Page 1

Uppföljning av två Genombrottsprojekt 1

Uppföljning av två Genombrottsprojekt Bättre flyt i vården I och II


2 Uppföljning av två Genombrottsprojekt

Upplysningar om rapportens innehåll lämnas av projektledare Alessandra Cavalieri Persson Tel. 08-452 78 73, E-post: alessandra.cavalieri.perssson@skl.se Sveriges Kommuner och Landsting 118 82 Stockholm, Besök Hornsgatan 20 Tfn 08-452 70 00, Fax 08-452 70 50 info@skl.se, www.skl.se © Sveriges Kommuner och Landsting Grafisk form och produktion KLF Grafisk Produktion Foto A. Cambone &R. Isotti / Ag. Homo ambiens - Italien Tryck KLF Grafisk Produktion, Stockholm 2006 ISBN-10: 91-7164-156-4 ISBN-13: 978-91-7164-156-4


Uppföljning av två Genombrottsprojekt 3

Innehåll

Förord 4 Inledning 6 Bakgrund 7 Resultatdiskussion 8 Slutsatser 15 Bilaga 16


4 Uppföljning av två Genombrottsprojekt

Förord

Hösten 2001 träffades en överenskommelse mellan staten och Landstingsförbundet (numera Sveriges Kommuner och Landsting) om åtgärder för att öka tillgängligheten inom hälso- och sjukvården. Som ett led i detta bedrev Landstingsförbundet under åren 2002 och 2003 två Genombrottsprojekt som syftade dels till att förbättra tillgängligheten inom vården, dels till att utgöra en arena för praktiskt lärande av förbättringsarbete inom vården. Projekten benämndes Bättre Flyt i Vården I och Bättre Flyt i Vården II. Erfarenheterna från de projekt som genomförts på nationell nivå är att de team som deltar i projekten i hög grad lyckas uppnå mätbara förbättringar, men det är mer osäkert i vilken utsträckning de goda resultaten håller i sig efter projekttiden och i vilken grad förmågan att bedriva systematiskt lärandestyrt förbättringsarbete sprids vidare inom de deltagande organisationerna. För att få en bild av detta genomfördes 2005 en webbenkät till kontaktpersonerna för de organisationer som deltog i ovan nämnda projekt under 2002 och 2003. En del i utvärderingen var också att identifiera faktorer som är viktiga för att förbättringsarbetet ska fortleva och spridas vidare inom de medverkande organisationerna efter projekttiden. Är Genombrottsprojekten lyckade på lång sikt och sprids förmågan att bedriva förbättringsarbete i organisationerna? Studien visar att de flesta teamen har lyckats förbättra sin verksamhet långsiktigt. Det finns också många team som fortsätter med förbättringsarbete efter projektens slut och ytterligare förbättrar sina resultat genom att utveckla och hitta nya spår i förbättringsarbetet. Det framkommer också att de flesta teamen bedömer att metoden och de inhämtade kunskaperna har lyckats sprida sig vidare inom verksamheten. I studien identifieras även viktiga faktorer för ett framgångsrikt projekt. Avsatt tid för förbättringsarbete bedöms vara den viktigaste faktorn för uthålligheten av projektarbetet. En annan viktig faktor är tydligt stöd från ledningen. Det framgår att det är viktigt att ledningen på ett aktiv sätt efterfrågar resultaten. I studien identifieras även hinder för ett lyckat projekt. Exempelvis är personalomsättning eller en pågående omorganisation tydliga hinder i förbättringsarbete. En annan insikt är att förbättringsarbete kan ta tid och risken är att man ger upp för tidigt. Slutligen framkommer att de flesta team anser att Genombrottprojektet hade påverkat deras arbetsmiljö positivt, då köerna minskat och flytet ökat.


Uppföljning av två Genombrottsprojekt 5

Sveriges kommuner och Landsting hoppas att rapporten ska kunna: (I) användas i utbildningssammanhang, (II) fungera som informationskälla för de som överväger att genomföra eller delta i ett Genombrottsprojekt samt (III) användas som underlag vid utvärdering av Genombrottsprojekt. Ansvarig för utvärderingen har varit Alessandra Cavalieri Persson och i arbetet har också Eva Westerling och Carina Svensson deltagit. Samtliga på sektionen för verksamhetsutveckling har medverkat. Stockholm i maj 2006

Ellen Hyttsten Direktör Avdelningen för vård och omsorg


6 Uppföljning av två Genombrottsprojekt

Inledning

Genombrottsmetoden är ett systematiskt och beprövat sätt att genomföra kunskapsbaserade förbättringar i vården. Den används alltmer inom svensk hälsooch sjukvård. Metoden har sin förebild i ”Breakthrough series ” som utvecklats vid The Institute for Health Care Improvement (IHI) i Boston, och bygger på att det finns kunskap som inte tillämpas i tillräckligt stor omfattning i vardagsarbetet inom hälso- och sjukvården. Metoden introducerades i Sverige av dåvarande Landstingsförbundet 1996 genom ett projekt som syftade till att korta köer och väntetider till och inom hälso- och sjukvården. Slutapporten från det projektet kan laddas ner på www.skl.se/genombrott. Mer information om Genombrottsmetoden finns på samma ställe. Erfarenheterna från de projekt som genomförts på nationell nivå är att de tvärprofessionella team som deltar i projekten i hög grad lyckas uppnå mätbara förbättringar, men det är mer osäkert i vilken utsträckning de goda resultaten håller i sig efter projekttiden och i vilken grad förmågan att bedriva systematiskt lärandestyrt förbättringsarbete sprids vidare inom de deltagande organisationerna. För att få en bild av detta genomfördes 2005 en webbenkät till kontaktpersonerna för de organisationer som deltog i två genombrottsprojekt som drevs av Landstingsförbundet under 2002 och 2003. En del i utvärderingen var således att identifiera faktorer som är viktiga för att förbättringsarbetet ska fortleva och spridas vidare inom de medverkande organisationerna efter projekttiden. Tanken är att denna rapport ska kunna: (I) användas i utbildningssammanhang, (II) fungera som informationskälla för de som överväger att genomföra eller delta i ett genombrottsprojekt och (III) användas som underlag vid utvärdering av genombrottsprojekt.


Uppföljning av två Genombrottsprojekt 7

Bakgrund

Under år 2002 och 2003 drev Landstingsförbundet (numera Sveriges Kommuner och Landsting), två Genombrottsprojekt1 som syftade dels till att förbättra tillgängligheten inom vården, dels till att utgöra en arena för praktiskt lärande av förbättringsarbete inom vården. Projekten benämndes Bättre Flyt i Vården I och Bättre Flyt i Vården II. Sammanlagt har 64 olika verksamheter (av 71 som ursprungligen antogs för medverkan) slutfört programmet. Under hösten 2005 blev alla 71 kontaktpersoner som var med från början i de två projekten ombedda att besvara en webbenkät2. Webbenkäten består av ett antal ”slutna” och ett antal ”öppna” frågor (se webbenkäten i bilagan). Huvudsyftena med enkäten var att: I) följa upp om teamens resultat har blivit bestående, förbättrats eller försämrat över tiden och II) studera om teamet fortsatt att använda Genombrottsmetoden med nya/andra förbättringsmål och om metodiken har spridits sig; Delsyftena var att: III) identifiera faktorer teamen anser vara viktiga för förbättringsarbetets fortlevnad efter projekttiden. IV) identifiera effekter på medarbetarnas arbetsmiljö och resursbehoven i samband med användning av Genombrottsmetoden.

[1] Bättre flyt i vården, Landstingsförbundet, 2004. [2] Observera att respondenterna är inte anonyma i denna studie.


8 Uppföljning av två Genombrottsprojekt

Resultatdiskussion

I detta kapitel presenteras och diskuteras några av de resultat som vi bedömer mest intressanta från de slutna frågorna samt intressanta svar från de öppna frågorna. Det kan först noteras att 69 procent av de tillfrågade svarade på enkäten3.

Uppnådde teamen sina mål under projekttiden och har resultaten bestått, förbättrats eller försämrat över tiden? Under projekttiden nådde 51 procent sina ”tillgänglighetsmål”. Dessutom har 48 procent av dem som inte hade nått målet under perioden svarat att de är ”på god väg” och 16 procent att de uppnått målet efter projekts slut. Alltså kan vi notera att 83 procent har uppnått eller beräknas uppnå ”tillgänglighetsmålet” på lite längre sikt. Detta är en framgång med tanke på att dessa projekt är relativt omfattande och ambitiösa. Här följer några resonemang kring respondenternas öppna svar för att lyfta fram några viktiga aspekter i arbetsprocessen. Vi presenterar även vissa direkta citat av svaren i de fall dessa fyller ett illustrativt syfte. Respondenterna har identifierat några viktiga hinder för måluppfyllelsen. Det påpekades att förbättringsarbeten kan försvåras om det inte är efterfrågat av ledningen: ”tyvärr så är det svårt att driva projektarbete när ingen frågar efter resultaten”. En annan viktig aspekt som framkommer är att det kan vara kontraproduktivt att försöka förändra för mycket på en gång. Hela projektet kan då äventyras: ”teamen valde sannolikt för omfattande verksamhet”. I flera av de öppna svaren påpekades att personalomsättning eller en pågående omorganisation kan vara ett hinder i förändringsarbete: ”då nyckelpersonen i projektet blev långtidssjukskriven (eller bytt jobb) har vi inte kunnat fullfölja projektet’’. 31 procent av teamen som har nått målet under projekttiden fortsätter att förbättra sina resultat. Det kan också noteras att av dem som hade nått målet under projekttiden ligger 54 procent på samma nivå medan 15 procent har försämrat resultaten. [3] Vi bedömer att denna svarsfrekvens (69 procent) ger oss tillräcklig information för att på ett meningsfullt sätt diskutera resultaten. Notera att av 71 team har 6 hoppat av projektet, vilket ger en svarsfrekvens på 74 procent av genomförda projekt. Vi är dock medvetna att vi missar mycket intressant material med ett bortfall på 31 procent. Notera att vi har räknat bort de partiella bortfallen för enstaka frågor.


Uppföljning av två Genombrottsprojekt 9

Hur beskriver dessa team orsakerna till sina framgångar? Ur svaren på de öppna frågorna framkommer att det är viktigt att kontinuerligt fortsätta att följa upp verksamheten för att behålla den uppnådda kvaliteten: ”teamet fortsätter med sina mätningar för att kunna se till att förbättringen håller i sig”. Det visar sig också vara viktigt att ”försöka hitta nya förbättringsstrategier (områden) hela tiden” för att hålla förbättringstänkande vid liv. En ytterligare insikt som kommer från respondenterna är att förbättringsarbetet måste få ta tid.

Har teamet fortsatt att arbeta med metoden och har denna spridits vidare utanför teamet? Nästan 68 procent svarade att Genombrottsmetoden nu används för att nå nya eller andra ”förbättringsmål”. 20 procent hade inlett ett arbete för att nå ”tuffare mål” inom samma tema. 48 procent hade börjat jobba med en helt annan inriktning. I flera av de öppna svaren påpekas att genombrottsprojektet har gett användbara färdigheter om förändringsarbete. Metoden beskrivs som ”en bra arbetsmodell som kan användas i många olika sammanhang”. Modellen upplevs ha en tydlig styrka i att vara ”prestigelös och ge möjligheten att förkasta idéer som inte visade sig bra. Modellen används hos vissa för att ”se om vi håller på med rätt saker”, alltså som ett bra verktyg i det vardagliga förändringsarbetet. saker” 63 procent svarade att Genombrottmetodiken har spridits utanför ursprungsteamet. Denna siffra kan vara högre med tanke på att det finns upp till 24 procent av respondenterna som inte vet om detta har skett och att modellen har kunnat spridas utan att respondenterna känner till det. Ur svaren på de öppna frågorna framkommer att en bra marknadsföringsstrategi för att sprida metoden är att synliggöra team med bra resultat, vilket bidrar till att nyfikenhet väcks av andra som vill veta mera. En annan faktor som främjar spridningen, är att flera personer än de som ingår i teamen, har fått ta del av genombrottsmetodiken. Sist men inte minst tycks metodens spridning säkras om den uppmuntras av landstingsledningen som en allmän metod för förbättring.


10 Uppföljning av två Genombrottsprojekt

Vilka faktorer kan identifieras som viktiga för projektets fortlevnad? Den viktigaste faktorn för uthållighet bedöms vara ”Avsatt tid för förbättringsarbete”. Vi har bett respondenterna uttala sig om i vilken mån ett visst antal faktorer har betydelse för projektets uthållighet. Svaren redovisas i figur 1. Figur 1

Viktiga faktorer för projektets uthållighet Avsatt tid för förbättringsarbete Tydligt stöd från ledningen Att få tillräckliga resurser Teamets sammansättning Kontinuitet inom teamet Bra handledning

(stöd från förbättringsledare/facilitator)

Kontinuitet inom ledning Annat 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Vidare visar Figur 1 på respondenternas egen ”prioriteringslista”, dvs. vilka faktorer som är mycket viktiga och vilka som är viktiga, men dock mindre viktiga. En möjlig tolkning av dessa resultat är att de viktigaste faktorerna för uthållighet är faktorer som direkt berör teamets långsiktiga arbete såsom avsatt tid för förbättringsarbetet och tydligt stöd från ledningen. 50 procent av teamen upplever att de har fått stöd från ledningen efter projektets slut. Här tittar vi specifikt på frågan om stöd från ledningen. Till frågan ”Upplever du att ni har fått stöd från ledning efter projektets slut?” svarar drygt 50 procent att de har fått stöd, medan 29 procent svarar att de inte har fått det. 20 procent svarade att de inte visste. Om man ser närmare på frågan, vilken nivå som ledningsstöd upplevs komma från, framkommer att det är från närmaste ledning (se figur 2). Ju högre ledningsnivå man frågar om, desto svårare har respondenterna att bedöma om de har fått stöd eller inte. Att högsta ledningen förankrar sitt stöd via den lokala ledningen ter sig därmed som viktig för projektets uthållighet.


Uppföljning av två Genombrottsprojekt 11

Figur 2

Upplevt stöd från ledningen efter projektets slut

100

Inget svar Vet ej

80

Nej Ja

60

40

20

0

Av högsta Av sjukhusledning/ Av klinikledning/ landstingsledning motsv. motsv.

En sammanställning av öppna kommentarer av dem som har fått stöd från ledningen visar att stödet är en viktig förutsättning för ett lyckat arbete: ”vi skulle inte ha fått så stor genomslagskraft om vi inte hade haft vår läns- och kliniklednings stöd i detta. Eftersom vår högsta ledning förespråkar och stöder detta arbetssätt bidrar detta till att sprida metoden”. Vidare framkommer att det finns en viss ”förväntning att vi själva tar initiativ till förändring, även om stöd finns tror jag att de förväntar sig att vi själva ska ta initiativ till förändringar”. Av de som har svarat att de inte har fått stöd från ledning framkommer att om ”ingen efterfrågar resultat då känns det som det inte finns något värde i arbetet”. Det finns en viss oklarhet hos vissa av respondenterna om ledning känner till deras insats, ”avståndet mellan ”golvfolket” och ledningen har ju ökat ytterligare genom bl. a. stora centraliseringar. Jag träffar nästan aldrig min chef!”. Andra menar att ”ledningen behöver inte vara engagerad, genombrottmetoden är ett instrument, ett verktyg för det inre processarbetet och är av störst intresse för oss själva’’.


12 Uppföljning av två Genombrottsprojekt

Har arbetsmiljön påverkats av genombrottsprojektet? 68 procent anser att arbetsmiljön har blivit bättre efter projektet. Respondenterna fick svara på frågan om genombrottprojektet hade påverkat deras arbetsmiljö positivt (svaren redovisas i figur 3). Inom forskningslitteraturen4 har man sett en positiv effekt på arbetsmiljön av förbättringsarbete och detta stämmer även här. Från en sammanställning av kommentarer till frågan ovan framgår att de som har svarat att arbetsmiljön har förändrats positivt upplever att stressen har minskat tack vare att köer och väntetider har minskat: ”pga. mindre ”strul” med laboratoriesvar, patienter som inte har nål, dropp, adekvata prover eller annat som inte är klart inför operationen så har störningarna reducerats och flytet ökat. Detta ger mindre konflikter och störande moment i arbetet”. Andra har påpekat att förbättringsarbetet har tydliggjort yrkesrollerna och detta har lett till att personalen känner sig tryggare i sin yrkesroll:”... läkarsekreterarnas problem har kommit i dagen, genom att man diskuterat och redovisat på högre nivå” och detta har lett till en översyn av ansvarsfördelningen. Den fysiska arbetsmiljön har också i vissa fall förbättrats: ”I detta fall var lokalerna undermåliga och dessa blev klart förbättrade i samband med projektet.”. Bland dem som svarat att arbetsmiljön har förändrats negativt av projektet upplevdes att ”i praktiken har bemanningen minskat på vår operationsenhet”. Dessutom upplevs ”att belastningen dvs. patienttrycket ökar hela tiden. En faktor som vi delvis inte kan påverka. Bättre tillgänglighet och flöden verkar ge ett ökat antal patienter. Behovet verkar omättligt” och: ”dock har rationaliseringarna bland arbetsuppgifterna medfört att vi fått nya arbetsuppgifter som tar vår tid i anspråk”. Figur 3

Vilka av följande alternativ stämmer? 35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0% Medarbetarna är mer medvetna om varandras arbetsinsatser

Medarbetarna trivs bättre

Medarbetarna har fått tid för Medarbetarnas roller är bättre definierade, andra arbetsuppgifter kommunikationen är bättre eftersom överflödiga arbetsuppgifter har och det är färre konflikter bortrationaliserat

[4] Tillgänglighet en arbetsmiljöfråga?, Landstingsförbundet, 2003.

Medarbetarna umgås mer med varandra


Uppföljning av två Genombrottsprojekt 13

Medarbetarna har blivit mer medvetna av varandras insatser tack vare förbättringsarbetet. De respondenter som svarade ja på frågan ovan fick möjligheten att beskriva på vilket sätt arbetsmiljön hade blivit bättre. Ur sammanställningen av kommentarer till frågan ”Vilka av följande alternativ stämmer” (se figur 3) framkommer att Genombrottsprojektet har lett till en bättre kommunikation mellan olika yrken på arbetsplatsen: ”bättre kommunikation mellan operationsplanerare och operationsavdelning. Hårdare krav på adekvat operationsindikation, vilket förbättrade kommunikationen mellan läkare och personalen på gynekologimottagningen”.

Hur har resursanvändningen påverkats av Genombrottsprojekten? Drygt 50 procent av teamen har inte behövt utöka sina personalresurser för att genomföra Genombrottsprojektet. För att få en indikation om teamet har behövt utöka sina resurser i samband med projektet har vi frågat om de har behövt utöka sin bemanning (svaren redovisas i figur 4) . Figur 4

Hur många extra heltidstjänster (utöver den ordinarie verksamheten) bedömmer du att det har gått åt för att driva hela projektet

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Inga

0 - 0.5

0.6 - 1

1.1 - 2

mer än 2

Ur sammanställningen av kommentarer till frågan framkom att med en väl genomförd planering och vissa extra administrativa resurser kan ett lyckat projekt genomföras: ”går att genomföra med ordinarie personalgrupp, med rätt fördelning och stabil arbetsgrupp och tillskott på den administrativa sidan”. Det framkom även att det ”behövs inte några nya tjänster, utan det måste finnas eldsjälar som brinner för intresset och som får uppbackning av ledningen, då går det mesta”.


14 Uppföljning av två Genombrottsprojekt

Vidare framkommer att många projekt har genomförts utan att extra resurser har tilldelats och projektets omfattning har fått anpassas efter denna förutsättning: ”inga resurser har givits för att driva projektet utan det har fått inpassas efter bästa förmåga”. Samtidigt påpekas att ökade personalresurser är viktiga för att lyckas: ’’mer än 2 om vi skulle komma ner till vårt mål. Vi fick dock endast 1 tjänst extra”.

Vad tycker Teamen om Genombrottsmetoden? 96 procent tycker att det har varit värt att vara med Genombrottsprojektet. Slutligen fick respondenterna möjligheten att berätta på vilket sätt de tyckte det varit värt att vara med i projektet. Vi har valt att lyfta fram några nyckelfraser som respondenterna har använt för att beskriva genombrottsmetodiken: Genombrottsprojektet Bättre flyt i Vården I och II har....: ”.. främjat en bättre kännedom om verksamheten.. ” ”.. lett till en god kontakt med medarbetarna.. ” ”.. gjort det möjligt att lära sig en ny metod.. ” ”.. givit möjligheten att ”nätverka” med andra team i Sverige.. ” ”.. givit tillgång till relevanta föreläsningar.. ” ”.. skapat stor nytta på arbetsplatsen då har vi lärt oss ett användbart verktyg.. ” ”.. gett en inblick i andras yrkesroll.. ” ”.. gett en viss stolthet över resultaten som personalen åstadkommit.. ” ”.. bidragit till att etablera nya kontakter, inspirerat till studiebesök hos varandra, och givit tillgång till bra handledning.. ”


Uppföljning av två Genombrottsprojekt 15

Slutsatser

Sammanfattningsvis visar studien att Genombrottsprojekten är mycket uppskattade. De flesta teamen har lyckats förbättra sin verksamhet och menar att de har lärt sig en användbar metod som kan användas i den vardagliga verksamhetsutvecklingen. Det finns också många team som fortsätter med förbättringsarbete efter projektens slut och ytterligare förbättrar sina resultat genom att utveckla och hitta nya spår i förbättringsarbetet. Det framkommer också att de flesta teamen bedömer att metoden och de inhämtade kunskaperna sprider sig vidare inom verksamheten. I studien identifieras viktiga faktorer för ett framgångsrikt projekt. Avsatt tid för förbättringsarbete bedöms vara den viktigaste faktorn för uthålligheten av projektarbetet. En annan viktig faktor är tydligt stöd från ledningen. Det framgår att det är viktig att ledningen på ett aktiv sätt efterfrågar resultaten. I studien identifieras även hinder för ett lyckat projekt. Exempelvis är personalomsättning eller en pågående omorganisation tydliga hinder i förbättringsarbete. En annan insikt är att förbättringsarbete kan ta tid och risken är att man ger upp för tidigt. Slutligen framkommer att de flesta team anser att Genombrottprojektet hade påverkat deras arbetsmiljö positivt, då köerna minskat och flytet ökat.


16 Uppfรถljning av tvรฅ Genombrottsprojekt

Bilaga


Uppfรถljning av tvรฅ Genombrottsprojekt 17


18 Uppfรถljning av tvรฅ Genombrottsprojekt


Uppfรถljning av tvรฅ Genombrottsprojekt 19


20 Uppföljning av två Genombrottsprojekt

Vi vill tacka er alla som har deltagit i enkätundersökning för den värdefulla tid som ni har lagt på att svara på enkäten!

7164 156 4  

https://webbutik.skl.se/bilder/artiklar/pdf/7164-156-4.pdf

7164 156 4  

https://webbutik.skl.se/bilder/artiklar/pdf/7164-156-4.pdf