. Travail à faire : 1) Expliquer le terme souligné. 2) A partir de ce document et de vos connaissances personnelles, montrer l’intérêt de l’évaluation du personnel pour l’entreprise et pour le salarié en matière de gestion des ressources humaines. Citer les techniques d’évaluation du personnel que vous connaissez ? 3) Expliquer la spécificité de la technique d’évaluation de General Electric ? 4) Quelles sont les contraintes à la mise en application de cette technique dans l’entreprise marocaine ?

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GESTION BUDGETAIRE & GESTION DE RESSOURCES HUMAINES

Liste des références bibliographiques. Ouvrage Gestion des ressources humaines Gestion du personnel Gestion des ressources humaines ECONOMIE D’Entreprise Tome 1

77

Auteur Sylvie st-onge, michel audet, victor haines, andré petit Lakhdar sekiou FORINFO J-M Auriac, A Cavagnol, G Hoffbeck

INSTITUT IBN KHALDOUN D’INFORMATIQUE

Edition Gaétan morin

Collection gestion FORINFO Techniplus

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Gestion Budgétaire et Gestion de RH  

Module de gestion TS et Technicien

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