Issuu on Google+

Utveckling av Fastighetsfรถretagande i Offentlig Sektor

Stรถdfunktioner i samverkan Integrering av fastighetsfรถrvaltningens arbetsuppgifter


© Svenska Kommunförbundet 1998 Adress: 118 82 STOCKHOLM, tfn 08-772 41 00 E-post: fastighet@svekom.se Webbplats: www.svekom.se ISBN: 91-7099-689-X Text: Anders Böhlin och Berit Henriksson Produktion & omslagsfoto: Björn C Hårdstedt Illustration: Michael Schneider Layout: Per Mellberg/P&DeSIGN Tryck: Katarina Tryck AB Distributör: Endast som elektroniskt dukument




Förord Denna idéskrift syftar till att översiktligt beskriva vad som menas med samordning och integrering av arbetsuppgifter inom offentligt fastighetsföretagande och samtidigt beskriva ett antal praktikfall där integrering är genomfört. I idéskriften tas även upp vanliga svårigheter som de flesta brukar stöta på i samband med integrering. I skriften finns även avsnitt som behandlar hur man kan undvika de värsta fallgroparna och som ger goda tips och råd inför en integrering.

Idéskriften om stödfunktioner i samverkan har initierats och finansierats inom ramen för utvecklingssamarbetet ”Utveckling av Fastighetsföretagande i Offentlig Sektor” (U.F.O.S) i vilket ingår Svenska Kommunförbundet, Landstingsförbundet, Pastoratsförbundet, Försvaret, Statens Fastighetsverk och Byggforskningsrådet. För innehållet i idéskriften svarar Anders Böhlin, Confortia AB och Berit Henriksson, Castor AB. Till sin hjälp har författarna haft en styrgrupp som bistått med värdefulla synpunkter. Styrgruppen har bestått av Anders Ahlberg, Statens Fastighetsverk; Doris ­Johansson, Vårdskolans serviceenhet i Växjö; Ronny Holm, ­Ljungby Pastorat, Ulf Sandgren, UFOS; Bo Thomander, Falkenbergs BostadsAB; Åke Widholm, Landstingsfastigheter i Sörmland och Kjell-Arne Ågren, Fortifikationsverket. AnnaCarin Grandin, Kommunförbundet har varit projektansvarig. Stockholm i januari 1998




Innehåll 1. Syftet med denna skrift....................................................................5 2. Förutsättningar för integration..........................................................9 3. Facility Management......................................................................13 4. Integrering och i praktiken..............................................................17 Praktikfall 1: Försvarsområde (Fo) 63 i Boden................................................................ 18 Praktikfall 2: Falkenbergs Bostads AB........................................................................... 23 Praktikfall 3: Vårdskolans serviceenhet i Växjö.............................................................. 27 Praktikfall 4: Kyrkogårdsförvaltningen i Växjö................................................................. 29 Praktikfall 5: Luleå tekniska universitet......................................................................... 31 Lärdomar från praktikfallen.......................................................................................... 36

5. Svårigheter i samband med integrering............................................38 6. Samverkan hot eller möjlighet för professionalismen?......................42 Att arbeta i arbetslag................................................................................................... 43 Argument för och emot arbetslag i samband med integration.......................................... 44

7. Förutsättningar för utvecklingsarbete..............................................49 8. Tips och råd inför integrering..........................................................52




Kapitel 1

Integrering en strategi för ­överlevnad Syftet med denna idéskrift är att ge idéer, impulser och kunskaper om hur och varför man integrerar arbetsområden inom skötsel, drift, underhåll, städning och övrig verksamhetsservice. Skriften vänder sig till alla som av någon anledning ser integrering som en möjlighet att förändra sin verksamhet för att uppnå bättre service, högre kvalitet och lägre kostnader samtidigt som personalgrupperna får möjlighet till större ansvar och mer varierande arbetsuppgifter. Förhoppningen är att du som chef, arbetsledare, facklig företrädare eller annan intresserad person som söker liknande lösningar ska få vägledning genom att ta del av andras erfarenheter och kunskaper.

Vad ligger bakom idén om integrering? En titt på hur situationen inom fastighetsbranschen har varit och i många fall fortfarande är gör att man får fram två motsägande bilder: Faktorer som lågstatusyrken, personalens relativt höga medelålder och låg personalomsättning ställs emot ökade krav på service, kvalitet och kompetens i kombination med allt mer komplicerad teknik, allt hårdare besparingskrav samt allt större konkurrens från externa firmor. Dessa motsättningar gör det näst intill omöjligt att fortsätta som förut. Att tillvarata, utveckla och sammanföra kompetenser blir en naturlig strategi för verksamhetens överlevnad och för att göra framtiden för yrkesutövare inom fastighetsbranschen mer hoppfull och positiv.

Vilka vinster kan göras genom att integrera? Förutom alla vinster i form av bättre service, större variation, ökad trivsel, utvidgad kompetens, bättre utnyttjande av resurser finns det pengar att tjäna på att integrera olika funktioner. Trots att man inte kan redovisa ekonomiska vinster i exakta och jämförande siffror är det lätt att räkna ut att man kan göra märkbara besparingar.



Integrering i form av utvidgad komptens kan vara en strategi för överlevnad…


■ Ökad trivsel och större variation i arbetet resulterar i färre ­belastningsskador och lägre sjukfrånvaro ■ Fler kan mer vilket gör verksamheten mindre sårbar ■ Tillsynen av fastigheter kan göras mer kontinuerligt, vilket gör att fel upptäcks i tid och kan åtgärdas snabbare ■ Antalet persontransporter minskar ■ Snabb service utförd av folk som har kultur-, ­person- och lokalkännedom spar pengar åt både beställare och utförare.

Integreringen bör ske utifrån ett facility managementperspektiv. För att kärnverksamheterna ska fungera behövs stödfunktioner ­(facilities) av varierande slag vars uppgift inom det offentliga ­fas­tighetsföretagandet är att tillse att kärnverksamheten har bästa möjliga förutsättningar att fungera optimalt. Lokalerna och ut­ budet av verksamhetsservice är viktiga produktionsresurser för att kunna producera vård, utbildning, krigsförband, barnomsorg etc. Stödfunktionerna ska utföras av den som har de bästa förutsättningarna och bästa kompetensen. Ibland finns den stödfunktionen inom organisationen, ibland är det mest lämpligt och lönsamt att köpa externa tjänster. Se vidare sid 13.

Hur kan man integrera? Skriften innehåller beskrivningar av exempel på integrering från fem olika verksamheter och arbetsplatser. Praktikfallen visar på att man kan (och måste!) integrera på olika sätt, utifrån den rådande situationen och de egna förutsättningarna. Man kan lära sig av ­andras framgångar, misstag och misslyckande men i huvudsak måste man hitta sin egen modell.

I praktikfallet från Försvarsområde 63 i Boden har man integrerat genom att sammanföra lokalvårdare, hantverkare och drifttekniker under samma chef och i gemensamma lokaler. Syftet har varit att i form av arbetslag integrera och effektivisera de olika servicefunktionerna. Se vidare sid 18. Vid Värdskolans serviceenhet i Växjö och vid Falkenbergs Bostads AB har man i integrerat i mindre skala genom att tillvarata personliga kvalifikationer och intresseyttringar hos några av sina anställda. Dessa integrerar lokalvård med andra serviceuppgifter som till exempel växeltelefoni, fastighetsskötsel, vaktmästeri och skolvärdinneuppgifter. Se ­vidare sid 23 och 26.




Integreringen vid Kyrkogårdsförvaltningen i Växjö innebär att en stor del av kyrkogårdsarbetarna kombinerar sitt kyrkogårdsarbete med andra arbetsuppgifter med olika serviceuppgifter som till exempel lagning av möbler, ­tapetsering, VVS och elarbete, stenhuggning, smides­ arbeten m m. Se vidare sid 28.

Vid Luleå Tekniska Universitet har utvecklingen av lokalvårdyrket inneburit att man idag har en ny yrkesgrupp som går under benämningen serviceassistenter. Dessa innehar kombinationstjänster som förutom ­lokalvård innehåller annan service som till exempel tentamensbevakning, vaktmästeri, telefonväxel, receptionstjänst, administration och arkivarbete. Se vidare sid 31.

Vilka svårigheter finns i samband med integrering? Sammantaget visar de praktikfall som beskrivs här

■ att det ingalunda är enkelt eller problemfritt att förändra till ­integrering,

■ att man måste arbeta långsiktigt och målmedvetet, ■ att man måste arbeta aktivt med attityder och värderingar, ■ att personalen måste bli delaktig och engagerad redan på ett ­tidigt stadium, ■ att man måste ha rätt personer i arbetsledande ställning, ■ att högsta ledningen måste vara involverad.

Vilka risker finns det med integrering? I samband med integrering av arbetsuppgifter finns ofta farhågor om att yrken ska förflackas eller förlora sin professionella särart. Det gäller att vara uppmärksam på detta samtidigt som man är förutseende nog att satsa på kompetensutveckling både när det gäller specialistkunskaper och utbildning för att öka breddkompetens och mångkunnande. Se vidare sid 38.




Vilka uppgifter kan man integrera? Listan på integreringsmöjligheter kan göras lång. På ett tidigt stadium och utan större utbildningsinsatser kan man integrera enklare tillsynsarbeten och reparationer, delar av verksamhetsstödet och vissa städuppgifter. I takt med att kompetensen utvecklas och utvidgas eller att nyrekryteringar av välutbildad personal sker kan även mer avancerade arbetsuppgifter integreras. Se vidare sid 42.

Vilka fördelar finns med att integrera arbetsuppgifter inom ett arbetslag? Att integrera arbetsuppgifter inom ett arbetslag blir allt mer ­vanligt i arbetslivet. I det lilla arbetslaget som har gemensamma ­lokaler och gemensam ledning finns många fördelar till exempel: ■ Man lär av varandra ■ Fler kan mer ■ Arbetsinnehållet ökar ■ Samordningsmöjligheterna ökar ■ Tidsvinster kan göras ■ Högre kvalitet på arbetet ■ Samarbetet stimuleras ■ Verksamheten blir mindre sårbar ■ Bättre service kan erbjudas ■ Större arbetstillfredsställelse Se vidare sid 44.

Vad bör man tänka på när man sätter igång ett ­utvecklingsarbete som innebär integrering? I slutet av denna idéskrift finns ett antal råd och tips på vad man bör tänka på dels när det gäller förändringsprocesser i allmänhet dels när det ­gäller utveckling av integrerings­tanken. Se vidare sid 48.




Kapitel 2.

Förutsättningar för integration Verksamheter som tidigare inte varit utsatta för ekonomiska kriser eller konkurrens om kunderna tvingas nu tänka i nya banor. Behov av rationella och resurssnåla verksamheter tillsammans med kundernas krav på snabb och sammanhållen service är skäl till att ­arbetsuppgifter integreras. Detta gäller i hög grad fastighetsförvaltande organisationer.

Fastighetsdrift och överhuvudtaget service är en personalintensiv verksamhet vilket medför att det finns särskilt stora ekonomiska vinster i att effektivisera genom att ta tillvara personalens kompetens. Samverkan över yrkesgränser ger utvecklingsmöjligheter för den enskilde som till exempel bredare kompetens och variation i arbetsuppgifterna. Trots detta har inte utvecklingen gått så fort mot ökad integrering som man skulle kunna förvänta. Vad kan det bero på? Vad kan man göra för att utveckla integreringen? En del av de många svar som finns på dessa frågor står att finna i denna idéskrift.

En del av förarbetet till skriften har varit att leta reda på arbetsplatser där man redan infört någon form av integrering av olika ­ser­vicefunktioner. De arbetsplatser vi besökt och använder som praktikfall är Försvarsområde 63 i Boden, Falkenbergs Bostads AB, Vårdskolans serviceenhet i Växjö, Kyrkogårdsförvaltningen i Växjö samt Luleå Tekniska Universitet. Praktikfallen bygger på intervjuer med representanter för ledning, berörda personalgrupper samt kunder.

Facket stödjer utveckling av integrerade verksamheter Personalens fackliga organisationer är positiva till att integrera ­arbetsuppgifter. När vi kontaktade några fackliga företrädare för de berörda arbetstagargrupperna fälldes bland annat dessa ut­talanden: ”Klart intressant, framförallt i monotona jobb är det ­värdefullt att få vidgade arbetsuppgifter”. ”Inga nackdelar, även om personalen i början är tveksam har det visat sig att man tycker att det är bra när man kommit igång med att integrera”. ”Man




blir mer värd ur arbetsgivarens synpunkt när man kan mer vilket också så småningom brukar märkas i lönekuvertet”. De centrala avtalen utgör idag inget hinder om man vill utveckla integrerade arbetsformer.

Utvecklingstrender i branschen Kundernas krav på effektiva lokaler och bra service ökar. Verksamheten i lokalerna kräver tillgänglighet till kommunikationssystem, kontorsservice och en mängd andra funktioner. Eftersom drift- och servicepersonalen är nyckelpersoner för att utveckla effektiv service, är inställningen till dessa yrken på väg att omvärderas. Statusen för den personal som arbetar med fastighetsdrift har av tradition varit låg. Utbildningsnivån i branschen är fortfarande ­lägre än för arbetsmarknaden i övrigt. Utvecklingen medför att det idag ställs större krav på personalen. Serviceperspektivet ställer krav på social kompetens samtidigt som de tekniska systemen i fastigheterna blivit komplexa. Stora utvecklingsinsatser för personalen kommer att erfordras. ­Personalens medelålder är hög och kommer sannolikt att så förbli en tid framöver. Detta medför att nyrekrytering av personal kommer att ske endast i mindre omfattning under de närmaste åren, varför det blir nödvändigt att i första hand utveckla den befintliga personalens kompetens.

Kvalificerad teknik införs i fastigheterna, t ex datoriserade styr och övervakningssystem, datanät, sofistikerade luftbehandlingssystem, varför tillgången på kompetens måste lösas på något sätt. I många fall köps specialisttjänsterna på marknaden. Nya begrepp dyker upp, som Facility management. Facility management innebär en helhetssyn på fastigheter, lokaler, miljö och ­utrustning, dvs de stödfunktioner som behövs för den kärnverksamhet lokalanvändarna bedriver.

Kvalitetsbegreppet framstår idag som centralt när man ska identifiera vad som bör känneteckna denna typ av verksamhet. Idag ­pratar man om ”totalkvalitet”, vilket för det offentliga fastighets­ företagandet innebär att skapa optimal kundnytta med små reursinsatser. Totalkvalitet uppnås endast om fastighetsföretagets personal är kompetent, välutbildad och motiverad. En satsning på personalen är en nödvändig förutsättning för att skapa en bra verksamhet.

10


Även ”konkurrenter” satsar på integrerad service De entreprenadföretag som vi kontaktat har också insett betydelsen av att kunna erbjuda service utöver städning av lokaler. Det blir allt vanligare att de erbjuder kombinationer av s k fastighetsstädning (städning av trappor och allmänna ytor) och service­ arbeten inom fastighetsdriften. Enklare arbeten, till exempel byte av filter och packningar, utför man med egen personal, medan man anlitar underentreprenörer för mer kvalificerade arbeten som service av styr och reglerutrustning, elarbeten etc. Även under­ entreprenörerna märker en ökad efterfrågan på blandade servicetjänster och tror på en stark utveckling av verksamheter som kan ge integrerad service.

Beställare–utförare-koncept Inom offentlig sektor har man infört beställare–utförare-koncept för att få tydliga roller för de olika aktörerna. Detta har lett till att brukarna/beställarna har fått tydligare kostnadssignaler för vad olika delar i lokalförsörjningen kostar. I takt med att primärverksamheten inom offentlig sektor får ökade besparingskrav på sig, med stramare budgetramar, ser vi allt oftare att man försöker förhandla sig ur att olika tjänster ska ingå i bashyran för att kunna ta in konkurrenter till fastighetsägarens egenregiverksamhet.

Inom utförarledet väljer man att konkurrensutsätta den egna verksamheten för att kunna mäta den egna organisationens effektivitet med motsvarande tjänster på marknaden. Den ökade medvetenheten om kostnaderna för olika tjänster och konkurrensutsättningen medför att kraven på att vara konkurrenskraftig ökar. Konkurrenskraft blir en fråga om överlevnad för lokalvårds- och driftorganisationerna inom den offentliga sektorn.

Den privata marknaden På den privata marknaden sker också stora förändringar. Från att tidigare nästan uteslutande baserat lönsamheten för fastighets­ ägande på kapitalökning till följd av värdestegring, måste man idag lita till driftnettot, dvs det som blir kvar av hyresintäkten när alla kostnader för förvaltningen är betalda, för att få lönsamhet. Detta medför att kostnaderna för drift och underhåll granskas noga. Eftersom konkurrensen om hyresgästerna inte tillåter att

11


man tummar på underhållet måste man minska kostnaderna för den löpande driften för att öka driftnettot.

För att uppnå långsiktiga hyresrelationer utan att i första hand ­behöva använda hyresnivån som konkurrensmedel satsar fastighetsägarna på kvalitet vilket medför satsning på hög standard när det gäller lokaler, miljö och service.

12


Kapitel 2.

Facility Management Med kärnverksamhet avses det som uttalat är företagets eller organsationens uppgift. För staten, ett landsting och en kommun kan bland annat följande vara kärnverksamheter: myndighetsutövning, sjukvård respektive barnomsorg.

Facility management är allt som inte hör till kärnverksamheten.

För att kärnverksamheterna ska fungera behövs olika former av stödfunktioner som till exempel personal, lokaler, städning, vaktmästeri, posthantering, reception och ­telefonväxel, informationsteknologiska hjälpmedel, mathantering (catering), transportverksamhet m m. Vilka stödfunktioner (facilities) en kärnverksamhet behöver varierar. Variationen beror bland annat på organisationen storlek, vilken typ av verksamhet som ­bedrivs (komplexa och sårbara verksamheter som till exempel ett sjukhus eller en flygplats har helt andra behov av stödfunktioner än till exempel en församlingsexpedition) och om de lokaler man bedriver verksamhet i är egna eller inhyrda.

Begreppet facility management är inte något nytt. Redan 1980 ­insåg ett antal deltagare på en konferens i USA behovet av att få en helhetssyn på sina arbetsuppgifter. De arbetade alla med försörjningsfrågor inom industrin och tjänsteproduktion. En av framgångsfaktorerna för deras respektive kärnverksamheter oavsett om det handlade om industriproduktion, skolundervisning eller sjukvård var att på ett resurssnålt och kostnadseffektivt sätt till rätt kvalitet tillhandahålla efterfrågade stödfunktioner. Tankar och synsätt på begreppet facility management började växa fram. Den strävan som idag finns att effektivisera inom både offentlig och privat verksamhet har lett till att man söker olika vägar för att bli mer kostnadseffektiv. Ett sätt att bli effektivare är att koncentre-

13

Facility management är allt som inte hör till kärnverksamheten.


ra sig på kärnverksamheten. Det har visat sig att det är lättare att behålla kärnan i fokus om man låter en särskild organisation eller en extern entreprenör ta hand om stödfunktionerna. Även fastigheten betraktas idag som en stödfunktion och får en allt större ­betydelse för möjligheterna att genomföra förändringar i kärnverksamheten.

Ett viktigt synsätt då det gäller facility management är att det är på kärnverksamhetens villkor man avgör vad som är kärna och vad som är stöd och vilka typer av stöd som behövs. Ytterst innebär det att det är ledningen för respektive offentlig verksamhet som avgör vad som är kärnverksamhet respektive stödfunktioner. Det kommer dock alltid att finnas en gråzon mellan kärnverksamhet och stödfunktioner som man måste hantera på bästa sätt.

Tanken med facility management är att var och en ska göra det som man är bäst på. Detta medför till exempel att för ett sjukhus ska läkare, sjuksköterskor och annan vårdpersonal utföra arbetsuppgifter som är direkt kopplade till kärnverksamheten. Alla de stödfunktioner som behövs för att kärnverksamheten ska fungera tar andra hand om. Om stödfunktionerna ska hanteras av en organisation eller av flera organisationer är en öppen fråga, vilket bland annat avgörs av vem som har de bästa förutsättningarna och kan bära och bibehålla kompetens, vilken lösning som ger de lägsta transaktionskostnaderna, vilken kapacitet respektive stödfunktion har, vilka skal- och synnergieffekter som man kan uppnå med olika organisationslösningar samt närheten till arbetsuppgiften.

Exempel på facility management funktioner Som vi tidigare har nämnt kan en facility managementorganisation ta hand om en mängd olika funktioner. Inte sällan liknar en facility managementorganisation en fastighetsorganisation inom landstinget, en kyrklig samfällighets fastighetsorganisation, försvarets fastighetsorganisation eller ett fastighetskontor i en kommun. ­Nedan följer en lista på vilka facility managementfunktioner som vanligtvis förekommer: ■ organisationsstyrning av stödfunktioner, ■ lokalresursplanering, ■ ansvar för hantering av inventarier,

14


■ ansvar för att utforma arbetsplatser funktionellt och ergonomiskt och utrusta dem med utrustning såsom stolar, bord, belysningsarmatur m m, ■ in- och uthyrning av lokaler, med tillhörande hyresförhandling, ■ ansvar för ny-, om- och tillbyggnad, ■ ansvar för drift- och underhåll, ■ skötsel av mark- och grönytor, ■ reception och växel, ■ ekonomi- och uppföljningsansvar, ■ köp och försäljning av fastigheter, ■ bygg- och projektledning, ■ installation, drift och underhåll av telekommunikationssystem, datakommunikationssystem, kabelanslutningar och nätverk, ■ bevakning, säkerhets- och parkeringsfrågor, ■ administrativ service som till exempel mathantering (catering), kopiering, posthantering, transporter, avfallshantering, flyttservice och inköp av olika inventarier och förbrukningsmaterial ■ upphandling/inköp. Den integrering av stödfunktioner som redovisas i denna skrift ligger väl till i ett facility managementperspektiv även om endast ett fåtal managementfunktioner idag ingår. Den bästa inriktningen för fortsatt utveckling av integreringen är sannorlikt att närma sig det totala managementkonceptet.

Integrering av en fastighetsförvaltnings uppgifter ur facility management-perspektiv Den tekniska fastighetsförvaltningen omfattar normalt nedanstående funktioner. I vissa fall ingår inte lokalvården utan den sköts av hyresgästen själv. Omfattningen av verksamhetsstödet varierar från fall till fall. Det markerade området i nedanstående figur visar på de funktioner som kan vara aktuella att integrera helt eller delvis. De uppgifter som man redan på ett tidigt stadium kan integrera är enklare tillsynsarbeten, enklare reparationer, delar av verksamhetsstödet och vissa städuppgifter. Med tiden kan integreringen utvecklas i takt med att personal med anpassad kompetens nyrekryteras.

15


Teknisk fastighetsförvalning

Fastighetsdrift

Lokalvård

Övriga stödfunktioner

Fastighetsunderhåll

Driftadministration

Tilläggstjänster

Reception och växel

Planerat underhåll

Tillsyn och skötsel

Golvvård

Telekommunikationssystem

Akut underhåll

Akut underhåll

Administrativ service

Verksamhetsrelaterade åtgärder

Tillståndskontroll

Mfl funktioner

Förebyggande underhåll

Driftadministration Mottagning av felanmälan och beställningar.  Upphandling av försörjningsmedia: el, värme, kyla, vatten etc. Extern och intern fakturahantering, mediastatistik, driftstatistik m m. Tillsyn och skötsel Okulär kontroll, mindre omfattande servicearbeten som till exempel byte av luftfilter, byte av kilrep, enklare rengöring. Tillståndskontroll Funktionskontroll av utrustningen, bedömning om  förebyggande underhåll behöver utföras. Förebyggande underhåll   Mer genomgripande underhållsåtgärd som t ex underhåll renovering av kylmaskiner, rengöring av värmeväxlare Tilläggstjänster

Fönstertvätt, gardintvätt etc inom lokalvård

Golvvård

Djuprengöring, ytbehandling av golv

Planerat underhåll Planeringsbart underhåll typ renovering av fasad,   utbyte av takbeläggning Verksamhets relaterade åtgärder  Ombyggnader och andra förändringar i lokalerna som är relaterat till behoven som uppstår p g a förändringar i den   verksamhet som kunden bedriver

16


Kapitel 4.

Integrering i praktiken Integrering innebär att arbetsuppgifter och ansvarsområden sprids och fördelas mellan personer som tidigare arbetat inom ett begränsat yrkesområde. Arbetsinnehållet utvidgas och varieras genom att varje individ utför kompletterande arbetsmoment och växlar ­mellan olika arbetsuppgifter. Individen får mer ansvar och befogenheter och större möjlighet att själv anpassa sin verksamhet, ­välja arbets­metoder samt kontrollera och påverka resultatet av sitt arbete. Arbetet blir mindre fysiskt tungt och ensidigt vilket leder till att belastningsskadorna tenderar att minska i antal och styrka. Integreringen kan konstrueras på olika sätt. Integrering kan ske ­antingen bland individer i ett team där man fördelar arbetsupp­ gifter mellan varandra över traditionella yrkesgränser och utifrån kompetens och situation. En enskild individ kan också integrera sitt gamla arbetsområde genom att ta på sig nya arbetsuppgifter från ett annat yrkesområde.

För att åstadkomma en effektiv integrering ställs det nya och höga krav på organisation, ledarskap och samarbete och inte minst på den enskilde. Nya uppgifter kräver nya kunskaper. Det gäller att skapa en arbetsmiljö och kultur som stimulerar till ett lärande och ett lärande av varandra. Var och en bidrar med sitt kunnande och får samtidigt del av andras. Arbetsutvidgningen får samtidigt inte innebära att yrkeskunnandet inom respektive funktion urholkas eller att yrkesutvecklingen inom området avstannar. Här gäller det att se till att de olika ­arbetsuppgifterna utförs av kompetent personal så att kvaliteten bibehålls eller förstärks. De vinster som kan uppnås genom integrering är:

■ sammanhållen och kundorienterad organisation ■ bättre förutsättningar att förmedla snabb och bra service ■ ökad effektivitet, bland annat kortare kommunikationsvägar ■ bättre samarbete och ökat ansvar ■ större möjligheter att utveckla kunskaper och erfarenheter

17


■ ökad motivation och större trivsel ■ större variation ■ färre belastningsskador ■ breddade yrkesroller

Praktikfall 1: Försvarsområde (Fo) 63 i Boden Gamla attityder och förlegade synsätt på varandras arbetsupp­ gifter är den största stötestenen när man avser att börja samverka över yrkesgränser. Gemensam ledning och gemensamma lokaler är ett sätt att få igång ett jämbördigt samarbete. Vid Fo 63 i Boden har man under ett antal år prövat att organisera yrkesgrupper ­under samma tak.

Krav på effektivisering och ökad kostnadsmedvetenhet ­anledning till integreringen

Färre belastningsskador möjlig följd av integrering.

Den egentliga anledningen till varför fortenhetsledningen vid Fo 63 i Boden påbörjade arbetet med att integrera arbetsuppgifter inom fortenheten var att genomföra försvars­maktens MAL-projekt fullt ut. MAL- (Mark Anläggning Lokaler) projektets övergripande syfte var att utveckla försvarets fastighetsförvaltning. Enligt statsmakternas direktiv skulle fastighets­ förvalt­ningen vara ett särskilt resultatområde i försvarsmaktens verksamhet. Man ville på detta sätt få en effektivisering och en ökad kostnadsmedvetenhet hos lokalanvändarna. Integrerad fastighetsdrift innebär att det arbete som lokalvårdare, drifttekniker och hantverkare utför samordnas så långt det är möjligt och att personalen integreras i samma organisation. Ett mindre antal försvarsmyndig­heter har ­infört integrering av någon form. Fo 63 i Boden är en av dem. Försvarsområdets fastighetsbestånd är speciellt och består av många olika typer av byggnader och anläggningar ex. kontors­ lokaler, värmecentraler, restauranger, kaserner, underjordiska ­ledningscentraler m fl. En stor del av dessa är komplicerade ur driftsynpunkt. Objekten ligger dessutom utspridda över ett stort geografiskt område.

18


Gemensam ledning och gemensamma lokaler Projektet ”Integrerad fastighetsdrift” vid Fo 63 startade 1992. De gamla enheterna (som inom försvaret benämns detaljer) drift, hantverk, lokalvård slogs sönder och blev till fyra integrerade drift­ detaljer: Öst, Väst, Mitt och Service. Med integrering menas i det här fallet att man har gemensam ledning och gemensamma lokaler. Alla detaljer utom servicedetaljen är integrerade med hantverkare, drifttekniker och lokalvårdare. Vägdetaljen har dock ingen lokalvård. Vid växlingen från de gamla enheterna till de nya integrerade ­detaljerna uppstod viss turbulens. Personal som dittills under lång tid suttit segregerade skulle nu omflyttas in i andra lokaler tillsammans med andra yrkeskategorier. Olika yttringar av kulturkrockar blev en naturlig följd. I de fall där det var alltför tydligt att ”personkemin inte fungerar” har man gjort vissa omflyttningar av personer som inte kunnat arbeta ihop.

Ambitionen var från början att skapa fungerande arbetslag Från början fanns ett tämligen utbrett och kompakt motstånd till den tänkta förändringen, speciellt bland drifttekniker och hant­ verkare. ”Ska vi behöva gå och städa?” De trodde då att de för sin egen del inte hade något att vinna på integrering, medan lokalvårdarna redan från början såg vinster i form av mer varierande arbetsuppgifter och därigenom möjligheter till utveckling och ­större arbetstillfredsställelse.

För att ytterligare införliva integreringstanken hos all personal ­genomfördes teambuildingsseminarier i två steg med respektive arbetslag/detalj. Syftet med detta var att från allra första början ­engagera all personal för att få med deras idéer, tankar och erfarenheter. Vilka tankar hade de om det försök som i första hand skulle ”drabba” dem? Hur såg de på sitt arbete i framtiden? Kunde de bli mer effektiva och hur? Hur ville de att samarbetet skulle se ut? Hur skulle arbetsfördelningen se ut? Avsikten var också att diskutera för- och nackdelar och klargöra möjliga orsaker till den rädsla och oro som fanns hos många samt att eliminera negativa förväntningar genom att föra fram och tydliggöra fördelarna.

19


Just när den nya organisationen var klar och integreringen började få styrfart blev det aktuellt med personalneddragningar inom myndigheten. Även fortenheten drabbades av detta sparbeting ­vilket fick stora konsekvenser för lokalvården. Lokalvårdsgruppen reducerades med ganska precis halva personalstyrkan (från 72 till 36 personer). Visserligen tvingades man återta en del av uppsägningarna ganska snart för att klara verksamheten, men skadan var redan skedd. Otrygghet och misstro bland lokalvårdarna blev ­bestående effekter av uppsägningsåtgärden. Fastighetsdriftavdelningen, Fo 63 i Boden

Driftchef Driftkontor Planering Lokalvård Driftstöd

Biträdande driftchef

Vägdetalj chef

Hantverksförman Väghantverkare

Driftdetalj Väst chef

Drifttekniker Bygghantverkare 1:e lokalvårdare Lokalvårdare

Driftdetalj Mitt chef

1:e maskinist Drifttekniker Bygghantverkare 1:e lokalvårdare Lokalvårdare

Driftdetalj Ost chef

Drifttekniker Bygghantverkare 1:e lokalvårdare Lokalvårdare

Driftdetalj FO chef

1:e maskinist Maskinförman Drifttekniker Hantverksförman Bygghantverkare Lokalvårdare

Servicedetalj chef

Drifttekniker 1:e lokalvårdare Lokalvårdare

Stora krav st��lls på ledarskapet Ett bra ledarskap är själva basen för ett lyckat förändringsarbete. Många av de intervjuade betonar just vilken viktig funktion framförallt cheferna för respektive detalj har. Detaljchefen förväntas ha en positiv syn på integreringen, och vilja och kompetens att samordna olika arbetsupp­gifter.

Många delar uppfattningen att cheferna måste noggrant rekryteras till den nya organisationen. Det finns också de som menar att ­mellannivån d v s förste lokalvårdare och arbetande förmän är ett arbetsledarled som egentligen inte behövs. Om detta mellanled ska finnas måste också dessa arbetsledare väljas med omsorg.

20


Lokalvårdarnas översyn av lokaler är den stora vinsten. Förhoppningarna om att få förändrade arbetsuppgifter var åtminstone för lokalvårdarnas del stora när integreringen startade. Enligt planerna var det tänkt att man skulle samordna enklare tillsynsarbeten, enklare reparationer och vissa städuppgifter. Lokalvårdarna såg då en möjlighet att utvidga sitt arbetsinnehåll och kanske få hjälp med vissa tyngre städmoment. ”Man jobbar inte så förskräckligt mycket med varandras saker, men man är varandras ögon”

Något gränsöverskridande teamwork i egentlig mening är det inte tal om. Skråtänkandet lever kvar. Drifttekniker och hantverkare hjälps åt i enstaka fall. De har också ”blivit något bättre på att städa efter sig”, vilket kan spara mycket tid åt lokalvården, eftersom myndighetens fastigheter är geografiskt utspridda inom ett stort område. Lokalvårdarna jobbar för sig. När de är ute på sina områden gör de en översyn av lokalerna och meddelar därefter de fel de upptäcker till drifttekniker och hantverkare. Detta innebär en klar förbättring av ronderingsrutinerna. Översynen sker regelbundet och drifttekniker och hantverkare behöver inte rondera i samma utsträckning som tidigare. Lokalnyttjarna anmäler också fel direkt till lokalvårdarna. Förändringen av översyns- respektive felanmälansrutinerna har enligt enhetsledningen ökat effektiviteten och minskat kostnaderna avsevärt. Enhetsledningen menar att rent driftekonomiskt har integreringen motsvarat förväntningarna. På senare år har driftkostnaderna reducerats med 25 mnkr vilket tillskrivs den integrerade organisationen. Missnöje och en viss besvikelse kan man utläsa i några av lokalvårdarnas svar på frågor om hur man idag ser på sitt arbete. ”Det är ingen integrering att tala om. Vi har delat fikarum och samma chef, det är allt.”

Andra däremot anser att den nya organisationen är bra och uppskattar att till exempel rapporteringen blivit bättre. Det faktum att man nu har gemensamma lokaler har lett till större kamratskap och förståelse mellan män och kvinnor. Kvinnornas intåg på den

21


manliga arenan har lett till trivsammare lokaler och förändrade umgängesformer och språkbruk.

Att lokalvårdarnas erfarenheter kan se så olika ut tror man beror på detaljchefens sätt att hantera situationen. Att leda kvinnor är för de flesta chefer en alldeles ny ­erfarenhet.

Möjligheter till utbildning för lokalvårdare finns men efterfrågan är inte särskilt stor. Det finns en uppfattning bland lokalvårdarna att de andra yrkeskategorierna dvs hantverkare och drifttekniker ­favoriseras, vilket blir tydligt ­genom samlokaliseringen. ”Vårt yrke är inte intressant, vi har svårt att påverka och blir lätt överkörda”.

Merparten av driftorganisationens kundkrets uppskattar den nya organisationen. Det naturliga borde vara, menar man i intervjuerna, att det är kunden som ska bestämma över behovet av städning istället för personalramarna som idag styr städfrekvensen.

Utvecklingen av lokalvårdsyrket har stannat upp Lokalvårdsledaren som idag har en renodlad administrativ funktion och ska fungera som rådgivande i lokalvårdsfrågor gentemot detaljcheferna menar att utvecklingen av yrket lokalvård har stannat upp. Tidigare hade lokalvårdsledaren en mer aktiv roll när det gäller utvecklingsfrågor inom lokalvården medan det idag är ­detaljchefen med sitt budgetansvar som beslutar om kompetens­ utveckling. Detaljchefen anger ofta skäl som till exempel tidsbrist som ett hinder för lokalvårdare att delta i olika utvecklings­ aktiviteter som lokalvårdsledaren föreslår.

Attityder Genom samlokaliseringen har språkbruk, attityder och arbetsmiljö förändrats något men gamla attityder finns kvar i alltför hög grad.

Lokalvårdare har lägre status både i sina egna ögon och andras. De anställda inom driftorganisationen har en medelålder på 52 år, vilket man tror försvårar arbetet med att ändra attityder.

22


Praktikfall 2: Falkenbergs Bostads AB Konkurrensen från städbolag resulterade i övertalighet bland de anställda lokalvårdarna vid Falkenbergs Bostads AB. För att minimera övertaligheten började man söka efter möjligheter att samordna städuppgifter och verksamhetsservice. Integrerings­tanken sammanföll också med företagets mål i ett tidigare utarbetat ­arbetsplatsprogram. Genom mer varierande ­arbetsuppgifter ska belastningsskadorna bland lokalvårdarna minskas. Falkenbergs Bostads AB har fr o m 1993 ett tio­årigt förvaltningsuppdrag åt Falkenbergs kommun om drift och skötsel av kommunens lokaler. Dessutom utför man enligt särskilda avtal städning och verksamhetsservice åt de kommunala förvaltningarna. Städningen sker helt i konkurrens med andra entreprenörer. Driftchef Med insikt om att verksamheten blev allt mer konkurrensutsatt initierade företagets ledning med stöd från Arbetslivsfonden 1991 ett utvecklingsprojekt vars mål var att utveckla integreringstanken. Tanken var att få igång en samordning mellan de ­arbetsuppgifter som lokalvårdare och fastighetsskötare utförde. Få bredare innehåll i städjobbet och färre belastningsskador.

Ekonomichef

VVS-ingenjör Servicegruppen

Ingenjör Hantverksgruppengruppen

Ingenjör Städkonsulent Fastighetsassistent

Byggingenjör Underhållsassistent

12 fastighetsområden

Arbetande förmän I ett tidigt skede genomfördes en grundläggande Städare Fastighetsskötare utbildning i ­svenska, data och psykologi samt i städteknik och modern lokalvård. Under åren har man också satsat på arbetsledarutbildning och arbetslagsutveckling för att få fungerande arbetsplatser och ­arbetsgrupper.

Företaget har cirka 150 anställda varav 130 är kollektivanställda (fastighetsskötare, städare, hantverkare och arbetande förmän). Verksamheten är uppdelad i 12 fastighetsområden varav fem är rena landsbygdsområden. I varje område finns en arbetande förman, f d fastighetsskötare som utvalts och utbildats för rollen som samordnare.

Idag fyra år efter att själva förändringsarbetet kom igång finns sex kombinerade tjänster bland företagets 57 anställda städare. Företagets mål är att utöka och utveckla integreringen genom att låta det mogna fram. Motståndet framförallt från fastighetsskö-

23

VD

Städcentral Mopptvätt

Falkenbergs ­Bostads AB


tare som inte vill släppa ifrån sig ”sina” arbetsuppgifter, är svårt att hantera samtidigt som städuppgifterna upplevs som enklare och därför värderas så mycket lägre. En medelålder på cirka 50 år bland lokalvårdare och anställningar som i medeltal ligger på cirka 10 år tyder på låg omsättning bland lokalvårdspersonal.

Det är framförallt två exempel på lyckad integrerad verksamhetsoch fastighetsservice som företaget vill visa upp. Det första är Stina Bengtsson:

Lyckad integrering 1, Stina Bengtson på Årstad skola Årstad skola är en liten byskola med cirka 52 elever, tre lärare och fyra övrig personal. Där finns Stina Bengtsson, f d lokalvårdare som nu innehar en kombitjänst. Stina utför utöver städning även verksamhetsservice och enklare fastighetsskötsel. Listan på de varierande uppgifter hon har i sin roll som ”hustomte” kan göras lång. Några ­exempel: städning, rastvakt, kaffekokning, telefonsvar, skötsel av växter, skolvärdinneuppgifter, upplåsning, fastighetsskötsel i form av sandning, snöskottning, byte av lampor och proppar, beställning av olja, kontroll av larm, enklare reparationer, pappersåtervinning. Vid större reparationer får hon hjälp av fastighets­ skötare från rektorsområdets huvudskola.

Skolans övriga personal är mycket positiva till den ­service de får av Stina. Mer välstädat och högre servicegrad är omdömen från personalen. Att istället anlita ett städbolag vore ”katastrofalt”. Stina räknas som en naturlig del av arbetslaget på skolan och deltar i konferenser och andra aktiviteter. Stina ­deltar också regelbundet i de möten som det fastighetsområde hon ingår i arrangerar.

Stina innehar en s k uppehållstjänst på deltid, dvs hon är ledig när den övriga verksamheten i skolan ligger nere, och har 10 veckors sommarlov.

Verksamhetsservicen på skolan blir ganska sårbar genom att Stina är ensam i sin roll. Vid sjukdom ersätts hon visserligen av någon annan från fastighets­området som utför de sysslor som inte kräver den lokal- och personkännedom som Stina har.

24


Stina anpassar sina arbetstider efter skolans behov. Om det t ex har snöat en natt åker Stina till skolan tidigare för att få undan så pass att elever och personal tar sig in i skolans lokaler.

Det råder inget tvivel om att såväl personalen vid Årstad skola som Stina själv är nöjd med situationen. Andra mindre skolor eller verksamheter med liknande förutsättningar kan med fördel ta till sig ”hustomte”-­modellen. De vinster man från företagsledningen ser är dels att ­servicegraden är mycket högre samtidigt som man inte behöver ta fastighetsskötares tid i anspråk i samma utsträckning som tidigare. Dessutom spar man tid och pengar på att transporterna mellan ­skolan och huvudskolan blir betydligt färre i antal.

Lyckad integrering 2, Kristina Lindbäck på Fajanskolan Det andra exemplet är den kombinerade tjänst som Kristina ­Libäck innehar på Fajansskolan i Falkenberg. ”De andra tycker jag är knäpp som åtar mig sånt här” säger ­Kristina som efter att ha städat i många år nu i huvudsak fungerar som fastighetsskötare. Hennes deltid är uppdelad i 20 timmars vaktmästeri/fastighetsskötsel, och 7 timmars städning per vecka.

De fastighetsskötaruppgifter som Kristina utför skiljer sig inte nämnvärt från andra fastighetsskötare: allehanda enklare reparationer, byte av filter, lagning av lekredskap, uppsättning av hyllor, kontroll och justering av värme och ventilation, byte av lampor och lysrör är några exempel. Hon tycker själv att hon har den kompetens som krävs av henne idag. Vid vissa arbetsmoment finns back up att få från fastighetsområdet. Bristen på ­fysisk styrka kan ibland vara ett hinder men får då den hjälp hon behöver. Hennes syn på städuppgifterna har förändrats, idag är hennes städning mer behovsstyrd. ”Jag städar annorlunda nu, jag gnor inte i onödan” De delar som Kristina mest uppskattar i sin nya arbetssituation är att själv kunna planera sitt ­arbete, att arbeta mer självständigt samt att uppgifterna blivit mer varierande. Hon ser också positivt på kontakterna med lokalnyttjarna som uppsöker henne vid felan-

25


mälan. Hennes naturliga hemvist är det fastighetsområde hon tillhör, dit hon ­söker sig på luncher och raster. Hon sätter stort värde i att träffa andra fastighetsskötare och lokalvårdare, men hon deltar också i skolans personalmöten. Kristina tycker att hon blivit väl försörjd när det gäller utbildning. El och VVS, data, städteknik, ekonomi, kommunkännedom, för att nämna några utbildningar som hon deltagit i.

– Rapporterar du till servicecentralen om den trasiga glödlampan där. – Den kan jag byta själv nu på ­momangen.

Kunden, i det här fallet skolans rektor, var i början kluven ­inför tanken med en kombinerad vaktmästar- och städtjänst. Om plånboken hade tillåtit det hade han valt att ha en vaktmästare i egen regi istället för att köpa verksamhetsservicen från bostads­företaget. Idag är både han och övrig skolpersonal nöjda med Kristinas tjänst. ”Vi börjar se helheten i hennes roll mer och mer.” Närheten och tillgängligheten gör att felanmälansrutinerna fungerar, fel ­åtgärdas snabbt och Kristina klarar det mesta. Vid sjukdom fixar fastighetsområdets samordnare ersättare. Medan arbetet genom kombitjänsterna har förändrats för Kristina har det inte förändrats för de andra lokalvårdarna. Många av dem är imponerade av Kristina och ser positivt på det hon gör. Förändringsovilja bland lokalvårdarna och motstånd hos fastighetsskötare mot att städa och att dela med sig av arbetsuppgifter gör att verksamheten i övrigt inte är integrerad i nämnvärd omfattning.

26


Praktikfall 3: Vårdskolans serviceenhet i Växjö Vårdskolornas serviceenhet är ett av sju affärsområden inom ­Ser­viceförvaltningen Landstinget Kronoberg. Inom detta affärs­ område finns olika servicefunktioner. Affärsområdet har 25 ­anställda och i personalgruppen ingår köks-, städ- och administrativ personal, drifttekniker, vaktmästare, receptionist, internat­ föreståndare och metodövningsassistent. De övriga affärsområ­ dena inom serviceförvaltningen är specialiserade inom ett område till exempel lokalvård, fastighet och kök. Vårdskolans serviceenhet tillhandahåller service åt Vårdhögskolan, Vårdgymnasiet i Växjö, Kunskapsutveckling Syd, externa hyres­gäster Kök/boende Internatföreståndare samt till studenterna i boendet. ­Totalt 20 4 köksbiträden 000 kvm lokalyta.

Metodövning Läromedelsassistent Reception Växel Lokalbokning etc Ledningsfunktioner

Försörjningschef Arbetsupp­gifterna inom serviceenheten Assistent Ekonomiassistenter består av: städning av skollokaler och kontor, post- och budtransporter, skötsel och drift av Lokalvård Överstäderska ­fastigheten, matsal- och cafeteriaverksamhet, 11 lokalvårdare uthyrning av studentbostäder (130 st), ser­ vice till lärarna vid de praktiska lektionerna på metodövnings­avdelningen, administrativa sysslor och arbete i reception.

Serviceenhetens ledning definierar begreppet integrering som ­”arbete inom och mellan olika arbetsområden”. Här liksom i ­Falkenberg lyfter man fram två fall av integrering. De verksamhetsområden som berörs är vaktmästeri, lokalvård och reception.

Vid vårdskolans serviceenhet i Växjö anställdes en vaktmästare på en halvtidstjänst. Efter en tid önskade han full tjänstgöring. Enheten var vid det tillfället i behov av en halvtidstjänst inom lokalvården. Han erbjöds och accepterade tjänsten som lokalvårdare. I samband med att en av lokalvårdarna gick i pension uppstod möjligheten att inrätta en ny tjänst som var en kombination av ­lokalvårds- och receptionistuppgifter. Därför erbjöds en lokal­ vårdare denna receptionstjänst under vissa tider av sin arbetstid som komplement till städuppgifterna. Detta innebar att servicen till kunderna blev bättre genom att man också kunde ha receptionen öppen även under lunch och kafferaster. På så sätt uppstod ­integreringsmöjligheterna.

27

Växjö Vårdskola

Drift/underhåll Vaktmästeri Arbetsledare/mask Reparatör Vaktmästare


Krister Karlsson trivs bra i sin ”dubbla” roll som vaktmästare och städare. På förmiddagarna kör han ut post och ägnar sig åt fastighetsskötsel och efter lunch ägnar han fyra timmar åt städning.

”Det är skönt att både ha städning och receptionsjobbet, jag vill inte bara göra det ena, jag vill röra på mig” tycker Birgit Svensson.

Hennes deltid innebär att hon arbetar mellan kl 7 och 13. Hon varvar städningen med att sitta i receptionen under raster och luncher. Att arbeta som städare på heltid skulle bli för tungt men hon skulle kunna tänka sig att arbeta 100 % om hon hade en mixad tjänst. Krister har fått viss städutbildning men det mesta har han i likhet med Birgit lärt sig av arbetskamrater.

De olika servicefunktionerna inom enheten är fortfarande uppdelade i traditionella yrkeskategorier. Städerskorna har sina rum för raster och lunch medan vaktmästare och drifttekniker har sina ­lokaler. Inom de kvinnodominerade personalgrupperna (kök och städ) finns inga heltidstjänster. Däremot arbetar den manliga delen av personalen dvs inom drift och vaktmästeri heltid.

Integrering och samordning av olika arbetsuppgifter har inte slagit rot i verksamheten i stort. De anställda ser inte någon tydlig satsning från ledningens sida att utveckla och utvidga integreringen ytterligare. Kunderna är nöjda med den service de får, och kan inte se några nackdelar varken servicemässigt eller ekonomiskt att arbetsuppgifterna är uppdelade och renodlade enligt traditionellt mönster. ”Vi är bortskämda med bra service” säger en nöjd biträdande rektor.

Enligt förvaltningschefen är den traditionella kategoriuppdelningen ”förödande ineffektiv”. Han menar också att integrering är en kultur- och förändringsfråga på sikt. Värderingar och attityder ­sitter så hårt i väggarna att förändringsarbetet måste få ta tid. Det gäller att få alla yrkeskategorier att inse vinsterna både för sig själva och för verksamheten. Integreringen som medveten inriktning är i dagsläget inte synlig i organisationen. Chefen har dock för ­avsikt att verka för att utvecklingen går mot ett serviceassistent­ yrke, som ersätter den gamla kategoriuppdelningen. Krister och Birgit är goda förebilder för det fortsatta arbetet mot nya yrkesroller. Genom att utnyttja de möjligheter som uppstår kan samordningstanken så småningom få fotfäste i hela organisationen.

28


Praktikfall 4: Kyrkogårdsförvaltningen i Växjö Integrering en förutsättning för full sysselsättning I stället för att säga upp ordinarie personal på grund av arbetsbrist under vinterhalvåret erbjuder kyrkogårdsförvaltningen i Växjö sina kyrkogårdsarbetare andra arbetsuppgifter bland annat på fastighetssidan. ”För att behålla kompetent personal måste vi kunna erbjuda arbete hela året”, menar kyrkogårds- och fastighets­ chefen. För att detta ska vara möjligt har man sedan i början av 80-talet sökt fram ”dold” kunskap hos persoKyrkogårds- och nalen, vilket resulterat i olika integreringsfastighetschef lösningar.

Expedition Förvaltningen har ett 40-tal Fastighetsteknisk avd Assistent Fastighetsingenjör Kanslist Snickare årsanställda på hel- eller deltid. Av de ­anställda är cirka 20 kyrkogårdsarbetare. Inom Växjö kyrkliga samfällighet finns ett fastighetsbestånd på 66 objekt och 40 hektar kyrkogårdsmark som förvaltningen ansvarar för.

I början av 80-talet genomförde förvaltningsledningen en inventering av personalens intressen, kunskaper och ambitioner. Syftet var att se vilka möjligheter som fanns att ge den ordinarie personalen meningsfylld sysselsättning under vinterhalvåret. Mycket kom fram i dessa intervjuer och bollen började rulla. De anställda uppmuntrades att pröva på olika saker som man hade intresse och fallenhet för och som man kunde kombinera med sina uppgifter som kyrkogårdsarbetare. Resultatet har blivit att ungefär hälften av kyrkogårdsarbetarna har integrerade uppgifter i någon form. De som är kvar behövs för rent kyrkogårdsarbete. I förvaltningen finns idag en yrkesskicklig kår och man kan erbjuda all tänkbar service med egen personal. Integreringen kan gälla enklare eller mer kvalificerade uppgifter. I vissa fall är det arbetsskador som gett upphov till integreringen. En av de kvinnliga kyrkogårdsarbetarna har utbildat sig till tapetserare och man har för detta ändamål införskaffat nödvändig teknisk utrustning.

■ En annan kyrkogårdsarbetare kombinerar sitt kyrkogårds­ arbete med lagning av möbler, tillverkning av hyllor och annat

29

Kyrkogårdsteknisk avd Trädgårdsingenjör Verkmästare 6 medarbetare

Kyrkogårds- och fastighetsförvaltning, Växjö


snickeriarbete. Förvaltningen är självförsörjande när det gäller renovering och underhåll av möbler. ■ En tredje ägnar cirka 60 % av sin arbetstid åt VVS och el-arbeten, resten av tiden åt kyrkogårdsarbete. ■ Några har lärt sig stenhuggning och stenarbete av gamla stenhuggare. När murar behöver byggas eller renoveras kan man därför använda egen personal. ■ Förvaltningen har också en egen verkstad. Där tillverkar man vid behov inventarier av plåt och smide. ■ Maskingruppen anses mycket kreativ och kunnig. De tillverkar helt nya maskiner som är anpassade till förvaltningens behov. ■ Vid vissa om- och tillbyggnader kan egen personal användas. ”Just nu bygger vi en lillkyrka. Lillkyrkan är en korsarm i det stora kyrkorummet. Korsarmen har avgränsats från det stora rummet med en glasvägg. Glasväggen har vi projekterat och byggt själva med hjälp av en glasentreprenör. Virket kommer från skogen på våra kyrkogårdar som vi sågat och förädlat med egna snickare. Vissa trädetaljer lät vi ett snickeri göra, övriga ­inventarier har vi gjort själva. Tapetseringen har Carola utfört”. Även lokalvårdarna hjälper till med andra arbetsuppgifter t ex ­servering och kyrkogårdsarbete. Ledningens strävan är att även dessa ska få så många alternativa uppgifter som möjligt.

Trivsel och gemenskap är ord som många använder vid beskrivningen av arbetsmiljön. Att ständigt få chansen att pröva på nya saker har inneburit ökad självkänsla, personlig utveckling och ­lägre sjukfrånvaro.

Eftersom kyrkogårdsfolket under sommarhalvåret är fullt upp­ tagna av arbetet på kyrkogårdarna kan det ibland uppstå problem om lokalnyttjarna åberopar andra servicetjänster. Därför vill man ­gärna styra integreringsarbetet till vinterhalvåret. Att åta sig uppgifter som till exempel att putsa fönster kan kyrkogårdsarbetarna inte göra förrän efter allhelgonahelgen.

Det är sällsynt med nyanställningar inom förvaltningen. Medel­ åldern är strax under 50 år och majoriteten har varit anställd sedan 70-talet. De nya lär sig och anammar den nya kulturen snabbt.

30


­ edan från början lade man sig vinn om att rekrytera kunnigt folk R till förvaltningen men man har också ombesörjt olika utbildningar.

Ledningen sätter stort värde i att personalen ska få prova sig fram, experimentera och lära av varandra. Målet är att ha en kunnig personal. Kulturen ska präglas av mångsidighet och mångkunnande. Nya idéer ska tillvaratas och det ska vara OK att pröva på olika saker. Genom att ta fram, utveckla och använda människors inneboende resurser har man fått fram en yrkesgrupp med både bredd och djup i sitt kunnande. ”Vi har en personal som kan väldigt mycket. Människor kan mycket mer än de själva tror, bara de får försöka”.

Praktikfall 5: Luleå tekniska universitet Vid Luleå Tekniska Universitet (tidigare Högskola) har man kommit långt i utvecklingen av lokalvårdsyrket genom att integrera ­lokalvårdsuppgifter med andra arbetsuppgifter. Målmedvetet och enträget har ledning, fack och lokalvårdare arbetat mot mer varierande arbetsuppgifter, heltidstjänster, ökad trivsel, mindre arbetsskador och högre yrkesstatus.

Utvecklingsarbetet påbörjades hösten 1989. För att tillgodose lokalvårdarnas krav på heltidstjänster började man undersöka möjligheterna till utvidgat arbetsinnehåll. Man gjorde en inventering av vilka behov av service som fanns på olika håll inom skolan. Det första som dök upp och som man började pröva på var att lokalvårdarna skulle hjälpa till vid tentamensbevakning. Ungefär hälften av lokalvårdarna var positiva till idén från början medan den andra hälften var negativa. För att möta motståndet satsade man i ett tidigt skede på utbildningar i syfte att höja självförtroende och dämpa rädsla för förändringar. Ett utomordentligt stöd från högskoleledning och andra chefer har gett kraft och stadga åt förändringsarbetet. Två projekt, LOFprojektet (Lokalvård i förändring) och SMART (service, miljö,

31


arbetsorganisation, rehabilitering och trivsel) har under åren fört utvecklingsarbetet framåt. Förutom medel från högskolans egen budget har man haft bidrag dels från Jämställdhetsmiljonen, dels från Arbetslivsfonden.

Högskolan/Universitetet har länge levt en expansiv tillvaro. Nya verksamheter och nya byggnader har tillkommit kontinuerligt. I samma takt har behovet av service ökat och förändrats. Detta har varit gynnsamt för arbetet med lokalvårdens förnyelse och utveckling. Integreringen av arbetsuppgifter har kunnat ske successivt ­eftersom man från början kunde vara med och erbjuda servicetjänster där man visste behoven fanns. Detta har inneburit att ”vi behövde aldrig ta jobb från andra”.

Kombinationstjänster – ett resultat av projekten Det synliga resultatet av utvecklingsarbetet är att idag har 27 av 37 f d lokalvårdare kombinationstjänster som också är heltidstjänster. De som innehar dessa tjänster går under benämningen serviceassistenter. Kombinationstjänsterna består av lokalvård kombinerad med exempelvis tentamensbevakning, parkeringsbevakning, vaktmästeri, telefonväxel, administration och arkivarbete. Även arbetsledarna har kombinationstjänster, 50 % arbetsledning och 50 % ­lokalvård. De övriga tio lokalvårdarna arbetar än så länge enbart med städning men även de är intresserade av att så småningom få heltid och kombinationstjänst. Myndighetens policy har nämligen varit: inga hetidstjänster med enbart lokalvård. När man idag ut­ lyser tjänster ställs krav på erfarenhet från andra arbetsuppgifter och vilja att ta på sig andra arbetsuppgifter än traditionell lokalvård.

Personal som utför drift-, hantverk-, VVS-uppgifter etc tillhör inte universitetsorganisationen utan Akademiska Hus. Av den anledningen är inte dessa områden aktuella då det gäller serviceassistenternas integrerade tjänster.

Organisationen Rent organisatoriskt finner vi lokalvården inom närservicesektionen som består av sektionschefen, tre arbetsledare med ansvar för var sitt arbetsområde/block samt 37 lokalvårdare och serviceassistenter. Sektionen ligger inom enheten Intern Service där också de flesta kombinationstjänsterna återfinns.

32


De som arbetar med lokalvård har inga bestämda städområden, alla roterar mellan olika områden och i olika gruppkonstellationer. Det började man med redan 1974. ”För oss är det enormt viktigt med rotation, det är fullkomligt otänkbart med fasta områden med tanke på hur sårbar verksamheten blir” Idag är närservicesektionen en egen resultatenhet. Konkurrensen från städbolag är ännu inte särskilt kännbar, trots att man är väl medveten om att kunderna med tiden kan få större möjlighet att välja. Tack vare kombinationstjänsterna är verksamheten stark och konkurrenskraftig.

Medveten satsning på ökad kompetens inom olika service­ områden Lokalvårdarna har haft riklig möjlighet till utbildning både i lokalvård och för att kunna utföra andra servicetjänster inom sin kombination. Exempel på utbildningar man fått är olika kurser i grupputveckling, stresshantering, självförtroende, personalekonomi, service, avtalsskrivning, data- och ordbehandling.

Lokalvårdarna deltar också i de utbildningar som erbjuds när det till exempel gäller växeltelefoni eller tentamensbevakning tillsammans med dem som är anställda för dessa tjänster. Servicechefen är mycket angelägen om att de f d lokalvårdarna ska kunna uppvisa hög kompetens och kunna identifiera sig i sina nya roller.

Attitydförändring Såväl ledning som lokalvårdarna själva vittnar om att lokalvården fått högre status främst tack vare kombinationstjänsterna och ett ökat självförtroende hos lokalvårdarna. ”Vi kan ju så mycket mer Luleå Tekniska universitet Tryckeri Sektionschef Sekretariat/stab Sektionschef 10 medarbetare

Block 1 Arbetsledare 10 medarbetare

Närservice Sektionschef

Tryckeri Sektionschef 10 medarbetare

Block 2 Arbetsledare 13 medarbetare

Block 3 Arbetsledare 11 medarbetare

Butiken Sektionschef 3 medarbetare

Reception/växel Sektionschef 8 medarbetare

Upphandling Sektionschef 2 medarbetare

Logistik och utrustning Sektionschef

Post, gods och bud 10 medarbetare

33

Kontors och lärosalsservice 5 medarbetare


och det har vi fått visa”. ”Vi vågar synas och göra oss hörda och därför syns vi också.” Genom att träffa och lära känna andra personalgrupper på ett annat sätt än tidigare har attityderna markant förändrats. Kunderna påpekar också hur praktiskt och enkelt det är att kalla på någon serviceassistent när någon form av service- eller trivselfrämjande åtgärd ska utföras. De har lokal- och personkännedom och har vana vid att umgås med studenter, vilket inte är minst ­viktigt då de sitter som tentamensvakter.

Närservicen har blivit ett begrepp för kunderna, en resurs dit man vänder sig för att få allehanda service. ”Verksamheten blir inte sårbar när vi kan få tag i bra folk med kort varsel, detta spar vi både tid och pengar på”, menar en av sektionscheferna. För att få kunskap om hur kombiuppgifter ska utföras är det vanligaste förfaringssättet att serviceassistenten lär av mer erfarna ­arbetskamrater genom att under en tid gå som ”lärlingar”. Avdelningar som anlitar serviceassistenter erbjuder dem också relevant utbildning och delar på utbildningskostnaden med närservicesektionen.

Både lokalvårdare och serviceassistenter menar att det tidigare funnits ett glapp mellan de två kategorierna, men att man idag inte har lika tydliga grupperingar. Även lokalvårdarna har börjat pröva på andra uppgifter än lokalvård och alla är inställda på att fram­över få kombinationstjänst. ”Den gamla lokalvården tillhör en förgången tid” som en av lokalvårdarna uttrycker det. Positivt är också att det inte har förekommit några större motsättningar med andra personalkategorier på vars områden lokalvården kommit in. De fackliga organisationerna är enbart positiva till nytänkandet inom närservicesektionen.

Lojalitetskonflikter vanliga i samband med kombinations­ tjänster Även om de omvittnat stora fördelarna med kombinationstjänster överväger rejält har man också gjort andra erfarenheter:

Under en viss period av arbetet med att införa kombinationstjänster upplevde man att utvecklingen av själva lokalvårdsyrket hade en svacka. Den har man idag tagit sig ur och tycker nu man ligger i fas med yrkets utveckling i övrigt vad beträffar teknik och meto-

34


der. Det fanns i början en oro över att det som hade med städning att göra skulle glömmas bort. Därför är man inom närservicesektionen mån om att betona : ”Vår kärnverksamhet är lokalvård”

Ett annat problem är lojalitetskonflikt med dåligt samvete och prioriteringssvårigheter som följd. Man är medveten om att huvuduppgiften finns inom lokalvården och att man är anställd där men ändå känner man att man slits mellan två arbets­givare. ”Det är inte alltid lätt att bedöma vad som är viktigast” Städtiden räcker inte alltid till, trots att städningen ska gå före allt annat. Ett dilemma uppstår i de fall då någon serviceassistent pga skicklighet och lämplighet ­erbjuds heltidstjänst inom det yrkesområde som hon kombinerar sin lokalvårdsdel med. Servicesektionen riskerar att tappa sin mest kompetenta personal samtidigt som man inte vill frånta en medarbetare hennes möjligheter till utveckling och karriär. Diskussioner pågår inom enhets- och sektionsledningen hur man ska hantera detta.

Ökad arbetsglädje De som har kombinationstjänst berättar att de känner en arbetsglädje som aldrig förr. Efter att till exempel ha suttit tentamensvakt en förmiddag tycker man det är skönt att få röra på sig genom att städa och vice versa. ”Under tentamensperioderna tycker vi det är jobbigt att sitta. Då längtar vi tillbaka till skurvagnen!” Arbetet ­hinner aldrig bli monotont, man får både arbeta fysiskt och använda huvudet. Man lär sig hela tiden nya saker till exempel ”att ­lugna nervösa tentander” och ”man får prata om andra saker än ­lokalvård”. Genom kombinationstjänsterna har man fått möjlighet till heltidstjänster och därigenom ”en välkommen utökning av ekonomin”. I de block/grupper där flera personer innehar kombinationstjänster är korttidsfrånvaron lägre än i de grupper där man arbetar ­enbart med lokalvård. Däremot ser man ännu inte någon större skillnad på långtidssjukskrivningarna.

35

– Hur gick det på tentan? – Bra, tror jag …


Viktigt att ständigt arbeta med delaktighet, klimat och rela­ tioner Chefen för närservicesektionen som under alla år följt lokalvårdens utveckling summerar sina lärdomar: ”Det är viktigt att ständigt jobba med den egna organisationen och få med alla så tidigt som möjligt. Alla ska vara med och man får mer eller mindre tvinga folk att vara med i förberedelsearbetet och utbildningar av olika slag. Man måste också ha en person som kan avsätta tid för att ­jobba med arbetsklimatet, för förståelsen från omgivningen, för att undvika kulturkrockar och för att få in lokalvårdarna i nya grupperingar så att de ska känna trygghet i båda tjänsterna.”

Lärdomar från praktikfallen Även om alla de praktikfall som beskrivs ovan inte har varit revolutionerande eller omvälvande för organisationen i stort har det för de individer som tagit steget från det gamla beprövade behövts ett visst mått av personligt mod och styrka. Flera intervjuer visar att det är långt ifrån problemfritt att avvika från den gamla arbetsgruppens mönster. De exempel på integrering som lyfts fram i Falkenbergs Bostads AB och vid Vårdskolans serviceenhet i Växjö bygger på personliga kvalifikationer och förutsättningar hos de personer som innehar de beskrivna kombitjänsterna. De kan ändå ses som goda förebilder framförallt för andra lokalvårdare. De kan bidra med att börja luckra upp gamla föreställningar om arbetsuppgifters värde och innehåll. Framförallt kan de visa sina arbetskamrater inom olika skrån att man kan vinna mycket på att vilja och våga göra saker som är nya och annorlunda förutsatt att man får utbildning för de uppgifter man är ovan vid.

Vid kyrkogårdsförvaltningen i Växjö är det inte i första hand ­ekonomiska skäl som drivit fram integreringen utan ledningens ambition och vilja att bereda sysselsättning året runt för att behålla kompetent personal. Rent ekonomiskt vet man inte om man tjänat på integreringen, det har hittills inte gått att mäta i siffror. Men att det finns pengar att tjäna på detta är man ganska övertygad om. Förvaltningen har under tämligen goda ekonomiska förhållanden kunnat prova sig fram till olika lösningar, anpassade till olika personers fallenhet och intresse. Dessa erfarenheter kan vara till nytta även under mindre ekonomiskt gynnsamma perioder.

36


I exemplet från Fo 63 i Boden verkar alla utom en grupp lokal­ vårdare nöjda med situationen. Man har uppnått en bekvämlighetsnivå där man tycker man har integrerat i en omfattning där de flesta är nöjda. De ambitioner och mål man hade i början har man inte lyckats fullfölja. Den turbulens i samband med det sparbeting myndigheten ålades och som resulterade i personaluppsägningar påverkade utvecklingsarbetet negativt.

Hög medelålder (52 år) bland de anställda, gamla attityder och värderingar, chefsbyte, felaktig rekrytering av chefer är andra ­orsaker till att man inte tar tillvara de samverkansmöjligheter som finns i samlokaliseringen. Här har ledningen vid Fo 63 ett ypperligt tillfälle att utöka integreringen mellan de olika arbetsuppgifter­na inom gruppen/detaljen. Vad som behövs är en medveten satsning från ledningen som innebär att ta itu med chefsproblem och andra hinder samt att utveckla ett fungerande arbetslag/team där det blir naturligt att samarbeta över yrkesgränserna. Trots att integreringsmöjligheterna för serviceassistenterna vid ­Luleå Tekniska Universitet inte innefattar drift- och hantverks uppgifter är det ändå ett lärande exempel på integrering. Genom en medveten och långsiktig satsning har man lyckats åstadkomma en förnyelse och förbättring av ett kvinnodominerat lågstatusyrke som tidigare lett till omfattande yrkesskador vilket vållat verksamheten stora ekonomiska och personella problem och inte minst inneburit personligt lidande för alldeles för många av det ”gamla” yrkets utövare.

37


Kapitel 5.

Svårigheter i samband med integrering Att bearbeta rädsla och attityder ett led i integrerings­ arbetet Djupt inrotade traditioner och vanemönster gör att vi människor inte kastar oss in i förändringar hur enkelt som helst. Vi vet vad vi har och oroar oss mer eller mindre för vad som ska komma. Det är en av orsakerna till att ett förändringsarbete liknande integrering tar längre tid än man tror. Medvetenhet om och förståelse för individers och gruppers reaktionsmönster vid förändringar kan vara ett stöd i utvecklingsarbetet. En förändring i arbetssituationen upplevs inte sällan som ett hot. Efter en period av förnekande: ”Vi är så speciella, det här går inte att ändra på” infinner sig en fas av handlingsförlamning; ”Det är ingen mening, allting bestäms ändå över mitt huvud”. Så småningom går individen in i ett tillstånd där man ilsket försvarar det gamla. Därefter infinner sig olika faser som präglas av misstänksamhet, oro och nedstämdhet: ”Vad händer med mig nu, blir jag överflödig”. För att de olika faserna inte ska bli långvariga eller permanenta tillstånd är det viktigt att se till att alla som berörs av förändringen kontinuerligt får information och kunskap om vad som händer. Denna beskrivning av en förändringsprocess visar att motstånd och oro inför förändringar är högst normalt och att det tar olika lång tid för olika individer att ta sig genom de olika faserna. Den visar också på hur oerhört viktigt det är att få personalen delaktig tidigt i utvecklingsarbetet.

Att bryta konservativa arbetskulturer Att integrera olika personalgruppers arbeten är ofta en utmaning och en kraftmätning mot invanda beteendemönster, attityder och värderingar. Konservativa arbetskulturer och gamla föreställningar om olika yrkens status och innehåll är stora hinder vid integrering. I samband med integrering upplever många att man gör intrång i andras arbete. Starka revir attackeras, anledningarna till kulturkrockar är naturliga och många. Personer med s k kvalificerade

38


a­ rbetsuppgifter löper risk att få maka på sig. Man tvingas släppa in ”obehöriga” i sitt revir. Upplevelser av att yrkesidentitet och yrkesbehörighet är i faro­ zonen är vanliga. Man värnar gärna om den egna yrkesstoltheten på bekostnad av andras. Yrken och arbetsuppgifter värderas också olika, vissa arbeten har av tradition högre status än andra, vissa ­yrken har man mer anledning att yvas över än andra. Fördomar om andras arbeten försvårar förändringar inte minst när det gäller integrering.

I olika arbetsgrupper finns olika kulturer. Normer och umgänges­ former skiljer sig åt. Särskilt tydlig blir skillnaden mellan en arbetsgrupp i ett mansdominerat yrke och en grupp där majoriteten är kvinnor. Risken för kollisioner är uppenbar när man sammanblandar ­eller splittrar upp invanda gruppmönster. Det är vanligt att man antingen blundar inför dessa problem eller att man tycker att det är för svårt att ta upp värderings- och kulturskillnader till diskussion.

Man är ofta rädd för att dessa ämnen kan ge upphov till konflikter. Lika stor, om inte större, är konfliktrisken om man aldrig pratar i klartext. De egentliga orsakerna förblir dolda under ytan och i stället riktar man tid och kraft på andra mer lätthanterliga saker. Oliktänkande i sig är ett naturligt fenomen och behöver inte utgöra något hinder för samverkan. Vilka skillnader kan vi ­acceptera eller rent av se som en fördel? Vilka är rena fördomar som riskerar att bli en belastning i vårt samarbete? Värderings­diskussioner kan röra upp starka känslor men det är ändå värt att synliggöra de olika synsätt som finns och som riskerar att hämma samarbete över yrkesgränser. Möjligheten att ta udden av olikheter i värderingar och attityder genom att konfronteras med dem är större än risken att skapa ytterligare motsättningar.

39


Chefer riskerar att förlora sin position Omorganisation till integrering och arbetslag innebär en ny ledningsstruktur. Den gamla hierarkiska ordningen gäller inte längre. Ihopslagning av verksamheter får till följd att färre chefer behövs. Det är inte ovanligt att personer i arbetsledande befattning intar en negativ eller passiv attityd gentemot integrering inför risken att förlora sin ställning. Många förändringsarbeten har stupat just på grund av att man inte har kunnat hantera detta känsliga ämne. Det gäller att arbeta för att dessa personer ska finna sig tillrätta i nya roller, utan att känna sig som stora förlorare.

För att våga pröva på nya saker behövs god självkänsla Ju enklare arbetsuppgifter är till sin karaktär desto lättare är de att integrera.

Många arbetsuppgifter som utförs av en bestämd yrkesgrupp kan även utföras av andra. Hemma är det vanligt att man, även om man är kvinna, själv byter lysrör, lagar handtag, smörjer en dörr ­eller gör smärre reparationer. Det är mest praktiskt så och dessutom blir det billigare. Men på jobbet kallar man oftast in specialister när något behöver lagas, eftersom man gärna tror att det är mer komplicerat än det i själva verket är och därför inte vågar pröva. Med god självkänsla som grund är det lättare att överskrida gränser och pröva på nya saker. Rädslan för att misslyckas minskar i takt med att självförtroendet ökar. Därför är det viktigt att man i sin arbetssituation stimuleras att anta utmaningar i form av nya arbetsuppgifter och större ­ansvar.

Omvärldsförändringar Oförutsedda händelser av olika slag gör arbetssituationen osäker för individer, grupper och verksamheter. Besparingar och personalreduceringar drabbar så gott som alla offentliga verksamheter idag. Det är i denna osäkerhet även förändringsprojekt har att leva i och kanske också försöka finna drivkraft i. Denna drivkraft kan vara att människors attityder förändras, man tvingas inse att förändringar ofta är nödvändiga och oundvikliga för verksamhetens överlevnad och att delaktighet, engagemang och förändringsvilja är den bästa strategin ut ur krisen.

40


Ålder och tjänstgöringstid kan ha betydelse De allra flesta exempel på integrering visar att unga och nyanställda har lättare att ta till sig nymodigheter som till exempel integrering. De är av naturliga skäl inte låsta i sina uppfattningar utan mer öppna att pröva på. De yngres inställning till variation i arbetet, delaktighet och personligt engagemang i kombination med en förändrad auktoritetssyn förutsätter nya arbetssätt och organisationsmönster. Integrering och lagarbete passar dem bättre än detaljstyrda och hierarkiska strukturer.

Deltid ett problem vid integrering En klar majoritet av lokalvårdarna i offentlig förvaltning är kvinnor som har någon form av deltidstjänst. Att enbart syssla med ­lokalvård anses för tungt samtidigt som många väljer att arbeta deltid för att få mer tid för familjen och hemmet.

Deltidstjänster blir ofta ett problem vid integrering. Det blir svårare att rent praktiskt planera och integrera arbetsuppgifter då en grupp bara befinner si g ett fåtal timmar på arbetsplatsen. Strävan måste därför vara att även den kvinnliga delen av personalstyrkan innehar heltidstjänster.

41


Kapitel 6.

Samverkan hot eller möjlighet för profes­ sionalismen inom yrket Utvecklingen har gått från att personalen rekryteras från traditionella yrken för installatörer, dvs elektriker, rörmontörer, snickare etc till att man idag kan rekrytera personal med anpassad utbildning för drift och förvaltning av fastigheter. För lokalvården finns fortfarande ingen formell yrkesutbildning. För vissa yrkesroller inom förvaltningen kan utbildningsbakgrunden vara blandad, till exempel. för vaktmästare, fastighetsskötare.

Tekniken i fastigheterna har blivit alltmer sofistikerad. När insatser krävs för felsökning och reparation på de automatikutrustningar som styr processerna i fastigheten så krävs kvalificerat yrkeskunnande. För vissa arbeten typ reparationer av konventionella installationer, byte av luftfilter etc krävs inte specialutbildning utan det går bra med en utbildning av generell karaktär som ger personalen tillräcklig kunskap för att kunna utföra reparationsarbeten på ett säkerhetsmässigt betryggande sätt. För att säkerställa att miljön i lokalerna och att driftekonomin blir optimal krävs att vissa installationer funktionsprovas med vissa ­intervall. Dessa prov måste utföras av yrkeskunnig personal dvs personal med specialkompetens. Detta gäller främst inom ventilation, kylteknik, styr och övervakning och elanläggningar.

– Här krävs det nog special­ kompetens …

Om man planerar och genomför i­ ntegrering på ett riktigt sätt innebär det att specialisterna avlastas enklare uppgifter av rutinkaraktär vilket betyder att man får större möjligheter att behålla och fördjupa sina specialistkunskaper. På det viset riskerar man inte professionalismen inom yrket.

42


Här kan det vara på sin plats att utfärda en varning. Om man integrerar felaktigt, dvs lägger arbetsuppgifter som kräver specialkompetens på personal som inte har denna, kan man få oönskade effekter som sämre inomhusmiljö och högre driftkostnader. Det är inte förenligt med god service att inte använda sig av rätt person på rätt plats vid rätt tillfälle.

Att arbeta i arbetslag En organisationsform som är nära förknippad med begreppet integrering är lagarbete. Integrering av olika personalgruppers arbetsuppgifter underlättas om man organiserar personalen i arbetslag där olika kompetenser är representerade och där alla får större ­ansvar inte bara för sin egen uppgift utan för samtliga uppgifter som arbetslaget utför och det första man måste börja med är att ­utveckla lagarbetet. För att kunna tala om en grupp i psykologisk mening krävs att medlemmarna har ett gemensamt mål. Först när alla känner sig delaktiga i verksamheten blir man ett lag. För att verksamhetens mål ska bli realistiska och vägledande måste de formuleras och ­accepteras av arbetslaget och ledningen gemensamt. Att ständigt diskutera resultat och förbättringsåtgärder är en drivande kraft i lagarbetet och det som skapar mycket av arbetsmotivationen.

Alla behöver emellertid inte kunna allt för att lagarbetet ska fungera. Men medlemmarna behöver helhetssyn och förståelse för verksamheten samtidigt som alla måste vara klara med vilka regler som ska gälla för samarbetet. Laget är något mer än sina delar. Tillsammans har lagmedlemmarna kompetens att klara av verksamheten. När kvalifikationskraven ökar blir det dessutom omöjligt för varje enskild individ att behärska allt. Vad som däremot är nödvändigt är att alla har en gemensam baskompetens som innefattar helhetssyn och förståelse för verksamheten. Varje individ behöver ha specialistkompetens inom sitt ursprungliga yrkesområde men bör också ha tillägnat sig breddkompetens med möjlighet att utföra vissa delar av de andras uppgifter. En tidig åtgärd måste bli att tillgodose gruppen med relevant ­utbildning för att öka mångkunnandet och stärka specialistkompetensen i arbetslaget. Kunden ska nämligen kunna lita på att de tjänster han efterfrågar utförs av kvalificerad personal.

43


De nya gruppsammansättningarna måste ges tillfällen att lära ­känna varandra. Olika synsätt, idéer och kunskaper måste sammanföras till gemensamma utgångspunkter. För att snabbt få ­effektiva grupper, där likheter och olikheter accepteras och till­ varatas måste grupperna få möjlighet att träffas under ordnade och strukturerade former. Det kan vara förtjänstfullt att i inledningen ge professionell hjälp i form av team­building eller program för ­arbetslagsutveckling. Om man förbiser detta uppbyggnadsled är risken stor att olik­ tänkande och ouppklarade problem och motsättningar mellan ­individer och grupperingar fördröjer eller omöjliggör all vidare ­utveckling.

Argument för och emot arbetslag vid ­integrering Ett arbetslag bör inte vara alltför stort. Möjlig­heter att snabbt kommunicera med de andra i gruppen måste finnas och grupp­stor­ leken får inte hindra någon från att delta i diskussioner. Samar­betet blir effektivast och lättast att hantera om arbetslaget består av högst 6–8 personer. Gemensamma lokaler och gemensam ledning är andra yttre förutsättningar för att de fördelar som nämns här ska bli lättare att uppnå.

Tio fördelar med arbetslag 1. Lära av varandra

Möjligheten att lära av varandra är större i ett tydligt avgränsat ­arbetslag med gemensamt ansvar för verksamheten. Det är lättare att lära känna varandra och se vem som besitter olika kunskaper. Att ta del av varandras kunnande sker på ett naturligt och smidigt sätt och behöver inte alltid långsiktig planering eller kost­samma utbildningsinsatser.

Man får insikt om att man tillsammans har mycket kunskap och att man i ett nybildat team måste ta alla tillfällen att lära av varandra. 2. Fler kan mer

Kompetensen i gruppen ökar successivt. Lärandet i arbetet blir ­påtagligt genom att ansvar och befogenheter delegeras och personalen blir delaktiga i beslut om sådant som rör deras arbetssituation.

44


Kreativiteten frigörs, idéer och förslag som finns i gruppen tillvaratas och kan bli konstruktiva lösningar på problem. Kunskapen om det egna och andras arbete ökar likaväl som förståelsen för att ­såväl likheter som olikheter i gruppen kan vara utvecklande. 3. Arbetsinnehållet ökar

Genom att lära sig mer om varandras arbetsuppgifter för att så småningom kunna utföra dem har var och en möjlighet att utöka sitt arbetes innehåll. För vissa kan behov finnas att utbilda sig för mer specifika eller kvalificerade arbetsuppgifter. 4. Samordningsmöjligheterna ökar

I det lilla arbetslaget är det lättare att få överblick över vad som händer och sker. Tillgängligheten gör det möjligt att se vilka olika rutiner, behov och kunskaper som finns i laget. Lagmedlemmarnas resurser blir lättare att upptäcka, ta till vara och samordna. Avgränsningen gör det möjligt att se var behov och möjligheter till ­integrering finns. Gemensamma raster ger möjlighet att informellt diskutera och planera arbetet tillsammans. Chansen att vid behov snabbt sammankalla personalen till möten är större. 5. Tidsvinster kan göras

Förutsättningarna att kunna planera olika arbets­ uppgifter och att förändra och utveckla arbetsrutiner är större i ett arbetslag. Effektiviteten ökar och tidsvinster kan göras. 6. Högre kvalitet på arbetet

En stark gruppkänsla med ansvar för det arbete hela arbetslaget utför gör att varje gruppmedlem blir mer medveten och mer kritisk till hur man utför sina arbetsuppgifter. Kan jag utföra mitt arbete på ett annat sätt? Kan tiden kortas? Är kunden nöjd? Är mina lagkamrater nöjda? Hur ser ledningen på mitt arbete? 7. Samarbetet stimuleras

Att verka i ett arbetslag ställer krav på ett fungerande samarbete. Lagtanken bygger på samarbete mellan individerna i laget och sam­ verkan över yrkesgränser. Alla kan ha olika uppgifter men man bör också kunna byta plats med varandra utan att lagets prestationer försämras. Arbets­ fördelning och planering görs i samråd med laget. Det blir natur-

45


ligt att gemensamt träna sig i att hantera kriser och konflikter och tillsammans hitta lösningar. 8. Verksamheten blir mindre sårbar

I en traditionell verksamhet där var och en utför sina speciella uppgifter är risken stor att arbetet helt stannar av när någon inte kan ta sig till arbetsplatsen. En viss uppgift blir inte längre utförd pga att någon inte är i tjänst. Kunden får inte längre den servicen han efter­frågar utan måste vända sig till en konkurrent. Sårbar­heten blir inte lika stor i ett arbetslag där fler kan utföra samma arbete och därigenom ersätta var­andra.

– Jag kan inte komma i dag Britta … – Det är lungt, jag kollar pannan.

9. Bättre service

Arbetslaget kan ge bättre service eftersom kunden kan vända sig till fler än en och därigenom snabbare kan få den hjälp han söker. Arbetslaget har kontroll på vad var och en sysslar med och kan lättare informera kunden om väntetider, möjliga åtgärder, kostnader o d. 10. Större arbetstillfredsställelse

Motivation och engagemang ökar i takt med att arbetslaget utvecklas. Medlemmarna får insikt om sin egen roll och betydelse samtidigt som man lättare får en helhetssyn över verksamheten. Det egna ansvaret gör att man blir mer mål- och resultatinriktad. Allt detta får till följd att arbetstillfredsställelsen ökar.

Invändningar mot arbetslag En stark gruppkänsla kan ta sig uttryck i att gruppen blir sig själv nog. Andra grupper utestängs och det kan vara svårt för en ny medlem att tränga in i gemenskapen. En annan risk är att beroendet av den egna gruppen blir så starkt att man kan få svårt att fungera utanför sin grupp. Tryggheten i grupptillhörigheten kan hindra den personliga utvecklingen.

46


Om laget har alltför få medlemmar finns risk att man efter en tid inte längre har något större utbyte av varandra. Kreativiteten hämmas och möjligheter till utveckling begränsas. Starka gruppnormer kan göra det svårt att ha avvikande uppfattningar. Personberoendet blir större och känsligare. Udda och avvikande beteende blir, på gott och ont, mer uppmärksammat och mer påtagligt i den lilla gruppen.

Om arbetslaget blir för stort kan andra svårigheter uppstå. Problem kan bli svårare att hantera. Ju större grupp desto lättare är det att individer glöms bort. Gruppen splittras lätt i undergrupper. Lagkänslan flyttas från det egentliga arbetslaget till mer självvalda grupperingar. Diskussioner försvåras, gemensamma beslut blir svårare att fatta. Det kan också bli svårare att se sin egen del av ­ansvaret och resultatet. Med ett kompetent ledarskap i kombination med organisationens målmedvetenhet att utveckla verksamheten med arbetslag och ­integrering som instrument kan dock dessa risker elimineras.

Ledningen av arbetslaget En övergång från traditionell hierarisk organisationsform till flexibel och kundorienterade arbetsformer innebär förändrade krav på ledningsfunktionen. Ledaren för ett arbetslag bör vara en samtalspartner och ha en sammanhållande roll. I ledarens uppgift ingår också att stimulera till engagemang och arbetsglädje genom att: ■ svara för att information, både om den egna verksamheten och kärnverksamheten i stort sprids till gruppen ■ ge inspiration, vägledning och återkoppling ■ stimulera till problemlösning ■ vara kontaktperson och ”budbärare” mellan grupp, chefer och övrig verksamhet

47


De anställdas förhållningssätt På motsvarande sätt som det ställs krav på ledarfunktionen ställs också krav på den enskilde när det gäller att skapa fungerande arbetslag. De anställda måste bland annat vara beredda på att:

■ dela med sig av sina kunskaper och erfarenheter och ta del av andras ■ vilja våga pröva på nya arbetsuppgifter, vara intresserad av att lära nya saker ■ ansvar för helheten, sitt arbetsområde och sig själv ■ vara öppen för kontakter och dialog ■ vara beredd att ompröva sina egna värderingar och attityder när det gäller egna och andras arbetsuppgifter

48


Kapitel 7

Förutsättningar för utvecklingsarbete När det gäller utvecklingsarbete finns inga standardrecept eller ­saliggörande metoder. Det gäller att utveckla förändringskompe­ tensen hos individen, gruppen och organisationen och för det krävs olika metoder och verktyg som används beroende på situationen. För att uppnå framgång med ett utvecklingsarbete finns ändå ett antal allmänna grundförutsättningar: ■ personalens medverkan ■ ledningens aktiva medverkan ■ förankring och legitimitet ■ drivkrafter ■ resurser ■ kompetensutveckling ■ genomtänkt planering ■ kontinuerlig uppföljning

Personalens medverkan En central tanke bör vara att redan från början få med berörda ­personalgrupper för att kunna ta tillvara erfaren­heter, idéer och synpunkter och samtidigt bygga upp motivation och intresse för projektet.

Ledningens aktiva medverkan Hur engagerad och motiverad personalen än är måste chefen ta ett aktivt ansvar för förändringsarbetet. Utan detta stöd försvåras ­arbetet och resultatet fördröjs eller rent av uteblir. Om inte chefer på alla nivåer ställer sig bakom och legitimerar genom­förandet av olika förslag kommer det att uppstå hinder som kan vara omöjliga eller åtminstone tidskrävande att ta sig förbi.

Innan förändringsarbetet igångsätts måste det vara väl förankrat och tydliggjort hos ledning och anställda. Ledningen måste vara införstådd med projektets mål, angreppssätt och konsekvenser. Det ligger i ledningens ansvar och intresse att skapa ett positivt för-

49


ändringsklimat i organisationen. Därför måste chefer på alla ­nivåer inta ett positivt förhållningssätt till förändringsidéerna.

Förankring och legitimitet För att projektet ska kunna vara livskraftigt måste det marknads­ föras i organisationen. Information om projektets syfte, arbetsgång och omfattning bör ges tidigt och fortlöpande. Vetskapen om att ett projekt pågår, när det ska vara avslutat och vilka effekter och konsekvenser det medför leder ofta till att projekt får större status och genom­slagskraft.

Drivkrafter Det är värdefullt om det finns en eller flera personer som kan driva arbetet framåt. Denna kraft behöver inte nödvändigtvis vara en person i arbetsledande ställning. För att denna person ska få handlingsutrymme med tydligt ansvars- och befogenhetsområde krävs att berörd chef godkänner och aktivt stödjer personen i fråga. Engagemang, förmåga och personalens förtroende karakteriserar en drivkraft oavsett om denne är chef eller inte.

En väl fungerande arbetsgrupp kan också vara pådrivande i ett projekt. Om chefsstödet uteblir och gruppens vilja till förändring är gemensam och stark kan ändå utveckling ske.

Resurser Att driva ett projekt kräver resurser. Informations- och förank­rings­ arbetet tar tid. Ett projekt måste därför planeras och bud­geteras. För att få personalen delaktig måste tid och utrymme ges för deras deltagande. De anställda måste beredas tillfällen att träffas och ­diskutera tillsammans och med sin ledning. Det gäller att hitta lämpliga mötesplatser för information, förankring och diskussion om sådant som hör projektet till. För att skapa ett bra klimat är det viktigt att det finns tid för såväl kunskapsinhämtning som för ­reflektion och eftertanke. Även högre chefer måste ibland avsätta tid för att stödja projektet.

Kompetensutveckling Den nya situation som förändringen för med sig innebär för den anställde vanligt­vis behov av nya eller utvidgade kunskaper ofta inom nya ämnes­områd­en. Ändamålsenliga utvecklings­insatser i samband med förändringsarbetet är en nyckelfråga. Grundläg-

50


gande utbildning inom olika yrkesområden som ska integreras kan bli nödvändig. Sökandet efter kunskap i det dagliga arbetet och lärandet av varandra måste bli återkommande inslag i den personliga utvecklingen.

Genomtänkt planering Projektarbetet måste bli en naturlig del i vardagen. Det är alltför vanligt att förändringsansatser avstannar då det vardagliga arbetet tar överhanden. Anledningen kan vara att projektet inte är sam­ planerat med övrig verksamhet och därför blir lågprioriterat. För att öka försöksverksamhetens status och göra projektansvariga trovärdiga är en god planering nödvändig. Konkreta handlings­planer som kontinuerligt följs upp blir värde­fulla verktyg i förändringen.

Kontinuerlig uppföljning Oavsett om förändrings­ arbetet har medgång eller motgång måste man emellanåt stanna upp och se vad som har hänt. Är förändringen på väg åt rätt håll? Hur har handlingsplaner följts? Hur ­ligger man till i tiden? Vilka problem återstår att lösa?

51


Kapitel 8.

Tips och råd Tänk stort! Handla smått! Var praktisk! ■ Börja med att checka av listan över Förutsättningar för utvecklingsarbete (se föregående kapitel). Hur ser våra egna förutsättningar ut? Är vår verksamhet mogen för integrering? Är tiden den rätta? Har vi de chefer vi behöver för att lyckas? Vilka drivkrafter finns hos oss? Fatta därefter beslutet och sätt igång med att utveckla integreringen. ■ Diskutera och förankra verksamhetens framtid, visioner och mål. ■ Hur ser vår omvärldsbild ut? Vilka hot finns mot vår verksamhet? Hur ser våra visioner ut? Varför integrerar vi? Vad vill vi, måste vi uppnå? Formulera tillsammans gemensamma konkreta och realistiska mål. ■ Bestäm er för att hitta er egen modell för integrering. Ta gärna lärdom av andras erfarenheter men var medveten om att ingen annans modell går att kopiera. ■ Börja gärna integrera i liten skala. Även åtgärder som till exempel att göra ändringar i lokalvårdsorganisationen så att personalen lämnar ”sina” fasta områden och istället roterar mellan olika områden och i olika grupperingar kan vara ett första steg mot integrering. ■ Det kan också var lämpligt att börja med att integrera fastighetsstädning, dvs städning av trappor och entréer med enkla driftåtgärder till exempel tillsyn, filterbyten, enkla reparationer. Eller se över vilka verksamhetsrelaterade arbetsuppgifter – delar av facility management – som är enkla att integrera. Utveckla lokalvårdarna som utför allmän städning till att kunna vara ansiktet mot kunden, ta emot felanmälan o s v ■ Se till att alla som tillhör serviceenheten och som är berörda sätter sig för att diskutera begreppet ”integrering.” Vad innebär integrering just för oss? Vem berörs och på vilket sätt berörs var och en av oss? Eftersom begreppet kan tolkas olika är det vik-

52


tigt att göra en alldeles egen definition tillsammans med dem som kommer att involveras. Det här är ett viktigt steg i förankringsarbetet: att få en samstämmig och tydlig bild som inte kan tolkas på mer än ett sätt. ■ Om integreringen ska utgå ifrån ett arbetslag se då till redan från början att sammansättningen av gruppmedlemmar är sådan att all nödvändig kompetens finns representerad. Om organisationen inte har egna specialistresurser är det bra att få till stånd ett samarbete med externa entreprenörer som man kan anlita vid behov. Man vinner mycket på att också göra en personaldimensionering baserad på arbetslagets uppdragsvolym. ■ Arrangera i ett tidigt skede någon form av teambuildingsaktiviteter för att börja utveckla arbetslaget. Det finns många bra teamutbildningar på två – tre dagar som kan anpassas just till era arbetslag och er verksamhet. Hur ska vårt samarbete se ut? Vilka regler ska gälla? Hur ser våra mål ut och hur ska vi ­arbeta för att nå målet? Hur ska arbetslaget ledas? Hur ska ­arbetsfördelningen se ut? Vilka behov av kompetensutveckling finns? Hur ska vi hantera problem och konflikter? är bara några exempel på frågor som arbetslaget kan komma tillrätta med under en sådan utbildningsinsats. Teambuildingen avslutas med konkreta handlingsprogram. Vem gör vad och när det ska det vara åtgärdat? ■ Ge också arbetslaget tid och möjlighet att deltaga i utformningen av en affärs- eller verksamhetsplan som beskriver hur man tänker sig utvecklingen tre – fem år framåt. I affärsplanen bör ingå: Omvärldsanalys (marknad, kunder, konkurrenter, vad som rör sig inom området etc) Affärsidé, Marknadsföring, Egna styrkor och svagheter, Aktivietsplan/utvecklingsplan ■ För att alla lätt ska kunna sätta sig in i arbetslagets olika uppgifter bör det finnas arbetsbeskrivningar och checklistor för hur arbetet ska utföras. Dessa ska vara en del av avtalet med kunden. Inom fastighetsdriften till exempel ska det finnas driftplaner som beskriver de driftåtgärder som förväntas. För lokalvården ska det finnas ett städprogram som samtidigt ingår i en

53


Exempel på integrering av arbetsuppgifter.

tydlig överenskommelsen med kunden om vad denne betalar för. Beskrivningarna och programmen ska vara enkla och lätta att vid behov revidera. ■ För att kunna mäta arbetsprestationer och följa upp det ekonomiska resultatet kontinuerligt är det nödvändigt att utveckla system och metoder för tid- och resultatredovisning. Eftersom de flesta verksamheter idag är konkurrensutsatta är det viktigt att informera personalen kontinuerligt om vad som händer i och omkring verksamheten. Alla måste vara medvetna om villkoren och ha kännedom om resultatutveckling, affärshändelser etc. Se därför till att ha mötesformer och mötesplatser inte bara för information utan ge också utrymme för dialog och diskussion. På så sätt skapar man delaktighet och det blir lättare för den enskilde att deltaga i marknadsföringen och ge verksamheten ett gott rykte. ■ Eftersom det kan vara svårt att veta var och hur man ska börja kan nedanstående bild vara till hjälp. Bilden åskådliggör vilka stödfunktioner som man på olika håll prövat att integrera (Jfr de praktikfall som beskrivs ovan) och som kan vara lämpliga att börja med. Men se bilden som vägledning, som ett sätt att få en första struktur på integreringsarbetet. Glöm inte bort att ­variationerna är långt fler än denna bild kan visa!

Vaktmästeri Lokalvård

Fastighetsskötsel

Drifttillsyn

Mark och parkskötsel

ADB-samordnare Drifttekniker EL/VVS-montör Fastighetsskötare Hantverkare Kyrkogårdsarbetare Lokalvårdare Receptionist Restaurangbiträde Vaktmästare Växeltelefonist

54

Kafe´/ restaurang

Reception/ UnderhållsVäxel projekt

Datanät


Lästips – om du vill veta mera Konflikthanteringsboken. Ahrenfeldt B/Berner. Liber-Hermods 1992

Högpresterande team – hur skapar man dem? RY Chang. ISLförlag 1994

Personalgruppens psykologi. R Granér. Studentlitteratur 1994

Integrerad fastighetsdrift. B Henriksson/A Böhlin. Rapport om ­effekter och lärdomar från projekt inom försvaret 1993

Modell för kontinuerligt kompetensutveckling. B Henriksson/B Wadman. Stiftelsen Trygghetsfonden KAB-LO och Trygghetsrådet KAB 1993 Organisationsutveckling i kris och förändring. C Jeffmar. Studentlitteratur 1992 ”Arbetsplatsträffar”. G Jönsson. SIPU förlag 1993

”Arbetsgruppens psykologi”. B Lennéer/I Tylefors Lärande i arbetslivet. H Leyman/B-G Gustavsson. Studentlitteratur 1994

Förändring som lever vidare. K Ljungström. Konsultförlaget 1996 Nya organisationsformer inom processindustrin. K Lundqvist. NUTEK, Stockholm 1996 Den professionella människan. Å Lundqvist – Coey. Brain Books 1992

Samtal som utvecklar”. M Ronthy – Östberg/S Rosendahl. Liber – Hermods 1994

”Effektivt Projektarbete”. J Wisén/B Lindblom. Publica 1993

Att lyckas i offentlig förvaltning. Lärdomar av väl fungerande myndigheter”. Slutrapport från kommittén ”Kronorna bland ­verken”. Allmänna förlaget, Statskontoret 1991.

55


Utveckling av Fastighetsföretagande i Offentlig Sektor

Stödfunktioner i samverkan Att sammanföra olika kompetenser som arbetar med stödfunktioner åt en kärnverksamhet har många fördelar, inte minst ekonomiska. Denna idéskrift syftar till att översiktligt beskriva vad som menas med samordning och integrering av arbetsuppgifter inom offentligt fastighetsföretagande, och samtidigt beskriva ett antal praktikfall där integrering är genomfört. I idé­­skriften tas även upp vanliga svårigheter som de flesta brukar stöta på i samband med integrering, och tips på hur man kan undvika de värsta fallgroparna. ISBN 91-7099-689-X

FÖRSVARSMAKTEN


7099 689 x