Page 1

PERSONEL I ZARZĄDZANIE

CENA 49,50 Zł ( w tym 5% VAT )­ NUMER 2/275, LUTY 2012

Inspiruje od 1994 roku

www.personel.infor.pl

Planowanie emerytury pracowników Ola, 28 lat. Singielka, dwójka dzieci. Finansowo niezależna.

20

Działania na rzecz osób z niepełnosprawnością w Banku Zachodnim WBK

28

Narzędzia coachingowe we wdrażaniu zmiany

32

Kryteria skuteczności assessment i development center

46

Gry statusowe w komunikacji

56

Motywowanie i angażowanie zespołu w czasie recesji

70

Elastyczna praca to rozwiązanie na trudne czasy. Pozwala na niezależność finansową i samodzielność. Bez względu na to, kim są nasi pracownicy i w jakiej sytuacji życiowej się znajdują, pomagamy im poczuć się

Globalna firma, lokalne pomysły Rozmowa z Agnieszką Jackowską-Durkacz, dyrektorem zarządzającym Infosys BPO Poland INDEKS 329037, ISSN 1641-0793

szans – w pracy nie robimy wyjątków.

NUMER 2/275 luty 2013

bezpieczniej. W procesie rekrutacji kierujemy się zasadą równych

16

Ukierunkowane dotacje szkoleniowe Rozmowa z Pawłem Chorążym, dyrektorem Departamentu Zarządzania Europejskim Funduszem Społecznym w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego

88


22–24

XVII EDYCJA

KWIETNIA 2013

HOTEL INTERCONTINENTAL WARSZAWA

NAJWIĘKSZE WYDARZENIE W BRANŻY HR RABAT

SPOTKANIA I WYMIANA DOŚWIADCZEŃ KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

20% TANIEJ D 8 MAR O CA

DOSTAWCY ROZWIĄZAŃ PERSONALNYCH

ZAGRANICZNI PRELEGENCI I PRZEDSTAWICIELE NAJWIĘKSZYCH FIRM POLSKICH M.IN. ZAKŁADY CHEMICZNE „POLICE” S.A. ARCELORMITTAL GRUPA ŻYWIEC GRUPA AZOTY IKEA RETIAL ALIOR BANK PROVIDENT CARLSBERG PWC POLSKA DELOITTE ORANGE KGHM

Sprawdź program:

kongreskadry.pl PARTNER

SPONSORZY

SPONSOR WIZERUNKOWY

Dowiedz się więcej: | marcin.piotrowski@nf.pl

PATRONI MEDIALNI

| 22 314 14 16


wraz z odejściem pracownika na emeryturę, firma często traci cenny kapitał, a sam pracownik emeryt czuje się już niepotrzebny. Ostatnio dużo się mówi o różnorodności, jednak niewiele polskich organizacji ma narzędzia HR-owe służące do planowania odejść na emeryturę czy rozpoznawania potrzeb i możliwości pracowników w wieku okołoemerytalnym. Odejście z firmy nie musi przecież oznaczać zerwania z nią kontaktu. Dobrą praktyką może być współpraca z osobami przebywającymi na emeryturze, gdy potrzebne jest w organizacji dodatkowe wsparcie, np. w sezonie urlopowym czy podczas zimowych przeziębień. O tym, jak zarządzać pracownikami w wieku okołoemerytalnym, dowiedzą się Państwo z artykułu pt. „Matuzalemowy wiek”. Zarządzanie pracownikami w ostatnim etapie aktywności zawodowej wymaga zaangażowania całej załogi. Duże znaczenie ma tu właściwa komunikacja, dzięki której osoby starsze mogą przekazać swoją wiedzę młodym. Jest to niezwykle trudne ze względu na różnice pokoleniowe, odmienność w prezentowaniu tych samych spraw czy ważności komunikatu. Aby móc skutecznie się porozumiewać, warto poznać styl komunikowania się drugiej osoby. W jaki sposób komunikować się skutecznie, przeczytają Państwo w artykule pt. „Międzygatunkowe zrozumienie”. Skuteczność komunikacyjna zależy od wielu czynników, jednym z nich są zachowania statusowe, nazywane grami statusowymi (uwaga! nie mylić ze statusem materialnym). Na czym one polegają, dowiedzą się Państwo z tekstu pt. „Niemajątkowy status”. Życzę miłej lektury


SPIS TREŚCI 6

KALENDARZ HROWCA

8

OPINIE

36

Monika Szymczuk

Czy stosują Państwo nietypowe metody podczas rekrutacji?

10

42

Magdalena Kasprzak, Anna Kiełczewska, Anna Dowhań-Kin,

Żak na placówce Programy współpracy ze studentami przy promocji wizerunku dobrego pracodawcy

Zuzanna Syrocka

Paweł Berłowski

PUNKTY WIDZENIA

BADANIA, RAPORTY

Oceniać czy nie? Kontrowersje na temat stosowania ocen pracowniczych

46

50

NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE

20

Globalna firma, lokalne pomysły Rozmowa z Agnieszką Jackowską-Durkacz, dyrektorem zarządzającym Infosys BPO Poland, o rozwiązaniach zapewniających skuteczność działania zespołów międzynarodowych oraz o tym, jak ogromne znaczenie w praktyce codziennego zarządzania organizacją ma kontekst kulturowy Matuzalemowy wiek Jak zarządzać pracownikami w wieku okołoemerytalnym?

28

Pesymizm pracodawców Ocena polskiego rynku pracy oraz perspektywa na rok 2013 według badań Bilans Kapitału Ludzkiego Maja Dobrzyńska

SZTUKA KIEROWANIA 56

Niemajątkowy status Czym są gry statusowe w komunikacji? Beata Rzepka

Młode talenty Program Discovery Talent w PwC – studium przypadku

60

Paweł Berłowski

63

Międzygatunkowe zrozumienie Na czym polega skuteczna komunikacja? Natalia Doraczyńska

Obsługa bez barier Działania na rzecz osób z niepełnosprawnością w Banku Zachodnim WBK – studium przypadku Katarzyna Klimek-Michno

32

W stronę jakości czy innowacji? Wartości korporacyjne, jakimi kierują się organizacje polskie i zagraniczne Paweł Berłowski

53

Julita Milewska, Patrycja Woszczyk

24

Mierniki sesji Kryteria skuteczności assessment i development center Katarzyna Sobieraj

Paweł Berłowski

16

Oswajanie social media Zasady komunikacji w mediach społecznościowych

Kuszenie inżyniera Doświadczenia rekrutacyjne firm BSH i Valeo – opis praktyk Olga Niziołek

66

Portierzy zmian Narzędzia coachingowe we wdrażaniu zmiany

Rekrutowany rekruter Jakich pracowników w obszarze HR poszukują firmy?

Anna Dobieszewska

Marta Tobiasz

36 Oswajanie social media Liczba osób korzystających w Polsce z mediów społecznościowych daje zatrudniającym ogromne możliwości pod kątem budowania wizerunku pracodawcy i rekrutacji. Na jakie pytania musi odpowiedzieć pracodawca przed wejściem do social media?


70

Arka Noego nie tonie w kryzysie Motywowanie i angażowanie zespołu w sytuacji recesji

99

i swoją pracę? Magdalena Dąbrowska

Jarosław Zgud

75

Kurierskie mistrzostwa Porekologiczny motywacyjny program podwykonawców w TNT Express

PRAWO DLA MENEDŻERA 102

Urszula Klimczak

78

Jak sprzedawać swoje pomysły

Upraszczanie procedur Zmiany prawne dotyczące zatrudniania cudzoziem-

Podcinanie skrzydeł Jakie czynniki demotywują pracowników i powodują niechęć do pracy?

ców w Polsce Zbigniew Wafflard

Agnieszka Kubicka

EKSPERT PRAWNY NARZĘDZIA HRM 82

Wieloźródłowa ocena kompetencji (4) Realizacja procesu – samodzielnie czy z firmą zewnętrzną?

106

Kto jest odpowiedzialny za ewakuację pracowników?

107

Czy sfinansowanie pracownikowi szkieł kontaktowych jest zwolnione ze składek

Justyna Kobyra

ZUS?

SZKOLENIA I ROZWÓJ 88

Ukierunkowane dotacje szkoleniowe Rozmowa z Pawłem Chorążym, dyrektorem Departamentu Zarządzania Europejskim Funduszem Społecznym w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego

108

świadectwa pracy?

109

Czy korzystać z usług firmy doradczo-szkoleniowej, czy wewnętrznych trenerów?

110

Czy pracownik może odpowiadać materialnie na podstawie weksla?

WYDARZENIA 111

Zaplanować przyszłość – debata Paweł Berłowski

Daniel Kowalski

94

Czy pora nocna może zaczynać się w różnych godzinach?

EKSPERT PERSONALNY 92

Jaki jest termin na sprostowanie błędnego

Na czym polega small talk?

W WOLNYM CZASIE

Irena Kamińska-Maciejowska

97

Jak wykorzystać szkielet ryby do diagnozowania potrzeb szkoleniowych? Marta Iwanowska-Polkowska

42 Żak na placówce Pracodawcy rekrutujący absolwentów często docierają z informacją o sobie do potencjalnych kandydatów poprzez ambasadorów, czyli studentów, którzy reprezentują na uczelniach ich markę. Jest to rodzaj kontraktu: młodzi ludzie zyskują możliwość lepszego poznania firmy i wykazania się swoim zaangażowaniem i umiejętnościami, a pracodawcy – zaangażowanych pośredników.

115 116 120

Biblioteka szefa Business English (12) Kwestionariusz orientacji biznesowej

60 Międzygatunkowe zrozumienie W świecie, w którym czas coraz częściej determinuje sukces, a tętno życia zawodowego przyprawia o zawał, skuteczna komunikacja jest na wagę złota. Jak skutecznie się komunikować?


KALENDARZ HR-OWCA

2 Luty 2013

4

12

5

6

7

1

2

3

8

9

10

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Wyzwania HR Pracuj.pl

www.wyzwaniahr.pl

24–26 IV Międzynarodowa Naukowa Konferencja Coachingu Centrum Coachingu Akademii Leona Koźmińskiego

www.kozminski.edu.pl

28

Seminarium Biznes dla edukacji w Krakowie Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami

http://biznesdlaedukacji.parp.gov.pl

3 Marzec 2013

3

4

5

6

7

1

2

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

7

Seminarium Biznes dla edukacji w Kielcach

Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami

http://biznesdlaedukacji.parp.gov.pl

12–13 II Kongres HR Spółek Giełdowych SEG Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych

www.seg.org.pl

14

Ogólnopolski Konwent HR w Warszawie Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami

www.pszk.pl

21

Seminarium Biznes dla edukacji we Wrocławiu Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami

http://biznesdlaedukacji.parp.gov.pl 6

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013


OPINIE

Czy stosują Państwo nietypowe metody podczas rekrutacji?

Magdalena Kasprzak

8

Anna Kiełczewska

Specjalista ds. rekrutacji Sedlak & Sedlak

Starszy konsultant w Dziale HR TPA Horwath

W procesie rekrutacji i selekcji najważniejsza jest dla nas dokładna weryfikacja kompetencji kandydatów. Z tego powodu stosujemy tylko sprawdzone i zwalidowane metody. Musimy mieć pewność, że wykorzystywane przez nas narzędzia mierzą to, co chcemy, aby mierzyły. W każdym procesie rekrutacji i selekcji wykorzystujemy wywiad kompetencyjny, analizę dokumentów potwierdzających zatrudnienie kandydata oraz sprawdzamy referencje metodą 360 stopni. Następnie, w zależności od potrzeb naszych klientów, szukamy dodatkowych metod, które pozwolą nam efektywniej zweryfikować specyficzne kompetencje kandydatów – dobieramy odpowiedni zestaw testów (wszystkie akredytowane przez PPTP), analizujemy próbki pracy czy organizujemy assessment center. W przypadku gdy klienci proszą o użycie nietypowych narzędzi w procesie selekcji, najpierw dokładnie analizujemy ich wiarygodność oraz możliwą reakcję kandydatów na takie badanie. Dla przykładu, jedna z firm francuskich, poszukująca dyrektora handlowego w polskim oddziale, nalegała na zastosowanie analizy grafologicznej jako jednego z kluczowych kryteriów selekcji. Metoda ta do dziś jest bardzo popularna we Francji, jednak cechuje ją niski poziom trafności i rzetelności. Inny klient poprosił o wykorzystanie badania wariografem (wykrywaczem kłamstw), które jest bardzo kontrowersyjne. W codziennej pracy musimy pamiętać, że pracujemy „dla ludzi, ale i z ludźmi”. Współpracujemy z najlepszymi ekspertami i menedżerami z całej Polski. Bardzo ważne jest więc dla nas traktowanie kandydatów z szacunkiem i weryfikowanie ich kompetencji, tak aby uszanować ich godność. Z tego powodu unikamy nietypowych i kontrowersyjnych metod, o których słyszy się na rynku, na przykład badanie zaangażowania kandydata poprzez prośbę o wejście na stół w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej.

Jesteśmy firmą konsultingową i rekrutując kandydatów na doradców poza testami językowymi, werbalnymi i numerycznymi, zapraszamy do udziału w case interview, podczas którego prosimy o rozwiązanie konkretnych problemów dotyczących interpretacji przepisów podatkowych, oceny rynku czy strategii biznesowych. Rozmowa kwalifikacyjna oparta na case’ach pomaga zdecydować, które osoby mają predyspozycje do wykonywania zawodu konsultanta. Takie „ćwiczenia na myślenie”, łamigłówki, prośby o zastanowienie się nad trudnymi zagadnieniami biznesowymi, budzą różne opinie. Ich celem nie jest jednak wyłączenie z procesu rekrutacji mniej doświadczonych osób, lecz sprawdzenie ich uzdolnień do pracy w konsultingu. Pod uwagę brane są umiejętności analitycznego myślenia, wnioskowania, posługiwania się liczbami, pracy w stresie, panowania nad emocjami, samodzielnego myślenia, prezentacji swoich myśli, koncentracji na najważniejszych informacjach, dawania porad. To sprawdzian inteligencji, zdroworozsądkowego podejścia do radzenia sobie z trudnościami, który weryfikuje umiejętność rozwiązywania problemów, intuicję biznesową, kreatywność i entuzjazm. Osobę rekrutującą interesuje między innymi, jak kandydat analizuje i interpretuje samo pytanie. Przy odpowiedzi powinien on rozpatrywać kilka opcji, które utwierdzą rekrutera w przekonaniu, że kandydat myśli kreatywnie, ale też, że nie boi się liczb i myśli logicznie oraz że potrafi przekonać do swoich racji. Ważne jest, żeby kandydat umiał dyskutować, wysuwając argumenty merytoryczne, ale też, żeby był elastyczny i umiał przyznać się do błędu lub niewiedzy. Kandydaci zdecydowanie nie powinni obawiać się tej formy weryfikacji ich umiejętności i traktować ją w kategoriach ciekawego wyzwania.

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013


OPINIE

Anna Dowhań-Kin

Zuzanna Syrocka

Dyrektor ds. rekrutacji, szkoleń i rozwoju pracowników Santander Consumer Bank SA

Konsultant ds. rekrutacji Grafton Technologies

W naszym Banku zatrudnienie właściwego kandydata na danym stanowisku to wyjątkowo ważna sprawa, dlatego przywiązujemy dużą wagę do metod, jakie mogą być pomocne podczas procesu selekcji i rekrutacji kandydatów. Stosowane przez nas metody rekrutacji nazwałabym bardziej metodami skutecznymi niż nietypowymi, i to właśnie ich skuteczność decyduje o tym, że są wciąż stosowane w naszej firmie. Do publikacji projektu rekrutacyjnego wykorzystujemy przede wszystkim nasze zewnętrzne strony internetowe i standardowe, komercyjne internetowe portale rekrutacyjne. Rzadziej korzystamy z portali społecznościowych i publikacji ogłoszeń w prasie drukowanej. Korzystamy również ze współpracy z zewnętrznymi firmami doradztwa personalnego. Aplikacje kandydatów trafiają do nas w formie elektronicznej i w takiej formie są też przeglądane i selekcjonowane. Podczas spotkań z kandydatami bazujemy na metodzie selekcji ukierunkowanej: stosujemy wywiad ukierunkowany, weryfikujemy próbki pracy kandydatów, przeprowadzamy symulacje. Czasami też, jeszcze przed spotkaniem rekrutacyjnym, prosimy aplikanta o wykonanie „zadania domowego”, którego wyniki są omawiane podczas bezpośredniego spotkania. Przy rekrutacji na stanowiska menedżerskie czasami przeprowadzamy badanie assessment center. Aby mieć wyobrażenie o tym, jak kandydat będzie funkcjonował w zespole lub jaki będzie jego styl komunikacji i styl zachowania, wykorzystujemy diagnozę pod kątem jego preferencyjnego stylu zachowania (Insights Discovery), a gdy interesuje nas ocena kompetencji osobistych i poziom rozumowania werbalnego, numerycznego oraz logicznego – wykorzystujemy test Talent Q. Jeżeli istnieje konieczność weryfikacji informacji dotyczących historii zatrudnienia kandydata i przebiegu jego kariery zawodowej – przeprowadzamy wywiady z byłymi pracodawcami, czyli zbieramy referencje o kandydacie.

Dzięki dodatkowym, często niestandardowym, metodom możemy dogłębniej zweryfikować cechy i umiejętności osób, z którymi rozmawiamy, a przy okazji sprawić, żeby proces rekrutacyjny był ciekawszy dla obu stron. Warto wykorzystać narzędzia, które pozwolą nam zaskoczyć kandydata i nie dopuszczą do sztampowego i z góry zaplanowanego zachowania. Jedną z bardzo dobrze sprawdzających się metod jest poproszenie o analizę zdjęcia bądź rysunku, przedstawiającego na przykład scenkę uliczną. Dzięki temu możemy zaobserwować, na czym koncentruje się nasz rozmówca, w jaki sposób odczytuje emocje innych, czy jest nastawiony na analizę całości, czy też przykłada większą wagę do detali. Podobnie z wykorzystaniem ćwiczenia: „narysuj człowieka w deszczu”. Zaczynając od analizy pierwszej reakcji, tego, czy zadaje dodatkowe, naprowadzające pytania, np. „Dlaczego? Po co? Jaką osobę? Czy ma ona parasol?”, bądź czy wykonuje zadanie według swojego uznania, nie potrzebując wskazówek, możemy m.in. zweryfikować, jak sobie radzi w nietypowych sytuacjach, czy jest kreatywny i otwarty na nowe doświadczenia. Analizując wykonane zadanie, to jak kandydat przedstawił narysowaną postać, możemy również odczytać, jak, często nieświadomie, postrzega siebie i swoje otoczenie. Bardzo nietypowym zadaniem jest wcześniejsze poproszenie kandydata o przyniesienie na spotkanie swojego zdjęcia z dzieciństwa. Na podstawie tego, jaką fotografię zobaczymy i przede wszystkim tego, jaka będzie reakcja na naszą prośbę, możemy określić, czy dana osoba jest zdystansowana, czy otwarcie i z uśmiechem podchodzi do nietypowych próśb, czy chętnie o sobie opowiada. Ostatnimi czasy bardzo popularne jest przeprowadzanie rekrutacji metodą stresującą. Rekruter prowadzi spotkanie w taki sposób, aby wyprowadzić kandydata z równowagi, sprawdzić jego asertywność oraz reakcję na sytuacje nietypowe. Jest to jednak zdecydowanie kontrowersyjna i budząca wątpliwości metoda, ponieważ źle przygotowana, może postawić zaproszoną osobę w niezręcznej sytuacji, a firmę w złym świetle.

Wynik sondy redakcyjnej na www.personel.infor.pl Czy podczas rekrutacji spotkałeś się z dyskryminacją?

tak 56%

nie 44%

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

9


PUNKTY WIDZENIA Za i przeciw

Oceniać czy nie? Kontrowersje na temat stosowania ocen pracowniczych W styczniowym numerze „Personelu i Zarządzania” opublikowaliśmy artykuł Roberta Reinfussa, który postawił kontrowersyjną tezę, że „systemy ocen pracowniczych stosowane obecnie w Polsce w większości wypadków są bezwartościowe dla zarządzania biznesem, a w pewnych wypadkach dostarczają wręcz fałszywych danych w zakresie potrzeb rozwojowych organizacji”*.

K

ontrowersje budzi samo podważanie wartości ocen pracowniczych – jednego z kluczowych systemów świadczących o nowoczesnym zarządzaniu HR. Ocena kompetencji pracownika jest przecież często podstawą decyzji związanych z wynagradzaniem, podejmowaniem różnych działań rozwojowych, rekrutacjami wewnętrznymi i budowaniem planów sukcesji. A jednak, w tezie sformułowanej przez Roberta Reinfussa jest coś pociągającego: wskazanie źródeł przewagi konkurencyjnej, jakie każda firma posiada, a niewiele uwzględnia w swojej działalności. Swoją tezę i jej obronę autor oparł na podziale kompetencji na: kompetencje aktualnie wykorzystywane do osiągania wyników, kompetencje, których brakuje (zidentyfikowane braki kompetencyjne), nadpotencjał, czyli kompetencje, które przedsiębiorstwo potencjalnie posiada, ale ich nie wykorzystuje. Zdaniem Roberta Reinfussa, to przede wszystkim nadpotencjał może być efektywnie spożytkowany do rozwoju firm. Kompetencje już wykorzystywane zapewniają firmie wyniki na obecnym poziomie. Kompetencje

10

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

zidentyfikowane – jako te, których ludziom brakuje – nie są aż tak istotne z punktu widzenia rozwoju biznesu, skoro nawet przy ich braku firma uzyskuje swoje wyniki, zaś ich pozyskanie jest często drogie i czasochłonne. Natomiast ukryty nadpotencjał to kompetencje, których pozyskanie nic nie kosztuje, a które być może otwierają przed firmą nowe perspektywy rozwoju. Tanim kosztem można więc wypłynąć na szerokie wody nowych możliwości. Śledząc ostatnie publikacje (na przykład w „Personelu i Zarządzaniu”) i wystąpienia podczas licznych konferencji na temat ocen pracowniczych i biznesu, odnajdujemy jednak wśród nich przypadki bardzo silnego zaangażowania się biznesu właśnie na rzecz wprowadzania ocen pracowniczych. Więc może jednak biznes potrzebuje tych ocen?

Paweł Berłowski

PRZYPIS * Zobacz: R. Reinfuss, „(Bez)wartościowe oceny. Biznes nie potrzebuje ocen pracowniczych”, „Personel i Zarządzanie” nr 1/2013, str.14.


PUNKTY WIDZENIA Za i przeciw

KOMENTARZE

Biznes potrzebuje wartości

Anna Kozińska Konsultant, kilkunastoletni staż dyrektora personalnego idyrektora zarządzającego wGrupie BRE Banku, obecnie wykładowca na SGH wWarszawie

Przedstawiony w artykule („(Bez)wartościowe oceny. Biznes nie potrzebuje ocen pracowniczych”) przykład systemu ocen, powiązanego z analizą kompetencji w trzech wymiarach („aktualnie wykorzystywanych, braków kompetencyjnych i nadpotencjału”) nie wydaje się reprezentatywny dla firm, w których dynamika zmian jest duża i występuje wysoka płynność zatrudnienia. Zwykle firmy te próbują zatrzymywać dobrych pracowników poprzez solidne szkolenia i rozwój – z pełnym rozumieniem, że czasami proces ten odbywa się z korzyścią dla kolejnych pracodawców, a nie dla firmy inwestującej w rozwój pracownika. Ponadto przedstawiony przykład pomija rolę systemu ocen w pobudzaniu efektywności i motywacji, a przecież jednym z głównych celów procesu oceny w firmie jest tworzenie atrakcyjnego środowiska pracy dla wysoko wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników. Moim zdaniem, w większości nowoczesnych firm rośnie rola systemów ocen i systemów motywacji. Firmy dokładają starań, aby arsenał narzędzi związanych z oceną był spójny z celami biznesu i z kulturą organizacyjną oraz poziomem kompetencji menedżerów, którzy te narzędzia wykorzystują. Istnieje wiele modeli oceny pracy i zachowań pracowników, a ich stosowanie powinno być starannie dopasowywane do potrzeb konkretnej firmy. Pracownicy o wysokim potencjale oczekują od pracodawcy jasnego określenia ich roli w firmie, zadań merytorycznych i uzgodnienia wartości kultury organizacyjnej, w jakiej pracują. Ponadto oczekują oni informacji zwrotnej na temat wyników swojej pracy. Praktyka pokazuje, że wprowadzenie wartości jako kanonu zasad, na którym oparte są wszystkie polityki personalne (od rekrutacji, przez ocenę i rozwój – po system motywacyjny) ma olbrzymi wpływ na identyfikowanie się ludzi z firmą. Wspólnie wyznawane wartości jednoczą wokół misji i celów, zwiększają lojalność i chęć do pracy. Zarządzanie przez wartości to praktykowanie zasadniczych wartości we wszystkich

obszarach działalności firmy. Jeśli się przyjrzeć praktykom zarządzania najlepszych firm, to idea nie jest nowa, bo realizowana w niektórych przypadkach przez ponad 100 lat, od momentu powstania, przez takie firmy, jak: General Electric, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Marriott, a wśród firm z polskim pochodzeniem mogę podać z własnego doświadczenia przykłady: mbanku, MultiBanku oraz BRE Banku. Wybór metody oceny pracowników jest kluczową decyzją w obszarze polityki personalnej w firmie. Dziś kandydaci do pracy chcą wiedzieć, czy zasady oceny pracowników w firmie, do której aplikują, są transparentne, jaki model oceny funkcjonuje, czy stosuje się ocenę 360 stopni, czy assessment center, jakie kategorie zachowań są brane pod uwagę w trakcie procesu oceny. Jaką rolę odgrywa samoocena? Moim zdaniem, metodą rekomendowaną dla firm, które stawiają na zmianę, innowacyjność i zaangażowanie pracowników, powinien być model oceny 360 stopni, oparty na wartościach, z wykorzystaniem samooceny, kończący się rozmową oceniająco-planującą. Ocena 360 stopni oferuje pracownikom unikalną możliwość poznania opinii, jak ich postrzegają zarówno szefowie, jak i podwładni, współpracownicy, kontrahenci i klienci. Ludzie najwydajniej pracują w otoczeniu, w którym są oceniani podobnie, jak to odczuwają sami. Wśród różnych modeli oceny pracy „feedback 360 stopni” wydaje się najbardziej przydatny w podnoszeniu efektywności firmy i efektywności własnej pracowników. Ważne, aby dokumentem końcowym procesu oceny był plan rozwoju indywidualnego. Dla pracowników nastawionych na rozwój własny i firmy ta część procesu ma niezwykle dużą wartość. Proces oceny z wykorzystaniem kanonu wartości korporacyjnych pozwala w pełni wykorzystać potencjał pracowników firmy, jednocześnie promując zachowania organizacyjne ukierunkowane na przyszłość – zgodne z wizją, misją i strategią firmy. luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

11


PUNKTY WIDZENIA Za i przeciw

Zanim zbadamy nadpotencjał, nauczmy się oceniać

Piotr Pągowski Dyrektor generalny, Printing & Personal Systems Poland, Hewlett-Packard

12

W firmach amerykańskich, w jakich od wielu lat pracuję, nikt nie podważa sensu ocen – są one częścią kultury organizacyjnej. Co ciekawe, we wszystkich trzech, w jakich pracowałem (Intel, Microsoft czy teraz Hewlett-Packard) systemy te są dość podobne. W książce Jacka Welcha pt. Winnig znajdziemy ten sam model pozycjonowania pracowników w zespole od najlepszego do najsłabszego (20, 70 i 10 proc.). I odpowiednie działania wobec zarówno najlepszych – których rozwijamy i motywujemy, jak i najsłabszych, którzy prawdopodobnie powinni pożegnać organizację. W artykule Roberta Reinfussa zawarta jest teza, że z punktu widzenia biznesu ocena kompetencji jest mniej istotna, niż ujawnienie, co nasi pracownicy potrafią ponad to, co wykorzystują na co dzień w swojej pracy. W kulturze tych firm, w których pracowałem, ocena wykorzystywanych kompetencji jest jednak bardzo istotna. Służy codziennym relacjom menedżerów z ich pracownikami, zamykającym się w cykl stawiania celów, ich monitorowania i podsumowania. Sądzę więc, że ocena kompetencji wykorzystywanych aktualnie jest potrzebna biznesowi. Stwarza ona przestrzeń do rozmowy o rozwoju i karierze pracownika. Ja np. mam dziś opracować plan sukcesji (mimo że swoją funkcję pełnię w tej firmie od niedawna i nigdzie się nie wybieram) i jest to dla mnie oczywiste z punktu widzenia zarządzania ryzykiem. Firma powinna mieć wewnątrz wykształconą następną generację menedżerów, by nie musieć w razie potrzeby szukać talentów na zewnątrz. Jak mógłbym przygotować taki plan bez wcześniejszej oceny pracowniczej? Poszukiwanie ukrytego potencjału – nieznanych kompetencji – jest być może słusznym, ale niepraktykowanym na co dzień podejściem. Wiele osób (ja również mam taką naturę) skupia się na niedociągnięciach i niedoskonałościach. Prowadząc z pracownikami rozmowy podsumowujące, ma naturalną tendencję, żeby skupić się na tych rzeczach, które źle poszły i pomysłach, jak to poprawić.

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Jest to podejście nie do końca słuszne, gdyż, po pierwsze, łatwo w ten sposób pracownika zdemotywować. Po drugie, można go skierować na obszary, w których rzeczywiście może on sobie nie radzić, a niekoniecznie są one najważniejsze dla realizacji jego zadań. Zaczyna się wtedy walka z wiatrakami i gra niewarta świeczki. Jeżeli pracownik w 90 proc. spełnia wymagania istotne na jego stanowisku, a pozostałe 10 proc. nie ma takiego znaczenia, jak inne jego talenty, to może warto przedefiniować jego zakres obowiązków. Należałoby się zastanowić, co mógłby jeszcze robić, aby z pożytkiem dla organizacji wykorzystywał swoje inne talenty, a nie marnował czas i energię na naprawianie czegoś, co wymagałoby wielu wysiłków. Badanie nadpotencjału, a więc kompetencji posiadanych i niewykorzystywanych, faktycznie mogłoby pokazać biznesowi dodatkowe możliwości, jakie firma już teraz posiada. Nie znam jednak przykładów takich działań. Być może taka diagnoza będzie się rozwijać. Znam np. polski portal, który sprzedaje narzędzie do oceny on-line programistów. To jednak tylko wycinek oceny kompetencyjnej, ten łatwiejszy, bo związany z umiejętnościami jakoś skodyfikowanymi. Aby jednak zrobić dokładne prześwietlenie wspomnianego nadpotencjału, takie narzędzie musiałoby być pełne, obejmujące różne typy kompetencji, także tych miękkich. W polskich firmach, jakie poznałem, często brakuje kultury otwartych drzwi, feedbacku, codziennych relacji menedżerów z pracownikami, panuje za to tłumiąca wszelką kreatywność hierarchia. System ocen powinien być elementem budującym taką kulturę, w której pracownik nie boi się rozmawiać z przełożonym o swoich aspiracjach czy o problemach z realizowaniem celów, a prezes nie jest traktowany jak niedostępne bóstwo. Jeżeli firmy nie zbudują najpierw właściwej kultury oceniania, a np. zaczną od razu badać swój kompetencyjny nadpotencjał, nie sądzę, aby, odkrywszy go, potrafiły go wykorzystać do rozwijania biznesu.


PUNKTY WIDZENIA Za i przeciw

Oceny są okazją, żeby się lepiej poznać

Agnieszka Jakubczyk-Latała Kierownik ds. zasobów ludzkich, POL-INOWEX SA

Czy biznes potrzebuje ocen pracowniczych? To zależy, co chcemy uzyskać, stosując oceny – czy zależy nam na znalezieniu luk kompetencyjnych, czy też może na zdefiniowaniu faktycznego potencjału pracowników. Artykuł „(Bez)wartościowe oceny. Biznes nie potrzebuje ocen pracowniczych” wskazuje na trzy grupy kompetencji występujących w organizacjach. Faktycznie większość ocen pracowniczych pozwala zdiagnozować kompetencje brakujące, które właściwie określone pozwolą na zwiększenie produktywności, a co za tym idzie, i zyskowności. Jest to istotny aspekt prowadzenia działalności. Takie oceny pozwalają także na znalezienie osób, które posiadają konkretne kompetencje, pozwalając tworzyć ścieżki kariery w firmach. Znalezienie luk kompetencyjnych pozwala na zaplanowanie programów szkoleniowych dla pracowników, co wiąże się z kosztami, ale jest jednocześnie motywujące dla pracowników. Poza tym, wiedząc, że pracodawca chce ich szkolić, czują się bardziej związani z firmą,

bardziej się z nią identyfikują. Oczywiście, istnieją przypadki wyszkolenia pracowników, którzy następnie opuszczają firmę. Takich sytuacji nie można uniknąć, ale można je zminimalizować, zabezpieczając się w odpowiedni sposób, co wielu pracodawców stosuje. Nadpotencjał, który występuje w organizacjach, według autora artykułu, jest bardziej interesujący dla firm, gdyż nie potrzeba nakładów finansowych na dodatkowe szkolenia. Potrzeba natomiast metody na zidentyfikowanie tego potencjału, co być może przewyższa nakłady na szkolenia dla pracowników. Moim zdaniem, istotą ocen pracowniczych powinno być nie tylko zdiagnozowanie luk kompetencyjnych, lecz także znalezienie mocnych stron pracowników, tych obszarów, w których pracownik w pełni wykorzystuje swoje umiejętności. Takie rozwiązanie jest stosowane w mojej organizacji. Pozwala nam na trafniejsze podejmowanie decyzji o wyborze pracowników na poszczególne projekty oraz pozwala znaleźć „perełki” – wartościowych REKLAMA

„PIT-Y

ZA 2012”

Już w sprzedaży

Wskazówki, jak bezbłędnie rozliczyć się z fiskusem i zapłacić najniższy podatek!

z programem do rozliczania PIT-ów sprawdzonym przez tysiące podatników

Co roku rozliczenie roczne przysparza podatnikom wielu problemów. Dzięki publikacji „PIT-y za 2012 – rozliczenie podatkowe” dowiesz się, jak prawidłowo rozliczyć się z fiskusem. Książka zawiera wszystkie ważne informacje dotyczące zmian w rozliczeniach za 2012 rok, praktyczne przykłady i interesujące interpretacje podatkowe.

Przeczytasz w niej m.in.: X jak rozliczyć ulgę prorodzinną, X dla kogo ulga internetowa, X jak rozliczyć działalność gospodarczą, X jak rozliczyć się wspólnie z małżonkiem.

Do książki dołączona jest płyta, na której znajdziesz: X program do rozliczania PIT-ów za 2012 rok, X aktualne akty prawne, X porady ekspertów, orzecznictwo i interpretacje, X wskaźniki i kalkulatory, X praktyczne, aktywne formularze podatkowe.

Informacje i zamówienia: Biuro Obsługi Klienta, ul. Okólna 40, 05-270 Marki, 22 761 30 30, 22 212 07 30, e-mail: bok@infor.pl

ł

5,70 z

Cena 1

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

13


PUNKTY WIDZENIA Za i przeciw

pracowników o ponadprzeciętnych kompetencjach. Jestem zdecydowanie „za” ocenami pracowniczymi – jest to okazja do lepszego poznania

pracownika, a na rozmowach podsumowujących oceny można poznać go jeszcze lepiej, jego opinie i odczucia związane z pracą w firmie.

Ten artykuł to prowokacja intelektualna

Marek Kabza Dyrektor generalny, Immergas Polska Sp. zo.o.

Podejrzewam, że bulwersujący HR-owców tytuł i teza pod nim miały przede wszystkim przykuć uwagę czytelników „Personelu i Zarządzania” i efekt ten chyba wywołały. I autor sam zastrzega się, że tak całkiem to przeciw ocenom nie jest, i z artykułu nie wynika, że trzeba z nich zrezygnować. Sądzę tak, po pierwsze, dlatego, że Robert Reinfuss ograniczył się do krytyki ocen kompetencyjnych, czyli części rozwojowej w SOP, a nie odnosi się do podsumowania wyników. I nic dziwnego, bo trudno dowieść, że biznesowi nie zależy na stawianiu celów i ocenianiu wyników ich realizacji. Nawet atakując oceny rozwojowe, autor skupił się tylko na powszechnie znanych i krytykowanych mieliznach tych ocen, czyli marnotrawieniu energii na naprawę luk kompetencyjnych, podczas gdy lepsze efekty daje wzmacnianie mocnych stron, inwestowanie w talent. Uważam jednak, że taka filozofia również ma uzasadnienie, kiedy jest mowa o lukach, bez których pracownik

dużo gorzej funkcjonuje na swoim stanowisku. Zgadzam się z autorem, gdy są tu luki niemające wpływu na osiąganie wyników, a ich naprawianie więcej kosztuje, niż daje zysków. Wydaje mi się jednak, że celem artykułu było zwrócenie uwagi, że badając w trakcie ocen pracowniczych tylko tę wiedzę i umiejętności, które już mamy w opisach stanowisk, ograniczamy horyzonty rozwojowe firm. Kiedy mamy nowy pomysł na biznes i chcemy rozszerzyć naszą działalność, opisujemy, jakie umiejętności powinny być potrzebne na nowych stanowiskach. Następnie prowadzimy rekrutacje, często nie zapraszając do nich aktualnych pracowników. Po prostu nie wiemy, czy nasi obecni ludzie mogliby się odnaleźć w nowej roli. Robert Reinfuss w swoim myśleniu idzie na przekór tej utartej praktyce – sugeruje, żeby rozwój biznesu rozpocząć od zbadania talentów, jakie już mamy na pokładzie. Twierdzi, że właśnie takie podejście może rzucić światło na to, co jeszcze jako firma moglibyśmy robić, by efektywnie wykorzystać ich zdolności. Oczywiście można się lękać, że po takim dokładnym sprawdzeniu okaże się, że wśród pracowników mamy pięciu filatelistów, 50 kinomaniaków, 25 piwoszy-kibiców itp. I pewnie dlatego nikt jeszcze nie próbował tego robić. Ale gdybyśmy przez przypadek znaleźli w tym tłumie jednego Einsteina, to na pewno takie badanie mogłoby się zwrócić.

UWAGA CZYTELNICY Na temat oceny 360 stopni przeczytają Państwo w tym wydaniu na str. 82. 14

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Różnorodność międzykulturowa

Globalna firma, lokalne pomysły Rozmowa z Agnieszką Jackowską-Durkacz, dyrektorem zarządzającym Infosys BPO Poland, o rozwiązaniach zapewniających skuteczność działania zespołów międzynarodowych oraz o tym, jak ogromne znaczenie w praktyce codziennego zarządzania organizacją ma kontekst kulturowy W 2007 roku Pani firma przeszła ogromne zmiany, związane z czynnikami kulturowymi. Od tamtego czasu przestali Państwo funkcjonować pod szyldem holenderskiego Philipsa, a stali się częścią indyjskiego Infosys. Oznaczało to nie tylko rozpoczęcie funkcjonowania w zupełnie nowym kontekście kulturowym, lecz także współpracę z nowymi klientami zewnętrznymi. Jakie wyzwania postawiono wówczas przed Panią, jako dyrektorem zarządzającym Infosys BPO Poland? Wyzwaniem na 2007 rok stała się zmiana stylu zarządzania w kontekście wielokulturowym, zwłaszcza w zakresie rozpoznania i wypracowania rozwiązań współpracy z pracownikami w Indiach. Najważniejsze zadania, na których skupiona była moja działalność, związane były z przygotowaniem centrum do funkcjonowania w środowisku wielokulturowym, w odniesieniu zarówno do relacji z naszą spółką matką, jak i nowych klientów z różnych krajów. W tym kontekście niezbędne stało się także przygotowanie pracowników, którzy mieli brać udział w pracy wielokulturowych zespołów. Po 2007 roku zaczęliśmy świadczyć 16

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

usługi nie tylko dla Philipsa, który był klientem wewnętrznym, lecz także dla klientów zewnętrznych, zlokalizowanych w różnych częściach świata. To zmieniło naszą organizację również pod względem technicznym. Musieliśmy wykształcić rozwiązania w zakresie bezpieczeństwa i ochrony danych klientów, co również miało znaczący wpływ na proces budowania kultury organizacyjnej. W tej chwili, pracując dla klientów, nasi pracownicy umieszczeni są w odseparowanych od siebie miejscach. Wprowadzony został system kontroli dostępu, a zespół Infosys BPO Poland realizuje zadania przy wykorzystaniu różnych systemów komputerowych, przy różnym poziomie dostępu do danych. Te czynniki wpłynęły na zmianę sposobu komunikacji i stworzyły konieczność wprowadzenia innych rozwiązań w komunikacji wewnętrznej. Jednym z najważniejszych elementów kultury organizacyjnej, które wówczas kształtowaliśmy, była też kwestia employer brandingu – zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz organizacji.

Pięć lat temu ze znanej globalnej międzynarodowej firmy o rozpoznawalnej marce weszli Państwo w struktury firmy, która jako pracodawca była w Polsce zupełnie

nieznana. W rekrutacji nie pomagał zapewne kontekst kulturowy – kraj pochodzenia firmy. Jeszcze pięć lat temu centra usług wspólnych bardzo mocno kojarzyły się właśnie z Indiami, więc perspektywa przeniesienia biznesu do tego kraju mogła wydawać się realna. To prawda. Mieliśmy ogromne, trudne zadanie. Musieliśmy przekonać otoczenie rynkowe i naszych pracowników, że Infosys to międzynarodowa firma, dająca zarówno szanse rozwoju, jak i nowe miejsca pracy. Na rynku pojawiały się także głosy, że zmiana marki ma na celu zamknięcie biznesu w Polsce. Z tym również musieliśmy się uporać.

Na jakie działania budowania marki pracodawcy postawili Państwo? Zaczęliśmy od zdefiniowania elementów generujących ryzyko, wśród których były m.in. brak świadomości marki Infosys i możliwość zwiększonej rotacji naszych pracowników, którzy mogli poszukiwać pracy u bardziej rozpoznawalnych pracodawców. Do potencjalnych trudności wliczała się także utrudniona rekrutacja nowych pracowników ze względu na nową nazwę firmy, a także konkurencja zewnętrzna


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE

ze strony innych pracodawców. Nasze działania ukierunkowane były zarówno na własny zespół, jak i rynek zewnętrzny. Działania skierowane do pracowników miały na celu wzmocnienie poziomu ich identyfikacji z firmą. Procesy kierowane na zewnątrz prowadzone były ze względu na możliwość zainteresowania pracą potencjalnych, nowych kandydatów. Mocno postawiliśmy na współpracę z lokalnym otoczeniem, przede wszystkim z Uniwersytetem Łódzkim i lokalnymi władzami. Z UŁ, jako drudzy w Polsce, stworzyliśmy studia podyplomowe z zakresu Business Process Outsourcing. Zostaliśmy dwukrotnie wyróżnieni tytułem Partnera Innowacyjnej Edukacji Uniwersytetu Łódzkiego. Z kolei współpraca z władzami miasta wiązała się z realizacją wydarzeń, które z jednej strony umożliwiały naszej marce promocję, a z drugiej – potwierdzały, że Infosys realizuje wiele pożytecznych inicjatyw dla otoczenia. Przez kilka lat organizowaliśmy BollyLodz – letnie kino w centrum Łodzi, w którym pokazywaliśmy indyjskie filmy. Dodatkowo festiwalowi kinematografii towarzyszyły pokazy tańca bollywoodzkiego i degustacje potraw kuchni indyjskiej.

Jak firma przygotowywała swoich pracowników do pracy w międzynarodowych zespołach i dla międzynarodowych klientów? Skupiliśmy się na szkoleniach. W ich ramach kształtowaliśmy przede wszystkim te kompetencje, o których wiedzieliśmy, że mogą być krytyczne dla funkcjonowania organizacji. Wśród tematów szkoleniowych pojawiła się m.in. kwestia różnic w sposobie zarządzania czasem i jego postrzegania. Prowadziliśmy też szkolenia związane z komunikacją, w ramach których skupiliśmy się na cechach

Agnieszka Jackowska-Durkacz

charakterystycznych w porozumiewaniu się pomiędzy różnymi kulturami. Szczególny nacisk kładliśmy na prawidłowe prowadzenie rozmów telefonicznych, wymianę e-maili czy informacji na komunikatorach. Na początku zaproponowaliśmy szkolenia ogólne, prowadzone przez osobę znającą kulturę indyjską. Wraz z upływem czasu, jak i z rzeczywistym

odczuwaniem w pracy różnic kulturowych, zaczęliśmy w ramach warsztatów skupiać się na konkretnych problemach. Prosiliśmy pracowników o kolekcjonowanie przykładów takich różnic, nawet drobnych. Mieliśmy na myśli nawet tak proste przypadki, jak m.in. zły sposób napisania e-maila czy niestandardowe wydarzenia w trakcie realizacji projektu. luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

17


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Różnorodność międzykulturowa

Organizowaliśmy praktyczne warsztaty. Również ja, pomimo że wydawało mi się, iż jestem osobą otwartą, doświadczoną we współpracy z osobami reprezentującymi różne narodowości, doświadczyłam pewnego rodzaju zderzenia kulturowego wynikającego ze sposobu podejścia do czasu. Zupełnie inaczej postrzegaliśmy to, co powinno być uznawane za pilne, czy to, w jakim czasie projekt wymaga realizacji. Borykaliśmy się chociażby z tym, że godziny spotkań czy telekonferencji ulegały zmianie dziesiątki razy. Jako osoba świadoma i otwarta, na własnym przykładzie przeszłam drogę do zrozumienia indyjskiej kultury i dostosowania się do tego, odmiennego od naszego, stylu zarządzania.

Zespoły międzykulturowe w większości polskich firm wciąż stanowią nowość. Jakie kompetencje są kluczowe przy wyborze kandydatów do pracy w tych zespołach? Mówiąc o szczególnie ważnych kompetencjach do pracy w zespołach wielokulturowych, należy zwrócić uwagę na umiejętność pracy w zespole oraz umiejętność wspólnego rozwiązywania problemów. Oczywiście będzie to dotyczyć pracy w grupie zarówno jednorodnej kulturowo, jak i wielokulturowej. Właśnie przy zespołach wielokulturowych te dwie umiejętności zyskują szczególnie na znaczeniu, a realizacja zadań bez ich przyswojenia skazana jest na porażkę. Ponadto w zespołach międzykulturowych liczą się tolerancja, otwartość na inne opinie oraz innych ludzi, elastyczność, umiejętność adaptacji, a wreszcie – chęć uczenia się i poznawania nowych kultur.

Gdzie, Pani zdaniem, istnieją największe zagrożenia skuteczności pracy zespołów międzynarodowych? 18

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Sporym zagrożeniem jest to, że w takich grupach niezmiernie trudno jest zbudować długoterminową więź. Takie zespoły są mocno rotacyjne, więc formą zapewniającą skuteczność ich pracy jest planowanie dla nich zadań raczej krótkookresowych. Ważne jest także zbudowanie zaangażowania na podstawie projektów, a nie relacji czy współpracy.

Na jakie bariery najczęściej natrafiali polscy pracownicy podczas realizacji projektów? Zderzenie z podejściem do czasu było dla nas bardzo trudne. Polski zespół jest bardzo uporządkowany oraz działa według szczegółowego planu. Indyjskie podejście charakteryzuje się tym, że dany cel ma być zrealizowany, często w mniej lub bardziej ustalonym czasie, jednak już sam sposób dojścia do niego niekoniecznie jest ubrany w terminy i strukturalny plan. O tym, że coś ma być zrobione, dowiadywaliśmy się czasami w ostatniej chwili. To właśnie podejście do realizacji planu – brak zaplanowanego harmonogramu działań był drugą znaczącą barierą, którą napotykali polscy pracownicy.

Jak wpłynął na Państwa słynny indyjski, wieloznaczny sposób komunikacji? Jako Polacy mamy dość bezpośredni styl komunikacji. W Indiach wiele rzeczy można odebrać w bardziej wieloznaczny sposób. Warto zwrócić uwagę, że nasi indyjscy współpracownicy, kiedy chcą odpowiedzieć negatywnie, nie mówią wprost „nie”. Zderzyliśmy się również z problemem przekraczania swego rodzaju granic personalnych. W kulturze indyjskiej naturalne jest zadawanie wielu pytań o rodzinę, o relacje w nich panujące, a my nie jesteśmy do tego przyzwyczajeni. Z drugiej strony jednak, wiele pozytywnych

czynników pracy w zespole można zbudować właśnie na relacyjności obu naszych kultur. Poznanie osób, z którymi się współpracuje, i nawiązanie bezpośredniej relacji ogromnie pomaga. Dlatego staramy się bardzo dbać o to, aby pracownikom, którzy przyjeżdżają do Polski, pokazać w wolnym czasie nasz kraj i zorganizować czas. Moim zdaniem, takie podejście ogromnie procentuje. Postawiliśmy więc nie tylko na szkolenia, lecz także na budowanie wzajemnych, mniej formalnych relacji. Niekoniecznie w pracy, lecz także w czasie wolnym.

Co najlepiej oddaje teraz charakter kultury organizacyjnej firmy Infosys? Myślę, że wyróżniającym nas w pozytywny sposób elementem jest otwartość w budowaniu kariery i możliwości własnego rozwoju. Inwestujemy też ogromne nakłady na szkolenia. Jest to jeden z czynników mocno wyróżniających nas na rynku. Nawet jeżeli musielibyśmy szukać oszczędności, to środki na szkolenia w Infosys nie podległyby cięciom. Drugą pozytywnie nas wyróżniającą cechą jest możliwość zmiany obranej ścieżki kariery. Nie mamy ograniczeń związanych z pierwotnym doświadczeniem. Praca w finansach nie oznacza, że nie można przejść np. do działu personalnego. Ja sama jestem tego przykładem – ze stanowiska dyrektora Działu HR awansowałam na stanowisko dyrektora zarządzającego. To są pozytywne elementy. Z drugiej strony, część rozwiązań czy procedur pochodzi z Indii. Nie wszystkie udało się nam przeformułować i dopasować do realiów kultury europejskiej. Indyjskie podejście w Dziale HR opiera się na bardzo silnym, ale mało elastycznym human resources management, charakteryzującym się mocnym przywiązaniem do istniejących procedur. Kariery mogą


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Różnorodność międzykulturowa

być szybkie – jednak przejścia między stanowiskami nie są możliwe poza oficjalnymi terminami promocji.

Jak udaje się łączyć tę elastyczność w przypadku ścieżek rozwoju pracowników z nieelastycznością terminów i procesów? Ze strony partnerów z Indii otrzymaliśmy sporo zaufania i duży zakres samodzielności. Część rozwiązań wdrażamy sami. Oczywiście nie będę ukrywała, że wprowadzanie własnych rozwiązań wymaga długich negocjacji i przygotowania bardzo wielu argumentów, dlaczego pewne metody motywacji stosowane w kulturze indyjskiej nie są motywujące dla naszych pracowników. Mimo trudności, udaje się nam przekonywać zespół zarządzający w Indiach do wielu naszych lokalnych pomysłów.

Co w perspektywie tych pięciu lat było według Pani największym zaskoczeniem? Największym, na szczęście pozytywnym, zaskoczeniem było ogromne zaufanie, z jakim podszedł do nas zespół zarządzający marki Infosys. Spodziewaliśmy się, że przyjedzie do nas grupa ekspatów i będziemy zarządzani przez menedżerów z Indii. Tak pokazuje praktyka wielu innych firm. Tymczasem nasza współpraca charakteryzowała się wysokim stopniem zaufania i dużym poziomem samodzielności.

Jako dyrektor HR była Pani odpowiedzialna w Infosys za budowanie nowych kompetencji i zarządzanie różnicami kulturowymi. Jak te doświadczenia wpłynęły na Pani styl zarządzania? Na co teraz, jako dyrektor zarządzający, zwraca Pani

szczególną uwagę we współpracy? Mam otwarty styl zarządzania. Przede wszystkim rozmawiam, słucham, biorę pod uwagę opinie współpracowników oraz priorytety różnych stron i na tej podstawie podejmuję decyzję. Otwartość stylu zarządzania wiąże się też ze stosowaniem zasady otwartych drzwi. Z drugiej strony, jestem osobą wymagającą i zorientowaną na realizację celów, czego wymagam również od swoich współpracowników. Jeżeli ten czynnik jest spełniony, kolejnym elementem mojego stylu zarządzania jest pozostawianie ludziom dużej samodzielności. Dokonując kontroli zadań, staram się je monitorować, a nie narzucać sposób ich realizacji. Jestem certyfikowanym coachem i elementy coachingu staram się wykorzystywać w rozmowach z pracownikami, tak by samodzielnie mogli dojść do rozwiązań i osiągnąć cele, jakie zostały przed nami postawione.

Jak doświadczenia związane z pełnieniem funkcji dyrektora HR wpłynęły na Pani styl kierowania na stanowisku dyrektora zarządzającego? Perspektywa dyrektora HR oparta jest zawsze na głębokim przekonaniu, że najistotniejsi są ludzie i to oni są największym zasobem. Szczególnie w sektorze outsourcingu biznesowego to stwierdzenie nabiera chyba najbardziej realnego, rynkowego wymiaru. Jeżeli coś się stanie z fabryką czy z maszynami, ludzie sami niczego nie zrobią, potrzebują narzędzi. Jeżeli chodzi o działanie firmy takiej jak nasza, to opieramy się tylko na pracownikach i ich wiedzy. Przykładem tego jest plan działań kryzysowych. Jeżeli coś stałoby się z naszym budynkiem, w ciągu kilku godzin jesteśmy w stanie zebrać naszych ludzi, umieścić ich w dowolnym miejscu,

wyposażyć w odpowiednie laptopy, a oni będą kontynuować pracę. Przejście ze stanowiska dyrektora HR na stanowisko osoby zarządzającej biznesem jeszcze bardziej uświadomiło mi wagę i znaczenie pracowników dla funkcjonowania naszej organizacji. Wiele osób wchodzących do biznesu staje się pewnie bardziej zorientowanych na cele biznesowe. Dotyczyło to również mnie, ale właśnie teraz, z perspektywy osoby zarządzającej, przekonuję się o tym, jak wiele zależy od ludzi. Szczególnie teraz wyraźnie widzę, jakie ogromne znaczenie ma zaangażowanie, chęć współpracy, pomaganie sobie nawzajem, chęć zrobienia czegoś więcej w sytuacjach trudnych dla firmy lub w sytuacjach bardzo wysoko postawionych wymagań klienta.

Ma Pani rację. Spodziewałam się raczej odwrotnej odpowiedzi, bo z nią spotykam się częściej. Wraz z awansem, nacisk na realizację celów nabiera ważności, a maleje znaczenie, jakie przywiązywało się do ludzi w organizacji. W tej chwili powiem, że jestem nawet bardziej skłonna kłaść większy nacisk na znaczenie ludzi w organizacji. Większą wagę przykładam do oczekiwań pracowników oraz tego, jak będziemy ludźmi zarządzać, niż miało to miejsce wcześniej. Użyłabym nawet określenia, że jestem bardziej skłonna do pewnych ustępstw, ponieważ aktualnie w najbardziej bezpośredni sposób wiem, jak zaangażowanie przekłada się na biznes i na realizację celów firmy.

Dziękuję za rozmowę.

Monika Dawid-Sawicka luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

19


nowoczesne Zarządzanie Planowanie emerytury

Matuzalemowy wiek Jak zarządzać pracownikami w wieku okołoemerytalnym? Zarządzanie załogą w wieku okołoemerytalnym to proces wymagający zaangażowania zarówno ze strony pracowników, jak i organizacji. Jednak w polskich przedsiębiorstwach prowadzenie działań przygotowawczych do emerytury wciąż należy do rzadkości. Zwykle rozwiązania skupiają się na wcześniejszych etapach aktywności zawodowej, a pomijają ostatnią fazę poprzedzającą osiągnięcie wieku emerytalnego. Dlaczego tak się dzieje? Jakie działania związane z planowaniem emerytury pracowników mogą podjąć rodzime firmy? Jakie korzyści może im to przynieść?

D Izabela Nowak Specjalista HRP Perspective izabela.nowak@hrpperspective.com.pl

Julita Milewska Specjalista HRP Perspective julita.milewska@hrpperspective.com.pl

20

la wielu pracowników emerytura to czas upragniony. Planują oni, że po przejściu na emeryturę będą zajmować się swoimi pasjami, realizować marzenia, mieć czas dla rodziny i znajomych. Z  drugiej strony, zakończenie aktywności zawodowej wiąże się z  poważnym stresem, spowodowanym możliwością utraty wartości, których realizację dotychczas zapewniała im wykonywana praca. Osoby przechodzące na emeryturę mogą się obawiać poczucia bycia niepotrzebnymi, ograniczenia kontaktów towarzyskich czy pogorszenia sytuacji materialnej. Niewielki odsetek polskich firm podejmuje działania, które mogłyby choć w pewnym stopniu przyczynić się do zniwelowania tych negatywnych emocji. Analiza praktyk prowadzonych przez rodzime przedsiębiorstwa wskazuje na rzadkie korzystanie z narzędzi HR-owych służących do planowania odejść na emeryturę czy rozpoznawania potrzeb i możliwości pracowników, którzy przekroczyli wiek emerytalny1. W związku z tym rozwiązania opisane w artykule opierają się głównie na praktykach wprowadzanych w zachodnich organizacjach, które mogą stanowić inspirację dla polskich firm.

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Elastyczne przejście Zarządzanie pracownikami w wieku okołoemerytalnym opiera się na elastycznym podejściu do przechodzenia na emeryturę. Obejmuje rozwiązania kierowane do pracowników na ostatnim etapie ich aktywności zawodowej. Działania te ogniskują się wokół prowadzenia mentoringu dla osób z  krótszym stażem pracy czy planowania przyszłości zawodowej przez pracownika wspólnie z  zatrudniającą go organizacją. Do tego obszaru można też zaliczyć m.in. monitorowanie struktury wieku załogi i  planowanie zatrudnienia, a  także kończenie współpracy z  osobami osiągającymi wiek emerytalny i utrzymywanie z nimi kontaktu po zaprzestaniu przez nich aktywności zawodowej. W zarządzaniu pracownikami w  wieku okołoemerytalnym można wyróżnić kilka etapów (zobacz schemat).

Dlaczego warto? Firma podejmująca określone działania w ramach wskazanych etapów dba przede wszystkim o  zatrzymanie cennego kapitału. W  ten


nowoczesne Zarządzanie Planowanie emerytury

Schemat 1

Model optymalnego procesu przechodzenia pracowników na emeryturę płynne przechodzenie na emeryturę

wejście w wiek przedemerytalny

planowanie emerytury („kontrakt”)

emerytura

wsparcie przedemerytalne dla pracownika

dalsza praca zawodowa

Źródło: J. Stempień, Dezaktywizacja zawodowa i przejście na emeryturę, [w:] CzłoWiek to inwestycja. Podręcznik do zarządzania wiekiem w  organizacjach, red. M. Czernecka. P. Woszczyk, Łódź 2011, s. 208.

sposób nie ponosi kosztów związanych z utratą posiadanej przez pracowników wiedzy, umiejętności i doświadczenia2. Przekłada się to również na mniejszą fluktuację kadr. Firma angażująca się w  działania z  obszaru zarządzania emeryturą ogranicza wydatki przeznaczone na rekrutację i  szkolenie nowych osób. Ponadto buduje swój wizerunek jako organizacji nowoczesnej i  przyjaznej pracownikom, kadra ma bowiem możliwość psychicznego przygotowania się do przejścia na emeryturę. Co więcej, członkowie załogi zyskują świadomość przydatności dla firmy, mają poczucie, że wykonywana przez nich praca jest cenna dla przedsiębiorstwa. Przygotowanie jasnych procedur w zakresie zarządzania pracownikami w  wieku okołoemerytalnym zwiększa przejrzystość komunikacji w  organizacji. To z  kolei przekłada się na większe zaangażowanie pracowników, a tym samym pozytywnie wpływa na ich produktywność.

Od czego zacząć Każde przedsiębiorstwo przed przystąpieniem do wdrażania rozwiązań z zakresu zarządzania emeryturą powinno odpowiedzieć sobie na pytanie: Jak wygląda aktualna struktura demograficzna organizacji? Analiza profilu demograficznego firmy, a  tym samym zidentyfikowanie pracowników zbliżających się do wieku emerytalnego, ułatwi zaplanowanie odpowiednich działań. Analiza może być szczególnie przydatna w branżach borykających się z  niedoborem specjalistów, których odejście na emeryturę powoduje utratę cennych umiejętności i doświadczenia. Monitoring struktury pozwala zwiększyć efektywność planowania

procesu wymiany wiedzy pomiędzy członkami zatrudnionej kadry. Posiadając w załodze dojrzałych pracowników, zwłaszcza w  sytuacji, kiedy stanowią oni większość, warto zastanowić się, czy wiemy, kiedy pracownicy chcą odejść na emeryturę, oraz czy odejście pracowników na emeryturę będzie się wiązało z utratą cennej wiedzy i umiejętności? Po przeprowadzeniu analizy demograficznej oraz rozważeniu powyższych zagadnień, należy się skupić na działaniach, które możemy skierować do pracowników w  wieku okołoemerytalnym. Jednym z rozwiązań jest ustalenie z pracownikiem kwestii związanych z jego przyszłością w firmie. W tym celu warto opracować wraz z  zatrudnionym plan zawodowy uwzględniający ostatnie lata jego aktywności. Stworzenie planu stawia w jasnej sytuacji zarówno organizację, jak i  samego zainteresowanego. Pracodawca, któremu zależy na zatrzymaniu pracownika w  firmie, ma szansę przedstawić mu możliwe formy dalszej współpracy3. Rozmowa służąca opracowaniu tego typu planu powinna przebiegać według określonego schematu. Należy też poinformować o niej pracownika z odpowiednim wyprzedzeniem. Podczas spotkania firma może przedstawić zatrudnionemu propozycje rozwiązań w  zakresie ułatwienia przejścia na emeryturę bądź dalszej pracy na emeryturze, a także form wsparcia przeznaczonych dla pracowników w wieku emerytalnym. Najlepiej, jeśli rozmowa zostanie zakończona podpisaniem między pracownikiem a  pracodawcą „kontraktu” zawierającego wypracowane w  ramach spotkania ustalenia. luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

21


nowoczesne Zarządzanie Planowanie emerytury

Przykładowe pytania podczas rozmowy dotyczącej podsumowania kariery zawodowej i planowania emerytury Podczas rozmowy z pracownikiem warto odnieść się do następujących kwestii:

  podsumowanie dotychczasowej współpracy: Kiedy myśli Pan/Pani o swojej karierze zawodowej, to z czego jest Pan/Pani najbardziej zadowolony/a, a z czego najmniej? Jak ocenia Pan/Pani czas spędzony w firmie?   omówienie aktualnej sytuacji zawodowej pracownika: Co najbardziej podoba się Panu/Pani w pracy obecnie? Czy jest jakiś obszar zawodowy w naszej organizacji, w którym chciałby/łaby się Pan/ Pani realizować przed odejściem na emeryturę?   plany dotyczące przejścia na emeryturę: Czy wie Pan/Pani, kiedy dokładnie będzie chciał/a przejść na emeryturę? Jakie ma Pan/Pani plany na emeryturę? Czy cieszy się Pan/i na myśl o emeryturze?   dalsza praca na emeryturze: Czy jest Pan/i zainteresowany/a kontynuacją współpracy po osiągnięciu wieku emerytalnego? Jeśli tak, to ile czasu byłby/byłaby Pan/Pani w stanie poświecić tygodniowo na pracę w naszej firmie? Opracowanie własne na podstawie J. Stempień, Dezaktywizacja zawodowa i  przejście na emeryturę, [w:] CzłoWiek to inwestycja. Podręcznik do zarządzania wiekiem w organizacjach, red. M. Czernecka. P. Woszczyk, Łódź 2011, s. 216–219.

Ułatwienia dla przyszłego emeryta Pomysłem wartym rozważenia są rozwiązania w zakresie ułatwienia przechodzenia na emeryturę. W tym celu należy zastanowić się, czy w przedsiębiorstwie istnieje możliwość wprowadzenia stopniowej redukcji czasu pracy bądź zmniejszenia obciążenia pracą w okresie przed osiągnięciem wieku uprawniającego do uzyskania świadczeń emerytalnych. Pracownikowi można zaoferować m.in. zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy, ograniczenie zakresu odpowiedzialności w  celu zmniejszenia obciążeń związanych z wykonywaną pracą bądź przeniesienie na inne stanowisko4. Ponadto przedsiębiorstwo może zaproponować załodze w wieku przedemerytalnym 22

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

działania wspierające ją w przygotowaniu się do oczekiwanej życiowej zmiany5. Należą do nich między innymi porady w  zakresie zdrowia, porady psychologiczne, celebrowanie odchodzenia na emeryturę (np. organizowanie imprez pożegnalnych, uroczyste podziękowanie dla odchodzących), wskazanie lokalnej oferty dla seniorów (np. Uniwersytety Trzeciego Wieku, ośrodki kultury), specjalne urlopy przedemerytalne.

Zatrzymać wiedzę i doświadczenie Jeśli organizacja nie chce utracić cennego doświadczenia i wiedzy, może zdecydować się na zatrudnianie pracowników odchodzących na emeryturę. Dobrą praktyką jest współpraca z osobami przebywającymi na emeryturze w momentach szczególnego zapotrzebowania na dodatkowe wsparcie, np. w sezonie urlopowym. Warto kontynuować taką współpracę, ponieważ osoby, które wykonywały pracę na rzecz naszej firmy, dobrze ją znają. Nie wymagają też przyuczenia, co ogranicza koszt przeszkolenia kadry6. Proces przechodzenia na emeryturę nie tylko w przypadku pracowników, z którymi zamierzamy kontynuować współpracę, lecz także w odniesieniu do każdej zatrudnionej osoby, warto przeprowadzić w przyjaznej atmosferze. Organizacja może podkreślić zasługi pracownika m.in. poprzez oficjalne podziękowanie mu za współpracę przez reprezentanta kadry zarządzającej. Warto też osobie odchodzącej na emeryturę przekazać list z podziękowaniem. Dobrą praktyką stosowaną przez przedsiębiorstwa jest także utrzymywanie kontaktu z  byłymi pracownikami. W  tym celu organizacja może na przykład przekazywać paczki świąteczne bądź talony dla członków załogi będących na emeryturze czy też zapraszać na organizowane w firmie imprezy.

Opracowanie standardów Organizacja wprowadzająca działania związane z elastycznym podejściem do przechodzenia pracowników na emeryturę powinna położyć nacisk na przejrzystą komunikację oferowanych


nowoczesne Zarządzanie Planowanie emerytury

rozwiązań. Warto opracować spójne standardy, które obejmowałyby wszystkich członków załogi. Stworzenie i udostępnienie zatrudnionym obowiązujących zasad zapewnia im poczucie bezpieczeństwa, a także umożliwia wcześniejsze rozważenie planów związanych z tym okresem. Aby załoga nie miała wątpliwości, jakie narzędzia oferuje pracodawca, dostępne możliwości powinny być szeroko nagłaśniane. Organizacja może informować pracowników o proponowanych rozwiązaniach za pośrednictwem ulotek, folderów, firmowego newslettera, intranetu czy drogą e-mailową. Do czynników, które mogą niekorzystnie wpłynąć na wprowadzanie omawianych rozwiązań, należy opór pracowników i  ich przełożonych wobec oferowanych przez firmę działań. Niejednokrotnie może on wynikać z braku wiedzy na temat proponowanych narzędzi oraz na temat korzyści wynikających ze stosowania tego podejścia. W związku z tym warto jeszcze raz podkreślić rolę, jaką odgrywa komunikacja. W  procesie informowania załogi o  oferowanych rozwiązaniach należy podkreślać korzyści, jakie mogą dzięki nim osiągnąć. Problemem mogą się też okazać wysokie koszty związane z wdrożeniem rozwiązań. W związku z tym należy pamiętać, że prowadzone działania powinny być dopasowane do potrzeb i możliwości organizacji. Rynek oferuje rozwiązania niskokosztowe, jak chociażby przygotowanie listu pożegnalnego dla pracownika. Warto inspirować się działaniami opisywanymi jako dobre praktyki zachodnich przedsiębiorstw i dopasowywać je do możliwości firmy i obowiązującego prawa, a także korzystać z dostępnych narzędzi usprawniających ten proces.

Wspólne korzyści Wdrażając politykę HR zorientowaną na pracowników w różnym wieku, warto wypracować rozwiązania dla osób, które zbliżają się do zakończenia aktywności zawodowej. Uwzględnienie potrzeb tej grupy pracowników może wiele wnieść do organizacji. Wraz z odchodzącymi na emeryturę przedsiębiorstwo niejednokrotnie traci wieloletnie doświadczenie czy specjalistyczną wiedzę z danej branży,

Przykładowy list pożegnalny dla pracownika odchodzącego na emeryturę PODZIĘKOWANIA DLA PANA JANA NOWAKA

Firma X składa serdeczne podziękowania za wieloletnią współpracę, wkład pracy w rozwój przedsiębiorstwa, zaangażowanie i lojalność. Z okazji przejścia na emeryturę życzymy, aby wszystkie plany i marzenia odkładane na później spełniły się właśnie teraz. Życzymy również zdrowia, pomyślności i szczęścia w życiu osobistym. Z wyrazami szacunku, Zarząd Firmy X wraz z Pracownikami Opracowanie własne

których nie da się łatwo zastąpić. Zarządzanie pracownikami w wieku okołoemerytalnym pozwala na rozwijanie mechanizmów mentoringu, zarządzanie talentami czy zapewnienie ciągłości współpracy ze strony zasobów cennych dla organizacji. Funkcjonowanie w  przedsiębiorstwie jednolitej, jasnej i przejrzystej polityki wobec pracowników w wieku okołoemerytalnym jest jednym z czynników budowania stabilnej załogi. Dla pracowników z kolei tego typu działania są wyrazem troski, docenienia, sprzyjają budowaniu zaufania do organizacji, a także zaangażowania w pracę. Korzystanie z rozwiązań skierowanych do osób w wieku okołoemerytalnym jest jednocześnie elementem filozofii zarządzania różnorodnością, uwzględniającej potrzeby różnych generacji i pozwalającej na umiejętne wykorzystanie drzemiącego w nich potencjału.  przypisy P. Woszczyk (red.), Zarządzanie pracownikami 50+. Teoria a praktyka, Łódź 2011, s. 132. 2 Felxible Retirement and Retirement: Age Positive Guide, 2007, s. 2, http://www.dwp.gov.uk/docs/Flexible_Retirement_Guide.pdf. 3 Nowe spojrzenie na pracowników 50+, Manpower, 2008, s. 14. 4 P. Woszczyk (red.), Zarządzanie (…), op. cit., s. 132. 5 J. Ilmarinen, Towards a longer worklife! Ageing and the quality of worklife in European Union, Finnish Institute of Occupational Health, Ministry of Social Affairs And Health, Helsinki 2006, s. 244. 6 J. Stempień, op. cit., s. 206. 1

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

23


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Zarządzanie talentami

Młode talenty Program Discover Talent PwC – studium przypadku Działania PwC w środowisku akademickim sięgają początków istnienia firmy w Polsce, są prowadzone od początku lat 90. Firma od lat wyróżnia się dużą aktywnością na tym polu oraz różnorodnością prowadzonych działań. Na czym one polegają?

P

wC jest firmą opartą na kapitale ludzkim. Obszar związany z wizerunkiem pracodawcy i skutecznym pozyskiwaniem talentów do organizacji ma charakter strategiczny, ponieważ dzięki pracownikom o odpowiednich kwalifikacjach i potencjale firma jest w stanie dostarczać swoim klientom poszukiwaną przez nich wartość biznesową.

i w najbliższych latach. Temu właśnie służy Program Discover Talent. Liczymy, że poprzez spójne wykorzystanie różnorodnych form działań kierowanych do studentów będziemy w stanie skutecznie przyciągać młodych ludzi w bardzo konkurencyjnym otoczeniu rynkowym – tłumaczy Ewa Zmysłowska, menedżer ds. rekrutacji i wizerunku pracodawcy w PwC.

Geneza programu Cel programu

Paweł Berłowski Dziennikarz, stały współpracownik „Personelu iZarządzania” pawel.berlowski @interia.pl

Idea programu Discover Talent zrodziła się jesienią 2011 roku. Jest on odpowiedzią na trendy demograficzne i zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym, w którym funkcjonują dzisiejsi pracodawcy. – Liczba młodych osób kończących studia drastycznie spada. Z prognoz wynika, że do 2016 roku liczba absolwentów wyższych uczelni zmaleje o 40 proc. Co więcej, sytuacja demograficzna w Polsce idzie w parze z obniżającym się poziomem edukacji. Te wyzwania oraz wysokie zapotrzebowanie naszej firmy na dopływ młodych talentów sprawiają, że już dzisiaj podejmujemy wysiłki, które pozwolą nam skutecznie pozyskiwać talenty do organizacji zarówno obecnie, jak

PwC jest działającą ponad 150 lat, czołową globalną organizacją, świadczącą profesjonalne usługi doradcze. Zatrudnia prawie 180 tys. pracowników w158 krajach. W Polsce PwC istnieje od 1990 roku i jest miejscem pracy dla ponad 1,7 tys. osób wsiedmiu miastach.

24

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Celem programu Discover Talent jest uspójnienie dotychczasowych działań firmy w zakresie pozyskiwania nowych pracowników oraz stworzenie płaszczyzny do regularnego dialogu między firmą a środowiskiem akademickim – przede wszystkim ze studentami oraz władzami uczelni wyższych. Program służy także realizacji bieżących potrzeb rekrutacyjnych PwC w połączeniu z długofalowymi działaniami wizerunkowymi jako pożądanego pracodawcy. Discover Talent to program, a nie projekt, ponieważ swoim zasięgiem obejmuje wiele projektów ujętych we wspólne ramy – standard współpracy ze środowiskiem akademickim. Dzięki programowemu podejściu została wypracowana formuła współpracy z władzami uczelni, organizacjami studenckimi, całoroczny kalendarz działań, nakreślono trzy główne poziomy zaangażowania na uczelniach oraz zostały zdefiniowane korzyści, jakie firma chce na poszczególnych poziomach osiągać.


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Zarządzanie talentami

Grupa docelowa i działania PwC działa na skalę ogólnopolską, poza Warszawą jest obecna w sześciu różnych lokalizacjach. W ramach programu PwC współpracuje z uczelniami o różnych profilach – od uczelni ekonomicznych, poprzez uniwersytety i szkoły wyższe o profilu technicznym. W pierwszej kolejności firma koncentruje się na regionach, w których posiada swoje biura. Obecnie są to uczelnie w Gdańsku, Krakowie, Katowicach, Łodzi, Poznaniu, Warszawie oraz we Wrocławiu. Program Discover Talent obejmuje różnorodne formy obecności firmy na uczelniach wyższych oraz zakres współpracy z nimi. Działania kierowane do środowiska studenckiego PwC dzieli na trzy poziomy zaangażowania: działania o charakterze edukacyjnym – warsztaty, prezentacje, spotkania ze studentami, działania promocyjno-edukacyjne – program ambasadorski, konkursy, eventy na uczelniach, współpraca partnerska – najwyższy poziom zaangażowania obejmujący indywidualnie określone formy współpracy z władzami uczelni dopasowane do ich potrzeb. Współpraca na tym poziomie polega m.in. na dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem biznesowym ekspertów PwC.

Warsztaty i konkursy Działania z pierwszego i drugiego poziomu łączy wymiar edukacyjny. Od początku programu odbyło się ponad 30 warsztatów i miały miejsce edycje dwóch największych konkursów „Experience PwC” i „PwC Business Case Project”. – Bardzo ważną formą dotarcia do studentów są warsztaty. Stanowią one okazję do bezpośredniego spotkania z nimi oraz dostarczenia wiedzy na temat specyfiki i sposobu naszej pracy – wyjaśnia Ewa Zmysłowska. – Dzięki warsztatom rośnie świadomość studentów, czym jest praca w PwC, jakie daje możliwości oraz z jakiego rodzaju wyzwaniami mają do czynienia nasi pracownicy. Dla nas – organizatorów jest to również okazja do poznania

sposobu myślenia i motywacji naszej grupy docelowej. Warsztaty to również szansa na zwrócenie uwagi na wyróżniających się uczestników – dodaje Ewa Zmysłowska. Drugim rodzajem działań w ramach programu Discover Talent są konkursy. Dla uczestników są one, z jednej strony, niepowtarzalną szansą na zdobycie nowych doświadczeń oraz pogłębienie dotychczas zdobytej wiedzy, a z drugiej, stanowią okazję do wygrania atrakcyjnych nagród i poczucia ducha rywalizacji. Oba konkursy bazują na case study, czyli praktycznych zadaniach biznesowych, z jakimi eksperci PwC mają do czynienia w swojej codziennej pracy. – Oprócz części merytorycznej zależy nam na tym, by konkurs był okazją do poznania ciekawych osób i dobrej zabawy. Finaliści konkursów mają zapewniony czas na bezpośrednią rozmowę z naszymi pracownikami oraz zgranie się z osobami w ramach swoich drużyn – podkreśla Ewa Zmysłowska. Konkursy PwC organizowane są w atrakcyjnych miejscach: finał „Experience PwC” odbywa się w jednym z centrów kongresowych w okolicach Warszawy, natomiast „PwC Business Case Project” kończy się uroczystą kolacją. Jak wynika z opinii zbieranych od uczestników, doceniają tę zewnętrzną oprawę i jest ona dla nich ważna. luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

25


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Zarządzanie talentami

Ambasadorzy PwC Budowanie obecności firmy na uczelniach odbywa się także poprzez prowadzony program ambasadorski. – W tym roku mamy około 30 przedstawicieli PwC działających na największych uczelniach w Polsce. Program ambasadorski jest bardzo ważną formą naszych działań. To dzięki naszym ambasadorom możemy realizować działania wizerunkowo-rekrutacyjne w całej Polsce – ocenia Ewa Zmysłowska. Ambasadorzy nowej edycji spotykają się na corocznym wyjazdowym spotkaniu, w trakcie którego poznają swoje główne zadania, otrzymują informacje dotyczące kalendarza planowanych działań, mają także możliwość poznania się w ramach grupy. Na co dzień ambasadorzy PwC studiują na różnych uczelniach, a taki wyjazd pomaga ułożyć późniejszą współpracę i komunikację. Ambasadorzy mają swojego opiekuna, którego przy okazji wyjazdu również mogą poznać i dopytać o wszystkie szczegóły związane z pełnioną funkcją. Rola opiekuna ambasadorów jest kluczowa dla sukcesu całego programu ambasadorskiego. Jest on swoistym przewodnikiem i punktem kontaktu dla ambasadorów, odpowiada za dobry przepływ informacji, monitoruje prowadzone działania, ułatwia dotarcie i współpracę z pracownikami PwC w biurach lokalnych oraz czuwa nad motywacją samych ambasadorów.

Jak ich motywować Ważnym elementem programu jest sformułowanie korzyści, jakie wiążą się z aktywnym uczestnictwem w programie ambasadorskim? Ambasadorzy PwC dostają wiedzę o firmie, biorą udział w szkoleniach, mają szansę zebrania pierwszych doświadczeń i realizacji swoich pomysłów. – Naszym ambasadorom dajemy sporą samodzielność. Jeśli ktoś ma ciekawy pomysł, który chciałby zrealizować na swojej uczelni – jesteśmy otwarci na propozycje. Zależy nam na osobach z inicjatywą, aktywnych i myślących niestandardowo – mówi Ewa Zmysłowska. 26

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Ambasadorzy pytani, co najbardziej im się podoba w ofercie PwC, podkreślają przede wszystkim atrakcyjność wyjazdu na początku programu oraz możliwość nawiązania bliższej relacji z firmą, zobaczenia, jaką organizacją jest PwC, jacy ludzie tu pracują, a nawet przyjrzenia się ich pracy. – Niejednokrotnie nasi ambasadorzy trafiają do nas później jako praktykanci lub pracownicy. Na pewno doświadczenie ambasadorskie jest pomocne w procesie rekrutacji, a wybór pracodawcy bardziej świadomy – dodaje Ewa Zmysłowska.

Zaangażowanie pracowników Program Discover Talent ma szansę powodzenia dlatego, że wpisuje się w strategiczne działania firmy. Skuteczność działań owocuje możliwością zrekrutowania bardzo dobrych studentów oraz wzmocnienia wizerunku PwC jako pożądanego pracodawcy. W naturalny sposób zespół rekrutacyjno-wizerunkowy mocno angażuje się w realizację programu Discover Talent, ale sukces tej inicjatywy jest możliwy przede wszystkim dzięki zaangażowaniu pracowników z różnych działów firmy. Rocznie do działań na uczelniach PwC angażuje kilkadziesiąt osób z całej organizacji. Zaangażowanie przybiera różne formy – od uczestnictwa w targach pracy i prowadzenia warsztatów poprzez opracowanie zadań konkursowych, przygotowanie prezentacji, wykładów, dyskusji, pracę w jury konkursowym i publikacje studenckie.

Win–win, czyli korzyści Korzyści wynikające z powyższych działań można sklasyfikować w dwóch wymiarach: wizerunkowym i rekrutacyjnym. Poprzez zaangażowanie w różnorodne aktywności na uczelniach PwC przybliża młodym ludziom zakres swojej działalności, specyfikę prowadzonych projektów oraz prezentuje możliwości, jakie daje praca w strukturach firmy. Dodatkowo firma wspiera studentów w wyborze ścieżki rozwoju zawodowego oraz wskazuje


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Zarządzanie talentami

na umiejętności szczególnie istotne z punktu widzenia pracy w branży doradczej. Aktywność na uczelniach jest również okazją do poznania zasad rekrutacji do firmy oraz dowiedzenia się o aktualnych potrzebach w tym zakresie. Dla PwC te wysiłki owocują czołową pozycją w rankingach pożądanych pracodawców, wysoką rozpoznawalnością marki oraz zainteresowaniem pracą i praktykami wśród grupy docelowej. Skutkiem działań realizowanych w ramach programu Discover Talent jest pozyskanie wysoko wykwalifikowanych kandydatów do pracy i na praktyki w firmie – rokrocznie kilkaset studentów i absolwentów. Program przynosi korzyści również uczelniom, które podjęły się współpracy ze światem biznesu. Dzięki tego typu inicjatywom szkoły wyższe wzbogacają swoją ofertę kierowaną do studentów. Możliwość odbycia staży oraz regularne spotkania z ekspertami powodują wzrost atrakcyjności uczelni na tle konkurencji. Nie bez znaczenia jest również

dialog z przedstawicielami biznesu, który umożliwia wpływanie na kształt programów nauczania i w rezultacie lepsze przygotowanie studentów do startu na rynku pracy. – Nasze działania i współpraca ze środowiskiem akademickim mają charakter ciągły. Prowadząc dialog ze studentami i władzami uczelni, dążymy do wypracowania najbardziej optymalnej formuły współpracy. Od czasu wdrożenia Programu Discover Talent, regularnie analizujemy jego poszczególne elementy i na bieżąco wprowadzamy usprawnienia – ocenia Ewa Zmysłowska.

UWAGA CZYTELNICY Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami, doceniając rolę Działu Personalnego jako partnera biznesu w Schneider Electric, przyznało firmie certyfikat „HR najwyższej jakości” wprogramie badawczym, do którego bezpłatnie może przystąpić każda firma będąca Członkiem Strategicznym lub Firmowym PSZK. REKLAMA

Firma w upadłości

– rozwiązania ą prawne p i sprawozdawcze Zamów już dziś cena 39,90 zł

Publikacja pomoże wszystkim tym, którzy chcą poznać procedurę postępowania upadłościowego, jego formy oraz zasady sporządzania sprawozdań finansowych. Dowiedzą się z niej Państwo: jak przeprowadzić procedurę upadłości, co upadłość oznacza dla wierzyciela, w jaki sposób przygotować propozycje układowe, co dla wierzyciela oznacza zawarcie układu z dłużnikiem.

Autor: Sławomir Jędrzejewski, doktor nauk ekonomicznych Format: B5, 128 str.

Zadzwoń i zamów: Biuro Obsługi Klienta: 801 626 666, 22 761 30 30, e-mail: bok@infor.pl

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

27


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Społeczna odpowiedzialność biznesu

Obsługa bez barier Działania na rzecz osób z niepełnosprawnością w Banku Zachodnim WBK – studium przypadku „Mówiące” bankomaty, dostępny serwis transakcyjny i placówki, do których bez problemu wejdzie niepełnosprawny klient. W taki sposób Bank Zachodni WBK stara się dostosowywać do potrzeb osób z dysfunkcjami i różnymi rodzajami niepełnosprawności. Aby wszystko funkcjonowało poprawnie, potrzebne jest przełamywanie barier, nie tylko architektonicznych, lecz także mentalnych.

P Katarzyna Klimek-Michno Dziennikarka „Dziennika Polskiego”, specjalizuje się wtematyce zarządzania zasobami ludzkimi irynku pracy katarzyna.klimek.michno@gmail.com

28

olskie firmy, urzędy i instytucje poświęcają za mało uwagi udogodnieniom dla osób z niepełnosprawnością. Tu brakuje windy, tam nie ma możliwości wejścia z psem przewodnikiem. Takie opinie można usłyszeć wielokrotnie, gdyż rzeczywistość sporo pozostawia do życzenia. Bank Zachodni WBK postanowił to zmienić, zaczynając właśnie od swojego podwórka. Na różne obszary swoich działań firma spojrzała z punktu widzenia człowieka poruszającego się na wózku inwalidzkim czy chodzącego z białą laską. Efekt? Program „Obsługa bez barier”.

CSR i nie tylko Aby zamierzenia faktycznie odniosły skutek, potrzeba usystematyzowanych działań i konkretnych decyzji. Zwłaszcza gdy mowa o działaniach na rzecz osób z niepełnosprawnością. Konieczne staje się kompleksowe podejście. Nie chodzi bowiem wyłącznie o zewnętrzne, fizyczne, namacalne zmiany, lecz także mentalne, tkwiące w ludzkiej świadomości. Dlatego też na program „Obsługa bez barier” złożyły się nie tylko architektoniczne zmiany,

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

dostosowywanie budynków i pomieszczeń do potrzeb niepełnosprawnych, lecz także szkolenia dla pracowników banku. – Zależało nam, aby zapewnić wysoki poziom obsługi wszystkich klientów, niezależnie od punktu styku klienta z bankiem. To jedyny na rynku finansowym kompleksowy program, który obejmuje swoim zakresem działania różne rodzaje niepełnosprawności oraz sposoby korzystania z usług bankowych przez klientów z niepełnosprawnością – tłumaczy Anna Talarczyk, dyrektor ds. strategii jakości obsługi. Program jest elementem przyjętej przez bank strategii CSR. Firma społecznie odpowiedzialna to taka, która dba o potrzeby wszystkich, dąży do likwidowania barier i wychodzi naprzeciw tym, którzy wymagają pomocy. – „Obsługa bez barier” jest również jednym z kluczowych programów realizujących założenia strategii jakości obsługi klientów Banku Zachodniego WBK – tłumaczy Anna Talarczyk. W realizację programu zaangażowany jest cały sztab ludzi, m.in. zespół odpowiedzialny za serwisy transakcyjne BZWBK24, zespół ds. zarządzania bankomatami oraz zespoły zajmujące się szkoleniami pracowników – zarówno


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Społeczna odpowiedzialność biznesu

programami adaptacyjnymi dla nowych pracowników, jak i programami szkoleniowymi dla przyszłej kadry kierowniczej. Każdy, ze względu na swoje obowiązki, doświadczenie i wiedzę, odgrywa jakąś rolę w programie. Jednym z ogniw w tym „łańcuchu” jest na przykład zespół odpowiedzialny za komunikację korporacyjną i marketing. Zaangażowane są też zespoły odpowiedzialne za logistykę i nieruchomości. – Ważnymi jednostkami realizującymi założenia programu są oddziały Banku Zachodniego WBK, które podejmują działania i szerzą ideę programu w swoich środowiskach lokalnych – wyjaśnia Anna Talarczyk.

Krok po kroku Program realizowany jest od ponad dwóch lat. Przez ten czas ewoluował i rozrastał się, pojawiały się nowe propozycje. W początkowej fazie postanowiono jednak skupić się na podstawowych kanałach dystrybucji, jakimi są oddziały, bankomaty oraz usługi bankowości elektronicznej. Chodziło więc o maksymalne dostosowanie usług banku do osób z niepełnosprawnością – zarówno realnych miejsc, jak i wirtualnych przestrzeni. Bez względu na to, czy miejscem obsługi jest placówka bankowa, ulica, przy której stoi bankomat, czy dom, w którym klient może skorzystać z internetu lub telefonu – kontakt z bankiem i usługa powinny być na jak najwyższym poziomie. Takie było założenie. Co się udało osiągnąć?

Oddziały Placówki Banku Zachodniego WBK poddawane są już od trzech lat audytom architektonicznym i pracom modernizacyjnym. W ich efekcie już 100 oddziałów uzyskało Certyfikat Dostępności, potwierdzający, że niepełnosprawni mogą w pełni korzystać z placówek. Konieczne było spełnienie odpowiednich wymogów i przepisów budowlanych. – Udostępnienie oddziałów wszystkim klientom, bez wyjątków, wymaga przeprowadzenia specjalnego audytu architektonicznego pod kątem obsługi klientów z niepełnosprawnością

– wyjaśnia Dariusz Kozłowski, starszy inspektor ds. infrastruktury technicznej, odpowiedzialny za proces audytów architektonicznych w banku. – Ze względu na długoletnią historię naszego banku i wcześniejsze wybory prestiżowych lokalizacji w naszej sieci oddziałów mamy placówki usytuowane w różnych budynkach, od przedwojennych kamienic po nowoczesne biurowce – tłumaczy Dariusz Kozłowski. Jak się okazuje, czasem wystarczy drobna zmiana, korekta jakiegoś detalu, przy której koszty nie wpływają decydująco na budżet – przesunięcie donicy z kwiatami ze ścieżki komunikacyjnej, oznaczenie schodów czy instalacja poręczy. W wielu miejscach jednak potrzebne są bardziej skomplikowane działania i zmiany wymagające nakładów finansowych, zasobów ludzkich i czasowych. Aby osiągnąć cel i dokonać zmian architektonicznych, potrzeba czasem zgody konserwatora zabytków, współpracy z urzędem miasta, kontaktowania się z administratorami budynków. Jeśli chcemy tworzyć placówkę dla wszystkich klientów, warto pomyśleć o przyjaznych rozwiązanych już na etapie tworzenia takiego miejsca lub też szukania odpowiedniej lokalizacji. – Niezależnie, dbamy również o to, aby w nowo otwieranych placówkach warunki dostępności były weryfikowane na etapie wyboru lokalizacji – potwierdza Dariusz Kozłowski. W oddziałach z Certyfikatem Dostępności pracownicy są przygotowani do obsługi klientów z niepełnosprawnością i postępują zgodnie ze zdefiniowanymi standardami obsługi osób z niepełnosprawnością. Konsultowano je z różnymi środowiskami, m.in. trzecim sektorem. Placówki wyposażono dodatkowo w specjalne stanowisko „Pierwszeństwo obsługi”, uprawniające klienta z niepełnosprawnością, a także osoby starsze i kobiety w widocznej ciąży, do obsługi poza kolejnością. Dla tych, którzy mają dysfunkcje wzrokowe, przygotowano ramki ułatwiające składanie podpisu pod dokumentami bankowymi. Przewidziano luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

29


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Społeczna odpowiedzialność biznesu

także wsparcie dla klientów, którzy nie mają możliwości osobistego udania się do banku – w tej sytuacji klient może zamówić wizytę doradcy w domu.

„Mówiące” bankomaty Jako pierwszy w Polsce Bank Zachodni WBK udostępnił tzw. mówiące bankomaty. Przeznaczone są one dla osób niewidomych i słabo widzących. Bankomaty są wygodne, a jednocześnie bezpieczne. „Mówiące” dlatego, że zainstalowane jest w nich specjalne gniazdo słuchawkowe. Aby skorzystać z usług bankomatowych, należy wpiąć swoje słuchawki do urządzenia i postępować zgodnie z komunikatami głosowymi. Co ważne, mogą po nie sięgać nie tylko klienci Banku Zachodniego WBK, lecz także posiadacze dowolnej karty.

Serwis bankowości elektronicznej Na etapie projektowania nowego serwisu BZWBK24 Internet zapewniono, aby był dostosowany do odczytu przez osoby z dysfunkcją wzrokową. Nie wychodząc z domu, klient może zrobić przelew, dokonać transakcji, doładować telefon czy zapłacić za zakupy. Dodatkowo na stronie banku zamieszczone są filmy edukacyjne, instruujące, jak płacić przelewem oraz kartą przez internet – dostępne również dla osób z dysfunkcją wzroku i słuchu. Praca informatyczna nad serwisem przyniosła efekty, nie tylko w postaci zadowolonych klientów. Jej poziom i jakość docenił Polski Związek Niewidomych – serwis transakcyjny otrzymał od niego Certyfikat Dostępności.

Szkolenia Doradcy klienta w certyfikowanych oddziałach Banku Zachodniego WBK zostali przeszkoleni przez wyspecjalizowanych w tych zagadnieniach trenerów, często również niepełnosprawnych. Do współpracy zapraszane są zewnętrzne firmy. Dobór kadry trenerskiej nie jest przypadkowy. Osoby z różnymi dysfunkcjami mogą pokazać perspektywę tej grupy, wiedzą, na co zwrócić uwagę, jakie są oczekiwania, trudności niepełnosprawnych i zastosowanie jakich rozwiązań oraz 30

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

przyjęcie jakich postaw byłoby dla nich najlepsze. W programie takiego szkolenia jest m.in. zaznajomienie się ze standardami obsługi klienta z niepełnosprawnością, procedurami obowiązującymi w banku czy rozwijanie umiejętności ważnych podczas obsługi osób z dysfunkcjami ruchowymi, wzrokowymi i słuchowymi.

Klucz do sukcesu Efekty programu „Obsługa bez barier” są konkretne i można je ubrać w liczby: 100 oddziałów z Certyfikatem Dostępności, 250 przeszkolonych pracowników, ponad 150 „mówiących” bankomatów i dostępny serwis bankowości elektronicznej BZWBK24. Ponadto program zyskał aprobatę zarówno w środowisku osób niepełnosprawnych, jak i branży bankowej. Bank Zachodni WBK ma na swoim koncie kilka prestiżowych nagród – Medal Przyjaciel Integracji 2010 przyznany po raz pierwszy dla instytucji finansowej przez Fundację Integracja, tytuł Lidera Świata Bankowości w 2012 roku w kategorii CSR przyznany podczas Polskiego Kongresu Gospodarczego, pierwsze miejsce w rankingu dostępności bankowych stron internetowych przeprowadzonego przez firmę badawczą Utilitia w sierpniu 2012 roku. W czym tkwi klucz do sukcesu całego projektu? – Na drodze wypracowywania dostępnych rozwiązań ważne są dla nas konsultacje z ostatecznymi odbiorcami – począwszy od pomysłu po sposób jego realizacji – mówi Agata Marcinowska, starszy specjalista ds. wspierania wdrożenia strategii jakości obsługi w Banku Zachodnim WBK, koordynator programu „Obsługa bez barier”. Na co dzień firma współpracuje z organizacjami pozarządowymi, działającymi na rzecz osób z niepełnosprawnością, firmami zewnętrznymi, organami administracji publicznej, ale też bezpośrednio kontaktuje się z niepełnosprawnymi klientami i pyta ich o opinie


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Społeczna odpowiedzialność biznesu

na temat funkcjonujących już rozwiązań oraz zmian, jakie należałoby jeszcze wprowadzić. – Liczy się dla nas, aby zmiany były użyteczne dla klientów i aby stanowiły dla nich faktyczne ułatwienie. Chętnie również dzielimy się zdobytym doświadczeniem na forum bankowym. Z naszym udziałem zostały przygotowane rekomendacje dla sektora bankowego w zakresie obsługi klientów z niepełnosprawnością – wymienia Agata Marcinowska. Co istotne, w ramach bieżącej współpracy ze środowiskami osób z niepełnosprawnością Bank Zachodni WBK uczestniczy w projektach kierowanych do osób niepełnosprawnych i organizowanych przez nich. – Jak zauważył jeden z naszych pracowników – aby zrozumieć niepełnosprawność, należy choć czasami być z nią blisko. Jesteśmy sponsorami i uczestniczymy w wielu wydarzeniach kierowanych do osób z niepełnosprawnością, zarówno o charakterze lokalnym, takich jak zajęcia Warsztatów Terapii Zajęciowej, spotkania w związkach i organizacjach w miejscowościach, w których znajdują się oddziały z Certyfikatem Dostępności, jak również w wydarzeniach ogólnopolskich – wylicza Agata Marcinowska. Na liście takich wydarzeń są m.in. wyprawa podopiecznych Fundacji Jaśka Meli „Poza Horyzonty” – Bieszczady Survival Expedition 2012, projekty udostępniania sztuki osobom z niepełnosprawnością „5 zmysłów. Audiodeskrypcja” i „5 zmysłów. Pauza” czy wydarzenia sportowe, takie jak Międzynarodowa Liga Piłki Nożnej Osób Niepełnosprawnych SENI Cup, czy Międzynarodowa Spartakiada Osób Niepełnosprawnych w Inowrocławiu. W firmie zauważono, że dzięki programowi wzrosła również motywacja pracowników banku. Chętniej identyfikują się ze swoim pracodawcą, doceniają bowiem firmę, która dba o politykę zrównoważonego rozwoju, szanują jej zaangażowanie w społeczne kwestie. Dzięki temu budują sobie pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa. – Ogromny wkład w rozwój Programu mają doradcy, którzy na co dzień obsługują klientów z niepełnosprawnością i zgłaszają nam kwestie, które wymagają zmian i są istotne z perspektywy klienta

– podkreśla Agata Marcinowska.

Działania edukacyjne Program „Obsługa bez barier” to nie koniec pomysłów, jak jeszcze bardziej zintegrować się ze środowiskiem niepełnosprawnych. Rozpoczęto na przykład pilotażowy program praktyk dla studentów z niepełnosprawnością „Praktyki bez barier”. Jest też coś dla przyszłej kadry kierowniczej. W ramach tegorocznej edycji programu rozwojowego „Liderzy Przyszłości” kilkudziesięciu przyszłych menedżerów ma za zadanie zaprojektować i zorganizować akcję społeczno-edukacyjną, ukazującą problem protezowania w Polsce. Co więcej, uczestnicy projektu muszą pozyskać środki na rzecz wybranej organizacji pozarządowej. – Zachęcamy również pracowników w naszych certyfikowanych placówkach, aby podejmowali działania o charakterze edukacyjnym dla osób z niepełnosprawnością. W tym zakresie organizowane są spotkania w oddziałach, prezentacje i warsztaty w ośrodkach i szkołach integracyjnych – mówi Agata Marcinowska. Bank Zachodni WBK nie jest już jedynym bankiem na rynku, który podejmuje działania na rzecz osób z niepełnosprawnością. – Wdrożenie programu „Obsługa bez barier” przynosi nam wiele korzyści. Nasza aktywność stanowi ważny element w poprawie codziennego życia osób niepełnosprawnych, tak aby na równych prawach z osobami zdrowymi mogły uczestniczyć w życiu społecznym. Cieszymy się, że swoim działaniem inspirujemy kolegów z branży do podejmowania podobnych działań – podsumowuje Anna Talarczyk.

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

31


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Zarządzanie zmianą

Portierzy zmian Narzędzia coachingowe we wdrażaniu zmiany Przeprowadzka, zmiana pracy, nowy przełożony, wdrożenie nowych produktów… Każdy z nas ma kilka takich lub podobnych doświadczeń. Współcześnie, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, doświadczamy wielu serii zmian cywilizacyjnych, społecznych, biznesowych. Można byłoby więc przypuszczać, że skoro każdy z nas ma za sobą doświadczenia związane ze zmianami, to kolejne zmiany wdrażać będzie z sukcesem i pełną świadomością swojego wpływu. Ale czy tak jest?

J Anna Dobieszewska Coach (Erickson, ICC, członek ICF), konsultant. Autorka od 15 lat związana jest z HRM. Założycielka firmy INTEGRITY. Przez 6 lat pełniła wyższe funkcje menedżerskie w PTC (sieć T-Mobile). Odpowiadała za programy budowania zaangażowania pracowników i zarządzania zmianami. anna.dobieszewska @gmail.com

32

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

ak pokazują badania, niemal 70 proc. Ludzie na krzywej inicjatyw związanych ze zmianami zmiany w procesach biznesowych kończy Psychologowie i eksperci zarządzania się porażką. Gdzie leży przyczyna? Posą zgodni co do tego, że reakcja więkdobno, gdy nie wiadomo, o co chodzi, to szości osób na pojawiające się w ich chodzi o pieniądze. Ale nie tym razem. życiu (zawodowym lub prywatnym) Szacuje się, że na te właśnie projekty zmiany, przebiega według pewneamerykańskie firmy przeznaczają roczgo schematu. W różnych podejściach nie nawet 34 miliardów dolarów. Skoro wyróżnia się cztery lub nawet 12 faz więc nie chodzi o pieniądze (bo 34 mld zmiany, jednak wszystkie okazują podol. to naprawdę spora kwota), to co modobną, lub nawet taką samą, dynamikę że powodować tak alarmujące statystyki? emocji i zaangażowania. Na użytek teHistorie wielu firm pokazują, że zmiago opracowania zastosuję najbardziej ny często planowane są tak, jak zwyprzejrzysty, czterostopniowy model. kłe projekty. Powołuje się zespół proPierwszą reakcją na zmianę bywa częjektowy, jest jego lider, strategia, cel sto zaprzeczanie. Może ono polegać na biznesowy, budżet, mierniki sukcekołaczącej się po głowie myśli „Mnie su. I wszystko wygląda bardzo dobrze to nie dotyczy”, ale też konsekwent– na papierze… Brakuje jednak samej nym powracaniu do starych, dobrze do zmiany! Nowych postaw i zaangażotej pory znanych nawyków i zachowań. wania ludzi, którzy w zmienionych warunkach mają funkWAŻNE cjonować, a nawet zwiększać efektywZaprzeczenie może pojawiać się również wtedy, gdy zmiana jest ność biznesową firm. spodziewana, a nawet – planowana przez nas samych. Wielu z nas, Robert Kriegel, zajmujący się tematyką wobliczu zmian wie, że się one zbliżają ina czym będą polegać, lecz zmian w organiza- nie czuje, co one mogą oznaczać. cjach, nazywa luKiedy oczywiste jest, że zmiana jest dzi portierami zmian – to oni decydują nieunikniona, pojawia się opór. Ozna(świadomie lub nieświadomie), na któcza on konkretny wysiłek włożony re zmiany się otworzą, a które potraktuw zachowanie status quo. Może być ją jak niechcianego intruza.


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Zarządzanie zmianą

Menedżer na krzywej zmiany Zmiana rzadko dotyczy samego środowiska (np. procesu biznesowego). Najczęściej jej wdrożenie oznacza konieczność zmiany zachowań pracowników, dotyka ich przekonań (również tych negatywnych) i wartości, czasem wpływa nawet na ich poczucie tożsamości. Z tego właśnie powodu warto zadbać o to, aby pracownicy czuli się odpowiedzialni za jej wdrożenie i mieli realny wpływ na zdefiniowany zakres swojej odpowiedzialności. Kluczowe w tym miejscu jest, aby czuli się odpowiedzialni – nie chodzi tu bowiem o przekazanie, zakomunikowanie pracownikom ich odpowiedzialności, lecz stworzenie warunków, aby sami mogli to poczuć i się zaangażować. Robert Kriegel opisuje konieczne warunki budowania zespołu i kultury

SCHEMAT

Zadania menedżerskie na krzywej zmiany

efektywność

bierny lub czynny, choć prawie zawsze jest wyrazem uświadamianego już buntu przeciwko zmieniającym się warunkom. Eksperymentowanie oznacza, że nastąpiło odwrócenie energii pracowników do tej pory pożytkowanej na stawianie oporu i jednocześnie następuje wzrost ich zaangażowania we wdrażanie zmian. Aby wdrażane zmiany przynosiły długofalowe korzyści, ważny jest etap adaptacji, kiedy to następuje faktyczna integracja nowych warunków z dotychczasowym środowiskiem. Choć niemal każda zmiana przebiega według powyższego schematu, można zauważyć istotne różnice w występowaniu kolejnych faz. Może się zdarzyć, że jakaś faza przebiegnie niemal niezauważona, lub też ciągnie się w nieskończoność. To, jak przebiegają kolejne fazy, zależy od rodzaju i źródła zmian, a także indywidualnych cech członków zespołu.

pilność

zaprzeczanie

inspiracja

odpowiedzialność

nagroda

opór

próby

zaangażowanie czas

Opracowanie własne Autorki

otwartej na zmianę. Jego „cztery klucze” – pilność, wizja, odpowiedzialność i nagroda – doskonale wpisują się w klasyczną krzywą zmiany. Gdy takie łączone podejście uzupełnimy prostymi narzędziami coachingowymi, które z powodzeniem mogą być wykorzystywane przez menedżerów, krzywa zmiany może się okazać całkiem prosta we wdrożeniu (zobacz schemat).

Proste rozwiązania – zaprzeczanie Czy wiedzą Państwo, że pchły przetrzymywane przez jakiś czas w zamkniętym słoiku, nawet po odkręceniu wieczka pozostają w swoim naczyniu, choć bez trudu mogłyby z niego wyskoczyć? Co to ma wspólnego ze zmianą? Trudno jest ocenić procesy poznawcze pcheł, jednak podobna sytuacja zdarza się w życiu każdego z nas. Jeśli się zastanowimy, przypomnimy sobie sytuacje, w których nie zauważyliśmy w porę zdjętego wieczka. Zdarza się, że poruszamy się po swojej strefie komfortu, zaprzeczając oczywistym szansom lub konieczności zmiany nawyków. Warto zrozumieć, dlaczego ludzie zaprzeczają zmianom. Z perspektywy

ludzkiego mózgu każda zmiana jest NIEkomfortowa, NIEpewna i przez to NIEbezpieczna. Nasz pierwotny mózg lubi stałość i rozpoznawalność. Zaprzeczanie zmianie jest więc mechanizmem obronnym, próbą zachowania poczucia bezpieczeństwa. Rolą menedżera, lidera zmiany, jest skrócenie tej fazy całego procesu. Jego działania powinny być zorientowane na to, aby budować w pracownikach poczucie pilności zmiany. Pilność zmiany polega na przekonaniu, że zmiana konieczna jest teraz, a nie w bliżej nieokreślonej przyszłości. Zadanie to wydaje się stosunkowo łatwe, gdy okoliczności zmiany są ewidentne (np. spadek sprzedaży, nowe przepisy prawne). Może się jednak zdarzyć, że pomimo oczywistej pilności, pracownicy są tak dalece związani ze status quo, że wydają się tego nie dostrzegać. Zdarza się, że zmiana jest wdrażana również wtedy, gdy pilność nie jest jeszcze tak oczywista – wynika np. z prognozowanych trendów. Co robić w takim przypadku? W budowaniu pilności nie chodzi o straszenie ludzi i wprowadzanie poczucia zagrożenia, lecz zbudowanie świadomości przyszłych działań i skłonienie pracowników do myślenia o zmianie jako czymś nieuniknionym. luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

33


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Zarządzanie zmianą

Przydatnym narzędziem w rękach menedżera może się okazać wówczas… drabina. Jest to narzędzie coachingowe, wspierające pracowników w samodzielnym odkrywaniu i odczuciu, że zmiana jest potrzebna. „Chodząc po drabinie”, pracownicy budują scenariusze związane z zaniechaniem wdrażania zmiany oraz jej wdrożeniem. Menedżer rysuje na flipcharcie drabinę – a środkowy szczebel oznacza jako temat lub pytanie dotyczące przyszłej zmiany. Następnie schodzi w dół, budując kolejne iteracje niekorzystnych scenariuszy wynikających z zaniechania zmiany.

PRZYKŁAD 1 Menedżer: Planujemy wdrożyć X. Jak się Wam wydaje, jeśli tego NIE ZROBIMY, to co niekorzystnego może się stać? Pracownicy:

Może

pojawi

się

skutek

A(pracownicy mówią, na czym Apolega). Menedżer (zapisuje A na flipcharcie): OK, a jeśli stanie się skutek A, to co jeszcze gorszego może się stać? Pracownicy: Skutek B. Menedżer: A jeśli stanie się B, to co jeszcze gorszego może się stać? …itak dalej, do czasu aż pracownicy przyznają, że już nic gorszego stać się nie może. Menedżer: Skoro już wiemy, co złego może się stać, chcę wrócić na środek drabiny. Jak sądzicie, gdy już wdrożymy X, co jeszcze dla nas korzystnego może się stać? Pracownicy: Skutek D. Menedżer: A jak już stanie się D, co jeszcze dla nas lepszego może się stać (menedżer zapisuje korzyści, wchodząc po drabinie na kolejne szczeble).

Warto zwrócić uwagę, że ćwiczenie to nie jest klasyczną burzą mózgów. Nie chodzi o zebranie wszystkich potencjalnych negatywnych i pozytywnych 34

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

konsekwencji działania lub jego braku. Chodzi o budowanie prawdopodobnego scenariusza kolejnych wydarzeń. W taki sposób pracownicy stopniować będą rozwiązania, dochodząc najpierw do najgorszej, potem do najbardziej pożądanej konsekwencji zmiany. Aby tak się stało, ważne jest zachowanie kolejności – najpierw budowania negatywnego scenariusza zaniechania wdrożenia zmiany, potem pozytywnego scenariusza po zmianie.

Opór Znalazłam kiedyś w internecie obrazek, na którym Eskimos siedzi na stołeczku i łowi ryby w przeręblu. Zabawne było to, że zarówno sam przerębel, jak i Eskimos znajdowali się na środku niezbyt dużej kry, a wokoło rozciągał się bezkres zimnego i bogatego w tłuste ryby oceanu. Obrazek ten w doskonały sposób opisuje fazę oporu. Zmiana jest już w polu widzenia, my jednak, w wyrazie swego buntu i sprzeciwu, wykonujemy swoje czynności dokładnie tak, jak robiliśmy to dotychczas. Opór pracowników bierze się z lęku, że zmiana bezpowrotnie spowoduje deprywację istotnych dla nich wartości – np. bezpieczeństwa finansowego, sprawowania kontroli, bliskości, prestiżu. Aktywny opór pracowników jest dla każdego menedżera cennym źródłem wiedzy o powodach i obiektach ich obaw. Słuchając pracowników, a nawet dopytując, można zyskać wiedzę o ważnych elementach wpływających na ich zaangażowanie, ale też o aspektach zmiany, które być może nie zostały jeszcze uwzględnione we wdrożeniu. Fazy oporu nie należy zbytnio skracać – lepiej, aby pracownicy mieli okazję omówić wszystkie swoje wątpliwości, niż zostali z niezadanymi pytaniami. W trakcie analizowania Modelu Kriegla nasuwa się wniosek, że faza oporu

pracowników jest dobrym momentem na budowanie wizji. Nie chodzi tu jednak o cele biznesowe, plany kwartalne, lecz wizję. Na ile każdy z Państwa, w skali od 1 do 10, czuje się zainspirowany, słysząc, że w przyszłym roku musi zredukować koszty o 10 proc.? A na ile – słysząc, że w wyniku zmian będziecie najbardziej konkurencyjną i sprawnie działającą firmą Waszej branży? Martin Luter King najwyraźniej to wiedział, bo przemawiając w 1963 roku powiedział „I Have a Dream” (Mam marzenie), zanim wspomniał, co konkretnie chce osiągnąć. Pracując z zespołami w oporze, coachowie dysponują całą gamą narzędzi, wspierających zebranie od pracowników ich wątpliwości oraz zbudowanie wizji. Najprostsze wydają się pytania „Co by było, gdyby”, tak często wykorzystywane przez niemal każdego z nas w dzieciństwie. Pytania te w pracy coachingowej i menedżerskiej doskonale wspierają poszukiwanie rozwiązań i omijanie możliwych przeszkód (w tym również lęku pracowników „Co byście zrobili, gdybyście się tego nie obawiali?”).

PRZYKŁAD 2 „Co byś zrobił, gdybyś miał potrzebne informacje? Jakie te informacje mogłyby być?” „Co by było, gdybyś miał najlepsze możliwe rozwiązanie tej sytuacji?” „Co by było, gdybyś uwierzył w sukces tego projektu?” Warto w takich rozmowach zachęcać pracowników i całe zespoły do zmiany perspektywy na dyskutowane tematy: „Jak to może wyglądać zinnego piętra?” „A gdybyście byli muchą na ścianie, co byłoby najistotniejsze?” Przydatna jest w takich sytuacjach również fizyczna zmiana miejsca, np. spojrzenie na pokój zinnego niż zwykle rogu.


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Zarządzanie zmianą

Eksperymentowanie Eksperymentowanie to czas, kiedy pracownicy zaakceptowali zmianę i wykazują rosnące zaangażowanie w jej wdrożenie. Rolą menedżera na tym etapie jest podtrzymywanie motywacji do działania, ale też określanie ram i pożądanych efektów. Robert Kriegel radzi, aby budować motywację pracowników poprzez budowanie odpowiedzialności. Miałoby się to odbywać w trzech wymiarach: jasne określenie oczekiwań (tu jest czas na cele biznesowe), odpowiedzialność za efekt działań (ocena realizacji zadań), odpowiedzialność za swoje czyny (np. spójność z wartościami firmowymi). W czasie eksperymentowania menedżerowie powinni tworzyć swoim zespołom warunki do rozwijającej inwencję i innowacyjność pracy nad zleconymi zadaniami. Jednym z narzędzi coachingowych, które menedżerowie mogą na tym etapie wykorzystywać, jest Strategia Disneya. Inspirowana jest ona faktycznym rozwiązaniem stosowanym przez tego wielkiego wizjonera. Polega na pracy z zespołem (lub pracownikiem) w trzech pozycjach: Marzyciela, Realisty i Krytyka. W pozycji Marzyciela przełożony zachęca zespół do wygenerowania jak największej liczby pomysłów – działań. Cechą Marzycieli jest ich wizjonerstwo, nie muszą się więc troszczyć o środki, zasoby ani realistyczność swoich pomysłów. Pytanie o potrzebne zasoby do wdrożenia pomysłów, menedżer zadaje pracownikom w pozycji Realistów po tym, jak Marzyciele wygenerują satysfakcjonującą liczbę pomysłów. Realiści urealniają listę, po czym przekazują ją Krytykom z pytaniem „O czym jeszcze nie pomyśleliśmy?”. Po krytycznych, choć życzliwych uwagach, lista wraca do Realistów, którzy, dysponując

pełną wiedzą, gotowi są do opracowania konkretnych planów działania. Warto wspomnieć, że w Strategii Disneya każdy z nas może pracować w każdej z trzech pozycji. Praca taka odbywa się najefektywniej, gdy przejściu z jednej pozycji do następnej towarzyszy np. zmiana krzesła lub kolor kartek do notowania swoich uwag.

Adaptacja Mogłoby się wydawać, że na tym etapie praca menedżera zmiany dobiega końca. Nie jest to prawdą. Skuteczność zmiany można oceniać jej trwałością. Aby więc utrwalić zmianę, konieczne jest świadome działanie nakierowane na wspieranie nowych zachowań i postaw. Czasami oznacza to, że pracownicy muszą „oduczyć” się działania według starych nawyków. Każdy, kto choć raz zmieniał np. stronę przedziałka w swojej fryzurze, wie, jak trudno przychodzi taka z pozoru prosta zmiana. Robert Kriegel podpowiada, aby w końcowej fazie zmiany menedżerowie skupili się na nagradzaniu – nie tylko samych sukcesów, lecz przede wszystkim – inicjatywy, zaangażowania i odwagi podejmowania uzasadnionego ryzyka. Stworzenie warunków, w których pracownicy swobodnie, ale też z ukierunkowaniem na efektywność, będą adaptować się do zmiany, nie jest proste. Menedżer, stosując coachingowe podejście w zarządzaniu zespołem, doceni z pewnością na tym etapie efekty pracy metodą action learning. Metoda ta polega na systematycznych i prowadzonych według określonej metodologii spotkań pracowników (najlepiej bez udziału przełożonego, za to na początku przy wsparciu doświadczonego w pracy tą metodą moderatora). Pracownicy sami analizują źródła trudności, szukają sposobów na zwiększenie swojej motywacji i efektywności, a także rozwiązują konkretne

zagadnienia biznesowe, utrwalając tym samym wdrażaną zmianę. Action learning, oprócz wyjątkowo trwałych i mocnych interwencji rozwojowych, dostarcza zespołom i całej organizacji wielu pozytywnych skutków ubocznych – poprawia komunikację, zwiększa zaufanie w zespołach, przenosi organizację na wyższy poziom kultury współpracy, a także zwiększa otwartość i pozwala przygotować zespół na… kolejne zmiany.

Od emocji do działania Narzędzia, które powyżej opisuję, są zaledwie wybranymi przykładami tego, jak można wdrażać zmiany, budując przy tym świadomość i odpowiedzialność pracowników i całych zespołów. Zmiana będzie znacznie bardziej efektywna i trwała, gdy będzie współtworzona przez pracowników. Warto przy tym pamiętać, że każda zmiana wywołuje emocje. Od menedżera zależy to, jak wykorzysta emocje pracowników i jakich emocji im dostarczy – a tym samym, do jakich działań zachęci swój zespół.

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

35


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Social media

Oswajanie social media Zasady komunikacji w mediach społecznościowych

Liczba osób korzystających w Polsce z mediów społecznościowych daje zatrudniającym ogromne możliwości pod kątem budowania wizerunku pracodawcy i rekrutacji. Na jakie pytania musi odpowiedzieć pracodawca przed wejściem do social media? Jakie główne zasady powinien poznać przed wejściem w ten kanał komunikacji?

S Monika Szymczuk Menedżer ds. marketingu wportalu społecznościowym GoldenLine.pl. Wykłada komunikację marketingową wsocial media na Uniwersytecie Warszawskim. monika.szymczuk @goldenline.pl

36

ocial media rządzą się całkowicie innymi prawami niż te obowiązujące w komunikacji prowadzonej poprzez portale pracy czy strony kariery. Dlatego przed rozpoczęciem działań należy dokładnie przemyśleć obecność pracodawcy w mediach społecznościowych, rozważyć wszystkie za i przeciw, odpowiedzieć na pytania dotyczące naszej organizacji oraz mieć świadomość, jak poprawnie i skutecznie prowadzić komunikację z kandydatami.

Siedem zagadnień przed rozpoczęciem działań Poniżej przedstawiamy zestaw siedmiu głównych zasad w komunikacji w social media popartych doświadczeniami firmy Sii i Joanny Kucharskiej, dyrektora HR firmy Sii Poland. Firma została wyróżniona w I edycji konkursu Employer Branding Stars 2012 w kategorii „Najlepsze wykorzystanie social media”; prowadzi działania w takich mediach społecznościowych, jak Facebook i GoldenLine.

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Po pierwsze, zasoby wewnętrzne Przed utworzeniem profilu pracodawcy w serwisach typu GoldenLine, LinkedIn czy Facebook należy zadać sobie pytanie: Czy posiadamy zasoby ludzkie i czas, aby komunikować się z potencjalnymi kandydatami w sposób regularny i ciągły? Wielu pracodawców nie zdaje sobie sprawy, ile czasu i energii należy przeznaczyć na prowadzenie tej komunikacji i dbanie o profil, zaś samo założenie profilu nie jest równoznaczne z obecnością marki pracodawcy w mediach społecznościowych. Zasada jest następująca: lepiej nie mieć profilu pracodawcy niż mieć ten profil nieaktywny. Dlatego przed rozpoczęciem działań należy zastanowić się, jaki mamy pomysł na komunikację, kto z naszego zespołu będzie odpowiadał za działania w social media, przygotowywał kontent i regularnie tworzył jakościowe interakcje z kandydatami. – Za prowadzenie fan page Sii w portalach społecznościowych odpowiada Dział PR: za wyszukiwanie treści i umieszczanie ich na


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Social media

portalu, aktualizację danych. Zajmująca się tym osoba jest mocno wspierana przez Działy rekrutacji z naszych oddziałów: często chodzi o zamieszczenie informacji o obecności Sii na targach pracy, warsztatach czy o poszukiwanych specjalistach do pracy. Współpraca między działami rekrutacji a PR jest ścisła i także w tym zadaniu mocno się wspieramy. Często też zdarza się, że sami pracownicy wychodzą z inicjatywą zamieszczania treści na profilu – mówi Joanna Kucharska, dyrektor ds. HR i Komunikacji.

Sii jest liderem usług IT iinżynierii przemysłowej wPolsce, ma oddziały wmiastach. Wspiera klientów wzakresie rozwoju oprogramowania IT, zarządzania infrastrukturą oraz integracji iutrzymania systemów. Zatrudnia ponad tysiąc inżynierów IT, którzy realizują projekty dla wiodących firm na polskim rynku zsektorów bankowości ifinansów, ubezpieczeń, telekomunikacji, Hi-Tech, energetyki iprzemysłu oraz FMCG. Sii średnio co miesiąc zatrudnia 50 nowych inżynierów.

Określ grupę docelową i wybierz kanał komunikacji Kolejnym etapem jest zdefiniowanie swojej grupy docelowej: Jakich kandydatów chcemy pozyskać, jaki jest ich profil i w jakich mediach społecznościowych możemy ich znaleźć? Powinniśmy wybrać takie social media, w których znajduje się najwięcej osób odpowiadających wymaganiom rekrutacji. Nie zawsze musi to być Facebook, który obecnie ma największy zasięg i – oczywiście – o wiele szybciej możemy pozyskać w nim fanów, jednak bardzo często nie jesteśmy w stanie zdobyć informacji o zawodzie wykonywanym przez kandydata czy jego stanowisku. W tym wypadku efektywniejsze będą serwisy typu GoldenLine czy LinkedIn. W zależności od branży, można także wypróbować Twittera czy Pinterest. Powszechnym błędem jest myślenie, że duża liczba fanów to wyznacznik sukcesu. Szczególnie firmy, które prowadzą działania rekrutacyjne nastawione na employer branding i rekrutację, powinny jako swój cel wyznaczyć dopasowanie obserwujących go osób, tj. zgodność z profilem rekrutowanych kandydatów. – Warto mieć profil tam, gdzie znajduje się nasza grupa docelowa, do której możemy dotrzeć, nie naruszając swojego wizerunku. Wybraliśmy GoldenLine i Facebook, bo są to najpopularniejsze portale, Na GoldenLine istniejemy wśród młodych specjalistów, którzy poszukują pracy lub będą jej poszukiwali – oni traktują ten portal profesjonalnie, a na Facebooku – razem ze znajomymi spędzają

luźniej czas, odpoczywają, szukają ciekawostek. W obu przypadkach możemy przekonać ich, że Sii to dobry pracodawca, z którym warto złączyć swoją karierę – opowiada Joanna Kucharska.

Określ cel i przyszłe rezultaty prowadzenia profilu Przed założeniem naszego profilu powinniśmy dokładnie przemyśleć, w jakim celu rozpoczynamy działania w social media. Czy jest to cel wyłącznie employer brandingowy, a może także spodziewamy się efektów rekrutacyjnych? Jest to ważne, ponieważ pozwoli nam zdefiniować sposób komunikacji, rodzaj dobieranych treści, język (przecież inaczej będziemy pisali do studentów, a inaczej do specjalistów). – GoldenLine czy LinkedIn oraz Facebook różnią się zasadniczo: podczas gdy pierwsze dwa są portalami służącymi do szukania pracy i wymiany doświadczeń zawodowych, Facebook traktowany jest bardziej towarzysko, rozrywkowo. Cel naszej obecności w mediach społecznościowych też jest różny: na GoldenLine jest to głównie rekrutacja, a na Facebooku bardziej budowa wizerunku, dopiero w dalszej kolejności rekrutacja. Mamy jasno określony wizerunek, który chcemy komunikować na obu portalach: Sii jest ekspertem w branży IT. Umieszczamy wpisy związane z życiem firmy, lecz przede wszystkim też dużo treści niezwiązanych bezpośrednio luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

37


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Social media

z firmą, ale z nowoczesną technologią, jej wykorzystaniem w biznesie. Dzielimy się z fanami opiniami na temat przeczytanych artykułów czy też ciekawostkami i nowinkami technologicznymi, czasem sobie „branżowo” żartujemy. Na pewno chcemy pokazać młodym informatykom, że mamy ze sobą dużo wspólnego i mówimy tym samym językiem – relacjonuje Joanna Kucharska.

Skuteczna komunikacja zkandydatami jest: Otwarta, nastawiona na rozmowę isłuchanie kandydata, anie tylko na produkowanie treści. Odbywa się dwutorowo, na zasadzie aktywnego dialogu. Jest otwarta na krytykę. Pamiętajmy, nie należy kasować komentarzy użytkowników, leczudzielić odpowiedzi opartej na argumentach.

Pamiętaj o zasadach komunikacji w social media Social media całkowicie zmieniły sposób komunikacji z kandydatami. Pozwoliły na zmniejszenie dystansu na linii pracodawca – kandydat oraz na przekazywanie informacji w sposób mniej formalny, dzięki czemu możemy pokazać ludzką twarz naszej firmy. Na taką komunikację zazwyczaj nie pozwalała strona firmowa lub zakładka „Kariera”. Od monologu (jakim były statyczne stro-

Według danych portalu Socialbackers z grudnia 2012 roku, w Polsce jest ponad 9 mln 900 tys. użytkowników Facebooka, a w GoldenLine, biznesowym serwisie dla profesjonalistów, profil ma ponad 1 mln osób.

ny lub reklamy rekrutacyjne) przeszliśmy do dialogu, w którym kandydat w czasie rzeczywistym może zadać nam pytania o proces rekrutacji, atmosferę w firmie, zaś obecny lub były pracownik – wystawić ocenę, wskazując plusy i minusy pracy u danego pracodawcy. Dlatego, używając social media, pamiętajmy o głównych zasadach komunikacji w nich (zobacz ramkę). – W trakcie prowadzenia komunikacji z użytkownikami Facebooka czy GoldenLine najważniejsze jest dla nas, aby działać zgodnie z naszymi wartościami (przede wszystkim 38

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Transparentna. Spersonalizowana. Prowadzona wsposób ciągły iregularny.

byciem fair i transparent) po to, żeby uwiarygodniać się przed naszymi kandydatami. Jeśli otwieramy się na interakcję, musimy faktycznie na nią pozwolić. Nie możemy kasować niepochlebnych komentarzy (o ile nie są obraźliwe i wulgarne oczywiście), ale na nie reagować w odpowiedni sposób, czyli szczerze. Warto się przyznać do błędu, jeśli faktycznie się go popełni. Przy samym prowadzeniu profilu na Facebooku nie napotkamy większych trudności z komunikacją z użytkownikami. Natomiast pojawiły się one raz podczas trwania naszego konkursu, kiedy to jeden z uczestników kwestionował poprawność odpowiedzi na jedno pytanie z obszaru IT. Ponieważ stosujemy politykę „nie-kasowania-komentarzy”, tylko pozwalania ludziom wypowiadać się otwarcie, dyskusja i polemika odbywały się na wallu. Nasi pracownicy, którzy znali się na temacie, byli przekonani co do słuszności poprawnej odpowiedzi. Nie była to jednak kwestia czarno-biała i trzeba było umiejętnie wybrnąć z tej sytuacji zarówno merytorycznie, jak i w odpowiedni sposób dobierając słowa – relacjonuje Joanna Kucharska.

Przede wszystkim zaangażowanie Kluczem do sukcesu komunikacji z kandydatami, jest ich zaangażowanie, czyli to, czy użytkownicy dyskutują z nami na wallu,


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Social media

zadają nam pytania, lajkują lub udostępniają nasze treści. Jednak przy komunikacji opartej na merytoryce rzeczywiście bardzo trudno to osiągnąć. Często firmy wpadają w pułapkę i budują zaangażowanie, opierając się wyłącznie na zabawnych treściach i zdjęciach, jednak tego typu praktyki mijają się z celem komunikacji jako pracodawcy. Komunikacja w social media jest niezwykle dynamiczna i ciągle uczymy się nowych technik angażowania odbiorców. Nie ma złotego środka na zdobycie zaangażowania kandydatów, dlatego, po pierwsze, warto eksperymentować i sprawdzać, jakie komunikaty wywołują największe zaangażowanie przy jednoczesnym zachowaniu pożądanego wizerunku pracodawcy. Po drugie, ciągle szukać inspiracji, przeglądając profile employer brandingowe na Facebooku lub GoldenLine firm z tzw. trudnych branż typu IT, np. Sii czy EPAM Poland lub pracodawców konkurujących o młode talenty. Pod tym kątem na Facebooku zasługują na wyróżnienie takie marki pracodawcy, jak Danone (FanPage o nazwie Praca@Danone) oraz Ernst & Young Polska (profil o tej samej nazwie), które z sukcesem prowadzą przede wszystkim komunikację skierowaną do studentów. Po trzecie, obserwować, w jaki sposób komunikuje się z użytkownikami konkurencja i m.in. na tej podstawie różnicować swój dialog z kandydatami. – Przede wszystkim fan page musi żyć. Warto rozmawiać z ludźmi, wciągać ich w dyskusje, powodować refleksje, stawiać pytania, zaciekawiać. Najlepiej wokół tematów, z którymi chcemy być kojarzeni, oraz tych dotyczących naszej firmy, np. użyliśmy naszej strony na Facebooku do śledzenia wyprawy jednego z naszych pracowników, której jesteśmy jednym ze sponsorów. Jesteśmy razem z nim w różnych zakątkach świata, pokazując w ten sposób, że nasze wartości (w tym pasja), nie są wyłącznie zasadami zapisanymi na papierze. Jeśli nasi pracownicy udostępniają treści z naszego fan page’a na swoich wallach, to robią to dobrowolnie, a my się z tego bardzo cieszymy, bo jest to dla nas korzystne, ale

PRZYKŁAD Aplikację konkursową skierowaną do profesjonalistów zbranży IT zaproponowało Sii zpoziomu swojego fan page’u na Facebooku. Na czym polegała gra? Całość była zachowana wkonwencji gry komputerowej zlat 90. iskładała się zdwóch etapów. Wpierwszym etapie uczestnik miał 30 zestawów pytań – po trzy pytania zzakresu technologii iinformatyki, wdrugim etapie – pytanie wymagające kreatywności. Pytania dotyczyły wyłącznie języków programowania IT, aotrzymany wynik można było porównać z wynikiem znajomych, którzy także grali wtę grę. Wciągu trzech miesięcy trwania konkursu profil Sii polubiło ponad 3 tys. fanów, zanotowano 160 tys. wyświetleń postów z informacją związaną z grą. W grę zagrało 2,7 tys. osób, wwiększości byli to fani „jakościowi”, mężczyźni w wieku 18–34 lata, zainteresowani IT. Finalnie Sii otrzymało ponad 300 wypełnionych formularzy rekrutacyjnych, co można uznać za duży sukces.

chyba też głównie dlatego, że dzieje się samo, bez naszej ingerencji. Chcemy się pokazywać jako „fajny pracodawca” i robimy to w stosunkowo prosty sposób, własnymi siłami i zaangażowaniem – podsumowuje Joanna Kucharska.

Inwestuj w aplikacje i reklamę Narzędziami, które możemy wykorzystać do zwiększenia zaangażowania i liczby osób obserwujących nasz profil, są reklama i aplikacje konkursowe. Oczywiście wchodzą w grę, gdy pozwala na to budżet. Reklama w serwisach społecznościowych pozwala bardzo precyzyjnie dotrzeć do właściwej grupy docelowej. Szczególnie reklama w serwisach dla profesjonalistów typu GoldenLine czy LinkedIn daje nam szerokie możliwości targetowania reklamy, włączając w to branżę, czy nawet wyłącznie pracodawców, dla których pracowali kandydaci. luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

39


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Social media

Aplikacje są elementem, który angażuje użytkowników. Ważne, aby aplikacja w formie konkursu lub gry wykorzystywała mechanizmy społecznościowe typu dzielenie się treścią czy umieszczanie informacji na tablicy (zobacz przykład). – Faktycznie aplikacje typu konkurs z obszaru kojarzonego z naszą firmą to był świetny pomysł. Poza konkursem, który był początkiem obecności Sii na Facebooku, nie wykorzystaliśmy do tej pory innych aplikacji. Mówiąc o konkretnych narzędziach, można jeszcze wspomnieć o reklamie swojego fan page’u. Funkcjonalność, która pozwala na docieranie z reklamą do określonej grupy, jest jedną z ciekawszych opcji Facebooka dostępnej dla firm. Pozwala bowiem precyzyjnie dotrzeć z reklamą do grupy, w którą chcemy inwestować. Ma to akurat dla nas szczególne znaczenie, bo nie jesteśmy chociażby producentem dóbr masowego użytku, ale ściśle nakierowaną na określoną grupę odbiorców firmą (jeśli chodzi o obszar employer brandingu) – dzieli się doświadczeniami Joanna Kucharska.

Pamiętaj o Social Media Policy Social Media Policy to dokument, w którym znajduje się zbiór zasad określający zachowania firmy i jej pracowników w mediach społecznościowych. W zależności od kultury organizacyjnej, możemy go przygotować jako regulamin lub poradnik określający zachowania pracowników w social media. Stworzenie takiej polityki jest niezmiernie ważne, ponieważ to przede wszystkim pracownicy firmy tworzą jej wizerunek w sieci i na podstawie ich opinii o organizacji pozostawionych w serwisach społecznościowych kandydaci podejmują decyzję o zatrudnieniu. W Polsce firmy, które posiadają taką politykę, są nadal pionierami w tej dziedzinie, a więc jeżeli chcemy znaleźć przykłady tego typu dokumentów, możemy się opierać na wzorach z zagranicy, które znajdują się np. na stronie: http://socialmediagovernance.com – to 40

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

największa światowa baza Social Media Policies. – W momencie, w którym wchodzi się w media społecznościowe, warto skalkulować ryzyko – pamiętajmy, że nad internautami nie da się zapanować. Nie możemy ograniczyć ich wypowiedzi, narzucać sposobu komunikacji, nie możemy wywierać na nich presji – internet tego nie znosi. Jeśli jesteśmy sztuczni lub nieszczerzy – może nas zniszczyć. Jednak musimy pamiętać także, że jesteśmy odpowiedzialnym pracodawcą, który może uczulić swoich pracowników, żeby pamiętali, jakie wartości są w firmie najważniejsze i że nimi kierujemy się także w internecie, prywatnie. Tak w Sii powstał Kodeks Zachowań w Mediach Społecznościowych, w którym zwracamy pracownikom uwagę na ogólne zasady – niczego nie narzucamy ani nie zabraniamy. Kodeks zawiera pięć punktów: bądź aktywny, bądź uczciwy, bądź dyskretny, bądź interaktywny, bądź pozytywny. W nich streszczają się nasze wytyczne dla pracowników dotyczące mediów społecznościowych – mówi Joanna Kucharska. Zatem jakie są główne rady dla osób z Działu HR, które zastanawiają się nad rozpoczęciem działań employer brandingowych w social media? – Przede wszystkim zastanów się nad celem tych działań i grupą docelową i do nich dostosuj działania. Nie zawsze prowadzenie profilu na Facebooka ma sens. Promuj tylko to, co ma odbicie w rzeczywistości. Fałszywa informacja wcześniej czy później zostanie odkryta, a wtedy internauci mogą nie mieć litości. Mierz siły na zamiary. Żeby coś się udało i fajnie na siebie pracowało, musi być ktoś, kto będzie tym zarządzał i o to dbał. Prowadzenie interaktywnej platformy, jaką jest Facebook, dla samego prowadzenia to nie do końca dobry pomysł – odpowiada Joanna Kucharska.


ARTYKUŁ SZTUKAPROMOCYJNY KIEROWANIA

Postaw na elastyczne rozwiązania Początek roku to czas podejmowania decyzji związanych z inwestycją w skuteczną motywację pracowników. Oferta na rynku jest bogata i warto zastanowić się nad wyborem elastycznych i innowacyjnych rozwiązań dopasowanych do potrzeb firmy i pracowników. Jedną z propozycji są karty przedpłacone. Stały się one popularnym narzędziem wykorzystywanym przez firmy w motywacji pracowników. Skąd ten nagły wzrost zainteresowania kartami? Są one alternatywą dla gotówki i bonów papierowych. Pracodawcy chętnie korzystają z kart w ramach świadczeń pozapłacowych jako eleganckiego prezentu dla zatrudnionych osób. Taka forma nagradzania jest doceniana przez pracowników. Mają bowiem możliwość podjęcia samodzielnej decyzji dotyczącej sposobu, miejsca i czasu wydania środków otrzymanych na karcie. Każda firma wybierając katalog świadczeń dla swoich pracowników, analizuje, które z dostępnych na rynku rozwiązań będą najlepsze. Najbardziej popularne są karty podarunkowe i karty na posiłki. Pracodawcy coraz chętniej wybierają także karty wakacyjne oraz karty na sport i kulturę. To słuszna decyzja, bo niesie ze sobą wiele korzyści m.in. w postaci atrakcyjnych rozwiązań podatkowych.

Podarunek na Wielkanoc i Dzień Kobiet, alternatywa dla paczek dla dzieci Dużym zainteresowaniem cieszy się karta podarunkowa dla pracowników oraz karta podarunkowa przygotowana z myślą o dzieciach zatrudnionych osób,

będąca nowatorską propozycją na rynku – Ticket dla Ciebie®. Stanowi ona korzystną alternatywę dla gotówki i tradycyjnych paczek przygotowywanych przez firmy z okazji świąt czy jubileuszy. Jest to wygodne rozwiązanie dla działów HR, które do tej pory poświęcały wiele czasu na zakupy i pakowanie podarunków. Korzystając z proponowanych kart dla dzieci, pracodawca ma możliwość wybrania prezentów w zależności od preferencji rodziców i potrzeb dzieci, np. ze sklepów z zabawkami, książkami i grami, lub w formie wyjścia do parków rozrywki, sal zabaw, parków wodnych. Dodatkowym plusem jest fakt, że środki przekazane na karcie podarunkowej nie pociągają za sobą konieczności zapłaty podatku przez pracownika (do kwoty 380 zł w roku podatkowym). A osobisty charakter prezentu i zaangażowanie firmy przy wręczaniu takiej formy świadczenia jest zarówno miłym podziękowaniem, jak również skuteczną zachętą do dalszej pracy. Pracownik doceni prezent w postaci karty.

Z myślą o pracownikach Firma, decydując się na karty przedpłacone, powinna również zwrócić uwagę na dodatkowe korzyści dla pracowników oferowane wraz z kartą, takie jak: łatwość użytkowania,

Zadzwoń do nas 22 2 927 927

Henrietta Varju Dyrektor Sprzedaży i Marketingu

możliwość szybkiego sprawdzenia salda karty telefonicznie, przez Internet czy poprzez aplikację mobilną zainstalowaną w telefonie komórkowym. Karty podarunkowe Ticket dla Ciebie® niosą ze sobą wartość dodaną, jaką są liczne rabaty w ramach programu Twój Benefit Klub®. Proponowane promocje obejmują oferty świąteczne, całoroczne jak i codzienne (rabaty nawet do -70%). Edenred jako pierwszy na rynku premiuje zakupy użytkowników, zwracając im 5% wartości za zakupione oferty. Im więcej pracownicy kupią, tym więcej zyskają na swoich kartach. O wszystkich proponowanych rabatach, promocjach i nowościach, można dowiedzieć się na stronie www.edenred.pl.

Skorzystaj ze sprawdzonych rozwiązań Klienci Edenred podkreślają rzetelność i szybkość świadczonych usług, elastyczność w sprostaniu niestandardowym oczekiwaniom oraz łatwość użytkowania kart. Wysoko ceniony jest również, zawsze gotowy do pomocy, Dział Obsługi Klienta. Doceniają to zwłaszcza działy HR, którym kompleksowe rozwiązania firmy Edenred ułatwiają pracę i oszczędzają czas, przejmując ciężar logistyki przedsięwzięcia.

Dowiedz się więcej na www.edenred.pl


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Employer branding – dobre praktyki

Żak na placówce Programy współpracy ze studentami przy promocji wizerunku dobrego pracodawcy Pracodawcy rekrutujący absolwentów często docierają z informacją o sobie do potencjalnych kandydatów poprzez ambasadorów, czyli studentów, którzy reprezentują na uczelniach ich markę. Jest to rodzaj kontraktu: młodzi ludzie zyskują możliwość lepszego poznania firmy i wykazania się swoim zaangażowaniem i umiejętnościami, a pracodawcy – zaangażowanych pośredników.

C Paweł Berłowski Dziennikarz, stały współpracownik „Personelu iZarządzania” pawel.berlowski @interia.pl

zy, idąc za modą, każda firma powinna tworzyć swoje programy ambasadorskie? Na pewno nie. Podstawą jest wyjście od strategii firmy i jej strategii personalnej. – Przed stworzeniem programu musimy wiedzieć, w którą stronę idziemy, jakich ludzi będziemy chcieli zatrudniać. Podstawą jest określenie celu, jaki chcemy realizować poprzez program ambasadorski: czy zadbać o wizerunek pracodawcy, czy rekrutować, bo te cele nie muszą przecież być spójne. Ważne jest też opracowanie profilu ambasadora, czyli określenie, jakich konkretnie osób w tej roli potrzebujemy – przekonuje Michał Lewczuk, kierownik programu Twoja Perspektywa w Orange Polska, która może się pochwalić grupą 64 ambasadorów.

Wybór kandydatów Firmy posiadające takie programy mają różne podejście do pozyskiwania ambasadorów: powierzają tę rolę działaczom organizacji studenckich, takich jak AIESEC czy BEST, szukają wsparcia tych organizacji w wyborze 42

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

kandydatów, samodzielnie choć z poparciem władz uczelni prowadzą własną rekrutację lub łączą różne podejścia. Na przykład w Capgemini wybór ambasadorów przeprowadzony jest raz w roku i dokonywany w trakcie procesu rekrutacji. – Najlepszych kandydatów, którzy wypełnili aplikacje, zapraszamy na assessment center, w trakcie którego jesteśmy w stanie lepiej poznać pretendentów do miana ambasadora Capgemini – mówi Dominika Mamro, menedżer ds. employer brandingu w Capgemini Polska (Kraków). W niektórych programach także aktualni ambasadorzy mogą rekomendować swoich następców – tak jest np. w Orange i Skanska. Wyboru dokonuje się w trakcie rozmów kwalifikacyjnych, ale wcześniej i tak potrzebna jest selekcja. Na przykład w Skanska w tym roku akademickim było 150 aplikacji na 22 miejsca w programie.

Przed wyborem Prowadzący programy wcześniej określają profil ambasadorów. Przeważnie są to osoby


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Employer branding – dobre praktyki

zainteresowane w przyszłości pracą w danej branży. Niektórzy pracodawcy określają nie tylko uczelnie, lecz także kierunki studiów. Największe wzięcie mają studenci trzeciego i czwartego roku: już nie mają tak dużego obciążenia nauką, jak na pierwszym i drugim roku, ale jeszcze nie mają tak dużo wolnego czasu, aby chcieć łączyć studia z pracą jak studenci ostatniego roku. Poza tym studenci pierwszego i drugiego roku nie znają jeszcze tak dobrze uczelni, jak ich starsi koledzy, a ci z piątego roku przeważnie pojawiają się na niej bardzo rzadko. – Dla nas liczą się kompetencje związane z potrzebami rekrutacyjnymi firmy, czyli dopasowane do aktualnych i przewidywanych w przyszłości potrzeb Orange. Chcemy, aby to były osoby aktywne, więc działalność w samorządach i organizacjach studenckich stanowi dodatkowy atut – mówi Michał Lewczuk. W Capgemini Polska ważna jest dodatkowo znajomość języka angielskiego w co najmniej dobrym stopniu, a w Skanska zaczęto zwracać większą uwagę na predyspozycje do wystąpień publicznych. – Jedną z najbardziej oczekiwanych cech naszych ambasadorów jest komunikatywność. Muszą to być osoby, które nie boją się wyjść na środek i przeprowadzić prezentację. Ponadto ważne jest, aby były to osoby zmotywowane, z chęcią do działania, pomysłowe i z doświadczeniem organizacyjnym (przynajmniej podstawowym) – mówi Ewa Razowska, starszy specjalista ds. employer brandingu w Skanska.

Zawód – ambasador Bycie ambasadorem to przede wszystkim obowiązki. Na przykład w Orange Polska do najważniejszych zadań ambasadorów należy: promowanie działań programowych w środowisku studenckim – ogólnopolskiego Konkursu Twoja Perspektywa, warsztatów oraz Studenckich Klubów Orange; wsparcie organizacyjne w realizacji działań programowych, upowszechnianie w środowisku studenckim informacji o możliwościach pracy i praktyk w Orange Polska, wsparcie organizatorów

programu w przeprowadzeniu badania opinii studentów, współredagowanie informacji o działaniach programowych do mediów społecznościowych, testowanie nowych aplikacji Orange i dzielenie się z firmą swoimi uwagami. W Grupie Żywiec ambasadorzy dostają inicjatywę w swoje ręce. Kiedy już poznają firmę i rolę ambasadora, sami projektują swoje działania employerbrandingowe, i to zarówno lokalnie, tam gdzie studiują, jak też mają za zadanie wykreowanie projektu ogólnopolskiego. – W fazie kreacji pomocny jest prowadzony przez pracowników Grupy Żywiec trening kreatywności, by studenci wiedzieli, jak podejść do tworzenia i zgłaszania inicjatyw. Następnie wspólnie z HR biznes partnerami z każdej lokalizacji oraz ambasadorami wybieramy najlepsze projekty. Każdy ambasador indywidualnie realizuje najlepszy projekt lokalny oraz bierze udział w realizacji projektów ogólnopolskich jako członek jednego z dwóch zespołów – relacjonuje Agnieszka Jankowska, kierownik ds. rekrutacji i budowania wizerunku pracodawcy, Grupa Żywiec. Firmy pragnące uzyskać zaangażowanie swoich ambasadorów starają się przekazać im tyle autonomii w działaniu, ile tylko jest możliwe. Oczywiście, jeśli firma ma już wypromowane programy praktyk i inne działania, to ambasadorzy nie wymyślają już nowych, konkurencyjnych do istniejących. – Mamy z góry przygotowane harmonogramy wiosennej i jesiennej edycji kampanii wizerunkowej wśród studentów. W ich ramach przeprowadzane są z góry ustalone działania: szkolenia, prezentacje, prelekcje prowadzone przez naszych pracowników. Współpracując z ambasadorami, staramy się przekazać im nasze założenia, ale też zostawiamy miejsce na ich własną inicjatywę, jeśliby chcieli zorganizować dodatkową prezentację, konferencję albo wykłady z kołami naukowymi. Jest też miejsce na oryginalne pomysły. Kiedyś np. na Politechnice Krakowskiej na środku kampusu pojawiła się z inicjatywy ambasadora prawdziwa koparka jako firmowe stoisko informacyjne, a na Politechnice Poznańskiej luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

43


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Employer branding – dobre praktyki

mieliśmy ogromną maskotkę promująca nasze wydarzenia – wyjaśnia Ewa Razowska ze Skanska.

Pod skrzydłami firmy Programy ambasadorskie trwają rok i zwykle rozpoczynają się od spotkania wszystkich nowo wybranych studenckich przedstawicieli danej firmy. – Program zaczynamy od szkolenia wyjazdowego wspólnego z naszym wewnętrznym ruchem ambasadorskim, w trakcie którego ludzie ci mają pierwszą okazję, żeby porozmawiać i powymieniać się informacjami z naszymi pracownikami. Osoby te biorą udział w szkoleniach na temat firmy, jej historii, struktury, kluczowych projektów. Staramy się im pokazać firmę od wewnątrz – mówi Michał Lewczuk. Ambasadorzy Grupy Żywiec, oprócz wspólnego wyjazdu, mają też zapewnione zwiedzanie browarów i poznanie od kuchni tajników warzenia piwa. Ambasadorzy Skanska dodatkowo odwiedzają projekty budowlane. Firmy w różny sposób rozwiązują codzienną współpracę ze swoimi przedstawicielami. Na przykład w Grupie Żywiec już od rekrutacji angażują się w te relacje HR biznes partnerzy z poszczególnych lokalizacji, a w PwC* w kontaktach między ambasadorami a lokalnymi biurami firmy pośredniczy osoba odpowiedzialna za program w warszawskiej centrali. Oba rozwiązania mają swoje zalety: to pierwsze w większym stopniu angażuje biznes w kontakty z uczelniami i studentami, to drugie pozwala lepiej monitorować działania i prowadzić bardziej spójną działalność employerbrandingową.

Korzyści pracodawcy – To dzięki ambasadorom wzmacniamy swój wizerunek w grupie docelowej, czyli właśnie w świadomości studentów. Dzięki nim mamy możliwość promocji inicjatyw Grupy Żywiec. Same inicjatywy zgłaszane przez studentów mają bardzo dużą wartość: są twórcze 44

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

i oryginalne, a dzięki temu przyciągamy młode talenty, a to jest jeden z głównych naszych celów na najbliższe lata – tłumaczy Agnieszka Jankowska. Skanska powierza ambasadorom rolę osób pośredniczących w kontaktach z władzami uczelni i kadrą naukową, prosi o ich opinie w sprawie podejmowanych inicjatyw, daje możliwość wykazania się i zdobycia nowych doświadczeń. To partnerska współpraca oparta na otwartości i zaufaniu. Z kolei Orange dostrzega olbrzymią korzyść poprzez realizowanie celu rekrutacyjnego. – Selekcjonujemy te osoby na wstępie, a potem przez cały rok monitorujemy ich pracę. Wiemy, jak funkcjonują i jak się aklimatyzują w firmie. Jest to najlepszy assessment center. Potem jesteśmy w stanie dopasować odpowiedniego ambasadora do miejsca pracy albo wręcz „uszyć na miarę” praktyki i zatrudnienie dla takiej osoby. Są to osoby bardzo zmotywowane, posiadające dużą wiedzę o organizacji (proces adaptacji mają praktycznie już za sobą), bardzo aktywne, posiadające dużo pomysłów, innowacyjne, co się potem przekłada na realizowane przez nie projekty biznesowe – mówi Michał Lewczuk. Niezależnie od możliwości pozyskania wyjątkowych kandydatów Orange Polska wykorzystuje ich zaangażowanie do promocji marki pracodawcy podczas rocznej kadencji w swoim głównym programie wizerunkowym – Twoja Perspektywa. O korzyściach można wnioskować na podstawie faktu, że z roku na rok firma wspina się w rankingach najlepszych pracodawców. Podobnie mierzą swoje sukcesy inne firmy posiadające programy ambasadorskie.

Korzyść dla studenta Ambasadorzy to ludzie zmotywowani wewnętrznie, dla których główną korzyścią jest… bycie ambasadorem. Jednak firmy orientują się, że wewnętrzna motywacja również potrzebuje „zasilania”. – Capgemini bardzo mocno promuje rozwój młodych osób oraz nabywanie nowych umiejętności, kompetencji, a także biznesowej


NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE Uwaga Czytelnicy W następnym wydaniu „Personelu i Zarządzania” przeczytają Państwo o warsztatach dla studentów organizowanych przez firmy.

wiedzy oraz najlepszych praktyk od ekspertów firmy. Dlatego też nasi ambasadorzy mogą uczestniczyć w różnych szkoleniach zarówno e-learningowych, jak i prowadzonych z udziałem trenerów wewnętrznych i zewnętrznych. Dodatkowo ambasadorzy uczestniczą w życiu firmy – każdy z nich odbywa praktyki w Dziale HR, a także pracuje w jednym z działów w centrum Business Process Outsourcing lub Infrastructure Services. Ponadto uczestniczą w imprezach integracyjnych organizowanych przez naszą firmę – mówi Dominika Mamro. Korzyści rozwojowe dla studentów wskazują wszystkie firmy prowadzące programy ambasadorskie. – Osoby, które kończą program ambasadorski, uzyskują od nas obszerną informację zwrotną na temat swojej pracy. Ambasadorzy na bieżąco raportują wyniki swojej aktywności na uczelniach. Najaktywniejsi z nich dostają propozycję płatnych praktyk, a następnie (jeśli jest taka możliwość) zatrudnienia. Orange jako firma telekomunikacyjna ułatwia studentom dostęp do świata nowych technologii poprzez smartfony z planem taryfowym oraz ciekawe aplikacje mobilne – mówi Michał Lewczuk. Ewa Razowska podkreśla wśród korzyści studentów uczestniczących w programie wsparcie, na jakie każdy z nich może liczyć indywidualnie. Studenci rozmawiają z kontaktującymi się z nimi pracownikami Skanska o swoich rozterkach przy wyborze tematu pracy magisterskiej czy specjalizacji na studiach. Program ambasadorski to także niezwykła okazja do networkingu. W trakcie spotkań poznają się i współpracują ze sobą studenci z 22 uczelni w Polsce, ale nie tylko – mogą oni także poznać obecnych praktykantów, ambasadorów z poprzednich lat, pracowników firmy, kierowników budów, menedżerów projektów i ekspertów w branży. Agnieszka Jankowska podkreśla, że dla ambasadorów Grupy Żywiec największą korzyścią jest możliwość realizacji własnych projektów z dziedziny employer brandingu dla dużej firmy, co daje im ogromną szansę na pierwszy

wielki sukces zawodowy, i to jeszcze w trakcie studiów.

Dobre rady Organizatorzy programów ambasadorskich podkreślają jako warunek sukcesu autentyczne zaangażowanie. Zdaniem Ewy Razowskiej studenci szybko wyczuwają, kiedy mają partnera po stronie pracodawcy. – Są to proste sygnały, które jednak świadczą o naszym szacunku i uwadze: szybkie odpisywanie na e-maile, oddzwanianie na telefony, wysłuchiwanie ich potrzeb i pomysłów – mówi Ewa Razowska. Specjalistka employer brandingu ze Skanska rozwiewa też obawy, czy młodzi ludzie mogą godnie reprezentować markę korporacji wobec kolegów i władz uczelni. Jak podkreśla, nigdy nie było żadnej sytuacji kryzysowej związanej z odpowiedzialnością ambasadorów za markę Skanska. Warto więc obdarzać ich zaufaniem. Według Dominiki Mamro warto też pamiętać o zdefiniowaniu jasnych celów dla ambasadorów, a także wyznaczyć opiekuna merytorycznego tego projektu. Ambasadorzy – choć warto wzmacniać ich poczucie samodzielności – nie powinni czuć się osamotnieni i zostawieni sami sobie.

PRZYPIS * Zobacz artykuł „Młode talenty. Program Discover Talent PwC” na str. 24.

UWAGA CZYTELNICY Artykuł powstał wramach patronatu medialnego „Personelu i Zarządzania” nad projektem Biznes dla Edukacji, który Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości realizuje wspólnie z Polskim Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami. Projekt współfinansowany jest przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Więcej informacji oprojekcie na stronie: www.biznesdlaedukacji.parp.gov.pl.

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

45


BADANIA, RAPORTY Assessment/development center

Mierniki sesji Katarzyna Sobieraj Konsultant w Instytucie Katarzyna Rozwoju Biznesu, psycholog Szalbierz organizacji, współautorka Menedżer ds. HR wVELUX narzędzi badawczych (testy NB Polska Sp. zo.o. psychologiczne, systemy kontakt@ve ocen) oraz artykułów dotyczących psychologii organizacji ksobieraj@irb.pl

W

latach 70. ubiegłego wieku w wyniku szybkiego wzrostu popularności assessment i development center (AC/ DC) dostrzeżono poważne problemy, których występowanie świadczyło o potrzebie wprowadzenia międzynarodowych standardów obowiązujących użytkowników tej metody.

Międzynarodowe standardy oceny Utworzona została Międzynarodowa Grupa Zadaniowa ds. Standardów Ośrodków Oceny, w której skład weszli praktycy i badacze. Opracowane zostały międzynarodowe standardy i reguły etyczne dotyczące stosowania ośrodka oceny. Stanowią one zestawienie kwestii, które uznaje się za najważniejsze

Kryteria skuteczności assessment i development center Jakość przygotowania i stosowania metod AC/DC w Polsce nie zawsze jest zgodna z międzynarodowymi standardami. Największy niepokój budzi brak przeprowadzania badań walidacyjnych, które sprawdzałyby efektywność przeprowadzonych sesji AC/DC. dla wszystkich użytkowników metody AC/DC. Międzynarodowe standardy obejmują m.in.: analizę stanowiska pracy, klasyfikację behawioralną, techniki oceny, szkolenia asesorów, rejestrację zachowań, raporty, integrację danych i proces walidacji metody AC/DC. Standardy te są regularnie uzupełniane oraz rozwijane i akceptowane każdorazowo podczas kongresów. Obecnie najbardziej aktualny jest dokument zatwierdzony przez 34. „Międzynarodowy kongres poświęcony metodom ośrodka oceny”, który odbył się 24 września 2008 roku w Waszyngtonie (w wersji angielskiej dostępny na stronie: www.assessmentcenters. org; wersja polska „Wytyczne i reguły etyczne dotyczące stosowania ośrodka oceny” dostępna na stronie: http://www.irb.pl/wiedza-dla-biznesu/

Instytut Rozwoju Biznesu iPolska Fundacja Badań nad Zarządzaniem wlistopadzie 2012 roku prowadziły internetowe badanie ankietowe, którego celem było zebranie informacji na temat assessment i development center. Ankietę skierowano do pracowników działów HR. Łącznie uzyskano dane od 39 osób. To już drugie badanie Instytutu iFundacji dotyczące tego obszaru. Pierwsze odbyło się w2009 roku idotyczyło praktyki stosowania AC/DC wPolsce.

46

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

wytyczne-i-reguly-etyczne-dotyczacestosowania-osrodka-oceny-wersja2008-r/). Podczas tego kongresu uwzględnione zostały takie aspekty, jak: wykorzystanie technologii w ośrodku oceny oraz znajomość różnic pomiędzy ośrodkami oceny wykorzystywanymi w różnych celach. Najbliższy kongres planowany jest na 14–16 marca 2013 r. Pierwsze badanie Instytutu pokazało, że jakość przygotowania i stosowania metod AC/DC w Polsce nie zawsze jest zgodna z międzynarodowymi standardami. Badanie pozwoliło na identyfikację obszarów, na które należy zwrócić szczególną uwagę, jak jakość modeli kompetencyjnych, pracę asesorów czy sposób przygotowania i prowadzenia sesji. Największy niepokój budzi brak przeprowadzania badań walidacyjnych, które sprawdzałyby efektywność przeprowadzonych sesji AC/DC. Drugie badanie Instytutu miało na celu pogłębienie wiedzy w zakresie m.in. budowy metody AC/DC, sposobu przekazania informacji zwrotnej uczestnikom, przygotowania asesorów oraz wykorzystania testów psychologicznych w sesjach.


BADANIA, RAPORTY Assessment/development center

Wykres 1

Respondenci ankiety W zdecydowanej większości w badaniu wzięły udział osoby doświadczone w zakresie budowy i realizacji projektów AC/DC, zaledwie 1/5 respondentów to wyłącznie zleceniodawcy. Pomimo tych doświadczeń okazuje się, że aż co piąta osoba nie zna międzynarodowych standardów i reguł etycznych dotyczących stosowania ośrodka oceny (zobacz wykres 1). Powstaje więc pytanie, skąd osoby realizujące projekty AC/DC czerpią wiedzę na temat tego, w jaki sposób zapewnić wysoką jakość i efektywność procesów oceny. Z wyników ankiety wynika, że firmy część zadań w ramach metody AC/DC realizują własnymi siłami, a część zlecają na zewnątrz. Harmonogramy sesji budowane są głównie przez pracowników firmy, co wydaje się optymalne, a wywiady kompetencyjne i ćwiczenia są opracowywane zarówno przez konsultantów zewnętrznych, jak i własnymi siłami. Niestety, współpraca obu grup zdarza się stosunkowo rzadko, co może negatywnie odbijać się na efektywności całego procesu. Jeśli ćwiczenia i wywiad kompetencyjny są budowane wyłącznie przez konsultantów zewnętrznych, mogą nie mieć odpowiedniego poziomu tzw. fidelity, tj. dostatecznego podobieństwa do zadań realizowanych na danym stanowisku pracy. Dlatego złotym środkiem wydaje się być współpraca obu grup w tym zakresie.

Trudny wybór kompetencji Wyniki wskazują, że w przypadku większości firm w trakcie jednego dnia sesji AC/DC mierzonych jest cztery, pięć kompetencji, co jest wynikiem optymalnym. 1/4 respondentów mierzy w trakcie sesji mniej niż cztery kompetencje. Tu jednak może się okazać, że

ta liczba jest za mała i nie jest mierzony taki zestaw kompetencji, jakie są wymagane na danym stanowisku pracy. W sesjach AC/DC najczęściej mierzone są kompetencje związane bezpośrednio z ludźmi (np. wpływ na innych i umiejętność prezentowania, przewodzenie i decydowanie, wspieranie i współpracowanie), a zdecydowanie rzadziej badane są kompetencje związane z przedsiębiorczością i wynikami pracy (zobacz wykres 2). W trakcie XI Spotkania Eksperckiego, zorganizowanego w grudniu ub.r. przez Instytut Rozwoju Biznesu, postawiono hipotezy, że może być to wynikiem: preferowania tego typu kompetencji przez psychologów, którzy często zajmują się AC/DC, przekonania, że projekty AC/DC badają kompetencje miękkie, przekonania, że kompetencje miękkie są łatwiejsze do pomiaru. Jak wynika z badania, sesje AC/DC głównie opierają się na własnych kompetencjach firm. Dzieje się tak w 3/4 przypadków. Jest to właściwe podejście, pod warunkiem jednak, że kompetencje są dostatecznie dobrze opisane pod kątem zastosowania w AC/DC (poziomy, zachowania przyporządkowane do poszczególnych poziomów). Niestety, wyniki ankiety pokazują, że 1/5 respondentów nie stosuje podczas obserwacji listy zachowań (bechavioral check list), które są przypisane do poszczególnych poziomów kompetencji. Listy zachowań ujednolicają pracę asesorów i tworzą wspólne ramy interpretacji zaobserwowanych zachowań. Międzynarodowe standardy mówią na ten temat jednoznacznie: „…Asesorzy muszą stosować usystematyzowaną procedurę rejestracji konkretnych obserwacji behawioralnych w chwili obserwacji. Procedura ta może obejmować takie techniki, jak notatki odręczne, skale obserwacji behawioralnej lub behawioralne listy kontrolne (checklist)”. (Wytyczne i reguły

Znajomość międzynarodowych standardów i reguł etycznych dotyczących stosowania ośrodka oceny

21%

26%

10%

18%

25%

nie znam słyszałem, ale nie znam słyszałem, ale nie zapoznałem się dokładnie słyszałem, ale pobieżnie się zapoznałem znam i stosuję w przeprowadzanych AC/DC

etyczne…). Co więcej, standardy wskazują, że: „…Osoby oceniające muszą sporządzić raport z obserwacji poczynionych podczas każdego ćwiczenia przed dyskusją integracyjną lub integracją statystyczną” (tamże). Wyniki ankiety pokazują, że nie zawsze tak się dzieje. A brak oceny kompetencji uczestnika po każdym ćwiczeniu przez asesorów może wpływać negatywnie na niezależność ich ocen oraz obniżać ogólną trafność pomiaru metodą AC/DC.

Zainteresowany wie najmniej Uczestnicy sesji AC/DC nie zawsze dostają informacje o jej zawartości i o tym, jaką rolę mają w niej odgrywać. Badania (np. The transparent assessment centre: The effects of revealing dimensions to candidates, Kolk, Born & van der Flier, 2003) pokazują, że nawet gdy uczestnicy wiedzą, jakie kompetencje będą badane, nie wpływa to na ich ocenę. Co więcej, międzynarodowe standardy mówią, że w przypadku development center uczestnicy powinni mieć informację, jakie kompetencje będą mierzone i jak luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

47


BADANIA, RAPORTY Assessment/development center

WYKRES 2

Typy kompetencji 100 87% 82%

82%

80

78% 67%

67% 59%

60

56%

40

20

Katarzyna Szalbierz 0 ds. HR wVELUX Menedżer NB Polska Sp. zo.o. wpływ kontakt@ve i prezentowanie

przewodzenie i decydowanie

wspieranie organizowanie i współpracowanie i realizacja zadań

są definiowane. Ten wymóg standardów ma ścisły związek z etycznym aspektem oceniania ludzi w organizacjach. Niewątpliwie najważniejszym elementem sesji development center jest informacja zwrotna, która ma na celu rozwój kompetencji osoby biorącej udział w sesji, a wyniki ankiety pokazują, że w przypadku 1/4 respondentów taka informacja jest ograniczona wyłącznie WYKRES 3

Przydatność testów psychologicznych 0% 5%

28% 44%

15%

nieprzydatne w AC/DC czasami przydatne w AC/DC trudno powiedzieć przydatne w AC/DC bardzo przydatne w AC/DC

48

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

analizowanie i interpretowanie

adaptowanie się i radzenie sobie

do przesłania pisemnego raportu do indywidualnej analizy przez uczestnika. Może to uniemożliwić pełne zrozumienie otrzymanych wyników, nie chroni uczestników przed trudnymi sytuacjami w przypadku niezbyt dobrych wyników i prawdopodobnie ma to małą wartość rozwojową.

Asesorzy – z firmy czy spoza Międzynarodowe standardy jednoznacznie mówią, że „Szkolenie asesorów stanowi integralny składnik programu ośrodka oceny. Dla szkolenia asesorów należy jednoznacznie określić cele szkoleniowe oraz standardy poziomu wykonania”. (Wytyczne i reguły etyczne…). Taka sytuacja, jak pokazują badania, nie miała miejsca w przypadku aż 1/3 respondentów. Należy podkreślić, że ten wynik jest gorszy od danych z poprzedniego badania (Raport z badania, 2009, http://www.irb.pl/wiedza-dla-biznesu/praktyka-stosowania-acdc-wpolsce-raport-z-badania/), gdzie tylko 1/4 respondentów odpowiedziała, że nie uczestniczyła w żadnych szkoleniach. To poważny błąd ze względu na wymogi międzynarodowych standardów. I jeszcze ważna rzecz: wyniki badania pokazują, że jakość szkolenia ma wpływ na wartość predyktywną AC/DC.

przedsiębiorczość i nastawienie na wyniki

kreowanie i myślenie koncepcyjne

Asesorami w sesjach AC/DC – jak wynika z ankiety – najczęściej są pracownicy firmy (41 proc.), rzadziej korzysta się z zewnętrznych konsultantów (31 proc.). Współpraca obu grup występuje tylko u 28 proc. respondentów, a takie rozwiązanie ma duże walory. Pracownik firmy bierze również odpowiedzialność za proces, poznaje swój zespół i potrzeby, dzięki temu trafniej może dobierać narzędzia rozwojowe, jak również buduje swoje kompetencje asesorskie.

Stosowanie testów psychologicznych w AC/DC Badania Instytutu z 2009 roku pokazały, że prawie 1/4 respondentów nie stosuje innych niż ćwiczenia metod oceny (tj. testów, wywiadów, kwestionariuszy), mimo iż wytyczne podkreślają, że „…Należy stosować połączenie różnych technik oceny. Mogą one obejmować testy, wywiady, kwestionariusze, narzędzia socjometryczne oraz symulacje”. (Wytyczne i reguły etyczne...). Respondenci, jeśli decydują się na włączenie testów, najczęściej wybierają te mierzące osobowość i kompetencje, zdecydowanie rzadziej sięgają po testy inteligencji czy zdolności. Niestety, stosunkowo niska częstotliwość stosowania tych testów nie pozwala


BADANIA, RAPORTY Assessment/development center

uwzględnić wpływu zdolności lub inteligencji na rozwój kompetencji (DC), a w przypadku AC – ogranicza efektywność procesu selekcji. Testy pokazują również potencjał rozwojowy osoby, którego nie można zmierzyć w żaden inny sposób. W badaniu ankietowym zmierzono również postawy respondentów wobec testów psychologicznych, tj. ich przydatność i spójność wyników testowych z obserwacją. Okazuje się, że w ocenie 44 proc. respondentów testy psychologiczne są przydatne w procesach AC/ DC, ale aż 48 proc. ankietowanych było odmiennego zdania (zobacz wykres 3). Ostrożność w stosowaniu testów może wynikać z bardzo dużego zróżnicowania w zakresie jakości testów dostępnych na rynku. Barierą może być również cena testów, jak też konieczność korzystania z pomocy psychologów. W ocenie ponad połowy respondentów wyniki testów psychologicznych są częściowo spójne z obserwacją zachowania, a 26 proc. uważa, że są spójne z obserwacją (zobacz wykres 4). Należy jednak pamiętać, że testy dostarczają dodatkowych informacji, które poszerzają wiedzę o uczestniku oraz często mierzą te czynniki, które są trudne do oceny na podstawie obserwacji zachowania (np. osobowość).

Warunki skuteczności Odpowiedzi na pytania o jakość sesji pozwalają sądzić, że ponad połowa respondentów postrzega przygotowanie i przeprowadzenie AC/DC jako średnio trudne zadanie. Jest to niepokojące i może prowadzić do konstatacji, że nie wszyscy zajmujący się tą metodą zdają sobie sprawę z rzeczywistego stopnia trudności procesu oceny kompetencji. Z kolei prawie 80 proc. respondentów postrzega sesje AC/DC jako skuteczne albo bardzo skuteczne. Wysoka ocena

skuteczności tej metody w kontraście do postrzegania jej średniej trudności może wynikać z braku danych, jak dobrze zostały ocenione kompetencje w danej sesji AC/DC (zobacz wykres 5). Badanie pokazało, że w zależności od roli, w jakiej występowali respondenci, inaczej oceniali poziom trudności przygotowania i przeprowadzenia AC/ DC oraz ich skuteczność. Respondenci, którzy występowali w roli zleceniodawców sesji AC/DC, ocenili istotnie statystycznie niżej jej skuteczność, a respondenci, którzy występowali w roli asesorów sesji AC/DC, ocenili tę cechę istotnie statystycznie wyżej. Z kolei te osoby, które brały udział w budowaniu sesji AC/DC, oceniły istotnie statystycznie wyżej jej skuteczność, jak również poziom trudności. Międzynarodowe standardy powinny być swoistym drogowskazem dla każdej sesji AC/DC; analiza wyników badania potwierdza, że im lepiej respondenci znają międzynarodowe standardy, tym wyżej oceniają skuteczność sesji AC/DC. Ponad 1/5 ankietowanych potwierdza, że je stosuje. Trzeba jednak podkreślić, sama znajomość standardów nie wpływa bezpośrednio na efektywność metody AC/DC. Niewątpliwie skuteczność metody AC w bardzo dużym stopniu zależy od umiejętności asesorów, dlatego tak ważne jest szkolenie przygotowujące asesorów do tej roli. Asesorzy powinni być przeszkoleni w zakresie ocenianych kompetencji wraz z definicjami i zachowaniami odnoszącymi się do poziomów kompetencji; treści ćwiczeń oraz tego, jakie kompetencje podlegają ocenie w konkretnym ćwiczeniu, unikania typowych błędów podczas obserwacji i w ocenie, obserwacji, rejestrowania, klasyfikacji i oceny zachowań, które dotyczą ocenianych kompetencji oraz znajomości i zrozumienia procedur oceny i klasyfikacji, w tym także sposobów integrowania danych.

WYKRES 4

Spójność wyników testów psychologicznych z obserwacją w AC/DC 0% 5% 26%

51% 18%

niespójne z obserwacją zachowania częściowo spójne z obserwacją trudno powiedzieć spójne z obserwacją zachowania w pełni spójne z obserwacją zachowania

WYKRES 5

Ocena skuteczności sesji 0% AC/DC 2% 15%

18%

64% niebardzo nieskuteczne nieskuteczne trudno powiedzieć skuteczne bardzo skuteczne

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

49


BADANIA, RAPORTY Wartości firmowe

W stronę jakości czy innowacji? Wartości korporacyjne, jakimi kierują się organizacje polskie i zagraniczne Innowacje zajęły miejsce jakości na czele listy najważniejszych wartości korporacyjnych zbadanych w 2012 roku w 13 krajach świata – podaje International Index of Corporate Values 2013. Trendem międzynarodowym stało się więc ostre konkurowanie poprzez dostarczanie nowatorskich rozwiązań. W Polsce odwrotnie – jakość, która jest wartością profesjonalną mającą dać klientom poczucie niezawodności, wysunęła się z trzeciego na pierwsze miejsce, a innowacyjność utrzymała się na drugim. Polski biznes jest więc bardziej ostrożny i zachowawczy niż ogół firm biorących udział w badaniu.

R Paweł Berłowski Dziennikarz, stały współpracownik „Personelu iZarządzania” pawel.berlowski @interia.pl

50

aport „International Index of Corporate Values 2013” daje odpowiedź na pytanie, jakimi wartościami kierują się organizacje, planując strategie zarządzania i działania marketingowe. Pokazuje również zmiany zachodzące na tym polu na przestrzeni ostatnich lat w różnych krajach, branżach, w przedsiębiorstwach różnej wielkości. – Jakość i innowacyjność królują na światowej liście wartości korporacyjnych od 2006 roku, ale taka wyraźna zmiana lidera pokazuje, że nowatorstwo techniczne, estetyczne itp. stało się na przestrzeni ostatnich kilku lat ważniejsze od niezawodności. To oznaka zmian postaw konsumenckich, a co za tym idzie, strategii firm. Kolejną konsekwencją takich zmian będzie zapewne ewolucja firmowych

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

systemów kompetencji pracowniczych – komentuje wyniki najnowszego Indeksu Norbert Ofmański, prezes On Board PR Ecco Network. Jakość i innowacyjność to także wartości należące do dwóch różnych kategorii (o kategoriach w dalszej części artykułu). Innowacyjność należy do wartości konkurencyjnych, a jakość – profesjonalnych. Zmiana na szczycie Indeksu odzwierciedla zatem i to, że w czasie kryzysu organizacje koncentrują się na konkurencyjności. Polskie firmy najczęściej wymieniały wśród wartości korporacyjnych jakość. Drugą pozycję zajmuje innowacja, trzecią zadowolenie klienta, a potem kolejno w pierwszej dziesiątce wartości są: know-how, sukces, odpowiedzialność społeczna, pewność, profesjonalizm,


BADANIA, RAPORTY Wartości firmowe

ekologizm i uczciwość. Oprócz Polski również w Austrii, Włoszech, Norwegii i Szwajcarii innowacja zajmuje drugą pozycję.

Różnice w sektorach Innowacyjność jako nowy, dominujący w badanych krajach trend wyraźnie bierze swoje źródło z szybkości zmian w branżach opartych na technologiach komputerowych, telefonii i multimediach, które przyzwyczaiły odbiorców, że ciągle powinny pojawiać się nowe rozwiązania, a im bardziej rewolucyjne, tym goręcej witane przez użytkowników. Inne sektory przejmują ten sposób funkcjonowania, choć porównując wartości korporacyjne typowe dla różnych branż, napotkamy wyraźne różnice. Na przykład w bankowości i finansach królują uczciwość, pewność oraz społeczna odpowiedzialność; w produkcji spożywczej pierwsze miejsce utrzymała jakość przed innowacją i zadowoleniem klienta; w dystrybucji detalicznej przewodzi konkurencyjność; w usługach B2B największą wagę przykłada się do profesjonalizmu, adaptacji i partnerstwa, a w usługach B2C na czele rankingu znalazło się zadowolenie klienta i efektywność. W sektorze transport/budownictwo/nieruchomości najważniejsze są know-how, wydajność, efektywność i przedsiębiorczość oraz tworzenie wartości. W sektorze technologii informacyjnych zaraz za innowacyjnością pojawiają się zadowolenie klienta, uczciwość i know-how. Co ciekawe, tym „technicznym” wartościom towarzyszą bardziej „psychologiczne”: duch zespołowy, pewność oraz zaangażowanie pracowników.

TABELA

10 najważniejszych wartości w roku 2012 w porównaniu z latami 2009 i 2006 2012 Innowacja Jakość Zadowolenie klienta

% 40 30 28

2009 Jakość Innowacja Zadowolenie klienta

% 40 39 26

Uczciwość Ochrona środowiska Profesjonalizm

20 17 16

19 18 17

Odpowiedzialność Duch zespołowy Szacunek

14 12 12

Uczciwość Ochrona środowiska Odpowiedzialność społeczna Sukces Know-how Odpowiedzialność

Ambicja

11

Duch zespołowy

13

16 16 15

2006 Jakość Innowacja Zadowolenie klienta Uczciwość Duch zespołowy Ochrona środowiska Know-how Sukces Odpowiedzialność społeczna Szacunek

% 38 38 37 19 18 18 17 14 13 12

Uwaga. Procenty nie sumują się do 100 – wielkości te pokazują, jaki odsetek firm posiada daną wartość w swoim zestawie wartości korporacyjnych.

(ambicja, determinacja, wzrost, efektywność), musi być związane z aspiracjami i osiągnięciami firmy. Oczywiście planowane wyniki zakładają zapewnienie warunków koniecznych do ich osiągnięcia, co wyraża się przede wszystkim w zaobserwowanym wzroście wartości behawioralnych i relacyjnych; to również tłumaczy rozwój wartości stabilizujących, takich jak efektywność, reputacja, pewność i zadowolenie klienta – dodaje Norbert Ofmański. O takich zmianach koncepcji można mówić właśnie w przypadku innowacji, które były wartością funkcjonalną, a stały się wartością wyróżniającą. Również inaczej pojmowana jest dziś wartość zrównoważenie, którą biznes przejął z pojęcia zrównoważony rozwój i używa dziś w wielu innych sytuacjach, Raport „International Index of Corporate Values 2013” to podsumowanie wyników

Zmiany hierarchii wartości

trzeciej edycji badań prowadzonych wciągu ostatniego roku w13 krajach świata przez firmy tworzące międzynarodową sieć ECCO Network. Za realizację badań w Polsce

Udostępniony przez sieć ECCO raport dokładnie opisuje wszystkie branże, sygnalizując najważniejsze zmiany (wzrosty i spadki) deklarowanych wartości korporacyjnych. Ale priorytety zmieniają się też globalnie. – Jesteśmy świadkami zmiany koncepcji wartości – mówi Norbert Ofmański. – Wiele z tych wartości, które nabierają doniosłości

odpowiada On Board PR, współtworząca globalną sieć ECCO Network. Wraporcie uwzględniono 13 krajów, ponad 4,3 tys. spółek iprawie 23 tys. deklarowanych przez nie wartości. Edycja 2013 obejmuje Australię, Austrię, Finlandię, Francję, Niemcy, Włochy, Holandię, Norwegię, Polskę, Hiszpanię, Szwajcarię, Wielką Brytanię iUSA. Po raz pierwszy raport obejmuje Australię iSzwajcarię. Odnosi się też do danych zpoprzednich raportów (lata 2009 i2006). WPolsce uwzględniono dane z360 firm, które generowały 1541 wartości.

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

51


BADANIA, RAPORTY Wartości firmowe

SCHEMAT

International Index of Corporate Values (Międzynarodowy Indeks Wartości Korporacyjnych) Rozszerzone zastosowanie norm

21%

4%

wartości samorealizacji

9%

wartości społecznościowe

wartości konkurencyjne

15%

wartości behawioralne tożsamość

etyka 3%

wartości społeczne

9%

wartości relacyjne 33%

6%

wartości profesjonalne

wartości moralne

konwencjonalne zastosowanie norm

np. mówiąc o zrównoważonym zarządzaniu, zrównoważonych technologiach czy w dziedzinie HRM, gdy promuje się np. równowagę pracy i życia. Trend ten pokazuje wyraźnie podejmowanie przez firmy wyzwań leżących niegdyś w gestii władz. Działy HR dostrzegły, że społeczna odpowiedzialność biznesu staje się wartością bardziej ogólną, wykraczającą poza sfery techniczne i komercyjne i wtapiającą się w szersze pojęcie świadomości obywatelskiej. Chociaż znaczenie odpowiedzialności jako takiej jest bardzo wysokie, to odpowiedzialność społeczna biznesu bardzo straciła na wartości.

Indeks wartości Zgodnie z zastosowaną metodologią 22 993 wartości zebrane od przedsiębiorstw (tzw. company values) zostały pogrupowane w ramach tzw. associated values (4855), a te zebrane i skodyfikowane do 95 wartości pilotażowych, które są ostatecznie pogrupowane w osiem kategorii wartości. Te osiem kategorii zostało zorganizowanych w schemat (zobacz powyżej), który reprezentuje zarówno ich „wagę” (ujęcie procentowe), czyli, w jakim stopniu są one wyrażane przez spółki, oraz ich pozycję na: a) osi poziomej, od 52

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

etyki do tożsamości, b) osi pionowej, od „konwencjonalnego” stosowania ogólnie przyjętych norm do ich „rozszerzonej” aplikacji. Bliżej lewej strony są rodziny wartości, które odwołują się do etyki (moralne, społeczne, społecznościowe). Bliżej prawej te, które odwołują się do tożsamości przedsiębiorstwa (konkurencyjne). Z kolei im niżej wykresu jakaś kategoria wartości się znajduje, tym częściej może być traktowana jako norma społeczna (wartości moralne, profesjonalne). W górze wykresu są kategorie wartości, które wykraczają poza te „klasyczne” pojmowanie (np. wartości samorealizacji). Wartości profesjonalne i konkurencyjne firmy odzwierciedlają nie tylko jej kulturę, lecz także jej podejście do rynków i konkurencji. Wartości profesjonalne obejmują jakość, zadowolenie klienta, know-how, ducha zespołowego, a konkurencyjne – ambicję, konkurencyjność, odwagę, entuzjazm. Wartości behawioralne i relacyjne ilustrują zasady w związku z kontaktami i relacjami pomiędzy jej uczestnikami, środowiskiem firmy i jej partnerami. Wartości relacyjne obejmują przystępność, komunikację, pewność, rozwagę, a behawioralne – zdolność przystosowania, uwagę, atrakcyjność, autentyczność, dostępność. Wartości socjospołeczne (social values i society values) mogą przedstawiać rolę korporacyjną odgrywaną przez społeczeństwo obywatelskie. Do wartości społecznych należą równość, sprawiedliwość, poprawa jakości życia, integracja, a do społecznościowych – ochrona środowiska, zdrowie, dzielenie odpowiedzialności społecznej. Wartości moralne i samorealizacji działają na poziomie indywidualnych osób, ale w różnym stopniu wpływu. Wartości moralne obejmują etykę, uczciwość, lojalność, a samorealizacji – estetykę, humanizm, rozwój osobisty. Tu również widać wzrosty pomiędzy ostatnimi dwiema edycjami (wartości behawioralne, relacyjne, samorealizacji i społeczne) oraz spadki (profesjonalne, konkurencyjne, społecznościowe), co jednak nie zmienia ani ich dotychczasowej hierarchii, ani w widoczny sposób proporcji.


BADANIA, RAPORTY Rynek pracy

Pesymizm pracodawców Ocena polskiego rynku pracy oraz perspektywa na rok 2013 według badań Bilans Kapitału Ludzkiego Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości opublikowała wyniki III edycji badań Bilans Kapitału Ludzkiego, realizowanych we współpracy z Uniwersytetem Jagiellońskim. Badania prowadzone są od 2010 roku, dzięki czemu wyniki zebrane w ramach trzech kolejnych edycji nie tylko pozwalają obserwować trendy występujące na polskim rynku pracy, lecz także pozwalają rozmawiać o perspektywach na nadchodzące miesiące. Warto zastanowić się, które z tych trendów można uznać za pozytywne, a które za negatywne z perspektywy sytuacji ekonomicznej w Polsce i na świecie.

Niedopasowanie podaży i popytu pracowników

Maja Dobrzyńska Główny specjalista, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości maja_dobrzynska@parp. gov.pl

Ponad 3/4 pracodawców prowadzących w 2012 roku projekty rekrutacyjne doświadczyło trudności w znalezieniu kandydatów, którzy spełnią ich oczekiwania. Podobny poziom niedopasowania na rynku pracy potwierdzały dwie poprzednie edycje badań realizowane w latach 2010 i 2011. Niedopasowanie na polskim rynku pracy zaskakuje trwałością i stabilnością poziomu zaobserwowanego zjawiska. Na polskim rynku pracy nie dokonały się spektakularne zmiany i reformy, więc podobnego rozdźwięku między podażą a popytem kandydatów możemy się spodziewać również w 2013 roku. Skala problemów związanych ze znalezieniem właściwych pracowników jest różna, w zależności od województwa. Niezależnie jednak od regionalnych rozbieżności, praktycznie w każdym województwie przynajmniej 2/3

pracodawców poszukujących pracowników ma trudności z ich znalezieniem. Mamy więc do czynienia z problemem odczuwalnym przez pracodawców w całej Polsce. W 2012 roku największy problem ze znalezieniem pracowników zgłaszali pracodawcy z województw południowo-wschodniej Polski. Mimo że to w województwie świętokrzyskim najwyższy odsetek pracodawców (87 proc. w 2012 roku) miał problemy podczas prowadzonych rekrutacji, to kolejne niechlubne miejsca zajęły województwa ulokowane w południowo-wschodniej Polsce: podkarpackie (86 proc.), podlaskie (82 proc.) i lubelskie (81 proc.), które jednocześnie borykają się z większym poziomem bezrobocia niż inne regiony.

Brakuje wciąż tych samych kompetencji W każdym z trzech realizowanych w edycji badań BKL główną przyczyną trudności luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

53


BADANIA, RAPORTY Rynek pracy

z rekrutacją, na jakie wskazywali pracodawcy, było niespełnianie wymagań stawianych kandydatom. Na braki kompetencyjne kandydatów narzekała w 2012 roku ponad 1/3 pracodawców szukających osób do pracy. Drugą grupą systematycznie pojawiających się trudności było nieodpowiednie doświadczenie zawodowe oraz brak motywacji do pracy. Braki kompetencyjne były utrudnieniem, a zjawisko to z roku na rok przybiera na sile. Pracodawcom w największym stopniu doskwiera brak kompetencji zawodowych związanych z wykonywaniem zadań przynależnych danemu stanowisku pracy. Niezmiennie też pracodawcy skarżą się również na braki w obszarze kompetencji samoorganizacyjnych, twierdząc, że pracownikom brakuje takich umiejętności, jak samodzielność, przedsiębiorczość, inicjatywa czy odporność na stres. Trzecią grupą brakujących kompetencji, wskazywanych jako przyczyna niedopasowania, są braki w obszarze kompetencji interpersonalnych, czyli m.in. współpraca w grupie.

Stały deficyt pracowników w ramach trzech kluczowych grup zawodowych Od 2010 roku badania BKL wskazują, że na rynku pracy ciągle odczuwany jest brak kandydatów w ramach tych samych grup zawodów. Niezmiennie polski rynek pracy cierpi na brak robotników wykwalifikowanych, kierowców oraz operatorów i monterów. Aż 50 proc. pracodawców, którzy poszukiwali pracowników w 2012 roku, wskazywało na trudności z rekrutacją właśnie tych osób. Drugą grupą pracowników, których brakuje na rynku pracy, są specjaliści. W 2012 roku 40 proc. pracodawców, którzy poszukiwali pracowników, miało trudności w znalezieniu osób na stanowiska: średniego personelu ds. biznesu i administracji, specjalistów nauk fizycznych, matematycznych i technicznych, specjalistów ds. zdrowia i specjalistów ds. ekonomicznych i zarządzania. Trzecią poszukiwaną grupą zawodową są pracownicy usług i sprzedawcy, z rekrutacją których w 2012 roku miało problem 20 proc. pracodawców. Stabilność występowania 54

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

problemów z rekrutacją tych samych grup zawodowych potwierdza, że jest to luka, którą nie będzie łatwo zapełnić, więc również w roku 2013 na rynku będą poszukiwani pracownicy prezentujący te trzy grupy zawodowe.

Nie rośnie liczba nowych miejsc pracy Średnio tylko co 10. wolne stanowisko jest nowo tworzonym miejscem pracy. Pozostałe 90 proc. miejsc oferowane jest w ramach rotacji na istniejących już stanowiskach pracy. Odsetek ten jest niezmienny od pierwszej edycji badań BKL realizowanej w 2010 roku. Brak wzrostu liczby miejsc pracy przy obecnej nadwyżce podaży pracy nad popytem nie wróży dobrze rozwiązaniu w najbliższym roku problemów polskiej gospodarki, w tym również zmniejszeniu poziomu bezrobocia.

Rośnie pesymizm pracodawców Ubywa pracodawców, którzy są zdania, że w kolejnym miesiącach zatrudnienie w ich firmach się zwiększy. W badaniu realizowanym w 2010 roku tę opinię wyrażało 33 proc. pracodawców, w roku kolejnym 28 proc. pracodawców, a w ostatniej edycji badań BKL już tylko 25 proc. Pomimo to nadal przeważający jest pogląd, że zatrudnienie pozostanie na takim samym poziomie. Tego zdania jest 63 proc. badanych. Z jednej strony, nastroje pracodawców nie dają dużych nadziei na dynamiczny rozwój polskiego rynku pracy w 2013 roku, z drugiej jednak strony, jest to objaw rozsądku pracodawców, ich umiejętności analizy zmian zachodzących na rynku i dobrze świadczy o ich strategicznym podejściu do zarządzania własną firmą.

Stabilny poziom zapotrzebowania na pracowników Wbrew trudnej sytuacji w Europie, polski rynek pracy charakteryzuje się stabilnym


BADANIA, RAPORTY Rynek pracy

poziomem zapotrzebowania na pracowników. W 2012 roku 17 proc. pracodawców poszukiwało pracowników. Identyczny poziom zapotrzebowania na pracowników zanotowano w roku 2011, zbliżony (16 proc.) rok wcześniej. Stałość potrzeb zatrudnieniowych pracodawców potwierdzają również odpowiedzi na pytanie o gotowość do przyjęcia nowych osób do pracy w perspektywie kolejnych sześciu miesięcy. Biorąc pod uwagę minione półrocze – co piąty pracodawca, który na bieżąco nie szukał nikogo do pracy, deklarował chęć zatrudnienia pracowników (18 proc.).

Nieznaczny, ale stały wzrost liczby osób poszukiwanych do pracy Zapotrzebowanie na pracowników mierzone w liczbie wolnych miejsc pracy pokazuje niewielkie wzrosty. W 2010 roku 16 proc. pracodawców poszukiwało do pracy 560 tys. osób. W 2011 roku 17 proc. pracodawców miało zapotrzebowanie na poziomie 590 tys. osób, ale już rok później to samo 17 proc. pracodawców poszukiwało 610 tys. kandydatów do pracy. Wzrosty nie są spektakularne, ale w perspektywie trudności gospodarczych i kryzysów na europejskich rynkach budzą optymizm. Oczywiście warto się zastanowić, czy kolejnych wzrostów możemy spodziewać się w 2013 roku, kiedy nie będziemy mieć do czynienia z dynamicznym wzrostem zapotrzebowania na pracowników w branży budowlanej, które towarzyszyło przygotowaniom do Euro 2012 w Polsce.

Firmy sektora MSP tworzą nowe miejsca pracy Więcej nowych miejsc pracy powstawało w najmniejszych przedsiębiorstwach (11 proc. wobec 4 proc. wśród średnich i dużych). Wydaje się to naturalne. Małe firmy nie mają możliwości korzystania z dostępnych w ramach organizacji zasobów. Rozwój oznacza dla nich prowadzenie projektów rekrutacyjnych i tworzenie nowych miejsc pracy. Stąd

też to właśnie mniejsze firmy i instytucje tworzą znacznie więcej nowych miejsc pracy. Charakter polskiej przedsiębiorczości i przewaga na rynku firm mikro i małych pozwala optymistycznie oceniać ten trend w najbliższej perspektywie tworzenia nowych miejsc pracy.

Pracodawcy inwestują w swoich pracowników coraz więcej Najnowsza edycja badań BKL pokazała, że ponad 70 proc. pracodawców finansowało bądź współfinansowało działania zmierzające do rozwoju swoich pracowników, tzn. organizowało kursy i szkolenia, dofinansowywało naukę w szkole/na studiach, stosowało system oceny kompetencji pracowników, opracowywało indywidualne plany rozwoju pracowników itd. Kolejna edycja badań BKL potwierdziła wyraźną zależność między rozwojem firmy (wzrostem zysku, wzrostem zatrudnienia i wprowadzaniem innowacyjnych produktów, usług lub sposobów produkcji) a podejmowanymi działaniami na rzecz rozwoju kompetencji kadr. To na pewno trend pozytywny i pozwala mieć nadzieję, że coraz więcej polskich firm będzie stosować zróżnicowane strategie rozwoju pracowników, niwelując tym samym negatywny wpływ niedopasowania, które od lat obserwujemy. *** Niestety, bilans rynku pracy nie wypada korzystnie, a prognozy na najbliższy rok nie są zbyt optymistyczne i wskazują, że nadal borykać się będziemy z podobnymi problemami, jak w latach ubiegłych. Pod wpływem niestabilnej sytuacji gospodarczej na sile może przybierać poziom pesymizmu pracodawców dotyczący planów zatrudnieniowych. Wzrost zatrudnienia w 2013 roku, zdaniem pracodawców, utrudniają bariery związane ze zbyt wysokimi pozapłacowymi kosztami pracy, zbyt wysokimi podatkami oraz niestabilna sytuacja gospodarcza. Znaczenie tej ostatniej z roku na roku rośnie i jej wpływ na rynek pracy w najbliższych miesiącach będzie niekorzystny. luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

55


SZTUKA KIEROWANIA Komunikacja

Niemajątkowy status Czym są gry statusowe w komunikacji? Kto pierwszy przejdzie w drzwiach, gdy spotkają się przy nich dwie osoby? Dobry obyczaj nakazuje, by mężczyzna ustąpił kobiecie, a młodszy starszemu, ale co w przypadku, gdy spotka się przy drzwiach dwóch mężczyzn w podobnym wieku, pracujących na podobnych stanowiskach? Skąd będą wiedzieli, który z nich pierwszy przejdzie przez drzwi, a który tego przejścia ustąpi? Zadecyduje o tym zachowanie pokazujące status.

M Beata Rzepka Trener icoach kariery. Prowadzi szkolenia zzakresu kompetencji menedżerskich iosobistych. Posiada kilkuletnie doświadczenie korporacyjne wobszarze HR. Autorka książek orozwoju zawodowym, m.in. wydanej ostatnio Efektywnej komunikacji wzespole. beata@coachingkariery.pl

56

ając na myśli „status”, często pojawiają nam się w głowie obrazy manifestujące pozycję społeczną: wysokie, dobrze opłacane stanowisko, nowy samochód wysokiej klasy, drogie ubrania z najlepszych butików. Tymczasem to tylko wrażenie, w dodatku krótkotrwałe. Bo status to nie modne gadżety, to nie prestiżowy zawód – to coś znacznie głębszego, choć uzyskiwanego w znacznie prostszy sposób. Statusu się nie ma – status się tworzy. Status powiązany jest zatem ściśle z konkretnym zachowaniem i to ono wpływa na to, czy ktoś jest postrzegany jako osoba o wysokim, czy niskim statusie. W powyższym przypadku mężczyzna, który pokaże wyższy status, przejdzie pierwszy, a drugi – o niższym, w danym momencie, statusie – zatrzyma się i przepuści pierwszego. Zachowania statusowe, nazywane grami statusowymi, nie są powiązane z wiekiem, wykształceniem, zasobnością portfela, płcią, stanowiskiem. Są czymś bardziej pierwotnym, „zwierzęcym”. Lider zespołu niczym samiec alfa manifestuje swój wysoki status poprzez zachowanie komunikujące siłę, gotowość do poradzenia sobie z niebezpieczeństwem

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

i przejęcia odpowiedzialności za resztę zespołu. Osoba demonstrująca niski status komunikuje brak sił, słabość, konieczność poddania się czyjejś opiece.

Dynamiczna gra statusem Niektóre z zachowań wysoko- jak też niskostatusowych są dalekie od tych, z którymi chcielibyśmy się stykać na co dzień w pracy. Inne są natomiast jak najbardziej pożądane. Dlatego najlepsze efekty we współpracy i komunikacji w zespole osiągniemy wtedy, gdy świadomie będziemy płynnie przechodzić pomiędzy grą na wysoki status oraz grą na niski status. Nazywa się to dynamiczną grą statusem. Warto też podkreślić, że status nie jest czymś, co jest niezmienne i jednakowe w różnych grupach społecznych. Status nieustannie się zmienia. Wystarczy wyobrazić sobie dyrektora dużego działu i przypomnieć, jakie zachowania przejawia wobec swoich podwładnych. Następnie sprawdzić, jakie zachowania wykazywałby podczas komunikacji z prezesem zarządu. Prawdopodobnie byłyby to różne zestawy zachowań, gdyż w pierwszym


SZTUKA KIEROWANIA Komunikacja

przypadku dyrektor dążyłby to zachowania wysokiego statusu wobec swoich pracowników, a w drugim przypadku wolałby zachować niski status, dając tym samym przestrzeń na demonstrowanie wysokiego statusu prezesa. Można mieć różny status w różnych zespołach, a nawet w jednym zespole, ale w różnych momentach. W ciągu jednej rozmowy można wielokrotnie zmienić swój status, raz go podnosząc, raz obniżając, w zależności od celu danej rozmowy. Warto też mieć świadomość tego, że podnosząc swój status – jednocześnie obniżamy status rozmówcy. I na odwrót – obniżając swój status podnosimy status rozmówcy. Działa to tak, jak huśtawka. Nie ma możliwości, by obie strony w czasie wzajemnej komunikacji były na tym samym poziomie statusu. Zmienia się on dynamicznie, w zależności od tego, jak toczy się rozmowa i jak się zachowują rozmówcy. To, co wymaga wyraźnego podkreślenia, to fakt, że ani wysoki, ani niski status nie powinien być wartościowany jako lepszy bądź gorszy. Zazwyczaj dla większości osób bardziej atrakcyjny emocjonalnie jest wysoki status. Jednak nie oznacza to, że taki status dla tych osób będzie bardziej skuteczny jako narzędzie wspierające efektywną komunikację. Przeciwnie – w takim wypadku osiągnięcie skuteczności komunikacyjnej może być nawet trudniejsze, gdyż wysoki status bardzo często prowokuje agresję i niechęć. Niski status jest mniej atrakcyjny emocjonalnie, ale za to wspaniale rozładowuje konflikty. Najlepsze efekty osiąga się dzięki świadomej, dynamicznej grze statusowej.

Skuteczność komunikacyjna Najbardziej skuteczni menedżerowie, biznesmeni, liderzy to osoby, które opanowały sztukę dynamicznej gry swoim statusem. W czasie jednej rozmowy przechodzą płynnie z wysokiego do niskiego i na odwrót, raz są tymi, którzy bez cienia wątpliwości, na chłodno wydają polecenia, by za minutę z troską oddać prowadzenie komuś ze swojego zespołu i cierpliwie wysłuchać opinii

Gra na wysoki status, czyli zachowania podnoszące status trzymanie wyprostowanej istabilnej pozycji ciała, trzymanie rąk zdala od szyi, twarzy iklatki piersiowej, nie dotykanie iniezasłanianie rękami tych części ciała, utrzymywanie kontaktu wzrokowego, brak reakcji, opanowanie – im mniejsza reakcja, tym wyższy status, przerywanie wypowiedzi innych, ignorowanie tego, że ktoś inny jest przy głosie, branie odpowiedzialności – oznaczające siłę ikompetencje do tego, by „wyprowadzić wszystkich zniebezpieczeństwa”, narzucanie własnego zdania, dbanie przede wszystkim oswój komfort, bez zwracania uwagi na potrzeby innych, ocenianie, krytykowanie oraz chwalenie, ale wprotekcjonalny sposób, przemoc fizyczna, ignorowanie przestrzeni osobistej, pokonanie kogoś wrywalizacji, udowodnienie komuś błędu, spóźnianie się, bezpośredniość, nazywanie spraw „po imieniu”, nawet, gdy są nieprzyjemne dla rozmówcy, zezwalanie lub niezezwalanie na różne rzeczy, wydawanie poleceń.

współpracowników. Takie osoby są najbardziej lubiane i najłatwiej im osiągnąć cele komunikacyjne. Dzieje się tak dlatego, że zarówno wysoki, jak i niski status mają swoje korzyści. Są sytuacje, w których najlepszym rozwiązaniem będzie gra na wysoki status, jak np. delegowanie obowiązków, karanie pracownika. Osoba o wysokim statusie jest tą, na której wszystkim wokół zależy, z tego też względu osoba taka, w jej mniemaniu, może zachowywać się w sposób ignorujący innych ludzi i nie przejmować się ich emocjami. Osoba o niskim statusie troszczy się o komfort wszystkich wokół, tylko nie o swój, gdyż w swoim mniemaniu nie jest warta tego, by o siebie zadbać. Taka postawa dobrze sprawdzi się np. w sytuacji ostrego konfliktu, który chcemy luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

57


SZTUKA KIEROWANIA Komunikacja

Gry statusowe w zespole Gra na niski status, czyli zachowania obniżające status „kiwanie się” na nogach, niestabilna postawa, robienie mnóstwa drobnych kroczków, zgarbione plecy, dotykanie izasłanianie ust, twarzy, klatki piersiowej, mówienie urywanymi zdaniami, pochylona głowa, unikanie kontaktu wzrokowego, zajmowanie mało przestrzeni, czekanie na kogoś, przepraszanie, bycie osobą, zktórej inni się śmieją, dbanie itroska oinnych, przejmowanie się reakcjami innych, płacz, przyznanie racji komuś innemu, wyraźne usilne dążenie do utrzymania wysokiego statusu, mówienie głośno, próbując wymusić uwagę innych, unikanie odpowiedzialności, „zamiatanie pod dywan”, proszenie opozwolenie, zdanie lub ocenę, ustępowanie, czekanie na kogoś, podziękowanie za coś, wyrażanie podziwu.

załagodzić, albo w komunikacji z osobą, której wybitnie zależy na wysokim statusie, a nam zależy na uzyskaniu celu konkretnej wymiany komunikacyjnej. Komunikując się z osobą demonstrującą wysoki status – korzystniej będzie grać na niższy status (niekoniecznie na bardzo niski, ale po prostu na niższy). Osoba grająca na wysoki status będzie oczekiwać tego, że jej współrozmówca będzie miał niższy status. Mało tego – sama będzie ten status obniżać poprzez swoje wysokostatusowe zachowania. Dlatego, pozwalając na to, łatwiej osiągniemy cel, na którym nam zależy. Gdybyśmy zaczęli rywalizować w tym, kto pokaże wyższy status – najpewniej skończyłoby się to konfliktem, a w najłagodniejszym przypadku niechęcią, frustracją i brakiem rozwiązania sprawy. 58

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Jak zatem korzystać z gier statusowych w komunikacji w zespole? Mateusz, kierownik zespołu, ma wybrać osobę do oddelegowania na miesiąc do innej lokalizacji, w której trzeba wdrożyć nowe procedury. Lokalizacja jest w tym samym mieście, ale z gorszym dojazdem. Będzie to trudny miesiąc, pełen mrówczej pracy porządkowej, pełen napięć, ale z potencjałem do dużej satysfakcji po ukończeniu projektu. Potrzebny tam będzie pracownik, który dobrze zna nowe procedury, jest uporządkowany, zorganizowany i dobrze się komunikujący z innymi. Mateusz widziałby w tej roli Magdę, ale przypuszcza, że Magda nie będzie zadowolona z tej decyzji, bo nie dalej, jak dwa tygodnie temu wróciła z podobnej akcji z innej miejscowości, gdzie była oddelegowana na dwa miesiące z zapewnieniem, że to wyjątkowa sytuacja. Magda właśnie przyszła do Mateusza, aby mu powiedzieć, że będzie potrzebowała w najbliższym czasie dwutygodniowego urlopu, gdyż zaplanowała remont w domu. W jaki sposób powinien zachować się Mateusz, korzystając z gier statusowych, aby jego komunikacja z Magdą w tym wypadku przebiegła sprawnie i skutecznie? Sprawdźmy różne scenariusze: Magda przychodzi do gabinetu Mateusza i mówi: „Mat, potrzebuję 2 tygodni urlopu, najchętniej zaczynając od niedzieli”.

Scenariusz A: Mateusz: „Niestety, to niemożliwe. Przez miesiąc będziesz potrzebna w drugiej lokalizacji, trzeba wdrożyć tam procedury”. Magda: „Co?! Przecież ostatnio mówiliście, że to wyjątkowa sytuacja!” Mateusz milczy i czyta coś w swoim komputerze. Magda wybiega z gabinetu cała w nerwach. Mateusz zagrał na wysoki status: zabronił wzięcia urlopu, poinformował o decyzji, nie reagował na oburzenie Magdy. Magda będzie pracować w innej lokalizacji, ale jej emocje wobec Mateusza nie będą sprzyjać efektywnej współpracy. Będzie sfrustrowana i może czuć się oszukana.


SZTUKA KIEROWANIA Komunikacja

Scenariusz B: Mateusz: „Magda, zabijesz mnie… Przepraszam Cię, ale jest awaria w drugiej lokalizacji, ktoś będzie musiał tam się przenieść na miesiąc i pomyślałem o Tobie. Ostatnio zadziałałaś niesamowicie. Nie będziesz się wściekać, jeżeli bym Cię tam wysłał?” Magda: „Co?! Znowu ja? Nie możesz wysłać Grześka?” Mateusz: „Ty jesteś najlepsza. Wiem, że poradzisz sobie z każdą trudnością, proszę Cię o pomoc i tym razem”. Mateusz w tym scenariuszu zagrał na niski status: przepraszał, kajał się, chwalił i podziwiał, prosił o pomoc. Magda prawdopodobnie nie będzie zachwycona zleconym zadaniem, ale nie będzie też czuć się wykorzystana i oszukana. Będzie mieć świadomość, że pomaga i jest „ostatnią deską ratunku”. Może czuć się jak „opiekunka” wobec Mateusza, który swoim zachowaniem niemal wymaga tej opieki i przejęcia odpowiedzialności.

Scenariusz C: Mateusz: „Magda, przepraszam Cię i rozumiem, że możesz być wściekła. Jednak mamy awarię w drugiej lokalizacji i chciałbym wysłać tam kogoś, kto będzie maksymalnie kompetentny, by się z tym uporać. Zdecydowałem, że Ty będziesz najlepszą osobą do tego zadania – co Ty o tym sądzisz?” Magda: „Przecież dopiero wróciłam z innego projektu i mówiliście, że to była wyjątkowa sytuacja!” Mateusz: „Wiem. Dlatego przepraszam, jednocześnie to właśnie Ty jesteś osobą o najlepszych kompetencjach do tej roboty”. Mateusz grał dynamicznie statusem: przepraszał (niski status), informował o decyzji (wysoki), pytał o opinię (niski), podkreślał kompetencje Magdy (podnosząc jej status). Takie

rozwiązanie zapewni zarówno utrzymanie dobrych relacji pomiędzy Mateuszem i Magdą, sprawi, że Magda będzie czuła się doceniona i – mimo że niezbyt chętnie – to jednak wykona zadanie bez poczucia krzywdy. Jednocześnie Mateusz pozostanie tym, kto decyduje, wydaje polecenia i bierze odpowiedzialność. Relacje między nimi pozostaną na dobrym poziomie. Ten scenariusz jest zatem najbardziej efektywny z punktu widzenia celu, jak i relacji.

Być świadomym Ludzie nieustannie grają w gry statusowe, najczęściej jednak nie są ich świadomi. Dlatego tak ważne jest, by mieć świadomość tego, jak działają nasze zachowania i co one oznaczają. Warto wiedzieć, kiedy lepiej skorzystać z zachowań niskostatusowych, kiedy z wysokostatusowych, a kiedy dynamicznie grać statusem. To pozwoli rozwiązać wiele problemów komunikacyjnych w zespole, zarówno między współpracownikami, jak i między szefem a resztą zespołu.

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

59


SZTUKA KIEROWANIA Komunikacja

Międzygatunkowe zrozumienie Na czym polega skuteczna komunikacja? Komunikacja, czyli wymiana informacji, z poziomu biznesowego pozwala na zdobycie wiedzy niezbędnej do osiągnięcia sukcesu; z poziomu interpersonalnego buduje relacje. W świecie, w którym czas coraz częściej determinuje sukces, a tętno życia zawodowego przyprawia o zawał, skuteczna komunikacja jest na wagę złota. Jak się komunikować?

S Natalia Doraczyńska Psycholog sportowy, specjalista ds. rozwoju ibadań wTestineo natalia.doraczynska @testineo.pl

twierdzenie, że skutecznie to, niestety, zbyt mało. Życie społeczne, a przede wszystkim praca zawodowa wymuszają częste kontakty z innymi, niekoniecznie tymi, z którymi te kontakty chcielibyśmy utrzymywać prywatnie. Wielokrotnie odczuwamy, jak bardzo się różnimy z ludźmi, z którymi przyszło nam pracować, podejmować decyzje i rozwiązywać bieżące problemy. Sposób, w jaki się komunikujemy, przypomina rozmowę dwóch różnych gatunków zwierząt. I choć mamy ten sam cel i mówimy o tym samym, trudno dojść do porozumienia. Co powoduje, że różnie reagujemy na te same argumenty, inne warstwy komunikatu są dla nas ważne i inaczej prezentujemy te same sprawy? To różnice osobowościowe, sposób patrzenia na świat, temperament, nawet przekonania, doświadczenia i typ układu nerwowego, czyli wszystko, co decyduje o wykształceniu się określonego stylu społecznego, sposobu, w jaki reagujemy w sytuacjach interpersonalnych, czyli – w uproszczeniu – zawsze, kiedy spotykamy się z innymi. Wiedza o tym, jak postrzegamy, reagujemy i oceniamy relacje interpersonalne, nabiera szczególnego znaczenia, gdy na szali leży skuteczność funkcjonowania w narzuconym środowisku, które jest

UWAGA CZYTELNICY Test na styl komunikacji znajdą Państwo w „Personelu iZarządzaniu” nr 1/2013 na str.119. 60

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

z osobistego punktu widzenia ważne, a więc w pracy, na uczelni, w społeczności lokalnej. Wszędzie tam, gdzie nasze interesy zależą od innych, niekoniecznie nam bliskich w postrzeganiu świata. Skupiając się na poprawie jakości komunikacji, niezbędna jest autorefleksja, uważność i otwartość na innych. Świadomość własnego stylu pozwala na określenie silnych i słabych stron komunikacji i postrzegania. Znajomość stylu innych przybliża ich punkt widzenia, a otwartość pozwala na elastyczne wykorzystanie tej wiedzy do efektywnej komunikacji. Ostatni składnik przepisu to motywacja, czyli chęć do zmiany zastanego porządku. Choć to, z czym przychodzimy na świat, determinuje najbardziej bliskie jednostce reakcje, nie oznacza to, że nie może ona się nauczyć innych i z powodzeniem ich stosować.

Cztery twarze świata Koncepcja stylów społecznych Grega Morgenthama opisuje cztery style charakteryzujące ludzi w kontaktach interpersonalnych – ich zachowania, aspekty, które uznają za kluczowe, argumenty, które do nich trafiają i warunki, w jakich najskuteczniej współpracują. Codzienne doświadczenie mówi, że wiele zależy od okoliczności – pewien trzon zawsze pozostaje bez zmian, a określone reakcje szybciej zjednują rozmówcę. Dopasowanie się w kontekście warstwy werbalnej komunikacji


SZTUKA KIEROWANIA Komunikacja

zwiększa jej efektywność zarówno z perspektywy wypracowania wspólnego rozwiązania, perswazji, jak i negocjowania warunków. Charakterystyka stylów pozwala na odnalezienie klucza do najtrudniejszych rozmów.

Analityk, czyli lupa i szkiełko badacza Człowiek o stylu analitycznym to ostrożny badacz, pełen zastrzeżeń i wahań. Cechuje go dystans i rozwaga, a na podjęcie decyzji i działań potrzebuje czasu. Musi najpierw znaleźć dane, rozwiać swoje wątpliwości i poprzeć wybór dowodami. Kieruje się głównie logiką, dlatego może być nieoceniony przy określaniu szans i ryzyka, przy kompleksowym badaniu problemu, jednak nie ma co liczyć, że zwróci uwagę na ciepłą atmosferę rozmowy. Pracuje raczej powoli i systematycznie. Jest również małomówny, chłodny w komunikacji i może wydawać się małostkowy, skupiony na każdym słowie. Przed podjęciem rozmowy z Analitykiem, warto nastawić się tylko i wyłącznie na dane i fakty. Jasne i precyzyjne zdania, koncentracja na szczegółach i spokojne tempo rozmowy ułatwiają komunikację w jego stylu. Jakakolwiek ekscytacja, szybkie wnioskowanie czy ignorancja w temacie rozmowy zmniejszają szanse na efektywność. Dostrajając się do tego stylu, nie warto oczekiwać miłej atmosfery czy ciepłej rozmowy – nie to jest ważne dla Analityka. Ważne są dane, pełne zapoznanie się z zagadnieniem i koncentracja na temacie.

Przywódca, czyli paradygmat siły Człowiek o takim stylu to prawdziwy zadaniowiec, zorientowany na cel. Nie jest przywiązany do schematów, lubi wyzwania i niestandardowe zagadnienia. Jednocześnie jednak jest bardzo niezależny, szybki w działaniach i stawia na efektywność. Zamiast współpracy, może stawiać na rywalizację. Podobnie jak Analityk woli formalne relacje i celowość rozmowy. Nie okazuje uczuć, za to doskonale zna cel działania i doskonale organizuje drogę do niego. Często próbuje wywierać presję, żeby komunikacja czy rozwiązanie przebiegało zgodnie z jego wyobrażeniem. Jego zapędy dyktatorskie i chęć samodzielnej pracy biorą

się z dużej pewności siebie i niecierpliwości dla słabości innych. Aby nie wejść w konflikt, dobrze jest taktownie podsuwać inne możliwości czy sterować przebiegiem rozmowy, nie wchodząc w otwartą polemikę. Rywalizujący przywódca podejmie pałeczkę, ale nie przybliży to sukcesu. A najbardziej nie lubi marnowania czasu. Dostrajając się do tego stylu, trzeba być przygotowanym na konkretną rozmowę. Krótko, zwięźle i na temat – to sposób najlepiej funkcjonujący w relacji z Przywódcą. Istotne jest też, by mówić o korzyściach – to zadaniowiec, więc dostrzega cel i chce go osiągnąć.

Przyjaciel, czyli emocjonalny barometr Człowiek prezentujący taki styl jest nastawiony na relację. Ceni klimat współpracy, przyjazną atmosferę i zgodność. Jest też dobrym słuchaczem, skłonnym do pomocy w obliczu problemów. Potrafi wiele poświęcić dla dobrych stosunków z innymi, nie narzuca się, ale spokojnie stoi obok w razie gdyby komuś działa się krzywda. Dla otoczenia ma mnóstwo życzliwości i ciepła, ale polemika czy rozwijanie myśli może być w jego towarzystwie trudne – jest ugodowy i konformistyczny. Unika ujawniania własnego zdania, szczególnie, jeżeli mógłby komuś się narazić. Nie czuje się dobrze, kiedy jest krytykowany lub jego zdanie podważane, a atmosfera jest traktowana jako dodatek do rozmowy. Często przez to jest lekceważony, co powoduje dalsze zamykanie się w sobie. Jego nastawienie jest czysto relacyjne – zadanie jest wtórne. Momentami może też nie przystawać do realiów, jednak sprowadzanie go na ziemię musi przebiegać w sposób taktowny i delikatny. Osoba taka ceni również poczucie bezpieczeństwa, więc oczekiwanie rewolucyjnych pomysłów mija się z celem. Dostrajając się do tego stylu, koniecznie trzeba nastawić się na uczucia. Dbałość o dobry klimat, okazywanie szacunku i branie pod uwagę jego zdania budują atmosferę, w której Przyjaciel zacznie się otwierać.

Ekspresyjny, czyli fajerwerki w ogniu Człowiek o takim stylu to prawdziwe wyzwanie – trudno dotrzymać mu kroku i skupić jego luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

61


SZTUKA KIEROWANIA Komunikacja

uwagę na dłuższy czas. Jest pewny siebie, ale przy tym ciepły i życzliwy. Lubi być widoczny, ale dopóki potrzeba błyszczenia nie przeważy, współpracuje się z nim łatwo. Potrafi kierować się zarówno logiką, jak i intuicją, nie jest obojętny na relacje, a jednocześnie przyjemność sprawia mu działanie. Lubi spontaniczne decyzje, więc tu i teraz ma ogromne znaczenie, a duża aktywność powoduje, że może być powierzchowny. Często przeskakuje z tematu na temat, kieruje się intuicją i przedstawia nowatorskie kierunki, nie konkretyzując działań. Sprawia mu przyjemność sama aktywność, niekoniecznie cel. Często przesadza, a problemy tylko go dopingują. Pracuje szybko i twórczo, nie ma cierpliwości do szczegółów, drobiazgów i długiego zastanawiania się nad rozwiązaniem. W tej pogoni może być odbierany jako osoba kapryśna, dominująca czy zarozumiała. Dostrajając się do niego, trzeba nastawić się na konkret, szybkie tempo i raczej podążanie niż kierowanie nim. Taktowne naprowadzanie na temat daje doskonałe efekty, pod warunkiem że cel rozmowy jest jasny i szybko przedstawiony. Nudzą go długie wstępy i jego uwaga może zmienić kierunek, a niełatwo ją potem odzyskać. Choć lubi konkret, sam może mieć z nim problem. Dlatego dobrze jest traktować go jak innowatora, który nie potrafi konkretyzować swoich rozważań, a wykorzystywać jego otwartość, napęd do działania i szybkie reakcje.

szybko zdiagnozować jego styl i móc dostroić swoje reakcje. Ponieważ mamy większy wpływ na tę część komunikacji, która leży po naszej stronie, warto zacząć od rozpoznania partnera. Choć styl społeczny wynika z uwarunkowań wewnętrznych, nawet niewielkie ustępstwa mogą przynieść wielkie efekty. Jeżeli więc niska pewność siebie utrudnia kontakty z Przywódcą lub Ekspresyjnym – przygotuj się do rozmowy wcześniej. Jeżeli zaś ta pewność siebie powoduje niecierpliwość w kontaktach z Analitykiem czy Przyjacielem – trenuj wolne mówienie i zarezerwuj więcej czasu na podjęcie decyzji. Odwołuj się do emocji albo faktów – zależy, z kim masz do czynienia, zawsze dobieraj elementy rozmowy tak, żeby ten właściwy przeważał. Choć takie rozgrywanie komunikacji, niczym partii szachów, może budzić niechęć, warto spojrzeć na to jako na kolejną metodę zwiększania efektywności i skutecznego zarządzania czasem. Zamiast frustracji i straty drogocennych minut na rozmowy obok siebie – warto rozmawiać ze sobą i z przyjemnością. Nie zawsze możemy dobierać ludzi, z którymi przychodzi nam współpracować. I choćbyśmy pasowali do siebie jak ogień i woda – cel trzeba osiągnąć, ponosząc jak najmniejsze ofiary. A z czasem – doświadczanie świata innymi oczami może przynieść dużo radości i satysfakcji.

Zmieniaj świat – zacznij od siebie

Tempo życia i rozwój technologii powodują, że coraz częściej komunikacja jest ograniczona ważnością czasu i coraz mniej ograniczona ogromem przestrzeni. Choć powszechne jest korzystanie z poczty elektronicznej i telefonów, załatwiając interesy zawodowe, nadal w najważniejszych kwestiach osobiste spotkanie uważamy za najlepszą formę kontaktu. Znaczenie czasu powoduje, że jakość komunikacji jest jeszcze ważniejsza. I niezależnie od formy kontaktu, cel pozostaje ten sam – zrozumienie.

Fakt, że jesteśmy różni, to wielkie bogactwo, z którego można czerpać bez ograniczeń. I najwięcej zyskać. Osoby funkcjonujące podobnie budzą naszą sympatię i zaufanie, ale taka relacja jest mniej rozwojowa. A trzymając się ciągle tej samej ścieżki, trudno zobaczyć wszystkie elementy układanki. Dlatego tak ważna jest elastyczność i akceptacja w komunikacji. Koncepcja Morgenthama odnosi się do dwóch wymiarów, często określanych jako kluczowe dla skutecznej komunikacji – pewności siebie i nastawienia na relacje. Wystarczy więc spojrzeć na rozmówcę z tych dwóch perspektyw, żeby 62

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Komunikacja werbalna w cyberświecie

BIBLIOGRAFIA H. Hamer, Rozwój przez wprowadzanie zmian, Centrum Edukacji Medycznej, Warszawa 1998.


SZTUKA KIEROWANIA Rekrutacja

Kuszenie inżyniera Doświadczenia rekrutacyjne firm BSH i Valeo – opis praktyk Jak wynika z raportu Manpower „Niedobór talentów 2012”, inżynierowie i wykwalifikowani pracownicy fizyczni to dwie grupy zawodowe, które najtrudniej zatrudnić w Polsce. Co więcej, w przypadku tej pierwszej grupy trudności rekrutacyjne stale rosną. Jak wyglądają doświadczenia rekrutacyjne tych pracowników w firmach BSH i Valeo?

Olga Niziołek Dziennikarka, tłumaczka języka niderlandzkiego. Na stałe współpracuje zInstytutem CRF. Interesuje się tematyką HRM, szczególnie zagadnieniem równowagi między życiem prywatnym azawodowym. olga.niziolek@crf.com

irma BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego Sp. z o.o. działa od 1993 roku i jest polską spółką córką koncernu BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH. Organizacja ma trzy fabryki w Łodzi, w których produkuje pralki, suszarki i zmywarki. W BSH pracuje niemal 1,7 tys. osób. W 2011 roku firma zajęła 66. miejsce na liście 500 największych przedsiębiorstw w Polsce i należy do największych łódzkich pracodawców. Produkująca podzespoły samochodowe grupa Valeo jest obecna w 28 krajach i zatrudnia ponad 28 tys. osób. W Polsce firma zaczęła działalność w 1996 roku, a w tej chwili posiada pięć fabryk i centralę sprzedażową, w których pracuje w sumie prawie 4 tysiące osób. Firma planuje w przyszłym roku budowę nowej hali produkcyjnej w Czechowicach-Dziedzicach, co spowoduje dalszy wzrost zatrudnienia.

F

ma wielu kandydatów z naszej branży – precyzuje Monika Chajdys, specjalista ds. rekrutacji i szkoleń w BSH. W przypadku stanowisk technicznych firma weryfikuje wiedzę merytoryczną, prosząc przyszłego pracownika o przedstawienie wybranego problemu technicznego, z jakim spotkał się podczas kariery zawodowej, i wdrożonego przez siebie rozwiązania. Nieodzowna jest jednak przynajmniej komunikatywna znajomość języka angielskiego i/lub niemieckiego. – Każdy pracownik może podszlifować języki dzięki firmowym, bezpłatnym lektoratom, ale na pewno nie ma możliwości, żebyśmy zatrudnili na stanowisku inżynierskim osobę, która w ogóle nie zna języków obcych. Jesteśmy organizacją międzynarodową i przynajmniej część kadry kierowniczej to obcokrajowcy – tłumaczy Monika Chajdys.

Inżynier z językami

Rekrutacja on-line

Firma BSH przewiduje, że największym wyzwaniem rekrutacyjnym w 2013 roku będzie pozyskiwanie kluczowej dla organizacji grupy pracowników – doświadczonych inżynierów ze znajomością języków obcych. – Poszukujemy osób z określonymi kompetencjami. Nie skupiamy się na konkretnych branżach, zdajemy sobie sprawę, że na rynku pracy nie

Wszystkie rekrutacje w BSH są prowadzone za pomocą aplikacji BSH Talent Finder. Gdy pojawia się potrzeba zatrudnienia nowego pracownika – czy to wynikająca z biznesplanu, czy tymczasowa, spowodowana np. długotrwałą nieobecnością – kierownik odpowiedniego działu zgłasza to w systemie. Do opisu każdego stanowiska służy m.in. model luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

63


SZTUKA KIEROWANIA Rekrutacja Firmy BSH iValeo otrzymały tytuł Top Employers Polska 2012. Projekt Top Employers Polska identyfikuje i certyfikuje najlepszych pracodawców w Polsce pod względem ich polityki i praktyki personalnej. Organizatorem projektu jest Instytut CRF. Wprogramie wyłaniani są pracodawcy, którzy wyróżniają się pod względem świadczeń podstawowych, świadczeń dodatkowych iwarunków pracy, szkoleń irozwoju, rozwoju kariery zawodowej oraz zarządzania kulturą organizacyjną. Więcej informacji: www.topemployers.pl.

kompetencji BSH. Następnie firma publikuje ogłoszenie rekrutacyjne na swojej stronie internetowej oraz portalach poświęconych karierze. Kandydaci aplikujący on-line rejestrują się w systemie, co pomaga w sprawnej ocenie tego, czy ich umiejętności pokrywają się z wymaganiami firmy. Ponadto CV aplikantów pozostają w bazie kandydatów, co ułatwia i przyspiesza ewentualne przyszłe rekrutacje. To ważne, gdyż firma uważa ich długość za istotny wskaźnik skuteczności swoich działań w tym obszarze. – Sprawdzamy efektywność procesów rekrutacyjnych, między innymi mierząc czas trwania procesu rekrutacji. Jest to jeden z celów pracowników odpowiedzialnych za rekrutację – opowiada Monika Chajdys. Kiedy – ze względu na sytuację ekonomiczną – trudniej było pozyskać kandydatów do pracy, firma skupiała się na działaniach bezpośrednich, w tym korzystała ze wsparcia agencji personalnych. Obecnie BSH korzysta z takiej pomocy przy rekrutacji pracowników produkcyjnych. Na potrzeby firmy powstał specjalny test zdolności manualnych, które mają kluczowe znaczenie w przypadku pracy na stanowisku produkcyjnym, takich jak precyzja czy odporność na monotonię. Firma korzysta ze wsparcia firm zewnętrznych również w przypadku tzw. rekrutacji trudnych. Wtedy zaletą współpracy jest możliwość poszukiwania pracownika na terenie całego kraju, dostęp do obszernych baz kandydatów, a także pierwsze sprawdzenie kompetencji potencjalnego pracownika. – Oczekujemy, że agencja przedstawi nam kandydata, który jest już zbadany, jego doświadczenie zostało zweryfikowane i przeszedł pierwsze rozmowy. Zazwyczaj otrzymujemy szczegółowy raport – wyjaśnia Monika Chajdys.

Wykształcić pracownika Firma znalazła oryginalny sposób pozyskiwania pracowników zaraz po studiach, ale z kilkuletnim doświadczeniem zawodowym i doskonałą znajomością języków obcych. Od 2006 64

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

roku świeżo upieczeni maturzyści mogą wyjechać do Niemiec na finansowane przez BSH studia dualne, w których nauka teorii jest połączona z zajęciami praktycznymi. W ramach tego programu można studiować m.in. elektrotechnikę lub business administration, a każdy student w momencie podjęcia nauki podpisuje z BSH umowę o pracę. Firma gwarantuje zatrudnienie tym, którzy ukończą studia. – Rocznie takie studia kończy od dwóch do pięciu osób z Polski. Każdego roku dołączają też nowe osoby. Prowadzimy rekrutację poprzez kontakt z łódzkimi szkołami średnimi. Obecnie w firmie pracuje sześć osób, które ukończyły te studia – relacjonuje Monika Chajdys. Firma BSH stara się również zaistnieć w świadomości studentów jako potencjalny pracodawca, m.in. organizując co roku drzwi otwarte, podczas których grupa wybranych studentów kierunków technicznych ma możliwość odwiedzenia fabryki. – To nie jest zwykłe zwiedzanie. U nas drzwi otwarte są połączone z zajęciami warsztatowymi, podczas których studenci pod okiem doświadczonego inżyniera rozwiązują ciekawe problemy. Dzięki temu mogą zobaczyć, przed jakimi wyzwaniami technicznymi stajemy – opowiada Monika Chajdys.

Dynamiczne zmiany W ciągu ostatnich lat firma Valeo przeżywała istotne zmiany – w 2010 roku cała grupa przeszła reorganizację. W jej wyniku stworzono nowy model operacyjny, zakładający, że działania firmy będą skupiały się nie tylko wokół produktu, lecz także regionu, w którym produkuje i ma klientów strategicznych. Dalszy rozwój firmy w Polsce – otwarcie kolejnych hal produkcyjnych oraz działów inżynieryjnych – łączy się z planami zwiększenia zatrudnienia. – Naszym największym wyzwaniem jest znalezienie doświadczonych inżynierów zajmujących się badaniami i rozwojem oraz to, że rekrutacje do poszczególnych fabryk bardzo różnią się między sobą. W Skawinie, która jest bardzo blisko Krakowa, łatwiej jest zatrudnić absolwentów, a trudniej osoby doświadczone, zwłaszcza w przemyśle samochodowym. Odwrotnie jest w fabrykach


SZTUKA KIEROWANIA Rekrutacja

bliżej Śląska – w Chrzanowie czy Czechowicach – wyjaśnia Maria Langier, dyrektor HR dla Grupy Valeo w Polsce.

Odpowiednie procedury Przy zwiększaniu zatrudnienia w organizacji stosuje się określoną kolejność działania – poszukiwania pracownika zawsze rozpoczynają się od rekrutacji wewnętrznej, ogłaszanej we wszystkich oddziałach firmy. Jeżeli to nie przyniesie rezultatu, kolejnym krokiem jest przegląd osób odbywających w danym momencie staż w firmie, bezpośredni kontakt z byłymi pracownikami oraz komunikowanie wakatu na zewnątrz, głównie poprzez portale rekrutacyjne. Valeo współpracuje również z firmami zewnętrznymi, wybierając je ze względu na profil poszukiwanego kandydata. Agencje pracy tymczasowej odpowiadają za rekrutację pracowników na stanowiska produkcyjne, firmy rekrutacyjne wspomagają obsadzanie stanowisk specjalistycznych, a poszukiwania menedżerów organizacja powierza międzynarodowym firmom headhunterskim. – To są firmy bardzo doświadczone i dzięki długoletniej współpracy dobrze znają naszą korporację – wiedzą, kogo szukamy, są naszymi partnerami strategicznymi – relacjonuje Maria Langier. Od 2011 roku w firmie działa też program referencyjny, w ramach którego pracownicy mogą polecać kandydatów na wolne stanowiska. Jeżeli taki kandydat otrzyma pracę, polecająca go osoba otrzymuje premię finansową. – To się sprawdza. Program referencyjny nie zastąpił nam agencji rekrutacyjnych czy portali internetowych, ale w każdym z zakładów zatrudniliśmy w ten sposób przynajmniej kilka osób. Oczywiście, w procesie rekrutacji nie ma już żadnych preferencji, pracownicy Działu HR z zasady nie uczestniczą w tym programie – wyjaśnia Maria Langier. Przy ocenie skuteczności rekrutacji w firmie kładzie się nacisk na ocenę adaptacji nowych pracowników w organizacji, po trzech miesiącach przedstawiciel Działu HR przeprowadza rozmowę oceniającą z pracownikiem. Mierzona jest również długość procesu rekrutacji oraz poziom fluktuacji nowo zatrudnionych osób.

Stażysta pracownikiem W Valeo istnieją możliwości zatrudnienia dla absolwentów, którzy odbyli staż w firmie. Aby pozyskać przyszłych inżynierów, organizacja jest obecna na lokalnych targach pracy – uczestniczy między innymi w Inżynierskich Targach Pracy BEST, Dniach Kariery AIESEC, Krakowskich Targach Kariery na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz targach pracy na Politechnice Śląskiej w Gliwicach i Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej. W Krakowie Valeo współpracuje również z Biurem Karier Akademii Górniczo-Hutniczej – profil absolwentów tej uczelni spełnia potrzeby firmy. W płatnych programach stażowych bierze rocznie udział ponad 200 studentów, w 2012 roku 46 z nich złożono propozycję pracy. Oprócz zgłoszeń podczas targów i uczestniczenia w procesie rekrutacji istnieją inne możliwości dostania się na staż. Jednym z przykładów jest uczestnictwo w internetowych konkursach, zarówno ogólnopolskich, jak i lokalnych, skierowanych do śląskich studentów, takich jak „Kariera na start”. Widać więc, że przy zatrudnianiu absolwentów Valeo nastawia się na rekrutację lokalną. Inaczej ma się sprawa z pracownikami doświadczonymi. – Na nasze oferty odpowiadają osoby z różnych stron kraju. W Chrzanowie zatrudniamy osobę z Wrocławia, w Skawinie mamy byłych mieszkańców Gdańska, Ostrowa Wielkopolskiego… – wymienia Maria Langier. Co powoduje, że pracownicy wybierają pracę w Valeo? – Renoma. Nasza firma jest uważana za międzynarodową korporację o bardzo wysokich standardach, oferującą duże możliwości zdobycia doświadczeń oraz rozwoju zarówno w kraju, jak i za granicą. Poza tym działamy w przemyśle motoryzacyjnym, a to miejsce dla ambitnych. Jesteśmy oczywiście otwarci na kandydatów z różnych branż, sama dołączyłam do zespołu z zupełnie innego sektora. Dlaczego? Po 11 latach przyszedł czas na zmiany, a Valeo przedstawiło mi ciekawą ofertę zarówno pod względem organizacyjnym, jak i rozwojowym. Poza tym słyszałam bardzo dobre opinie o pracy w Fabryce w Skawinie, gdzie rozpoczęłam swoją przygodę z Valeo – wyjaśnia Maria Langier. luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

65


SZTUKA KIEROWANIA Rekrutacja

Rekrutowany rekruter Jakich pracowników w obszarze HR poszukują firmy? Jak wygląda dzisiaj dział personalny i jaka jest jego rola? Na jakiego rodzaju stanowiska z tego obszaru jest największe zapotrzebowanie i co może zyskać organizacja, zatrudniając odpowiednią osobę?

P Marta Tobiasz Konsultant Antal HR & Administration mtobiasz@antal.com

ozycja firmy na rynku, jej rozwój oraz wyniki sprzedażowe zależą od kompetencji zatrudnionych w niej pracowników. Wiele firm już zrozumiało, że najważniejszym kapitałem firmy jest kapitał ludzki, ale w wielu nadal trwa proces uczenia się HR na nowo. Rola działów zarządzania zasobami ludzkimi jest kluczowa niezależnie od sytuacji na rynku. W trudniejszym czasie działania pionu HR stają się wręcz jeszcze bardziej strategiczne i skupiają się na tym, jak zachować konkurencyjność firmy. Mimo zmieniającej się sytuacji zapotrzebowanie na pracowników o wysokich kompetencjach jest niezmienne. Zadania działów personalnych sprowadzają się między innymi do tego, żeby takie osoby pozyskać oraz żeby stale inwestować w ich rozwój. Pracownik, w którego się inwestuje, przynosi większe korzyści biznesowe niż pracownik niezadowolony i niemający możliwości rozwoju. Dlatego rozbudowane działy HR stały się nieodzownymi jednostkami każdego przedsiębiorstwa. Ważne jest odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi poprzez wyspecjalizowanych pracowników, czyli posiadających odpowiednie kompetencje oraz umiejętności osobiste. Jakiego rodzaju stanowiska wchodzą w skład dzisiejszego działu HR?

Rekruter w cenie Według danych Antal International, rośnie zapotrzebowanie na specjalistów ds. rekrutacji, 66

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

specjalistów ds. szkoleń i rozwoju, specjalistów HR, koordynatorów ds. personalnych, HR biznes partnerów czy też menedżerów HR. Specjaliści ds. rekrutacji zajmują się rekrutacją nowych pracowników, jak również wprowadzeniem ich do firmy (tzw. on-boarding). Ważne jest, aby specjalista ds. rekrutacji miał już doświadczenie w przeprowadzaniu rekrutacji na stanowiska różnego szczebla o zasięgu krajowym, jak też zagranicznym. A co się z tym wiąże, niezbędna jest tutaj znajomość co najmniej jednego języka obcego. Zwraca się uwagę na to, czy kandydat zdobywał doświadczenie w dużych międzynarodowych organizacjach, gdzie obserwuje się dosyć częste zmiany organizacyjne i środowiskowe. Od rekruterów bowiem oczekuje się doskonałego zrozumienia potrzeb firmy, umiejętności rozpatrywania zmian zachodzących w przedsiębiorstwie, a co za tym idzie, naboru odpowiednich ludzi, których wiedza i umiejętności przyczynią się do osiągania jak najlepszych wyników firmy. To wymaga ścisłej współpracy z kierownikami poszczególnych działów. Mile widziani są kandydaci, którzy zdobywali doświadczenie zawodowe w prestiżowych agencjach rekrutacyjnych, gdzie projekty rekrutacyjne są trudne, w szczególności przy stanowiskach wyższego szczebla lub średniego, wymagających unikatowych kompetencji, takich jak znajomość rzadkiego programu komputerowego lub kilku języków obcych.


SZTUKA KIEROWANIA Rekrutacja

Odpowiedzialni za rozwój Prócz rekruterów firmy poszukują osób, które zajmą się rozwojem potencjału ludzkiego w danej organizacji. Analiza potrzeb szkoleniowych, zarządzanie talentami, budowanie ścieżek kariery, opracowanie systemów motywacyjnych, rozwój kompetencji poprzez udział w projektach rozwojowych pracowników, a przez to całej organizacji to główne zadania specjalistów ds. szkoleń i rozwoju. Rekruterzy zwracają uwagę, w jakich projektach rozwojowych kandydat brał udział, jakie ma osiągnięcia na tym polu. Na takie stanowiska wymagane jest od dwóch do trzech lat doświadczenia w dużych międzynarodowych organizacjach, korzystających z nowoczesnych narzędzi HR. Często poszukiwani są po prostu specjaliści ds. HR, którzy kompleksowo zajmą się procesami HR w danym przedsiębiorstwie od rekrutacji, poprzez aspekty rozwojowe, implementację odpowiednich strategii HRM po kwestie związane z wizerunkiem pracodawcy (employer branding) czy też komunikację wewnętrzną. Jeśli do tego dojdą sprawy kadrowe, to mamy do czynienia z koordynatorem ds. personalnych. Również i tutaj częstym wymogiem jest kilkuletnie doświadczenie w organizacjach międzynarodowych, w rozbudowanych działach personalnych. Koordynatorów ds. personalnych zatrudniają głównie małe i średnie przedsiębiorstwa, powierzając im całościowe zarządzanie polityką personalną, zarówno w aspekcie miękkim, jak i twardym. Są to raczej stanowiska samodzielne. Natomiast duże organizacje zatrudniają specjalistów personalnych odpowiedzialnych za poszczególne obszary HR.

Partner dla biznesu Ostatnio mocno zauważalna stała się rola HR biznes partnerów. Potrzeba zatrudnienia takiej osoby pojawia się szczególnie w międzynarodowych organizacjach posiadających duże, rozbudowane działy. Stanowisko HR biznes partnera jest w takich firmach bardzo wysoko usytuowane, a osoby na tych stanowiskach

odgrywają rolę partnerów wspierających procesy biznesowe poprzez realizację procesów HR na danym wycinku działalności przedsiębiorstwa lub w danym regionie, a co się z tym wiąże, szybką reakcję na bieżące potrzeby w danym obszarze. Osoby te posiadają zazwyczaj kilkuletnie doświadczenie w zakresie HR, odpowiednią wiedzę i praktykę w zarządzaniu zasobami ludzkimi, doskonale znają prawo pracy, są merytorycznym wsparciem zarządu i menedżerów poszczególnych działów. Muszą wykazywać się ogromną inicjatywą w realizacji praktyk HR oraz umiejętnie wykorzystywać nowo poznane techniki w swojej działalności zawodowej. To stanowi niewątpliwie wartość dodaną w osiąganiu strategicznych celów biznesowych organizacji. Ważne jest, jak ich rola w poprzedniej firmie przyczyniła się do jej rozwoju, efektywności pracy zatrudnionych osób, a co za tym idzie, wzrostu wyników sprzedażowych.

Nadzorujący procesy HR Pracodawcy świadomi znaczenia kapitału ludzkiego poszukują osób, które będą nadzorowały procesy HR zachodzące w przedsiębiorstwie oraz będą kompleksowo zarządzały działem personalnym. Są to menedżerowie HR, którzy w rzeczywistości odpowiadają za politykę personalną w danej firmie zgodnie z założeniami budżetu, zarządzają swoimi zespołami oraz rozliczają pracowników z realizacji ich zadań. Menedżer HR może odpowiadać za tzw. miękki obszar HR, jak też twardy lub obydwa. Istotna jest tutaj wielkość zespołu, którym zarządzał w poprzedniej organizacji, a także to, jak sobie radził z sytuacjami konfliktowymi. Duże, rozbudowane organizacje przewidują stanowisko dyrektora HR, który stoi na czele wszystkich departamentów personalnych oraz nadzoruje pracę menedżerów HR. Rekrutacja na takie stanowiska zazwyczaj wymaga wsparcia ze strony firmy rekrutacyjnej, wiąże się głównie z headhuntingiem i trwa stosunkowo długo. Rola osoby na stanowisku dyrektora HR jest dla organizacji niebagatelna, gdyż obejmuje luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

67


SZTUKA KIEROWANIA Rekrutacja

kompleksowy nadzór i kontrolę wszelkich zagadnień HR-owych firmy. Doświadczenie zawodowe takiej osoby oscyluje średnio wokół ośmiu lat i wzwyż. Jeżeli pracownik osiągnął poziom najwyższego stanowiska z obszaru HR, to znaczy, że pracuje w organizacji bardzo długo, jest zaabsorbowany zagadnieniami personalnymi i zazwyczaj nie ma czasu na przeglądanie nowych ofert pracy. Poza tym taki pracownik zna swoją rolę w organizacji, wobec której jest lojalny i wie, że poprzez swoje decyzje współuczestniczy w jej rozwoju. Tym samym czuje się za tę organizację odpowiedzialny. Do takiej osoby najczęściej trafia head hunter z konkretną propozycją zmiany pracy. Jednak musi ona niewątpliwie zawierać coś, co zachęci drugą stronę do rozmów. Takie rozmowy to w dużej mierze negocjacje na temat warunków zatrudnienia, zakresu zadań oraz konkurencyjnego wynagrodzenia. Czynnikiem motywującym najczęściej jest zwiększenie obszaru zadań i odpowiedzialności, znaczący rozwój firmy oraz udział w wielu ciekawych projektach, dzięki którym będzie możliwe poszerzanie swoich kompetencji.

Dopasowanie do kultury organizacyjnej Oprócz wiedzy i doświadczenia należy zwrócić uwagę na to, czy kandydat jest odpowiednio dopasowany do kultury organizacyjnej firmy, do której chce trafić. Ostatnio jedna z międzynarodowych firm z branży FMCG poszukiwała osoby na stanowisko specjalisty ds. szkoleń i rozwoju. Pracodawca powiedział wprost, że dla niego kluczowe jest, aby osoba była dopasowana charakterem do zespołu. Był gotów zatrudnić kogoś z mniejszym doświadczeniem w obszarze rozwoju pracowników czy w projektach rozwojowych, ale kandydat musiał być osobą otwartą, operatywną, niebojącą się wyzwań, energiczną, z dużą inicjatywą. Taka osobowość pozwala zachować wysoki poziom zadowolenia zatrudnionych pracowników, minimalizować konflikty i dbać, żeby atmosfera w firmie była przyjemna. Nie trzeba nikogo przekonywać, że miła atmosfera sprawia, że pracuje się lepiej i efektywniej. 68

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Kiedy warto zmienić pracę? Jak możemy rozwijać swoją karierę, jeśli jesteśmy już na wysokim stanowisku, pełnimy funkcję HR biznes partnerów czy menedżerów HR? Jeżeli czujemy, że czegoś nam brakuje, że stanęliśmy w miejscu, zaczynamy rozważać zmianę pracy. Czasem wystarczy zmiana otoczenia. Rozpoczęcie podobnych projektów, ale dla innej niż obecna organizacji, daje nam poczucie dotknięcia nowego obszaru. Pracodawcy często poszukują pracowników z tej samej lub podobnej branży. Doświadczenie i znajomość kandydata określonego sektora jest nieocenione, a czas i koszt wdrożenia nowego pracownika jest dużo mniejszy. Niemniej jednak czasem warto pokusić się o większą zmianę. Często osoby zatrudnione przez wiele lat w branży produkcyjnej chciałyby spróbować swoich sił w branży FMCG. Specyfika organizacyjna w obu branżach jest podobna, więc możliwości zatrudnienia są duże. Obserwacje konsultantów Antal International wskazują, że np. osoby zatrudnione w branży budowlanej szybko odnajdą się w branży przemysłowej. Tak samo osoby zatrudnione w branży IT są mile widziane w innych firmach zatrudniających inżynierów. Osoby z dużym doświadczeniem w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi chętnie podejmują nowe wyzwania, angażując się w tzw. start-upy działów personalnych. Niedawno jedna z zagranicznych firm z branży budowlanej poszukiwała menedżera HR. Nie miała ona swojego działu HR w Polsce. Potrzebowała osoby, która zbuduje taki dział od podstaw. Początkowym zadaniem miało być przeprowadzenie dużej liczby projektów rekrutacyjnych, następnie stworzenie opisu stanowisk i podział zadań oraz objęcie obowiązków związanych z aspektami twardego HR. Kolejnym krokiem nowo zatrudnionego pracownika miało być opracowanie kompleksowej strategii personalnej dla całej organizacji i wdrożenie zaplanowanych rozwiązań przy pomocy stworzonego zespołu. Jest to niezwykle atrakcyjne wyzwanie dla osób przedsiębiorczych, z inicjatywą i dużą dozą kreatywności. Wsparcie agencji rekrutacyjnej przy powyższym projekcie było nieocenione, gdyż to


SZTUKA KIEROWANIA Rekrutacja

właśnie wyspecjalizowany konsultant znający realia rynku w obszarze HR może zarekomendować najbardziej odpowiedniego kandydata.

Współpraca z firmami rekrutacyjnymi Często pracodawcy, którzy nie mają swojego działu personalnego, korzystają z firm zewnętrznych przy zapotrzebowaniu na specjalistów czy menedżerów o wysokich kompetencjach zawodowych, znających biegle co najmniej jeden język obcy, którzy docelowo zbudują wewnętrzny dział personalny w danym przedsiębiorstwie. Czasami potrzeba rekrutacyjna jest bardzo pilna, a pracodawcy brakuje czasu, żeby zaangażować się w nią w 100 procentach i woli skupić się na swoim głównym obszarze działalności, w którym jest najbardziej konkurencyjny, a rekrutacje oddaje w ręce ekspertów. Zdarza się i tak, że stanowisko pracy nie jest skomplikowane pod względem kompetencji, ale wygeneruje ogromny spływ aplikacji i istnieje ryzyko, że w dużej mierze będą one nieadekwatne do podstawowych wymogów pracodawcy. Sama ich selekcja jest czasochłonna i żeby zaoszczędzić czas, pracodawca zwraca się do agencji o wsparcie. Firma rekrutacyjna rekomenduje tutaj tylko wysokojakościowych kandydatów, z którymi współpracuje. Zatrudnienie najlepszej osoby jest ważną inwestycją dla firmy i stanowi o jej przewadze konkurencyjnej. Zrekrutowany pracownik działu personalnego z reguły staje się jej partnerem biznesowym, współpracując z nią długie lata przy kolejnych projektach z obszaru HR. Projekty takie dotyczą często opracowania poszczególnych narzędzi, np. w organizowaniu sesji assessment center czy development center, wprowadzenia systemów ocen pracowniczych czy implementacji platformy IT. Często agencje doradztwa personalnego współpracują z wewnętrznymi działami HR, przeprowadzając testy psychometryczne, dostarczając tym samym wiedzy na temat kompetencji, potencjału, osobowości czy motywacji potencjalnych bądź dotychczas zatrudnionych pracowników.

Klient kandydatem Jakie są inne możliwości współpracy HR-owca z firmą rekrutacyjną? Otóż, taka współpraca niesie dla niego korzyści, kiedy on sam staje się kandydatem agencji. Do firm rekrutacyjnych zgłaszają się zarówno osoby, które aktywnie poszukują pracy, jak i takie, które tylko badają rynek nowych możliwości zawodowych. Nierzadko osoby takie nie przeglądają ogłoszeń o pracę, nie mają na to czasu, zajmują się na bieżąco swoimi obowiązkami. Rekruter stanowi dla nich źródło informacji o ofertach pracy na rynku, które najbardziej mogą daną osobę zainteresować. Jeżeli trafi się projekt odpowiedni pod kątem ich kompetencji, zgodny z ich oczekiwaniami, dający im możliwość rozwoju, rekruter chętnie im go przedstawi. Współpraca z konsultantem ds. rekrutacji to nie tylko źródło informacji o zachodzących zmianach na rynku pracy, lecz także korzyść wiążąca się z poufnością danych. Środowisko HR jest dosyć hermetyczne. Osoby znają się z różnych konferencji, eventów czy pism branżowych. Wysyłając swoją aplikację, narażają się na to, że informacja o chęci zmiany pracy trafi do pracodawcy. Współpraca z rekruterem z agencji zapewnia im poufność danych. Zazwyczaj bowiem konsultant w procesie rekrutacyjnym prezentuje sam profil zawodowy kandydata bez ujawniania jego danych osobowych. Pracodawca poznaje doświadczenie kandydata, jego osiągnięcia, sukcesy zawodowe, ścieżkę kariery (bez informacji o nazwach kolejnych pracodawców) i na tej podstawie decyduje, czy chciałby z osobą o takim profilu nawiązać współpracę. Z drugiej strony, HR-owiec uzyskuje informacje od rekrutera, jaka jest kultura organizacyjna danej firmy, jakie są cele organizacji i często on sam decyduje, czy rzeczywiście pasuje do nowego środowiska pracy. Razem z kandydatem konsultant analizuje jego dotychczasowy zakres obowiązków oraz rozpatruje dalszy kierunek rozwoju. Dzięki temu proces rekrutacji przebiega sprawnie, a ryzyko niedopasowania kandydata do organizacji jest bardzo małe.

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

69


SZTUKA KIEROWANIA Motywowanie

Arka Noego nie tonie w kryzysie Motywowanie i angażowanie zespołu w sytuacji recesji Prognozy pokazują, że biznes i gospodarkę czeka niełatwy rok. Wielu menedżerów obawia się – całkiem słusznie – że ich dotychczasowe metody zarządzania mogą stać się nieadekwatne wobec pojawiających się problemów. Na czołowe miejsce wysuwa się pytanie, co robić i co zrobić, aby utrzymać wysoką efektywność i motywację pracowników mimo tak niewesołych perspektyw? Jak zachować wysokie morale zespołu i nie dopuścić do erozji zaangażowania w projekty w przypadku możliwej porażki? No i jak podtrzymać własną skuteczność i automotywację lidera?

K

onkretnych odpowiedzi co do rozwiązań na pewno jest wiele, ale bardziej kluczowe wydaje się tu samo podejście do tematu. Podejście prewencyjne. Podejście biblijnego Noego. Kiedy bowiem Noe zaczął budować Arkę? Zanim zaczęło padać…

Aktualne pytania Jarosław Zgud Od 10 lat współwłaściciel firmy szkoleniowej MindSet Consulting and Development, trener, coach. Koncentruje się na kompleksowych rozwiązaniach dla firm, głównie wzakresie budowania efektywności zespołowej izarządzania zespołami projektowymi oraz wobszarze budowania izmiany kultury organizacyjnej. jaroslaw.zgud@mindset.pl

70

Roztrząsanie przyczyn, składowych czy skutków recesji bądź kryzysów jest bez wątpienia pasjonującym zajęciem i wiele osób bardzo się w tym lubuje – jednak, praktycznie biorąc, większość z nich historycznie zajmuje się tym dopiero wtedy, gdy kryzys osiągnął już swoje apogeum albo nawet powoli mija. To, co natomiast kluczowe dla skutecznego menedżera, to umiejętność przewidywania, która pozwala mu poświęcić uwagę tematowi, zanim jeszcze problem na dobre się rozkręci. Zasada „prewencja jest lepsza niż leczenie skutków”

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

jest tu w pełni adekwatna. Dobrych menedżerów można rozpoznać m.in. po tym, czy już dziś próbują odpowiedzieć na pytania ważne za rok. Również na pytania dotyczące efektywności ich zespołów za kilka kwartałów i tego, jak widmo – prawdziwego czy medialnego – spowolnienia może wpłynąć na relacje szef –podwładni czy na kwestię, jak dobrze odnaleźć się w całej sytuacji. A jak może wpłynąć? Choć trudno jednoznacznie przewidzieć (wobec szybko zmieniającej się sytuacji) zakres zjawisk – to już dziś wyróżnić można kilka ciekawych syndromów, które dobrze widać w wielu organizacjach.

Zmiana perspektywy czasowej Widmo kryzysu, problemów czy spowolnienia tempa wzrostu od razu powoduje – czasem tylko na poziomie jednostkowym, ale najczęściej


SZTUKA KIEROWANIA Motywowanie

też i organizacyjnym – skrócenie perspektywy czasowej działań. Nieważne są nagle plany dwu-, trzyletnie, planuje się najwyżej na jeden, dwa kwartały, a naszych przełożonych tak naprawdę nagle zaczyna interesować nie to, co planujemy zrobić, ale dlaczego nie osiągnęliśmy spodziewanych wyników w poprzednim okresie! Oczekiwanie szybkich zwrotów i jeszcze szybszych przyrostów powoduje, że część procesów, które muszą być rozłożone na lata (rozwój pracowników, ścieżki kariery, budowanie marki), zostaje porzucona – lub przynajmniej poważnie okrojona – przez co część pracowników traci poczucie kierunku i sensowności swoich działań. Co więcej, menedżerowie, których przygotowywano do pracy przede wszystkim na poziomie strategicznym i taktycznym, nagle zaczynają zajmować się głównie tematami z poziomu taktyczno-operacyjnego. A przecież wymaga to zupełnie innych umiejętności oraz czasu – nie wspominając już o tym, że pominięcie poziomu strategicznego może skutkować pojawieniem się „syndromu drabiny” opisanego przez Stephena R. Coveya – wspinamy się dzielnie po kolejnych szczebelkach, a tu nagle orientujemy się, że drabina dostawiona jest nie do tej ściany. Co wtedy? Szczególnie dotkliwie przeżywają to osoby o orientacji nastawionej na przyszłość, wizjonerzy, którzy duszą się w ciasnej perspektywie tabelek i rozliczeń miesięcznych.

Dwie drogi lidera Wszystko to przyczynia się też do wyraźnego nadwątlenia modelu leadershipu – przynajmniej stylu zarządzania, które znamy i cenimy w okresach prosperity. Menedżer odosobniony na swoim poziomie zarządzania, któremu zawsze mówiono, że sam da sobie radę – jeszcze bardziej próbuje samodzielnie ogarnąć sytuację. Przecież nie może stracić twarzy lidera, który przeprowadzi ludzi przez kłopoty! Co robić? Najczęściej obiera którąś z dwóch – równie zabójczych dla niego – dróg. Albo stara się bazować na własnych, a więc sprawdzonych doświadczeniach, ale niesie to ryzyko niemożności wyjścia poza jeden model paradygmatu działania w obliczu wymagań

zmiany sytuacji – co rodzi frustrację. Albo opiera efekty na swojej młodzieńczej energii, co daje może elastyczność – ale najczęściej kończy się przepracowaniem i przeładowaniem. Frustracja zaś plus zmęczenie to prosta droga do wypalenia zawodowego i syndromu wyuczonej bezradności. Rodzi to długookresowy stres, napięcie i poczucie bezsensu, które łatwo mogą przenieść się na podwładnych, pogarszając jeszcze sytuację.

Motywowanie pracowników Do tego dołączają się problemy motywacyjne stosunkowo nowe, z którymi przełożeni mierzyli się w ostatnich latach, ale przecież nie w obliczu spowolnienia gospodarczego! Na przykład takim problemem jest zagadnienie związane – paradoksalnie – z wiekiem pracowników. Z jednej strony, jest to praca z ludźmi młodymi z pokolenia Y, które generalnie trudniej zmotywować długookresowo do bardzo operacyjnej pracy – zwłaszcza w obliczu braku ciekawych dla niego motywatorów (rozwoju, atmosfery, pracy związanej z zainteresowaniami). Osoby takie na dodatek dość szybko wzlatują na pozytywnych emocjach, ale jednocześnie ich motywacja równie szybko nurkuje w przypadku problemów, niepowodzeń czy braku indywidualnego traktowania. Niejako po drugiej stronie stoi zagadnienie angażowania w pracę w zmiennym, nieprzewidywalnym środowisku osób starszych, którym wydłużył się ostatnio okres obowiązkowej pracy niezbędnej do uzyskania emerytury (co naturalnie przełożyło się na ich poziom motywacji).

Przede wszystkim prewencja Wspomniane wyżej tematy już powoli wypływają na powierzchnię zarządzania w burzliwych czasach, ale – jak to zauważył już kilkadziesiąt lat temu Peter Drucker – zbyt wielu menedżerów bagatelizuje lub wypiera myślenie o nich, kiedy trzeba o nich pomyśleć, a gdy się orientują, że są to sprawy ważne – w wielu sytuacjach jest już trochę za późno. Co w takim razie robić, aby w obliczu przewidywanych problemów gospodarczych luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

71


SZTUKA KIEROWANIA Motywowanie

Praca poprzez zespoły, anie tylko samemu Skoro tradycyjna definicja przywódcy, oparta na myśleniu „Podążajcie za mną!”, okazuje się obecnie ryzykowna, kluczowa okazuje się umiejętność „odpuszczenia” wprzewodzeniu iskoncentrowania się na osiąganiu wyników poprzez synergiczną pracę wszystkich członków grupy. Ito bardziej niż kiedyś! To zespół bowiem zazwyczaj wie więcej od przełożonego, lepiej też sobie radzi wzadaniach na poziomie operacyjnym, wymagających głównie umiejętności technicznych – atakie zadania są przecież liczniejsze wkryzysie. Różnorodność zdolności, talentów icech (często nietuzinkowych) pozwala też zespołowi na większą elastyczność wsytuacjach trudnych – oczywiście jeśli jego sposób działania zezwala na dobrze rozumianą otwartość idemokrację. Nie bez znaczenia jest również fakt, że „odpuszczenie” aktywnego istałego przewodzenia osobistego pozostawia liderowi choć trochę więcej czasu ienergii na myślenie wkategoriach szerszych, strategicznych! Jakże ważnych przy problemach!

Równowaga między doświadczeniem awitalnością Sytuacja kryzysu nie rysuje zazwyczaj jednej wygranej ścieżki do osiągnięcia sukcesu lub choćby do przetrwania, gdyż każdy zespół czy organizacja próbują inaczej poradzić sobie zproblemami (trudno nawet te metody ze sobą zestawiać), jednak wiele przykładów pokazuje, że ważne jest unikanie skrajności waspekcie bazowania na „starym” lub na „nowym”. Zjednej strony, potrzebne jest doświadczenie, apewne, sprawdzone sposoby działania zprzeszłości mogą naprawdę pomóc wprzezwyciężaniu wielu bloków – jednak zbyt silne trzymanie się starych sposobów może, gdy spojrzymy na to krytycznie, prowadzić do zasklepienia się grupy isyndromu „myślenia grupowego”. Zdrugiej strony, witalność, młodość ienergia skłaniają do szukania nowych

poradzić sobie z zarządzaniem zespołem, a jednocześnie nie nadwyrężyć swojej pozycji menedżera? W świetle powyższych spostrzeżeń na pierwszy plan wysuwają się trzy ważne wnioski (zobacz ramkę obok).

Zarządzanie w kryzysie Jak skutecznie motywować i angażować zespół oraz stale utrzymywać to zaangażowanie na dość wysokim poziomie – nawet w sytuacji potknięć, blokad czy trudnych warunków pracy nieodłącznie towarzyszących recesji? Oczywiście odpowiedź, jak utrzymać to zaangażowanie, związana jest bezpośrednio z finansowymi i pozafinansowymi systemami motywowania istniejącymi w organizacji i wykracza poza ramy tego artykułu – tym niemniej menedżer niezależnie od tego dysponuje co najmniej kilkoma sposobami, które to zaangażowanie w fazie kłopotów potrafią realnie wzmocnić. Nie są one może bardzo nowatorskie czy zaskakujące, ale systematycznie i celowo stosowane mogą naprawdę wiele zdziałać.

Małymi kroczkami

sposobności inowatorskich aktywności – ale mogą prowadzić do wypalenia, zmęczenia ifrustracji bez nawet trafnego określenia samego kierunku skutecznych działań! Droga środka też jest pewnie ryzykowna, ale przynajmniej pozwala połączyć perspektywę krótszą zdługookresową wiedzą, zderzyć entuzjazm zpostawą zachowawczą, zdywersyfikować podejścia, zarządzić wiekiem wzespole itd. Nade wszystko pozwala zaś skoncentrować zespół nie tylko na samym celu, lecz także na kwestiach rozmaitego sposobu dotarcia do celu – „Nieskończenie wiele jest bowiem dróg na ten sam szczyt”, jak mawia chińskie przysłowie.

Rola lidera oparta na szukaniu stabilności Bez względu na podejście poszczególnych członków grupy do pracy czy do samego kryzysu – podstawowe potrzeby motywacyjne zawsze okazują się kluczowe iniwelowanie poczucia zagrożenia, jakie stwarza środowisko zmiany, recesji czy niepowodzenia, może przyczynić się do znacząco lepszych efektów pracy zespołu. Przy czym bezpieczeństwo takie może być już rozumiane bardzo różnorodnie, zwłaszcza wtedy, gdy realnie tej stabilności brak – np. samym kreowaniem stabilności warunków pracy, konsekwencją wdziałaniu zespołu ilidera bez względu na opory otoczenia czy budowaniem stabilnego poczucia zaufania czy wspólnoty wzespole. Lider wkryzysie to ten, który wie iktóry jest stabilny – jak usłyszałem ostatnio. Dzięki temu potrafi on średnio- idługookresowo ukierunkować energię ludzi na wynik, ajednocześnie – poprzez doświadczenie izdolność wyodrębniania elementów kluczowych – wie, gdzie tę energię przyłożyć.

72

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Pracownicy mało doświadczeni, młodzi lub niepewni swoich możliwości często tracą poczucie stabilności w obliczu pojawiających się przeszkód przy realizacji dłuższych projektów. Dlatego też pierwszy trick – maksymalne rozdrobnienie celów na bardzo drobne kroczki – sprzyja wzmacnianiu wewnątrzsterowności, a nadto daje możliwość przeciwstawienia porażek w kilku kroczkach zazwyczaj większej liczbie drobnych kroczków zakończonych sukcesem. Podbudowuje to morale osób i całych zespołów oraz pomniejsza rolę porażek. Pozwala też szefowi na pracę opartą na motywacji pozytywnej, a nie tylko negatywnej (zgodnej z zasadą: „Jak dobrze robi – nie ma co chwalić, bo się go rozpieści. Zwrócę mu uwagę, jak zacznie robić źle”). Przyłapywanie na robieniu rzeczy dobrych to naprawdę nic zdrożnego! Zwłaszcza w recesji!

Nauka na błędach Drugim sposobem jest rozwinięcie zespołu w aspekcie umiejętności uczenia się na


SZTUKA KIEROWANIA Motywowanie

swoich błędach. Błędów nie popełnia ten, kto nic nie robi, więc naturalnym elementem pracy są właśnie potknięcia. Przyzwolenie na nie oraz mówienie o nich jest podstawą działania organizacji oraz zespołów samouczących się i niezwykle skutecznie koryguje obszary nieoptymalności, z jednej strony, a z drugiej, koncentruje uwagę grupy nie na samych problemach, lecz na ich rozwiązaniach. Wprowadzenie zwyczaju używania pytania „Czego się po tym nauczyliśmy?” dźwignęło niejeden zespół na metapoziom myślenia o efektywności – czego właśnie tak brak w sytuacji kryzysowej czy długoterminowego stresu. Pewną praktyczną wariacją tej metody jest wdrożenie systemu action learningu – czyli systematycznych spotkań w małych grupach, które omawiają kolejne osiągnięte etapy, analizują pojawiające się bloki, szukając rozwiązań i wzajemnie się od siebie ucząc. Co warte podkreślenia – system spotkań action learning to nie to samo co system spotkań czy konferencji w firmie. Jakże często organizacje kreują kulturę spotykania się i dyskutowania o prawie każdym zagadnieniu, mimo że finalnie niewiele to daje poza pozbawianiem ludzi czasu na realną pracę!

Odwrócenie uwagi Powyższa technika edukowania w procesie zmian ma – paradoksalnie – wiele wspólnego z trzecim fortelem motywacyjnym, a mianowicie techniką misdirection (używaną stale przez zawodowych magików dla odwrócenia uwagi widza od pewnych tricków). Przełożony, który antycypuje nadchodzące problemy, może zawczasu zaplanować dla zespołu projekt, który „skazany będzie na sukces” i który może stanowić zarówno dobrą trampolinę motywacyjną dla jego ludzi, jak i pozytywny punkt odniesienia w porównaniu do osiąganych wyników w głównym nurcie pracy. Oczywiście nie chodzi tu o wykonywanie bezcelowych i niepotrzebnych zadań, ale o wyodrębnienie projektu związanego z wykonywaną przez dane osoby pracą, tyle że konkretnego, dobrze pozycjonowanego, z klarownymi wskaźnikami sukcesu i niezbyt skomplikowanego, który będzie

bezpieczną ostoją w chaosie zmiennego środowiska pracy. Odwróci on skutecznie uwagę pracownika od negatywnych przeżyć, które może przynieść praca tylko w warunkach kryzysu!

Uczenie się w symulacjach Aby opanować negatywne emocje związane właśnie z chaosem, niepewnością, porażkami i frustracją, można także posłużyć się ciekawym rozwiązaniem – od kilku lat obecnym również na polskim rynku. Jest nim zapewnienie grupie uczestnictwa w symulacjach biznesowych, odwzorowujących mechanizmy pracy w projektach, działania w stresie, radzenia sobie w zmiennych warunkach itp. Dobrze dopasowana czy skrojona na miarę gra symulacyjna pozwala na przeżycie, przedyskutowanie oraz opracowanie metod zaradczych bądź alarmowych wobec sytuacji, które mogą osłabić morale grupy, nie wspominając już o zapobiegnięciu realnym kosztom pomyłek czy błędnych decyzji. Symulacja ma też pomóc – o czym często zapomina się w biznesie – w desensytyzacji, czyli przyzwyczajeniu do określonych bodźców czy sytuacji, również sytuacji nieprzyjemnych czy stresowych. Zespół, który przeszedł wiele symulacji działań w sytuacjach niekomfortowych, z pewnością dużo lepiej poradzi sobie w realnym kryzysie – z jednej strony – posiadając wypracowane procedury działania w takich sytuacjach, z drugiej – będąc bardziej odpornym wobec negatywnych emocji podczas nich się pojawiających.

Mentalne algorytmy Kolejny sposób, będący często de facto też częścią symulacji lub dobrze przeprowadzonego szkolenia, to nauczenie zespołu transparentnych technik (mentalnych algorytmów) funkcjonowania w sytuacjach niepewności, ryzyka czy zmiany. Dokładnie tak, jak robią to – w zupełnie innym otoczeniu pracy – strażacy, ratownicy czy wojskowi. Algorytmów takich czy metodyk myślenia jest w biznesie naprawdę wiele. Umiejętność np. automatycznego rozróżnienia strefy zainteresowania (zwykle dość szerokiej) od strefy realnego luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

73


SZTUKA KIEROWANIA Motywowanie

wpływu (zazwyczaj znacznie węższej, gdzie można szukać efektywności) w odniesieniu do konkretnej sytuacji pozwala oszczędzić wielu frustracji w konfrontacji z kryzysem. Zdolność do przeprowadzenia rzetelnej i realistycznej analizy ryzyka w projekcie umożliwia bardziej świadome decyzje oraz wewnątrzsterowne kontrolowanie poziomu niepewności – nie mówiąc już o bardziej przemyślanym podejmowaniu decyzji także o wyborze parametrów działania (cena, szybkość efektów, łatwość implementacji). Wyczulenie na kwestię rozróżnienia strategii i działania w otoczeniu blue ocean i red ocean daje niesamowitą realną przewagę poczucia pewności, gdzie jako zespół jesteśmy i jakich metod powinniśmy używać.

Niefinansowe motywowanie Ostatnim, choć jak zwykle to bywa – wcale nie mniej istotnym sposobem, którym menedżer dysponuje, jest zmiana w rozłożeniu wzmocnień w systemie niefinansowego motywowania zespołu. W czasach boomu ekonomicznego dominują i są szczególnie skuteczne tzw. motywatory (według koncepcji F. Herzberga) – osiągnięcia, rozwój, wyzwania czy odpowiedzialność, czyli czynniki, które dają wyraźnego tak zwanego kopa do działania. Okres głębokich restrukturyzacji czy kryzysu sprzyja zaś nie tyle motywatorom (już choćby dlatego, że ich dostępność jest wtedy dużo mniejsza), ile tzw. czynnikom higieny, czyli elementom, które same z siebie nie motywują, ale których brak demotywuje! Takimi czynnikami są m.in. stabilność relacji w grupie i z przełożonym, przejrzystość zasad i warunków pracy czy logika i szczerość działań szefa. A na te zmienne każdy przełożony – bez 74

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

względu na warunki otoczenia – ma spory wpływ, jeśli oczywiście potrafi zrozumieć dynamikę tych przemian i realnie dostosować do nich swoje metody działania.

Przyszłościowa perspektywa działania Wszystkie wyżej wymienione propozycje i metody są oczywiście bardzo pobieżnym spojrzeniem na kwestie zarządzania zespołem w kontekście nadchodzących, być może, trudności rynkowych, zwracają jednak uwagę na to, że menedżer, nawet w sytuacji pozornie trudnej, ma jeszcze – jeśli tylko chce – spore pole manewru. Ale aby rzeczywiście być skutecznym, musi on mieć do tego zarówno motywację, jak i czas, aby wszystko starannie zaplanować i wdrożyć. A to zapewnia tylko prewencja i szeroka, przyszłościowa perspektywa działania – aby przewidzieć problemy, zbudować przeciwwagę wobec nich oraz przygotować w ten sposób siebie i zespół na niełatwe czasy. Zanim zacznie padać…


SZTUKA KIEROWANIA Motywacja

Kurierskie mistrzostwa Proekologiczny motywacyjny program podwykonawców w TNT Express Mistrzostwa kurierów to formuła, która z sukcesem sprawdza się w rozproszonej strukturze przedsiębiorstwa i w modelu zatrudnienia opartym na własnej działalności gospodarczej. Nie tylko są okazją do propagowania proekologicznego zachowania, lecz także szkolenia i podnoszenia motywacji.

„D Urszula Klimczak Kierownik ds. systemu zarządzania jakością ikoordynator środowiskowy TNT Express Poland urszula.klimczak@tnt. com

rive me Challenge” to autorska, globalna inicjatywa firmy kurierskiej TNT Express. Polega na rywalizacji kurierów opartej na trzech kluczowych dla firmy kryteriach: ekonomicznej i bezpiecznej jeździe oraz jakości obsługi klienta. Mistrzostwa organizowane są dla kurierów od 2007 roku, zaś w Polsce – od dwóch lat. W programie uczestniczy co roku około 20 państw, a w dotychczasowych edycjach udział wzięło już ponad 15 tys. kurierów z oddziałów na całym świecie. „Drive me Challenge” to element korporacyjnego programu środowiskowego „Planet me”, którego głównym celem jest ograniczenie emisji dwutlenku węgla. TNT ma duże ambicje w tym obszarze. W 2007 roku firma zadeklarowała plan 40 proc. redukcji emisji CO2 pochodzącego z operacji transportowych do 2020 roku. Zważywszy na fakt, że sektor transportowy odpowiada za 18 procent światowej emisji CO2, działania ukierunkowane na realizację tego celu stanowią priorytet polityki zrównoważonego rozwoju TNT. Główne cele „Drive me Challenge” to przede wszystkim propagowanie ekonomicznej jazdy i zwiększenie bezpieczeństwa na drodze, jak również doskonalenie obsługi klientów.

Znaczenie dla firmy Obsługa programu jest sporym wysiłkiem organizacyjnym i budżetowym. Projekt trwa pół roku i uwzględnia kwalifikację kurierów do pierwszego – regionalnego etapu, zawody regionalne oraz finał krajowy. Kulminacją są międzynarodowe mistrzostwa, w których rywalizują najlepsi kurierzy reprezentujący większość krajów, w których jest TNT. Projekt angażuje wiele globalnych i lokalnych struktur firmy, m.in. Działy: Operacyjny, Administracyjny, Marketingu. Dlaczego TNT Express podejmuje ten wysiłek? Kurierzy są ambasadorami firmy – to oni reprezentują TNT u klientów, działając w pierwszej linii. To na podstawie jakości ich pracy i zachowań klienci oceniają firmę. Jak ważna jest ich rola, pokazują reprezentatywne badania satysfakcji klientów, przeprowadzane przez TNT kilka razy w roku. Umiejętności i kompetencje kurierów TNT wymieniane są w nich jako jeden z największych atutów firmy. Zawód kuriera nie jest łatwy: wymaga doskonałej organizacji czasu, uprzejmości, świetnego opanowania jazdy samochodem, precyzyjnej znajomości topografii, umiejętności poradzenia sobie w sytuacji nagłej awarii. Te kompetencje kurierów są weryfikowane luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

75


SZTUKA KIEROWANIA Motywacja

FOT. Zwycięzcy „Drive me Challenge” w 2012 roku: 1. miejsce – Adam Marciniak, 2. miejsce – Jacek Sierakowski, 3. miejsce – Bartłomiej Borowiecki

i doskonalone w czasie szkoleń wstępnych i uzupełniających oraz instruktażu prowadzonego przez doświadczonych kolegów. „Drive me Challenge” stanowi kolejną doskonałą okazję do sprawdzenia się i nabycia dodatkowych umiejętności (np. udzielanie pierwszej pomocy

Zasady wpigułce Wpierwszym etapie polskiej edycji programu biorą udział wszyscy kurierzy TNT Express (prawie 1 tys.). Polega on na wyborze po 24 najlepszych zawodników do zawodów regionalnych – na podstawie wyników operacyjnych osiągniętych wpierwszych kilku miesiącach roku. Pod uwagę bierze się również normę emisji spalin samochodu kuriera. Wkażdym zczterech regionów na podstawie testów irywalizacji wbezpiecznej jeździe iobsłudze klienta wyłaniana jest szóstka, która reprezentuje region na eliminacjach krajowych. Najlepszy spośród 24 finalistów etapu krajowego ma szansę reprezentować Polskę na mistrzostwach międzynarodowych. W2012 roku eliminacje regionalne zorganizowano wpołowie lipca wGdańsku, Katowicach, Warszawie iGostyniu. Finał krajowy odbył się 8 września na torze wyścigowym wSłomczynie koło Grójca. Impreza przyciąga wielu pracowników TNT, rodziny kurierów igości, którzy – poza kibicowaniem kurierom – mogą wziąć udział wzajęciach doskonalących technikę jazdy oraz wćwiczeniach zudzielania pierwszej pomocy wwypadkach na drodze. Międzynarodowy finał, rozegrany wpaździerniku wDüsseldorfie, zgromadził 20 załóg zczterech kontynentów. Załogi narodowe reprezentowały swoje oddziały wskładzie najlepszy kurier idyrektor operacyjny. Zmaganiom przyglądali się, anastępnie dekorowali zwycięzców, członkowie zarządu firmy iprzedstawiciele najwyższego kierownictwa. Ich udział świadczy owadze, jaką TNT przykłada do „Drive me Challenge”. Wtym roku Polacy znaleźli się tuż za podium, na czwartym miejscu. Dotychczasowym największym sukcesem polskiej ekipy było zajęcie 3. miejsca wparyskim finale w2011 roku. Wtych zawodach polska załoga uzyskała również najlepszy wyniku wkategorii ekonomicznej jazdy.

76

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

w wypadkach drogowych) w atrakcyjnej i motywującej atmosferze rywalizacji i zabawy. Dodatkowo jest to okazja do kontaktu i integracji z pracownikami TNT – handlowcami, pracownikami Działu Operacyjnego i Obsługi Klienta oraz kierownictwem firmy. Jest to szczególnie cenne, biorąc pod uwagę, że praca kurierów polega na przebywaniu przez cały dzień poza firmą.

Motywacja równie ważna jak wygrana? Na szczeblu korporacyjnym określane są główne kryteria oceny rywalizacji „Drive me Challenge”. Szeroko komunikowane są zasady rywalizacji i kalkulacji wyników w zawodach międzynarodowych. Na poziomie krajów sposób wyboru najlepszego zespołu określany jest przez najwyższe kierownictwo danych struktur. W TNT Polska, ze względu na duży zespół kurierów, sposób kwalifikacji i etapy rywalizacji są tak określone, aby gwarantowały sprawiedliwą rywalizację oraz stanowiły faktyczny motywator dla kuriera. Wybór do zawodów regionalnych oparty jest na dobrze znanych kurierom kryteriach operacyjnych, według których mierzona jest codziennie efektywność i jakość ich pracy. Świadomość, że brane są pod uwagę wyniki w długim okresie, zachęca ich do ciągłego wysiłku. Wszyscy ci, którym się udaje zakwalifikować do kolejnych etapów „Drive me Challenge”, zyskują uznanie kolegów i przełożonych. Kurierzy – rywalizując w zawodach regionalnych – spotykają się z entuzjastycznym przyjęciem, świetną atmosferą oraz wsparciem rodzin i kolegów z rodzimych oddziałów. Duch zespołowy wyraża się często m.in. przez specjalne dekorowanie biur, transparenty na zawodach, doping kolegów z oddziałów. Ważnym doświadczeniem jest dla kurierów bezpośredni kontakt z kierownictwem firmy, którego


SZTUKA KIEROWANIA Motywacja

przedstawiciele – obok reprezentantów załogi – występują w roli jurorów. Motywację oczywiście podnoszą nagrody: puchary i przede wszystkim warte kilka tysięcy złotych bony na paliwo. Jest to realna wartość dla kurierów, dla których koszt paliwa jest głównym elementem budżetu. Nie bez znaczenia są również publikacje w mediach (firmowych i zewnętrznych) – dla wielu osób to unikalna możliwość przeczytania o sobie w gazecie lub internecie i okazja do pochwalenia się przed rodziną i znajomymi.

Wyzwania, przeszkody, problemy? Łatwiej wymienić to, z czym problemów nie ma: ze zdobyciem przychylności zarządu i zaangażowania pracowników na rzecz tego projektu. Kierownictwo TNT jest przekonane o pozytywnych efektach „Drive me Challenge”. Inicjatywa wpisuje się we właściwą dla TNT kulturę prowadzenia biznesu, uwzględniającą innowacyjne metody motywowania i nagradzania pracowników. Projekt propaguje relacje z podwykonawcami oparte na wzajemnych korzyściach i satysfakcji. W uznaniu tej polityki firma była już wielokrotnie – również w Polsce – nagradzana brytyjskim certyfikatem Investor in People i godłem Inwestor w Kapitał Ludzki.

Wyzwaniem, oprócz konieczności wpasowania wszystkich aspektów związanych z organizacją zawodów w określony budżet programu, jest potrzeba zapewnienia w trakcie zawodów odpowiedniej liczby identycznych samochodów dostawczych pod kątem parametrów technicznych. W tym zakresie współpracujemy z naszymi partnerami biznesowymi.

Waga komunikacji Program nagłaśniany jest za pośrednictwem wszystkich mediów wewnętrznych TNT, a jego efekty są komunikowane również na zewnątrz. Do tych pierwszych zaliczają się m.in. wewnętrzny newsletter, mailingi, intranet, portal kurierski. Specjalnie z myślą o kurierach (którzy spędzają większość czasu w trasie) przygotowywane są obszerne relacje na łamach firmowego drukowanego magazynu. Stosowane są różnorodne formy przekazu – od krótkich, ilustrowanych komunikatów w mediach społecznościowych, przez rozbudowane artykuły i wywiady ze zwycięzcami, po filmy ukazujące rywalizację, a nawet… humorystyczne komiksy z kurierem i jego ciężarówką w roli głównej.

OPINIA

Dominik Kłodawski Kierownik ds. szkoleń działu kurierskiego, TNT Express

Zawody to świetna okazja do weryfikowania wiedzy, umiejętności i zachowań kurierów. W trakcie zasymulowanego tzw. roundu kurierskiego (objazd punktów klienta z odbiorami i doręczeniami przesyłek) możemy obserwować nie tylko znajomość procedur obowiązujących kurierów w codziennej pracy, lecz przede wszystkim te bardziej ulotne i niemierzalne przy użyciu wskaźników zachowania, np. w jaki sposób kurierzy wręczają paczki klientom, jak się komunikują, czy nieobce są im podstawy savoir-vivre itp. W zeszłym roku każdy kurier dostarczał i odbierał przesyłki w dwóch specjalnie zaaranżowanych punktach klienta; każdy punkt uwypuklał inny wymiar współpracy z klientem. Kompetentni sędziowie – przedstawiciele załogi i kierownictwa TNT – oceniali kurierów według ustalonych kryteriów oraz

rejestrowali swoje obserwacje na arkuszach. Arkusze ocen są dla nas przydatne po zawodach przy definiowaniu potrzeb szkoleniowych. W trakcie zawodów oceniamy też sprawność kurierów w prowadzeniu pojazdów oraz stosowanie się do zasad ecodrivingu, defensywnej jazdy i oczywiście do przepisów ruchu drogowego. Biorąc udział w konkurencjach, każdy kurier wykonuje zadania w obecności siedzącego obok niego trenera bezpiecznej jazdy, który ocenia zarówno jego postawę za kierownicą, jak i ogólne zachowanie na drodze. Wszelkie niewłaściwe elementy są natychmiast korygowane i objaśniane, co czyni tę część zawodów profesjonalnym szkoleniem z umiejętności jazdy. Kurierzy niezwykle sobie je cenią, bo raczej rzadko sami finansują sobie tego typu szkolenia.


SZTUKA KIEROWANIA Demotywatory w pracy

Podcinanie skrzydeł Jakie czynniki demotywują pracowników i powodują niechęć do pracy? Teoretycznie żaden przełożony nie chce mieć pracowników, którzy tracą chęć i zapał do pracy oraz przestają w pełni angażować się w zadania. Jednak zdarzają się przypadki, w których sami szefowie pozwalają sobie czasem na działania, które w mniejszym lub w większym stopniu demotywują pracowników. Dlatego warto sobie odpowiedzieć na pytanie – czego robić nie wolno, by nie odbierać ludziom chęci do pracy.

Z Agnieszka Kubicka Trener Europejskiej Grupy Doradczej, doradca Agencji Pracy Poprostupraca.pl agnieszkakubicka1 @gmail.com

78

naczenie motywacji pracowników było m.in. celem jednego z badań przeprowadzonych przez badaczy z Harvard Business School1. Naukowcy w swoich poszukiwaniach chcieli dowiedzieć się, co demotywuje pracowników. Po przeprowadzeniu dziesiątek wywiadów ustalili, że na liście czynników demotywujących znajdują się przede wszystkim: brak poczucia bycia traktowanym z szacunkiem w kwestii relacji oraz płac, dodatków pozapłacowych, a także bezpieczeństwa pracy, poczucie braku sensowności własnych działań, brak możliwości pochwalenia się efektami pracy, dezintegracja z zespołem, brak dobrych relacji z pracownikami. Badanie wykazało, że brak któregoś z tych czynników powoduje, iż ludzie są trzy razy mniej entuzjastyczni wobec pracy niż ci pracownicy, którym nie brakuje wspomnianych elementów. I, co ciekawe, żadnego z tych czynników motywacyjnych nie da się zastąpić innym. Wysoka pensja nie zastąpi więc możliwości rozwoju w pracy czy szacunku. Wyjazd integracyjny nie rozwiąże problemu demotywacji, jeśli pracownicy czują się niedoceniani w pracy czy wręcz nieszanowani.

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

W innym badaniu, przeprowadzonym przez portal salary.com, na 8 tys. Amerykanów2, jako jeden z najważniejszych czynników, które odebrały pracownikom motywację do pracy i skłoniły do zmiany zatrudnienia, było nieadekwatne wynagrodzenie. 57 proc. osób szukało nowej pracy z powodu niskiej płacy. Pracownicy na tych samych stanowiskach, wynagradzani lepiej za tę samą pracę, wykazywali mniejszą skłonność do zmiany firmy. Aż 37,3 proc. badanych jako czynnik odbierający chęć do pracy w danej firmie wymieniało małe szanse na rozwój zawodowy. Bardzo negatywny wpływ miały w szczególności obietnice szefów o nadchodzącym awansie, które, jak się okazywało, nie miały przełożenia na rzeczywistość. 34,2 proc. pracowników chciało odejść z pracy z powodu finansowego czy pozafinansowego niedocenienia. Kolejnym czynnikiem demotywującym aż 20,1 proc. ludzi była nuda, rutynowe zadania, brak wyzwań. 16,9 proc. badanych wspominało o zmianie pracy spowodowanej poszukiwaniem bogatszego pakietu wynagrodzeń. 15,3 proc. sięgało po nowe oferty pracy ze względu na potrzebę rozwoju zawodowego. 11,8 proc. osób wśród czynników demotywujących wymieniało brak bezpieczeństwa pracy.


SZTUKA KIEROWANIA Demotywatory w pracy

PRZYKŁAD 1

Duży stres w pracy i związane z nim konsekwencje zdrowotne przyczyniły się do zmiany pracy u 10,5 proc. badanych. 9 proc. osób wspominało zaś o kiepskim dojeździe do pracy i związaną z nim uciążliwością oraz dużymi kosztami paliwa.

Człowiek to nie rzecz Pracownicy wiedzą, że firma musi zarabiać, ale nie chcą, by podchodzić do nich, jak do laptopa, samochodu, oprogramowania, jednym słowem – rzeczy. Pracujemy lepiej, gdy jesteśmy szanowani. Jeśli ktoś na nas krzyczy, nie liczy się z naszym zdaniem, potrzebami, odbiera nam zapał do pracy i zmniejsza zaangażowanie. Kiedy brak szacunku jest wzmocniony egocentryczną postawą przełożonego, jego nieumiejętnością radzenia sobie ze swoimi emocjami, „wyżywaniem się na ludziach”, furiackimi wybuchami, będzie on tym bardziej demotywował pracowników. Stwierdzenie: „co Ty możesz wiedzieć?” czy straszenie „na Twoje miejsce jest 100 innych” z pewnością nie sprzyja angażowaniu się podwładnych w wykonywane zadania.

Czy ktoś widzi, że się staram? Wśród czynników wymienianych jako demotywujące bardzo często znajduje się niedocenianie. Mówiąc o nim, pracownicy wielokrotnie podkreślają, że chodzi im o brak „dobrego słowa szefa” czy „poklepania po ramieniu”. Kiedy człowiek angażuje się, wysila, ma potrzebę, by ktoś zauważył jego starania, docenił je, nawet jeśli wiążą się one z wpisanymi w zakres obowiązków zadaniami. Małe dzieci powtarzają czynności, za które otrzymują nagrodę w postaci np. braw. Wraz z wiekiem zmieniają się zachowania, natomiast ta potrzeba w każdym pozostaje. Pracownicy potrzebują „braw” od szefa – czy to w postaci podziękowania, nagrody, wyrażenia opinii: „Jestem wdzięczny za Twoją pracę i zaangażowanie, za ciekawy pomysł, za wytrwałość, za dodatkową pracę, za skomplikowane wyliczenia itp.”. Dobre słowo sprawia, że człowiek dostaje skrzydeł.

Brak konsekwencji Pracownicy zostają zaangażowani do przygotowania projektu. Pracują nad nim trzy miesiące, często po godzinach. Opracowują ciekawe rozwiązania. Wreszcie wszystko jest gotowe. Igdy wydawałoby się, że przyszedł czas na realizację, temat umiera. Może gdyby ktoś powiedział im, dlaczego, nie byłoby tak źle. Jednak nikt nie kwapi się do wyjaśnienia. Jest za to nowy pomysł. Tylko skąd, po wcześniejszym doświadczeniu, pracownicy mają mieć motywację, by go realizować? Inny zespół pracowników poproszony przez zarządzających opracowuje rozwiązania naprawcze dla firmy. Ludzie angażują się. Wyliczają, planują. Przedstawiają pomysły. Cisza. Czekają. Ciągle cisza. Mija czas. „Rzeczywistość”. Życie płynie dalej. Pracują jak co dzień. Nic się nie zmienia lub bardzo niewiele. Pomysły były, zabrakło konsekwencji ich wdrożenia. Zaangażowani wprojekt naprawczy pytają: „Po co to wszystko?”.

Niezauważanie starań pracownika, wsparte motywacją negatywną, nieustannym wskazywaniem tego, co wymaga poprawy lub zmiany, co jest źle zrobione, co jest niewystarczające, wywołuje w nim spadek motywacji i postawę: „nie ma po co się starać, bo cokolwiek bym zrobił i tak zawsze będzie nie tak”. Ludzie potrzebują uznania, nawet gdy wykonują to, co do nich należy. Zawsze znajdzie się coś, za co można ich pochwalić.

Niskie wynagrodzenie Podobnie jak w przypadku badań przeprowadzonych na grupie 8 tys. Amerykanów, do czynników demotywujących polskich pracowników należy niskie wynagrodzenie. Fakt ten demotywuje szczególnie, gdy w innych firmach tej samej branży osoby na podobnym stanowisku zarabiają więcej. Niska płaca, nieadekwatna do kompetencji i zaangażowania pracownika jest odbierana również jako niedocenianie i nieszanowanie go. Taka sytuacja skłania pracowników do myślenia o zmianie. Jeśli rynek stwarza lepsze możliwości, pracownicy mogą po nie sięgnąć.

Premia „uznaniowa” Nie wiadomo za co, nie wiadomo kiedy. Premia, która – jak mówią niektórzy pracownicy – „zależy od humoru szefa” – nie motywuje pracowników do działania. Bo i do czego ma motywować, jeśli ludzie nie wiedzą, za jakie działanie są nagradzani? Nikt ich nie poinformował o kryteriach przyznawania premii, nikt też takowych nie ustalił, a już tym bardziej nie przestrzega luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

79


SZTUKA KIEROWANIA Demotywatory w pracy

PRZYKŁAD 2

Brak reakcji Kolejny czynnik, który sprawia, że pracownicy tracą ochotę na poprawę funkcjonowania firmy irealizację celów, to brak reakcji na zgłaszane problemy. „Mówiliśmy otym kilka razy. Napisaliśmy nawet pismo wtej sprawie. Nic się nie zmieniło” – mówi zniechęcony pracownik firmy zbranży IT. Wpiśmie pracownicy nie prosili opodwyżkę, opremię, prosili oorganizację spotkań międzydziałowych, bo ich brak znacząco utrudniał im pracę. Po sześciu miesiącach próśb apel pozostaje bez odzewu.

ich. Łamana jest wtedy jedna z podstawowych zasad systemu motywacyjnego, mówiąca o jego jasności. Premia nie powinna być przydzielana na podstawie subiektywnych odczuć, zmieniających się w zależności od czyjegoś nastroju, w dodatku przez osobę, która nie pracuje bezpośrednio z danym pracownikiem.

Brak rozwoju i wyzwań Dla wielu osób potrzeba rozwoju jest jedną z ważniejszych w życiu, dlatego brak możliwości rozwijania kompetencji czy nabywania nowych umiejętności w pracy jest dla nich silnie demotywujący. Szczególnie dla pracowników przedsiębiorczych, kreatywnych i wzrastających w samodzielności brak wyzwań jest jak duszenie się. Osoby takie na dłuższą metę nie znoszą rutyny, dlatego brak możliwości rozwoju, podejmowania samodzielnych decyzji oraz brak kompetencji związanych z zarządzaniem popycha ich do zmiany pracy, a dla firmy kończy się to utratą cennego potencjału.

Hałas i chaos Wpływają one bardzo negatywnie na efektywność pracy szczególnie tych osób, których praca wymaga dużego skupienia, kreatywności, związana jest ze skrupulatnymi wyliczeniami, analizami itd. Często o hałasie, jako czynniku demotywującym, mówią pracownicy, którzy tworzą

WAŻNE Brak narzędzi niezbędnych do wykonywania pracy, np. zbyt wolno pracujący komputer, niesprawny system czy utrudniony dostęp do ksero, bez wątpienia utrudniają wykonywanie zadań i odbierają energię, którą zamiast pożytkować na skuteczne realizowanie celu, marnuje się na radzenie sobie zsytuacjami utrudniającymi działanie.

80

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

skomplikowane programy, analizują dane, zajmują się wyliczeniami finansowymi, procedurami itd. Brak spokoju nie wpływa korzystnie także na osoby, od których wymaga się intensywnego, twórczego myślenia. Chaos zaś przejawia się np. w źle przekazanych informacjach, w zbyt późno określonych zadaniach, w zostawianiu wszystkiego na ostatnią chwilę, w bałaganie w zakresie obowiązków i kompetencji, w niejasności co do podziału zadań itp. Sytuacje takie powodują wiele nieporozumień, a brak danych odbiera pracownikom ochotę do działania.

Obietnice bez pokrycia Przełożeni, którzy obiecują pracownikom złote góry, a nie dotrzymują słowa, nie tylko tracą autorytet, lecz także odbierają swojemu zespołowi chęć do pracy. „Kiedy zrobimy ten projekt, będą premie” – słyszą pracownicy. Projekt zrobiony, a premii nie ma. Po kilku takich sytuacjach zrezygnowani stwierdzają: „Na naszego szefa trzeba brać poprawkę. On rzuca słowa na wiatr”. Zamiast wskazywać poziom demotywacji, który niesie ze sobą taka postawa, zapytam raczej – kto chciałby pracować z niesłowną osobą? I jak dużą chęć miałby do wspólnego działania?

Kontrola na każdym kroku W niektórych zespołach przełożeni zachowują się tak, jakby w ogóle nie ufali swoim pracownikom. Sprawdzają ich na każdym kroku, każą rozliczać się ze wszystkich działań. Traktują ich tak, jakby pracownicy chcieli ich oszukać. Nie pozwalają na samodzielne podejmowanie decyzji, na przedstawianie swoich pomysłów. Przy takim podejściu przełożonych praca jest nieznośna i bardzo demotywująca. Oczywiście, że zdarzają się nieuczciwi ludzie, ale traktowanie wszystkich jak „krętaczy i złodziei”, nieufanie nikomu jest zjawiskiem chorobliwym i z pewnością nie przyczynia się do zwiększania zaangażowania ludzi w pracy.

Człowiek – istota społeczna O tym, jak ważna dla pracowników jest atmosfera w pracy, przekonuję się w każdej kolejnej


SZTUKA KIEROWANIA Demotywatory w pracy

WAŻNE

firmie, z którą mam okazję pracować. Mówi o tym niemalże każdy pracownik. Człowiek spędza w pracy znaczącą część dnia. Przebywanie w niezdrowej atmosferze rywalizacji, obmawiania, niechęci do pomocy nie sprzyja przychodzeniu do pracy z chęcią. Negatywna atmosfera, brak współpracy, nieszczerość pracowników, potrafią odebrać chęć do działania.

Ale po co? Kiedy zespół nie rozumie sensu danych działań lub nie zna celów, do których ma zmierzać, bo nikt ich nie przedstawił bądź nie upewnił się, czy wszyscy je rozumieją, dalece prawdopodobne jest, że nie będzie w pełni zaangażowany w działania. Pracownicy pytają w takich sytuacjach: „Ale właściwie, po co my to robimy? To nie ma sensu”. A czasem wystarczyłoby z nimi porozmawiać i wyjaśnić, w jakim celu podejmowane jest dane działanie. Pozwolić im na zadanie pytań, na wyrażenie wątpliwości. Kiedy słyszę, że „nie ma na to czasu”, pytam – czy w takim razie jest czas na gaszenie pożarów i rozwiązywanie problemów, które wynikną z tego, że zabrakło dobrego przygotowania? W niektórych zespołach zbyt mało czasu poświęca się konsultacjom czy współpracy przy tworzeniu rozwiązań. Często sam pomysł nie jest zły, ale wymaga modyfikacji. Ale żeby ją przeprowadzić, warto zapytać o zdanie pracowników, którzy są odpowiedzialni za działania związane z pracą przy projekcie. Brak konsultacji na tym etapie skutkuje później utrudnieniami w realizacji i komentarzami w stylu: „Gdyby nas ktoś zapytał o zdanie, można by było uniknąć tych problemów”.

W stanie zagrożenia Kiedy człowiek boi się o swoje bezpieczeństwo, gdy nie jest pewny swojej pozycji i miejsca w firmie, myśli przede wszystkim o tym, jak zapewnić sobie przetrwanie. Będzie więc albo poszukiwał innej pracy, albo skupiał się na udowadnianiu, że jest potrzebny. Nie zawsze przełoży się to na efektywność działań i zdrową atmosferę w pracy. Na niektórych pracowników

Wśród czynników, które odbierają chęć do pracy, zwiększają poczucie niezadowolenia izmniejszają wydajność zespołu, pracownicy wskazują także zły przepływ informacji. Ztego powodu dochodzi do sytuacji, wktórych pracownicy dublują się wzadaniach, robią coś, po czym dowiadują się, że są jeszcze jakieś dodatkowe dane itrzeba wszystko zmodyfikować. Muszą więc startować od nowa.

stres związany z niestabilnym zatrudnieniem, niepewnymi warunkami pracy wpływa bardzo destrukcyjnie. Osoby te żyją w lęku i nie mogą w takim stanie swobodnie korzystać ze swoich zdolności. Trudno natomiast mówić o tym, by w klimacie strachu związywali się z firmą.

Na głęboką wodę Pracownicy, mówiąc o czynnikach demotywujących, wspominają także o przesadnym „rzucaniu ich na głęboką wodę”. I nie mają tutaj na myśli zdrowo pojętych wyzwań. Są jednak pewne obszary, w których brak przygotowania musi przełożyć się na nieskuteczne działanie. Można zaimprowizować w niektórych sytuacjach, kiedy jednak do wykonania zadania wymagana jest wiedza specjalistyczna, a pracownicy jej nie otrzymają, będą silnie zdemotywowani. Na przykład do tej pory pracownik zajmował się wystawianiem faktur, a po 12 latach takiej pracy każe mu się prowadzić windykację. Nikt nie przygotował go do nowego zadania. Gdzie tutaj jest miejsce zapał do pracy? Są zwolennicy teorii, że w firmie nie ma zbyt wiele czasu na motywację i zastanawianie się nad nią. Że są rzeczy ważniejsze, bardziej pilne. Że żyjemy w czasach, w których trudno o pracę i „niech się pracownicy cieszą, że ją w ogóle mają”. Można i tak. Trzeba jednak pamiętać, że wszystko do nas powraca. Jeśli nie szanujemy ludzi, oni nie będą szanować nas. Jeśli nie liczymy się z ich potrzebami, nie będą ich obchodzić nasze. Warto się zastanowić, czy naprawdę tego chcemy. PRZYPISY 1

„Motywacja vs demotywacja pracowników”, www.psychologia.biz.pl, 07.12.2012r. 2 „10 powodów, dla których Amerykanie zmieniają pracę”, www.hrk.pl, 07.12.2012r.

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

81


NARZĘDZIA HRM Ocena 360 stopni

Wieloźródłowa ocena kompetencji

4

Realizacja procesu – samodzielnie czy z firmą zewnętrzną? Organizacja, która decyduje się na przeprowadzenie procesu oceny 360, zastanawia się, czy przeprowadzić proces samodzielnie, czy może przy wsparciu zewnętrznego dostawcy. Wybór ten ma wpływ na przebieg całego przedsięwzięcia, dlatego warto dokładnie przemyśleć szanse i zagrożenia, jakie wiążą się z każdą z tych opcji.

A

nalizę szans i zagrożeń może ułatwić przyjrzenie się istotnym z perspektywy procesu 360 stopni aspektom,

czyli: kosztom, zasobom wewnętrznym, metodom zbierania i przetwarzania danych, a także podejściu do kwestii zapewnienia poufności.

Justyna Kobyra Młodszy konsultant wfirmie RESOLUTIO Doradztwo Personalne. Jest odpowiedzialna za koordynację, realizację ibieżące wsparcie projektów oceny 360 stopni. j.kobyra@resolutio.pl

82

Koszty Można wyróżnić zarówno bezpośrednie nakłady finansowe, jakie organizacja poniesie w związku z realizacją procesu oceny 360 stopni (np. zakup platformy internetowej), jak również wydatki „ukryte” (wewnętrzne), wynikające z poniesionego czasu pracy czy konieczności zdobycia niezbędnej wiedzy bądź

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

umiejętności. O ile wstępne oszacowanie kosztów bezpośrednich jest stosunkowo łatwe – można to zrobić, prosząc potencjalnych dostawców o podanie w ofercie obowiązującego cennika, o tyle określenie kosztów ukrytych może być trudniejsze.

Koszty wewnętrzne Przeprowadzenie procesu oceny 360 wymaga wykorzystania specjalistycznej, interdyscyplinarnej wiedzy (np. z zakresu konstrukcji kwestionariusza oceny 360 stopni lub prowadzenia sesji z informacją zwrotną). Jeśli firma decyduje się na wewnętrzne koordynowanie projektu, często niezbędne jest wcześniejsze przeszkolenie pracowników. Na rynku dostępna jest oferta szkoleń z prowadzenia całego procesu oceny 360 stopni, od tworzenia metodologii po spotkania coachingowe na jego


NARZĘDZIA HRM Ocena 360 stopni

zakończenie. Szkolenie trwa zazwyczaj jeden lub dwa dni, a informacje na temat cen często dostępne są na stronach internetowych firm szkoleniowych. Innym rozwiązaniem jest szkolenie z wybranego zagadnienia związanego z procesem oceny 360 stopni (np. budowa kwestionariusza czy obsługa narzędzia informatycznego do zbierania danych). Szkolenia takie często znajdują się w ofercie firm, które same świadczą tego typu, wąsko wyspecjalizowane usługi (np. firma, która projektuje narzędzia informatyczne do zbierania danych, może na zlecenie klienta wdrożyć narzędzie w organizacji i administrować nim w czasie wypełniania kwestionariuszy przez respondentów bądź właśnie przeszkolić w tym zakresie pracowników wewnętrznych). Znając ceny szkoleń oraz potrzeby szkoleniowe zespołu wewnętrznego, można spróbować oszacować koszt ukryty, jaki firma poniesie, decydując się na pozostawienie realizacji procesu wewnątrz organizacji. Rozważając tę opcję, należy uwzględnić fakt, że szkolenie pracowników wymaga odpowiedniej ilości czasu, który jest niezbędny na zdobycie przez nich nowych umiejętności. Jeśli firmie, która planuje wdrożyć u siebie ocenę, zależy na cykliczności przedsięwzięcia, warto rozważyć opcję przeszkolenia wewnętrznego zespołu z niezbędnych do tego umiejętności. Raz zdobyta wiedza i środki (zarówno finansowe, jak i czasowe) poniesione na tym etapie mogą zaprocentować w kolejnych edycjach procesu. Szacując koszty ukryte, warto zastanowić się nad tym, jak wewnętrzna realizacja procesu oceny 360 stopni wpłynie na pracę przy innych, bieżących projektach. Dokładna analiza zasobów wewnętrznych oraz ustalenie harmonogramu prac mogą wykazać, że chcąc realizować proces wewnętrznie, firma musiałaby zatrudnić dodatkowe osoby bądź przesunąć inne projekty. W takim wypadku zatrudnienie firmy zewnętrznej może się okazać tańszym rozwiązaniem.

Koszty zlecenia procesu dostawcy Jeśli firma, która planuje przeprowadzić proces oceny 360 stopni, zdecyduje się nawiązać

współpracę z dostawcą zewnętrznym, koszty, jakie poniesie, mogą być zależne od dwóch głównych elementów: zakresu prac, który planuje zlecić dostawcy, oraz niestandardowych potrzeb, które zgłosi.

Zakres prac Najczęściej organizacje decydują się pozyskać wsparcie firmy zewnętrznej na wszystkich etapach procesu – od tworzenia założeń i metodologii po sesje feedbackowe dla uczestników. Bywają jednak sytuacje, w których współpraca ta jest jedynie częściowa (firma zewnętrzna wspiera konkretny element procesu, np. etap zbierania danych i generowania raportów). Może to wynikać z ograniczonego budżetu bądź przyjętych założeń: potrzeby wykorzystania własnego (korporacyjnego) kwestionariusza lub chęci zaangażowania wewnętrznego zespołu coachów, którzy poprowadzą sesje rozwojowe z uczestnikami procesu na podstawie dostarczonych przez dostawcę raportów. W dokładnym określeniu zakresu prac, który organizacja chciałaby zlecić dostawcy, może być pomocna prezentowana check lista (zobacz tabelę 1).

Niestandardowe potrzeby Chodzi o te potrzeby, które wymagają prac wybiegających poza typową ofertę dostawcy. Przykładem może być wzbogacenie platformy on-line o nową funkcję, która umożliwiałaby ocenianym osobom samodzielne zdefiniowanie pytania otwartego, adresowanego do ich grupy respondentów. Z reguły droższe są te rozwiązania, które umożliwiają dostosowanie oferowanych „produktów” (kwestionariusz, system do zbierania danych, raport z informacji zwrotnej) do indywidualnych potrzeb klienta. Podsumowując wątek kosztów, warto zaznaczyć, że na etapie ich planowania należy dokładnie ustalić: jakimi zasobami dysponuje wewnętrzny zespół projektowy (jaką wiedzę i konkretne umiejętności związane z oceną 360 stopni posiadają członkowie zespołu, jaka jest ich dostępność czasowa), jakie elementy projektu zespół chciałby wykonać samodzielnie i czego potrzebuje, luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

83


NARZĘDZIA HRM Ocena 360 stopni

TABELA 1

Check lista Etap procesu Przygotowanie Omówienie założeń projektu Ustalenie m.in.: jaki jest cel procesu, kto będzie oceniany, jak liczna będzie to grupa, jakie przewidujemy ramy czasowe procesu, czy planujemy szkolenia dla osób ocenianych bądź dla respondentów, wjaki sposób będziemy zbierać dane – decyzja odnośnie do tego, czy wykorzystamy kwestionariusze papierowe, czy ich wersje elektroniczne), czy przewidujemy spotkania rozwojowe dla osób ocenianych po zakończeniu procesu oceny 360 stopni. Wybór kompetencji podlegających ocenie (na podstawie istniejącego wfirmie modelu kompetencyjnego) bądź opracowanie modelu kompetencyjnego od podstaw, jeśli organizacja go nie posiada. Budowa kwestionariusza na podstawie wybranych kompetencji odpowiedni dobór zachowań, które będą podlegały ocenie, wybór skali. Wybór respondentów (stworzenie matrycy relacji oceniany – oceniający). Zaplanowanie kampanii informacyjnej (zaplanowanie tego, co iwjaki sposób będziemy komunikować respondentom wczasie trwania procesu). Wprzypadku podjęcia decyzji ozbieraniu danych wśrodowisku on-line wdrożenie odpowiedniego narzędzia (zakup narzędzia „szytego na miarę” bądź licencji na użytkowanie już opracowanej platformy). Ustalenie oraz wdrożenie sposobu gromadzenia iprzetwarzania danych pochodzących zwypełnionych ankiet. Opracowanie szablonu raportu indywidualnego, który otrzyma uczestnik procesu na jego zakończenie. Realizacja Uruchomienie badania Dystrybucja kluczy dostępu (indywidualnych linków lub loginów ihaseł) bądź wersji papierowych kwestionariusza. Bieżąca opieka nad procesem (prowadzenie komunikacji zrespondentami, czuwanie nad przebiegiem całego procesu). Opracowanie wyników Przygotowanie raportów indywidualnych Dystrybucja raportów do uczestników Podsumowanie Indywidualne spotkania rozwojowe

(jakich narzędzi, szkoleń), aby sprostać ich realizacji, które elementy procesu firma planuje zlecić dostawcy i czy jest zainteresowana gotowymi rozwiązaniami czy dostosowaniem ich do własnych potrzeb, jakie są ceny interesujących zespół szkoleń oraz usług, które będą zlecone dostawcy. Na tej podstawie zespół projektowy może oszacować całość kosztów realizacji projektu 84

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

oraz zobaczyć, jak mają się one do zaplanowanego budżetu.

Zasoby wewnętrzne Planując przeprowadzenie oceny 360 stopni, należy określić zakres obowiązków zespołu projektowego oraz podział zadań. Podział ten będzie się różnił w zależności od tego, czy firma zdecyduje się przeprowadzić proces wewnętrznie, czy zleci to zadanie (i w jakim zakresie) zewnętrznemu dostawcy.

Podział zadań Zadania realizowane w ramach procesu oceny 360 stopni można podzielić na trzy grupy: Merytoryczne – związane z tworzeniem metodologii badania (budowa modelu kompetencyjnego, jeśli organizacja go nie posiada, oraz kwestionariusza na podstawie modelu). Do kategorii tej można włączyć również prowadzenie sesji rozwojowych z uczestnikiem na podstawie raportu z oceny. Administracyjne (operacyjne) – związane z bieżącym prowadzeniem projektu: opracowanie harmonogramu, zaplanowanie i prowadzenie komunikacji z uczestnikami, druk i dystrybucja materiałów w wersji papierowej (jeśli w procesie są wykorzystywane), umawianie sesji rozwojowych z coachami. Rozliczenia związane z budżetem projektu. Technologiczne – zaprojektowanie/dostosowanie narzędzia do zbierania danych w środowisku on-line (jeśli organizacja decyduje się na zakup gotowego narzędzia, ten element jest wyłączony z zakresu prac), uruchomienie badania, obsługa techniczna platformy do zbierania danych, serwis, odpowiadanie na zgłaszane przez respondentów problemy, opracowanie raportów po procesie oceny 360 stopni. Powyższy podział może być pomocny w wytypowaniu podzespołów projektowych oraz określeniu obszarów ich odpowiedzialności. Dobrą praktyką jest wybór osoby koordynującej cały projekt, która byłaby odpowiedzialna za całość przedsięwzięcia, w tym: ustalenie ról poszczególnych osób zaangażowanych w proces, określenie zasad kontroli projektu i ich wdrażanie, a także kontakt z dostawcą.


NARZĘDZIA HRM Uwaga Czytelnicy Z kolejnego artykułu cyklu dowiedzą się Państwo, jak wybrać dostawcę usługi 360 stopni.

Zadania po stronie zespołu wewnętrznego Należy pamiętać, że pewien obszar odpowiedzialności leży wyłącznie po stronie organizacji i nie może być delegowany firmie zewnętrznej. W skład tego obszaru wchodzą następujące zadania: wybór osób, które otrzymają informacje zwrotne od swoich przełożonych, podwładnych i współpracowników, wybór respondentów, którzy zostaną zaproszeni do wypełnienia ankiet. W ten etap można włączyć samych ocenianych, pytając ich, kogo chcieliby zaprosić do wypełnienia kwestionariusza, promowanie procesu wewnątrz organizacji. Osoby z zespołu projektowego, które koordynują proces, mają bezpośredni kontakt z uczestnikami, zarówno ocenianymi, jak i respondentami – w związku z tym pełnią ważną funkcję ambasadora oceny 360 stopni wewnątrz firmy.

Metody zbierania danych Etap zbierania danych to moment, w którym uaktywniają się respondenci – wypełniając kwestionariusz, przekazują informacje zwrotne osobom ocenianym. Zebranie i przetworzenie danych z wypełnionych ankiet to główne zadanie, które na tym etapie ma zrealizować zespół zajmujący się projektem. Jest to złożona i czasochłonna praca, dlatego planując rozłożenie zasobów wewnętrznych, a także rozważając opcję zatrudnienia firmy zewnętrznej, warto poświęcić temu etapowi szczególną uwagę. Do zbierania danych w procesie oceny można wykorzystać klasyczny kwestionariusz typu „papier – ołówek” lub bardziej popularną dziś opcję – kwestionariusze elektroniczne na platformie działającej w środowisku on-line. Niezależnie od wybranego sposobu, zespół wewnętrzny odpowiedzialny za projekt musi podjąć decyzję, na ile jest w stanie samodzielnie sprostać wyzwaniom, jakie niesie ten etap, a na ile potrzebuje w tym obszarze wsparcia dostawcy zewnętrznego.

Kwestionariusz papierowy Decydując się na tradycyjną metodę zbierania danych, zespół realizujący projekt musi bardzo dokładnie przeanalizować czas i zasoby, jakimi dysponuje. Na tym etapie należy zaprojektować wygląd kwestionariusza, a także zająć się drukiem i dystrybucją kwestionariuszy do uczestników. W kolejnym kroku dane z kwestionariuszy (zarówno liczbowe, jak i odpowiedzi na pytania otwarte) należy ręcznie wprowadzić do pamięci komputera. Alternatywą dla ręcznego wprowadzania danych z ankiet jest wykorzystanie specjalnych kwestionariuszy odczytywanych maszynowo (wpisane przez respondenta dane przenoszone są do pamięci komputera za pomocą skanera). Kwestia zostawienia opieki nad tym elementem procesu wewnątrz organizacji lub zlecenia tego zadania firmie zewnętrznej może być również podyktowana skalą procesu – przy 10-osobowej grupie ocenianych możemy się spodziewać ok. 100 sztuk kwestionariuszy (jeśli założymy, że każdy z ocenianych zaprosi do procesu średnio 10 osób). Podczas badania z udziałem 200 uczestników i ich respondentów w obiegu znajdzie się około 2 tys. kwestionariuszy, z których dane będą wymagały przetworzenia.

Platforma on-line Przy podejmowaniu decyzji o zakupie własnego systemu do zbierania i przetwarzania danych osoby prowadzące proces oceny 360 stopni ze strony organizacji powinny uwzględnić koszty wdrożenia pracowników wewnętrznych w jego obsługę, bieżącego administrowania systemem wewnątrz organizacji oraz zewnętrznego wsparcia technicznego. Dodatkowo należy wziąć pod uwagę czas, jaki będzie potrzebny, aby przeszkolić pracowników z obsługi systemu. Zastanawiając się nad zakupem platformy na wewnętrzny użytek, należy rozważyć, w jakim zakresie ta metoda zbierania danych będzie wykorzystywana w ciągu roku. Przy kilku zastosowaniach tego samego narzędzia w stosunkowo niedużych procesach (np. cykliczne oceny 360 stopni dla konkretnych luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

85


NARZĘDZIA HRM Ocena 360 stopni

TABELA 2

Szanse i zagrożenia wynikające z prowadzenia projektu wewnątrz organizacji lub zlecenia go dostawcy OCENA 360 stopni Wewnętrznie

Zdostawcą Szanse Inwestycje dokonane na wstępie projektu Oszczędność czasu oraz zasobów wewnątrz (szkolenia, poświęcony czas i zasoby) spowo- organizacji. dują wzrost umiejętności wzespole projekto- Możliwość wypracowania rozwiązań „szytych wym, które później mogą być wykorzystywane na miarę” przy wykorzystaniu wiedzy ekspercwkolejnych edycjach procesu. kiej. Docelowo niższy koszt bezpośredni. Zapewnienie poufności procesu. Możliwość korzystania zdostępnych, gotowych rozwiązań (jeśli jest taka potrzeba). Wsparcie i profesjonalne doradztwo ze strony dostawcy. Zagrożenia Potencjalnie wysokie koszty ukryte związaKoszty zlecenia prac dostawcy. ne zniezbędnymi szkoleniami oraz czasem poZależność od terminów dostawcy. trzebnym na przyswojenie wiedzy oraz późWprzypadku zakupu gotowych narzędzi ryniejsze prowadzenie projektu. zyko, że nie sprawdzą się worganizacji. Brak poufności zbieranych danych. Kiedy warto? Małe, cyklicznie prowadzone procesy. Duże procesy. Rozwinięta kultura dawania i otrzymywaPotrzeba profesjonalnego wsparcia na etania informacji zwrotnych worganizacji. pie tworzenia rozwiązań „szytych na miarę”. Brak wysoko rozwiniętej kultury dawania i brania informacji zwrotnych, strach respondentów przed ujawnieniem ich wypowiedzi. Brak możliwości dużego zaangażowania czasu/zasobów po stronie organizacji.

działów) opłaca się zorganizować przetwarzanie danych wewnątrz organizacji. Duże znaczenie, podobnie jak w przypadku metody „papier – ołówek”, ma skala procesu – wewnątrz organizacji o wiele łatwiej jest częściej przetwarzać mniejsze ilości danych, niż uporać się z ogromem pracy związanej z dużym procesem raz w roku lub rzadziej. Firma świadcząca profesjonalne usługi w zakresie oceny lepiej poradzi sobie ze spiętrzeniem pracy wynikającym z przetwarzania dużej ilości nagromadzonych danych. Zamówienie własnej platformy on-line często może kończyć się tym, że jest ona dostosowana do potrzeb danego projektu oceny 360 stopni i żeby ją rozwijać czy zmodyfikować na potrzeby kolejnych procesów, firma musi ponosić dodatkowe koszty, które ostatecznie mogą się okazać większe niż każdorazowy leasing platformy u dostawcy. Warto więc w tym miejscu 86

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

zastanowić się, czy organizacji zależy na elastycznym wykorzystywaniu platformy on-line, czy interesuje ją narzędzie, które po zakupie będzie bez zmian wykorzystywane w każdym uruchamianym procesie oceny.

Poufność zbieranych danych Zagadnienie poufności zbieranych danych powinno być rozpatrywane z perspektywy standardu bezpiecznego i poufnego udzielania szczerych informacji zwrotnych. Jeśli zbieranie danych oraz ich przetwarzanie powierza się firmie zewnętrznej, to zarówno organizacja, jak i jej pracownicy mogą mieć pewność, że poufne informacje zwrotne nie trafią w niepowołane ręce. W przypadku przetwarzania danych wewnątrz firmy respondenci mogą mieć obawę, że nieupoważnione osoby będą miały wgląd w informacje zwrotne, które przekazują osobom ocenianym za pośrednictwem wypełnionej ankiety. Jeżeli respondenci nie będą przekonani o swojej anonimowości, istnieje duże ryzyko, że ich odpowiedzi nie będą w pełni szczere, a oni sami podejdą do procesu z mniejszym zaangażowaniem. Brak przekazywania szczerych informacji zwrotnych może spowodować, że osoby oceniane otrzymają raporty, które zawierać będą informacje niemające odzwierciedlenia w rzeczywistości. Przed podjęciem ostatecznej decyzji dotyczącej samodzielnej realizacji procesu 360 bądź zaangażowania dostawcy zewnętrznego warto mieć świadomość korzyści i trudności każdego z tych rozwiązań, a także zastanowić się głębiej nad potrzebami organizacji w związku z procesem 360 stopni oraz możliwościami, jakimi dysponuje. Szanse i zagrożenia wynikające z prowadzenia projektu wewnątrz organizacji lub zlecenia go dostawcy przedstawia tabela 2. Warto zaznaczyć, że nie istnieje jedna ogólna zasada, zgodnie z którą w danym momencie warto przeprowadzić proces samodzielnie, a w innym należy to zrobić przy wsparciu zewnętrznego dostawcy. Każda decyzja w tej kwestii powinna być podejmowana na podstawie wnikliwej analizy sytuacji firmy, która planuje wdrożyć proces oceny 360 stopni u siebie.


SZKOLENIA I ROZWÓJ Dotacje unijne

Ukierunkowane dotacje szkoleniowe Rozmowa z Pawłem Chorążym, dyrektorem Departamentu Zarządzania Europejskim Funduszem Społecznym w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego Środki na rozwój kadr nowoczesnej gospodarki w perspektywie finansowej 2007–2013 powoli się kończą. Czy uważa Pan, że dziś lepiej widzimy luki i słabości ich wydatkowania? Nasza wiedza na temat tego, jak inwestować europejskie fundusze, które grupy pracowników i w jaki sposób wspierać, jest dziś o wiele bogatsza niż w roku 2006, gdy tworzone były założenia programów operacyjnych na lata 2007–2013. Dzisiaj możliwa jest też pogłębiona refleksja nad efektywnością tego procesu, również dzięki przeprowadzonym ewaluacjom. Dotychczasowe doświadczenia jasno pokazują, że należy zmodyfikować system wdrażania funduszy na szkolenia w Polsce, by w większym stopniu niż dotychczas móc identyfikować potrzeby pracodawców i pracowników oraz lepiej niż dotychczas wychodzić im naprzeciw.

A więc chodzi o wyższą efektywność wydatkowania funduszy strukturalnych na rozwój kapitału ludzkiego? To jest główne wyzwanie. W ciągu minionych sześciu lat Polska stworzyła dobrze funkcjonujący system dystrybucji środków unijnych. Jednak doświadczenia zebrane w ubiegłych latach na obszarze dotowanych szkoleń wyraźnie nam pokazują, że powinniśmy skupić się na poprawie wydatkowania funduszy w tym zakresie. W nowej perspektywie finansowej 2014–2020 wspieranie rozwoju kompetencji będzie wyglądać inaczej. 88

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

A jak? Czy już dziś wiadomo, na jakie wsparcie z funduszy unijnych mogą liczyć pracodawcy i pracownicy w nowej perspektywie finansowej? W większym stopniu chcemy docierać do potrzeb pracodawców i ich upodmiotowić. Tak naprawdę to przedsiębiorcy i ich potrzeby szkoleniowe powinny się znaleźć w centrum uwagi przy rozdzielaniu środków publicznych. Obecnie, głównie ze względu na ogromne zainteresowanie konkursami na unijne dotacje, proces oceny wniosków o dofinansowanie trwa zbyt długo. Dzięki mechanizmowi bonu szkoleniowego zamierzamy czas oczekiwania przedsiębiorcy na decyzję o przyznaniu środków unijnych skrócić, by pracodawcy nie czekali czasem i pół roku, a nawet więcej. Przecież przy tak długim oczekiwaniu ich plany szkoleniowe często ulegają zmianie czy, co gorsza, zupełnej dezaktualizacji. Rozważamy też wprowadzenie nowych sposobów i mechanizmów realizacji projektów szkoleniowych, np. umów ramowych z akredytowanymi usługodawcami, łączenia różnych usług w jednym miejscu czy ograniczenie liczby tzw. projektów otwartych. Zależy nam na stworzeniu bardziej elastycznej polityki w zakresie szkoleń, co oznacza odejście od modelu podażowego. Wsparcie powinno być ukierunkowane na konkretne potrzeby branż i sektorów czy wręcz na specyficzne problemy, tematy i zagadnienia gospodarcze.

Z zapowiedzi wynika, że w zdecydowanie większym stopniu


SZKOLENIA I ROZWÓJ Dotacje unijne

zwiększą się dotacje na doradztwo dla pracodawców, i to nawet kosztem dofinansowania szkoleń. Jaki jest cel tej zmiany? W obecnej perspektywie finansowej przedsiębiorcy wciąż narzekają na to, że dostępne szkolenia nie są dostosowane do ich potrzeb. Z drugiej strony, zarówno wśród pracodawców, jak i pracowników pokutuje przekonanie, że szkolenie jest nagrodą. W Polsce wciąż mamy do czynienia z brakiem kultury uczenia się przez całe życie – w 2011 r. odsetek osób w wieku 25–64 lata, które kształcą się lub dokształcają, wyniósł zaledwie 4,5 proc., co oznacza spadek o 0,8 proc. w porównaniu do 2010 r.! Z cyklicznie prowadzonych badań, jakie prowadzimy, wynika, że w przedsiębiorstwach brakuje strategicznego podejścia do rozwijania kompetencji pracowników. W związku z tym często deleguje się ich na szkolenia w sposób dość przypadkowy. Trudno potem się dziwić, że zarówno osoby szkolone, jak i pracodawcy są niezadowoleni. Dla nas oznacza to, że poprawa efektywności dotowanych szkoleń wymaga uprzedniego udzielenia pomocy przedsiębiorstwom, zwłaszcza małym firmom, by umiały krótko- i długoterminowo określić swoje rzeczywiste potrzeby szkoleniowe. Priorytet, jaki zamierzamy przyznać doradztwu, ma się przyczynić do lepszego niż dotąd diagnozowania potrzeb szkoleniowych w firmach. Niska ocena efektywności szkoleń bierze się bowiem nie tylko stąd, że są źle przygotowane i przeprowadzone, lecz także stąd, że ich uczestnicy tak naprawdę potrzebują czegoś innego.

A na czym będzie polegać umniejszenie funkcji instytucji centralnych w rozdzielaniu środków unijnych na szkolenia i jednoczesne wzmocnienie roli instytucji regionalnych? W obecnej perspektywie finansowej odpowiedzialność za wydatkowanie środków Europejskiego Funduszu Społecznego spoczywa przede wszystkim na Ministerstwie Rozwoju Regionalnego. W przyszłej perspektywie to województwa będą odpowiedzialne za

Paweł Chorąży

zarządzenie funduszami unijnymi i staną się w tym zakresie samodzielnymi decydentami. Natomiast Ministerstwo Rozwoju Regionalnego skupi się na koordynacji realizowania zadań. W praktyce będzie odpowiedzialne za współpracę z innymi resortami, za stworzenie infrastruktury wsparcia, ukształtowanie otoczenia instytucjonalnego i prawnego, wypracowanie standardów, których regiony będą miały obowiązek przestrzegać.

W jakim stopniu efektywność wydatkowania środków na rozwój kapitału ludzkiego zależy od dobrej współpracy resortów rozwoju regionalnego, pracy, szkolnictwa wyższego, a także współpracy z organizacjami pracodawców, związkami zawodowymi i innymi partnerami społecznymi? Doświadczenia innych krajów pokazują nam, że tam, gdzie w podnoszenie kompetencji pracowników zaangażowane są instytucje działające w otoczeniu pracodawców, w tym związki zawodowe, efektywność szkoleń jest wyższa. Lepiej działa tam również bieżący monitoring szkoleń i wprowadzenie korekt. W ostatnich latach dorobiliśmy się w Polsce całej sieci punktów konsultacyjnych, instytucji doradczych, które świadczą pomoc przedsiębiorcom. Powinny one w większym stopniu niż dotychczas zaangażować się w diagnozowanie potrzeb rynku i pomoc przedsiębiorcom. luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

89


SZKOLENIA I ROZWÓJ Dotacje unijne

Chcemy tak zmienić sposoby wydatkowania środków unijnych, by zachęcać te podmioty i inne instytucje w otoczeniu biznesu do współdziałania, które wpłynie na większą efektywność wydatkowania funduszy unijnych. W nowej perspektywie finansowej w większym niż dotychczas stopniu zaoferujemy wsparcie dla projektów promujących współpracę różnych środowisk, m.in. w ramach sieci czy rad umiejętności.

Czy regiony, które dziś dostają więcej środków i więcej wydają, powinny w dalszym ciągu otrzymywać większe dotacje, a regiony, które mniej dostają i wydają, na trwałe pozostać w tyle? Mechanizmy zdrowej konkurencji między regionami również poprawiają efektywność wydatkowania funduszy. Dlatego w nadchodzącej perspektywie finansowej będą funkcjonować takie bodźce, jak np. tak zwana rezerwa wykonania – pochodzące z niej środki nagrodzą regiony sprawniej pożytkujące fundusze. Ważne jest jednak, by nagradzano nie tylko za tempo wydatkowania środków, lecz przede wszystkim za efekty projektów wybieranych do dofinansowania.

Czy podobna prawidłowość we wspieraniu środkami EFS będzie dotyczyć uczestników rynku pracy – premiowane powinny być osoby zaradne i rozwijające swoje kompetencje? A co z osobami, które z różnych przyczyn znajdują się poza rynkiem pracy? Aktywizowanie osób bezrobotnych to często proces trudny, wymagający czasu, cierpliwości i niemałych środków. Chodzi przecież o ludzi, którzy niekiedy są dalecy od rynku pracy, a ich kompetencje i umiejętności się zdezaktualizowały. Często powody takich sytuacji tkwią nie tyle w braku zainteresowania pracodawców zatrudnieniem bezrobotnych, ile zupełnie gdzie indziej, np. w konieczności opieki nad dziećmi lub osobami starszymi czy w różnego typu uzależnieniach. Aktywizacja oznacza tu konieczność 90

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

podjęcia działań wielokierunkowych obliczonych nie tylko na integrację zawodową, lecz także np. edukacyjną, społeczną lub zdrowotną.

Czy oznacza to, że skuteczna pomoc w takich przypadkach nie będzie możliwa bez bliskiego współdziałania różnych służb publicznych? Ministerstwo Pracy, obok Ministerstw Edukacji i Szkolnictwa Wyższego, jest naszym głównym partnerem w wydatkowaniu środków EFS. W resorcie pracy przygotowywane są zmiany legislacyjne w ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Jednym z istotnych celów nowelizacji będzie stworzenie warunków dla podniesienia skuteczności działania urzędów pracy. Resort rozwoju regionalnego uczestniczy w tych pracach. Jesteśmy w ścisłym kontakcie i liczymy, że zmiany w działaniu instytucji rynku pracy przełożą się na wyższą efektywność działania mechanizmów funduszy strukturalnych, co oznacza m.in. skuteczniejsze szkolenie i lepszą niż dotąd pomoc w rozwijaniu kompetencji.

Jakie konkretnie zmiany ma Pan na myśli? Nowe rozwiązania prawne mają promować partnerstwo na rynku pracy i zlecanie części zadań, np. przez urzędy pracy agencjom zatrudnienia. Zakładają też inne niż dotychczas podejście do aktywizacji osób bezrobotnych, które uwzględnia większą niż dotąd dawkę doradztwa lub wydzielenie z urzędów pracy funkcji opłacania składki zdrowotnej osobom bezrobotnym. Już w 2013 r. większe niż dotychczas środki z EFS zostaną przeznaczone na realizację projektów wspierających młodych współfinansowanych przez resort pracy z Funduszu Pracy. To jeden z symptomów pogłębiania współpracy obu resortów.

Dziękuję za rozmowę. Krzysztof Polak


EKSPERT PERSONALNY Coaching

Ekspert PERSONALNY

Daniel Kowalski Czy korzystać z usług firmy doradczoszkoleniowej, czy wewnętrznych trenerów? 92

Irena Kamińska-Radomska

Marta Iwanowska-Polkowska

Na czym polega small talk? 94

Jak wykorzystać szkielet ryby do diagnozy potrzeb szkoleniowych? 97

Magdalena Dąbrowska

Jak sprzedawać swoje pomysły i swoją pracę? 99

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

91


EKSPERT PERSONALNY Szkolenia

PROBLEM

Czy korzystać z usług firmy doradczo-szkoleniowej, czy wewnętrznych trenerów? Nasza firma jakiś czas temu wprowadziła na polski rynek nową międzynarodową markę handlową. Przedsiębiorstwo od rozpoczęcia swojej działalności odnosi duże sukcesy. Od pewnego czasu widać jednak wyraźne zmniejszenie naszych przychodów. Jednym z głównych powodów jest większe doświadczenie i lepsze wyszkolenie kadr konkurencyjnych firm. Obecnie pracujemy nad nowym modelem kompetencji menedżerów i rozważamy albo wsparcie ze strony trenerów wewnętrznych, albo całkowite przejście na usługi firm doradczo-szkoleniowych. Co przyniesie nam więcej korzyści i jest bardziej opłacalne dla organizacji? ROZWIĄZANIE Daniel Kowalski, trener, konsultant, właściciel firmy szkoleniowej Progress Partner, daniel.kowalski@progress-

partner.pl W czasie spowolnienia gospodarczego oraz obniżonej koniunktury wiele korporacji i dużych firm poszukuje oszczędności. Najłatwiejszym rozwiązaniem jest w takiej sytuacji redukcja zatrudnienia etatowych pracowników oraz zmniejszenie nakładów na rozwój kadr. Dla wielu przedstawicieli tzw. miękkiego HR-u, w tym głównie wewnętrznych trenerów, oznacza to, że będą zmuszeni do szukania pracy. Dzieje się tak z dwóch powodów: po pierwsze, w okresie gorszych przychodów przedsiębiorcy oszczędzają na edukacji pracowników, a po drugie, efekty działań wewnętrznego trenera niezwykle trudno jest udowodnić. Nie da się jednak prowadzić firmy, szczególnie tej zatrudniającej wielu pracowników, bez systematycznego podnoszenia ich kompetencji. W takiej sytuacji firmy mogą skorzystać z usług zewnętrznych konsultantów 92

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

i szkoleniowców. Czy tego typu podejście jest korzystne?

które będzie stanowiło punkt odniesienia dla tego artykułu.

Kryterium biznesowe

Wewnątrz organizacji

Aby jednoznacznie określić, które rozwiązanie jest lepsze – korzystanie z usług firm szkoleniowo-doradczych czy wewnętrznych zespołów trenerów – niezbędne jest sprecyzowanie, z jakiego punktu widzenia będziemy tę kwestię rozpatrywać. W zależności od interesu poszczególnych grup czy osób pojawić się mogą różne opinie. Obiektywnym kryterium do podjęcia takiej decyzji jest zwrot z poniesionych nakładów na rozwój kadr. Praktyka biznesowa pokazuje, że najistotniejszym powodem szkolenia pracowników jest jakościowa i ilościowa zmiana wskaźników biznesowych organizacji, dla której pracują. Rosnący zysk przedsiębiorstwa i coraz lepsza pozycja konkurencyjna jest kryterium,

Czy znajomość firmy od środka jest dla trenera atutem, czy ograniczeniem? Osoba pełniąca funkcję trenera wewnętrznego przeważnie wywodzi się z danej firmy, rzadziej jest zatrudniana spoza niej. Ma to swoje logiczne uzasadnienie – skoro zadaniem szkoleniowca jest rozwijanie innych mniej doświadczonych pracowników, powinien znać i rozumieć specyfikę branży oraz klientów. Jeśli chcemy, aby niemal z marszu poprowadził zajęcia z zakresu produktów, systemów i procedur wewnętrznych, taki sposób myślenia jest faktycznie rozsądny. Jeśli jednak menedżerowie oczekują od trenera wsparcia doradczego i pomocy w znalezieniu rozwiązań na nurtujące biznes problemy (pełnienia


EKSPERT PERSONALNY Szkolenia

funkcji HR biznes partnera) warto, aby po pomoc udali się do niezależnego specjalisty. Nie musi to wynikać z faktu, że szkoleniowiec w organizacji nie posiada wystarczających kompetencji do właściwego zdiagnozowania obszarów rozwojowych. Częściej powody są bardziej trywialne. Skoro trener przez jakiś czas pracuje w specyficznej rzeczywistości danej firmy, zasady w niej panujące stają się dla niego normą. Niejednokrotnie, wręcz prawidłowym sposobem funkcjonowania. Może to powodować trudność w wyjściu poza schemat myślenia i zaproponowaniu innych skuteczniejszych rozwiązań. Poza tym trener wewnętrzny uwikłany jest w funkcjonowanie różnych grup interesów w organizacji, zarówno tych formalnych, jak i nieformalnych. Może to skutkować brakiem wzajemnego zaufania między nim a menedżerem zamawiającym szkolenia. Trener może być z tego powodu postrzegany przez menedżera jako osoba stanowiąca potencjalne zagrożenie, której nie warto mówić o wszystkim. W jaki sposób szkoleniowiec ma zdiagnozować realne luki kompetencyjne, gdy menedżer-współpracownik niechętnie mówi o swoich błędach i trudnościach? Znacznie korzystniejszym rozwiązaniem jest zaproszenie do współpracy firmy szkoleniowej, która specjalizuje się w danej branży bądź zagadnieniach trenerskich, np. w projektach i procesach doradczych w zakresie sprzedaży. Konsultanci spojrzą chłodniejszym okiem na rzeczywistość klienta, jego potrzeby i obszary do rozwoju. W trakcie współpracy z zewnętrzną firmą szkoleniową menedżer może rozmawiać bardziej swobodnie. Wpływa na to fakt, że po wykonaniu pracy szkoleniowcy znikną z jego pola widzenia i nie będą mogli

wykorzystać swojej wiedzy, aby w jakikolwiek sposób mu zaszkodzić. WAŻNE Dobrą praktyką, która zmojego doświadczenia nie jest stosowana wewnątrz organizacji, jest zapisanie w umowie o współpracę klauzuli mówiącej, że wszystkie dane przekazywane firmie wykonującej szkolenia są poufne. W zapisach umowy można wyodrębnić, jakie konkretnie informacje trener zobowiązuje się zachować tylko dla siebie. Daje to klientom poczucie bezpieczeństwa iskłania do otwartości, która jest tak ważna wpoprawnym określeniu potrzeb szkoleniowych organizacji.

Prawidłowe określenie odbiorców szkoleń Na kluczowym etapie, jakim jest diagnoza potrzeb rozwojowych poszczególnych osób i grup, niezbędne jest dogłębne przyjrzenie się biznesowi, w którym mają nastąpić zmiany. Trudno jest sobie wyobrazić skuteczny proces badania potrzeb, gdy trener nie może poznać wszystkich najważniejszych informacji. Aby szkoleniowiec mógł skutecznie oddziaływać na wiedzę, umiejętności i postawy, musi wiedzieć, czyj rozwój jest kluczowy do zrealizowania postawionych przez firmę celów. Niezbędne staje się w tej sytuacji sprawdzenie, kto ma największy wpływ na oczekiwaną zmianę oraz jaki jest stan wyjściowy. Jeśli diagnozy dokonywać będzie trener wewnętrzny, który z reguły znajduje się w służbowej hierarchii niżej niż zamawiający szkolenie menedżer, może spotkać się z opinią, że dokonanie zmiany zależy w 100 proc. od podwładnych owego szefa. To bardzo trudna do zweryfikowania opinia. Nawet jeśli trenerowi uda się przeprowadzić wywiady

z osobami podległymi zlecającemu szkolenie, jaka jest szansa usłyszenia, że problemem jest współpraca z ich kierownikiem lub brak jego kompetencji? A co w sytuacji, gdy np. głównym punktem zwrotnym jest brak motywacji pracowników, a ich szef zapewnia, że problemem są niewłaściwe postawy wobec pracy u członków jego załogi? Skorzystanie z usług firmy szkoleniowej wyklucza problem hierarchii służbowej, a pracownikom daje szansę wypowiedzenia się na ważne dla nich tematy, których nie odważyliby się poruszyć w rozmowie z osobą z wewnątrz firmy.

Oszczędność dla firmy Wybierając pomiędzy korzystaniem z usług firm doradczo-szkoleniowych a tworzeniem wewnętrznych struktur trenerskich, nie sposób pominąć aspektu opłacalności. Wydaje się, że zdecydowanie taniej jest skorzystać z usług trenera wewnętrznego, ponieważ jego wynagrodzenie miesięczne w dużych firmach z miast wojewódzkich wynosić będzie około 3–4 tys. zł netto. Za podobną stawkę zatrudnić możemy doświadczonego trenera biznesu z firmy doradczo-szkoleniowej na jeden, dwa dni. Jednak, gdyby przyjrzeć się sprawie bliżej, zauważyć można, że praca na sali szkoleniowej zajmuje trenerowi ok. 15–20 proc. czasu jego pracy (zakładając zdrową proporcję). Pozostały czas spędza on na czasochłonnym badaniu potrzeb szkoleniowych, tworzeniu programu szkoleń, testowaniu ćwiczeń oraz ewentualnych poprawkach, o współpracy z kadrą menedżerską oraz ewaluacji szkoleń nie wspominając. Przeważnie te wszystkie czynności trener z firmy doradczej wykonuje w cenie projektu bądź jest to wliczone w dzień pracy na sali luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

93


EKSPERT PERSONALNY Kultura biznesu

szkoleniowej. W tym samym czasie trener zatrudniony w firmie na umowę o pracę musi wykonać zadania te w trakcie godzin, za które pracodawca zobowiązany jest płacić. Pracownik posiada również prawo do płatnego urlopu, zwolnień lekarskich, korzystania z funduszy socjalnych, karnetów do fitness klubów czy biletów do teatru. Przy zakupie usług doradczo-szkoleniowych od innego przedsiębiorcy oczywiste jest to, że zleceniodawca płaci tylko i wyłącznie za wsparcie, jakie zamówił i na które się zgodził. Warto nadmienić, że z reguły zaangażowanie trenerów zewnętrznych realizujących projekt, jak również menedżerów, którzy mają świadomość wydania pieniędzy firmy na szkolenie, jest znacznie większe. Przekłada się to oczywiście na bardziej solidne podejście do swoich obowiązków i wypracowania zmiany, która ma być współtworzona przez obie strony kontraktu. Gdy realizatorem procesów rozwojowych jest wewnętrzny szkoleniowiec,

Budżet szkoleń Czas pracy trenera wewnętrznego, narzędzia i materiały, z których korzysta, plus niejednokrotnie koszty transportu, noclegów i wyżywienia mogą stanowić kwotę równą wynagrodzeniu firmy szkoleniowej. Jednak koszty te nie rzucają się w oczy tak, jak zera na fakturze, którą trzeba zapłacić wynajętym z zewnątrz trenerom. Potrzeba znacznie więcej świadomości i wiedzy, aby wyliczyć budżet szkoleń wewnętrznych i mało która firma precyzyjnie potrafi to zrobić. Gdy jednak podejmie się tego wyzwania i zestawi te wydatki z kosztami usług zewnętrznych konsultantów, okaże się, że są one bardzo do siebie zbliżone.

niejednokrotnie będzie on podchodził do swoich obowiązków z mniejszym zapałem, ponieważ wykonuje je rutynowo oraz stale w tym samym środowisku biznesowym. Kierownictwo zlecające szkolenia najczęściej przyjmie postawę roszczeniową, licząc na „naprawienie” ludzi, bądź pasywną,

wychodząc z założenia, że w obowiązkach trenera, jako pracownika tej samej firmy, jest rozwiązanie problemu i dokonanie zmiany. Podejście zakładające, że każdy ma swoje obowiązki i nie należy sobie wchodzić w paradę, ponieważ mamy jasno określone kompetencje, kosztuje organizację bardzo dużo pieniędzy. Podsumowując, wartość płynąca z: bogatszego know-how, znajomości dobrych praktyk w innych firmach, szerszego wachlarza możliwości szkoleniowych oraz otwartości i zaangażowania we współpracę kadr menedżerskich daje jednoznaczną odpowiedź. Dużo korzystniejszym rozwiązaniem dla biznesu jest sięganie po firmę doradczo-szkoleniową. Współpraca z ekspertami zewnętrznymi, jeśli przebiega w atmosferze zaufania i chęci zmian, przyniesie organizacji bardziej kompetentnych pracowników, możliwość spojrzenia na biznes obiektywnym okiem, jak również trwałe zmiany, które z pewnością zaprocentują długoterminowo.

PROBLEM

Na czym polega small talk? Zdarzało mi się czasem uczestniczyć w różnych spotkaniach biznesowych. Przy okazji różnych spotkań często zdarza mi się obserwować, jak trudno jest rozpocząć rozmowę biznesową. Niedługo sam znajdę się w podobnej sytuacji i nie wiem, czy sobie poradzę. Słyszałem, że przed przejściem do meritum spotkania warto zacząć je od small talk? Na czym polega i jak nawiązać taką rozmowę? ROZWIĄZANIE dr Irena Kamińska-Radomska – założycielka The Protocol School of Poland. Autorka artykułów wydawanych

wPolsce iUSA oraz książek: „Etykieta biznesu, czyli międzynarodowy język kurtuazji” i„Kultury biznesu. Normy iformy”. Adiunkt wUniwersytecie Ekonomicznym, wykładowca wAkademii L. Koźmińskiego oraz wClark University, protocol@protocol.pl

94

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013


EKSPERT PERSONALNY Kultura biznesu

Jak tu zacząć? – to najczęściej zadawane pytanie dotyczące prowadzenia luźnych rozmów, szczególnie jeśli dotyczy to sytuacji spotkania osób, które jeszcze się nie znają. Wówczas nie wiadomo też, jakie mogłyby być wspólne tematy. Chociaż tę trudność można pokonać. Przygotowując się do spotkania, można zrobić wywiad na temat osób, z którymi będziemy się witać. Znając ich zainteresowania, łatwo o najatrakcyjniejsze z zagajeń: Słyszałam, że pan od dziecka gra w golfa; widzę, że w Polsce golf cieszy się coraz większym zainteresowaniem… Pytań i wątpliwości związanych z zagajeniem jest znacznie więcej: kto powinien zainicjować rozmowę, jakie tematy powinno się wykluczyć, jak długo należy prowadzić niezobowiązującą rozmowę, zanim będzie można przejść do spraw zasadniczych.

„Dzień dobry” i co dalej? Niewątpliwie najlepszym sposobem na zagajenie – zaraz po wymianie zwrotów grzecznościowych – jest zadanie nowo poznanej osobie jakiegoś pytania. Jakie ono będzie, zależy oczywiście od okoliczności. Jeśli do spotkania dochodzi w biurze, ładnie będzie zapytać gościa o drogę, o łatwość zaparkowania samochodu, a jeśli gość przybywa z daleka, można zatroszczyć się o warunki hotelowe, wypytać o podróż. To pozwoli łagodnie przejść do innych tematów. Zawsze w takiej sytuacji warto wykorzystać kontekst spotkania. Na przyjęciu można zacząć rozmowę od komentarza na temat muzyki, która rozlega się w tle, czy serwowanych win, nastroju, wystroju wnętrz, wszystkiego, co pozwoli nam na swobodną wymianę zdań.

Po co small talk? Zagajenie to nic innego jak zawoalowana forma pytania: czy chcesz ze mną porozmawiać. Podobną funkcję ma angielskie narzekanie na pogodę, które jest tylko zaproszeniem do pogawędki. Zamiast zapytać wprost, z ust Anglika padnie jakieś zdanie, np. na temat zbyt uciążliwych opadów i jeśli odbiorca doda swoje zdanie, to niemal pewnik, że chętnie porozmawiałby i na inne tematy. Natomiast jeśli jego komentarz ograniczy się do przytaknięcia albo odpowiedź będzie miała charakter parawerbalny (chrząknięcie, mruknięcie), wówczas szanse na wspólną pogawędkę są niewielkie. Dla niektórych osób zdecydowanie łatwiej jest poprowadzić zasadniczą rozmowę handlową niż luźną pogawędkę. Dlaczego? Bo obawiają się oceny swojej osoby, swojej inteligencji, wiedzy, umiejętności dostosowania się, poziomu słownictwa, grzeczności. W ciągu kilku minut niezobowiązującej rozmowy można ocenić tak wiele wymiarów człowieka. I te kilka czy kilkanaście minut decyduje o tym, czy kontakt zostanie podtrzymany, czy będzie dalszy ciąg rozmowy albo jaki będzie ten dalszy ciąg, jeśli jest na przykład nieunikniony. Ale oczywiście wzajemna ocena to niejedyny powód, dla którego istnieje ten rodzaj konwersacji. Swobodna niezobowiązująca pogawędka na luźne tematy jest formą rozrywki, miłego spędzenia czasu. Ocena – to skutek uboczny.

Jak długo trwa small talk? Bardzo różnie. Jeśli spotkanie ma charakter międzynarodowy, to istot-

ny będzie czynnik kulturowy. Są kraje – reprezentujące kulturę skrajnie propartnerską – w których może nawet nie dojść do zasadniczej części rozmowy służbowej. Decyzje podejmowane są właśnie w czasie small talk, które może się przeciągnąć nawet na wiele godzin spotkania albo i wielu spotkań. Na drugim biegunie kulturowym mamy podejście protransakcyjne, gdzie small talk to tylko kurtuazja i sprowadzone jest do minimum, w innym wypadku byłoby odebrane jako strata czasu. Polska pod tym względem ma podejście umiarkowane. Pogawędka w naszej kulturze jest niezwykle ważna, jednak nie mniej istotne jest przejście (łagodne) do meritum sprawy. Przy czym warto pamiętać, że wśród Polaków duże znaczenie będzie miał też czynnik osobowości. I tak osoby zdystansowane, zamknięte będą traktować przedłużającą się rozmowę wstępną jako stratę czasu, natomiast sangwinicy chętnie pozostaliby na tym etapie. Brutalne przerwanie takiej dyskusji i sprowadzenie rozmówcy „na ziemię” może skończyć się osłabieniem wzajemnych relacji i w konsekwencji brakiem zgody na współpracę. Dlatego w Polsce trzeba olbrzymiego wyczucia, które pozwoli

Kto powinien zainicjować rozmowę? Wkrajach okulturze hierarchicznej, aPolska taką właśnie reprezentuje, dobrze jest zaczekać na inicjatywę osoby stojącej wyżej whierarchii. Oczywiście jeżeli ta różnica jest znaczna. Natomiast winnym przypadku – zaczyna ten, kto ma ku temu lepszą sposobność. Wkrajach bardziej egalitarnych kolejność zabierania głosu wswobodnej rozmowie nie ma takiego znaczenia.

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

95


EKSPERT PERSONALNY Kultura biznesu

łagodnie przejść do innych etapów rozmowy biznesowej. A wyczucie w tym przypadku to nic innego jak inteligencja.

O czym warto pamiętać? Dobrze jest tak poprowadzić rozmowę, aby wszyscy mieli równe możliwości wypowiedzi. Dotyczy to zarówno czasu, którym gospodarujemy, tak aby nikt nie poczuł się pominięty, jak i dobieranych zagadnień. W przypadku luźnej pogawędki nie wypada prowadzić rozmów na zasadzie eksperckich wywodów. Nikt podczas spotkania nie powinien poczuć się słabiej wykształcony. Ilustracją dla tej rady będzie zdanie dotyczące zachowania na przyjęciach, podczas których: należy jeść mądrze, ale niezbyt dobrze oraz rozmawiać dobrze, ale niezbyt mądrze. Podczas swobodnych konwersacji istotne jest też wzięcie pod uwagę narodowości rozmówców, ich kultury, przy pełnej świadomości własnej – w kontekście międzynarodowym. W dobie globalizacji ta kwestia nabiera coraz większej wagi. Przedstawiciele jednych kultur reprezentują bardziej ekspresyjny styl komunikacji, innych mniej – lub wręcz można mówić o powściągliwości w komunikowaniu się ludzi. Znajdując się wśród przedstawicieli kultury powściągliwej, absolutnie nie wypada rozmówcom przerywać w trakcie ich wypowiedzi. Nawet jeśli wielokrotnie chciałoby się coś dodać, co w naszym przekonaniu wzbogaciłoby całą dyskusję, a za moment może się okazać już nieaktualne, mimo wszystko wypada się powstrzymać, aby nie być posądzonym o brak dobrego wychowania. 96

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Powściągliwość w komunikowaniu się to też skromniejsza mowa ciała i stonowana intonacja. Co ciekawe, w takiej rozmowie chwilowa cisza nie będzie wcale krępująca. Z kolei w kulturach ekspresyjnych wchodzenie w słowo, przerywanie rozmówcom jest odbierane jako okazanie zainteresowania, a spokojne czekanie na swoją kolej może być wręcz zinterpretowane jako znudzenie tematem lub brak dostatecznej wiedzy, aby zabrać głos. Polacy reprezentują pod tym względem kulturę zróżnicowaną. Polega to na odmiennych oczekiwaniach w stosunku do osób nowo poznanych i w odniesieniu do dobrych znajomych. Wśród osób bliskich większa ekspresja w komunikowaniu się będzie odbierana jako zachowanie zgodne z zasadami, natomiast w nowym towarzystwie oczekuje się umiarkowania. Trzeba zatem znów olbrzymiego wyczucia, kiedy Polak znajdzie się w towarzystwie mieszanym, żeby – poprzez zbyt ekspresyjne zachowanie w stosunku do przyjaciół – nie narazić się na negatywną ocenę w oczach nowych znajomych.

Jakich tematów unikać? Warto wystrzegać się tematów budzących kontrowersje. Poglądy polityczne, religijne przekonania czy kwestie równouprawnienia płci – poruszone podczas jakiejkolwiek rozmowy przy różnicy zdań – powodują wzajemną niechęć. Jeśli już ktoś inny ze swojej niegrzeczności wejdzie na taki grunt, należy czym prędzej zmienić temat. Jednak najprymitywniejsze w ocenie są zwykle dowcipy raniące czyjeś uczucia. Niegrzecznością też będzie wówczas wybuch śmiechu.

Niebezpieczne są również komplementy, chociaż pozornie to coś bardzo miłego (czasem nie tylko pozornie). Po pierwsze, komplement może zrodzić podejrzenie, że rozmówca z jakichś powodów próbuje wkraść się w czyjeś łaski, a po drugie, komplementami na ogół obdarowywane są kobiety, a to z kolei może wzbudzić niechęć z powodu różnicowania płci, oczywiście jeśli mowa tu o sytuacji służbowej. Zanim mężczyzna zdecyduje się na skomplementowanie kontrahenta – kobiety, powinien zadać sobie pytanie, czy taki sam albo adekwatny komplement będzie też odpowiedni dla mężczyzny. Jeśli słowa ten strój świetnie podkreśla twoje kształty nie będą odpowiednie dla kolegi, to również będą niewłaściwe w stosunku do koleżanki.

Często popełniane faux pas Jeśli prowadzimy konwersację w niewielkim gronie podczas większego spotkania (kiedy pozostali uczestnicy wydarzenia skupieni są w innych kilkuosobowych grupkach) bardzo niegrzeczne jest rozglądania się, czy to w wyniku zainteresowania, kto jeszcze jest na spotkaniu, czy w poszukiwaniu wzrokiem konkretnej osoby, na której nam zależy. Jest to lekceważące wobec osób w naszym gronie. Takie zachowanie jest niewerbalną formą zdania: jestem w waszym towarzystwie tylko dlatego, że na razie nie mam dla niego alternatywy. Jeśli poznajemy gościa z zagranicy, nie wypada dopytywać się, co sądzi o naszym kraju, ponieważ to nic innego, jak domaganie się komplementów. Cóż obcokrajowiec ma odpowiedzieć? Wiado-


EKSPERT PERSONALNY Diagnoza potrzeb rozwojowych

mo, że grzeczność podpowie mu, aby wypowiedział się w samych superlatywach o ojczyźnie gospodarzy. Natomiast można jak najbardziej zapytać gościa, skąd pochodzi, i okazać zainteresowanie jego krajem. Ale i tu konieczna jest międzykulturowa wrażliwość i delikatność. Nie zadajemy

pytań, które zdradzałyby negatywne nastawienie rozmówcy do jakichś osobliwości kulturowych, np.: dlaczego w waszym kraju wszyscy się tak sztucznie uśmiechają? Albo: czy nie brzydzicie się tak jeść wspólnie z jednego talerza? W kontaktach z obcokrajowcami dużą niegrzecznością

będzie też krytykowanie własnego kraju. Aby zastosować większość zasad prowadzenia konwersacji, pomocne będzie odpowiednie nastawienie. Z jednej strony dobra samoocena, a z drugiej – zainteresowanie człowiekiem.

PROBLEM

Jak wykorzystać szkielet ryby do diagnozy potrzeb szkoleniowych? Jestem regionalnym szefem sprzedaży. Moim zadaniem jest monitorowanie kilku firmowych salonów oferujących luksusową stolarkę budowlaną. Nasi handlowcy nie wykorzystują szansy na zdobywanie kontaktów, budowanie relacji z klientami w trakcie rozmów telefonicznych. Odnotowano spadek ich aktywności w tym zakresie. Z szefami salonów skłaniamy się do przeszkolenia handlowców z zakresu aktywnej sprzedaży przez telefon. Dostrzegamy, że brakuje im umiejętności, takich jak nawiązywanie kontaktu, przekonywanie, prezentowanie oferty czy asertywność. Czy szkolenia będą dobrą metodą poradzenia sobie z opisanym problemem? Jak sprawdzić, czy diagnoza przez nas dokonana jest słuszna? ROZWIĄZANIE Marta Iwanowska-Polkowska, trener, konsultant NAVIGO Grupa Sp. zo.o., marta.iwanowska-polkowska

@navigogrupa.com Rozwiązanie, które zaproponowała kadra menedżerska, jest dość oczywiste i prawdopodobnie w pewnym stopniu trafione. Jednocześnie doświadczenie pokazuje, że w niektórych firmach, gdy pracownicy nie osiągają za-

mierzonych celów, zbyt szybko problem upraszcza się do deficytów w zakresie ich umiejętności, wiedzy i postaw, a szkolenie traktuje się jako uniwersalne lekarstwo. Po szkoleniu oczekuje się natomiast, że pracownicy na-

tychmiast zmienią swoje zachowanie, a skuteczność ich działań spektakularnie wzrośnie. Pojawiają się jednak pytania, czy, w tym przypadku, menedżerowie dokonali trafnej diagnozy potrzeb rozwojowych swoich ludzi? luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

97


EKSPERT PERSONALNY Diagnoza potrzeb rozwojowych

Czy szkolenie będzie działaniem wystarczającym do podniesienia efektywności działań tych handlowców? Jak to sprawdzić? W opisywanej sytuacji rekomendowanym sposobem diagnozy potrzeb rozwojowych może być zastosowanie metody szkieletu ryby, zwanej też Diagramem Ishikawy. Na czym polega ta metoda? Jakie mogą być korzyści i ograniczenia związane z jej zastosowaniem?

Diagram Ishikawy Technika Szkieletu Ryby jest jedną z technik twórczego rozwiązywania problemów. Wykorzystuje się ją głównie przy analizie uwarunkowań rozpatrywanego problemu czy też ustalaniu determinujących go związków przyczynowo‐ skutkowych. Techniką tą pracuje się grupowo, wyróżniając dwie role: uczestników – ich zadaniem jest wyodrębnienie przyczyn danego zjawiska, moderatora, który tak prowadzi dyskusję, by rozpoznane zostały przyczyny danego zjawiska, a następnie „przyczyny tych przyczyn”. Nazwa szkielet ryby wywodzi się od sposobu wizualizacji stosowanego przy tej technice. Efekty dyskusji moderator nanosi na narysowany schemat w kształcie szkieletu ryby, w którym ości reprezentują kolejne przyczyny oraz przyczyny przyczyn. O skuteczności tej metody decyduje także przestrzeganie zasad wspierających twórczość grupy. Moderator powinien przede wszystkim zadbać o regułę „odroczonego wartościowania”, mówiącej, że wszystkie padające pomysły są dobre, a ich ocena nastąpi w końcowym etapie pracy. Ogranicza to natychmiastową 98

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

ocenę i bombardowanie nieprzychylnych odpowiedzi.

Diagnoza potrzeb rozwojowych Kto może brać udział w takim badaniu i w jakiej roli? W rolę moderatora może wejść zarówno przełożony osób, które mają potencjalnie brać udział w szkoleniu, jak i konsultant zewnętrzny. Praktyka pokazuje, że osoba z zewnętrz może wykazać się większą skutecznością w określeniu przyczyn problemu. Nie wynika to jedynie z lepszego opanowana techniki, lecz z zaufania, jakim może zostać obdarzony. Konsultant zewnętrzny ma większe szanse na szczerą, otwartą moderację, co z kolei może przyczynić się do poznania faktycznych przyczyn zjawiska. Uczestnikami takiej sesji mogą być w pierwszej kolejności potencjalni uczestnicy szkoleń, lecz także osoby z ich najbliższego otoczenia – klienci wewnętrzni, współpracownicy. Przebieg pracy nad problemem: analizowany problem powinien być złożony, tak by w jego przypadku możliwe było zadanie pytania, dlaczego?, po wybraniu problemu rysowany jest szkielet ryby (np. na flipcharcie lub tablicy), w miejscu głowy wpisywany jest problem, a na głównych ościach nanosi się kolejno wskazywane przyczyny, kolejnym etapem jest postawienie pytania o przyczyny zidentyfikowanych przyczyn, te przyczyny wpisywane są na drobniejszych ościach ryby, o przyczyny kolejnych przyczyn można pytać w nieskończoność; nie ma ścisłej reguły określającej, kiedy należy ten proces zakończyć,

kiedy grupa uzna, że lista przyczyn jest pełna, opracowuje się ranking, wskazując najważniejszą lub najważniejsze przyczyny, w dalszej kolejności można dyskutować nad rozwiązaniem dla wskazanych przyczyn. Wróćmy więc do opisywanego na wstępie przypadku. Stosując metodę szkieletu ryby, analizowany problem można by zdefiniować w następujący sposób: „dlaczego handlowcy nie wykorzystują rozmów telefonicznych do prowadzenia aktywnej sprzedaży przez telefon?”. Oto przykładowe odpowiedzi handlowców, które mogłyby paść podczas moderacji (odpowiedzi inspirowane są doświadczeniami autorki w analizie analogicznych problemów): 1) Nie jesteśmy do tego na co dzień zachęcani. 2) Brakuje jasnej instrukcji (przykładu, schematu), jak mamy prowadzić rozmowy przez telefon. 3) Brak konsekwencji menedżerów w egzekwowaniu od nas sprzedaży i budowania kontaktów przez telefon. 4) Nie widzimy efektów takiej metody, nie jesteśmy do niej przekonani. 5) Nowi pracownicy nie wiedzą, jak mają takie rozmowy prowadzić (brak wdrożenia). 6) Brakuje osoby, która mogłaby na bieżąco pomóc nam w prowadzeniu takich rozmów, wspierać w trudnych sytuacjach. 7) Nie wiemy, jak sobie radzić z oporem rozmówców – a to zniechęca! 8) W bazie sprzedażowej jest bałagan, nie wiemy, jak z niej korzystać, jak ją uzupełniać (robimy notatki samodzielnie). Podsumowując, analiza problemu metodą szkieletu ryby może wykazać, że wpływ działań szkolenio-


EKSPERT PERSONALNY Budowanie własnego wizerunku

wych jest dość ograniczony, a oczekiwane rozwiązania powinny być związane w pierwszej kolejności z rozwojem kadry menedżerskiej, a także usprawnieniem systemu zarządzania pracą handlowców.

Plan naprawczy Jakie rozwiązania ujawniają się z podanych przyczyn? Przedstawiony poniżej plan naprawczy odnosi się do konkretnych przyczyn problemu (z listy powyżej): 1. Warto rozważyć wypracowanie standardu pokazującego, jak telefoniczne rozmowy handlowe powinny przebiegać i do jakich efektów prowadzić (ad. 2). Przedmiotem szkolenia handlowców powinno być więc przekazanie im standardu rozmów telefonicznych, a także uzasadnienie, dlaczego taka metoda sprzedaży jest od nich oczekiwana (ad. 4). 2. Bezpośredni przełożeni powinni też komunikować oczekiwania związane ze sprzedażą przez telefon oraz na bieżąco monitorować skuteczność handlowców w tym obszarze (ad. 1 i 3). 3. Wsparcie rozwojowe handlowców powinno być realizowane indywidualnie z uwzględnieniem ich

Korzyści zestosowania szkieletu ryby wdiagnozie potrzeb szkoleniowych: Metoda ta pozwala dociec do związków przyczynowo-skutkowych analizowanego problemu, atakże sięga do jego systemowych uwarunkowań. Wybija ztradycyjnego patrzenia na problem ipodważa oczywiste rozwiązania. Może pokazać, że metody szkoleniowe są niewystarczające do efektywnego rozwiązania problemu. Konfrontuje, zachęca do refleksji, awkonsekwencji do pracy nad rozwiązaniem problemu. Ograniczenia wstosowaniu tej metody: Nie każdy menedżer inie każda organizacja będzie gotowa do tego, by wdiagnozie potrzeb sięgnąć tak głęboko. Kadrze menedżerskiej wygodnie jest upatrywać niską efektywność swoich pracowników właśnie wnich samych niż wbłędach zarządzania. Wyniki analizy mogą zostać przyjęte bez entuzjazmu, anawet mogą się spotkać zodrzuceniem. Warto zauważyć, że przytoczone obok rozwiązania wymagają dużego zaangażowania, pracy iczasu kadry menedżerskiej, na co może nie być ona gotowa. Metoda ta wymaga pokory od samego konsultanta zewnętrznego prowadzącego diagnozę. Może się okazać, że rozwiązania problemu nie uwzględniają jego zaangażowania, co oznacza, że zamiast szkolić już wskazaną grupę, de facto nie ma pracy. Użycie tej metody nie wyklucza stosowania innych metod diagnozy potrzeb szkoleniowych, jak wywiady, ankiety, obserwacja czy ocena kompetencji. Mogą być one cennym uzupełnieniem wniosków zdiagnozy szkieletem ryby.

specyficznych potrzeb (ad. 5, 6 i 7). Należy więc: dbać o odpowiednie wdrożenie nowych pracowników, reagować na konkretne trudności, potknięcia w prowadzeniu rozmów – dostarczać wówczas odpowiednich umiejętności i wiedzy, motywować, kiedy pojawi się zniechęcenie.

Dlatego też rekomendowany jest trening kadry menedżerskiej w zakresie coachingowego stylu zarządzania (ad. 6). 4. Równolegle warto przyjrzeć się bazie sprzedażowej, uporządkować ją, opracować instrukcje w zakresie stosowania i uzupełniania (ad. 8).

PROBLEM

Jak sprzedawać swoje pomysły i swoją pracę? Pracuję w banku trzy lata, jestem zaangażowana, jak trzeba zostać po godzinach, to zawsze zostaję. Gdy szefowa przynosi dodatkowe zadania, najczęściej to mnie one przypadają, koleżanki zawsze tak są zajęte, że nie mogą nic dodatkowego zrobić, ale wychodzą pierwsze luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

99


EKSPERT PERSONALNY Budowanie własnego wizerunku

z pracy. W zeszłym miesiącu przy wyborze osoby do awansu okazało się, że przełożona nie wzięła mnie pod uwagę. Nie czuję się z tym dobrze, bo mam wrażenie, iż nikt nie widzi, jak wiele zadań realizuję. Co powinnam zrobić, aby moja praca była zauważana i doceniana, tak abym przy kolejnych awansach została wzięta pod uwagę? ROZWIĄZANIE Magdalena Dąbrowska, coach, trener, konsultant, terapeuta (CBT), nauczyciel akademicki, właściciel firmy Target

Consulting Center, mdabrowska@targetcc.pl Jeśli szef zamierza podjąć decyzję o awansie lub podwyżce, wybierze tego pracownika, na temat którego ma najlepszą opinię. Należy pamiętać, że nie zawsze ma ona związek z umiejętnościami tej osoby. Dużo częściej szef podejmuje decyzję na podstawie „odczuć własnych” oraz informacji, jakie docierają do niego na temat danego pracownika. To, czy kogoś lubi, czy nie. I choć na pewno stara się być sprawiedliwy, to decyzję podejmuje na podstawie powyżej opisanych przesłanek.

Relacje z przełożonym Każdy menedżer jest inny i ma inne wymagania w stosunku do swoich podwładnych. Pewne zasady są jednak dość uniwersalne, np. nie zawracaj przełożonemu głowy bez ważnej przyczyny. Menedżerowie nie lubią, gdy pracownicy przychodzą do nich z problemem, zwłaszcza jeśli sami potrafią sobie z nim poradzić. Jeśli czujesz, że konieczna jest konsultacja z szefem, przedstaw mu kilka możliwych rozwiązań problemu.

Własny wizerunek Należy zadbać o to, jak postrzega nas szef i współpracownicy. Musisz stworzyć swój profesjonalny wizerunek. Warto pamiętać, że nie zawsze najlepsi ludzie awansują, ale często ci, o których ktoś powiedział, że są najlepsi. Należy mieć świadomość, że 100

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

często nie ma znaczenia fakt, iż robisz w pracy bardzo dużo i pomagasz współpracownikom. Ważne jest, aby informować przełożonego o działaniach i zadaniach, jakie realizujesz, bo w nawale pracy szef może nie dostrzegać Twoich zasług i zaangażowania. Jeśli coś Ci się udaje, mów o tym. Nie chwal się, ale informuj. Twój sukces zawodowy w dużej mierze zależy od tego, jak postrzegają Cię współpracownicy i przełożeni. Postaraj się wyrobić sobie opinię doskonałego fachowca, który chętnie pomaga innym. Jeśli chcesz osiągnąć sukces zawodowy, to musisz sprawić, żeby inni postrzegali Cię jako najlepszego w swoim fachu. Nie musisz być najlepszy, istotne, żeby inni tak o Tobie mówili i żeby ta opinia dotarła do szefa. Podkreślaj swoje osiągnięcia, byle z umiarem. Pamiętaj o odpowiednim stroju. Nawet jeśli w firmie nie obowiązuje dress code, ubieraj się skromnie, acz elegancko. Dzięki temu będziesz sprawiać wrażenie osoby bardziej profesjonalnej. Uśmiechaj się, bo to komunikuje otwartą postawę i dobre intencje. Zwykle sprawia, że rozmówca mimowolnie obdarza nas kredytem zaufania. Poza tym znacznie trudniej odmówić komuś, kto się do nas szczerze uśmiecha i jest uprzejmy.

Zarządzanie swoją pracą Angażuj się i zgłaszaj do różnych zadań i projektów. Miej dużo pracy,

ale pamiętaj o byciu dobrze zorganizowanym. Postaraj się zawsze sprawiać wrażenie osoby zajętej obowiązkami zawodowymi. Od czasu do czasu bierz udział w zadaniach, które wykraczają poza zakres Twoich obowiązków. Dzięki dodatkowej aktywności i zaangażowaniu w pracę mogą się otworzyć przed Tobą drzwi do kariery. Zadbaj o to, żeby szef się o tym dowiedział, najlepiej nie bezpośrednio od Ciebie. Jeśli musisz zostać po godzinach, zrób to wtedy, gdy Twój szef zostaje dłużej w biurze, niech zobaczy Twoje zaangażowanie. Warto zawsze mieć w zanadrzu przygotowane jakieś pytanie albo kwestię do omówienia dotyczące aktualnych celów i zadań. Ważne, aby przełożony widział Twoją aktywność i zaangażowanie.

Organizacja czasu pracy Duża ilość zadań, angażowanie się w dodatkowe działania i projekty mogą doprowadzić do tego, że trzeba będzie pracować po godzinach. Okazuje się, że ciągłe siedzenie po godzinach może nie być postrzegane przez przełożonego jako pozytywne. Często zdarza się, że szefowie postrzegają takich pracowników jako powolnych i nieradzących sobie z zadaniami. Jeżeli wciąż spadają na Ciebie nowe zadania, nie pozwól na to. Podkreślaj, że masz


EKSPERT PERSONALNY Budowanie własnego wizerunku

dużo pracy. Szef chce zlecić Ci nowe obowiązki, które miał wykonać ktoś inny? Powiedz, że chętnie, ale jak skończysz to, co zlecił Ci wcześniej (tu wymień np. trzy konkretne zadania). Istotne jest również, aby Twoje otoczenie: biurko i komputer były uporządkowane, ale nie puste: na biurku powinny znajdować się materiały i dokumenty, nad którymi pracujesz, otwarty kalendarz, w którym każdego dnia spisujesz listę zadań do realizacji, na komputerze żółte karteczki przypominające o zadaniach. W każdej firmie istnieją pewne uniwersalne zasady. Zawsze należy być punktualnym i nie spóźniać się, zawsze może znaleźć się ktoś, kto zauważy, że nie przyszliśmy do pracy na czas. Pomoc i współpraca jest wartością cenioną właściwie we wszystkich firmach i może wpłynąć na pozy-

tywną opinię o nas, jako osobie uczynnej. To też sprawi, że kiedy my potrzebujemy wsparcia, możemy na nie liczyć – tutaj działa zasada wzajemności.

Komunikowanie się W komunikacji niezwykle istotne jest nie tylko mówienie, lecz także słuchanie i zapamiętywanie informacji. Pamiętanie imion (osób, z którymi współpracujesz, ważnych klientów, żony szefa) to ważny element, który pokazuje zaangażowanie i zainteresowanie. Imię to coś, co wyróżnia każdego z nas i jeżeli ktoś je pamięta, to znaczy, że obdarza nas uwagą. Jeśli mamy kłopot z zapamiętywaniem, pomocny będzie w tym przypadku notatnik. Każdy z nas lubi być traktowany indywidualnie. Zapamiętaj infor-

macje osobiste, jakie przekazują współpracownicy, wówczas przy kolejnym spotkaniu możesz odnieść się do tych aspektów (np. ktoś wspomniał o swoich dzieciach czy zwierzakach). Pozwala to nawiązać lepszą relację i wzbudzić zaufanie. Kiedy odniesiemy sukces, należy używać właściwych sformułowań. Zamiast mówić: „Udało mi się/wyszło mi”, zdecydowanie lepiej mówić: „Umiem/potrafię”. Zamiast „muszę”, zawsze mów – „chcę”. Dzięki tym informacjom łatwiej będzie przygotować Ci się do wykreowania odpowiedniego wizerunku siebie w oczach zespołu, z którym pracujesz oraz w oczach Twojego przełożonego.

Polecamy!

Tygodn

ik ISS

N 123

4-8325

NR IND

EKSU

33278X

12 lute

go 201 3 r.

Rok XVII

I

Kode ks pr acy 20 13 z komen

Wkrótce w „Serwisie Prawno-Pracowniczym”

www .kadry .infor.p Aleksa

nder

P. Ku

tarzem

Kode z komks pracy entar 2013 zem źniar

CENA

26,30

zł (w

tym 5%

VAT)

l

7 (899

)

Kodeks pracy z komentarzem Aleksandra P. Kuźniara, uwzględniający najnowsze zmiany stanu prawnego na dzień 1 stycznia 2013 r. Komentarz napisany jest przystępnym językiem i poparty wieloma praktycznymi przykładami.

Zamówienia prosimy składać: tel.: 801 626 666, 22 761 30 30, faks: 22 761 30 31, 22 761 30 32, www.inforbook.pl, e-mail: prenumerata@infor.pl, listownie: INFOR PL S.A. Biuro Obsługi Klienta, 05-270 Marki, ul. Okólna 40

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

101


PRAWO DLA MENEDŻERA Zatrudnianie cudzoziemców

Upraszczanie procedur Zbigniew Wafflard Autor wielu publikacji otematyce biznesowej zobszaru HR izatrudniania cudzoziemców, atakże raportów orynku pracy cudzoziemców, wydawanych przez Agencję EWL. Współautor książki „Praktyka zatrudniania cudzoziemców wPolsce”. zbigniew.wafflard@ewl.com.pl

G

łównymi założeniami nowej ustawy o cudzoziemcach ma być ujednolicenie procedury legalizacji pobytu i pracy cudzoziemca zatrudnianego w Polsce, przyspieszenie samej procedury uzyskania zezwolenia pobytowego, a także wiele innych działań mających na celu zwiększenie atrakcyjności polskiego rynku pracy w długim okresie.

Jedna procedura Ujednolicenie i uproszczenie procedury legalizacji pobytu i pracy cudzoziemca według założeń nowej ustawy odbywać się będzie w ramach jednej procedury administracyjnej. Stroną w nowej procedurze legalizacyjnej będzie nie pracodawca, który do tej pory odpowiadał za rejestrację wniosku zezwolenia na pracę w odpowiednim urzędzie wojewódzkim, lecz cudzoziemiec zgłaszający odpowiedni 102

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Zmiany prawne dotyczące zatrudniania cudzoziemców w Polsce Przyspieszenie i uproszczenie procedury zatrudnienia cudzoziemców oraz obniżenie kosztów z tym związanych wpłynęły na wzrost popytu pracodawców na pracę wykonywaną przez pracowników z Europy Wschodniej i Azji. Proces ten jednak się nie zakończył i trwa nadal, dowód na to stanowi projekt nowelizacji ustawy o cudzoziemcach, który może wejść w życie w pierwszej połowie tego roku. wniosek o przyznanie zezwolenia na pobyt i pracę. Obecna procedura administracyjna zakłada, że wniosek o zezwolenie na pracę jest składany przez pracodawcę, natomiast kwestia legalizacji pobytu leży w gestii obcokrajowca. Stara procedura nie ulegnie jednak likwidacji – oprócz nowego rozwiązania, pracodawca nadal będzie mógł zalegalizować zatrudnienie cudzoziemca na podstawie zezwolenia na pracę. Nowa procedura administracyjna to efekt przeniesienia na polski grunt prawny założeń dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady 2011/98/UE z 13 grudnia 2011 r. w sprawie procedury jednego wniosku o jedno zezwolenie dla obywateli państw trzecich na pobyt i pracę na terytorium państwa członkowskiego oraz w sprawie wspólnego zbioru praw dla pracowników z państw trzecich przebywających legalnie w państwie członkowskim.

Dokumenty pobytowe Innym aspektem nowej ustawy o cudzoziemcach, na który zarówno pracodawca, jak i pracownik cudzoziemiec powinni zwrócić uwagę, jest rezygnacja z obowiązku składania wniosków o przedłużenie zezwolenia na pobyt czasowy lub wizy w terminie przynajmniej 45 dni przez upływem ważności aktualnego dokumentu pobytowego. Usprawnienie ma umożliwić składanie odpowiednich wniosków przez cały okres ważności dokumentu pobytowego, nawet ostatniego dnia, co wielu pracodawców powinno przyjąć z ulgą – przypadki spóźnień i przeoczeń związanych z niedotrzymaniem terminu 45 dni zdarzały się bowiem wśród wielu pracodawców zatrudniających obcokrajowców. Wśród innych udogodnień dla pracodawców i pracowników szczególnie istotne wydaje się wydłużenie


PRAWO DLA MENEDŻERA Zatrudnianie cudzoziemców

maksymalnego okresu, przez który obcokrajowiec może przebywać na terytorium Polski na podstawie zezwolenia na pobyt czasowy, z dwóch do trzech lat. Przyspieszona ma zostać również procedura legalizacji pobytu – w związku ze skróceniem terminu opiniowania pobytu obcokrajowca u odpowiednich służb (m.in. Straży Granicznej) z 30 do 15 dni, uzyskanie zezwolenia pobytowego może zostać przyspieszone prawie o połowę.

Obowiązek znajomości języka Mimo wielu korzystnych aspektów projekt ustawy o cudzoziemcach wywołał również wiele negatywnych komentarzy, z których najważniejsze odnoszą się do wprowadzenia obowiązku znajomości języka polskiego przez cudzoziemców ubiegających się o kartę stałego pobytu lub zezwolenie na pobyt rezydenta długoterminowego UE. Jest to dość dziwny, niespójny zapis, ograniczający dostęp do długofalowego zatrudnienia w Polsce w przypadku braku znajomości języka polskiego popartego egzaminem i odpowiednim certyfikatem. Biorąc pod uwagę wiele zmian w polskim prawie zwiększających atrakcyjność długookresowego zatrudnienia cudzoziemców, zapis ten znajduje się w pewnej sprzeczności z pozostałymi założeniami.

Wysokie kwalifikacje Już w pierwszej połowie 2012 roku weszły w życie przepisy usprawniające zatrudnianie cudzoziemców o wysokich kwalifikacjach. Ustawa z 27 kwietnia 2012 roku o zmianie ustawy o cudzoziemcach oraz ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz.U. z 2012 r. poz. 589) zakłada

uproszczenie procedury powierzania wykonywania pracy określonej w przepisach grupie wysoko wykwalifikowanych cudzoziemców, w tym zatrudnianych na innych rynkach unijnych i objętych tzw. Niebieską Kartą UE. Jeżeli zatrudniany przez pracodawcę cudzoziemiec udowodni podczas procesu legalizacji swojego pobytu, że jego wynagrodzenie ma wynosić przynajmniej 150 proc. średniego rocznego wynagrodzenia brutto w Polsce wg danych GUS i posiada odpowiednie kwalifikacje zawodowe, wówczas jest on uprawniony do podjęcia pracy na podstawie

jednej uproszczonej procedury administracyjnej uzyskania zezwolenia na pobyt i pracę. Dodatkowo cudzoziemiec podejmujący pracę w Polsce w zawodzie wymagającym wysokich kwalifikacji w przypadku chwilowego braku zatrudnienia będzie mógł pozostać na terytorium RP bez ryzyka deportacji, zwiększając tym samym szansę na zatrudnienie przez innego pracodawcę. Ustawa stanowi transpozycję dwóch dyrektyw Parlamentu Europejskiego i Rady Unii Europejskiej 2008/115/WE i 2009/50/WE.

Warto zwrócić w tym przypadku uwagę, że przy stosunkowo wysokich barierach odnoszących się do wymaganego wynagrodzenia cudzoziemca i planowanym wejściu w życie nowej ustawy o cudzoziemcach w 2013 roku, w praktyce z procedury „Niebieskiej Karty” w Polsce prawdopodobnie skorzysta niewielu pracodawców i pracowników cudzoziemców. W podobnym okresie co ustawa o zmianie ustawy o cudzoziemcach oraz ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, weszła w życie ustawa z 15 czerwca 2012 r. o skutkach powierzania wykonywania pracy cudzoziemcom przebywającym wbrew przepisom na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej, która wprowadziła dodatkowe wymagania dla pracodawców zatrudniających cudzoziemców. W ramach transpozycji dyrektywy unijnej 2009/52/WE do polskiego prawa na pracodawcach ciąży obecnie obowiązek prowadzenia dokumentacji zatrudnionego cudzoziemca, przy jednoczesnym zwiększeniu sankcji za zatrudnienie obcokrajowców przebywających w Polsce bez ważnego dokumentu pobytowego. Posiadanie ważnego zezwolenia pobytowego przez cudzoziemca (wizy lub zezwolenia na pobyt czasowy) stanowi wymóg konieczny przy powierzaniu wykonywania pracy obcokrajowcom przez polskich pracodawców. (Zagadnienie nielegalnego zatrudniania obywateli państw trzecich i odpowiedzialności karnej z tym związanej zostało przedstawione w numerze 11/2012 „Personelu i Zarządzania”).

Struktura zatrudnienia cudzoziemców Przedstawione zmiany prawne mogą wpłynąć na strukturę zatrudnienia cudzoziemców na polskim rynku pracy luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

103


PRAWO DLA MENEDŻERA Zatrudnianie cudzoziemców

na podstawie dostępnych form zatrudnienia. Obecnie dominującą formą zatrudnienia cudzoziemców w Polsce jest zatrudnienie krótkookresowe oparte na oświadczeniu o zamiarze powierzenia wykonywania pracy cudzoziemcom na okres do sześciu miesięcy w ciągu roku. Wspomniana forma legalizacji pracy cieszy się szczególnie dużym zainteresowaniem w branżach sezonowych, charakteryzujących się dużymi fluktuacjami zapotrzebowania kadrowego. Tylko w 2011 roku na prawie 260 tys. zarejestrowanych wniosków oświadczeń ponad 128 tys. dotyczyło firm z branży rolnej, natomiast 57 tys. budownictwa. Obie branże generują tym samym ponad 70 proc. ogólnego zapotrzebowania na zatrudnienie obcokrajowców w krótkim okresie. Minusem oświadczeń o zamiarze powierzenia wykonywania pracy jest ich krótkotrwały charakter oraz ograniczenie się do wąskiego grona państw, których uproszczona procedura dotyczy. Pracownicy rekrutowani na podstawie oświadczeń mogą

być obywatelami pięciu państw Europy Wschodniej – Ukrainy, Białorusi, Republiki Mołdowy, Rosji i Gruzji, jednak w praktyce większość zatrudnionych (około 90 proc.) stanowią obywatele Ukrainy. Pomimo że przepływ kadr z Ukrainy stanowi niewątpliwie korzystne zjawisko dla polskiego rynku pracy, jednak jednorodna obecnie struktura zasobów ludzkich pochodzących z państw trzecich może stanowić problem dla firm poszukujących określonych kwalifikacji u pracowników. Zadaniem państwa jest tym samym podnoszenie atrakcyjności Polski jako rynku pracy przyjaznego bardziej zdywersyfikowanym zawodowo grupom cudzoziemców, pochodzącym również z innych państw trzecich (z Azji, Afryki). Pozytywnym zjawiskiem dla polskich pracodawców i pracowników z państw trzecich jest stopniowa transformacja struktury zatrudnienia cudzoziemców. Porównując dane z pierwszej połowy 2012 i 2011 roku,

zapotrzebowanie na krótkookresowe oświadczenia uległo redukcji o kilka procent, stabilny wzrost zauważyć można natomiast w przypadku długookresowych zezwoleń na pracę dla cudzoziemców, który w pierwszej połowie 2012 roku wyniósł 13 proc. W ciągu pierwszego półrocza 2012 roku zarejestrowano w Polsce 21 524 wnioski o zezwolenie na pracę, z czego ponad 11 tys. dotyczyło obywateli Ukrainy. Wzrost liczby zezwoleń na pracę wśród pracowników z Ukrainy jest szczególnie zauważalny – na poziomie 66 proc. w porównaniu do pierwszej połowy 2011 roku, kiedy liczba wniosków o zezwolenie dla Ukraińców wyniosła 6862. Biorąc pod uwagę zauważalną tendencję w ustawodawstwie i nacisk na długookresowy pobyt oraz zatrudnienie cudzoziemców, zmiany w planowanej nowelizacji ustawy o cudzoziemcach powinny się przyczynić do wzmocnienia tego trendu.

KOMENTARZ EKSPERTA

Marek Szostak Radca prawny, Polska Agencja Informacji iInwestycji Zagranicznych SA

104

Wprowadzenie jednej procedury administracyjnej w celu wydania pozwolenia na pracę i pobyt czasowy jest pożądanym kierunkiem zmian. Niepokój budzi bardzo długi, bo aż czteromiesięczny, termin na załatwienie tej sprawy, co może działać demotywująco na organ rozpatrujący wniosek cudzoziemca. Wskazane byłoby stosowanie w tym zakresie przepisów Kodeksu postępowania administracyjnego o czasie załatwiania spraw administracyjnych. Problem udzielania zezwolenia na pobyt czasowy w celu prowadzenia działalności gospodarczej został rozwiązany tylko połowicznie. Obecnie organy badają, czy działalność gospodarcza cudzoziemca jest korzystna dla

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

gospodarki narodowej, a wykładnia przepisów jest bardzo restrykcyjna i niewielu cudzoziemców legalizuje pobyt na tej podstawie. Nowa ustawa przewiduje, że wystarczające będzie, aby spółka cudzoziemca w roku poprzedzającym złożenie wniosku zatrudniała co najmniej dwóch pracowników na czas nieokreślony oraz osiągnęła dochód nie niższy niż 12-krotność przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w danym województwie. Wydaje się, że przepis ten będzie ograniczał prowadzenie działalności gospodarczej i pozostawanie w Polsce w tych wszystkich wypadkach, gdy nie ma potrzeby zatrudniania pracowników, a cudzoziemiec sam prowadzi swój biznes.


EKSPERT PRAWNY

Ekspert PRAWNY

Odpowiedzialność za ewakuację pracowników

Sfinansowanie pracownikowi szkieł kontaktowych a składka ZUS

Termin na sprostowanie błędnego świadectwa pracy

Czas trwania pory nocnej

Odpowiedzialność materialna pracownika na podstawie weksla

grudzień luty 2013 2011 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

105


EKSPERT PRAWNY Prawo pracy

PYTANIE

Kto jest odpowiedzialny za ewakuację pracowników? Kto jest odpowiedzialny za ewakuację pracowników w przypadku pożaru w zakładzie pracy i czy pracodawca ma obowiązek przeprowadzać ćwiczenia ewakuacyjne? Jeżeli tak, to ile razy w roku? ODPOWIEDŹ

Katarzyna Wrońska-Zblewska – ekspert zzakresu prawa pracy

W zależności od okoliczności, ewakuację w zakładzie pracy przeprowadza pracownik (lub pracownicy) wyznaczony przez pracodawcę do wykonywania takich zadań i odpowiednio przeszkolony, sam pracodawca lub osoba kierująca działaniem ratowniczym. Każdy pracodawca ma obowiązek wyznaczenia w swoim zakładzie pracy pracowników do udzielania pierwszej pomocy oraz do wykonywania działań w zakresie zwalczania pożarów i ewakuacji pracowników (art. 2091 § 1 pkt 2 k.p.). Przepisy prawa pracy nie precyzują, czy może to być jedna osoba, czy też musi to być kilku różnych pracowników. Liczbę pracowników wyznaczonych do udzielania pierwszej pomocy oraz do zwalczania pożarów i ewakuacji pracowników powinien ustalić pracodawca, uwzględniając: rodzaj i zakres prowadzonej działalności, liczbę zatrudnionych w zakładzie pracowników i innych osób, które mogą przebywać w zakładzie (np. osób zatrudnionych w ramach umów cywilnoprawnych, klientów, interesantów itp.), liczbę oddziałów (filii itp.), rodzaj i poziom występujących zagrożeń, a także fakt, czy w zakładzie pracy wykonywana jest praca zmianowa. 106

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Oprócz wyznaczenia konkretnych pracowników, pracodawca ma obowiązek poinformowania załogi o tym, kto został wyznaczony do wykonywania tych zadań. Informacja powinna zawierać: imię i nazwisko pracownika wyznaczonego (pracowników wyznaczonych), miejsce wykonywania pracy przez wyznaczonego pracownika (pracowników), np. wskazanie działu, wydziału, numeru pokoju itd., numer telefonu służbowego lub innego środka komunikacji elektronicznej do tego pracownika (pracowników) – art. 2071 § 2 k.p. Wyjątkowo, osobą wykonującą zadania w zakresie pierwszej pomocy oraz zwalczania pożarów i ewakuacji pracowników może być sam pracodawca, pod warunkiem że zatrudnia wyłącznie pracowników młodocianych lub niepełnosprawnych. Działania ewakuacyjne w razie pożaru może również podjąć kierujący działaniem ratowniczym członek jednostki ochrony przeciwpożarowej (np. strażak PSP, członek zakładowej straży pożarnej, jeśli w danym zakładzie pracy taka funkcjonuje). Kierujący działaniem ratowniczym może również, oprócz zarządzenia ewakuacji ludzi i mienia, wstrzymać ruch drogowy oraz wprowadzić zakaz przebywania osób trzecich w rejonie działania ratowniczego,

przejąć w użytkowanie na czas niezbędny dla działania ratowniczego nieruchomości i ruchomości, środki transportu, sprzęt, ujęcia wody, inne środki gaśnicze, a także przedmioty i urządzenia przydatne w działaniu ratowniczym (art. 25 ust. 1 ustawy z 21 sierpnia 1991 r. o ochronie przeciwpożarowej; Dz.U. z 2009 r. nr 178, poz. 1380 ze zm.). Natomiast obowiązkowe „ćwiczenia” w zakresie ewakuacji powinny być przeprowadzane przez właściciela lub zarządcę obiektu przeznaczonego dla ponad 50 osób, będących jego stałymi użytkownikami, niezakwalifikowanego do kategorii zagrożenia ludzi ZL IV, co najmniej raz na dwa lata. Podobne ćwiczenia powinny być przeprowadzane w obiektach, w których cyklicznie zmienia się jednocześnie grupa powyżej 50 użytkowników, w tym w szczególności w obiektach szkół, przedszkoli, internatów, domów studenckich. Praktycznego sprawdzenia organizacji oraz warunków ewakuacji w takich obiektach należy dokonać co najmniej raz na rok, jednak w terminie nie dłuższym niż trzy miesiące od dnia rozpoczęcia korzystania z obiektu przez nowych użytkowników. W przypadku obiektu zawierającego strefę pożarową zakwalifikowaną do kategorii zagrożenia ludzi ZL II


EKSPERT PRAWNY Prawo pracy

i w budynkach zakwaterowania osadzonych, zlokalizowanych na terenach zakładów karnych i aresztów śledczych, zakres i obszar budynku objęty praktycznym sprawdzeniem organizacji i warunków ewakuacji

musi być uzgodniony z właściwym miejscowo komendantem powiatowym (miejskim) Państwowej Straży Pożarnej. O terminie „ćwiczebnych ewakuacji” właściciel lub zarządca obiektu jest

zobowiązany powiadomić właściwego miejscowo komendanta powiatowego (lub miejskiego) Państwowej Straży Pożarnej. Powiadomienie musi nastąpić najpóźniej na tydzień przed ich przeprowadzeniem.

PYTANIE

Czy sfinansowanie pracownikowi szkieł kontaktowych jest zwolnione ze składek ZUS? Jeden z naszych pracowników w trakcie badań profilaktycznych otrzymał od okulisty zalecenie korzystania z okularów podczas pracy przy komputerze. Czy kwota zwrotu pieniędzy za zakup okularów lub szkieł kontaktowych o takich samych właściwościach będzie zwolniona ze składek ZUS? ODPOWIEDŹ

Joanna Grzelińska-Darłak – ekspert zzakresu prawa pracy

Zakup soczewek kontaktowych jest zwolniony z oskładkowania tylko w jednym przypadku – gdy lekarz specjalista, po przeprowadzeniu badań okulistycznych w ramach profilaktycznej opieki zdrowotnej, zaleci ich stosowanie przy obsłudze monitora zamiast okularów. Podstawę wymiaru składek na ubezpieczenia społeczne pracowników stanowi przychód w rozumieniu ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych. Z podstawy oskładkowania na ubezpieczenia emerytalno-rentowe (a tym samym z podstawy pozostałych składek, które pobiera ZUS) wyłączone są przychody wymienione w rozporządzeniu Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 18 grudnia 1998 r. w sprawie szczegółowych zasad ustalania podstawy wymiaru

składek na ubezpieczenia emerytalne i rentowe (Dz.U. nr 161, poz. 1106 ze zm.), zwanym dalej rozporządzeniem składkowym. Na tej podstawie z podstawy wymiaru składek jest wyłączona m.in. wartość świadczeń rzeczowych wynikających z przepisów bhp oraz ekwiwalenty za te świadczenia. Obowiązek zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy w odniesieniu do pracowników pracujących przy komputerach jest uregulowany w rozporządzeniu Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 1 grudnia 1998 r. w sprawie bezpieczeństwa i higieny pracy na stanowiskach wyposażonych w monitory ekranowe (Dz.U. nr 148, poz. 973). Rozporządzenie to obejmuje wszystkie osoby zatrudnione przez pracodawcę, w tym praktykantów

i stażystów, użytkujące w czasie pracy monitor ekranowy co najmniej przez połowę dobowego wymiaru czasu pracy. Przepisy rozporządzenia w sprawie bhp na stanowiskach wyposażonych w monitory ekranowe nakładają na pracodawcę obowiązek zapewnienia pracownikom okularów korygujących wzrok, jeżeli wyniki badań okulistycznych przeprowadzonych w ramach profilaktycznej opieki zdrowotnej wykażą potrzebę ich stosowania podczas pracy przy obsłudze komputera. Nieco inaczej jest z zakupem soczewek kontaktowych. Podlegają one wyłączeniu z oskładkowania tylko w jednym przypadku – gdy lekarz specjalista, po przeprowadzeniu badań okulistycznych w ramach luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

107


EKSPERT PRAWNY Prawo pracy

profilaktycznej opieki zdrowotnej, zaleci ich stosowanie przy obsłudze monitora zamiast okularów (przy

określonej wadzie wzroku pracownika nie jest możliwe skorygowanie wzroku za pomocą okularów).

Pracodawca zgodnie z przepisami bhp powinien je zatem zapewnić pracownikowi.

PYTANIE

Jaki jest termin na sprostowanie błędnego świadectwa pracy? Ponad miesiąc temu w związku z rozwiązaniem stosunku pracy mój były pracodawca wydał mi świadectwo pracy. Ostatnio znalazłem zatrudnienie w nowej firmie, ale w kadrach poinformowano mnie o nieścisłościach w świadectwie. Poproszono, abym wystąpił o jego sprostowanie. Czy poprzedni pracodawca ma obowiązek sprostowania świadectwa? W kadrach wspomniano, że mogę mieć problem, bo obowiązuje tu jakiś termin. Czy mam jakąkolwiek możliwość wpłynąć na byłego pracodawcę, aby pozytywnie załatwić tę sprawę? ODPOWIEDŹ

Alicja Fal – ekspert zzakresu prawa pracy

Wprawdzie pracownik może wystąpić z wnioskiem o sprostowanie świadectwa pracy w terminie siedmiu dni od momentu jego otrzymania, ale nic nie stoi na przeszkodzie, aby wystąpić z takim wnioskiem mimo upływu terminu wyznaczonego przepisami Kodeksu pracy. Wówczas to od dobrej woli pracodawcy będzie zależała decyzja, czy do wniosku byłego pracownika się przychyli. Świadectwo pracy jest podsumowaniem stosunku prawnego, który łączył pracodawcę z pracownikiem w trakcie zatrudnienia. Pracodawca jest zobowiązany do jego wystawienia niezwłocznie, gdy dochodzi do rozwiązania lub wygaśnięcia stosunku pracy (art. 97 § 1 k.p.). Pracownik może w ciągu siedmiu dni od otrzymania świadectwa pracy wystąpić do pracodawcy z wnioskiem o sprostowanie świadectwa, 108

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

jeżeli stwierdzi, że zawiera ono błędy lub brak w nim istotnych informacji. Pracodawca w ciągu siedmiu dni od otrzymania wniosku musi zawiadomić pracownika na piśmie o jego negatywnym rozpatrzeniu bądź wydać poprawione świadectwo, jeżeli uzna wniosek za zasadny (§ 5 ust. 1 rozporządzenia z 15 maja 1996 r. w sprawie szczegółowej treści świadectwa pracy oraz sposobu i trybu jego wydawania i prostowania – Dz.U. nr 60, poz. 282 ze zm.). Przy wydawaniu pracownikowi nowego świadectwa pracy pracodawca jest zobowiązany, aby najpóźniej w dniu wydania tego dokumentu usunąć z akt osobowych pracownika poprzednie świadectwo. W razie nieuwzględnienia wniosku pracownikowi przysługuje w ciągu siedmiu dni od zawiadomienia o odmowie sprostowania świadectwa

pracy bądź bezskutecznym upływie terminu przeznaczonego na odpowiedź pracodawcy prawo wystąpienia z żądaniem jego sprostowania do sądu pracy (art. 97 § 21 k.p.). Należy zaznaczyć, że siedmiodniowy termin na wystąpienie do pracodawcy z wnioskiem o sprostowanie świadectwa pracy ma charakter porządkowy i jego niedotrzymanie może skutkować odrzuceniem wniosku. Nie musi jednak oznaczać takiego obrotu sprawy. Pracodawca może wykazać się w takim przypadku dobrą wolą, uwzględniając wniosek pracownika złożony po terminie i wydać sprostowane świadectwo pracy. Pracownik w omawianej sytuacji ma jeszcze jedną możliwość. Ponieważ mamy tu do czynienia z upływem terminu do wystąpienia przez pracownika z wnioskiem o sprostowanie świadectwa oraz terminu wystąpienia


EKSPERT PRAWNY Prawo pracy

z żądaniem sprostowania do sądu pracy, a więc prawo pracownika do dochodzenia sprostowania na drodze sądowej przedawnia się. Jednak, zgodnie z art. 265 k.p., jeżeli pracownik nie dokonał – bez swojej winy – w terminie czynności, o których mowa w art. 97 § 21 k.p., sąd pracy na jego wniosek postanowi o przywróceniu

uchybionego terminu. Wniosek ten pracownik wnosi do sądu w ciągu siedmiu dni od dnia ustania przyczyny uchybienia terminowi. Ponadto podwładny musi we wniosku uprawdopodobnić okoliczności uzasadniające przywrócenie terminu. Podsumowując, najlepszym rozwiązaniem w tym przypadku, mimo

upływu wskazanego w Kodeksie pracy terminu, jest zwrócenie się z wnioskiem o sprostowanie świadectwa do byłego pracodawcy. Jeśli świadectwo pracy zawiera błędy i nieścisłości z winy pracodawcy, pozostaje liczyć na jego przychylność i pozytywne rozpatrzenie wniosku.

PYTANIE

Czy pora nocna może zaczynać się w różnych godzinach? Czy w regulaminie pracy można ustalić godziny nocne dla określonej grupy pracowników (np. kierowców) odrębne niż dla całej spółki? Przykładowo zostałoby ustalone, że w spółce X godziny nocne obowiązują od godziny 21.00 do 5.00, ale dla kierowców od 23.00 do 7.00. Czy takie ustalenia byłyby prawidłowe w świetle Kodeksu pracy? ODPOWIEDŹ

Anna Czajkowska – ekspert zzakresu prawa pracy

Pora nocna nie musi być wyznaczona jednolicie wobec wszystkich pracowników. Czas trwania pory nocnej określa art. 1517 k.p. Zgodnie z nim pora nocna obejmuje 8 godzin między godzinami 21.00 a 7.00. Wyznaczone przez ustawodawcę ramy czasowe umożliwiają pracodawcy dostosowanie czasu pracy w porze nocnej do potrzeb zakładu pracy. Dysponuje on bowiem dziesięcioma godzinami, w których powinna przypadać 8-godzinna pora nocna. W praktyce przesunięcia mogą następować wieczorem między godzinami 21.00 i 23.00 oraz rano między 5.00 i 7.00. Pracownikom wykonującym pracę w porze nocnej przysługuje prawo do wypłaty dodatku do wynagrodzenia za każdą godzinę pracy w porze nocnej w wysokości 20 proc. stawki

godzinowej wynikającej z minimalnego wynagrodzenia za pracę, w interesie pracodawcy leży takie ustalenie przedziału pory nocnej, które pozwoli w jak największym stopniu zmniejszyć zobowiązania finansowe. Oczywiście optymalizacja rozwiązań przyjętych przez pracodawcę musi iść w parze z przepisami prawa pracy i zasadą ochrony pracownika jako słabszej strony stosunku pracy. Organizacja pracy w zakładzie lub specyfika danej branży niejednokrotnie sprawiają, że zróżnicowanie godzin pory nocnej wobec różnych grup pracowników jest uzasadnione. Przykładem takiej sytuacji mogą być przedsiębiorstwa świadczące usługi od wczesnych godzin porannych w zakresie dostaw zaopatrzenia lub przewozu osób, zatrudniające kierowców oraz personel biurowy.

Ustalenie jednej pory nocnej trwającej od godziny 23.00 do 7.00 powoduje, że praca zatrudnionych bezpośrednio przy dostawie i przewozie w godzinach 4.00–12.00 będzie odbywać się częściowo w porze nocnej w każdej dobie (przez 3 godziny między 4.00 a 7.00). Pracodawca może uniknąć takich sytuacji przez przesunięcie pory nocnej tej grupy zatrudnionych na wcześniejsze godziny (21.00–5.00). Porę nocną ustala się w układzie zbiorowym pracy, regulaminie pracy albo w drodze obwieszczenia pracodawcy. Na pracodawcy, który nie ma obowiązku ustalania regulaminu pracy z mocy art. 29 § 3 k.p., spoczywa powinność poinformowania pracowników na piśmie, nie później niż w ciągu siedmiu dni od dnia zawarcia umowy o pracę o obowiązującej porze nocnej. luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

109


EKSPERT PRAWNY Prawo pracy

PYTANIE

Czy pracownik może odpowiadać materialnie na podstawie weksla? Specyfika pracy w naszym zakładzie pracy powoduje, że ponosimy duże ryzyko materialne z tytułu ewentualnych nieuczciwych działań pracowników. Czy w takiej sytuacji możemy zabezpieczyć interesy zakładu pracy przez nakazanie pracownikom wystawienia na naszą rzecz weksli in blanco? ODPOWIEDŹ

Piotr Matwiejczyk – ekspert zzakresu prawa pracy

Nie. Nie można wymagać od pracowników wystawiania weksli na zabezpieczenie szkód, jakie mogłyby powstać w majątku firmy na skutek ich działań. Zasady, na podstawie których pracownik ponosi odpowiedzialność materialną za wyrządzenie szkody pracodawcy wskutek niewykonania lub nienależytego wykonania obowiązków pracowniczych, są określone w dziale V Kodeksu pracy. Pracownik ponosi odpowiedzialność tylko za działania lub zaniechania będące następstwem jego winy w granicach rzeczywistej straty poniesionej przez pracodawcę i jedynie za normalne następstwa działania lub zaniechania, z którego wynikła szkoda. Odszkodowanie ustalane jest w wysokości odpowiadającej wyrządzonej szkodzie, jednak nie może przekroczyć trzy miesięcznego wynagrodzenia przysługującego pracownikowi w dniu zaistnienia szkody. Takie ustalenie zasad odpowiedzialności ma na celu realizację ochronnej funkcji prawa pracy, czyli zapewnienie maksymalnej 110

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

ochrony pracownika kosztem przerzucenia odpowiedzialności za prowadzoną działalność na pracodawcę. Natomiast stosowanie – jako zabezpieczenia zobowiązań pracownika wobec pracodawcy – weksla in blanco byłoby sprzeczne z ochronną funkcją prawa pracy. Zabezpieczenie wekslowe modyfikuje na niekorzyść pracownika zasady ustalone przepisami Kodeksu pracy. W przypadku dochodzenia należności na podstawie weksla ciężar dowodu spoczywa na pracowniku, podczas gdy według regulacji prawa pracy powinność ta spoczywa na pracodawcy. Ponadto w przypadku należności wekslowych wydłużeniu – w stosunku do przepisów prawa pracy – ulega okres przedawnienia roszczeń przysługujących pracodawcy. W przypadku dochodzenia należności na podstawie Kodeksu pracy okres ten wynosi jeden rok od dnia, w którym pracodawca dowiedział się o wyrządzeniu przez pracownika szkody (nie później jednak niż trzy lata od dnia jej

wyrządzenia), natomiast w przypadku zobowiązań wekslowych jest to trzyletni okres liczony od dnia płatności weksla. Stanowisko to potwierdza również orzecznictwo Sądu Najwyższego, który w orzeczeniu z 19 marca 1998 r. stwierdził, że nieważne jest ustanowienie odpowiedzialności odszkodowawczej pracownika z tytułu rozwiązania przez niego stosunku pracy na podstawie weksla gwarancyjnego (I PKN 560/97, OSNP 1999/5/160). Natomiast abstrakcyjny charakter zobowiązania z weksla in blanco nie zwalnia sądu pracy z obowiązku ustalenia, czy i w jakim zakresie pracownik ponosi odpowiedzialność za szkodę powstałą w powierzonym mu mieniu, a w konsekwencji, czy wypełnienie weksla jest zgodne z deklaracją wekslową (wyrok SN z 18 marca 1998 r., I PKN 436/97, OSNP 1999/4/126).


WYDARZENIA Debata

Zaplanować przyszłość W jaki sposób działy HR mogą odpowiedzieć dziś na wyzwania jutra? Jak patrzą w przyszłość ludzie pracujący w firmach ocenianych obecnie jako najlepsi polscy pracodawcy? Na te i inne pytania szukali odpowiedzi uczestnicy debaty zorganizowanej w grudniu zeszłego roku przez Top Employers Polska.

J

ak wynika z badania Top Employers, jego polscy uczestnicy pozytywnie wypadają na tle firm uczestniczących w programie w innych krajach. Polscy pracodawcy stosują wiele najlepszych praktyk HRM, które sprawiają, że firmom łatwiej pozyskać i utrzymać utalentowanych ludzi. Analizując wyniki badania Top Employers w latach 2011 i 2012, Hans Rothweiler, członek zarządu Instytutu CRF, skupił się na wskaźnikach decydujących o poziomie sukcesji, czyli wpływających na poziom rekrutacji wewnętrznej. Polskie firmy uzyskały w badaniu 81-proc. poziom sukcesji, podczas gdy średnia w Europie wynosi 73 proc., a w Brazylii czy RPA około 50 proc. – Większość firm zakłada, że ich rozwój zależy przede wszystkim od posiadanych zasobów wewnętrznych. Zdefiniowanie kluczowych kompetencji i zakomunikowanie potrzeb kompetencyjnych pracownikom sprawia, że firma ma znacznie wyższy wskaźnik rekrutacji wewnętrznej niż firmy nierobiące tego. Polska jest pod tym względem na wysokim poziomie w badaniu Top Employers, ze wskaźnikiem 93 proc. To oznacza, że polskie firmy w transparentny i przystępny sposób komunikują pracownikom swoje oczekiwania rozwojowe – mówił Hans Rothweiler.

Gdy spojrzymy na komunikowanie pracownikom nie tylko bieżących kompetencji, lecz także potrzeb kompetencyjnych na przyszłość, potrzeb wynikających ze średnioterminowej strategii rozwoju firm, Polska ustępuje jednak czołówce z innych krajów. Najlepsi mają tu wskaźnik 89 proc., a polskie organizacje tylko 57 proc. Jesteśmy za to znowu powyżej średniej w takich szczegółowych praktykach, jak definiowanie ścieżek kariery, weryfikacja okresowa pozycji najwyższych menedżerów, szkolenia, ogólny plan sukcesji dla firmy. We wszystkich tych dziedzinach (a nawet w gorzej ocenionych, do których zalicza się praktyka mentoringu oraz rotacja na stanowiskach) w zestawieniu edycji 2011 i 2012 nastąpił widoczny wzrost wykorzystania dobrych praktyk HR. – Polskie firmy wychodzą w tym porównaniu całkiem nieźle. Jeżeli coś budzi troskę, to obszar kompetencji strategicznych, związanych z planowanym rozwojem firm – podsumował Hans Rothweiler.

Przewaga mapy nad GPS Dylematy związane z planowaniem strategicznym dotyczą nie tylko

pracodawców, lecz także pracowników. Najlepiej zjawisko to widać na przykładzie zarządzania własną karierą w dzisiejszych organizacjach. – Kiedy pytam uczestników programu dla talentów o ich plany, odpowiadają np., że chcą osiągnąć w perspektywie siedmiu lat stanowisko CFO (dyrektora finansowego). Na pytanie, „jak możemy Ci w tym pomóc”, odpowiadają jednak „Firma powinna mi coś zaproponować” – relacjonował swoje rozmowy Przemysław Stalica, dyrektor Departamentu Rozwoju Zasobów Ludzkich w Banku Pekao SA. Według niego oczekiwania ludzi wobec organizacji w kontekście własnej kariery przypominają nieco oczekiwania kierowcy wobec systemu GPS: chcą, aby ktoś im podpowiadał, jakie czynności ma wykonywać na drodze, czy skręcić w lewo, czy w prawo, aby dotrzeć do celu. Jednakże sytuacja w dużej firmie przypomina tę na warszawskich ulicach, także pod względem pojawiających się utrudnień. GPS nie jest w stanie przewidzieć korków, robót drogowych, kolizji, nagłej zmiany pogody itp. – Dlatego zamiast GPS chcemy dać naszym ludziom dokładną „mapę karier” i narzędzia wspierające ich w tej podróży. Zaletą takiego rozwiązania luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

111


WYDARZENIA Debata

Uczestnicy debaty (od lewej): Grzegorz Steinke, dyrektor ds. rekrutacji i rozwoju pracowników, Paulina Wołosz-Sitarek, kierująca Wydziałem Personalnym w Banku Millennium SA, Anna Brulińska-Gierycz, menedżer Centrum Rekrutacji i Rozwoju, ING Bank Śląski, Magdalena Kusik, Country Manager Top Employers Polska, Instytut CRF, Ksenia Gierak, kierownik ds. rekrutacji, Coca-Cola HBC Polska, Artur Kaźmierczak, dyrektor doradztwa HR wPwC, Katarzyna Konieczna, moderator, Przemysław Stalica, dyrektor Departamentu Rozwoju Zasobów Ludzkich wBanku Pekao SA, Hans Rothweiler, członek zarządu Instytutu CRF, Michał Chaciński, tłumacz

jest zaangażowanie talentów we własny rozwój. Odpowiedzialność za sukces projektu w 90 proc. biorą na siebie sami pracownicy. Mają do pomocy swoich menedżerów w roli „sponsora kariery” i mentorów. Dział HR jest w tym programie tylko facylitatorem – mówił Przemysław Stalica. Wracając na poziom zarządzania strategicznego i opisywania kompetencji przyszłości, Przemysław Stalica pochwalił się, że w Pekao SA odrobili tę lekcję. Tylko że praca domowa zakłada różne warianty, a im później, tym możliwych scenariuszy jest coraz więcej. Na polski system bankowy w takim długim okresie mogą bowiem wywierać wpływ wzorce anglosaskie, azjatyckie czy nawet model „islamic banking”. Być może w takiej dłuższej perspektywie model bankowości zacznie przesuwać się w kierunku ja–bank, w którym to klient będzie dokonywał samodzielnie on-line większości operacji, a pracownicy banków 112

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

będą mu potrzebni do tego w niewielkim stopniu. – Po wykonaniu wielu analiz przyjęliśmy, że w naszej branży rozsądne jest planowanie ograniczone do perspektywy trzyletniej. Wiemy mniej więcej, co może nas spotkać w różnych wariantach nawet za 10 lat, ale w naszym planowaniu skupiamy się na tym racjonalnym wycinku – przyznaje Przemysław Stalica.

HRM Jak FC Barcelona? Nawiązując do badań Top Employers, Artur Kaźmierczak, dyrektor doradztwa HR w PwC, podał przykład klubu sportowego FC Barcelona. Ten klub piłkarski, chcąc zapewnić sobie wysoki wskaźnik sukcesji, prowadzi w różnych częściach świata szkółki piłkarskie, w których rozpoczynają swoją przygodę z futbolem już kilkuletni chłopcy. Zanim najlepsi z nich zaczną grać w barwach klubowych, mija co najmniej 10 lat!

– Oczywiście do takiego ideału trudno w biznesie nawet się zbliżyć. W futbolu zasady gry nie zmieniają się tak jak rynek, zespół na boisku zawsze będzie liczył 11 zawodników. Dlatego w naszej dyskusji przykład ten bardziej ma nas wyczulić na problem planowania potrzeb kadrowych z dużym wyprzedzeniem. Rzeczywistość dzisiejszej funkcji HR bliższa jest temu, co przedstawił Przemysław Stalica: w planach możemy uwzględniać często różne scenariusze i przewidywać, jak wraz z rozwojem sytuacji na rynku firma będzie się zmieniać, a wraz z nią ludzie. Są jednak branże, takie jak energetyka, gdzie przygotowanie specjalisty umiejącego kierować elektrownią wymaga 20 lat doświadczeń. Planowanie długoterminowe to po prostu konieczność – podsumowywał Artur Kaźmierczak. Z wiedzy doradców PwC wynika, że firmy rzadko uwzględniają różne zmienne w swoich analizach. Częściej zdarza się, że systemy kompetencyjne,


WYDARZENIA Debata

powstałe kilka lat temu, nie opisują nawet aktualnie wymaganych w firmie wiedzy i umiejętności, nie wspominając już o prognozowaniu, jakie kompetencje będą potrzebne w organizacji za kilka lat. Na takim tle wyróżniają się z pewnością praktyki stosowane przez polskich Top Employers. Anna Brulińska-Gierycz, menedżer ds. rozwoju kultury organizacyjnej ING Bank Śląski, przyznała, że rolą HR w jej organizacji jest systematyczne facylitowanie spotkań z menedżerami, aby wspólnie dyskutować, jakie wyzwania biznesowe czekają bank w przyszłości i jakie działania w dziedzinie HR należy w związku z tym przewidzieć. – Planowanie strategiczne w HRM wymaga najpierw informacji o strategii firm. Aby coś zaplanować, musimy najpierw nakłonić naszych partnerów z biznesu, aby dokładnie przeanalizowali różne scenariusze rynkowe i określili przyszłościowe cele biznesowe, na których powinniśmy się skoncentrować w naszej strategii dotyczącej ludzi i ich kompetencji – podkreślała Anna Brulińska-Gierycz.

To, co już dzisiaj widać Na zmianę warto też spojrzeć jako na swego rodzaju continuum – to, co dziś jest wyzwaniem, jutro stanie się status quo, które znów trzeba będzie obalić. – Czy funkcja dyrektora ds. HR zniknie w organizacji przyszłości? Jak menedżerowie reagują na aktualny trend oddawania w ich ręce coraz większego zakresu odpowiedzialności z dziedziny HRM? Jak pracownicy przyjmują komunikat, zgodnie z którym sami powinni zadbać o swoją karierę, a nie czekać, co im zaproponuje pan czy pani z działu HR? – pytała Katarzyna Konieczna, redaktor, konsultant i trener HR, moderator dyskusji Top Employers.

Zdaniem Przemysława Stalicy rola działu HR nie zniknie całkowicie. Wizja, w której menedżerowie sami zajmują się ludźmi, rekrutują, zwalniają, dzielą podwyżki, zarządzają pakietami wynagrodzeń, jest utopią. Tym niemniej branża HR wiele robi w tym kierunku, aby menedżerom było łatwiej jak najwięcej tej odpowiedzialności przejąć. – Widzę wyraźną tendencję upraszczania. Kiedyś np. w opisach kompetencji dominowała ekwilibrystyka słowna, dziś idzie się ku prostocie i transparentności. A wszystko to po to, żeby stały się wygodnym narzędziem dla używających ich menedżerów – zauważył Przemysław Stalica. Według Grzegorza Steinke, dyrektora ds. rekrutacji i rozwoju pracowników w Orange Polska, dawniej komórka HR miała za zadanie przede wszystkim czuwać, aby dokumenty były w porządku na wypadek kontroli inspekcji pracy. Potem nastąpił okres integrowania, centralizowania i porządkowania różnych procesów HR-owych i wywalczono silniejszą pozycję funkcji personalnej. – Menedżerowie liniowi mogli to odczuwać jako całkowite odebranie im odpowiedzialności za te procesy, ale byłaby to taka sama utopia, jak realizowanie funkcji personalnej bez działu HR. My akurat ponownie oddajemy menedżerom liniowym coraz większą odpowiedzialność za część procesów podwyżkowych, rozwojowych itp. Z naszych obserwacji wynika, że menedżerowie rozumieją ten trend i doceniają fakt, że coraz więcej narzędzi do realizacji roli HR przekazujemy w ich ręce. Dbamy też o to, aby te narzędzia były jak najbardziej wygodne w użyciu, proste i zrozumiałe – mówił Grzegorz Steinke. Obecne oczekiwania menedżerów Grzegorz Steinke odczytuje jako potrzebę, by dział HR towarzyszył im

i podpowiadał, w jaki sposób w trudnej sytuacji spowodowanej kryzysem podtrzymywać zaangażowanie ich zespołów. To właśnie największe wyzwanie firm, które, jak Orange Polska, muszą, z jednej strony, optymalizować zatrudnienie, a z drugiej, dbać o jak największe zaangażowanie. – Kiedy zaczynałem pracę, Telekomunikacja Polska zatrudniała dwa razy więcej ludzi niż dziś pracuje w Orange Polska. Firma, chcąc być liderem na rynku, musi się ciągle restrukturyzować, co dla ludzi jest często bolesne. Chcąc utrzymać zaangażowanie, jasno i klarownie komunikujemy pracownikom, jaka jest sytuacja i czego spodziewamy się w przyszłości. Jeśli składamy obietnice, to bardzo ostrożnie, za to staramy się w sposób konsekwentny ich dotrzymywać – wspominał Grzegorz Steinke. Zdaniem Kseni Gierak, kierownika ds. rekrutacji, Coca-Cola HBC Polska, problem z przejmowaniem odpowiedzialności za swoją rolę (czy to w zakresie przywództwa w sytuacji menedżerów, czy to za własną karierę w przypadku pracowników) jest wyolbrzymiony. Ludzie chcą być odpowiedzialni, mieć wpływ na to, co się z nimi dzieje, jak organizacja jest zarządzana; mają jasną wizję przywództwa, jakie chcą pokazywać i z jakim chcą pracować. Dział HR w Coca-Coli organizuje warsztaty, rozmawia z ludźmi o pozytywnym przywództwie. Zarówno firma, jak i pracownicy uczą się szukać dla siebie korzyści wynikających z tego, że firma znajduje się w permanentnej zmianie. Jeżeli jeszcze gdzieś brakuje takich postaw, to rola komórki HR polega na zmienianiu nastawienia ludzi, aby umieli dostrzegać szansę w zmianach. – Z badania z programu Top Employers wynika, że pracownicy często widzą, że firma zapewnia ścieżki kariery, że dba o sukcesję wewnętrzną, ale luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

113


WYDARZENIA Debata

przyjmują postawę oczekującą, jakby mówili: „co mi dacie?”. Powinniśmy im pokazać, że to w zakresie ich odpowiedzialności leży, aby się rozwijać, szukać nowych możliwości – podkreślała Ksenia Gierak. W ING Banku Śląskim cztery lata temu dział HR przeprowadził badania, aby dowiedzieć się, dlaczego pracownicy nie są zadowoleni z możliwości rozwojowych, jakie daje im firma. – Nam i menedżerom wydawało się, że okazji do rozwoju jest bardzo dużo. Pogłębione badania pokazały, że pracownicy rozwój postrzegają tylko poprzez pryzmat awansów. Co więcej, mają poczucie, że awansowane są niewłaściwe osoby. Z drugiej strony, gdy zapytaliśmy ich o konkrety dotyczące awansów wśród ich kolegów, odpowiadali, że te awanse były słuszne. A więc w ich myśleniu funkcjonowały schematy i stereotypy związane z tą

sferą – mówiła Anna Brulińska-Gierycz. Jako antidotum na taki stan rzeczy w ING Banku Śląskim wprowadzono „nawigator rozwoju”. Bardzo dokładnie opisano stanowiska, kompetencje, jakie są potrzebne na tych stanowiskach. Wprowadzono warsztaty, na których pracownicy uczą się, jak można zarządzać własną karierą, jak zadawać pytania menedżerowi, jak szukać okazji rozwojowych w organizacji. To wszystko wzmocniono poprzez rozmowę rozwojową, która jest jednym z elementów oceny okresowej. Wprowadzono też rotację – każdy pracownik może aplikować na staż do innego departamentu. Cele tego stażu są bardzo jasno określone, tak samo mierniki, dzięki którym pracownik ma okazję, żeby się sprawdzić, nauczyć czegoś nowego. Zdaniem Artura Kaźmierczaka, takie działania, jak w ING czy u innych

Top Employers, stanowią jednak wyjątek. Na ogół to nie firmy wywierają na pracowników nacisk, aby zmienili podejście do własnej kariery, ale to pracownicy – nieraz w bolesny dla pracodawców sposób – sygnalizują, że chcą pracować w organizacjach sprzyjających rozwojowi z jednej strony, a zachowaniu równowagi między pracą i życiem z drugiej. – Jeżeli pracodawcy chcą planować strategie przyszłości, to wśród różnych zmiennych ta jedna jest prawie pewna: o utalentowanych pracowników trzeba walczyć. Można to robić właśnie tak jak Top Emloyers: oferując im odpowiednie warunki i do zarządzania własną karierą, i do godzenia tej sfery z życiem prywatnym – uczulał Artur Kaźmierczak.

Opracował Paweł Berłowski REKLAMA

Inspiruje od 1994 roku Szukasz sprawdzonych rozwiązań? Sięgnij po miesięcznik „Personel i Zarządzanie”. W każdym numerze studia przypadku z polskich firm. W następnym wydaniu „Personelu i Zarządzania” m.in.: in.: J Jak powinien przebiegać program adaptacji dla nowych pracowników? w? J W jaki sposób zrealizować w firmie warsztaty dla studentów? J Dylematy związane z utajnianiem indywidualnych wynagrodzeń J Zwolnienia grupowe a wizerunek firmy na przykładzie ET Logistik Sp. z o.o. J Budowanie modeli kompetencyjnych w organizacji

114

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

Informacje i zamówienia: 22 761 30 30, e-mail: bok@infor.pl

www.personel.infor.pl


W WOLNYM CZASIE Biblioteka szefa Marta Makara-Studzińska, Jak zwiększyć swoją siłę, czyli o skutecznej komunikacji w biznesie, Wydawnictwo Słowa i Myśli, Lublin 2013 Agnieszka Wróbel, Trudny szef, czyli jak porozumieć się z przełożonym, Edgard, Warszawa 2012

Oswoić trudności

poradzić sobie w kontakcie

Podpowiada, co należy zrobić

Poradnik Trudny szef pomaga

z

umiejętnego

w przypadku mobbingu w pracy

odnaleźć się w skomplikowanej

kształtowania własnych emocji

oraz radzi, jak wyznaczać grani-

Złotousty szef

relacji z przełożonym. Zawiera

i pozbywania się frustracji. Za-

ce lub uniknąć pułapek w kon-

Budowanie i utrzymywanie sa-

opis

wiera

konkretnych,

taktach

tysfakcjonujących

ze

osobowości, m.in. szefa narcy-

przykładowych

sytuacji

ilu-

szefem. Pokazuje, jak można

współpracownikami i klientami to

stycznego, agresywnego, po-

strujących najczęstsze proble-

zmienić własne reakcje z ule-

podstawa sprawnego zarządza-

dejrzliwego, niezdecydowane-

my pojawiające się w relacjach

głych czy agresywnych na aser-

nia, dlatego książka Jak zwięk-

go lub uzależnionego np. od al-

podwładnych z przełożonymi

tywne, by z przyjemnością za-

szyć swoją siłę powinna zaintere-

koholu czy narkotyków oraz

oraz sposoby ich rozwiązywa-

cząć przychodzić do pracy.

sować każdego menedżera. Sku-

wskazówki dotyczące tego, jak

nia.

relacji

podstawowych

typów

nimi.

Uczy

analizę

z

problematycznym

teczny szef musi umieć jasno się wypowiadać, aktywnie słuchać, dostrzegać ukryty sens wypowiedzi, wspierać, przekonywać i motywować do działania. Jak to wszystko osiągnąć? Trzeba efektywnie się komunikować. Książka wprowadza czytelnika w świat relacji międzyludzkich,

między innymi metodę czteropo-

z jakimi mamy do czynienia

ziomowej oceny Donalda L. Kirk-

w pracy zawodowej. Zostały

patricka, model ROI czy metodę

w niej przedstawione najważniej-

pięciu pytań Jacka Phillipsa.

sze teorie i techniki służące sku-

Zwraca przy tym uwagę na ich

tecznej komunikacji we współcze-

mocne i słabe strony. Celem pu-

snym świecie biznesu, przydatne

blikacji jest stworzenie zestawu

każdemu, niezależnie od stażu

narzędzi, z których w praktyce

Problemy ewaluacji

pracy i doświadczenia zawodowego czy pełnionej funkcji. Praktyczne wskazówki oraz przykłady z życia pomogą czytelnikowi nauczyć się: budować dobre relacje, rozumieć intencje i zachowania drugiej strony, pokonywać poja-

Jacek Woźniak, Ocenianie efektów szkolenia,, czyli metody i problemy ewaluacji GWP, Sopot 2012

mogliby

W siódmym tomie serii Szko-

korzystać

zarówno

szkoleniowcy, jak i ich klienci.

lenia autor przedstawia naj-

Ocena efektywności szkoleń jest

ważniejsze zagadnienia do-

przydatna wszystkim stronom

tyczące oceny efektów szko-

procesu szkoleniowego: trene-

leń.

jednego

rom, uczestnikom i firmom zama-

prostego przepisu na pomiar

wiającym szkolenie. Wskazówki,

Nie

podaje

wiające się trudności, przeobrażać

efektywności,

ale

prezentuje

konflikt w efektywną dyskusję.

różne koncepcje teoretyczne,

jak ją przeprowadzić, znajdą oni w tej książce.

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

115


W WOLNYM CZASIE Angielski z Personelem

12

Business English

W czasach gdy ze wszystkich stron media straszą nas nabierającym rozpędu kryzysem i nieuniknionym wzrostem bezrobocia, bez względu na to, czy chcemy tego, czy nie, zastanawiamy się, czy nasza pozycja w firmie nadal jest tak stabilna, jak sądzimy i czy już wkrótce nie będziemy musieli odświeżyć swojego CV i sprawdzić, jakie możliwości oferuje rynek pracy. Chwała tym, którzy potrafią zachować zdrowy rozsądek i nie dają się zwariować. Wielu jest jednak takich, którzy wobec niemożności zapobieżenia trudnej sytuacji chcieliby przynajmniej móc się na nią przygotować. Tak czy inaczej, warto jest mieć pod ręką zaktualizowane CV dostosowane do obowiązujących standardów. Cykl artykułów został przygotowany przez LANG LTC – Akredytowane Centrum Egzaminacyjne Cambridge ESOL, organizatora zagranicznych wyjazdów językowych i szkoleń językowych.

Skuteczne CV potrzebne od zaraz Efficient CV urgently needed

Elżbieta Kozioł Lektor i metodyk Lang LTC oraz egzaminator Cambridge English. Ukończyła filologię angielską oraz podyplomowo finanse i handel zagraniczny. Specjalista w zakresie organizacji szkoleń językowych w korporacjach. Nauczyciel z wieloletnim stażem w prowadzeniu kursów egzaminacyjnych oraz Business English. Autorka artykułów poświęconych interesującym zjawiskom w obszarze języka angielskiego. lang@lang.com.pl

116

Let’s start with an anecdote. A company intended to employ a new sales representative. They placed an advert in a number of newspapers and received about two hundred applications. The head of the sales department obviously wanted to choose the best candidate but was not very eager to read hundreds of CVs, which she expected to be similar to one another and terribly boring. She always trusted her instincts and knew that only by meeting the candidates face to face can she find the best person for the job. But arranging two hundred interviews seemed to be a daunting, if not impossible, challenge. She decided to call the HR department and asked for advice. The head of the HR was ready to help and told her to bring all applications to his office. Then, he took them and out of the sudden tossed them in the air. As the sheets of paper were falling down he managed to catch a few of them in

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013

midair, allowing the rest to land on the floor. He handed his lot to the puzzled sales manager saying that these were the candidates she should interview. As she still did not seem to understand anything of what had just happened in front of her eyes, he explained that these were the lucky candidates because out of two hundred applications he had grasped their very CVs and added that he was confident she did not want to employ any of the unlucky losers whose applications landed on the floor. This is just an anecdote and most probably this is not a common method of selecting candidates for interviews but even if that was the case you can still hope to be the lucky one, whose CVs will be meticulously studied and analyzed. And that is why, it is a matter of highest importance to construct your CV in such a way that whoever decides to read it, will be interested to meet


W WOLNYM CZASIE Angielski z Personelem

you. A well written CV can help you create a good impression before you even meet the potential employer. On the other hand if your CV is hard work to read, it is unclear, badly laid out and containing irrelevant information, those who have to study it will just move on to the next one. You should perceive writing a CV as a form of marketing or advertising where the product is you. Because you have to compete against other applicants you need to appear more appealing and attractive than the others. This means that your curriculum vitae must be presented professionally, clearly, and in a way that indicates you are an ideal candidate for the job, i.e. you possess the right skills, experience, behaviour, attitude, morality that the employer is seeking.

Curriculum Vitae – Structure Presentation and sequence of items with your CV are very important. The internet is full of templates that can be easily downloaded and filled up with your own details. It is simple but not very likely to get you far. Most people who use the internet templates take them at face value believing that if someone placed them in the net for others to share, the format must be good. As a result people produce documents which are similar to one another and by doing so they lose the competitive advantage of standing out form the crowd. You may be able to get away with a ‘one size fits all’ approach if applying for lower paying jobs such as retail clerk or warehouse worker. But for the higher paying jobs, an employer expects you to put in some extra effort. When you are selling anything you need to get to the key points quickly. The quicker the reader can read

and absorb the key points the more likely they are to buy. A well-presented and well-structured CV also indicates that you are professional, business-like and well-organised. Most CVs start with personal details followed by education history and employment record to be concluded with qualification, experience and strengths while for the potential employer your personality, qualification and experience are of key interest. By diverting from this traditional structure and providing as early as possible what the reader is looking to find, can give you advantage over the others. Have a look at the following structure and decide for yourself if it appears more logical and reasonable than the format you have worked with so far.

Heading As a heading you can simply use your name followed by the words curriculum vitae or just their abbreviation CV.

Personal Strengths This section should include about five high impact statements that describe you. Modesty does not work particularly well on any CV. Be bold and check that your chosen language and descriptions look confident and positive. Blow your own trumpet, emphasise your characteristics, your capabilities and strengths but know where to draw the line. Positive emphasis and strong presentation is good; falsehoods are not. Obviously lying in a CV is a risky strategy and

you should avoid any such temptation. Integrity and reputation are more important than made up qualifications or skills. A CV with a lie is an embarrassment, or even a dismissal, waiting to happen, sometimes years later when you have a lot more to lose. In the present competitive job market, untargeted CVs tend to lose out to those that have been written with a particular role in mind. That is why whatever you decide to write it has to be targeted on the specific job or career area for which you are applying and bring out the relevant qualities you have to offer. We tend to use the same CV and send it to a number of employers without realising that personalising it a bit each time could bring better results. Depending on the profile of the job you are applying for, you can choose from a selection of qualities each of us gained and learned from our life experience. They might include: initiative, creativity, self-motivation, discipline, reliability, drive, enthusiasm, diligence, determination, persistence, compassion, integrity, passion etc. The personality traits you decide to include in your CV should be carefully chosen to meet the requirements of the desired position. Additionally, you must always bear it in mind that in an interview you might be asked to justify why you think you are a responsible or enthusiastic person so give it a thought in advance and be prepared to come up with examples.

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

117


W WOLNYM CZASIE Angielski z Personelem

Experience This is not your career history. Preferably it should be a bullet points description of your professional experience and capabilities. It is vital again that you make sure to orientate these simple statements to meet the requirements of the reader and ensure the experience is relevant to the type of job that you are seeking. Again try to use powerful statements and impressive language. Prospective employers look for key indicators of: leadership, teamwork, problem solving, organisational ability, planning, cost-management, interpersonal skills, technical skills etc. Additionally, you need to remember to use action words which indicate that you were making things happen, not having things happen to you. When you decide what activities are relevant to you and the role, it is worthwhile to create phrases which add context and scale to whichever of these basic activities you choose to feature. For example if you decide to mention your negotiating and mediating skills in your CV you should present it as: negotiating multimillion contracts for an international organisation.

Achievements This section should include high impact descriptions of your major achievements. Try to construct separate, compact, impressive statements. Ensure you refer to facts, figures and timescales because in this part of your CV prospective employers will look for quantitative information – hard facts, not vague claims. These achievements should back up your previous claims which you earlier made in Personal Strengths and Experience sections – they are the evidence that you can do what you say. Describing 118

PERSONEL I ZARZÄ„DZANIE luty 2013

your relevant and impressive achievements on your CV is therefore a great opportunity for you to show that you understand what the job requires, as well as to provide evidence that you fit the job and person specification. Employers recruiting for any type of job want to find people who are a safe bet. People who have a proven and impressive track record and with evidence of appropriate capabilities, style, attitude and potential. Employers do not like taking risks. Interviewers and recruitment decision-makers want to get the best person for the vacancy, but they also want to protect their personal reputation by avoiding making recruitment mistakes, which means minimising risk. Therefore the more evidence you can provide that you will be a reliable and safe choice, and a very low-risk appointment, the better. Again your achievements need to include size, scale and value factors so that the interviewer can assess them properly. Scales enables measurement and assessment. Context helps explain the claim, and helps position the statement as being relevant to the job vacancy. As ever, you must ensure you can back-up and be prepared to provide evidence in support of your achievements statements and descriptions.

Career History This section should contain a brief and compact summary of your employment history. It is important to start with the most recent or present job and end with the first. It is enough to show starting and finishing years. Giving exact dates or even months is not necessary. Similarly, it should be sufficient to give company name and location without putting in the full address. Next, show your job titles. If the actual job title was specific to the company you were

working for and now may seem misleading or unclear to the interviewer it is better to use a generally recognised job titles.

Education and qualifications This section can be given higher prominence if the situation warrants it i.e. if you are applying for an academic job. Otherwise it is more reasonable to put it towards the end of your CV. The level of detail and type of detail in this section should change as your career progresses. For example your school exams, subjects and grades would be highly relevant when you are seeking your first job, but after working for 10 years, especially if you have achieved further training and qualifications, your school qualifications becomes less important. As ever, include and emphasise details according to the jobs you are seeking, and what the employers will find most relevant and useful.

Personal Details Nowadays, omnipresent political correctness reduced the need and expectation for many personal details relating to age, ethnicity or marital status, to be included in a CV to an absolute minimum. Aside from obviously necessary contact details, the level of personal information you must include is now optional. If you are confident and decide to go for full openness then in this section under separate sub-headings you can provide details of full name, sex (if not obvious from your name), address, phone, email, date of birth, marital status, number of children and ages if applicable.

Interests This section should be kept short and to the point. As you grow older, your


W WOLNYM CZASIE Angielski z Personelem

Curriculum Vitae – 5 Useful tips There is no single ‘correct’ way to write and present a CV but there are some general rules which apply to all CVs. 1. Every CV should be informative but concise. It is difficult to say how long a CV should be. Generally, the shorter the better and preferably not longer than two pages. However, in case of people with long employment history who are applying for senior positions it is not advisable to cut the long story short just for the sake of fitting everything on two pages. 2. Every CV should be clearly laid out, logically ordered and easy to read. It cannot be too cramped but not with large empty spaces either. It is a good practice to use bold and italic typefaces for headings and important information. 3. Every CV should focus on content over form, which means that unless you are applying for a job in advertising or graphic designing it may not be the best choice to use pink

paper to print your cv on or opt for sophisticated but difficult to read fonts. 4. Every CV should be targeted on the job you want to get and provide the information which the employer might seek. Put yourself in the shoes of the employer and decide what kind of person would you be looking for. If you come up with a description of such a person you can use it as a blueprint for your CV. 5. Every CV should be accurate in content, spelling and grammar. Poor spelling is the quickest way of getting a rejection that is why it should be checked and checked again. If, after reading this, you are still satisfied with your current CV, do not change anything because it means your CV is good and it is likely to get you lots of interviews. If, however, you feel the need to have a closer look at your current CV, try to find some time and review it by introducing some changes which hopefully will work miracles. If we cannot stop the crisis, let’s at least be prepared for it.

Glossary Eager – chętny, skory Daunting – zniechęcający Out of the sudden – nagle Toss – rzucić, podrzucić Lot – partia, ilość Grasp – chwycić Meticulously – skrupulatnie Templates – szablon Stand out – wyróżniać się Modesty – skromność Bold – odważny Blow your own trumpet – chwalić się Falsehoods – fałszerstwa Integrity – uczciwość Made up – zmyślony Diligence – pracowitość Safe bet – pewna sprawa Sufficient – wystarczający Warrant – wymagać Marital status – stan cywilny Diminish – zmniejszyć Solitary – samotny Concise – zwięzły Cut the long story short – mówić w skrócie Cramped – zapchany, stłoczony Blueprint – plan, wzór, projekt

Exercise Match the words with their definitions 1. 2.

Blueprint Integrity

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Stand out Toss Grasp Sufficient Diminish Solitary Concise Cramped

a. to become smaller or less important b. difficult to read, especially for being crowded into a small space c. expressing much in few words d. a model or prototype e. existing, living, or going without others; alone f. adherence to moral principles; honesty g. to throw upward h. to be distinctive, or prominent i. to take hold of or seize firmly j. enough to meet a need or purpose

Key 1. d; 2. f; 3. h; 4. g; 5. i; 6. j; 7. a; 8. e; 9. c; 10. b

employment record will take precedence and interests will typically diminish greatly in length and importance. General rule here is not to put many passive, solitary hobbies or you may be perceived as lacking people skills. Reading, cinema, stamp-collecting, playing computer games, all suggest a solitary individual who does not get on with other people. This may not be true, but selectors will interpret the evidence they see before them. Hobbies that are a little out of the ordinary can help you to stand out from the crowd: skydiving or mountaineering can show a sense of wanting to stretch yourself and an ability to rely on yourself in demanding situations. Additionally, any interests relevant to the job are worth mentioning.

luty 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE

119


W WOLNYM CZASIE Minitest

Kwestionariusz orientacji biznesowej Do niedawna przedsiębiorczością interesowali się tylko ekonomiści, jednak nie tylko ekonomia decyduje o tym, kto odniesie sukces, będąc na własnym rachunku. Wzrost promocji prywatnych inicjatyw zaowocował silniejszym zainteresowaniem psychologów, którzy do ekonomicznego obrazu przedsiębiorcy dołożyli specyficzne cechy wewnętrzne i postawy, które decydują o tym, czy człowiek potrafi innowacyjnie i przedsiębiorczo podejść do sytuacji rynkowej. Zapraszamy do wypełnienia poniższego kwestionariusza i poznania własnej orientacji biznesowej. Instrukcja Przeczytaj uważnie poniższe stwierdzenia iprzy każdym zaznacz, na ile się znim zgadzasz, zgodnie zponiższą skalą: 1 – zdecydowanie nie zgadzam się; 2 – raczej się nie zgadzam; 3 – nie mam zdania; 4 – raczej się zgadzam; 5 – zdecydowanie się zgadzam.

11. Uważam, że praca uprywatnego przedsiębiorcy wiąże się zryzykiem wyzysku pracownika. 1 2 3 4 5 12. Kontrola urzędów nad przedsiębiorcami jest niezbędnym elementem ochrony przed nieuczciwością większości przedsiębiorców. 1 2 3 4 5

Obliczanie wyniku 1. Uważam, że dzięki przedsiębiorczości wzrasta poziom gospodarczy kraju. 1 2 3 4 5 2. Wolałbym/wolałabym pracować wpaństwowej firmie niż uprywatnego przedsiębiorcy. 1 2 3 4 5 3. Zgadzam się z ludźmi, którzy twierdzą, że przedsiębiorcom nie należy pobłażać. 1 2 3 4 5 4. Irytują mnie ludzie narzekający na swój los iniestarający się nic ztym zrobić. 1 2 3 4 5 5. Potrafiłbym/potrafiłabym wymienić więcej negatywnych niż pozytywnych cech przedsiębiorcy. 1 2 3 4 5 6. Rozmawiam ze znajomymi ibliskimi na temat założenia własnej firmy, anawet sam/sama im to doradzam. 1 2 3 4 5 7. Uważam, że przedsiębiorcy to ludzie, którzy wszystko, co mają, osiągnęli własną, uczciwą pracą. 1 2 3 4 5 8. Przedsiębiorcy jawią mi się jako grupa ludzi kierująca się tylko własnym interesem. 1 2 3 4 5 9. Irytują mnie informacje okolejnych ulgach dla przedsiębiorców. 1 2 3 4 5 10. Wspieranie lokalnej przedsiębiorczości powinno być priorytetem lokalnych władz. 1 2 3 4 5

120

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty styczeń 20132013

Podlicz uzyskane punkty zgodnie zponiższym kluczem. Możesz uzyskać wynik ujemny. Odpowiedź 1 2 3 4 5 Nr pytania 1 -2 -1 0 1 2 2 2 1 0 -1 -2 3 2 1 0 -1 -2 4 -2 -1 0 1 2 5 2 1 0 -1 -2 6 -2 -1 0 1 2 7 -2 -1 0 1 2 8 2 1 0 -1 -2 9 2 1 0 -1 -2 10 -2 -1 0 1 2 11 2 1 0 -1 -2 12 2 1 0 -1 -2

Interpretacja wyniku Przeczytaj interpretację zgodną zliczbą uzyskanych punktów.

Od -24 do -12 Wynik ten wskazuje na silnie negatywną postawę wobec przedsiębiorczości. Takie poglądy mogą być związane ze środowiskiem, zktórego się wywodzisz lub do którego aktualnie należysz, ale także z osobistych doświadczeń. Osoby o takich poglądach niechętnie nawiązują kontakty z przedsiębiorcami, przedstawicielami wolnych zawodów czy właścicielami firm


W WOLNYM CZASIE Minitest

i nie dostrzegają ich pozytywnego wpływu na gospodarkę. Może się zdarzyć, że oskarżają przedsiębiorców oniepowodzenia sektora państwowego itrudności wznalezieniu godnego zatrudnienia. Za taką postawą mogą stać zarówno uwarunkowania osobowościowe, które skłaniają ich do poszukiwania sprawdzonych ibezpiecznych sytuacji, jak ischematy myślowe czy negatywne doświadczenia. Niezależnie od podłoża takiej postawy, utrudnia ona funkcjonowanie w nowatorskim środowisku i hamuje podejmowanie innowacyjnych działań, nawet wobliczu ryzyka klęski dotychczasowych przedsięwzięć. Zakładanie własnej działalności i poszukiwanie niestandardowych rozwiązań, które łączy się z przedsiębiorczością, nie stoją wysoko wich hierarchii, budzą ich nieufność iniepokój. Zdecydowanie bardziej komfortowe jest dla takich osób działanie na sprawdzonym gruncie, chętnie wstabilnej organizacji państwowej. Jeżeli więc stają przed koniecznością pracy na własny rachunek, mogą być zupełnie nieporadni wnowej roli.

Od -11 do -1 Wynik ten wskazuje na umiarkowanie negatywną postawę wobec przedsiębiorczości. Środowisko lub własne doświadczenia ukształtowały w osobach, które osiągnęły taki wynik, nieufne spojrzenie na przedsiębiorców, ich nowatorskie pomysły i aktywność. Pomimo takiego stosunku do środowiska przedsiębiorców, osoby o takim wyniku potrafią obiektywnie spojrzeć na zjawisko rozwoju przedsiębiorczości i dostrzegać jej pozytywny wpływ. Postawa, jaką przejawiają wodniesieniu do przedsiębiorczości, powoduje, że nie są zwolennikami, łączonej zprzedsiębiorczością, innowacyjności. Osoby otakich przekonaniach wolą bazować na znanych metodach i działać na sprawdzonym gruncie. Niechętnie rozpatrują otworzenie działalności jako element ich ścieżki kariery. Takie zachowanie może być uwarunkowane osobistymi cechami, które ograniczają ich odporność na ryzyko czy przekonanie owłasnej sprawczości. Dużo chętniej podejmują pracę ukogoś, nie zajmując się logistyką prowadzenia własnej firmy. Wejście w nowatorskie środowisko wiąże się dla nich zazwyczaj zdużym stresem iniepewnością. Jeżeli sytuacja rynkowa zmusza ich do otworzenia własnej działalności, ich postawa może utrudniać odniesienie sukcesu. Najłatwiej odnajdą się wtej sytuacji, opierając się na sprawdzonych metodach działania irynkach zbytu.

0 Wynik ten wskazuje na brak wykształconej postawy wobec przedsiębiorczości. Osoby o takim wyniku nie posiadają własnych przekonań na ten temat. Może to wynikać zarówno zbraku zainteresowania przedsiębiorczością jako zjawiskiem społeczno-gospodarczym, jak izbyt małą wiedzą idoświadczeniem, jakie posiadają wtym aspekcie. Być może środowisko, wjakim przebywają, nie daje im możliwości na bycie przedsiębiorczym, więc nie poświęcają temu czasu. Ich stosunek do przedsiębiorczości jest ambiwalentny izapewne decyzja opodjęciu działań przed-

siębiorczych, otworzeniu własnej firmy czy nowego rynku byłaby poparta chłodną kalkulacją możliwego zysku inakładów pracy.

Od 1 do 11 Wynik ten wskazuje na umiarkowanie pozytywną postawę wobec przedsiębiorczości. Taki wynik cechuje osoby świadome pozytywnego wpływu przedsiębiorczości na środowisko społeczno-gospodarcze. Są świadome korzyści płynących zwłasnej działalności ioceniają je zazwyczaj jako przewyższające ryzyko. Chętnie przyglądają się działaniom przedsiębiorców w swoim otoczeniu, jednak ich ocena jest surowa. Osoby otakich wynikach obiektywnie oceniają nakłady pracy przedsiębiorców iich działania. Choć widzą efekty, taka ścieżka kariery nie jest dla nich oczywista. Na ogół nie mają kłopotu zdostrzeganiem nowatorskich rozwiązań, które mogą poprawić sytuację rynkową ich branży, jednak niekoniecznie podejmują się ich realizacji. Ostrożność, jaka cechuje ich w odniesieniu do przedsiębiorczości, wynika najczęściej ze świadomości realiów, zjakimi borykają się przedsiębiorcy. Pomimo to, wchodząc wtakie środowisko, chętnie je wspierają inie mają kłopotu ze skutecznym funkcjonowaniem. Jeżeli staną przed trudną sytuacją rynkową, otworzenie własnej działalności będzie jednym zpoważnie rozważanych rozwiązań. Przy niewielkim wsparciu mogą odnieść wnim sukces.

Od 12 do 24 Wynik ten wskazuje na silnie pozytywną postawę wobec przedsiębiorczości. Osoby owynikach wtym przedziale cechuje duża otwartość na taki rozwój kariery idoskonale odnajdują się oni wtakiej roli. Taka postawa może wynikać zarówno wuwarunkowań osobowościowych, jak ipozytywnych wzorców idoświadczeń. Chętnie poszukują innowacyjnych rozwiązań trudnych sytuacji, nie boją się odpowiedzialności iwierzą wswoją moc sprawczą. Takie osoby bardzo dobrze odnajdują się w dynamicznym środowisku przedsiębiorców, chętnie biorą sprawy we własne ręce inie unikają podjęcia niezbędnego ryzyka. Często, nawet pracując dla kogoś, stale poszukują nowych doświadczeń i informacji na temat swojej branży, starając się usprawniać swoją pracę idążąc do niezależności. Taka postawa wzmacnia uwarunkowania osobowościowe ipozytywnie podsyca motywację osiągnięć, co powoduje, że osoby otakich wynikach bardzo często otwierają własne firmy i aktywnie dążą do sukcesu i samodzielności. Pozytywne przekonania o przedsiębiorcach powodują, że dostrzegają wiele pozytywnych aspektów takiego wyboru i czują się odpowiedzialni za swoje działania. Często przejście na pracę na własny rachunek to tylko kwestia czasu. Test opracowała firma TESTINEO.

Uwaga Czytelnicy Zachęcamy do przeczytania wkolejnym wydaniu artykułu na temat orientacji biznesowej.

styczeń luty2013 2013 PERSONEL PERSONELIIZARZĄDZANIE ZARZĄDZANIE

121


Biuro Reklamy Małgorzata Sobolewska, tel. 22 212 12 05 e-mail: malgorzata.sobolewska@infor.pl Anna Dubrawska, tel. 22 212 12 20 e-mail: anna.dubrawska@infor.pl

Miesięcznik ukazuje się od 1994 r. Biuro Obsługi Klienta 05-270 Marki, ul. Okólna 40 tel. 22 761 30 30, 0 801 626 666, faks 22 761 30 31, 22 761 30 32, e-mail: bok@infor.pl

P.o. dyrektora Pionu Wydawniczego

Grupa INFOR PL

Marzena Nikiel, tel. 22 530 42 42

Prezes zarządu Ryszard Pieńkowski

Redakcja w składzie: Redaktor prowadząca

Zamówienia na prenumeratę przyjmują również: RUCH SA, prywatni kolporterzy oraz urzędy pocztowe.

Ewa Walenda, tel. 22 530 44 94

Copyright by INFOR PL SA. Publikacja jest chroniona przepisami prawa autorskiego. Wykonywanie kserokopii lub powielanie inną metodą oraz rozpowszechnianie bez zgody wydawcy w całości lub części jest zabronione i podlega odpowiedzialności karnej.

Redaktor

INFOR PL SA ul. Okopowa 58/72 01-042 Warszawa www.infor.pl

Sylwia Wachowicz, tel. 22 531 49 72 Redaktorzy graficzni

Tomasz Babik, Jarosław Miller

Druk: TED Papier ekologiczny: Munken Print White 1.5 100 g

Współpraca

Paweł Berłowski, Halina Guryn Projekt graficzny

INFOR PL SA jest podatnikiem VAT NIP 118-00-93-066

Tomasz Celmer Adres redakcji:

Materiałów niezamówionych nie zwracamy. Zastrzegamy sobie prawo do skrótów i zmian tytułów. Nie ponosimy odpowiedzialności za treść reklam zamieszczonych na łamach.

ul. Okopowa 58/72, 01-042 Warszawa www.personel.infor.pl

Nakład 2200 egz.

Oferta prenumeraty Abonament

cena netto

VAT

cena brutto

Personel i Zarządzanie (wersja papierowa z wersją internetową GRATIS)

3 miesiące (od następnego miesiąca)

141,43

5%

148,50 zł

12 miesięcy (od następnego miesiąca)

557,14

5%

585,00 zł

Personel i Zarządzanie (wersja internetowa)

3 miesiące (od następnego miesiąca)

120,73

23%

148,50 zł

12 miesięcy (od następnego miesiąca)

475,61

23%

585,00 zł

DANE FIRMY

DANE PRENUMERATORA

nazwa firmy

imię i nazwisko

adres

stanowisko

tel.

tel.

faks

faks

NIP

tel. kom.

Imię i nazwisko księgowego

e-mail prenumeratora

Kwotę..................................................zł za zamówioną prenumeratę: wpłacę w terminie 7 dni od daty otrzymania specyfikacji potwierdzającej przyjęcie zamówienia wpłaciłem na konto: BRE S.A. o/W-wa 67 1140 1010 0000 5239 4500 1013 Wyrażam zgodę na zamieszczenie naszych/moich danych osobowych w bazie INFOR PL S.A. i wykorzystywanie ich w celach marketingowych przez INFOR PL S.A. oraz partnerów biznesowych (zgodnie z ustawą z 29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych, jednolity tekst: Dz.U. z 2002 r. Nr 101, poz. 926 ze zm.) z możliwością wglądu do swoich danych oraz prawem ich aktualizowania. Wyrażam zgodę na otrzymywanie od INFOR PL S.A. informacji handlowych w rozumieniu ustawy z 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. Nr 144, poz. 1204 ze zm.).

www.personel.infor.pl

.................................................................... podpis i pieczątka zamawiającego

Zamówienia prosimy składać: tel.: 0-801 626 666, faks: 022 761 30 31, internet: www.sklep.infor.pl, e-mail: prenumerata@infor.pl listownie: Biuro Obsługi Klienta, 05-270 Marki, ul. Okólna 40

122

PERSONEL I ZARZĄDZANIE luty 2013


22–24

XVII EDYCJA

KWIETNIA 2013

HOTEL INTERCONTINENTAL WARSZAWA

NAJWIĘKSZE WYDARZENIE W BRANŻY HR RABAT

SPOTKANIA I WYMIANA DOŚWIADCZEŃ KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

20% TANIEJ D 8 MAR O CA

DOSTAWCY ROZWIĄZAŃ PERSONALNYCH

ZAGRANICZNI PRELEGENCI I PRZEDSTAWICIELE NAJWIĘKSZYCH FIRM POLSKICH M.IN. ZAKŁADY CHEMICZNE „POLICE” S.A. ARCELORMITTAL GRUPA ŻYWIEC GRUPA AZOTY IKEA RETIAL ALIOR BANK PROVIDENT CARLSBERG PWC POLSKA DELOITTE ORANGE KGHM

Sprawdź program:

kongreskadry.pl PARTNER

SPONSORZY

SPONSOR WIZERUNKOWY

Dowiedz się więcej: | marcin.piotrowski@nf.pl

PATRONI MEDIALNI

| 22 314 14 16


PERSONEL I ZARZĄDZANIE

CENA 49,50 Zł ( w tym 5% VAT )­ NUMER 2/275, LUTY 2012

Inspiruje od 1994 roku

www.personel.infor.pl

Planowanie emerytury pracowników Ola, 28 lat. Singielka, dwójka dzieci. Finansowo niezależna.

20

Działania na rzecz osób z niepełnosprawnością w Banku Zachodnim WBK

28

Narzędzia coachingowe we wdrażaniu zmiany

32

Kryteria skuteczności assessment i development center

46

Gry statusowe w komunikacji

56

Motywowanie i angażowanie zespołu w czasie recesji

70

Elastyczna praca to rozwiązanie na trudne czasy. Pozwala na niezależność finansową i samodzielność. Bez względu na to, kim są nasi pracownicy i w jakiej sytuacji życiowej się znajdują, pomagamy im poczuć się

Globalna firma, lokalne pomysły Rozmowa z Agnieszką Jackowską-Durkacz, dyrektorem zarządzającym Infosys BPO Poland INDEKS 329037, ISSN 1641-0793

szans – w pracy nie robimy wyjątków.

NUMER 2/275 luty 2013

bezpieczniej. W procesie rekrutacji kierujemy się zasadą równych

16

Ukierunkowane dotacje szkoleniowe Rozmowa z Pawłem Chorążym, dyrektorem Departamentu Zarządzania Europejskim Funduszem Społecznym w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego

88

pers  

kvjnjhvjvx

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you