Page 1

Украина

Talent Management

профессиональный подход к управлению человеческими ресурсами

БУДУЩЕЕ РЕКРУТИНГА Где искать таланты?

ОЦЕНКА персонала Инструменты HR-менеджера

Метапрограммы: исскуство правильно задавать вопросы

Talent management #1 - декабрь, 2012


Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

Новинки литературы

СОДЕРЖАНИЕ 4

Кадровая стратегия Будущее рекрутинга

10 парадоксов рекрутмента

4

Какие изменения ждут HR-менеджеров и сотрудников рекрутинговых компаний через 5–10 лет?

Стаут Ларри

Иванова Светлана

Введение в HR-менеджмент. Пособие для новичков

Управление персоналом. Настольная книга менеджера

Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час

Действительно ли работники ненавидят подчиняться, или же они хотят, чтобы ими управляли и говорили, что делать.

5

Среди многообразия предлагаемых на рынке услуг работодателю бывает сложно сделать выбор в пользу определенной компании.

7

Инструменты HR-менеджера

7

Мотивация персонала

8

Метапрограммы

Большой миф о мотивации

Наши ценности обусловливают избирательность внимания и восприятия, что отражается в формулировках речи и привычных действиях.

7

Искусство задавать вопросы Чендлер Стив, Ричардсон Скотт

Джонсон Майк

Флетчер Клайв

100 способов мотивации персонала

Битва за персонал. Пособие для новичков

Performance Appraisal. Оценка и обратная связь

6

Все больше людей работают не столько из-за денег, но и с целью вырасти профессионально. Продробнее об этом в статье...

Как правильно искать таланты

33 мифа о работе и работниках Фут Маргарет

6

Поиск и отбор персонала

7 12

Система оценки персонала Для достижения стратегической цели предприятия стоит перевести сотрудников со сдельной системы оплаты труда на повременную.

Talent management

Предпринимая какое-либо организационное управленческое действие, имеет смысл видеть все его стороны.

Новости

8

16

Как стать лучшим специалистом

12

HR-аудит в компании Аудит… У бухгалтеров вызывает чувство легкого беспокойства, а на людей творческих профессий она наводит откровенную скуку.

8

Парадоксы мотивации

Два года работы менеджером по персоналу помогли автору на практике отработать методики, более эффективного подбора кадров.

Оценка персонала

Американские работодатели тратят до $100 млрд в год на подарки своим сотрудникам, как, к примеру, футболки, билеты на концерты...

В 95-ти % случаев успех в каком-либо деле определяется не природным талантом. Что же должен делать человек, который хочет стать лучшим?

16

50 инструментов рекрутеров

14

В некоторых отраслях уже началась интенсивная борьба за рекрутинг талантов, и в скором времени она захватит все остальные отрасли.

17

3


Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

Будущее рекрутинга Уже в ближайшие годы методы поиска и отбора персонала (для краткости в дальнейшем будем называть — рекрутинг) значительно изменятся. Какие изменения ждут HR-менеджеров (т. н. внутренних рекрутеров) и сотрудников кадровых/рекрутинговых компаний (внешних рекрутеров) через 5–10 лет? Как компьютеры и всемирная паутина изменили способ поиска товаров, так и стремительные перемены в мире бизнеса и новых технологий изменят рекрутинг так, что он станет неузнаваем даже для ветеранов этого бизнеса.

1. Размер департамента рекрутинга в будущем будет на 1/3 меньше Это будет вызвано рядом причин: Всемирная база данных, в которой содержится информация на каждого профессионала, сделает поиск кандидатов более простым. Сокращение произойдет также из-за того, что менеджеры отделов компании смогут больше заниматься поиском персонала сами, используя простые и умные рекру-

тинговые программы, которые будут находиться на их портативных компьютерах. Оценка тех или иных кандидатов (включая интервью), будет происходить через Интернет в режиме онлайн. Сокращение бумажной работы и администрирования повлечет сокращение персонала, т. к. все ре-

крутинговые процессы будут администрироваться в режиме онлайн. Оставшийся рекрутинговый персонал будет состоять из консультантов, а также людей, которые будут заниматься прогнозами. Они будут консультировать менеджеров компании по трудным вопросам, возникающим при найме сотрудников.

Функции отдела рекрутинга, которые будут сокращены или изменены: Координирование назначений интервью. Интервью будет назначаться в режиме онлайн. Вместо того, чтобы звонить и согласовывать время интервью, менеджеры указывают на специальной страничке сайта компании удобное для себя время интервью, а кандидаты подбирают удобное себе. Проверка рекомен-

даций. Важность проверки рекомендаций увеличится из-за требований безопасности; менеджеры смогут сами проверять рекомендации посредством использования всемирных баз данных. Отказ кандидатам, а также некоторая корреспонденция, будет отправляться по e-mail автоматиче-

ски. Тренировочные интервью для новых менеджеров, будут доступны в виде видеороликов на корпоративных веб-сайтах. Однако, хотя размер департамента рекрутинга и уменьшится, его значение для компаний только увеличится.

Новые функции отдела персонала, которые будут выполнять новые сотрудники: Бренд-менеджер: развивает привлекательность компании в глазах будущих сотрудников. Эккаунт-менеджер. Человек, который собирает данные, анализирует их и готовит отчеты об эффективности работы рекрутеров и рекрутинговых программ.

Технолог. Информационные технологии станут главным инструментом всех новых рекрутинговых процессов.и Внутренний консультант по рекрутингу. Он станет советником менеджеров своей компании по сложным вопросам, касающихся найма. Плановик. Скорость пере-

мен в мире бизнеса неуклонно возрастает, поэтому будет необходим человек, который сможет точно прогнозировать ближайшую и долгосрочную потребность компании в найме персонала, а также ситуацию на рынке труда.

2. Методы поиска соискателей работы через Интернет поменяются в корне Для поиска кандидатов чаще всего будут использовать не доски объявлений типа rabota.com, rabota.ru и т. п., а мощные поисковые машины типа Google, Yahoo и т. п. Ими будет разработан новый подход к поиску кандидатов — без резюме. Нынешний подход, использующий объявления (вакансии и резю-

4

ме) внутри определенной базы данных, потеряет свое значение ввиду большого количества устаревших резюме. Как это будет происходить через несколько лет? Вы заполняете специальную форму и Google ищет нужных Вам людей не среди кучки резюме, разме-

щенных на одном сайте, а во всей глобальной сети. Глобализация бизнеса и всемирная ротация специалистов обяжет рекрутеров владеть рядом иностранных языков или использовать программы-переводчики, которые будут переводить резюме на родной язык той или иной компании.

Talent management

Информация о соискателях будет собираться с различных веб-сайтов: Для получения информации об образовании, нужно будет зайти на соответствующий веб-сайт выпускников. На персональных веб-сайтах кандидатов можно будет ознакомиться с работой, которой они занимались, а также узнать о достижениях и продвижениях по карьерной лестнице. На корпоративных сайтах компаний, где работал кандидат, можно будет ознакомиться с его опытом, мнением коллег и отзывами клиентов. На форумах и блогах можно ознакомиться с мнением кандидата по профессиональным вопросам и оценить коммуникативные навыки. Затем Google анализирует и сорти-

График «Популярные соцсети для поиска работы».

становиться более опытными пользователями Интернет-поисковиков, они смогут самостоятельно создавать свой собственный фонд кандидатов. Биографические данные о кандидатах будут собираться по частям, а затем отправляться в отдельный профайл каждого кандидата. Поэтому вся собранная информация о кандидате из Интернет будет более полной и достоверной, чем та, которая нахоИнтернет — это превосходный дится в резюме способ продажи как работы, соискателя. так и кандидатов. Ин т ер н ет — это не просто самый лучший способ нахождения рует все найденные упоминания, кандидатов. ссылки и информацию, количество Интернет — это превосходный которых в ближайшие годы в Интерспособ продажи как работы, так и нет многократно увеличится. После кандидатов. этого он готовит для Вас рейтинг Появятся сайты, где, как на Инподходящих кандидатов и продолтернет-аукционе eBay, кандидаты жает эту работу при необходимости смогут в прямом смысле слова продальше — 24 часа, 7 дней в неделю. давать себя (свои услуги) в режиПо мере того, как менеджеры будут

ме онлайн. Интернет-поисковики будут предлагать списки самых запрашиваемых работ и компаний, на которых люди хотят работать. Соискатели также будут иметь доступ к поисковой машине, которая будет заниматься поиском «идеальной» работы 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. В дополнение к глобализации на рекрутинг окажет еще большее влияние развитие дистанционных методов работы. Технологии и процессы передачи информации становятся все более дешевыми и доступными. Все большее количество работников теперь смогут работать вне офиса у себя дома или даже в любом месте на нашей планете. Совсем не нужно будет находиться в физической близости от офиса своей фирмы. Все это чрезвычайно расширит рекрутинговый фонд и территорию поиска. И теперь можно будет искать самых лучших кандидатов, не обращая внимания на их местожительство.

Кадровая стратегия

Кадровая стратегия

Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

3. Оценка кандидатов через Интернет станет обычным делом Вместо проведения обычного интервью, большая часть оценки кандидатов будет проводиться в онлайновом режиме. Будут активно использоваться: Компьютеризированная симуляция. С ее помощью можно будет оценивать потенциальных кандидатов на предмет того, как они могут справляться с реальными проблемами отдельно взятой фирмы. Интер-

Talent management

вью в виде видеоконференции. Это станет обычным делом в интервьюировании кандидатов-финалистов. Тестирование технических навыков в режиме онлайн. Потенциальные соискатели смогут сами себя протестировать. Большинство профессионалов будет иметь свою, собственную веб-страницу с подборкой работ и документов. Это позволит менед-

жерам и рекрутерам просматривать реальные примеры их работы, а также переписываться и планировать дальнейшие действия. «Как у меня дела»? Такого рода звонки от кандидатов прекратятся.

В рамках I Всеукраинской конференции рекрутинга Автор: Беляев Сергей

5


Поиск и отбор персонала

парадоксов рекрутмента от Александра Литягина Более 20 лет в теории и практике управления (от стратегии до оплаты по результату). Основная специализация : целевое управление, оплата персонала, KPI-управление и KPI-мотивация. Преподавательско-тренерский стаж более 20 лет. Создал кибернетическую систему управления персоналом ЦУАЛ (Целевое Управление А.Литягина или “система Литягина”, до 2010 года называлась GOALтехнология и MBO+), которая позволяет построить управление и оплату по результату. На данный момент более 200 компаний успешно внедрили “систему Литягина” с использованием компьютерной программы АС TSUAL для оперативного и стратегического управления персоналом его оплатой. Преподавал в 12 университетах Европы.

Парадокс 1. Каждый Человек Оставляет След. Прогнозируемое поведение не отличается от демонстрируемого ранее. Не стоит увлекаться психологическим тестированием кандидатов, проверкой на детекторе лжи или изощряться в интервьюировании с применением техник нейро-лингвистического программирования. Не надо преувеличивать свои интеллектуальные возможности интервьюера — человек, который получает больше вас — всегда вас обыграет. Кандидат же, что получает меньше вас, не отвечает за свои слова и сам не знает того, что вы пытаетесь у него выведать — истинные мотивы его поведения находятся вдали от его сознания. Он находится во власти своего бессознательного и подвержен телерекламе. Реальный способ узнать траекторию человека — проследить его производственную и личную биографию и спрогнозировать ее продолжение. Обратиться к предыдущим работодателям с конкретными вопросами по их бывшему работнику — вел ли он себя хорошо, справлялся ли с работой, делал ли ошибки (какие?). Глубина анализа 3–10 лет, 3–5 работодателей. Чем более важная должность — тем глубже копаем. Парадокс 2. Каждый Человек Имеет Хвост. Всегда можно найти невербальные неконтролируемые искренние реакции кандидата.

6

Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

Нам всегда хочется знать — говорит ли правду кандидат. Как правило, наиболее интересны правдивые ответы (или хотя бы понимание «врет-не врет») на вопросы «сколько платят?», «почему ушел?», «что хотите от новой работы?». Искренние люди все большая редкость. Фактически кандидат — это продавец. И товар (сотрудник), с каждым годом все дороже, да и сделка заключается минимум на год. То есть кандидат на позицию с окладом в 2000 долларов продает вам товар на 24 000 долларов (плюс налоги на ФОТ, бенефиты, недополученная прибыль и т. п.). Что важно — продавец-кандидат все деньги за сделку получит себе (100% комиссионные), т. е. он очень заинтересован в успехе. Часто получается: беседа 20–40 минут — и несколько десятков тысяч долларов в кармане. Парадокс 3. Лучше Выбрать Худшего Кандидата, если он справится с работой. Лучшему станет скучно, если нет реальной перспективы роста и использования своего потенциала. Все больше людей работают не столько из-за денег (это как-то само собой), но и с целью вырасти профессионально. Самые умные кандидаты готовы работать бесплатно — за обучение, запись в резюме. Надо заранее предусмотреть для кандидата возможность профессионального роста в должности, а это значит, что на

Talent management

старте он должен быть чуть-чуть некомпетентен. Одна из кандидаток мне недавно на интервью рассказывала: «я здесь работала — научилась — пошла дальше. На текущей работе тоже уже всему научилась — надо идти дальше». Парадокс — в тот момент, когда сотрудник обучен выполнять работу на все 100% ему уже неинтересно работать. Увеличение оплаты для опытных сотрудников может сформировать «финансовые наручники» — уйти хочется, а деньги не пускают. Но работать-то все равно неинтересно. Парадокс 4. Нанимая, Знай за что Уволишь. У каждого человека есть слабые места. Понимание их — ваша сила. Сотрудник — не крепостной. Он даже с вами не в брак вступает. Фактически сейчас любой сотрудник — временный. Даже президент компании. Пожизненный найм отменили даже в Японии. Понимание возможных причин увольнения при найме позволяет «продлить» жизнь сотруднику в компании, получить возврат на вложенный в сотрудника капитал. Парадокс 5. Новые Люди Лучше (первые 3 месяца). Если кто-то уходит из вашей компании — то это возможность найти более успешного профессионала. Логичное продолжение предыдущего парадокса. Так как текучка неизбежна, а контролируемая текучка обязательна (проточная вода лучше застоялого пруда), следовательно, надо максимально позитивно воспринимать новые вакансии. Уходящие люди не умирают, а попадают к конкурентам. Задача современной компании накапливать внутри лучших сотрудников и избавляться от худших. Похоже на футбольный клуб — если нападающий не забивает голы, его продают в другой клуб, а на его место ставят того, кто умеет это делать или хотя бы есть надежда. Парадокс 6. Правило Первого Поцелуя. Если вы не заинтересовали кандидата на первой встрече, то вы не заинтересуете его никогда. К свиданию с кандидатом надо готовиться: причесаться, надушиться, разложить подарки (потенциальные — описание пакета, истории успеха других сотрудников). Объективных рейтингов работодателей нет, и кандидату всегда трудно сделать правильный выбор, так как нет достаточной информации. Оплата — это лишь верхушка айсберга, а что там будет внутри, под водой? Налоги, бенефиты, стиль руководства, дополнительные правила и строгость контроля их соблюдения? Штрафы? Манеры управления? Кому я отдам год-два своей жизни? Хорошему человеку (работодателю). При принятии быстрого решения в условиях недостатка информации кандидат будет склонен ориентироваться на эмоциональные моменты («понравился — не понравился»), излишнее внимание придавать косвенным деталям — грязный коврик и вывеска, разговор на повышенных тонах за стенкой.

Если уже давно не можете поймать рыбку (кандидата), то забрасывайте больше удочек (а лучше — сеть). То есть если через месяц хотите иметь гарантированного хорошего сотрудника, то запустите 3–5 источников найма, которые вам дадут 100 анкет/резюме и 10–20 интервью. Количество пойманной рыбы не зависит от частоты (количества) забросов удочки, оно пропорционально количеству удочек и правильному выбору мест для рыбалки. Парадокс 8. Правило Тупого Мудреца. Лишь глупые вопросы дают возможность человеку быть искренним по-настоящему. От умного интервьюера кандидат будет ждать подвоха. Будет говорить минимум и «по написанному». А на начальном этапе интервью очень важно, чтобы кандидат открылся. В начале интервью полезно выглядеть доброжелательным и глуповатым сотрудником, задавать тавтологические вопросы, выслушивать без иронии и намеков на подозрительность. Вопрос «почему вы зашли в кабинет с левой ноги и скрыли ваше образование» напомнит кандидату о допросно-диагностической цели интервью, и он захочет вызвать адвоката или воспользоваться своим правом на молчание. Парадокс 9. Хорошо Упакованные Кандидаты Легко Транспортируются. Внешне идеальные кандидаты часто легко находят работу и также легко ее меняют. Легко вошел — легко ушел. Смотрите глубже, используйте конкурсный отбор, не влюбляйтесь в кандидата «с первого взгляда». Кандидаты-красавицы знают себе цену, капризны и очень часто превращают жизнь работодателя в ад. Обязательно найдите причины (лучше несколько) почему красавец-кандидат выбрал именно вашу компанию. Поймите, что его будет удерживать рядом с вами. Обидно быть просто незначительной остановкой в чьей-то карьере, напевая песенку «поматросили и бросили».

Поиск и отбор персонала

10

Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

Парадокс 10. Профессионалы Меняют Работу не Ради Денег. Те, кто меняет работу ради наживы, не приносят компании реальных результатов. Деньги являются следствием, а не причиной хорошей работы. Для того чтобы стать лучше других в чем-то, надо забыть о деньгах. Профессиональный врач — это тот, кто не может позволить себе неправильно лечить, и деньги здесь ни при чем. Профессиональный учитель — тот, кто преподает всегда хорошо или не преподает вовсе. Мой бухгалтер мне как-то сказал, что если бы он получал не 600, а 1000 долларов, то не сделал бы ошибки при расчете налогов. Т.е. если плохому певцу платить за концерт больше, то он станет оперной дивой?

Парадокс 7. Правило Пирамиды. Чем шире основание пирамиды (поиска), тем выше результат.

Talent management

7


8

Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

20

Большой миф о мотивации Если верить статистике, американские работодатели тратят до $100 млрд в год на такие подарки своим сотрудникам, как, к примеру, футболки, билеты на соревнования по гольфу, путевки на курорты. При этом они пребывают в полной уверенности, что подобными широкими жестами мотивируют и вдохновляют персонал. Однако одновременно они упускают из вида, что купить вовлеченность в бизнес подарками невозможно. Для этого в первую очередь требуется справедливая система оплаты труда, перспективы карьерного роста и профессионального развития и, самое главное, уважение.

П

редположение о том, что уровень мотивации большинства сотрудников нужно постоянно повышать, – не более чем миф, получивший статус императива не без помощи менеджеров периода индустриальной революции. На самом же деле проблема заключается в другом. Многим руководителям не удается выявить истинные причины сложностей в компании, и они ищут виноватых, а именно – ленивых и безынициативных сотрудников. Но на деле в современном мире довольно сложно найти кого-либо, кто не был бы мотивирован. Задайте вопрос о мотивации любому работнику и вы получите ответ, что у него есть четкая заинтересованность в работе – материальная или нематериальная. В то же время принято считать, что мотивация множества людей вокруг нас недостаточно сильна, чтобы влиять на эффективность труда. Однако при этом никто не признается, что он – один из них. Это забуждение приводит к тому, что руководство компании, переживающей спад продаж, в первую очередь начинает искать программы повышения мотивации сейлзменеджеров. Если же падают количественные или качественные производственные показатели, то топ-менеджеры начинают сетовать на непродуктивную деятельность незаинтересованных рабочих. Опираясь на тот же миф, руководитель театральной труппы после неудачного сезона думает о том, что его

Рягузов Антон Викторович Доктор економических наук

пании не в последнюю очередь подопечным нужен новый тренер, повышается из-за расходов на «мокоторый сумеет наконец-таки вдохтивацию»: денежных премий, стоновить их на блестящую игру. имости кубков, кружек, футболок, Руководство компаний разного поездок и пикников. Все эти и друтипа, представляющих самые разгие вещи увеличивают стоимость ные отрасли, уверено, что корень товаров, которые мы продаем и позла – в отсутствии мотивации. Это купаем. заставляет американских работода Итак, менеджеры тратят миллителей тратить на поощрение сотрударды на программы по повышению ников до $100 млрд в год. Сумма мотивации персонала. В то же время огромная, в особенности учитывая то, что проблемы, по мнению самих сотрудСпортивные тренеры считаников, не сущеются «мастерами мотивации» ствует вовсе. Ошибаемся ли мы, полагая, сами сотрудники, если их спросить, что наша мотивация достаточно уверены, что им эти программы ни сильна? Что если у нас нет заинтерек чему. Низкая мотивация, таким сованности, но мы не знаем об этом, образом, выступает в роли универкак если бы заболевание протекало сального оправдания множества бессимптомно? проблем в компании. За этим за К примеру, спортивные тренеры блуждением скрываются истинные считаются «мастерами мотивации» причины низкой эффективности и поэтому пользуются большой бизнеса. любовью представителей бизне Если мы не в состоянии четко са. Иногда за единственное выстуопределить причину проблемы, то пление они получают до $50 тыс., решить ее мы не сможем тем более. рассказывая директорам компаний Медицина сделала значительный о построении системы мотивации рывок в развитии только после того, игроков команды. Но слышали ли как врачи научились четко ставить вы когда-нибудь, чтобы спортсмен диагноз. говорил, что ему требуется моти Пару тысячелетий назад, к привация? Представьте себе – после меру, все болезни объяснялись поражения в ответственном матче проклятием свыше. Позже – дисбафутболисты заявляют: «Мы вчера лансом «жидкостей тела». В первом проиграли, потому что нам не хваслучае лучшим лекарством считатило заинтересованности». лась усердная молитва, а во втором Возможно, это прозвучит абсур– кровопускание. дно, но стоимость продукции ком-

Talent management

идей для развития творческого потенциала сотрудников 1. Возьмите на себя персональную ответственность за организационную работу, направленную на развитие новаторского климата. Хотя подчиненные могут и сами поддерживать и поощрять творчество друг друга, они не будут осуществлять такую поддержку постоянно, если не поверят, что их руководители последовательно поддерживают творческую линию поведения.

2.

Сознательно экспериментируйте с новыми формами организации, осуществляя поиск методов максимизации поддержки, оказываемой сотрудниками друг другу в творческом плане.

тивление. Постоянно и терпеливо демонстрируйте, что творческая обстановка в коллективе являются вашим управленческим кредо. Вы сразу почувствуете, что сопротивление переменам значительно ослабнет.

8.

Формулируйте новаторские идеи таким образом, чтобы служащие их увидели и поверили в них. Постоянно информируйте сотрудников об этих целях.

3. Сконцентрируйте усилия против тех аспектов организационной культуры (традиционных процедур и норм), которые сдерживают новаторство.

5.

Создайте атмосферу откровенности и взаимодействия, в которой ваши подчиненные смогут стимулировать друг в друге большую осведомленность и выдвижение идей.

6. Освободитесь от излишней властности и использования зависимости подчиненных — традиционных схем управления. Устраните чрезмерность в администрировании, контроле и отчетности. 7. Учтите, что ваши усилия, направленные на достижение перемен, встретят инерцию и сопроTalent management

13.

Учитывайте индивидуальные различия, давайте глубокую оценку уникальным чертам характера каждой личности, ее сильным и слабым сторонам.

14. Согласуйте максимальное число задач и целей проекта с истинными интересами каждого из привлеченных сотрудников. 15. По отношению к каждому индивидууму определите и используйте те мотивы, которые наиболее полно соответствуют его стремлениям и желаниям. 16. Делайте все возможное, чтобы стимулировать в ваших подчиненных ответственность, самостоятельность и зрелость. Незрелость поведения возникает тогда, когда люди чувствуют, что окружающая обстановка находится вне их контроля полностью или частично, а от них самих ждут соглашательства, пассивности и подчинения, и поощряют тех, кто ничего не спрашивает.

17.

Обеспечивайте людей стимулирующей работой, которая вызывает чувство персонального и профессионального роста. Это самые сильные побуждающие мотивы.

4.

Помните, что новаторское поведение не возникает спонтанно. Вы должны явно уведомить подчиненных, что от них ждут новаторства.

хологической готовности к новым идеям и новому опыту работы.

Мотивация персонала

Мотивация персонала

Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

9.

Особо подчеркивайте сущность и значимость тех проблем, решение которых возможно только творческим путем.

10. Без колебаний освободитесь от «вчерашней» продукции и авантюрных затей, которые только поглощают ценные ресурсы и энергию, но не способствуют прогрессу.

11.

Выделяйте время и ресурсы соразмерно новаторским начинаниям

12. Поощряйте и приучайте подчиненных к развитию большей пси-

18.

Обеспечьте подчиненных такими проектами и задачами, которые вызывают чувство полноты и завершенности.

19.

Предоставьте возможность оспаривания идей, «приподняв» уровень поставленных задач и проектов немного выше известных способностей подчиненных.

20. Обеспечьте наличие таких форм и методов распределения заданий, которые дали бы подчиненным возможность понять, что чувство удовлетворения повторится и послужит трамплином для нового взлета.

9


Мотивация персонала

Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

10

Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

Парадоксы мотивации Мое сообщение о мотивации построено как набор парадоксов или противоречий. Это не значит, что мотивация представляет собой неразрешимую апорию. Это значит, что предпринимая какое-либо организационное управленческое действие, имеет смысл видеть все его стороны, даже те, которые находятся вне нашего управленческого контроля. Cтандартная мотивация – это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Опыт показывает, что такой закономерности на деле не существует. Ответ на вопрос о резервах мотивации предполагает понимание того, что такое рост и при каких условиях он возможен. Любой рост, развитие внутренне противоречивы, потому что наталкиваются на борьбу старого, достигнутого уровня и нового, требуемого уровня. Мы переживаем ситуацию, когда менеджменту брошен вызов. Это вызов системе со стороны индивидуальности. Вызов состоит в том, что успех все больше начинает зависеть от человека, а не от структуры или системы, как это было раньше. — Билл Гейтс говорит о том, что если уйдут 20 его ключевых сотрудников, то компанию Мicrosoft можно будет закрыть. — Ключевые компетенции компании, за счет которых она выигрывает или хотя бы удерживается на рынке, со все возрастающей быстротой уходят из административно управляемой зоны и переходят в конкретных сотрудников, в их знания, умения, потенциал и т.п. Почему разговор о мотивации вечен? Потому что всем известно, что человек вообще и работник в частности способен творить чудеса, что потенциал человека вообще и работника в частности используется на ничтожное количество процентов. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека. При каких условиях он может

давать сверхрезультаты? Для работодателя это вопрос о капитализации человеческих ресурсов, об извлечении из них прибыли или добавочной ценности. Деньги в бизнесе превращаются в деньги штрих. Прибавочная стоимость появляется, когда деньги становятся капиталом, а деньги становятся капиталом, когда их заставили работать. Но как превратить в капитал людей, как их заставить работать? Как «вложить» персонал, чтобы он вырос? Как из персонала получить персонал штрих, т.е. добыть его потенциал? Это главный вопрос для руководителей во всем мире на ближайшие 10 лет. Выигрывать будет тот, кто сможет решить эту проблему. Существующая ситуация: работодатель хочет – мотивирует – работник делает. Идеальная ситуация – когда работник сам хочет - сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется само-мотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной, континуальной. Между тем источник мотивации един, что на работе, что в жизни. Изначальной является базовая мотивация к жизни. Работодатель хочет, чтобы количество оплаченных часов равнялось количеству продуктивных часов. Однако в жизни количество прожитых часов далеко не равняется ко-

личеству осмысленно, результативно, активно прожитых часов, и мы принимаем это как должное. Мы предполагаем, что человек может не решить проблему с мотивом жить (т.е. проблему со смыслом жизни), но он обязан решить проблему с мотивами к труду. Противоречие между “хочу” и “вынужден”. «Хочу» работника предполагает его ответственность, энергию, целеустремленность. «Вынужден» или «должен» работника предполагает передачу ответственности вовне (начальнику, государству, папе с мамой), отсутствие энергии, активности, целей. Мотивация к труду является только отражением базовой мотивации к жизни. Человек, который вынужденно живет, так же вынужденно и работает. Противоречие между обектным, внешним характером менеджмента или управленческого воздействия - и субъективностью мотивации человека. Говоря о мотивах человека, мы имеем ввиду чисто субъективную сферу – его желания, потребности, стремления, тягу, предпочтения, чувства и т.п. Мотивация - это энергия желаний, заключенная в слове “хочу”. Строго говоря, управлять мотивацией другого человека невозможно напрямую, только косвенно. «Хочу» работника вне управления, с этим рождаются. Автор: Сергеева Ольга

Talent management

Talent management

11


12

Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

Система оценки персонала Для достижения стратегической цели предприятия — роста производства за счет увеличения объемов, оптимизации производственных процессов и повышения операционной эффективности, мы перевели сотрудников со сдельной системы оплаты труда на повременную. Чтобы этот переход был успешным, мы, во-первых, повысили мотивацию работников; во-вторых, проинформировали их о предъявляемых новых требованиях и, в-третьих, обеспечили качественную обратную связь между работником и его непосредственным руководителем. Эффективным инструментом в решении поставленных задач является оценка персонала. Она помогла нам также провести «инвентаризацию человеческих ресурсов». Проект «Оценка персонала» начал внедряться в 2002 году в производственных подразделениях (2,5 тыс. человек), причем по инициативе руководителей этих подразделений. Были поставлены следующие цели: • Довести до сведения работников информацию о целях предприятия, подразделения и о требуемых критериях исполнения. • Проинформировать работников о предъявляемых к ним требованиях. • Дать возможность работникам провести самооценку и получить оценку исполнения (performance appraisal) от руководителя. • Выявить сильные и слабые стороны каждого работника и определить дальнейшие шаги по повышению уровня исполнения. • Получить от работников обратную связь по проблемам, касающимся исполнения. • Повысить результативность деятельности и степень реализации потенциала работников. С самого начала проекта было решено, что оценка персонала должна охватывать все категории работников — от начальников подразделений до неквалифицированных рабочих. Его внедрение проходило постепенно: если в 2002 году персонал оценивали в двух производственных цехах, то на сегодняшний день проект действует во всех 17-ти производственных подразделениях ОАО «Запорожтрансформатор». На этапе разработки и подготовки проекта мы изучили опыт зарубежных компаний. Выбор метода оценки был обусловлен принятой стратегией развития предприятия: рост объемов производства и оптимизация производственных процессов должны были происходить, в том числе, за счет реализации потенциала людей, поэтому оценка являлась не обоснованием для принятия кадровых решений (например, сокращение, установление окладов и пр.), а способом формирования идеологии развития. Основной акцент мы сделали на конструктивном разговоре руководителя с сотрудником о том, что ему надо развивать в своих исполнительских навыках. При выборе метода оценки рассматривались такие, как оценка по баллам и поведенческая шкала BARS, одна-

ко при проведении оценки персонала с помощью этих методов сложно предоставить эффективную обратную связь. Другими словами, количественные показатели (полученная сумма баллов) не дают представления о том, что работнику необходимо улучшать в исполнении для повышения эффективности труда. В итоге мы выбрали комбинацию двух методов: оценка персонала на основе поведенческих характеристик, которые затем были сгруппированы в компетенции, и управление по целям (Management by Objectives, MBO). Проведение оценочного собеседования по компетенциям и по целям позволяет получить эффективную обратную связь от работника и помогает ему решить поставленные задачи. Создание модели компетенций проходило в несколько этапов. Служба производства предложила свои критерии для оценивания, такие, например, как «инициативность», «исполнительность», а служба персонала для более точного описания и понимания критериев дополнила их поведенческими характеристиками. На основе полученных списков критериев и поведенческих характеристик была разработана модель компетенций. В дальнейшем для доработки и усовершенствования модели компетенций нами была организована «мастерская» (workshop, заседание рабочей группы). В ее работе принимали участие директор по производству, директор по персоналу, руководители подразделений и ответственный за проект специалист отдела кадров. Руководители подразделений сами определяли, какие компетенции являются ключевыми для отдельных категорий работников. Итогом обсуждений стали наборы компетенций для: • линейных руководителей (мастера, начальники смены, начальники участков, станций, лабораторий, бюро и др.); • специалистов (включая ведущих специалистов и руководителей групп); • рабочих. Во время обсуждения были доработаны и усовершенствованы стандарты проведения процедуры оценки и оценочные листы (приложение 1). Оценочный лист заполняется самим работником и его руководителем.

Talent management

Приложение 1 ОЦЕНОЧНыЙ ЛИСТ Сотрудник: _____________________________ Профессия, цех: ____________________ Руководитель: __________________________ Дата собеседования: ________________ Период с: ______________________________ по: ________________________________ Критерий оценки

Самооценка

Действия работника 1

Компетентность Знание технологических процессов, инструкций, сборочных приспособлений, контрольноизмерительного и рабочего инструмента и правил пользования ими; умение работать с технической документацией

• может четко описать особенности технологического процесса и свою роль в нем • читает, правильно интерпретирует схемы, чертежи и диаграммы • на практике демонстрирует умение пользоваться приспособлениями, четко разъясняет правила пользования ими • может пояснить, как его работа ориентирована на потребителя (внутреннего и внешнего)

Ответственность за качество Удовлетворение потребностей потребителя (внутреннего и внешнего), знание и применение методов обеспечения качества продуктов и процессов

2

3

4

5

Оценка руководителя 1

2

3

4

5

Оценка персонала

Оценка персонала

Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

• соблюдает требования нормативно-технической документации • демонстрирует заботу о качестве продукции своего участка/подразделения • владеет практическими приемами контроля качества • устанавливает процедуры, позволяющие убедиться в высоком качестве работы • проверяет точность своей работы и работы других

Дисциплина труда Соблюдение требований нормативно-технической документации, правил внутреннего трудового распорядка, требований охраны труда и противопожарной безопасности; заинтересованное отношение к работе

• действует так, чтобы задание было исполнено качественно и в срок • выполняет поручения и задания руководителя с должной ответственностью • заботится о чистоте и культуре производства и действует так, чтобы ее обеспечить • придерживается правил внутреннего трудового распорядка (например, сроков начала работы и обеденного перерыва) • быстро и эффективно решает проблемы потребителя

Ориентация на потребителя Стремление к удовлетворению внешних и/или внутренних потребителей

• беседует с потребителями (внутренними или внешними), чтобы выяснить, чего они хотят и насколько удовлетворены тем, что получают • предвидит и понимает потребности других подразделений • предвидит влияние действий на других сотрудников • находит пути, чтобы измерить, оценить удовлетворенность потребителя

Talent management

13


В оценочный лист нами был внесен блок «Цели развития» («Новые требования к действиям работника»), включающий в себя цели сотрудника на следующий период, а также новые компетенции, которые будут приоритетными для данного работника в следующий период, и мероприятия по развитию этих компетенций. Новые компетенции руководитель выбирает из списка компетенций, приведенного в Положении об оценке персонала. Для оценки руководителей подразделений были разработаны дополнительные бланки — «Оценка исполнения и карьерного роста» и «Постановка целей», в которые включены списки управленческих компетенций. После окончания этапа проведения оценочных собеседований заполненные оценочные листы и анкеты передаются в отдел кадров для анализа.

Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

Для эффективного внедрения методики оценки персонала необходимо было обучить процедуре проведения оценки линейных руководителей производственных подразделений, для чего мы привлекли внешнего консультанта. Сначала состоялись двухдневный семинар по вопросам мотивации для начальников производственных подразделений и полуторадневный — для начальников участков, начальников бюро и мастеров (всего — 150 человек). Для ознакомления линейных руководителей подразделений с системой мотивации работников, системой оценки персонала и ее инструментами директор по персоналу провела в подразделениях презентации проекта «Оценка персонала». В дальнейшем оценка персонала каждого из подразделений осуществлялась по следующей схеме:

Первый этап: проведение семинаров с линейными руководителями производственных цехов и специалистами подразделения по оценке персонала. Второй этап: проведение оценочных собеседований в подразделениях. Третий этап: анкетирование работников после собеседования Четвертый этап: «мастерская» с руководителями подразделений по результатам оценки персонала. Цели — закрепление навыков проведения оценочных собеседований и получение эффективной обр.связи по рез. После проведения оценки в каждом подразделении внешний консультант делал выводы и давал рекомендации, которые использовались на последующих этапах. Проанализировав накопленный опыт, мы разработали стандарты оценочной процедуры: 1. Периодичность проведения оценки персонала — дважды в год: основная — в июле-августе, промежуточная — в январе-феврале. (На этом настояли начальники подразделений, так как оценка с интервалом в полгода представляется им более эффективной.) 2. Соблюдение последовательности проведения оценки персонала: сначала процедуру должны пройти начальники и заместители начальников подразделений, а затем их подчиненные — начальники

участков, мастера, рабочие в указанной последовательности. 3. Многоступенчатость. Оценка персонала проходит в несколько этапов: самооценка сотрудника, затем оценка его непосредственным начальником, и обязательно подтверждение оценки вышестоящим руководителем. 4. Единство используемой технологии (заполнение оценочных листов, собеседование, определение направлений развития) для всех работников. Для мониторинга процесса оценки нами используются такие инструменты, как разработанная службой персонала «Анкета для сотрудника, прошедшего оценочное собеседование», а также помощь внешнего консультан-

та линейным руководителям в интерпретации результатов оценочных собеседований. Перед проведением консультаций внешний консультант совместно с представителями службы персонала анализирует полученные данные. Результаты оценки учитываются в подразделениях при пересмотре зарплаты. Во время консультаций обсуждаются полученные результаты и практические проблемы, вырабатывается план усовершенствования оценочных собеседований. Для оценки эффективности внедрения проекта на предприятии независимыми экспертами дважды проводилось социально-психологическое исследование. По нашему мнению, оценка персонала связана с процессами обучения и формирования кадрового резерва. На первом этапе реализации проекта основные усилия были направлены на внедрение технологий и освоение инструментов. В дальнейшем мы планируем расширить круг задач, решаемых с помощью оценки персонала, усилить ее связь с другими элементами системы управления человеческими ресурсами. Чтобы эффективно увязать оценку персонала с обучением, следует научить руководителей определять потребность в обучении работников и давать ценную обратную связь. Это является одной из приоритетных задач при проведении следующей оценки персонала. Сотрудники, которые были высоко оценены своим непосредственным руководителем, после согласования с начальником подразделения могут пополнять резерв руководящих кадров. Таким образом мы добиваемся, чтобы линейные руководители выдвигали своих талантливых работников. Оценка персонала также связана с системой мотивации, это основной фактор, влияющий на определение

уровня оплаты труда работников. По результатам оценочного собеседования руководитель фиксирует общую оценку сотрудника в графе «Оценка руководителя». Общая оценка определяется тем, насколько весомы, по его мнению, факты хорошего или плохого исполнения, насколько они в комплексе способны повлиять на успешность или неуспешность коллектива в целом. На основании данных соцопроса, анализа оценочных листов и анкет можно сделать следующие выводы: • Большинством работников оценка персонала воспринимается как инструмент повышения мотивации. • Система оценки выполняет задачи, под которые она создавалась. • Система стала эффективным средством коммуникации работников с их непосредственными руководителями. Мы продолжаем совершенствовать процедуры оценки и корректируем их с учетом полученных результатов. Для этого служба персонала совместно с внешним консультантом проводит «мастерские» с начальниками подразделений, во время которых обсуждаются возможности повышения результативности и эффективности инструментов. Например, по результатам обсуждения скорректированы бланки оценочных листов, внесены изменения в Положение об оценке персонала. Также было принято решение об обучении линейных руководителей управлению по целям, поскольку выяснилось, что далеко не все они умеют правильно формулировать цели и определять задачи, выполнение которых позволило бы их достичь. По результатам последней оценки был определен ряд задач по дальнейшему совершенствованию проекта «Оценка персонала».

Оценка персонала

Оценка персонала

Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

Стратегические задачи: 1. Откорректировать план внедрения процедуры оценки исходя из стратегических целей предприятия (ориентация на потребителя) и тактических задач отдельных подразделений. 2. Разработать и провести совместно с PR-службой предприятия ряд мероприятий по информированию сотрудников о результатах оценки. 3. Внедрить процедуру оценки персонала в подразделениях службы продаж. Тактические задачи: 1. Назначить в подразделениях работников, ответственных за внедрение процедуры и выполнение стандартов, обеспечивающих ее качественное проведение. Оперативные задачи: 1. Разработать инструкцию по оценке персонала, доступную для всех работников. 2. Провести сессии индивидуального развития с начальниками подразделений для проработки компетенций управления персоналом. 3. Провести тренинги для линейных руководителей с целью отработки умений по определению потребности в обучении работников. Внедренный на нашем предприятии проект «Оценка персонала» в общем достиг поставленных целей. На заводе повысились результативность и эффективность труда. С точки зрения самих работников, оценка персонала способствовала установлению эффективной обратной связи с руководителями. По мнению директора по производству — главного за-

14

Talent management

Talent management

казчика и «двигателя» проекта — оценка стала эффективным инструментом управления работниками в условиях перехода к повременной системе оплаты труда. Статья предоставлена редакцией журнала «Менеджер по персоналу» Автор: Шевченко Марина

15


новости

Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

Как стать лучшим специалистом в какой-нибудь области В 95-ти процентах случаев успех в каком-либо деле определяется отнюдь не природным талантом. Что же, в таком случае, должен делать человек, который задался целью стать лучшим? А вот что:

Практика! 10 000 часов практики Вам предстоит потратить на оттачивание мастерства уйму времени, но само по себе количество часов тренировки еще ничего не решает — занятия должны быть вдумчивыми и приложить надо максимум усердия. Принцип «солдат спит, служба идет» тут не годится. «Правильная» практика предполагает правильную постановку цели, достижение определенного прогресса каждый день и бесчисленные упражнения для совершенствования навыков. Если вы хотите преуспеть, будьте к выбранному вами делу как можно

ближе. Хотите быть боксером? Молотить грушу недостаточно. Необходимо выходить на ринг и бороться с реальным противником. Не будьте пассивным. Пробовать себя намного результативней, чем просто наблюдать и анализировать. Практика это не просто повторение. Будьте беспощадны к себе и продолжайте совершенствовать все составляющие, необходимые для избранного дела. Уединяйтесь. Самые лучшие специалисты чаще всего оказываются интровертами. Почему? Да потому что для вдумчивых занятий необхо-

димо уединение. Даже для людей, которые работают в команде, личная практика жизненно необходима. Тренируйтесь как можно больше. Пройдет не меньше восьми недель, прежде чем вы преодолеете начальный уровень компетентности, и примерно 10 лет понадобится, чтобы стать настоящим специалистом. Знайте свою «золотую середину». Лучше всего, когда из всех ваших попыток успешными оказываются 50– 80 процентов. Если их будет меньше, то могут опуститься руки, больше — есть опасность расслабиться.

Будьте упорны в достижении цели Ученые, которые изучали успехи людей, совершенствующихся в разных областях и в разных условиях (от самых престижных университетов мира и военных академий до детских конкурсов правописания)

уверяют, что упорство для успеха важнее IQ. И вы должны рассчитывать, что путь к заветной цели будет долгим. «При одном и том же количестве практики группа, занятия которой

были рассчитаны на долгий срок, превзошла «краткосрочную» группу по степени мастерства на 400 процентов».

Найдите хорошего наставника Вам нужен кто-то, кто не даст вам спуску, кто быстро укажет на ошибки и акцентирует ваше внимание на главном. Лучшие тренеры пользуются принципом «Объяснить, показать, копировать, исправлять и повторять». Сосредоточьтесь на том, что не получается Выискивайте недостатки в собственной работе и учитесь на своих ошибках. Новички любят, когда их

хвалят, потому что это позволяет им сохранять интерес к работе. Настоящие специалисты фокусируют внимание на негативных отзывах, потому что постоянно ищут возможности для самосовершенствования. Особое внимание к собственным неудачам — одно из непременных качеств, отличающих склад ума истинного профессионала. Сконцентрируйтесь на развитии Всегда старайтесь сделать лучше, а

не просто хорошо. Если вы ставите себе целью сделать сегодня лучше, чем было вчера, то и мотивация ваша будет повышаться. Задачи становятся раз от раза интереснее, наполняя вас новой энергией. Имейте в виду, что перфекционизм, когда он направлен на внутренние цели, отражается на вашем мастерстве положительно, а когда на одобрение окружающих — отрицательно.

— используйте любую возможность, чтобы оценить свой прогресс. Оно того стоит. Очень важно помнить, что вы практикуетесь не в вакууме. Напряженные тренировки — это сложно и трудно, но со временем они приносят все больше удо-

вольствия. Заниматься своим делом — самое мощное средство для достижения счастья. Тому есть множество подтверждений.

Обратная связь Вам необходимо знать, что дает результат, а что — пустая трата времени, чтобы вы могли скорректировать ваш курс так быстро, как это возможно. Этот отклик вы можете получить от начальника, от секундомера или компьютерной программы

16

Светлана Гоголь MixStuff

Talent management


Talent management magazine №1 - декабрь, 2012

18

Talent management

Talent management magazine  

tm_magazine

Advertisement