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1 | 2018

synpulse

Rubrik | 1

The Magazine Management-Wissen für die Praxis

Interne Ideenschmiede: Aktive Nutzung der Innovationskraft der Mitarbeiter Client-Onboarding-Marktradar – 15 digitale Lösungen im Vergleich Sind Sie bereit für die IDD?


synpulse

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ÂŤWenn Sie es schon immer so machen, machen Sie es wahrscheinlich falsch.Âť

Charles Kettering


4 | Rubrik

synpulse

Editorial

Liebe Leserinnen und Leser, die Innovationskraft der Stadt Singapur, in der ich mich häufig aufhalte, begeistert mich immer wieder. Auf dem Gelände der National University startete kürzlich zum Beispiel ein Testeinsatz von Drohnen, bei der Pakete über Roboterarme geladen wurden – ein Projekt der Singapore Post in Zusammenarbeit mit Airbus und der Civil Aviation Authority, das den späteren stadtweiten regulären Betrieb ermöglichen soll. A ­ ufsehen erregend empfand ich auch den von SpaceX in Los Angeles getestete «Hyperloop», ­eine Innovation, die es uns in Zukunft ermöglichen soll, mit Transportkapseln durch eine Röhre zu flitzen, um rasch große Distanzen zurückzulegen. Hierfür hat Tesla-Gründer Elon Musk eigens einen Wettbewerb initiiert und Studenten zur Präsentation innovativer Lösungen in sein Raumfahrtunternehmen eingeladen. Innovationen bringen Unternehmen voran. Auch für Versicherungen oder Banken gilt: Ideen schlauer Köpfe können wettbewerbsentscheidend sein. Für die Entwicklung neuer Produkte, Prozesse oder gar Geschäftsmodelle ist die Kreativität der Mitarbeiter gefragt. Um die Ideenfindung zu managen und Organisationen darin zu unterstützen, ihren eigenen Innovationsprozess umzusetzen, hat Synpulse ein Ideen- und Innova­ tionsmanagement-Manifest entwickelt. Es etabliert Strukturen, welche die Entwicklung neuer Ideen unterstützen, diese in die richtigen Bahnen lenken und damit die Kommerzialisierung des geschaffenen Mehrwerts ermöglichen. Testen Sie unter www.synpulse. com/de/siimma-survey-2018 gern selbst aus, wie Ihr Unternehmen mit Innovationen umgeht und analysieren Sie Stärken und Verbesserungspotentiale. Auch unsere Interviewreihe steht ganz im Zeichen des Innovationsmanagements. ­ In dieser Ausgabe tauschen wir uns mit Dr. Jens-Uwe Meyer aus, der sich mit Best­sellern wie «Radikale Innovation», «Genial ist kein Zufall» als einer der wichtigsten Experten für Innovation und Digitalisierung in Deutschland etabliert hat. In der im Juni erscheinenden englischsprachigen Ausgabe folgt der nicht minder bekannte amerikanische Businessexperte Stephen S ­ hapiro, der einst eine 20’000-Mann starke Innovationseinheit gründete und leitete.

Wie immer wünsche ich Ihnen eine spannende Lektüre. Ihr Christoph Nützenadel


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Inhaltsverzeichnis | 5

Editorial ................................................................................................................................................................................. Operational Excellence

Interne Ideenschmiede: Aktive Nutzung der Innovationskraft der Mitarbeiter . ..................................................... Regulatory & Compliance

MiFID II als Ansatzpunkt für eine Weiterentwicklung im Bankensektor . .................................................................. Digitial Banking

Intelligente Texterkennung – das i-Tüpfelchen von Robotic Process Automation . ................................................. Digitial Banking

Client-Onboarding-Marktradar – 15 digitale Lösungen im Vergleich ........................................................................ Operational Excellence

Mit Process Mining datenbasiert die Prozesse nachhaltig optimieren .....................................................................

4

6 10 14 18 22

From Outside In

Interview mit Dr. Jens Uwe Meyer: Innovationsmanagement: Lust auf Kannibalismus, um nicht unterzugehen ............................................................ Digital Transformation & Operational Excellence

Versicherer: Agilität und neue Ertragsquellen durch APIs ........................................................................................... Product & Pricing Management

Sind Sie bereit für die IDD? . ............................................................................................................................................... Digital Transformation

Künstliche Intelligenz – wie sie die Medizin verändert ................................................................................................. Sales & Customer Management

Aufbau eines Schweizer Krankenversicherers auf der grünen Wiese . ...................................................................... Digital Transformation

26 30 34 38 42

Cloud für Versicherer, Teil 2: Folgen des Versicherungs­aufsichtsrechts ...................................................................

46

Impressum ............................................................................................................................................................................

50


6 | Operational Excellence

synpulse

Interne Ideenschmiede: Aktive Nutzung der Inno­ vationskraft der Mitarbeiter Wer in der heutigen Welt wettbewerbsfähig bleiben will, braucht unter anderem ein effizientes Management von Innovationen. Das von Synpulse entwickelte Ideen- und Innovations­ management-Manifest (SIIMM) unterstützt Finanzdienstleister dabei, mehr Kundennutzen zu generieren. Autoren: Adrian Hartmann | Ekaterina Derkatch

Großartige Ideen können jederzeit und überall entstehen.

Der Weg zum Innovationsführer

­Vielen Unternehmen gelingt es jedoch nicht, eine der wert-

Die Idee ist der entscheidende erste Impuls zu jeglicher Art

vollsten Inspirationsquellen zu nutzen – ihre Mitarbeiter.

von Innovation. So braucht es für die Entstehung neuer Pro-

­Werfen Sie einen Blick in ihre Organisation, denn irgendwo

dukte, Prozesse oder Geschäftsmodelle eine Eingebung, wie

sitzt ein Mitarbeiter mit Ideen, die das Unternehmen zentral

Kundenbedürfnisse besser identifiziert, optimaler befriedigt

transformieren und weiterentwickeln können.

oder neu geweckt werden können und Technologien oder ­Methoden bestmöglich einzubeziehen sind. Schließlich wird

Gerade im Hinblick auf die aktuellen Entwicklungen

eine Idee erst dann zur Innovation, wenn das daraus

im ­Bankensektor, der sich in einer Phase massiven Umbruchs

­entwickelte Produkt erfolgreich eingeführt werden konnte

befindet, können Geldinstitute es sich nicht leisten, untätig zu

und ­echten Mehrwert für das Unternehmen sowie seine Stake-

sein. Sie müssen die interne Ideenschmiede aktivieren und die

holder generiert.

bahnbrechenden Ideen und Lösungen in den Köpfen der Mitarbeiter abschöpfen. Diese Aktivierung kann als Ideen- und

Zentrale Treiber im Ideenmanagement

Innovationsmanagement kategorisiert werden und ist der

Wer im Innovationswettbewerb bestehen will, benötigt zu-

­Versuch, das kreative Potenzial von Mitarbeitern einer Organi-

nächst eine große Anzahl von Ideen. Ein zentraler Grund hier-

sation systematisch zu nutzen.

für ist, dass ein Großteil der eingereichten Ideen nicht zur erfolgreichen Umsetzung im Unternehmen oder zu einer

Wir bei Synpulse sind der Überzeugung, dass Unternehmen

erfolgreichen Markteinführung führt. Manche erfüllen keinen

dieses wertvolle Potenzial nur mithilfe eines strukturierten

zusätzlichen Kundennutzen und lassen sich technisch nicht

­Vorgehens und eines professionellen Ideen- und Inno­

oder nur mit unverhältnismäßigem Aufwand realisieren, an-

vationsmanagementansatzes erfassen und für sich aus­

dere werden den Zielvorgaben nicht gerecht. Zusätzlich zur

schöpfen können.

Anzahl der Ideen muss ein Unternehmen also die Qualität der


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Operational Excellence | 7

Ideen sicherstellen. Legt dieses gewisse Qualitätsmerkmale

zu überwinden, forderte die LBBW ihre Mitarbeiter auf, ihr

fest, überdenkt der Mitarbeiter eine mögliche Idee zunächst.

Know-how einzubringen. Sie führte ein Ideenmanage­

Dies führt dazu, dass unpassende Ideen durch die Prüfung

mentsystem ein, um Verbesserungsvorschläge und Inno­

noch vor dem Einreichen wegfallen und so keine aussichtslo-

vationsideen ihrer 11’000 Mitarbeiter zu sammeln. Diese wur-

sen Vorschläge weiterverfolgt werden. Je höher die Qualität

den nach der Einreichung von einem Chief Innovation Officer

und der Reifegrad der eingereichten Idee, desto höher die Er-

bewertet. Nach erfolgreicher Umsetzung einer Idee wurde der

folgswahrscheinlichkeit. Diese zeigt sich jedoch erst im Verlauf

Einreicher entsprechend wertgeschätzt. Zusätzlich honorierte

der Detaillierung und Ausgestaltung einer Mitarbeiteridee.

die LBBW angenommene Vorschläge mit einem Anteil am

Aufgrund dessen ist trotz aller Qualitätsschranken ein Be-

­realisierten Gewinn. Durch die Übersicht der eingegangenen

wusstsein für die Anforderungen und die Realisierbarkeit der

Ideen und der Incentivierung zur Ideeneinreichung vermochte

Idee zu Beginn des Filterprozesses erforderlich, um Ressour-

die LBBW innovativer zu werden, was ihr schließlich dazu ver-

cen nicht vergebens einzusetzen und zu binden.

half, das Ruder herumzureißen und schlussendlich wieder in die schwarzen Zahlen zurückzukehren.

Im Kontext des Ideenmanagements sind inkrementelle Verbesserungen wie auch radikale Innovationen von hoher Be-

Heute reichen die Mitarbeiter der LBBW etwa 4’000 Ideen pro

deutung. Ein Mitarbeiter ist Experte auf seinem Gebiet und

Jahr ein. Da diese ihre Ideen bereits selbst anhand vorgegebe-

kann wie kein anderer Verbesserungspotenzial evaluieren.

ner Kriterien bewerten müssen, kann deren Qualität sicherge-

­Besonders bei inkrementellen Verbesserungen kann der Mit-

stellt werden. Deshalb können von den eingereichten Ideen

arbeiter zentral mit seinen Ideen beitragen und das eigene

rund 47% realisiert werden. Diese erzielen jährlich einen

Arbeitsgebiet kontinuierlich verbessern. Radikale Innovatio-

­zusätzlichen Gewinn von 18 Millionen Euro. Der Innovations-

nen hingegen müssen nicht zwingend in den Geschäftsberei-

ansatz hat jedoch nicht nur die Gewinne im Unternehmen

chen des Mitarbeiters gründen. Die Tendenz geht sogar dahin,

­erhöht, auch die Mitarbeiterzufriedenheit und der Zusammen-

dass sie vermehrt von außenstehenden Quellen ins Unterneh-

halt unter den Mitarbeitern verbesserten sich deutlich.

men eingebracht werden.

­Darüber hinaus hat die Initiative dazu beigetragen, neue ­Kunden zu gewinnen, da die LBBW als Innovationsführer im

Praxisbeispiel Landesbank Baden-Württemberg

Markt wahrgenommen wurde.

Die Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) wurde 2008 be-

ten Ideen pro Mitarbeiter und die davon realisierten Ideen

sonders hart von der Finanzkrise getroffen und verzeichnete

­zwischen der LBBW und dem Durchschnitt der Banken-

Verluste von über zwei Milliarden Euro. Um die Krisensituation

und Versicherungsbranche.

47%

36

40

1 vergleicht die eingereich-

50% 40%

30 21

30%

20 20%

13% 10

10%

0

0% Ø Bank & Versicherung

LBBW

Ideen pro 100 Mitarbeiter

Ø Bank & Versicherung

LBBW

Prozent der realisierten Ideen Quelle: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft

1: LBBW vs. Banken- und Versicherungs-Branchendurchschnitt


8 | Operational Excellence

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Ideen- und Innovationsmanagement-Manifest

System: Aufbau eines Systems, das den gesamten Lebens-

Um die Ideenfindung zu managen und Organisationen darin

zyklus einer Idee von der Einreichung bis hin zum fertigen

zu unterstützen, ihren eigenen Innovationsprozess umzu­

Projekt vollständig abdeckt und die verantwortlichen

setzen, hat Synpulse ein Ideen- und Innovationsmanagement-

­Parteien in jeder Phase des Ideenprozesses klar definiert.

Manifest (SIIMM) entwickelt. Dieses schafft Rahmenbedingungen und etabliert Strukturen, welche die Entwicklung neuer

Kultur: Etablierung einer offenen Innovationskultur, um

Ideen unterstützen, diese in die richtigen Bahnen lenken und

jeden Mitarbeiter dazu zu bewegen, Verbesserungs- und

damit die Kommerzialisierung des geschaffenen Mehrwerts

Innovationsmöglichkeiten in seinem Unternehmen wahr-

ermöglichen. So soll sichergestellt werden, dass die erfolg­

zunehmen und aufzudecken. Ein gut fundiertes Ideen­

reiche Umsetzung von Ideen nicht von internen Machtverhält­

management muss ein unverzichtbarer Bestandteil der

nissen oder vom Durchsetzungsvermögen der Promotoren

Unternehmenskultur sein und tief im Verständnis des

­einer Idee abhängt. Das SIIMM basiert auf vier Säulen:

­Einzelnen verankert werden.

Tools für professionelles Innovationsmanagement

Prozess und Organisation: Etablierung eines durchgängigen Ideen- und Innovationsprozesses sowie Aufbau einer

Synpulse hat diverse Anbieter untersucht und deren Produkte

Governance, die den strukturierten Umgang mit neuen

anhand ihres Funktionsumfangs miteinander verglichen.­­

Ideen fördert. Besonders wichtig dabei ist ein rascher

Die dabei berücksichtigten Dimensionen – Ideen-, Projekt-

Feedbackprozess zu den eingereichten Ideen der Mitar-

und Projektportfoliomanagement – bilden unserer Meinung

beiter.

nach die zentralen Säulen im ganzheitlichen Innovations­ managementprozess, die von Software unterstützt werden

Anreize: Einführung eines transparenten Anerkennungs-

sollten. ­

und Anreizsystems, das den Mitarbeitern Wertschätzung und Anerkennung bietet. Dabei kann die Wertschätzung

In

sowohl monetär als auch nicht monetär sein. Dies trägt

­ersichtlich, dass der Markt je nach Reifegrad und Ziel des

zentral dazu bei, die Anzahl sowie die Qualität der einge-

­Ideen- und Innovationsmanagements in einem Unternehmen

reichten Ideen zu erhöhen.

verschiedene Lösungen bereithält. Ein ganzheitliches Ideen-

2 wird unser Resultat grafisch dargestellt. Darin ist

Projektportfoliomanagement P6 P17 P5 P7 P4

P15 P1

P12 P14

Projektmanagement P11

P2

P16

P3 P9

Ideenmanagement P8

P13 P18

P10

P20 P19

Quelle: Synpulse 2: Anbietervergleich im Ideen- & Innovationsmanagement


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management-Tool begleitet den Prozess von der Idee bis zur

Operational Excellence | 9

2. Mitarbeiterzufriedenheit und -identifikation 

umgesetzten Implementierung und unterstützt die Verwal-

­Durch die aktive Einbindung von Mitarbeitern und deren

tung der Ideen- und Projektportfolios.

­Meinung im Unternehmen verbessern sich Mitarbeiterzufriedenheit und Empowerment. Neben Zufriedenheit führt

Kundenvorteile des Innovationsmanagements

ein professioneller Ideen- und Innovationsansatz auch zu

Folgende Gründe sprechen zusammenfassend aus Kunden-

einer erhöhten Identifikation des Mitarbeiters mit dem

sicht für einen pro­fessionellen Ideen- und Innovations­

Unternehmen – konkret also zu mehr Bindung, Vertrauen

managementansatz:

und Treue.

1. Effizienz

3. Firmenattraktivität

Der Kunde profitiert von gesteigerter Effizienz durch Kos-

Ein professioneller Ideen- und ­Innovationsansatz verän-

teneinsparung oder von höheren Umsätzen im Unterneh-

dert auch das von Drittparteien wahrgenommene Bild des

men infolge der internen Verbesserung verschiedener

Kunden. Eine erfolgreiche Umsetzung führt zu einem ver-

Prozesse, ­Produkte und Strukturen. Durch das Hinter­

besserten Image des Kunden und seiner Wahrnehmung

fragen von gewohnten Gedanken und Annahmen wird

als innovatives Unternehmen, was sich auf Endkunden

­Betriebsblindheit überwunden.

und potentielle Neukunden ­positiv auswirkt.

Autor

Adrian Hartmann Associate Partner adrian.hartmann@synpulse.com

Ekaterina Derkatch Consultant ekaterina.derkatch@synpulse.com


10 | Regulatory & Compliance

MiFID II als Ansatzpunkt für eine Weiterentwicklung im Bankensektor In Vorbereitung auf MiFID II setzen die meisten Banken diese mit Überregulierung und ­lang­wierigen, kostspieligen Umsetzungsprojekten gleich. Doch die aus der Richtline ­resultierenden Marktentwicklungen bieten auch Chancen für Institute, die rechtzeitig strategische Weichen stellen. Autoren: Eric Stehli | Tina Freund

synpulse


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Regulatory & Compliance | 11

Als Folge der Finanzkrise wurden in den vergangenen Jahren

MiFID II als Trigger für interne Kostentransparenz

weitreichende neue Regulierungen für die Finanzindustrie

Die neuen Vorschriften zur Kostentransparenz besagen unter

­erlassen. Diese reichen von verschärften Liquiditäts- und

anderem, dass dem Kunden vor jeder Beratung und jedem

­Kapitalvorschriften bis zu vollständig neuen Anforderungen

­Erwerb eines Finanzinstruments ein Kostenbeleg zugestellt

an Beratungs-, Handels- und Produktentwicklungsprozesse.

werden muss (Ex-ante-Kostentransparenz) und der Kunde

Der Regulator möchte damit die Wahrscheinlichkeit für

­regelmäßig über sämtliche angefallenen Kosten informiert

­künftige Krisenszenarien reduzieren und den Schutz von

werden soll (Ex-post-Kostentransparenz).2 Ex ante liefert der

­Anlegern gegenüber Banken stärken.

Kostenbeleg eine Aufstellung der erwarteten Produkt- und ­Beratungskosten wie zum Beispiel Verwaltungsgebühren,

MiFID II – Plage oder Chance?

Strukturierungsbeiträge, Vertriebsgebühren, Depotgebühren,

Ein schwergewichtiges Beispiel dieser neuen Regulierungen

Stempelsteuer, Transaktionssteuern, Wechselgebühren und

ist MiFID II (Markets in Financial Instruments Directive), ­welche

Finanzierungskosten. Dabei müssen einmalige und laufende

eine wesentliche Erweiterung der MiFID I Vorschriften von

Kosten, die über die Haltedauer anfallen und somit das

2007 darstellt und Anfang 2018 in Kraft gesetzt wurde. ­MiFID II

­Ertragsprofil des Finanzinstruments beeinflussen, aufgeführt

muss nicht nur von Europäischen Finanzinstituten umgesetzt

werden.

werden, sondern betrifft aufgrund der europäisch-schweizerischen Regelungen zum Konsumentenschutz auch Schweizer

In einer stark vernetzten Industrie, in der die Banken ­ihren

Banken, die europäische Kunden betreuen.1

­Kunden in der Regel nicht nur die eigenen sondern auch ­Produkte von ­Drittanbietern offerieren – und damit auf Infor-

Bei der Unterstützung unserer Kunden auf MiFID-II-Umset-

mationen von diesen angewiesen sind – stellt die Einführung

zungsprojekten stellte sich häufig die Frage, ob das bisherige

eines Kosten­belegs eine beträchtliche Herausforderung dar.

Geschäft mit ­europäischen Kunden aufgrund der Komplexität

Aber auch in Bezug auf eigene Produkte kann sich die Einfüh-

und der mit der Umsetzung verbundenen Kosten überhaupt

rung des Kostenbelegs schwierig gestalten, wenn die Informa-

noch rentabel sein wird. Frühere Erfahrungen mit Produktin-

tion über Kosten, Gebühren und Steuern, die dem Kunden

formationen und teilweise unausgereifte bzw. noch im Über-

weiterverrechnet werden, in verschiedenen Systemen abge-

gang befindliche Regeln für die Kostenkalkulation im Bereich

legt und einzelne Komponenten bisher nicht berechnet

der PRIIPs ­(Packaged Retail and Insurance-based Investment

­wurden. Doch gerade hier liegt auch eine Chance, um sich im

Products) werden häufig als Anlass genommen, MiFID II pau-

Markt komparative Vorteile zu erarbeiten.

schal zu ­kritisieren und den gewünschten Kundennutzen grundsätzlich in Frage zu stellen. Dies unterstreicht die negati-

Die höhere Kostentransparenz wird dazu führen, dass Kunden

ve Sichtweise der Industrie, die eher die Schwierigkeiten, die

zukünftig Dienstleistungen und Produkte nicht nur im Hinblick

MiFID II mit sich bringt, im Blick hat. Chancen, die sich daraus

auf ihre Brutto-Performance analysieren, sondern auch die

geben, werden dabei leicht übersehen. MiFID II stellt aber

Kosten zwischen Banken vergleichen. Dies wiederum wird zu

nicht nur ein weiteres «Bürokratiemonster» dar, sondern auch

einem höheren Wettbewerb zwischen den Banken und – vor-

eine Chance für Institute, sich proaktiv an den sich ändernden

aussichtlich über die Zeit – zu fallenden Kosten und Gebühren

­Kundenbedürfnissen und Marktverhältnissen zu orientieren

führen. Für Banken rückt damit die Frage in den Fokus, wie

und ihr bisheriges Geschäft weiterzuentwickeln. Anhand von

profitabel ihr Beratungs- und Produktangebot für sie selbst ist

zwei Beispielen aus den neuen MiFID II Regeln soll aufgezeigt

bzw. wo für sie die Rentabilitätsgrenze bei der Weiterverrech-

werden, dass in den Regulierungsanforderungen auch ­Themen

nung von Kosten und Gebühren an ihre Kunden liegt.­

angestoßen wurden, welche bei sinnvoller Umsetzung

Das klassische Instrument, um diese Transparenz intern zu

­Chancen im Markt bieten können.

schaffen, ist in der Produktergebnisrechnung zu sehen.

1 Einerseits ermöglicht das Lugano-Übereinkommen (Artikel 16 ff.) Konsumenten in Europa den Gerichtsstand in ihrem Land geltend zu machen, wenn die Bank in diesem Land aktiv ist. Andererseits wird die Schweiz mit FIDLEG 2019 erwartungsgemäß ein ähnliches Regelwerk einführen. 2 Vgl. Abschnitt 2 (Bestimmungen zum Anlegerschutz), Artikel 24 (Allgemeine Grundsätze und Kundeninformation) und Artikel 50 (Delegierte Verordnung, EU 2017/565) der Kommission.


12 | Regulatory & Compliance

synpulse

Ist eine interne Produktkostenkalkulation in vielen Branchen

Kommunikationskanäle abstimmen

seit Jahrzehnten Standard, stellt sie in der Finanzindustrie ein

Unter MiFID II stellt der schnellstmögliche und nachweisbare

noch eher neueres Instrument dar, das im Zuge des steigen-

Versand des Ex-ante-Kostenausweises eine besondere Heraus-

denden Kostendrucks mehr und mehr in den Fokus rückt.

forderung dar. Banken kommunizieren heute in der Regel über

Die durch MiFID II zunehmende Transparenz der Produkt- und

verschiedene Kanäle mit ihren Kunden (zum Beispiel online

Servicekosten für den Kunden gibt Banken den Anstoß, die

im ­E-Banking, mobil über Apps oder per Telefon). All diese

­Einführung einer Produktergebnisrechnung nun zu erwägen.

­Kanäle korrekt in Betrieb zu halten, das heißt sicherzustellen,

Diese bringt nicht nur Transparenz über die Profitabilität der

dass der Kunde – unabhängig davon, über welchen Kanal er

Produkte, sondern liefert auch den Nachweis über «Kosten-

mit der Bank kommuniziert – dieselbe Information zum ­selben

gräber» einzelner Prozesse, die sich dann entweder gezielt

Zeitpunkt vor der Beratung beziehungsweise vor dem Erwerb

beheben lassen oder zu einem Produkt-Exit für die Bank

des Finanzinstruments erhält, stellt für die meisten Banken

­führen. Ebenfalls erleichtert eine Produktergebnisrechnung

eine größere ­Herausforderung dar. Das sorgfältige Managen

die Entscheidung, welche Produkte und Dienstleistungen

dieser Kanäle ist für viele Banken aufgrund der fragmentierten

­zukünftig selbst erbracht und welche von Drittanbietern

IT-Landschaften eine beträchtliche Herausforderung, muss

­eventuell günstiger bezogen werden sollen.

aber insbesondere im Rahmen der Ex-ante-Kosteninformation sichergestellt werden.

«MiFID II stellt aber nicht nur ein weiteres Bürokratiemonster dar, sondern auch eine Chance für Institute, sich proaktiv an den sich ändernden Kundenbedürfnissen und Marktverhältnissen zu orientieren und ihr bisheriges Geschäft weiterzuentwickeln.»

Darin könnte wiederum eine Chance liegen. So kann der ­Finanzdienstleister nach der intelligenten Meisterung der ­Multi-Kanal-Kundenkommunikation ein deutlich verbessertes Kundenerlebnis in der Beratung erreichen und dadurch einen Wettbewerbsvorteil gewinnen. Wer es schafft, die Multi-KanalBetreuung konsistent aufzusetzen und zu bedienen, wird sich positiv gegenüber Mitbewerbern abheben können.

Kostenbewusste Kunden besser bedienen

Um dies zu erreichen, sind strategische Entscheidungen zur

Eine solche Erhöhung der Transparenz wird das Kostenbe-

passgenauen und reibungslosen Abstimmung der verschie­

wusstsein auf der Kundenseite steigern was widerum den Ver-

denen Kommunikationskanäle erforderlich. Die notwendigen

sicherern zugute kommt. Finanzdienstleister können sich der

Anpassungen der IT-Landschaft müssen vorgenommen

­Bedürfnisse der mehr und mehr kostenbewussten Kunden an-

­werden. Bei der Neugestaltung der Angebote und Prozesse

nehmen und sich infolgedessen mit klaren Kostenstatements

sollte darauf geachtet werden, dass die Kanäle passend zum

sowie klaren Nutzen-Aussagen ­positiv vom Wettbewerb

Kundenbedürfnis gewählt werden.

­abheben. Dem Kunden können neue Preismodelle angeboten werden, welche die einzelnen Angebotskomponenten bezüg-

Außerdem sollte der Kunde auch jederzeit mühelos zwischen

lich Nutzen und Kosten verständlich aufschlüsseln und ihm

den Kanälen wechseln können. Dazu muss die Verfügbarkeit

eine flexible Auswahl der Komponenten ermöglichen, die

der korrekten, in jedem Prozessschritt benötigten Daten,

­seinen Bedürfnissen am besten entsprechen. Diese Trans­

zu jedem Zeitpunkt in jedem Kanal sichergestellt werden. Dies

parenz und Flexibilität erhöht den Kundennutzen und wird bei

ist nur mit einem integrierten Kundendatenmanagement

kompetitiven Preisen mit großer Wahrscheinlichkeit dazu

möglich. Die Einführung eines solchen ist in der Regel mit

­führen, dass sich kostenbewusste Kunden öfter für das eigene

­einem dementsprechend höherem Aufwand verbunden.

Angebot entscheiden. Ein Kundendaten­inventar und ­Anwendungsfälle sind zu defiDasselbe gilt für die Auswahl und Empfehlung von Finanz­­­in-

nieren und Anforderungen pro Prozessschritt sind zu erheben.

strumenten von Drittanbietern. Ein Finanzdienstleister, der

Dies mündet dann oft in einem größeren Change-Projekt. Auf-

von den Produktanbietern eine klare Kostentransparenz für

grund anderer regulatorischer Anforderungen wie zum

seine Kunden verlangt, wird langfristig eine bessere, nachhal-

­Beispiel der Datenschutz-Grundverordnung (kurz DSGVO) der

tigere und damit profitablere Kundenbeziehung aufbauen.

Europäischen Union (General Data Protection Regulation


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Regulatory & Compliance | 13

­beziehungsweise GDPR) und dem strategischen Nutzen eines

Fazit: Chancen nutzen

integrierten Kundendatenmanagements sollte die Einführung

MiFID II bringt verschiedene Änderungen im Bereich der

aber zum heutigen Zeitpunkt erwogen werden.

Dienstleistungserbringung mit sich. Finanzdienstleister haben bei der Umsetzung der neuen Vorschriften nur wenig Spielraum, wenn sie ihr bisheriges Geschäft mit europäischen Kun-

«Wer es schafft, die Multi-Kanal-Betreuung konsistent aufzusetzen und zu bedienen, wird sich positiv gegenüber Mitbewerbern abheben können.»

den weiter ausüben wollen. Die Umsetzung von MiFID II kann jedoch durchaus auch eine neue Ausgangslage für eine ­Weiterentwicklung der Banken bieten. Nachdem Institute in den letzten Monaten aufgrund von Zeit- und Ressourcen­re­ striktionen oft die «Minimallösung» zur Implementierung der MiFID-II-Anforderungen gewählt haben, gilt es nun Potenziale

Desweiteren ist die Nachweisbarkeit der Zustellung von Infor-

im Hinblick auf Kundenbedürfnisse, interne Abläufe und Kost-

mation (in diesem Fall des Kostenbelegs) in vielen Bereichen

entransparenz zu erkennen. Finanzdienstleister, die die Ver-

wichtig. Eine schnelle, prüffähige sowie kanalübergreifende

änderungen des Marktes aufgrund fortschreitender Kosten-

Kundeninteraktion kann bei weiteren ­Anwendungsfällen ein

transparenz proaktiv angehen und ihre Preismodelle, die

wichtiges Element darstellen, um ­Prozesse und Angebote nä-

Produktauswahl von Dritten und ihre Kommunikationskanäle

her zu den Kunden zu bringen und von ­ihrer Kanalabhängig-

entsprechend überarbeiten und auch intern für Kostentrans-

keit zu befreien. Auch hier müssen die ­Finanzinstitute nicht

parenz sorgen, werden für die Zukunft besser aufgestellt sein

alle Lösungen selbst entwickeln, sondern sie können sich an

als diejenigen Institute, welche weiterhin auf einer Minimal­

einem wachsenden Markt von Nischen­anbietern bedienen.

umsetzung der MiFID II verharren.

Autoren

Eric Stehli Associate Partner eric.stehli@synpulse.com

Tina Freund Associate Partner (Topic Expert ) tina.freund@synpulse.com


14 | Digital Banking

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Intelligente Texterkennung – das i-Tüpfelchen von Robotic Process Automation Texterkennungstechnologien entwickeln sich rasant. Sie können somit auch immer gewinnbringender in Robotic Process Automation eingebracht werden. Doch wie profitieren Finanzdienstleister davon? Neben einer ganzheitlichen RPA-Methodik lohnt sich die Analyse der Integrationsfähigkeit von Robotiklösungen verschiedener Anbieter. Autoren: André H. Burger | Nenad Gataric

Die Einbindung von Daten in unstrukturierter oder physischer

OCR erweitert mit RPA den Automatisierungsgrad

Form galt lange als nicht anwendbar in der Robotik.

Robotik-Lösungen zur Automatisierung von Geschäfts­

­Softwarelösungen zur optischen Zeichen- und Texterkennung,

prozessen nehmen bei Finanzinstituten eine immer wichtige-

OCR – Optical Character Recognition oder ICR – Intelligent

re Rolle ein. Sie sorgen für eine Entlastung der Mitarbeiter im

­Character Recognition, lösen diese Grenzen auf und ermög­

Kerngeschäft, minimieren Fehlerquellen und beschleunigen

lichen durch intelligente Verknüpfung mit Robotik-Software

die Prozessabläufe. Mit RPA allein kann jedoch nicht komplett

eine enorme Steigerung des Automatisierungspotentials.

automatisiert werden, da die Technologie Informationen in

­Voraussetzung dabei – die Auswahl einer geeigneten OCR-

digitaler Form benötigt. Daher wurden bei der Prozessauswahl

Software, um eine optimale Kombination mit Robotik entlang

in der Regel primär Prozesse berücksichtigt, bei denen die

der gesamten Wertschöpfungskette zu erzielen.

­Daten in strukturierter und vor allem in digitaler Form vorliegen. Jedoch sind bei Banken und Versicherungen zahlreiche

In Zusammenarbeit mit Kunden hat Synpulse bei Evaluations-

Prozesse noch dokumentenbasiert. Die Dokumente liegen

projekten OCR-Qualitätsmerkmale bestimmt und eine Über-

also als Druck in Papierform oder eingescannt vor. Dies erfor-

sicht zu potenziellen Anbietern erstellt. Diese ersetzt keine

dert im Robotik-Kontext weiterhin eine manuelle Eingabe

fallspezifische Evaluation, bietet jedoch eine Orientierung und

durch die Mitarbeiter und ist sehr zeitintensiv. Medienbrüche

hilft, die Auswahl der OCR-Software zu beschleunigen.

waren bislang nicht zu vermeiden. Des Weiteren ist der Eingang von unstrukturierten Daten, zum Beispiel ein formloser

Neue Technologien ermöglichen über die Texterkennung hin-

Kundenauftrag per E-Mail, häufiger Bestandteil eines

aus, neben strukturierten, auch unstrukturierte Daten zu ver-

­Geschäftsprozesses. Moderne OCR-Softwarelösungen ermög-

wenden. Dies bildet die Grundlage für effiziente Prozess­

lichen es an dieser Stelle, Eingabedaten zu digitalisieren und

änderungen

anhand des erkannten Textes auf einen Sachverhalt zu

und

eine

wirksame

digitale

Strategie.

Eine ganzheitliche Betrachtung ist dabei unerlässlich.

­schließen. Somit können die gewonnenen Informationen dem


synpulse

Digital Banking | 15

Roboter direkt zur Verfügung gestellt und der Prozess signifi-

Welche OCR-Softwarelösung sich aber in Kombination mit

kant beschleunigt werden.

­Robitic Process Automation langfristig etablieren wird, hängt maßgeblich davon ab, welcher Anbieter es schafft, Weiterent-

Digitalisierung der Eingabedaten

wicklungen von OCR ­zuverlässig zu integrieren. Dies ist not-

Damit Informationen aus papierbasierten Dokumenten durch

wendig, um auch handschriftliche Formen oder unstruktur­

den Roboter genutzt werden können, ist es nicht ausreichend,

ierte Daten verschiedener Eingangskanäle verarbeiten zu

diese einfach einzuscannen. Das Dokument liegt zwar digital

können. Die Weiterent­wicklung von OCR-Lösungen zur E­r­

vor, ist jedoch nur eine Bildkopie, die sogenannte Rastergrafik

kennung von Fließhandschriften, IWR – Intelligent Word Recog-

eines Dokuments. Durch die Anwendung von OCR-Technolo-

nition, ist derzeit noch nicht vollständig ausgereift. Um un-

gie werden diese Rasterdokumente in lesbare Dateiformate

strukturierte Daten in einem Gesamtkonzept zuverlässig

umgewandelt und können wiederverwendet werden, z. B. zur:

einordnen zu können, wird der Einsatz von Machine Learning entscheidend sein.

Erkennung relevanter Merkmale/Inhalte wie die Kunden-

Einflussfaktoren auf die OCR-Qualität

nummer, die Postleitzahl etc.

Die Qualität der automatisierten Texterkennung aus Raster Umwandlung der Rastergrafik in diverse Dateiformate

grafiken wird vor allem anhand von zwei Faktoren bestimmt: der Qualität der physischen Dokumente/Eingabegeräte und

Erkennung von Merkmalen zur vertieften Datenanalyse

der Qualität der OCR-Softwarelösung. Diese beide Faktoren haben einen starken Einfluss auf die Transformation der ­Rastergrafiken in lesbare Dateien und damit auf die Output-

Layouterkennung und Dateiarchivierung

Qualität physischer Dokumente. Volltextsuche innerhalb des Dokuments Die Qualität der physischen Dokumente beziehungsweise der Somit umfassen moderne OCR-Technologien mehr als nur die

vorhandenen Eingabegeräte hängt nicht direkt mit der OCR-

reine Texterkennung. Vielmehr werden Methoden der Kontext­

Software zusammen und kann nur teilweise beeinflusst wer-

analyse, Intelligent Character Recognition (ICR), mit einbezo-

den. Dazu gehören folgende Eigenschaften des Originaldoku-

gen, welche die ORC-Ergebnisse korrigieren. Dabei erfolgt ein

mentes: Farben, Kontraste, Layout und Schriftart. Weiterhin

Abgleich von «gelesenen» Wörtern mit einem Wörterbuch,

sind die Qualität und Auflösungsfähigkeit des Scangeräts oder

wodurch

der Kamera entscheidend, da diese wiederum die Qualität der

die

Erkennungsgenauigkeit

verbessert

wird.

­Unterstützt durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz

Rasterdatei bestimmen.

­können die erkannten Merkmale korrekt in einen Sachverhalt eingegliedert werden. Je nach Kontext werden die Daten

Qualität von OCR-Software

­anschließend im Prozess richtig kanalisiert.

Im Zuge des Evaluationsprojektes wurden acht Bewertungsmerkmale definiert, um die Qualität von OCR-Softwarelösun-

OCR und RPA in Kombination

gen zu bestimmen:

Eine optimale Kombination von OCR- und RPA-Technologie ermöglicht es in bestimmten Anwendungsfällen entlang der

Qualität der Layouterkennung

gesamten Wertschöpfungskette, von Front End bis Back End, Prozesse vollständig zu automatisieren. Im Rahmen von Robo-

Umfang und Qualität der Wörterbücher

tik-Projekten hat Synpulse OCR-Technologie genutzt, um ­Informationen aus papierbasierten Formularen zur Konto­

Qualität der Algorithmen zur Fehlerkorrektur

eröffnung zu strukturieren und klassifizieren. Auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse wurde der entsprechende Ro-

Transformationsgeschwindigkeit

boterprozess gestartet. Im weiteren Verlauf des Workflows wurde OCR genutzt, um Daten aus anderen Druckerzeug­­­nissen

Automatisierte Korrektur der OCR-Ergebnisse mittels ICR

auszulesen und durch Umformung dem Roboter wieder ­bereitzustellen.

Reifegrad von Selbstlernmechanismen


16 | Digital Banking

synpulse

Benutzerfreundlichkeit/Entwicklerfreundlichkeit

Je nach Anwendungsgebiet und Umfang eignen sich andere

Umfang und Qualität der Muster-Datenbank

sonders geeignet für die Erkennung und Transformation von

Lösungen. Der «TextReader» von A2IA ist beispielsweise behandschriftlicher Schrift und konnte in einem anderen Anwen Integrierbarkeit in Robotik-Lösungen

dungsfall überzeugen.

Neben dieser technischen Betrachtung ist weiterhin der

Zielbild: Kognitive Prozessautomatisierung

­Kostenaspekt entscheidend. OCR-Anbieter unterscheiden sich

OCR-Software

im Lizensierungsmodell und -umfang und bei den Kosten pro

­Automatisierungspotentiale. Durch die neuen Technologien

Lizenz. Dabei beinhalten Lizenzmodelle einiger Anbieter eine

können Daten sämtlicher Eingangskanäle in maschinen­

Beschränkung nach Seitenanzahl je Monat. Weiterhin unter-

lesbare Formate bereitgestellt werden. Weiterhin ermöglichen

ermöglicht

die

Ausschöpfung

enormer

scheidet sich die Benutzerfreundlichkeit an der Anwendung

es ­Softwarelösungen von Squirro, Cogito und Celaton unter

des bereitgestellten Programmier-Werkzeugs (SDK-Software

­Einsatz von Machine Learning und Natural Language

Development Kits) der Softwareanbieter.

­Processing, besonders große und komplexe Datenmengen zu ­analysieren, zu strukturieren und weiterzuverarbeiten.

Potentielle OCR-Softwareprodukte

In ­Verbindung mit diesen Fortschritten formt sich in der

Auf dem Markt ist eine Vielzahl an OCR-Softwarelösungen vor-

­Robotik-­Anwendung das Zielbild einer kognitiven Prozess­

handen. Basierend auf den Erfahrungen von Synpulse wurden

automatisierung.

drei Anbieter für einen spezifischen Anwendungsfall untersucht und getestet. Mit «ABBYY FineReader ­Corporate Version

Ganzheitliche RPA-Methodik ist erforderlich

14.0» wurde ein Software-Produkt identifiziert, dass beson-

Um das Zielbild einer kognitiven Prozessautomatisierung um-

ders geeignet ist für den Einsatz bei Finanzdienstleistern, da

zusetzen, müssen für den spezifischen Anwendungsfall eine

es sich sehr gut in die Robotik-Lösungen ­integriert. Die Lösun-

prozessuale und digitale Strategie definiert werden. Dies be-

gen «Readiris Corporate Version 14.0», «OmniPage Ultimate»

dingt eine intelligente Verknüpfung von RPA-Technologie­

konnten als sehr hochwertige Lösungen identifiziert werden.

expertise mit Business Know-how. Das Synpulse RPA-Haus (

1) wurde konzeptioniert, um eine gesamtheitliche RPA-

ABBYY ist besonders für den Einsatz zur Verarbeitung hoher

Methodik abzuleiten. Folgende Faktoren sind besonders

Stückzahlen geeignet und konnte durch eine hohe Transfor-

­relevant:

mationsqualität in lesbare Dateien überzeugen. Somit ist es sehr geeignet für die Verknüpfung mit weiteren Data-Ana-

Festlegung der strategischen Anwendungsbereiche

lytics-Prozessen oder für die Nutzung zur Klassifikation von Dokumenten. Zudem integriert sich ABBYY hervorragend in RPA-Anwendungen.

Identifikation und Analyse von Geschäftsprozessen und Informationsflüssen

Readiris verfügt über eine tiefe bis mittlere Transformations-

Definition des Digital Operation Model (RPA-Software,

qualität in lesbare Dateien. Dadurch ist diese Lösung nur teil-

OCR-Technologie, Technologie Plattform sowie IT-Archi-

weise geeignet für weitere Data-Analytics-Prozesse oder Kon-

tektur)

textanalysen zum Starten von Roboterprozessen. Ganzheitliche Planung und Umsetzung der TransOmniPage verfügt über eine mittlere Transformationsqualität,

formation

wobei Inhalte und Struktur teilweise automatisch angepasst werden. Dennoch ist es ebenfalls nur eingeschränkt für die

Synpulse hat einen Marktradar der besten Lösungen ­erarbeitet

Verknüpfung mit Data-Analytics-Prozessen geeignet.

und aktualisiert diesen laufend. Diese Übersicht über Softwareprodukte soll Anwender bei der Evaluation der geeigne-

Der Lösungsmarkt und damit die Integrationsmöglichkeiten

ten Lösung für Robotic Process ­Automation sowie für Optical

von OCR-Software sind sehr komplex. Insgesamt sind über 100

Character Recognition als auch bei der Implementierung eine

Lösungen im professionellen Bereich einsetzbar.

valide Guidance liefern.


synpulse

Digital Banking | 17

Prozessuale und digitale Strategie Strategische Anwendungsbereiche

Prozess Assessment (Auszug)

z. B. Monitoring KYC-Analyse Kundenanalyse Risikoaggregation

Digital Operation Model (Auszug)

Antragsbearbeitung Adressänderungen Kundenneuanlage Einzugsaufträge bearbeiten

RPA Governance Model Einbindung der Daten in den jeweiligen Systemen Big Data und künstliche Intelligenz Anbindung an kognitive SoftwarePlattform

Robotic Process Automation (Ui Path oder Blueprism) Digitalisierung der Daten im maschinenlesbaren Format (OCR) Datenanalyse und Kategorisierung (Squirro & Celaton) Unstrukturierte Daten

Strukturierte Daten (ETL)

NoSQL Kunden­ gespräche (Telefonisch)

Papierdokumente

Eingescannte Dokumente

E-Mails

Persönliche Gespräche

Maschinell generierte Daten

Datenbanken/ Umsysteme (Oracle, DB2, MS SQL etc.)

Object-based/ Cloud-Storage (S3 etc.)

No-SQL Datenbanken (MongoDB etc.)

Quelle: Synpulse 1: Anwendungsbeispiel Synpulse RPA-Haus

Autoren

André H. Burger Partner & Managing Director andre.burger@synpulse.com

Nenad Gataric Consultant nenad.gataric@synpulse.com


18 | Digital Banking

synpulse

Client-Onboarding-Marktradar 15 digitale Lösungen im ­Vergleich Der Kundeneröffnungsprozess bei Banken ist enorm komplex geworden. So müssen ­ pro Nationalität, Domizil und Dienstleistung andere Dokumente ausgefüllt werden. Mühselige Interaktionen zwischen Kunde und Bank sowie Fehler sind die Folgen. Abhilfe verschaffen Kunden-Onboarding-Lösungen. Synpulse hat Anbieter analysiert. Autoren: Markus Schneider | Adrian Hartmann

Der Kundeneröffnungsprozess ist ein wesentlicher Bestandteil

Kundenorientierung: Banken, die Kunden in den Mittel-

des Kundenlebenszyklus. Ein schnelles und reibungsloses

punkt stellen und die Möglichkeiten der Digitalisierung

Onboarding-Erlebnis trägt positiv zu einer engen und lang­

sinnvoll nutzen, werden als modern wahrgenommen.

fristigen Beziehung bei. Heute erwarten Kunden von ihren

­Zudem erhöht ein gut geführter und einfach verständ­

Banken immer mehr digitale Kanäle und Self-Service-­

licher Prozess die Wahrscheinlichkeit, dass die potenziel-

Funktionen. Die Ansprüche der Bankklienten steigen dabei

len Kunden den Onboarding-Prozess auch erfolgreich

mit den zunehmenden Datenverarbeitungs- und Automati­

­abschließen.

sierungsmöglichkeiten. Auch das akkuratere Führen von ­Kontoinformationen sowie intuitivere, effizientere Prozesse

Compliance: Die meisten Client Onboarding Tools enthal-

sind ihnen ein Anliegen. Zugleich werden häufigere Inter­

ten integrierte Risiko- und Compliance-Prüfungen («know

aktionen mit dem eigenen Bankberater erwünscht.

your client»). Außerdem beinhalten sie Validierungen zur Reduktion von Fehlern und von unvollständigen Angaben.

All diese Erwartungen können nur unter Einsatz von Client On-

Banken ­kommen heutzutage nicht mehr umhin, einen Er-

boarding Tools erfolgreich erfüllt werden. Sie bieten diverse

öffnungsprozess anzubieten, welcher die aktuell gelten-

Vorteile für den Endkunden und die Bank:

den Regulatorien vollumfänglich abdeckt.

Effizienz: Gemäß Schätzungen von Experten sind Kosten-

Nachhaltigkeit: Ein geeignetes Client Onboarding Tool

einsparungen von bis zu 90% möglich. Einige Banken

muss außerdem auch erweiterbar sein. Schließlich soll es

­haben es bereits geschafft, mithilfe von Client Onboarding

gewährleisten, dass neue Bankenprodukte in jedem Fall

Tools die Eröffnung von Kundenbeziehungen, inklusive

rasch integriert werden können. Außerdem setzen die

Kundenidentifikation und Abschluss von Bankprodukten,

Banken heute vermehrt auf eine Auslagerung an den End-

innerhalb von 15 Minuten möglich zu machen.

kunden (self-service).


synpulse

Digital Banking | 19

Anbieterselektion

denlebenszyklus-Management. Der Kundenlebenszyklus

15 Anbieter von Client Onboarding Tools haben an einer Befra-

beinhaltet verschiedene Phasen, beginnend mit dem

gung teilgenommen. Die Auswahl basierte auf bestehenden

­ersten Kontakt, gefolgt von der Beziehungseröffnung

Lösungen bei Kunden, Marktbeobachtung sowie auf einem

(«Client Onboarding») und abschließend mit der Beendi-

von Synpulse exklusiv entwickelten Client-Onboarding-Markt-

gung der Geschäftsbeziehung. Aus Sicht der Bank wird der

radar. Die meisten Anbieter haben weltweit Firmenstandorte

Kundenlebenszyklus oftmals in die drei Phasen Interes-

und Kunden. 40% der Anbieter haben ihren Hauptsitz in der

senten-, Kundenbindungs- und Rückgewinnungs-Manage-

Schweiz, knapp 27% in den USA, 20% in der EU und jeweils

ment unterteilt.

knapp 7% in Singapur und Australien. Alle Anbieter haben 3. Smart Process Application: Mit diesen Applikationen wer-

mindestens fünf Banken als Kunden.

den die BPM-Aktivitäten eines Unternehmens kollaborativ unterstützt. Dies bedeutet, dass Banken mithilfe von

Die Anbieter wurden in vier Kategorien unterteilt:

Smart Channel Applications die Effektivität ihrer team­ 1. Business Process Management (BPM) & Low-Code Development

Platform:

orientierten Geschäftsaktivitäten erhöhen können, bei-

Business-Process-Management-­

spielsweise im Kundenservice mittels vordefinierter Ant-

Lösungen werden zur Identifikation, Gestaltung, Doku-

wortpfade. Kunden profitieren von einem besseren

mentation, Implementierung, Steuerung und Ver­­bes­­­se-

Service (z.B. kürzere Antwortzeiten), während Banken

­­­­­rung von Geschäftsprozessen genutzt. BPM-Lösungen

Umsätze steigern oder Kosten senken können.

werden oftmals in Kombination mit sogenannten LowCode Development Platforms verwendet. Die letzteren

4. Multi Channel Solution: Diese Lösungen unterstützen

ermöglichen die Erstellung von Anwendungssoftware

Banken bei der Digitalisierung ihrer Multikanal-Strategie.

über grafische Benutzeroberflächen und Konfiguration

In dieser wird die mittel- bis langfristige Ausrichtung der

anstelle der herkömmlichen prozeduralen Computer­

Vertriebskanäle definiert. Sie enthält bspw. Informationen

programmierung. Dadurch können Applikationen viel

darüber, welche Kunden mit welchen Produkten über

­rascher entwickelt und weitere Vorteile erzielt werden.

­welche Kanäle bedient werden. Aus Kundensicht ist v. a. wichtig, dass die zur Verfügung gestellten Informationen

2. Client Lifecycle Management (CLM) Technology: Diese

in allen Vertriebskanälen (Online Banking, Filiale, Banko-

Kategorie beinhaltet spezialisierte Lösungen für das Kun-

mat etc.) konsistent sind und dass die Prozesse auch

Kundeneröffnungsformulare

Prospect Onboarding

s ure

On

bo

ar

Client Onboarding

d

ar d i ng bo

On

en

Prozessmodellierung

eat

as Ph

Know Your Client (KYC)

ö

n su

-F gs

gin

-L

Digitale Datenerfassung & Kanalunterstützung

Plattform

DokumentManagement

Produkteröffnung Sicherheitsmanagement & Überwachung Existierende Lösungen

Systemintegration Quelle: Synpulse 1: Themenblöcke der Studie


20 | Digital Banking

synpulse

­kanalübergreifend funktionieren. Wenn z. B. der Kunde

Plattform-Maturität positiv korrelieren. In den nachfolgenden

über einen Vertriebskanal eine Anfrage stellt, sollte es

Abschnitten wird auf drei wesentliche Erkenntnisse der Studie

möglich sein, die Antwort über einen anderen Kanal zu er-

näher eingegangen.

halten. Mithilfe von Multi Channel Solutions ermöglichen Banken ihren Kunden ein kohärentes Erlebnis über alle

1. Regulatory & Compliance

Kanäle hinweg.

Die Resultate der Studie haben gezeigt, dass die meisten ­Client Onboarding Tools die Erfassung von Compliance-Regeln in

Konzeption der Studie

­einer «Business Rules Engine» ermöglichen. Bei einigen fehlen 1 ).­­

jedoch weitergehende Funktionalitäten zur Einhaltung von

Die Befragung wurde innerhalb von drei Monaten (Juni bis

Steuerregelungen, Derivate-Vorschriften oder Marktreform­

­August 2017) durchgeführt. Die wesentlichen Erkenntnisse

regeln.

Die Studie konzentriert sich auf vier Themenblöcke (

sind in der Studie verdichtet und anonymisiert. Darüber hinaus liefert die Erhebung detaillierte und teilweise auch

Banken haben verschiedene Möglichkeiten, die Einhaltung

­kommentierte Antworten jedes einzelnen Anbieters, auf die

der Compliance-Vorschriften sicherzustellen. Einige verfügen

an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen wird.

über interne Experten, welche die regulatorischen Vorschriften interpretieren und in Regelsets überführen können.

Erkenntnisse der Studie

Gerade kleinere Banken sind jedoch nicht in der Lage, einen

Synpulse hat die Antworten der Anbieter analysiert und mit-

größeren Ressourcenpool zu stellen. Es gibt zudem erste An-

einander verglichen. Funktionalität und Plattform-Maturität

sätze, die Standardregeln mit Managed Services anzureichern

der 15 Client-Onboarding-Produkte (P01 bis P15) wurden ana-

und beim Kunden gegen eine Lizenzgebühr aktuell zu halten.

lysiert (

2 ). Die Beurteilung der Funktionalität erfolgte aus

quantitativer und qualitativer Sicht. Es wurden also ­sowohl

Unterstützung im regulatorischen Bereich könnten Banken

Funktionalitätsumfang als auch die Ausgereiftheit der Funkti-

auch von «RegTechs» erhalten. Das Wort ist eine Verschmel-

onalitäten bewertet. Es ist ersichtlich, dass Funktionalität und

zung von «Regulatory» und «Technology». RegTechs sind

hoch

P03

P07 P05 P11 Führer P06

P08

Funktionalität

P02

Herausforderer

P13

P12

P04

P10 P14

Mittelfeld P01

P09

niedrig

Aufholer P15 niedrig BPM & Low-Code Development

Plattform-Maturität CLM Technology

Smart Process Application

hoch Multi Channel Solution Quelle: Synpulse

2: Funktionalität und Plattform-Maturität der Client Onboarding Tools


synpulse

Digital Banking | 21

­Firmen, die durch den Einsatz von modernen Technologien

beziehung auf deren Anfänge zurückverfolgen und genügend

(z.B. Big Data, Blockchain, Artificial Intelligence) eine effizien-

Daten bereitstellen, um den Kunden individuell bedienen zu

tere und effektivere Umsetzung der regulatorischen Anforde-

können.

rungen als bisher ermöglichen. 3. Zusammenarbeit mit Partnern 2. Effizientes Prospect-Onboarding durch Datenübernahme

Es wird immer wichtiger, dass Lösungen rasch implementiert

Personen, mit denen Banken in Kontakt gekommen sind und

und später einfach angepasst werden können. Vor allem «BPM

die zukünftige Kunden werden könnten, werden als Prospects

& Low-Code Development Platform»-Anbieter haben dies

bezeichnet. Die Banken speichern die vorhandenen Daten

­erkannt. Durch das visuelle Design anstelle einer herkömm­

über Prospects normalerweise entweder in ihrem bestehen-

lichen Programmierung kann die Entwicklung von Applika­

den Client-Relationship-Management-System oder sie nutzen

tionen massiv beschleunigt werden. Dies hat zudem einen

die Prospect-Management-Funktionalitäten ihres Client On-

positiven Effekt auf die Entwicklungskosten. Ergänzend zu

boarding Tools.

­einer flexiblen Plattform kann es für eine Bank sinnvoll sein,

Wenn sich nun ein Prospect einer Bank entscheidet, Kunde zu

die mit der angewendeten Plattform kompatibel sind. Für die

werden, dann startet der Kundeneröffnungsprozess. Dieser

Entwicklung solcher Halbfabrikate ist ein großes Businessver-

Prozess beinhaltet die Erfassung von diversen persönlichen

ständnis erforderlich. Daher arbeiten viele Anbieter mit Part-

Daten. Beim digitalisierten Kundeneröffnungsprozess kann

nern zusammen, die sowohl ihr Tool als auch das Business gut

dieser vereinfacht und beschleunigt werden, indem nach der

kennen. Der Umfang der erhaltenen Integrationsunter­stützung

Identifizierung des Kunden die bereits vorhandenen Daten

variiert dabei von Anbieter zu Anbieter.

vorproduzierte Lösungsmodule (Halbfabrikate) einzu­setzen,

über ihn in den Erfassungsmasken angezeigt werden, so dass er diese nur noch auf Korrektheit prüfen muss.

Der von Synpulse entwickelte Marktradar erleichtert und beschleunigt die Anbieterselektion von Client Onboarding Tools,

Gemäß der Aussagen aller in dieser Studie beteiligten Anbieter

da Finanz­institute direkt in die Detailanalyse mit zwei bis drei

verfügen ihre Lösungen zumindest über Basisfunktionalitäten

Anbietern einsteigen können. Sobald die Ziele, Anwendungs-

in Bezug auf das Prospect Management. Sie unterstützen zu-

bereiche und Hauptkriterien bestimmt sind, kann die Bewer-

dem auch die Konvertierung eines Prospects zu einem realen

tung von möglichen Lösungen erfolgen. In der Studie liegen zu

Kunden. Unsere Marktbeobachtungen haben jedoch gezeigt,

jeder L­ösung weitere Details vor. Es ist daher möglich, indivi-

dass der Trend klar dahin geht, die Prospects direkt im CRM-

duelle Fragestellungen und Anliegen zu analysieren und so

System zu speichern. Banken, die mittelfristig in der Lage sind

spe­zifische Auswahlkriterien zu prüfen. Diese Datenbasis er-

ihre Prospect-Daten sauber und automatisiert in ihren

möglicht es, den Evaluationsprozess zu verbessern und gleich­

Kunden­eröffnungsprozess einzuspeisen, werden einen kom-

zeitig zu verkürzen. Der Marktradar verschafft Banken somit

petitiven Vorteil haben. Denn nur so lassen sich die Kunden-

eine v­ alide Planungsgrundlage.

Autoren

Markus Schneider Manager markus.schneider@synpulse.com

Adrian Hartmann Associate Partner adrian.hartmann@synpulse.com


22 | Operational Excellence

synpulse

Mit Process Mining datenbasiert die Prozesse nachhaltig optimieren In großen Organisationen ist es schwierig, Geschäftsprozesse zu verfolgen: Sie laufen über diverse Abteilungen, Systeme und sind örtlich verteilt. Wer macht was? Wie lange dauert es? Werden 4-Augen-Checks eingehalten? Daten geben die Antwort – mit Process Mining sind sie analysierbar. Was die Industrie schon lange praktiziert, hilft auch Finanzinstituten! Autoren: Roland Brunner | Dr. Philipp Frauenfelder

Das Bohren im Datenberg – Was ist Process Mining?

Erfassung der IST-Situation bei Einführung eines IT-Systems

Viele IT-Systeme erstellen standardmäßig Ereignis-Logs in de-

dienen. Dies bietet eine akkurate Darstellung der Prozesse im

nen Übergänge und Bearbeitungszeiten von Geschäftsfällen

Altsystem. Es ist besonders interessant, wenn letzteres mit un-

dokumentiert werden. In wenigen einfachen Schritten lesen

genügender oder veralteter Dokumentation einhergeht.

Process-Mining-Programme die Logs ein und stellen den tatsächlich gelebten Prozess visuell dar (

1). Die Grundlage

Process Enhancement (Prozessverbesserung)

dieser Darstellung wurde im Artikel «Process Mining – Gold-

Process-Mining-Programme bieten Auswertungsmöglichkei-

schürfen in Ereignissdaten» in Magazine Ausgabe 2016-1 im

ten, die es erlauben, schnell in die Daten einzutauchen und die

Detail erläutert. Kurzfassung: Im Ereignis-Log stehen mindes-

Ursachen für Probleme zu identifizieren, welche mit her-

tens Zeitpunkt, Aktion und Nummer (z. B. Auftragsnummer).

kömmlichen Mitteln nur anhand von Beschwerden oder aus-

Daraus kann spezialisierte Software eine Prozessdarstellung

gelasteten Ressourcen erkannt werden konnten. Gemäß den

mit wählbarem Detaillierungsgrad erstellen. In der Analyse

Prinzipien von Lean oder SixSigma sollen unter anderem un-

mit einer Process-Mining-Software werden die Ziele in drei Be-

nötige Prozessschritte vermieden und Prozessvarianten ver-

reiche unterteilt:

ringert werden, um kosteneffizient zu operieren. Process ­Mining macht transparent, wie viele gelebte Varianten in ei-

Process Discovery (Prozessbeschreibung)

nem Prozess existieren. Unerwünschte Varianten können

Diese Darstellung wiederspiegelt die in den Daten aufgezeich-

identifiziert und etwaige Randbedingungen, die diese Varian-

neten Prozessabläufe. Im Gegensatz zu Analysen, basierend

ten nötig gemacht haben, korrigiert werden.

auf Interviews oder Soll-Prozessen, gewährleistet sie, dass keine Beeinflussung durch subjektive Wahrnehmung oder feh-

Process Conformance (Prozesskonformität)

lende Übersicht über den Gesamtprozess vorkommt. Deshalb

Die Einhaltung von Prozess-Standards und regulatorischen

kann Process Mining in der Analyse-Phase auch zur effizienten

Vorgaben kann mit einfachen Mitteln überprüft werden.


synpulse

Operational Excellence | 23

Handbuch des Mineurs – Wie läuft ein Projekt ab?

gen Systeme und die Selektion der passenden Zusatzattribute

Process-Mining-Projekte laufen in der Regel in fünf Schritten

entscheidet hier über den Erfolg der Analyse.

ab (

2): Die gewünschten Daten werden durch die IT aus den Syste-

Zielsetzung

men extrahiert und beispielsweise in Form eines «csv»-Files

Projekte mit ausschließlich explorativem Charakter sind oft

übergeben. Falls die Analyse in regelmäßigen Abständen oder

mit wenig Erfolg gesegnet. Das Durchforsten der schieren

auf Abruf durchgeführt wird, kann es Sinn machen, diesen Ex-

­Datenmenge fördert derart viele Anomalien zu Tage, dass das

traktionsprozess mittels einer Integrationssoftware zu auto-

Projekt einer Suche nach der Nadel im Heuhaufen gleich

matisieren (ETL: Extract, Transform, Load). Dadurch kann der

kommt. Deshalb sollte der erste Schritt jedes Projektes sein,

Analyst auf Knopfdruck einen aktuellen Datensatz zu laden.

die Ziele festzulegen. Dies könnte zum Beispiel die Optimierung eines spezifischen Prozesses oder die Untersuchung der

Aufbereitung

Ursache eines ungeklärten Problems sein. Daraus leitet sich

Bei der Erstanalyse eines Prozesses folgt in der Regel ein

für den Analysten ab, welche Systeme analysiert werden müs-

­Datenaufbereitungsschritt. Falls sich der Prozess, wie zum

sen und welche Zusatzattribute interessant sein können.

Beispiel der Wertschriftenhandel, über mehrere Systeme (Handelssystem, Kernbankensystem, Abwicklungssystem)

Extraktion

zieht, ist es auch möglich die Logs unabhängig aus den Syste-

Im zweiten Schritt legt der Analyst die Anforderungen an den

men zu extrahieren. Im Aufbereitungsschritt kompiliert der

Datensatz fest. Zusammen mit einem IT-Experten bestimmt er

Analyst gemeinsame Fallattribute und Zeitstempel für die

die zu extrahierenden Attribute. Die Erschließung der richti-

­Datensätze und aggregiert sie.

Vereinfachte Prozessdarstellung, wie sie im Process Mining generiert wird Die Boxen zeigen Aktionen während die Zahlen entweder die Anzahl der Geschäftsfälle mit diesem Übergang oder die durchschnittliche Liegezeit pro Übergang zeigen. Die linke Abbildung illustriert die Prozessdimension in vereinfachter Form. Durch die Vereinfachung werden unwichtige Übergänge ausgeblendet. Deshalb sind die Zahlen nicht immer mathematisch ausgeglichen. Die rechte Abbildung zeigt die Zeitdimension. Hier lassen sich schnell gewisse Flaschenhälse identifizieren.

Erfasst 10 17

Warten Pooling

Erfasst

85

Handels-­ system

12 min 80

Wechselkurs geprüft

Warten Pooling

6 min

Handels-­ system

10 min

8 min

Wechselkurs geprüft

2 min

15

Gepoolt

3 min

9 min

65

25

Gepoolt

12 min

7 s

2 h

80

Erledigt

Erledigt

Quelle: Synpulse 1: Beispielprozess aus dem Process Mining


24 | Operational Excellence

synpulse

Um Falschaussagen auf Grund inkonsistenter Daten zu verhin-

in der Regel zu raschen Rückschlüssen auf die Ursache des

dern, sind einige Datenkonsistenzprüfungen und eine Über-

Bruches in der Automatisierung führt.

sicht über die Struktur des Datensatzes in diesem Schritt ­essentiell. Gegebenenfalls werden unerwünschte oder unnö-

In der Zeitdimension werden die Liege- und Verarbei-

tige Aktivitäten entfernt, um die Analyse durch eine Reduktion

tungszeiten analysiert. Die grafische Darstellung der

der Komplexität zu vereinfachen.

Zeiten erlaubt es, die Durchlaufzeit von verschiedenen Prozessvarianten zu bestimmen und diejenigen Varianten

Analyse

mit dem größten Einfluss auf die Durchlaufzeit des

Wir konzentrieren uns hier auf das Ziel «Prozessverbesse-

Gesamtprozesses genauer zu untersuchen. Außerdem

rung». Der Datensatz kann in drei Dimensionen analysiert wer-

stechen isolierte Ausreißer in der Liegezeit sofort ins Auge.

den: Auftragsdimension, Zeitdimension und Organisations­­

Diese deuten in der Regel auf Flaschenhälse hin.

di­mension. Jede dieser Dimensionen bringt spezifische In­ effizienzen zu Tage.

Durch einen einfachen Wechsel der Analyse lässt sich auch die Zusammenarbeit zwischen Teams in der Organi­

In der Auftragsdimension werden die Übergänge ­zwischen

sationsdimension analysieren. Schlaufen in dieser Sicht

den Aktivitäten im Prozess analysiert. Hier findet der

deuten auf ineffizientes Ping-Pong zwischen verschiede-

­Analyst Hinweise auf Schlaufen im Prozess in dem er auf

nen Teams oder viele Teamwechsel hin. Falls dies Teil des

Fälle schaut, welche dieselbe Aktivität mehrfach durch-

Prozesses ist, würde dies in der Auftragssicht nicht auf­

laufen. Ebenfalls lassen sich die Anzahl und Ausprägung

fallen, da keine Aktivität doppelt durchlaufen wird. Eben-

der Prozessvarianten untersuchen. Bei teil- oder vollauto-

falls können Medienbrüche, wie das Warten auf ein Papier­

matisierten Prozessen ist auch der Automatisierungsgrad

formular

relativ einfach zu evaluieren. Wie unsere Erfahrung zeigt,

entdeckt werden.

oder

ineffiziente

Fallübergabeprozeduren,

entfaltet sich in solchen Fragestellungen das volle Potenzial des Process Mining. Die Strukturierungsmöglichkeiten

Bericht und nächste Schritte

der Programme erlauben einfache Vergleiche von Fall­

Oft wirft eine erste Analyse nur Licht auf Anomalien im

attributen in nicht automatischen Prozess­varianten, was

Prozess. Deshalb ist es unerlässlich, dass diese im letzten

Process Mining Projekt-Vorgehen von Synpulse Eine gemeinsame Definition von Zielen und nächsten Schritten sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Projekt.

Schritt 1 Gemeinsame Zieldefinition  Prozessbeschreibung, -verbesserung, -konformität  Welche Prozesse  Bekannte Probleme

Schritt 2 Daten Extraktion  Daten aus welchen Systemen   Zusatzattribute   Export als CSV

Schritt 3 Aufbereitung

Schritt 4 Analyse

 Aggregation aus mehreren Quellen   Qualitätskontrollen   Generelle Statistiken

  Gemäß Zieldefinition  Prozess darstellen (Hauptprozess, Umwege etc.)  Liegezeiten, Flaschenhälse

Schritt 5 Bericht und nächste Schritte  Bericht zugeschnitten auf Ziele aus Schritt 1   Interviews  Maßnahmen definieren

Quelle: Synpulse 2: Ablauf des Process-Mining-Projects


synpulse

Operational Excellence | 25

Schritt detailliert in Form eines Berichtes ergründet werden.

In kürzester Zeit war es unserem Analysten möglich den Pro-

Es geht darum, das Problem zu lokalisieren und zu typisieren.

zess ganzheitlich zu betrachten und auf Ineffizienzen hinzu-

Liegt dem Problem ein Flaschenhals oder eine ­Prozessschlaufe

weisen. Nicht nur Ineffizienzen wurden aufgedeckt: Im Gegen-

zu Grunde oder gibt es Optimierungspotential in der Kommu-

teil, die Analyse bestätigte, dass der Prozess grundsätzlich gut

nikation und Automatisierung?

eingespielt funktioniert.

Schlussendlich werden als Teil des Projektes Maßnahmen

Ein Beispiel für eine Verbesserungsmöglichkeit: Eine Art

evaluiert, um die identifizierten Probleme zu beheben.

­Geschäftsfall schlug in der Automatisierung konsequent fehl

Anhand dieses Berichtes kann entschieden werden, welche

und musste manuell ergänzt werden. Durch eine Schnitt­

Maßnahmen umgesetzt werden sollen. Es empfiehlt sich auch,

stellen-Verbesserung konnte dieser manuelle Eingriff elimi-

direkt einen Plan zur Messung des Erfolges festzulegen, um die

niert werden.

Effizienz der Maßnahmen zu überwachen.

Fazit Projektbeispiel

Zusammenfassend haben wir gezeigt, dass Process Mining in

Process Mining gehört bei vielen Industriebetrieben zum

der Finanzindustrie ein wertvolles Instrument ist, um Prozesse

­Standartwerkzeugkasten. Auch Finanzinstitute können davon

zu dokumentieren, die Prozesskonformität zu kontrollieren

profitieren. Dies hat auch ARIZON erkannt. ARIZON ist ein Out-

oder die Effizienz einer Organisation zu verbessern. Die An-

sourcingdiensleister für Tier-1 Banken. Er gehört zur Avaloq

wendungsfelder ziehen sich von der Identifikation und Be­

Gruppe und zählt die Raiffeisenbanken und die Notenstein

hebung von spezifischen Problemen über die Reduktion von

­Privatbank zu ihren Kunden. Synpulse hat mit ARIZON ein

Prozessvarianzen zur Verminderung von nichtproduktiven

Process-Mining-Projekt

­Arbeitsschritten bis zur Definition von Prozesssteuerungs-

im

Bereich

Wertschriftenhandel

durchgeführt, um Ineffizienzen aufzudecken und das Poten­

größen oder -übergängen zwischen Teams.

zial von Process Mining für ARIZON zu evaluieren. Um den ­Prozess zu analysieren, wurden mit Zusatzattributen angerei-

Die Machbarkeitsstudie hat jedoch auch Grenzen aufgezeigt:

cherte Logs aus dem Kernbankensystem (Avaloq) extrahiert

Process Mining benötigt eine starke Methodik und ein fixes

und mit einem Process-Mining-Programm analysiert.

Ziel, um erfolgreich zu sein.

Autoren

Roland Brunner Senior Consultant roland.brunner@synpulse.com

Dr. Philipp Frauenfelder Associate Partner (Topic Expert) philipp.frauenfelder@synpulse.com


26 | From Outside In

synpulse

Innovationsmanagement: Lust auf Kannibalismus, um nicht unterzugehen »

Um innovativ zu sein, sollten Unternehmen «ein schizophrenes Verhalten an den Tag legen. Sie sollen ihr Geschäftsfeld verteidigen und zugleich mit neuen Ideen angreifen». Innovationsexperte Dr. Jens-Uwe Meyer erklärt, was innovatives Denken beinhaltet und wie Unternehmen Innovation fördern und Mitarbeiter am besten einbeziehen können. Interview mit Jens-Uwe Meyer

Ihr Weg zum Innovationsexperten schien nicht gerade vorge-

Was verstehen Sie unter Innovation?

zeichnet gewesen zu sein. Ursprünglich arbeiteten Sie bei der

Meiner Ansicht nach ist «Innovation» eines der am häufigsten

Polizei als Kommissar, später als Reporter im Ausland. Wie

missbrauchten Wörter der letzten Jahre. Es bedeutet für mich,

­sind Sie schließlich beim Innovationsmanager gelandet?

Dinge neu zu machen und erfolgreich zu vermarkten. Dabei

Es zieht sich ein roter Faden durch mein Leben, auch wenn das

unterscheide ich zwischen «inkrementeller» (verbessernd

auf den ersten Blick nicht so scheint. Sowohl als Kriminalbe-

aber nicht in den Grundlagen verändernd) und «disruptiver»

amter, investigativer Journalist oder Innovationsberater

Innovation. Ein Beispiel: Eine Taxizentrale führt eine App für

kommt es darauf an, hinter die Kulissen zu schauen, in ver-

Fahrtbestellungen ein. Dies ist eine inkrementelle Innovation,

schiedenste Richtungen zu denken und immer neue Annah-

da es das Geschäftsfeld der Taxizentrale erweitert. Eine dis-

men zu treffen. Innovation bedeutet, das Bestehende in Frage

ruptive Innovation wäre, wenn die App die Taxizentrale er-

zu stellen und dann neue kreative Ansätze zu finden. Ob ich

setzt, d.h. die komplette Wertschöpfung digital geschieht.

Geschichten innovativ aufbereite oder Produkte von einer anderen Seite betrachte – die Denkweisen sind sehr vergleich-

Am Anfang der Innovation steht die Idee. Dem widmen Sie sich

bar. Als TV-Reporter verfolgte ich den Ansatz, ­Dinge anders als

auch in Ihren Büchern «Das Edison-Prinzip» und «Genial ist

üblich zu betrachten. Im Präsidentschaftswahlkampf von Bill

kein Zufall». Wie entwickelt man erfolgreiche Ideen?

Clinton 1992 brachten wir statt der ­typischen Meldungen («wie

In meinen Büchern stelle ich Denktechniken vor, mit denen

steht er im Vergleich zu George Bush»), Hintergrundberichte,

der Prozess der Ideenfindung systematisiert werden kann.

wie er sich als Person vermarktet. «Deine Geschichten sind im-

­Jedoch führen diese zu unterschiedlichem Erfolg. Bei einigen

mer so anders, kannst du nicht auch anderen Journalisten

bewirken sie Wunder; bei anderen verändert sich nichts. Eines

vermitteln, wie man ­Storys innovativ aufbereitet?», bekam ich

ist noch viel wichtiger als die Denktechnik: die eigene Einstel-

zu hören. Die Journalistentrainings kamen gut an und so habe

lung zur Innovation. Diese ist wiederum geprägt von den Ge-

ich das Innovationsmanagement für mich entdeckt.

nen, vom persönlichen Umfeld, Selbstmanagement sowie


synpulse

From Outside In | 27

vom Grad an Offenheit. Ist man innovativ eingestellt, hegt man

durchgeführt habe, ging beispielsweise eine Analyse der be-

Neugier und Offenheit für das Un- und Außergewöhnliche.

stehenden Unternehmenskultur voraus. Mit dem Management

Man begreift, dass alles, was wir um uns herum sehen, Mo-

wurde definiert, wie die Innova­tionskultur aussehen soll.

mentaufnahmen sind und stellt den Status Quo in Frage. Lebt

­Dadurch haben die Unternehmen schon große Schritte in

man aber beispielsweise in einem kreativitätsfeindlichen Um-

Richtung Innovationsfreundlichkeit gemacht. Zur Einbindung

feld – das kann das Elternhaus, die Schule oder der Arbeits-

der Mitarbeiter wurden dabei auch Social ­Media Tools einge-

platz sein – ist die Wahrscheinlichkeit gering, kreative Ideen zu

bracht, um sie untereinander zu vernetzen, einzubinden und

entwickeln, auch wenn man vielleicht dafür begabt ist. In ei-

um ihre Ideen aktiv einzufordern.

nem Job am Fließband, bei dem jeder Tag gleich ist, habe ich wenig Raum für Kreativität im Vergleich zum Beispiel zu einer

Welche Innovationstypen (=Innovationskulturen) gibt es?

Unternehmensberatung.

Nicht jedes Unternehmen benötigt eine wilde Start-up-Kultur mit dem Ziel, die Welt zu revolutionieren. Es genügt in vielen

Was sollten Unternehmen Ihrer Meinung nach tun, um Mitar-

Bereichen, sich darüber Gedanken zu machen, wie man inter-

beiter aktiv einzubinden und dazu zu motivieren, neue Ideen

ne Verbesserungen vorantreiben kann. Die Innovationskultur

einzubringen? Wie etabliert man eine Innovationskultur?

muss auf die Herausforderungen abgestimmt werden. Ich un-

Unternehmen müssen ein Umfeld für Innovationstreiber

terscheide zwischen vier Innovationstypen, wobei der Grad

schaffen und interne Innovationsbarrieren identifizieren. Sie

des Innovationsmuts mit der Rangfolge steigt.

müssen dabei auch Risiken eingehen, die eine offene Innovationskultur mit sich bringt. Mitarbeitern sollte es ermöglicht

Der «operative Innovator» ist gut darin, Bestehendes zu ver-

werden, Dinge auszuprobieren. Innovationsmanagement

bessern. Er würde sagen: «Wir verändern nichts an unseren

funktioniert jedoch nur bei einer entsprechenden Innovati-

Produkten oder Dienstleistungen, denn damit sind wir am

onskultur: Noch so ausgereifte Prozesse in Unternehmen hel-

Markt sehr erfolgreich – das einzige was wir wollen, ist regel-

fen nicht, wenn die Menschen nicht dahinter stehen. Das Top­

mäßig besser werden.» Oft betrifft die Innovation operative

management muss es zu einem wichtigen Thema machen und

Abläufe, um die Effizienz des Betriebs zu verbessern. Der

klar kommunizieren, wie die Innovationskultur aussehen soll

­«innovative Optimierer» will Routineinnovationen voranbrin-

und dies durch ein Wertesystem untermauern.

gen. Beispiel hierfür wäre ein Kosmetikhersteller, der jedes Jahr 50 Variationen seiner bestehenden Produkte heraus-

Für die tatsächliche Etablierung einer In­no­va­­tions­­kultur ist je-

bringt. Den «strategischen Innovator» findet man beispiels-

doch das mittlere Management ganz entscheidend. Wenn die-

weise in einer eigenen Business Unit, einer Einheit, die speziell

ses nicht mitspielt, funktioniert es nicht – die wenigsten Mitar-

dafür zuständig ist, ein neues Produkt zu entwickeln oder ein

beiter würden gegen ihre Teamleitung entscheiden. In jeder

strategisches Innovationsziel zu definieren, für dessen Um­

Abteilung sollte hinterfragt werden: «Wie ist unsere derzeitige

setzung eine eigene Innovationsabteilung aufgestellt wird.

Innovationskultur und wo wollen wir hin?» Auf der einen Seite

Der «proaktive Innovator» ist schließlich derjenige, der am

gibt es Chefs, die von ihren Mitarbeitern ausschließlich vorge-

­radikalsten erneuern will und ein ganzes Geschäftsfeld um-

schriebene Leistungen einfordern und diese danach bewer-

krempeln will. Die proaktive Innovation würde zum Beispiel in

ten, ob sie übertragene Aufgaben zu 100% zuverlässig und in

einem angegliederten Inkubator stattfinden. Viele Unterneh-

der vorgegebenen Zeit erledigen. Auf der anderen Seite gibt es

men begehen aber den Fehler, diesen genauso zu gestalten

Leiter, die ihre Mitarbeiter dazu animieren, Dinge zu über­

wie das Unternehmen selbst und das junge Innova­

denken, neu zu gestalten und Ideen zu entwickeln. Sowohl die

tionspflänzchen mit Regularien zu überhäufen. Der Inkubator

Geschäftsleitung als auch das mittlere Management müssen

sollte aber autonom und wie ein Start-up bleiben.

die Innovationskultur also definieren und aktiv vorleben. In Unternehmen können die vier Innovationstypen parallel Auch die Einbindung der Mitarbeiter ist wichtig für die Etablie-

­nebeneinander existieren. Dies betrachte ich auch als Modell

rung einer offenen Innovationskultur. Der Dialog zwischen

der Zukunft. Ich vergleiche es gerne mit dem Bild einer Stadt,

Führungskräften und Mitarbeitern sollte gefördert werden, an-

in der es unterschiedliche Stadtteile mit unterschiedlichen

statt Innovation durch eine Anordnung durchzudrücken. Bei

Kulturen gibt – in der Buchhaltung wird ein anderes Level er-

verschiedenen Innovationsworkshops die ich in Unternehmen

forderlich sein als in der Produktentwicklung.


28 | From Outside In

synpulse

Mit Ihrer Gesellschaft Innolytics beraten Sie viele Unterneh-

neu definiert, weil viele Kunden äußerten, ihnen sei nicht in

men. Wie haben Sie mit Ihren Ideen und Ansätzen Kunden in

erster Linie das Geld wichtig, das sie im Schadensfall erhalten,

puncto Innovationsmanagement nachhaltig beeinflusst?

sondern sie wünschen sich, einen Partner an ihrer Seite zu ha-

Ein interessantes Projekt führen wir bspw. mit der Messe

ben, der ­ihnen hilft, Dinge zu managen, wenn etwas passiert.

­München/ISPO Munich durch. Diese nutzt unsere Technologie

Ein drittes Beispiel ist ein Hersteller von Gewebebinden für die

und unser Know-how, um eine «Open Innovation Community»

Physiotherapie, die Karl Otto Braun GmbH & Co. Ihr innovati-

zu managen. Auf ihrer Webseite befindet sich nun eine Platt-

ver Ansatz führte dazu, dass sie ihre Kernkompetenz hochfle-

form, mithilfe derer Sportartikelhersteller gemeinsam mit

xibler Gewebebindungen auf den Tiefbau übertragen haben.

Sportlern neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln

Das innovative Produkt «Brawoliner» wird nun dort einge-

können. ­Es sind bereits 30.000 Sportler registriert. Die Her­

setzt.

steller können über die Plattform bei der Messe München ­Innovationsprojekte buchen. Ziel eines solchen Projekts könn-

Eine Eigenschaft, die all diese hochinnovativen Unternehmen

te beispielsweise sein, gemeinsam mit 200 Sportlern einen

auszeichnet, ist eine Macherkultur. Dabei werden die Nachtei-

Lawinenrucksack zu entwickeln. Die Firmen erhalten über die

le von mittleren und kleinen Unternehmen, wie ein begrenztes

Plattform direkt Feedback von ihrer Zielgruppe. Für die Messe

Budget, zu deren Vorteil. Anstatt wie bei Großunternehmen

ist dadurch ein disruptives Geschäftsmodell entstanden. Die

üblich, ein Produkt mit Hilfe von Marktforschung und Unter-

Open Innovation Community stellt ein attraktives digitales Zu-

nehmensberatern im Vorfeld in vielen Runden zu prüfen, ent-

satzprodukt zum klassischen Messegeschäft, d. h. dem Verkauf

wickeln mittelständische Unternehmen einen Prototyp und

von Quadratmetern auf einer physischen Messe, dar.

testen diesen unmittelbar auf dem Markt. Ein weiterer positiver Umstand ist, dass die Entscheidungswege dort viel kürzer

Welche großen oder bekannten Unternehmen erscheinen Ih-

sind. Auch wenn Innovation bei Großkonzernen stattfindet,

nen als besonders innovativ? Was zeichnet sie aus? 

sind sie selten Innovationstreiber. Diese Rolle erfüllen auf-

Zunächst einmal ist das Wort Innovation nicht, wie man viel-

grund der skizzierten Eigenschaften viel mehr die KMUs.

leicht meine könnte, mit großen Firmen zu verknüpfen wie z. B. Apple, die ihre Innovationen nach außen hin natürlich

Welche Unternehmen haben Ihrer Meinung nach das Thema

stark vermarkten können. Besonders mittel­ständische Betrie-

Innovationen verschlafen?

be bezeichne ich gerne als «Hidden ­Innovation Champions».

Da gibt es viele Beispiele. Ich würde sogar so weit gehen, ­ganze

Oft reichen vier bis fünf Köpfe innerhalb des Unternehmens,

Branchen als innovationsfern zu betrachten. Unter anderem

die bestimmte Innovationen nach vorne treiben. Ein Beispiel

sind dies einige große Energieversorger oder Medien, die ich

ist «Baustolz», ein Bauunternehmen für Reihenhäuser, das es

durch meine Berufserfahrung, zum Beispiel bei Pro 7, ja zur

geschafft hat, durch ein industrialisiertes Verfahren hochwer-

Genüge kenne. Ich sehe das Geschäftsmodell von privaten

tige Reihenhäuser um 20% günstiger als zum Marktpreis her-

­Radio- und Fernsehsendern auf lange Sicht kritisch.

zustellen. Hinter diesem Ergebnis stecken hunderte von Ideen von Mitarbeitern, der Geschäftsführung und dem technischem

Im Einzelhandel existieren ein paar gute Ansätze, aber es gibt

Personal.

nur wenige Anbieter, die den Amazons dieser Welt etwas entgegensetzen können. Einige Einzelhandelsketten sind schon

Im Finanzbereich fällt mir die ARAG ein, deren Ansatz ich in

überfordert bei der Anfrage nach vorrätigen Waren. In der Zeit,

­ihrer Branche hochinnovativ finde. Bei unserer Zusammenar-

bis da eine Antwort kommt, hat Amazon längst geliefert. Auch

beit wurde die Frage gestellt, «wie kann man Versicherung neu

im Gesundheitsbereich wird zu wenig darüber nachgedacht,

denken?». Dabei wurde die Versicherung als «Alltagshelfer»

was alles möglich wäre, würde man diesen digitalisieren. Sie empfehlen Unternehmen, «ein schizophrenes Verhalten

Erleben Sie Dr. Jens Meyer live in seinem Vortrag «Gewinnerstrategien der Innovationschampions»! Videolink anbei.

an den Tag zu legen. Sie sollen ihr Geschäftsfeld verteidigen, aber auch gleichzeitig angreifen». Ein Unternehmen müsse sogar Lust auf Kannibalismus kriegen, um nicht unterzugehen? Wenn man heutzutage ein Unternehmen leitet, hat man zwei Aufgaben: erstens das bestehende Geschäft erhalten.


synpulse

­Beispiels­weise kann ein Anwalt nicht von heute auf morgen zu

From Outside In | 29

Die Unternehmen stehen vor dem Dilemma, ethisch korrekt

seinen Mandanten sagen, dass seine Dienste nur noch digital

zu handeln, aber auch konkurrenz­f­ähig zu bleiben. Unterneh-

verfügbar seien. Damit würde er alle Kunden verlieren. Das be-

men sollten Mitarbeiter nicht ­jahrelang im Glauben lassen,

stehende Geschäftsfeld muss bis zum letzten verteidigt wer-

dass ­alles gut ist und dann mit der Kündigungswelle kom-

den. Auf der anderen Seite sollte man sich für das Neue öffnen.

men. Sie sind aufgefordert, die Wandlungs- und Entwick-

Ich muss in die Zukunft blicken und überlegen, wie mein Ge-

lungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu fördern und sie zu beglei-

schäft morgen überleben kann. Und das erfordert, dass ich

ten, sich in Zukunft wichtig werdende Fähigkeiten und

mich selbst angreife. Wenn zum Beispiel eine große Einzelhan-

Fertigkeiten anzueignen. Ich kann insbesondere jüngeren

delskette ein Onlinegeschäft eröffnet, bedeutet dies in der Tat,

­Arbeitnehmern nur empfehlen, wandlungs- und entwick-

dass sie damit ihr Filialgeschäft sabotiert. Tut sie es aber nicht,

lungsfähig zu bleiben. Ich kenne Leute, die schon mit 30 Jah-

dann machen es andere. Deshalb sollten Unternehmen über-

ren kreativ tot sind. Sie werden dann zu Unternehmensdino-

legen, wo sie sich selbst angreifen können. Dies ist schon et-

sauriern, die eine Firma blockieren, wenn sie sich anpassen

was schizophren. Von Montag bis Donnerstag tun wir alles, um

muss. Aber die große Mehrzahl der Menschen wird, sofern sie

das bestehende Geschäft am Laufen zu halten und am Freitag,

bereit sind, sich zu entwickeln, anders und sinnvoll beschäf-

um es zu ersetzen.

tigt sein. Andererseits stehen wir vor einem demografischen Wandel mit einer umgedrehten Alterspyramide. Man kann die

In Ihrem zuletzt veröffentlichten Buch «Digitale Disruption:

Digitalisierung also auch als Glücksfall der Geschichte sehen,

Die nächste Stufe der Innovation» entwerfen Sie ein Zukunfts-

weil Unternehmen Probleme haben werden, vakante Stellen

szenario, in dem die komplette Wertschöpfung digital erfolgt.

neu zu besetzen.

Welche Rolle spielen dann noch die Mitarbeiter? Viele Arbeitsplätze werden sich in den nächsten Jahren verän-

Haben Sie abschließend noch einen Tipp, wie man seine In-

dern: Einige werden komplett wegfallen, andere entstehen

novationsfähigkeit auf individueller Ebene fördern kann?

neu. Auch wenn es Unternehmen geben wird, die die kom­

Ich selbst bin ein großer Fan von Denkwochen. Das habe ich

plette Wertschöpfung durch digitale Tools abdecken, werden

mir ein wenig von Bill Gates mit seiner «Think Week» abge-

letztlich immer noch Menschen benötigt, die diese entwerfen,

guckt. Jedes Jahr kurz vor Weihnachten haben wir eine sol-

warten und alles weiterentwickeln. Diese Innovationskraft ist

che bei uns in der Firma fest eingeplant. Diese Denkwoche

sehr wichtig, denn nichts ist schneller kopiert als digitale Apps.

nutzen wir unter anderem zur Optimierung unserer Unter-

Jedoch werden deutlich weniger Mitarbeiter benötigt als in

nehmenssoftware. Dafür sollte man bewusst die Zeit frei von

der Vergangenheit. Zum Beispiel werden vermutlich einfache

sämtlichen Terminen halten und dann ganz in Ruhe über die

Versicherungssacharbeiter durch Algorithmen ersetzt.

Zukunft nachdenken. Das bewirkt viel!

Mit zehn Büchern (u. a. «Radikale Innovation», «Genial ist kein Zufall») gilt Dr. Jens-Uwe Meyer als führender Vordenker und Keynote Speaker für das Thema Innovation in Deutschland. Er gehört zur exklusiven Riege der Meinungsmacher beim Manager Magazin. Gemeinsam mit den Top-Entscheidern deutscher und internationaler Unternehmen entwickelt er jeden Tag Zukunftskonzepte. Als Wissenschaftler untersucht er, was Unternehmen zu Innovation Leaders macht. Und als Gründer der Innolytics GmbH entwickelt er Software, die Unternehmen dabei unterstützt, interne Innovationsnetzwerke zu bilden, Ideen zu entwickeln und Innovationen umzusetzen. Siehe auch unter http://jens-uwe-meyer.de oder https://www.innolytics.de.


30 | Digital Transformation & Operational Excellence

synpulse

Versicherer: Agilität und neue Vertragsquellen durch APIs Internetkonzerne wie Google oder Amazon haben vorgemacht, wie durch Programmierschnittstellen Geschäftspotenzial vervielfältigt wird. Versicherer waren diesbezüglich bislang zurückhaltend. Ihnen bieten sich hier noch enorme Entwicklungsmöglichkeiten. Autoren: Dr. Dominik Langer | Patrick Bühler

Eine Programmierschnittstelle, genauer gesagt eine «Schnitt-

zugang zur Verfügung zu stellen, wird auch als «API Economy»

stelle zur Anwendungsprogrammierung», häufig nur kurz API

bezeichnet. Diese ist bereits allgegenwärtig. Fast jeder hat

­genannt (englisch: Application Programming Interface),

schon einmal die App von Uber benutzt: Auf ­einer Karte wird

­ermöglicht eine flexible Anbindung anderer Programme an

unsere eigene aktuelle Position und die von Uber-Fahrern in

ein Softwaresystem. Somit können diese Programme ein defi-

der Nähe dargestellt. Wenn wir nach einer Fahrt mit Uber aus

niertes Set von Funktionen und Eigenschaften der von einem

dem Auto aussteigen, erfolgt die Abbuchung durch eine Kre-

Unternehmen betriebenen Software nutzen. Davon profitiert

ditkarte. Dabei werden im Hintergrund verschiedene ­Services

das Unternehmen das die APs anbietet, denn es erreicht nun

über APIs aufgerufen. Uber hat all diese Funktionen nicht neu

einen größeren Adressatenkreis. Ebenfalls ist zum Nutzen des

geschaffen, sondern von Drittanbietern wie Google Maps oder

daran anknüpfenden Anbieters, der auf vorhandene Daten

Payment Gateways integriert. Uber ist daher ein schönes Bei-

und Funktionen zugreifen kann. Vorteile hat auch der Endkun-

spiel der API Economy.

de, der von erweiterten Services profitiert. APIs können Drittparteien, aber auch firmeninternen Nutzern zur Verfügung

Potenzial für Versicherer

gestellt werden. Eine API ist zunächst eine Softwareschnitt-

In der Assekuranz kennt man APIs vor allem bei Online-­

stelle, welche einer anderen Software die Nutzung einer be-

Vergleichsportalen, wie es sie z. B. für Kfz- oder Krankenver­­si-

stimmten Funktionalität ermöglicht. ­Beispielsweise können

cherungen gibt. Die Nutzung wird hier nicht vom Versicherer,

Flugbuchungen durch einen menschlichen Benutzer über eine

sondern vom Vergleichsportal vorgegeben. Außerhalb dieses

Benutzerschnittstelle (User Interface) oder durch eine andere

Feldes kommunizieren Versicherer mit Partnern erstaunlich

Software mithilfe einer API (Application Programming Inter-

wenig über APIs. Dabei wäre ein effizientes API-Management

face) in die Flugbuchungssoftware eingegeben werden.

ein guter Weg, die eigene Kernleistung entlang der Wertschöpfungskette zu digitalisieren und somit einem breiteren Publi-

Das bewusste Teilen von APIs im Markt und die Absicht, weite-

kum verfügbar zu machen. So sind Produktinformationen bis-

ren Marktteilnehmern Kernkompetenzen auf digitalem Direkt-

her noch bei keinem Versicherer öffentlich zugänglich.


synpulse

Digital Transformation & Operational Excellence | 31

Genauso wenig können Angebots- oder Antragsfunktionalitä-

Eine API-Strategie ist notwendig

ten per API genutzt oder ein Schaden über ein solches gemel-

Für Versicherer empfiehlt es sich, eine Programmierschnitt-

det werden. Dabei würden die aktuell bei vielen Versicherern

stellen-Strategie zu ent­wickeln, wobei diese sich idealerweise

laufenden Automatisierungs- und Digitalisierungsbestrebun-

aus einer umfassenderen Digitalisierungsstrategie ableitet.

gen ideale Voraussetzungen bieten, um API-Angebote aufzu-

Sie definiert, ­welche Ziele durch das Anbieten und die ­Nutzung

bauen. Nur dadurch können sie Mitglieder eines digitalen Öko­

von Schnittstellen erreicht werden sollen.­Je nach Nutzerkreis

systems werden, so wie dies bei Internetunternehmen längst

können APIs nur innerhalb des eigenen Unternehmens, ausge-

der Fall ist. Google, Amazon, Facebook, Twitter und praktisch

wählten ­Geschäftspartnern oder allen Markt­teilnehmern an-

jedes Internet-Startup bieten Zugang zu ihren Services über

geboten werden. Selbst im letzteren ­Falle steht es dem Versi-

APIs. Auch Banken sind hier den Versicherern wieder einmal

cherer frei, durch Nutzungsbedingungen die Anwendung auf

voraus, wenn auch nicht ganz freiwillig: die Payment Services

bestimmte Fälle einzuschränken.

Directive 2 (PSD 2) zwingt Banken in der EU, Zugang zu ihren Zahlungsfunktionalitäten per API anzubieten.

Dieser Nutzerkreis sollte in der API-Strategie definiert werden, wobei durchaus eine Roadmap Sinn machen kann: APIs

Für Versicherer gibt es drei Ansätze, APIs zu einem zentralen

­können zuerst internen Prozesskunden angeboten werden,

­Bestandteil ihrer Digitalisierungsstrategie zu machen (

um erste Erfahrungen zu sammeln. Später kann der Nutzer-

1 ).

Diese können einzeln oder kombiniert angewendet werden.

kreis auf ausgewählte Partner und schließlich auf die gesamte Öffentlichkeit erweitert werden.

Die eigene Agilität steigern Indem internen Prozesskunden Geschäftsfunktionen über

Was zeichnet eine erfolgreiche API aus?

APIs «gekapselt» angeboten werden, lässt sich die Agilität

Unabhängig davon, ob eine API externen oder nur internen

­eines Versicherers wesentlich steigern. Besonders wenn sie

Nutzern angeboten wird: Essenziell für den Erfolg ist, dass

zum einzig zulässigen Integrationsansatz erklärt werden, för-

APIs effizient und einfach anwendbar sind. Eine API sollte also

dern APIs die lose Koppelung zwischen einzelnen Applika­

wie ein gutes Produkt gestaltet werden. Folgende sieben

tionen und machen sie so zu Komponenten, die einfacher aus-

­Designprinzipien sollten beachtet werden:

getauscht oder verändert werden können. Jeff Bezos, Gründer von Amazon, verordnete seinen Teams ­bereits 2002 diesen

Selbstbedienung

­Ansatz und legte so eine wichtige Grundlage für Amazons Web

Der Zugang zu einem guten API kann vom Entwickler rund um

­Services, den immer noch erfolgreichsten Cloud-Anbieter.

die Uhr und ohne Zutun einer Drittperson aufgesetzt und konfiguriert werden. Jegliche Verzögerung aufgrund manueller

Eigene Produkte und Services über APIs anbieten

Schritte auf Seiten des Anbieters kann dazu führen, dass ein

Hier stellt der Versicherer seine Produkte und Kernleistungen

Entwickler sich nach einer anderen Lösung umschaut und

externen Partnern über APIs zur Verfügung. Bekannte Beispie-

sollte daher durch entsprechende Automatisierung vermie-

le dieses Ansatzes sind Google, Amazon und Facebook.­

den werden.

Die Nutzung eines Services kann kostenpflichtig gemacht werden und so eine neue Ertragsquelle erschlossen werden.

Einfaches Aufsetzen

­Alternativ kann Zugriff auf die Kernprodukte des Versicherers

Wie bereits erwähnt, ist eine API wie ein Produkt. Entspre-

gegeben werden, so dass externe API-Nutzer als neue Ver-

chend ist ein Entwickler ein (potenzieller) Kunde und wie bei

triebspartner gewonnen werden.

allen Kunden braucht es gerade am Anfang oft nur wenig, um sie zu vergraulen. Für Programmierschnittstellen sollten die

Fremde Services zu einem Ökosystem integrieren

Eintrittshürden also möglichst niedrig gehalten werden.

Leistungen von Partnern können zu smarten Ökosystemen

­Beispielsweise könnten Produkt­beschreibungen und ähn­

verbunden werden, um ein komplettes Angebot rund um das

liches über Read-only-APIs gänzlich ohne eine Authen­­ti­

eigene Kernprodukt an die Kunden zu bringen. Das bekann-

fizierung angeboten werden. Dort wo eine Registrierung des

teste Beispiel hierfür ist Uber. Im Bereich der Versicherungs­

Entwicklers erwünscht ist, sollten für das Eröffnen eines

industrie sind hier vor allem Sicherheits- und Präventions­

­Entwicklerkontos nur die nötigsten Informationen angegeben

services interessant.

werden müssen. Eine weitere Möglichkeit ist es, sowohl eine


32 | Digital Transformation & Operational Excellence

synpulse

Entwickler- und eine Produktivumgebung ­anzubieten, bei der

Funktionale Mock-ups

die Hürde für die Entwicklerumgebung möglichst niedrig

Entwickler sollten möglichst früh, das heißt bereits beim Aus-

­gehalten wird, so dass ein Entwickler unmittelbar mit dem

probieren von APIs, auf funktionale API-Instanzen zugreifen

Ausprobieren der APIs loslegen kann, während für die

können. Funktionale Mock-ups sind daher eine wesentliche

­Freischaltung der Produktivumgebung zusätzliche Schritte

Ergänzung der statischen Dokumentation. Solche Mock-ups

notwendig sein können.

erlauben es, auch APIs mit Zugriff auf sensitive Daten oder solche mit Schreibzugriff zu testen und sich mit diesen vertraut

Gute Dokumentation

zu ­machen. Im einfachsten Fall liefern solche API-Mock-ups

Der Wert einer Programmierschnittstelle steigt proportional

­statische Daten zurück und erlauben es so dem Entwickler,

zu der Qualität ihrer ­Dokumentation. Auch hier gilt es wieder,

sich besser mit dem Datenformat des Rückgabewertes ­vertraut

sich in die Situation des Entwicklers zu versetzen. Letzterer

zu machen. Ausgefeiltere Mock-ups geben dynamische Test-

möchte möglichst effizient arbeiten können. Er ist darauf be-

daten zurück und liefern je nach Eingabewert unterschied­

dacht, möglichst keine Zeit zu verlieren, und er will auch nicht

liche Resultate.

erst durch langes Probieren oder Recherchieren herausfinden Benutzerfreundliches und vertrautes Design

müssen, wie eine API funktioniert.

Gute Programmierschnittstellen sind nach bestimmten Regeln Eine gute API-Dokumentation ist webbasiert und kann durch-

aufgebaut, mit denen Entwickler bereits vertraut sind. Neben

sucht werden. Sie ­beschreibt jede API in Bezug auf deren

dem vorgängigen Studium entsprechender Literatur lohnt es

­Funktionalität, mögliche Ein- und Ausgabewerte sowie Fehler-

sich, die APIs von anderen Anbietern zu studieren. Pioniere

codes. Goldwert sind dabei Beispiele, die API-­Aufrufe mit kon-

wie Google, Amazon, Facebook oder Twitter liefern gutes An-

kreten Ein- und Ausgabewerten zeigen. Es lohnt sich, bei der

schauungsmaterial.

Dokumentation bereits existierende Standards wie RAML (RESTful API Modeling Language) oder OAS (OpenAPI Specifi-

Angemessene Sicherheit

cation) zu nutzen. Daraus können entsprechende Tools sogar

Sicherheit ist zweifelsohne wichtig: gerade für API-Funktionen,

automatisiert eine webbasierte Dokumentation einschließlich

welche Zugriff auf Kundendaten geben, bei denen eine Au-

Beispielen und funktionale Mock-ups erstellen.

thentifizierung notwendig ist. Wie erwähnt mag es aber durch-

Externer Nutzer A: E  xternen Kunden und Partnern wird via API Zugriff auf Daten und Services gewährt.

Applikation API API

API

API

Komponente A

Komponente B

Komponente C

B: APIs werden innerhalb des Unternehmens angeboten.

Versicherer

API

API

Externer Anbieter

Externer Anbieter

C: S  ervices von externen Anbietern werden über APIs eingebunden.

Quelle: Synpulse 1: Drei Ansätze zur Nutzung von APIs bei einem Versicherer


synpulse

Digital Transformation & Operational Excellence | 33

aus Funktionen geben, für die zwecks niedriger Einstiegshür-

out-of-the-box an, ebenso wie Funktionen, welche die APIs

de auf eine Authentifizierung verzichtet werden kann. Wie dies

aufrufen und deren Rückgabewerte aufbereiten. Solche SDKs

­konkret umgesetzt wird, kann bei jedem Versicherer wieder

zu entwickeln und aktuell zu halten bedeutet für einen Versi-

anders aussehen, denn es ist eine Frage der in der API-Strate-

cherer natürlich eine zusätzliche Investition. Je nach API-Stra-

gie definierten Ziele. Bei durch Authen­tifizierung geschützten

tegie lohnt sich diese aber. Schließlich erhöht sie die Wahr-

APIs empfiehlt sich auf jeden Fall die Nutzung moderner

scheinlichkeit, dass die APIs von Entwicklern auch genutzt

­Standards, die sich in der Praxis bewährt haben und die Ent-

werden.

wickler bereits von anderen API-Anbietern kennen, wie zum Beispiel OAuth (Open Authorization).

Vermarktung von APIs Eine API muss gegenüber internen oder externen Nutzern ­aktiv

Software Development Kits

vermarktet werden. Pioniere der API Economy mussten die

Während es durchaus denkbar ist, Entwicklern nur die nack-

verfügbaren Schnittstellen noch in langwierigen Recherchen

ten APIs anzubieten und ihnen selbst die Einbindung in deren

und Anfragen zusammensuchen. Marktplätze vereinfachen

Software zu überlassen, bieten Software Development Kits

heutzutage die Vermarktung der APIs und bringen Anbieter

(SDKs) eine Möglichkeit, die API-Nutzung weiter zu erleich-

und Nutzer zusammen. Je früher eine Versicherung mit pro-

tern. SDKs bestehen aus Bibliotheken für die gängigsten Pro-

fessionellen APIs auf einem solchen Marktplatz vertreten ist,

grammiersprachen. Sie bieten die von den APIs entgegenge-

umso größer ist die Chance, eine optimale Multiplikation über

nommenen oder zurückgegebenen Datenstrukturen bereits

neue Vertriebskanäle zu erreichen.

Autoren

Dr. Dominik Langer Associate Partner dominik.langer@synpulse.com

Patrick Bühler Associate Partner patrick.buehler@synpulse.com


34 | Product & Pricing Management

synpulse

Sind Sie bereit für die IDD? Die IDD (Insurance Distribution Directive) ist in Kraft getreten. Die Umsetzung in nationales Recht ist in vielen Ländern erfolgt oder steht kurz bevor. Was für Makler schon seit der IMD ­(Insurance Mediation Directive) selbstverständlich ist, wird nun auch für Versicherer zur Pflicht. Sind Sie bereit für die IDD? Unser «IDD Health Check» gibt Antwort. Autoren: Christian Eidherr | Peter Braunsteiner

Europäische Versicherungsunternehmen haben es derzeit

oder das Mitwirken bei der Verwaltung und Erfüllung von Ver-

nicht leicht: Niedrigzinsphase, Veränderungen im Konsumen-

sicherungsverträgen. Neben dem klassischen Vertrieb fallen

tenverhalten, disruptive Veränderungen durch digitale Anbie-

somit auch Formen des Direktvertriebs sowie Vergleichsporta-

ter und Regulierungen aus Brüssel. Die aus den «Solvency II»-

le, sofern der Kunde einen Versicherungsvertrag direkt oder

Bestimmungen abgeleiteten Anforderungen sind noch nicht

indirekt über eine Website oder ein anderes Medium abschlie-

ganz verdaut, schon rollt die nächste Welle der Regulierung

ßen kann, unter die Regelungen der EU-Richtlinie.

heran: die «Richtlinie des Europäischen Parlaments und Rates vom Januar 2016 über den Versicherungsvertrieb», kurz IDD.

Die IDD sollte ursprünglich bis zum 23. Februar 2018 in

Es sei «angebracht, das Vertrauen der Kunden zu stärken und

­nationales Recht umgesetzt sein. Auch wenn etwa die Hälfte

die Regelung des Vertriebs von Versicherungsprodukten ein-

der 28 Mitgliedstaaten eine Verlegung des Anwendungs­

heitlicher zu gestalten, damit EU-weit ein angemessenes Maß

termins auf Oktober 2018 erhofft, wird die Zeit knapp.­

an Kundenschutz besteht», so die Begründung des Europäi-

Der Druck auf die betroffenen Unternehmen zur Anpassung ist

schen Parlaments. Waren durch «Solvency II» vor allem die für

hoch, bedingt auch durch den weitreichenden Umfang der

das Meldewesen und Risikomanagement zuständigen Stellen,

­Regelungen.

­Aktuare und im Rechnungswesen beschäftigte Personen betroffen, sind es nun in erster Linie die für Produktentwicklung

Synpulse «IDD Health Check»

und Vertrieb Verantwortlichen, denen die Beschäftigung mit

Unternehmen sollten die Vorbereitung der IDD-Umsetzung als

der IDD Arbeit bereitet.

interdisziplinäres Projekt mit mehreren Teilprojekten betrachten: Neben dem Vertrieb werden Produktentwicklung, Marke-

Mit der IDD soll unabhängig vom jeweiligen Vertriebskanal das

ting, Compliance, Personalwesen und v. a. die IT betroffen

gleiche Schutzniveau gewährleistet werden und identische

sein. Synpulse hat hierfür eine Lösung entwickelt, den «IDD

Wettbewerbsbedingungen zwischen den Vertrieben geschaf-

Health Check»: Dieser stellt sicher, dass alle Anforderungen

fen werden. Regelungen, die vor der IDD nur für unabhängige

im Voraus erfasst und später Zeit und Aufwand gespart wer-

Makler und Versicherungsagenten galten, werden nun auf so

den können. Eine IDD-Checkliste hilft, schnell jene Geschäfts-

gut wie jede Art von Versicherungsvertrieb ausgedehnt.­

bereiche zu erkennen, die Umsetzungsmaßnahmen erfordern,

Als «Versicherungsvertrieb» gilt die Beratung, das Vorschlagen

um mit der IDD konform zu gehen. Daraus werden dann kon-

oder Durchführen anderer Vorbereitungsarbeiten zum Ab-

kreter Handlungsbedarf abgeleitet und Verbesserungsmög-

schließen von Versicherungsverträgen, der Abschluss selbst

lichkeiten erarbeitet (

1).


synpulse

Product & Pricing Management | 35

Folgende Punkte des «IDD Health Checks» erscheinen uns be-

Standardisiertes Informationsblatt

sonders wichtig, weil sie speziell den Kunden betreffen:

Für Nicht-Lebensversicherungen wird das «Informationsblatt zu Versicherungsprodukten» verpflichtend. Dieses soll als ei-

Anforderungsanalyse und Beratung vor Abschluss

genständiges Dokument bereits vor Vertragsabschluss über-

Vor Abschluss eines Versicherungsvertrags muss jeder

geben werden. Das Informationsblatt muss Informationen zur

V­ersicherungsvertreiber (also Makler, Versicherungsagent,

Art der Versicherung, eine Zusammenfassung des Versiche-

Versicherungsangestellter, der den Kunden telefonisch berät,

rungsschutzes (unter anderem zu Deckungen, zur Versiche-

aber auch die Website des Versicherers im Direktvertrieb) den

rungssumme, zu ein- und ausgeschlossenen Risiken), zu Leis-

Kunden nach seinen Wünschen und Bedürfnissen zum Versi-

tungsausschlüssen, Obliegenheiten, Vertragslaufzeit sowie

cherungsbedarf befragen. Anhand dessen müssen diesem ob-

auch zu den Möglichkeiten einer Vertragsbeendigung ent­

jektive Informationen über das Versicherungsprodukt gege-

halten. ­Der genaue Inhalt und einzuhaltende Aufbau wurde

ben werden – jeder vorgeschlagene Vertrag muss dabei mit

mit der «Durchführungsverordnung 2017/1469 der Kommissi-

den Kundenbedürfnissen im Einklang stehen. Für Makler und

on» ­geregelt. Damit die Produktangaben für Kunden leicht

Versicherungsvermittler mag dies keine besondere Neuerung

­lesbar, verständlich und vergleichbar sind, muss ein einheit­

sein, aber für alle anderen Vertriebskanäle ergeben sich eine

liches ­Design und Format sowie eine übereinstimmende

Reihe von Anforderungen und nicht unerheblicher Investiti-

Struktur auch unter Einsatz von Bildzeichen oder Symbolen

onsbedarf. Wie sieht es z. B. mit der unternehmenseigenen

verwendet werden, wobei das Informationsblatt nicht mehr

Website aus? Ist dort dem Online-Verkaufsprozess eine Be-

als drei A4-Seiten umfassen sollte. Auch wenn der Kunde ­einen

darfsanalyse vorgeschaltet, die den ­Kundenbedarf entspre-

Vertrag über die Website des Versicherers abschließen ­möchte,

chend protokolliert, oder bietet sie einfach mit «Jetzt online

muss dieser ihm vor Vertragsabschluss dieses Informations-

abschließen» nur den raschen Abschluss mit wenigen Klicks?

blatt zukommen lassen.

Phasen

Vorbereitung Projekt­ mitarbeiter ­bestimmen

IDD-Konformität prüfen

Detaillierte ­Informationen einholen

Interviews durchführen

Aktivitäten

Untersuchungs­ felder festlegen Kontakt­ personen ­ernennen Kontakt­ personen ­informieren «IDD-Checkliste» ­anpassen Dauer

1 Tag

Aufwand 2 Personentage

Handlungsfelder & Maßnahmen ­bestimmen

Ergebnisse ­dokumentieren

Workshop mit Compliance durchführen

Abschluss

Präsentation vorbereiten

Workshop mit Compliance und Fachexperten durchführen

Präsentation halten

Maßnahmen­ planung ­begleiten

Ergebnisse ­dokumentieren

2-3 Tage

2-3 Tage

1-2 Tage

6-9 Tage

4 Personentage

4 Personentage

2 Personentage

12 Tage

Quelle: Synpulse 1: Vorgehen beim «IDD Health Check» von Synpulse


36 | Product & Pricing Management

synpulse

Vermeidung von Interessenkonflikten

Es sollen keine Anreize eingesetzt werden, die dazu füh-

Ein Kernstück der IDD ist die Vermeidung von Interessenkon-

ren, dass ganz bestimmte Produkte angeboten würden,

flikten – dies kann für einzelne Versicherungsvertreiber zu ei-

wenn vergleichbare andere Produkte besser geeignet

ner enormen Herausforderung im Hinblick auf die Umgestal-

sind, um die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen.

tung ihrer Provisions- und Vergütungssysteme werden. Vertreiber dürfen nicht in einer Weise vergütet werden, die mit

Vergütungsschemata sollen nicht nur auf Umsatz- und Ab-

ihrer Pflicht, im bestmöglichen Interesse ihrer Kunden zu han-

satzgrößen, sondern auch auf qualitativen Kriterien beru-

deln, kollidiert. Insbesondere darf es keine Fehlanreize geben,

hen.

die einem Kunden ein bestimmtes Versicherungsprodukt empfehlen, obwohl der Vertreiber ein anderes, den Bedürfnis-

Der Wert des Anreizes darf nicht unverhältnismäßig zum

sen des Kunden besser entsprechendes Produkt anbieten

Wert des Produktes sein.

könnte. Es empfiehlt sich somit ein kritischer Blick auf die bestehenden Provisionsregelungen. Bei Versicherungsanlage-

Provisionen sollen nicht ausschließlich oder überwiegend

produkten wie fondsgebundenen Lebensversicherungen ist

bei Vertragsabschluss gezahlt, sondern eher über die Lauf-

die IDD noch strenger und verpflichtet Vermittler oder Versi-

zeit verteilt werden.

cherungsunternehmen zu organisatorischen und verwaltungsmäßigen Vorkehrungen zur Vermeidung von Interessen-

Es sollte eine adäquate Stornohaftungsregelung vorhan-

konflikten.

den sein.

Folgende Vorgaben enthält der von der Europäischen

Problematisch werden Staffelprovisionen gesehen, die

­Kommission entworfene delegierte Rechtsakt für den Vertrieb

das Überschreiten bestimmter Volumina belohnen.

von Versicherungsanlageprodukten (delegierte Rechtsakte gelten für alle Länder verbindlich und unterliegen nicht der

Da die meisten Abschlussprovisionen heute üblicherweise bei

individuellen Länderumsetzung). Hiermit sollten Interessen-

Vertragsabschluss gezahlt werden, könnte diese Vergütungs-

konflikte vermieden, geregelt bzw. offen gelegt werden.

form in Misskredit geraten, sofern sie nicht von korrigierenden

Entscheidung Go Live

Idee erfassen

Machbarkeit prüfen

Spezifikation erstellen

Umsetzung ausführen

Review durchführen

Produkt

Entscheidung Umsetzung

Idee darstellen

Produkt beschreiben

Produkt spezifizieren

Produkt implementieren

Portfolio analysieren

Vertrieb

Entscheidung Spezifikation

Marktbedarf analysieren

Marktpotenzial identifizieren

Vertrieb definieren

Vertrieb aufsetzen

Vertrieb monitoren

Technik

Entscheidung Machbarkeitsstudie

Tarifierung skizzieren

Wirtschaftlichkeit prüfen

Profitabilität testen

Pricing finalisieren

Rentabilität feststellen

Prüfung

Auslöser Idee

Blockaden ermitteln

Beurteilung durchführen

Risk-Assessment fertigstellen

Regulatorik einhalten

Überwachung ausüben Quelle: Synpulse

2: IDD-konformes Prozessmodell für die Produktentwicklung von Synpulse im Überblick


synpulse

Product & Pricing Management | 37

Maßnahmen begleitet wird. Konsultationen mit Vertretern der

die Europäische Kommission verordnet den Produktherstel-

Europäischen Aufsichtsbehörde für das Versicherungswesen

lern in den Mitgliedsstaaten eine Lektion in Marketing. So

und die betriebliche Altersversorgung (EIOPA) haben ergeben,

müssen nämlich Versicherungsunternehmen und -vermittler

dass Abschlussprovision nur dann nicht automatisch als nach-

ihren Zielmarkt bestimmen, bevor sie Produkte dafür entwer-

teilig gesehen werden, wenn es im Falle einer frühzeitigen Ver-

fen. Ihre Produkte müssen sie zudem vorab ­einem Test unter-

tragskündigung zu einer Rückvergütung der Provision kommt.

ziehen. Erst wenn die Ergebnisse zeigen, dass die identifizier-

In Österreich wird dies beispielsweise darauf hinauslaufen,

ten Bedürfnisse, Ziele und Merkmale des Zielmarktes erfüllt

dass die derzeitigen Stornohaftungszeiträume voraussichtlich

werden, darf das Produkt in den Vertrieb.

von fünf auf zehn Jahre angehoben werden. Der Produktentwicklungsprozess der Versicherer und die Die ersten Entwürfe zur IDD hatten noch ein Provisionsverbot

­Implementierung in den Organisationsstrukturen gehört zu

für unabhängige Vermittler vorgesehen. Daher ist zu erwarten,

den bislang nicht-standardisierten Kernprozessen einer Versi-

dass die den Versicherungsmarkt überwachenden Behörden

cherung. Nun schreiben also die IDD und vor allem der dele-

der Vergütung des Vertriebs von Versicherungsprodukten be-

gierte Rechtsakt entsprechende Mindeststandards für dieses

sonderes Augenmerk widmen werden, sobald die Regelung in

an sich sehr individuelle Vorgehen vor, die von allen Produkt-

Kraft tritt. Zuwiderhandeln kann dabei teuer werden: Im Fall

gebern einzuhalten sind.

einer juristischen Person können maximale finanzielle Verwaltungssanktionen in Höhe von mindestens EUR 5 Millionen

Synpulse bietet im Rahmen seines Competence Centers «Pro-

oder 5% des jährlichen Gesamtumsatzes des Unternehmens

duct & Pricing Management» ein erprobtes Prozessmodell für

verhängt werden.

die Produktentwicklung an. Es beruht auf «Best Practice»-Erfahrungen, eigenen Studien und früheren Projekten und er-

Product Oversight & Governance Requirements

füllt die Anforderungen der IDD. Siehe auch

2.

Artikel 25 der IDD fordert, dass Versicherungsunternehmen und -vermittler, die Versicherungsprodukte zum Verkauf an

Fazit

Kunden konzipieren, ein Verfahren für die Genehmigung jedes

Die Umsetzung der IDD wird spürbare Auswirkungen auf die

neuen Versicherungsprodukts oder jeder wesentlichen

Produktentwicklung, Beratungs- und Dokumentationspro­

­An­passung bestehender Versicherungsprodukte zu unterhal-

zesse, Vergütungssysteme sowie auf die Qualifikation und

ten, zu betreiben und zu überprüfen haben, bevor es an

Fortbildung der Berater haben. Die diskutierte Verlängerung

­Kunden vermarktet oder vertrieben werden kann. Weiter de-

der IDD-Umsetzung auf europäischer Ebene ändert nichts da-

tailliert werden diese Bestimmungen durch einen delegierten

ran, dass man sich dringend auf die neuen Vorgaben vorberei-

Rechtsakt der Europäischen Kommission, die «Product Over-

ten sollte. Noch ist es nicht zu spät, aber viel Zeit verbleibt

sight and Governance Requirements». Man könnte meinen,

nicht, um die Flut an Anforderungen fristgerecht umzusetzen.

Autoren

Christian Eidherr Associate Partner (Topic Expert) christian.eidherr@synpulse.com

Peter Braunsteiner Manager (Topic Expert) peter.braunsteiner@synpulse.com


38 | Digital Transformation

synpulse

Künstliche Intelligenz – wie sie die Medizin verändert Künstliche Intelligenz macht rasante Fortschritte. Das Spektrum reicht von Anwendungen zur Gesichtserkennung über wissensbasierte Systeme wie IBM Watson oder Siri bis hin zu ersten selbstfahrenden Fahrzeugen. Großes Potenzial wird ihr auch in der Medizin zugesprochen. Autoren: Dr. Andreas Wicht | Dr. med. Mirco Kunz


synpulse

Digital Transformation | 39

Geschichte der künstlichen Intelligenz

in seinen Prognosen davon aus, dass die Bevölkerung im Ren-

Die künstliche Intelligenz (KI) ist ein Teilgebiet der Informatik,

tenalter in nahezu allen Schweizer Kantonen um über 50%

welches sich damit beschäftigt, eine menschenähnliche

zunehmen wird. Der Anteil der über 65-Jährigen läge dann

­Intelligenz nachzubilden und so Maschinen zu konstruieren,

landesweit bei über 25%. Alterserkrankungen werden zuneh-

die selbständig Probleme bearbeiten können.

men und das Gesundheitssystem noch stärker beanspruchen.

Die theoretischen Grundlagen der KI wurden bereits im frühen

Epidemiologische Krankheitstrends

20. Jahrhundert gelegt. Der britische Mathematiker Alan

Krankheitsbilder wie Adipositas (Fettleibigkeit) sind weltweit

­Turing (1912-1954) entwickelte das erste mathematische

auf dem Vormarsch. Insbesondere die möglichen Folgen der

­Modell universeller Rechenmaschinen, die sogenannte ­«Turing

Adipositas wie beispielsweise Diabetes und Herz-Kreislauf-­

Maschine» und prägte die Idee der künstlichen Intelligenz.

Erkrankungen werden das Gesundheitssystem in Zukunft noch

­Erste KI-Anwendungen folgten in den 1950er Jahren.Als

stärker fordern. Die immer höhere Lebenserwartung der

­Pionier unter den medizinischen Expertensystemen gilt das in

­Menschen wird indes zu einem signifikanten Anstieg von

den 1970er Jahren von Edward H. Shortliffe an der ­Stanford

Demenz­erkrankten führen. Schon heute werden in Europa

University entwickelte Diagnose- und Therapieentscheidungs-

durch Demenz jährlich Kosten von über EUR 100 Milliarden

system «MYCIN». Durchsetzen konnten sich die ersten Versu-

verursacht – Tendenz steigend.

che auf dem Gebiet der Künstlichen Intelligenz jedoch lange Zeit nicht und blieben primär Gegenstand der Forschung. ­­­Erst

Wissenszuwachs und zunehmende Datenflut

um 2010 beginnt die Kommerzialisierung. Verbesserte KI-Ver-

Gerade in der Medizin lässt sich ein enormer Wissenszuwachs

fahren wie zum Beispiel die Weiterentwicklung künstlicher

in den letzten Jahrzehnten verzeichnen. Gleichzeitig nehmen

neuronaler Netze und leistungsfähigere Hardware verhelfen

datenintensive Untersuchungsmethoden rasant zu. Insbeson-

der KI zum kommerziellen Durchbruch. Die zunehmende

dere bildgebende Verfahren, aber auch die Genomik werden

­Verfügbarkeit großer Datenmengen aus einer Vielzahl unter-

zu einer weiter wachsenden Daten- und Informationsflut

schiedlicher Quellen (Dokumente, Bildmaterial, Sensoren/In-

­führen. Für den Menschen wird die Kombination aus Wissens-

ternet of Things etc.) erlaubt heute zudem das notwendige

und Datenzuwachs selbst kaum mehr zu bewältigen sein.

Trainieren der Algorithmen und stellt damit einen weiteren

Die Spezialisierung und der Bedarf an Unterstützung durch

wichtigen ­Erfolgsfaktor dar.

Computersysteme werden daher weiter zunehmen.

Herausforderungen in der Medizin

Ökonomischer Kostendruck

Die Medizin und das gesamte Gesundheitssystem werden sich

Gesundheitssysteme weltweit verzeichnen schon in den ver-

Herausforderungen stellen müssen, denen neben medizini-

gangenen Jahren regelmäßig signifikante Kostensteigerun-

schen und epidemiologischen auch gesellschaftliche und öko-

gen. Es ist davon auszugehen, dass dieser Trend weiter anhält.

nomische Entwicklungen zugrunde liegen:

Darüber hinaus kann angenommen werden, dass es zu einer Verschiebung der Aufwendungen von der Krankenversorgung

Zunehmender Fachkräftemangel

hin zur Gesundheitsvorsorge kommen wird.

Sowohl im stationären als auch im ambulanten Bereich ist ein Mangel an Ärzten schon heute spürbar. Eine Studie des Basel

Anwendungsmöglichkeiten von KI in der Medizin

Economic Forum 2016 prognostiziert bis zu 85’000 fehlende

Die Anwendungsmöglichkeiten von künstlicher Intelligenz in

Fachkräfte im Schweizer Gesundheitswesen in den nächsten

der Medizin zielen vor allem auf den Einsatz von selbstlernen-

Jahren. Diese Lücken werden zu schließen sein bzw. die ver-

den Systemen. Mögliche Anwendungsfelder liegen primär in

fügbaren Fachkräfte in ihren Tätigkeiten entlastet werden

der Diagnostik, Therapieauswahl, Prävention und in der For-

müssen, um weiterhin eine Gesundheitsversorgung auf ­hohem

schung.

Niveau zu gewährleisten. Unterstützung in der Diagnostik und Therapie Demografische Entwicklung

In der Befundung von klinischen Bildern und in der Früher­

Die Schweizer Bevölkerung wird in den nächsten 30 Jahren

kennung von Krankheiten liegen bedeutende Anwendungs-

deutlich altern. So geht das Schweizer Bundesamt für Statistik

möglichkeiten der künstlichen Intelligenz.


40 | Digital Transformation

Einige Beispiele zeigen das Potenzial: So haben Forscher an

synpulse

Die aufgeführten Beispiele zeigen eindrücklich das Potenzial

der Universität Bari (Italien) eine künstliche Intelligenz ent­

der künstlichen Intelligenz in der Medizin. Neben einer höhe-

wickelt, die in der Lage ist, durch Alzheimer verursachte struk-

ren Genauigkeit und Verlässlichkeit der Diagnose, respektive

turelle Veränderungen im Gehirn zu erkennen, noch bevor

der Therapie, stellt die Schnelligkeit hierbei einen weiteren

­klinische Symptome auftreten1.

Erfolgsfaktor dar.

Das selbstlernende System konnte in einem ersten Testlauf ­­in

Prävention

86% der Fälle korrekt ­zwischen einem gesunden und einem an

Eine immer größere Bedeutung wird der Prävention von

Alzheimer erkrankten Gehirn unterscheiden. Mit einer Ge­

Krankheiten beigemessen. Künstliche Intelligenz kann hier

nauigkeit von 84% ­gelingt sogar die Erkennung der leichten

durch Auswertung von Consumer-Daten, welche durch ver-

kognitiven Beeinträchtigung (LKB); in diesen Fällen war

schiedene Sensoren (z. B. Wearables) gesammelt werden, Risi-

­bekannt, dass sich ­Alzheimer innerhalb von 2.5 bis 9 Jahren

koprofile und Scores berechnen und hieraus beispielweise

entwickelt hat.

Empfehlungen für einen gesünderen Lebensstil ableiten. ­Solche smarten Gesundheitsassistenten sind heute schon ver-

Wissenschaftler der Stanford University (USA) berichten 2017

fügbar und in Erprobung.

in der Fachzeitschrift Nature von ihrer Entwicklung eines auf Deep-Learning basierenden Verfahrens zur Erkennung von

Forschung

Hautkrebs2. Hierzu trainierten sie den Algorithmus mit rund

Bei der Verarbeitung großer Datenmengen und dem Erkennen

130’000 Fotoaufnahmen von über 2’000 Hautkrankheiten.­

von Zusammenhängen wird die Forschung zukünftig stark von

Das System trat gegen 21 Dermatologen an – und erzielte

der künstlichen Intelligenz profitieren können. Hierzu zählt

gleich gute Ergebnisse.

zum Beispiel das Ergründen von Risikofaktoren wie Lebenswandel, Ernährungsgewohnheiten oder genetischen Dispositionen.

«Bei der Verarbeitung von großen ­Datenmengen und dem Erkennen von Zusammenhängen wird die Forschung ­zukünftig stark von der künstlichen Intelligenz profitieren können.»

In der Arzneimittelforschung könnten maschinelle Lernsysteme das Verhalten von Molekülen vorhersagen und eine Prognose über die potenzielle Nutzbarkeit eines Stoffes als Arzneimittelwirkstoff berechnen. So könnte der Weg zur Marktreife eines neuen Medikaments deutlich verkürzt werden.

Google verkündet 2017, dass die Brustkrebs-Diagnostik durch

Auswirkungen auf das Gesundheitswesen

eine von Google entwickelte künstliche Intelligenz dem

Die vorgestellten Einsatzmöglichkeiten zielen zwar primär auf

menschlichen Pathologen überlegen sei3. Das System analy-

den Bereich der Medizin im engeren Sinne, also der Diagnos-

siert hochauflösende Bilder von Gewebeproben, sogenannten

tik, der Therapie sowie der Prävention von Krankheiten. Be-

Biopsien und war hierbei mit einer Trefferquote von 89% den

feuert durch die Trends der Digitalisierung und die zunehmen-

menschlichen Pathologen (Trefferquote = 73%) überlegen.

de Vernetzung, welche nahezu alle unsere Lebensbereiche beeinflussen, zeichnet sich durch den Einzug von KI jedoch

Am Shanghai Changzheng Krankenhaus, China sind bereits KI-

eine tiefgreifende Veränderung des gesamten Gesundheits­

Verfahren in der Radiologie bei der Früherkennung von Lun-

wesens ab. Konkrete Auswirkungen sind beispielsweise die

genkrebs im Einsatz4. In Kooperation mit GE Healthcare, Cisco

Veränderung von Berufsbildern sowie strukturelle Änderun-

und Nvidia entwickelte das Start-up Infervison einen Algorith-

gen im Gesundheitswesen, wie zum Beispiel sich verändernde

mus, welcher ebenso auf Deep-Learning-Verfahren beruht.

Akteure und Kostenstrukturen.

1 Nicola Amoroso et al. (2017): Brain structural connectivity atrophy in Alzheimer’s disease, http://bit.ly/2l5hpeo 2 Andre Esteva et al. (2017): Dermatologist-level classification of skin cancer with deep neural networks, http://go.nature.com/2DDC2X3 3 Martin Stumpe (2017): Assisting Pathologists in Detecting Cancer with Deep Learning, http://bit.ly/2lCf2uD 4 Techcrunch (2017): Chinese startup Infervision emerges from stealth with an AI tool for diagnosing lung cancer, http://tcrn.ch/2pUIj9p


synpulse

Strukturänderung in medizinischen Berufsbildern

Digital Transformation | 41

teils heute schon zu beobachten. So beschäftigen sich Tech-

Bestehende Berufsbilder erhalten neue Aufgaben und Verant-

nologiekonzerne wie Google und Amazon, deren primäres Ge-

wortungen, es werden zudem gänzlich neue Berufsbilder

schäftsmodell noch in anderen Bereichen liegt, bereits mit

­entstehen. So ist absehbar und durch die eingangs erwähnten

Gesundheitsthemen.

Beispiele in Teilbereichen schon erprobt, dass die Beurteilung von Untersuchungen, wie zum Beispiel von computer­tomo­

Fazit

graphischen Bildfolgen durch eine künstliche Intelligenz er­

Bei der ganzen Aufbruchstimmung stellt sich natürlich die kri-

folgen kann.

tische Frage, ob nicht irgendwann der Computer den Menschen in der Medizin ersetzen wird. Kritisch wird dies aktuel-

Das Berufsbild des Radiologen wird sich daher wohl in dieser

len Studien zufolge noch von Patientenseite gesehen,

Hinsicht stark verändern. Dieser wird vermehrt Kontroll- und

insbesondere hinsichtlich des Vertrauensverhältnisses zwi-

Überwachinstanz sein. Mögliche neue Tätigkeiten sind für Psy-

schen Arzt und Patient, welches aus Sicht der befragten Pati-

chologen denkbar, welche die Integration und Zusammenar-

enten darunter leiden könnte.

beit zwischen Mensch und Computer betreuen und optimieren. Dem ist jedoch entgegen zu setzen, dass es in Zukunft vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels vor allem darum gehen

«Bei der ganzen Aufbruchstimmung stellt sich natürlich die kritische Frage, ob nicht irgendwann der Computer den Menschen in der Medizin ersetzen wird.»

wird, mit den verfügbaren ­Ressourcen auszukommen. Insbesondere die repetitiven ärztlichen Tätigkeiten werden langfristig durch Maschinen übernommen, da sie durch diese wo­ möglich sogar besser, in deutlich kürzerer Zeit und in gleichbleibender oder sogar besserer Qualität erledigt werden können. Dies bedeutet jedoch nicht ein Ersetzen des Men-

Strukturänderung bei Akteuren im Gesundheitswesen

schen, sondern ein sinnvolles Ergänzen.

Auch die einzelnen Akteure im Gesundheitssystem werden sich mit Rollenveränderungen konfrontiert sehen und neue

Wir befinden uns am Beginn einer Phase, in der KI Einzug in

Player werden in den Gesundheitsmarkt eintreten. Kosten-

die Medizin und das gesamte Gesundheitswesen hält. Ziel

strukturen werden sich verschieben, weg von der reinen

sollte sein, den Zugang zu medizinischen Leistungen und de-

­Finanzierung der Krankheitsbehandlung, hin zu der Beteili-

ren Qualität zu verbessern. Einzelne KI-Anwendungen haben

gung an der Präven­tion und aktiven Förderung der Gesund-

bereits unter Beweis stellen können, dass sie in spezifischen

heit. Wo heute Krankenversicherer vertreten sind, sind Ein­

Bereichen Ärzten überlegen sind und die Medizin nachhaltig

tritte neuer Akteure in das Gesundheitswesen abzusehen und

verändern könnten.

Autoren

Dr. Andreas Wicht Manager andreas.wicht@synpulse.com

Dr. med. Mirco Kunz Senior Consultant mirco.kunz@synpulse.com


42 | Sales & Customer Management

synpulse

Aufbau eines Schweizer Krankenversicherers auf der grünen Wiese Die AXA hat in einem knappen Jahr auf der grünen Wiese eine Krankenzusatzversicherung mit innovativem Geschäftsmodell aufgebaut. Nach dem Go-Live im Juli 2017 konnten bis Jahresende über 10’000 Neukunden gewonnen werden. Fünf wichtige Faktoren waren ausschlag­gebend für den Erfolg. Autor: Dennis Block


synpulse

Sales & Customer Management | 43

Am Anfang stand der Nutzen für die Kunden. Bevor überhaupt

Frage der Kunden im Falle des Splitting von Grund- und

nur ein Gedanke in interne Überlegungen wie Strategie, Orga-

­Zusatzversicherung war zum  Beispiel: «An wen schicke ich

nisation oder Ertrag investiert wurde, hat die Axa sich gefragt:

dann die Rechnung?» Solche Unsicherheiten sind der Grund

«Können wir den Kunden mit einer neuen Krankenversiche-

dafür, dass viele Kunden nach wie vor zu viel für ihre Grundver­

rung überhaupt einen Mehrwert bieten im Vergleich zu existie-

sicherung zahlen oder möglicherweise nicht optimal zusatz-

renden Angeboten?» Entsprechend hat das gesamte Vorhaben

versichert sind.

damit begonnen, Kunden zu ihren Pain Points und Wünschen für mögliche neue Angebote zu befragen. Ergänzend wurde

Das Geschäftsmodell

eine Marktanalyse zu Angeboten, Trends, Kennzahlen und

Eine Value Proposition mit maximalem Kundenutzen sollte

weiteren Rahmenbedingungen durchgeführt.

daher genau diese Punkte adressieren. So entstand die Idee, Kunden einen Wechselservice für die Grundversicherung an-

Drei wichtige Erkenntnisse

zubieten, der auf Wunsch jedes Jahr wiederkehrend alle For-

Aus der Zusammenschau von Kundenbefragung und Markt-

malitäten automatisch übernimmt. Gleichzeitig können die

analyse wurden drei Dinge klar:

Kunden aus modularen Paketen in der Krankenzusatzversicherung eine Auswahl gemäß ihrer Bedürfnisse treffen. Und

Es können signifikante Mehrwerte für Kunden geschaffen werden.

schließlich ermöglicht die AXA ihren Kunden, alle Abrechnungen von Leistungserbringern (z. B. Ärzten) an sie zu senden. Diejenigen für die Grundversicherung leitet die AXA dann un-

Die spezifischen Stärken und Voraussetzungen der AXA erlauben im Gesundheitsmarkt mehrere Geschäftsmodelle

mittelbar weiter. So muss der Kunde sich keine Gedanken über die richtige Zuordnung machen.

mit nachhaltiger Differenzierung. Was als Idee in einem Absatz beschrieben werden kann, ist bei Der Markt selbst bietet attraktives Potenzial zur Er­

der Umsetzung nicht trivial. Es galt daher, ein breites Spek­

schließung neuer Kundenkreise und Stärkung der be­

trum von operativen, technologischen, organisatorischen, fi-

stehenden Kundenbasis.

nanziellen und rechtlichen Rahmenbedingungen abzuklären. Auch wurde geprüft, ob die AXA ihr Geschäftsmodell mit einem

Es war recht früh klar, dass die AXA in der Krankengrundversi-

etablierten Partner als Joint Venture, durch einen Kauf oder

cherung ihren Kunden keinen wesentlichen Mehrwert gegen-

aus eigener Kraft realisieren sollte. Nach einer gründlichen

über existierenden Anbietern würde bieten können. Dafür

Evaluation wurde der auf den ersten Blick steinigste Weg ge-

wurden die Möglichkeiten innovativer Angebote und unter-

wählt: die AXA sollte auf eigenen Beinen stehen.

nehmerischer Freiheit in diesem stark regulierten Umfeld als zu gering eingeschätzt. Dennoch besaß das Thema Grundver-

Mitarbeiter, Organisation, IT und Prozesse quasi aus dem

sicherung bei den befragten Kunden eine hohe Relevanz. Vor

Nichts aufzubauen, mag zuerst sehr optimistisch anmuten. Es

allem zwei Pain Points wurden immer wieder genannt: die

bieten sich dafür jedoch viele signifikante Vorteile wie z. B.:

übermäßig steigenden Prämien und der administrative Aufwand, auch beim Wechsel des Versicherers mit dadurch befürchteten möglichen Nachteilen.

die Vermeidung von Interessenskonflikten mit poten­­ziellen Partnern zu Lasten der Kunden, etwa beim Wechsel der Grundversicherung und der Positionierung der

Prämienvergleiche zeigen, dass eine vierköpfige Familie nicht

­Zusatzversicherung;

selten ein Einsparpotenzial von über 2’000 CHF pro Jahr hat, wenn sie ihre Grundversicherung wechselt. Dennoch sind vie-

die Vermeidung der bei einem Kauf typischen Heraus­

le Schweizer zurückhaltend beim Wechseln. Bei den durchge-

forderungen bzgl. der Schaffung von Synergien und einer

führten Befragungen wurden häufig Scheu vor dem Aufwand

gemeinsamen Arbeitskultur;

und mit einem Wechsel verbundene Unsicherheiten genannt. Befürchteter Mehraufwand und Unsicherheit sind auch die

die Unabhängigkeit von Angebot und Wechselservice – so

Gründe, warum die meisten Schweizer ihre Grund- und Zu-

erhält die AXA keine Provision für die Abschlüsse beim

satzversicherung bei einem Anbieter bündeln. Eine typische

Wechsel der Grundversicherung.


44 | Sales & Customer Management

synpulse

Auch hinsichtlich des immer stärker an Bedeutung gewinnen-

Eine gemeinsame Vision: Zu Beginn wurde die Vision ge-

den Ökosystems der Gesundheitsvorsorge verspricht ein sol-

meinsam im Team detailliert und neu bestätigt. Sie war

ches Angebot Mehrwert. Aus Kundenperspektive gehören die-

anschließend auch physisch für alle in den eigenen Räum-

se ­Themen zusammen. Die AXA kann somit beides mit eigenen

lichkeiten sichtbar. Dies hat geholfen, bei unklaren Priori-

Lösungen bedienen, die sich optimal verzahnen lassen. Zusam­

täten oder Grundlagen-Diskussionen Leitlinien für Ent-

men mit dem größten Außendienst in der Schweizer Versiche­

scheide zu haben und das Team immer wieder auf das

rung ermöglicht das eine schwer kopierbare Differenzierung.

Wesentliche zu fokussieren.

Gleichzeitig entstehen aber auch für die Grundversicherer

Takeaway  Eine Angelegenheit zu seiner eigenen zu machen

eine Reihe an Vorteilen durch die über die AXA gewonnenen

ist ein sehr starker Driver für Motivation und Leistung. Dies

neuen Kunden. Ein Beispiel: Der Durchschnitt dieses Kunden-

wird unterstützt, wenn diejenigen, die ein Vorhaben umset-

kollektivs weist aufgrund des in der Zusatzversicherung übli-

zen, auch an der Ausrichtung und Planung beteiligt werden.

chen Underwritings über alle Altersstufen ein etwas geringe-

Wiederholte Kommunikation der gemeinsamen Vision inner-

res Leistungsrisiko auf als die Gesamtbevölkerung. Weiterhin

halb und außerhalb des Teams festigen die Identifikation der

erhebt die AXA gegenüber der Grundversicherung keinen An-

Mitarbeiter mit dem Vorhaben.

spruch auf die Kundenbeziehung. Der Kunde kann selbst entscheiden, wer ihn in seinen Augen besser betreut.

Ein Team mit einer Kultur: Das Kernteam war zu 100% bei Axa Health involviert und hatte nebenher nicht noch an-

Die fünf Erfolgsfaktoren

dere Aufgaben. Auf Teambuilding wurde viel Wert gelegt.

Nach Klärung aller Rahmenbedingungen konnte die Umset-

Ebenso war das gesamte Team – inklusive Mitarbeitern ex-

zung beginnen. In einem knappen Jahr wurde «auf der grünen

terner Partner – in denselben Räumlichkeiten unterge-

Wiese» eine Krankenzusatzversicherung aufgebaut mit Men-

bracht, was einen direkten, schnellen, häufigen und kur-

schen, Systemen, Prozessen, Produkten und Services. Nach

zen Austausch ermöglicht hat. Die Räumlichkeiten waren

dem Go-Live im Juli 2017 konnten die gesetzten Ziele bis zum

getrennt von den anderen AXA-Gebäuden. Durch die Fo-

Jahresende mit mehr als 10’000 Neukunden leicht übertroffen

kussierung gab es eine hohe Identifikation jedes Einzelnen

werden.

mit AXA Health und keine Reibungsverluste aufgrund von Aufgabenkonflikten. Die Nähe hat viele Missverständnisse

Damit dies möglich war, musste eine ganze Reihe an Faktoren

und Fehlentwicklungen bereits im Entstehungsstadium

zusammenkommen. Daraus lassen sich fünf wesentliche Er-

verhindert. Der häufige, kurze Austausch hat die Produkti-

folgsfaktoren ableiten.

vität spürbar erhöht.

Höchstmögliche Unabhängigkeit: Die AXA ist ein großes

Takeaway  Eine gute bereichsübergreifende Zusammen­

Unternehmen und Teil einer nochmals größeren Gruppe.

arbeit in einem neuen Team und noch dazu mit externen

Hätte alles von Anfang an perfekt eingebunden und abge-

­Partnern ist keine Selbstverständlichkeit. Es lohnt sich, aktiv

stimmt sein müssen, wäre ein Marktstart im Juli 2017 nicht

in die Kultur und in den Gedanken «Ein Team, ein Ziel» zu in-

möglich gewesen. Gemeinsam mit Unternehmensleitung

vestieren.

und Gruppe wurde im Vorfeld vereinbart, welche Bereiche von Beginn an integriert werden sollten (vor allem Ver-

Das Minimum Viable Product (MVP): Eine der ersten Tä-

trieb, CRM, Accounting). Für alles andere – inklusive der

tigkeiten war die gemeinsame MVP-Planung für den Go-

IT – galt weitestgehend unternehmerische Freiheit.

live. Dies hat von allen erfordert, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Dabei wurde die Beschreibung der

Takeaway  Wenn bei einem neuen Vorhaben Geschwindig-

­Lieferergebnisse strikt aus Kundensicht vorgenommen.

keit und Innovationskraft wichtig sind, sollte man dies bei den

Davon ausgehend wurden weitere MVPs davor und da-

Anforderungen an die Umsetzung entsprechend berücksichti-

nach definiert. Dadurch waren alle Workstreams aufein-

gen. Eine Konsequenz kann sein, Teileinheiten mehr Autono-

ander abgestimmt und haben die vielen Abhängigkeiten

mie und Entscheidungskompetenz zu gewähren – und eine

zueinander verstanden. Außerdem hat es Diskussionen

umfängliche Integration zu Beginn zurückzustellen.

um den Scope stark reduziert.


synpulse

Sales & Customer Management | 45

Takeaway  Ein unmissverständlich definiertes und kommu-

Prioritäten übergreifend richtig gesetzt und Konflikte früh ge-

niziertes MVP ist eine Grundvoraussetzung für effizientes Ar-

löst werden konnten.

beiten. Wie soll man ohne konkretes Zielbild vom Lieferergebnis wissen, ob das, was man heute tut, ins Morgen einzahlt?

Takeaway  Auch wenn Teams bei agilem Vorgehen vielfach

Dabei kann sich der Projektumfang eines MVP aufgrund ver-

selbständig arbeiten können, ist eine klare Führung sehr wich-

schiedener Umstände unterwegs durchaus mal ändern – die

tig. Sie gibt den Rahmen für die Kultur und das Miteinander

Gründe dafür und die Kommunikation dazu müssen einfach

vor. Durch ihren Einsatz steht sie zudem sinnbildlich für das

ebenso transparent nachvollziehbar sein.

gemeinsame Ziel und fällt Richtungsentscheide.

Starke Leadership: Axa Health wurde in eigenständigen

Das Angebot soll fortwährend weiterentwickelt werden. ­Die

Product-Teams aufgebaut. Diese standen allerdings unter

Planung geht über das reine Versicherungsgeschäft hinaus

der Führung eines einzigen Business Owners, der ständig

und beinhaltet das Wachsen im größeren Ökosystem Gesund-

anwesend und somit ein wichtiger Treiber für das Ver­

heitsvorsorge. Hier laufen Interessen und Bedürfnisse von

trauen des Teams in das eigene Vorhaben war. Kurze Wege

Kunden und dem Versicherer zusammen. Dies eröffnet ganz

haben schnelle und ideal aufeinander abgestimmte

neue Möglichkeiten – sowohl bei der Kundeninteraktion als

­Entscheide ermöglicht. So wurde sichergestellt, dass

auch bei der Angebotsgestaltung.

Autor

Dennis Block Associate Partner dennis.block@synpulse.com


46 | Digital Transformation

synpulse

Cloud für Versicherer, Teil 2: Folgen des Versicherungs­ aufsichtsrechts Viele Branchen haben die Vorteile der Cloud bereits erkannt und migrieren Workloads aus klassischen Rechenzentren in diese. Warum zögern viele Versicherungen noch damit? Neben datenschutzrechtlichen Anforderungen werden letztere mit finanzmarktaufsichts­ rechtlichen Heraus­forderungen konfrontiert, die aber durchaus gemeistert werden können. Autoren: Tim Krege | Dr. Dominik Langer

Die regulatorischen Anforderungen an Versicherungsunter-

jede Tätigkeit, die ein Versicherungsunternehmen normaler-

nehmen sind in den letzten Jahren in ganz Europa deutlich

weise selbst tätigen würde, aber nun durch einen dritten

strenger geworden. Aufgrund der gesamtwirtschaftlichen Be-

Dienstleister erbringen lässt. Dazu zählt eben auch der Betrieb

deutung der Versicherungsbranche und zum Schutz der Versi-

der Infor­mationstechnik für das Versicherungsunternehmen,

cherungsnehmer hat der Staat ein großes Interesse daran,

der bis dahin in der Regel durch die eigene IT-Abteilung erfolg-

dass Versicherer unter anderem über ein gutes und solides Ri-

te.

sikomanagement verfügen. Daher müssen Versicherer für die Nutzung von Diensten eines Cloud-Anbieters verschiedenste

Bewilligung durch die Aufsichtsbehörde

Anforderungen des europäischen Versicherungsaufsichts-

Die Solvency-II-Richtlinie sieht im Fall der Ausgliederung von

rechts (Solvency II) beachten. Ziel dieser EU-Richtlinie ist die

kritischen Versicherungstätigkeiten besondere Organisations-

Harmonisierung und Regulierung der Versicherungsbranche

und Anzeigepflichten vor. Versicherungen müssen die zustän-

sowie ein besserer Schutz des Versicherungsnehmers.

dige Versicherungsaufsichtsbehörde rechtzeitig über eine ­geplante Ausgliederung von kritischen Komponenten infor-

Vorgaben zur Ausgliederung

mieren. Für eine Versicherung ist immer die Aufsichtsbehörde

Solvency II beinhaltet spezifische Anforderungen für das Aus-

des Landes zuständig, in dem der Hauptsitz der Versicherung

lagern von kritischen Geschäftskomponenten des Versiche-

liegt. Jedoch sollte sicherheitshalber auch Kontakt zu den Be-

rungsbetriebs.1 Komponenten, welche für die die Ausführung

hörden in den Ländern hergestellt werden, in dem weitere

von Schlüsselaufgaben im Versicherungsgeschäft gebraucht

Niederlassungen existieren. Der Versicherer ist dazu verpflich-

werden, gelten als kritisch. Unter Ausgliederung fällt dabei

tet, eine Reihe von Angaben und Unterlagen einzureichen.

1 Artikel 49 der Rahmenrichtlinie 2009/138/EG.


synpulse

Digital Transformation | 47

Diese müssen unter anderem den Umfang und die Begrün-

Betriebliches Kontinuitätsmanagement

dung für die Ausgliederung beschreiben. Zwar sieht die Richt-

Bei jeder Ausgliederung bleibt der Versicherer für die Ein­

linie keine Genehmigungspflicht vor, jedoch können die natio-

haltung der Anforderungen aus Solvency II verantwortlich.

nalen Aufsichtsbehörden ihrerseits eine Genehmigungspflicht

Eine Auslagerung von Geschäftskomponenten in die Cloud

vorschreiben. So beschränkt sich zum Beispiel die deutsche

darf daher zu keiner Verminderung der Qualität der Dienst­

Versicherungsaufsichtsbehörde BaFin auf eine Anzeigepflicht

leistungen, Erhöhung des operativen Risikos oder zu einer

für ­Versicherer, während die Schweizer FINMA das Ausgliedern

­Unterbrechung von Dienstleistungen für bestehende Ver­

von kritischen Komponenten als geschäftsplanrelevant und

sicherungsnehmer führen. Für Versicherer ist es daher ent-

somit genehmigungspflichtig einstuft.

scheidend, ausreichende Vorkehrungen für ein betriebliches Kontinuitätsmanagement zu treffen.

Interne Governance Versicherungen müssen zudem schriftlich interne Leit­linien

Suspendierung bei einer Gefährdung der Cloud

für die Ausgliederung aufstellen, die detaillierte Vorgaben zur

Dies stellt bei der Nutzung der Cloud durchaus eine Herausfor-

Ausgliederung von Funktionen und Tätigkeiten enthalten. Zu-

derung dar. Denn fast alle Cloud-Anbieter bestehen auf Ver-

dem muss darin der Überprüfungsprozess festgelegt sein, der

tragsklauseln, die ihnen das Recht gewähren, bei Verstößen

vor der Entscheidung über eine Ausgliederung in die Cloud

gegen ihre Geschäftsbedingungen Cloud-Services vorüberge-

durchzuführen ist. Es besteht auch die Pflicht festzulegen, wie

hend zu suspendieren oder im Extremfall sogar den Vertrag zu

der Cloud-Anbieter überwacht wird. Der ständigen Kontrolle

kündigen, falls der Grund für die Suspendierung nicht inner-

der Einhaltung vertraglicher Vereinbarungen und gesetzlicher

halb einer vertraglich vorgegebenen Frist behoben wird. Die

Vorschriften durch den Cloud-Anbieter kommt künftig noch

Cloud-Anbieter bieten hier meist wenig Verhandlungsspiel-

mehr Bedeutung zu. Der Versicherer muss explizit eine Person

raum, da sie sich verpflichtet sehen, jeden ihrer Kunden vor

benennen, welche intern die Gesamtverantwortung für die

einer absichtlichen oder unabsichtlichen Gefährdung der Si-

ausgelagerten ­Geschäftskomponenten in die Cloud trägt.

cherheit ihrer Cloud durch ihre anderen Kunden zu schützen.

Cloud-Services verfügbar

Reguläre Nutzung der Cloud-Services

n Tage verfügbar zur «Behebung» des Kündigungsgrundes Behebung

Cloud-Services von neuem Anbieter Daten können innerhalb von m Tagen aus der Cloud transferiert werden

Betriebsunter­ brechung Reguläre Nutzung der Cloud-Services

Migration von Daten / Applikationen

Benachrichtigung des Cloud-Anbieters über ­Suspendierung.

Erfolgreiche Behebung der Zugriff auf Cloud-Services nicht mehr möglich. Suspendierungsursache oder sonst Kündigung des Vertrages durch den CloudAnbieter.

Go-live mit neuem Cloud-Anbieter (oder in eigenen Datenzentren). Ende der Betriebsunterbrechung.

Entscheidung, ob der Grund für die Suspendierung ­rechtzeitig behoben werden kann, oder ob ­unverzüglich mit der ­Migration der Daten/Applikationen zu einem ­neuen Cloud-Anbieter begonnen werden muss.

Quelle: Synpulse 1: Risiko für die Betriebskontinuität infolge einer Vertragskündigung durch den Cloud-Anbieter


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synpulse

Eine cloud-basierte Anwendung sollte daher wenn möglich so

­stand­ardisierten Schiffscontainern – rasch auf eine neue Infra-

entworfen werden, dass sie «Single Points of Failure» vermei-

struktur verschoben werden können. Eine weitere Möglichkeit

det und damit auch bei einer eventuellen Suspendierung ein-

ist die Nutzung einer Multicloud-Plattform. Eine solche abstra-

zelner Komponenten einsatzfähig bleibt. Des Weiteren soll als

hiert die unterschiedlichen APIs verschiedener Cloud-Anbie-

Teil des Störfallmanagements ein Prozess definiert und einge-

ter, so dass eine Anwendung automatisiert auf den Public-

übt werden, mithilfe dessen im Falle einer Suspendierung

Clouds verschiedener Anbietern installiert werden kann (siehe

schnell reagiert und die Suspendierungsursache möglichst

Textbox auf rechter Seite).

rasch behoben werden kann. Eine Migration zu einem anderen Anbieter sollte auch nicht Vertragskündigung aus wichtigem Grund

erst dann geplant werden, wenn der Ernstfall bereits einge­

Sollte es trotz allem zu einer Kündigung des Vertrages durch

treten ist. So sollten Versicherer, bevor Cloud-Dienste genutzt

den Anbieter kommen, bleibt dem Versicherer nur eine

werden, präventiv Notfallpläne erarbeiten, welche die Migrati-

­begrenzte Zeitspanne, während derer er seine Daten und

on aller kritischen Komponenten innerhalb der verfügbaren

­Applikationen aus der Cloud des Anbieters migrieren kann

Fristen ermöglichen und somit eine Unterbrechung der

­bevor der Cloud-Anbieter seine Services einstellt (

Service­leistungen verhindern. Die Notfallpläne sollten Anbie-

1).

ter-Alternativen beinhalten sowie klare Handlungsabläufe Der Versicherer sollte daher versuchen, mit dem Cloud-An­

und ­Verantwortlichkeiten.

bieter auszuhandeln, dass dieser nach einer einseitigen Vertragskündigung seine Services noch genügend lang zur Verfü-

Auditrechte

gung stellt, damit alle kritischen Applikationen bis zum

Das Auslagern von Geschäftskomponenten in die Cloud

Abschluss der Migration zu einem neuen Anbieter weiter

­entbindet einen Versicherer nicht von der Verantwortung,­

­betrieben werden können.

die

Ordnungsmäßigkeit

der

Prozesse

zu

überprüfen.

Solvency II fordert weitgehende Auditrechte, die ein VersicheEs ist daher auch hilfreich, die Architektur der Cloud-Anwen-

rer gegenüber einem Outsourcing-Partner haben muss.4

dungen so zu entwerfen, dass eine Migration zu einem anderen Anbieter möglichst wenig Zeit in Anspruch nehmen würde.

Der Versicherer selbst sowie auch dessen Auditor und die

Hier gibt es einen Trade-off zu beachten: Ein wesentlicher

­zuständige Aufsichtsbehörde müssen Inspektionen vor Ort

­Vorteil der Public Cloud sind die vielen ausgefeilten SaaS2-­

durchführen dürfen. Cloud-Anbieter gestatten aber aus

Komponenten, die gerade die großen Anbieter zur Verfügung

­Sicherheitsgründen in der Regel außer ausgewählten unab-

stellen und welche dank ihres geringen Einrichtungs- und Be-

hängigen Prüf- und Zertifizierungsinstanzen niemandem den

triebsaufwandes wesentliche Agilitätsvorteile bieten. Gerade

Zugang zu ihren Rechen­zentren. Aus gutem Grund: Bekäme

diese Komponenten sind aber oft sehr anbieterspezifisch und

jeder einzelne Kunde physischen Zugang zu den Rechen­

daher im Gegensatz zu IaaS3-Komponenten meist aufwändi-

zentren eines Anbieters, würde deren Sicherheit dadurch nicht

ger zu migrieren. Es gilt also abzuwägen, ob eine hohe Agilität

gerade gefördert.

oder eine hohe Migrationsfähigkeit stärker zu gewichten ist – oder wie so oft – ob ein guter Mittelweg gefunden werden

Es sollte in den Vertragsverhandlungen mit dem Cloud-Anbie-

kann.

ter aber auf jeden Fall versucht werden, ein möglichst weites Spektrum der gesetzlich vorgeschriebenen Audit-Rechte ver-

Die

Migrationsfähigkeit

einer

Cloud-Anwendung

kann

traglich zugesichert zu bekommen. Je nach Cloud-Anbieter

beispiels­weise erhöht werden, indem Services oder Anwen-

lässt sich zumindest ein gewisses Entgegenkommen erwirken.

dungen einschließlich ihrer Abhängigkeiten in sogenannten

Manche Anbieter haben die besonderen Anforderungen von

Docker-Containern «gekapselt» werden, und – ähnlich

Finanzdienstleistern bereits erkannt und halten ent­sprech­

2 SaaS: Software as a Service (vgl. Artikel in der letzten Ausgabe von The Magazine: Cloud für Versicherer, Teil 1). 3 IaaS: Infrastructure as a Service (vgl. Ebenda) 4 Artikel 274 der Verordnung 2015/35 der Kommission zur Ergänzung der Richtlinie 2009/138/EG


synpulse

Digital Transformation | 49

ende Vertragsanhänge für diese Kundenkategorie bereit, wel-

cherer sind jedoch mit verschiedenen Anforderungen durch

che zumindest limitierte Auditrechte zusichern. Falls die buch­

die Versicherungsbehörden konfrontiert, die in ihrer Formu-

stabengetreue Umsetzung der regulatorischen Vorgaben hier

lierung der technologischen Entwicklung naturgemäß hinter-

nicht möglich ist, sollte dies als ein Risiko einkalkuliert und

herhinken. Diese Anforderungen können allerdings durchaus

mit der Aufsichtsbehörde frühzeitig diskutiert werden. Argu-

gemeistert werden, wenn sie aus einer gesamtheitlichen Sicht

mentativ kann dabei auf die von externen, unabhängigen

(Recht, Compliance, Technologie und Risikomanagement) an-

­Parteien erstellten Zertifizierungen und Reports (z.B. SOC

gegangen werden und der Dialog mit der zuständigen Auf-

­Reports) verwiesen werden, die der Cloud-Anbieter besitzt be-

sichtsbehörde und dem Cloud-Anbieter frühzeitig gesucht

ziehungsweise die er regel­mäßig erstellen lässt.

wird, um gemeinsam Lösungen zu finden.

Fazit

Siehe auch Teil 1 der Serie aus «The Magazine 3/2017», wo wir

Der Wechsel von klassischen Rechenzentren zu cloud-basier-

datenschutzrechtliche Herausforderungen analysiert haben,

ten Lösungen ist gegenwärtig einer der wichtigsten Makro­

die Versicherer bei der Nutzung der Public Cloud meistern

trends in der Nutzung von Informationstechnologien. Versi-

müssen.

Multi-Cloud Management Eine Multi-Cloud ist eine Umgebung, die mithilfe entsprechender Technologie aus der Kombination der Clouds von ­mehreren Anbietern entsteht und sich aus Sicht des Anwenders wie eine einzige große Cloud verhält. Ziel einer Multi-Cloud ist es, dass Anwendungen verschiedene Dienste und Infrastrukturen je nach Auslastung und Bedarf nutzen, parallel oder abhängig von den jeweiligen Preismodellen der Cloud-Dienste. Der Nachteil ist allerdings, dass man auch mehrere Clouds ­verwalten muss. Zum besseren Verständnis kann man eine Analogie zwischen

einer Multi-Cloud und der Fertigungsindustrie ziehen: Große Produzenten beziehen von mehreren Zulieferern zum Teil das gleiche Material für die Herstellung ihres Produktes. So können zum einen mögliche Versorgungsengpässe vermieden werden und außerdem der größte Teil des Materials beim gegenwärtig günstigsten Zulieferer bezogen werden. Ähnlich funktioniert die Multi-Cloud: Sie orchestriert die unterschiedlichsten Cloud-Anbieter und -Dienste und verbindet sie zu einer einzigen großen Cloud.

Autoren

Tim Krege Consultant tim.krege@synpulse.com

Dr. Dominik Langer Associate Partner dominik.langer@synpulse.com


Impressum The Magazine erscheint in 2018 in vier Editionen (zwei deutsche und zwei englische). Die Artikel sind unter www.synpulse.com abrufbar. Herausgeber: Synpulse Schweiz AG, Zürich | Redaktion: HBS International GmbH, Frankfurt | Realisation: Synpulse Schweiz AG, Zürich | Druck: Neidhart + Schön Print AG | Zuschriften und Anfragen an: Synpulse Schweiz AG, Thurgauerstrasse 32, CH-8050 Zürich, Telefon +41 44 802 2000, Fax +41 44 802 2001, info@synpulse.com | Copyright: Die Vervielfältigung von Artikeln ist mit Zustimmung der Redaktion und mit Quellenangabe gestattet. Beiträge von Gastautoren müssen nicht der Meinung des Herausgebers entsprechen. | Fotos: Shutterstock | Layout/Illustrationen: HBS International GmbH, Frankfurt


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Synpulse - The Magazine 1/18  

Management-Wissen für die Praxis

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