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La metamorfosi delle imprese vicentine Vicenza, 3 dicembre 2008 Fiera di Vicenza – Sala Palladio 1


IL GRUPPO DI RICERCA Prof. Riccardo Fiorentini Professore Associato di Economia Internazionale Prof. Andrea Lionzo Professore Associato di Economia Aziendale Dott.ssa Laura Magazzini Ricercatore di Econometria Dott. Angelo Zago Ricercatore di Economia Industriale Prof.ssa Giusy Chesini Professore Associato di Economia degli Intermediari Finanziari


Dott. Ugo Lassini Ricercatore di Economia Aziendale Prof.ssa Paola Signori Professore Associato di Economia e gestione delle imprese

Dott.ssa Francesca Rossignoli Dottoranda di Economia e Direzione Aziendale

Dott. Ivan Russo Ricercatore di Economia e Gestione delle imprese Dott. Massimiliano Nuccio Dottore di ricerca di Economia Applicata


INDICE 1. Punti di forza e di debolezza dell’industria vicentina

2. Crescita e sviluppo: una “mappa” delle imprese vicentine

3. I caratteri del successo: i risultati dello studio di caso 4


Angelo Zago

Punti di forza e di debolezza dell’industria vicentina

5


Composizione settoriale % di imprese per settore (% Italia)

Altro 22%

Meccanica 27%

Legno 6% Orafo 6% (1%) LegnoArredamento 6%

Metallurgia 19% Concia 12% (4%)

6


20 06

20 05

20 04

20 03

20 02

20 01

0

.1

.2

.3

.4

.5

Peso della manifattura sul VA

anno Vicenza Italia

Nord-Est

7


Vicenza Italia 20 06

20 05

20 04

20 03

20 02

20 01

20 00

19 99

19 98

19 97

19 96

19 95

0

.1

.2

.3

.4

.5

.6

.7

.8

Export su Valore Aggiunto

anno

Nord-Est

8


Grado di integrazione verticale (Valore aggiunto / Fatturato) 40% 39% 38% 37% 36% Vicenza Nord Est Italia

35% 34% 33% 32% 31% 30% 1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

9


Premessa: l’export italiano ™ La quota di mercato (in volume) Italia calata di 1/3 (dal 4,4% del 1996 al 2,9% del 2005). È declino? ™ Il modello di export italiano è basato su settori tradizionali (alimentare, conciario, tessile-abbigliamento, ecc.), con una domanda relativamente statica nel tempo. È la causa? ™ In realtà, la quota di mercato (in valore) è rimasta stabile nel periodo considerato, a fronte di un aumento della quota di mercato dei Paesi Emergenti. ™ Perchè? I volumi calano, ma il valore complessivo tiene. E i Valori Medi Unitari (VMU o prezzi medi di vendita) aumentano più di quelli dei competitors diretti nell’area Euro (Francia, Germania, Spagna).

10


19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

100

1993=100 (valori reali 2005) 120 140 160 180

Crescita esportazioni complessive - Italia

anno

Valori Prezzi medi Volumi

11


™ Interessante è capire perché i VMU (nominali) aumentano. ™ Uno studio recente classifica i prodotti esportati in due categorie, quelli con una competizione basata sul prezzo o sulla qualità. Quelli con la competizione sulla qualità sarebbero il 34% in USA, 36% in Giappone, circa il 50% in Francia, Germania e UK, ma sarebbero invece il 60% per l’Italia. ™ Dato molto interessante: se si tratta di innovazione dei prodotti, ne consegue che la competitività dei paesi sviluppati si può mantenere riposizionando i prodotti, senza dover riconvertire il sistema manifatturiero cambiando settori produttivi.

12


Crescita esportazioni complessive - Vicenza

19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

1993=100 (valori reali 2005) 50 100 150 200 250

Come vanno le esportazioni di Vicenza?

anno Valori Prezzi medi

Volumi

13


Crescita del volume delle esportazioni manifatturiere

19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

96 19

95 19

94 19

19

93

100

1993=100 150 200

250

E rispetto alle altre aree?

anno Vicen za Ita lia

Nord-Est

14


180

19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

19

93

100

120

1993=100 140 160

Crescita del valore reale delle esportazioni manifatturiere

anno Vicenza Italia

Nord-Est

15


96

95

94

93

19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

19

19

19

19

2

Euro/kg (valori reali 2005) 3 4 5

6

Prezzi medi esportazioni complessive

anno

Vicenza Italia Nord-Est

16


incidenza settori non tradizionali (%) 55 60 65 70

Settori Non-tradizionali, % fatturato

1997

1998

1999

2000

2001 2002 anno

Vicenza Nord-Italia

2003

2004

2005

2006

Nord-Est

17


19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

0

2

4

%

6

8

10

Incidenza esportazioni per settore - Vicenza

anno Conciario (=) Tessile-Abb.(=) Met. e Prod. Met.

Orafo Legno-Mobili (=) Mecc. e App. Elettr.

18


19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

0

1993=100 (valori reali 2005) 100 200 300 400

Settore conciario

Crescita esportazioni conciarie - Vicenza

anno

Valori Prezzi medi Volumi

19


19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

1993=100 (valori reali 2005) 50 100 150 200 250

Crescita valori reali esportazioni conciarie

anno

Vicenza Avellino Pisa Italia

20


Vicenza Avellino

20 07

20 06

20 05

20 04

20 03

20 02

20 01

20 00

19 99

19 98

19 97

19 96

19 95

19 94

19 93

0

Euro/kg (valori reali 2005) 20 40 60

Prezzi medi esportazioni conciarie

anno Pisa Italia

21


Settore conciario -

Punti di forza:

1. crescono export;

volumi

2. valore export tiene (meglio di altri distretti); 3. imprese piĂš grandi, con buona produttivitĂ .

- Punti di debolezza:

1. i VMU (prezzi medi) sono bassi e calano molto. 2. imprese meno redditizie, con elevati rapporti di indebitamento.

22


Settore della metallurgia e prodotti in metallo

100 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

1993=100 (valori reali 2005) 150 200 250 300

Crescita esportazioni metallurgia e prodotti metallo - Vicenza

anno Valori Prezzi medi

Volumi

23


1993=100 (valori reali 2005) 150 200 250 300 19 100 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

Crescita valori reali esportazioni metallurgia e prodotti metallo

anno Vicenza Bergamo Italia

Brescia Reggio Emilia

24


19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

Euro/kg (valori reali 2005) .8 1 1.2 1.4 1.6 1.8

Prezzi medi esportazioni metallurgia e prodotti metallo

anno

Vicenza Bergamo Italia Brescia Reggio Emilia

25


Metallurgia e prodotti in metallo -

Punti di forza:

1. Valori e volumi crescono più dei competitors; 2. i VMU sono i più alti e crescono (più di media italiana);

- Punti di debolezza:

1. I VMU di BS e BG sono cresciuti di più; 2. imprese più piccole.

3. imprese redditizie, ben capitalizzate, investono molto, buona produttività. 26


Settore macchine ed attrezzature

50 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

1993=100 (valori reali 2005) 100 150 200 250

Crescita esportazioni macchine ed elettromeccanica - Vicenza

anno Valori Prezzi medi

Volumi

27


1993=100 (valori reali 2005) 150 200 250 19 100 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

Crescita valori reali esportazioni macchine ed elettromeccanica

anno Vicenza Bergamo Italia

Brescia Reggio Emilia

28


19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07

6

Euro/kg (valori reali 2005) 8 10 12

Prezzi medi esportazioni macchine ed elettromeccanica

anno Vicenza Bergamo Italia

Brescia Reggio Emilia

29


Macchine ed attrezzature - Punti di forza:

- Punti di debolezza:

1. Crescono volumi e valori complessivi export; 2. i VMU crescono più della media italiana; 3. imprese che investono, con discreta produttività.

1. Crescita valori export minore di BS e RE; 2. i VMU sono più bassi e calano più di BS e RE; 3. imprese piccole, meno redditizie, con marcato livello di indebitamento.

30


Andrea Lionzo

Crescita e sviluppo: una “mappa� delle imprese locali

31


Andrea Lionzo

Crescita e sviluppo: una “mappa� delle imprese locali 1. Le performance delle imprese vicentine

32


Premesse metodologiche ™ Il campione analizzato è costituito dalle imprese manifatturiere vicentine con fatturato superiore a 1 milione di euro che depositano il bilancio in Camera di Commercio e il cui bilancio è correttamente inserito nel data base. ™ Il campione selezionato è composto da 2.247 imprese. ™ Il campione selezionato è rappresentativo della popolazione di riferimento (pari a circa 5.000 imprese), di cui riflette la composizione settoriale e dimensionale ™ I dati di bilancio utilizzati ai fini delle analisi sono resi “reali” assumendo a riferimento l’esercizio 2005 ™ L’arco temporale di indagine si snoda dal 1998 al 2007 (per le I.VI) ™ Per “contestualizzare” la dinamica delle imprese vicentine, è proposto il confronto con i valori delle imprese del Nord-Est (I.NE) e dell’Italia (I.I) 33


Tasso di crescita del fatturato 8% 7% 6%

Vicenza

5%

Nord Est

4%

Italia

3% 2% 1% 0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 34


Tasso di crescita del fatturato ™ Nell’intero periodo, la crescita media annua reale del fatturato delle I.VI è stata pari al 4%, con una maggiore intensità nei primi anni (6%) e una minore intensità nel periodo finale (3,3%) ™ Il tasso di crescita del fatturato delle I.VI è comunque quello più volatile ™ In particolare, le I.VI hanno sofferto maggiormente nel 2003 e nel 2004. Hanno poi “agganciato” la “ripresa”, negli anni 2005 e 2006, in via anticipata rispetto alle I.NE e alle I.I


Tasso di crescita del capitale investito 9% 8% 7% Vicenza

6%

Nord Est

5%

Italia

4% 3% 2% 1% 0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007


Tasso di crescita del capitale investito ™ Fino al 2003-2004, il tasso di crescita degli investimenti è stato in Vicenza mediamente superiore alle altre aree ™ Poi, nel periodo successivo, i tassi di investimento si sono complessivamente ridotti e quelli delle I.VI e delle I.NE si sono allineati intorno al 4% annuo ™ Anche il tale casi, il tasso di crescita del capitale investito delle I.VI è quello più volatile


RedditivitĂ  operativa (ROI = reddito operativo / capitale investito) 8,0% 7,5% 7,0% Vicenza

6,5%

Nord Est 6,0%

Italia

5,5% 5,0% 4,5% 4,0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 38


Redditività operativa (ROI = reddito operativo / capitale investito) ™ La redditività operativa media annua delle I.VI è pari al 6,5% ™ A partire dal 2000, le I.VI raggiungono livelli di redditività operativa leggermente inferiori a quelli delle I.NE (di circa 20 basis point) e anche a quelli delle I.I. ™ Dal 2000 al 2005, i Roi di tutte le imprese si attestano su livelli mediamente inferiori ai precedenti (di circa 50 basis point). ™ Tuttavia, nel 2006 nel 2007 emerge una netta “ripresa” del Roi

39


RedditivitĂ  delle vendite (ROS = reddito operativo / fatturato) 6,0%

5,5% Vicenza Nord Est

5,0%

Italia

4,5%

4,0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 40


Redditività delle vendite (ROS = reddito operativo / fatturato) ™ Il Roi minore delle I.VI. trova radice nella minora marginalità media delle vendite (Ros). Il Ros delle I.VI si attesta su livelli inferiori anche a quello delle I.I. ™ Tale fenomeno è riconducibile a quattro circostanze: 1. il minore grado di integrazione verticale delle I.VI, che ha condotto ad aumentare l’incidenza dei costi di acquisto sul fatturato 2. una politica di compressione dei margini, posta in essere pur di non perdere fatturato e quote di mercato (il tasso di crescita del fatturato delle I.VI “batte” quello delle I.NE e delle I.I soprattutto quando il Ros raggiunge i livelli più bassi) 3. la maggiore focalizzazione delle I.VI. sul “BtB” (piuttosto che sul “BtC”) e la loro minore attitudine a presidiare il processo distributivo (rinunciando ai margini commerciali) 4. una maggiore incidenza relativa del CL sul VA, legato alle scelte di investimento su servizi, rapidità e personalizzazione dell’offerta 41


ProduttivitĂ  del capitale investito (fatturato / capitale investito) 1,45

1,40 Vicenza 1,35

Nord Est Italia

1,30

1,25

1,20 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 42


Produttività del capitale investito (fatturato / capitale investito) ™ Nelle I.VI l’indice di rotazione del capitale investito presenta livelli tendenzialmente superiori a quelli delle I.NE e I.I., evidenziando inoltre un incremento maggiore nel 2005, nel 2006 e nel 2007 ™ Ciò significa che le I.VI sono in grado di attribuire una maggiore produttività al capitale impiegato per il conseguimento del fatturato ™ L’efficienza nella gestione degli investimenti (fissi e circolanti) lungo tutto il ciclo produttivo permette di “compensare” parte della minore marginalità media sulle vendite

43


RedditivitĂ  netta (ROE: reddito netto / capitale proprio) 10,0% 9,5% 9,0% 8,5% 8,0%

Vicenza

7,5% 7,0%

Nord Est

6,5% 6,0%

Italia

5,5% 5,0% 4,5% 4,0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 44


Redditività netta (ROE: reddito netto / capitale proprio) ™ Il Roe medio annuo delle I.VI è pari al pari al 7,5% nell’intero periodo considerato. ™ È mediamente più basso (di circa 75-100 basis point) rispetto al Roe delle I.NE. ™ Dal 2003, inoltre, il Roe delle I.VI si attesta su livelli inferiori anche rispetto a quello delle I.I. ™ Ciò scaturisce da una minore redditività operativa (come detto prima) e da un minor contributo della “leva finanziaria” (come spiegato dopo) ™ Comunque, nel 2007 il Roe medio delle I.VI subisce un notevole incremento, ragigungendo l’8%

45


Spread (ROI – costo del debito) 5,0% 4,5% 4,0% 3,5% 3,0%

Vicenza

2,5%

Nord Est

2,0%

Italia

1,5% 1,0% 0,5% 0,0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

46


Spread (ROI – costo del debito) ™ Lo spread è sempre positivo lungo tutto il periodo considerato ed in crescita negli ultimi anni ™ In media è pari al 2%; supera il 3% nel 2007 ™ Tuttavia, nelle I.VI lo spread è mediamente più basso (di circa 15-20 basis point) rispetto a quello delle I.NE e delle I.I ™ Dal 2003, inoltre, il Roe delle I.VI si attesta su livelli inferiori anche rispetto a quello delle I.I. ™ Poiché il costo del debito delle I.VI è sostanzialmente allineato a quello della altre imprese, ciò scaturisce da una minore redditività operativa (come detto prima)

47


Rapporto di indebitamento (posizione finanziaria netta / capitale proprio) 5,5

5,0 Vicenza

4,5

Nord Est 4,0

Italia

3,5

3,0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 48


Rapporto di indebitamento (posizione finanziaria netta / capitale proprio) ™ Il grado di indebitamento cresce leggermente nel corso del tempo, sia per le I.VI sia per le I.NE e per le I.I. ™ Le I.VI presentano livelli medi di indebitamento leggermente inferiori a quelli delle imprese del NE, le quali, come anticipato, “sfruttano” maggiormente l’effetto di “leva finanziaria”

49


Andrea Lionzo

Crescita e sviluppo: una “mappa” delle imprese locali 2. La “mappa” dei percorsi di crescita e sviluppo

50


Premesse metodologiche ™ La “mappatura” è stata elaborata sulla base di variabili di bilancio relative agli anni 2004-2007 (mediante tecniche di analisi cluster, dapprima algoritmo SOM e, successivamente, K-means) ™ L’universo delle imprese analizzate presenta valori che mutano gradualmente da un estremo all’altro. Ma è stato possibile identificare 6 cluster di imprese con caratteristiche omogenee al loro interno e significativamente diverse tra un gruppo e gli altri ™ È stato poi somministrato un questionario ad un campione di imprese statisticamente rappresentative dei cluster di maggiore interesse. Il questionario è stato compilato da 235 imprese (dati trattati con tecniche di analisi statistiche sia descrittiva sia fattoriale) ™ Ciascun cluster esprime differenti “percorsi di crescita e sviluppo”, a cui possono essere ricondotte le imprese analizzate 51


Imprese vocate alla crescita 17%

Alta

Imprese perfezioniste 21%

Imprese determinate 14%

Crescita fatturato 30% 2003-2006

Imprese ridimensionate 17%

Bassa

0%

Negativa Imprese in declino 9%

Negativa

Imprese al bivio 22%

?

6% 0% Bassa RedditivitĂ  netta media 2003-2006

Alta 52


Le imprese “vocate alla crescita” ™ Mantengono una buona redditività (ROE +6,3%) e aumentano più di ogni altro “gruppo” i ricavi di vendita (+46,1%) ™ Sono l’unico “gruppo” che riesce ad incrementare sia la produttività del capitale investito (∆ ROT +23,4%) sia la marginalità media (∆ ROS +29,7%). ™ Tasso di investimento: +20,2% all’anno, destinati a: costante aggiornamento tecnologia produttiva rafforzamento del servizio al cliente (design, personalizzazione, assistenza pre/post vendita)

™ I progetti di “R&S” sono avviati e gestiti in team (e non implementati esclusivamente dall’imprenditore in autonomia), spesso insieme a soggetti esterni (clienti, fornitori, enti di ricerca)

53


con forte vocazione alla crescita relativamente giovane (similmente ai propri collaboratori) buona propensione al rischio

™ Team imprenditoriale

elevata cultura d’impresa delega lo sviluppo tecnico e commerciale presidia le funzioni “finanza e controllo” e “organizzazione del personale”

™ Si denota in alcuni casi una certa “debolezza organizzativa”, che scaturisce dalla difficoltà di seguire e pianificare la forte crescita dimensionale

54


Le “imprese perfezioniste” ™ Presentano la redditività netta più elevata (ROE +10,5%) e aumentano consistentemente le vendite (+36,5%). ™ Perseguono un posizionamento competitivo “di nicchia”. ™ Sono inserite nelle filiere, spesso internazionali, con il ruolo di “fornitori di elevata qualità” ™ Tasso di crescita degli investimenti (+44,7%), destinati in prevalenza a:

perfezionare costantemente il “sistema di prodotto” mantenere sempre aggiornate le tecnologie all’avanguardia impiegate ™ Non perseguono processi di diversificazione non correlata, bensì ricercano nuovi mercati in cui inserire prodotti collaudati, basati su tecnologie all’avanguardia

55


con competenze tecniche molto elevate

™ Team imprenditoriale

è coinvolto direttamente nella soluzione di problemi produttivi presidia personalmente l’attività di R&S e i contatti con i clienti principali età relativamente alta il ricambio generazionale è considerato una “priorità strategica”

56


Le “imprese determinate” ™ Si caratterizzano per un rapporto di indebitamento elevato (oltre 5) e una redditività iniziale negativa (addirittura la peggiore del campione: -4%) ™ Ma tali imprese migliorano rapidamente la situazione iniziale: aumentano la redditività netta (+4,6% nel 2006), attraverso la forte crescita delle vendite (+35,4%) e degli investimenti (+27%) ™ Il recupero di redditività è ottenuto tramite :

1. riduzione dei “costi fuori controllo” e recuperi di efficienza: Outsourcing costi di produzione: –40% Delocalizzazione

Incremento rotazione capitale investito Maggiore produttività del lavoro

2. sviluppo della struttura commerciale e dell’export: % export su fatturato > 50%

Agenti all’estero Filiali commerciali 57


relativamente giovane spesso di seconda generazione

™ Team imprenditoriale

con elevate competenze tecniche e propensione commerciale con collaboratori fidati ed esperti del settore

58


La “mappa� delle imprese del Nord Est

59


Alta Imprese determinate 15%

30% Crescita del fatturato Bassa 2003-2006

Imprese perfezioniste 17%

Imprese “stabili� 14%

0%

Negativa

Imprese in crescita profittevole 23%

Imprese al bivio 16%

Imprese in declino 8%

Negativa

Decrescita sostenibile 8%

6% Bassa Alta RedditivitĂ  netta media 2003-2006 0%

60


Mappa di Vicenza e Nord Est a confronto ™ Le due mappe presentano similitudini e differenze ™ Le principali similitudini sono rappresentate dalla presenza di alcuni gruppi che denotano comportamenti di “crescita e sviluppo” simili: in entrambe le “mappe” ci sono imprese “in declino” pari all’8-9% e imprese “determinate” pari al 14-15% esistono inoltre tre gruppi con comportamenti simili, anche se con differenze di numerosità: - le imprese “a crescita profittevole”: il 17% a VI e il 20% nel NE - le imprese “perfezioniste”: il 21% a VI e il 17% nel NE - le imprese “al bivio”: il 22% a VI e il 16% nel NE

61


Ugo Lassini

I caratteri del successo

I risultati dell’analisi dei casi aziendali

62


Imprese vocate alla crescita 17%

Alta

Imprese perfezioniste 21%

Imprese determinate 14%

Crescita fatturato 30% 2003-2006

Imprese ridimensionate 17%

Bassa

0%

Negativa Imprese in declino 9%

Negativa

Imprese al bivio 22%

?

6% 0% Bassa RedditivitĂ  netta media 2003-2006

Alta 63


Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)

GLI OTTO CASI AZIENDALI ANALIZZATI

> 80 %

(A)

(A) (C)

A) MECCANICA B)

30-80 %

(B)

LEGNO ARREDAMENTO

(B)

C) METALLURGIA D) < 30 %

(D)

(A) (A)

>0% e ≤ 6%

> 6%

ALTRO (materie plastiche)

Redditività del capitale investito (media 2003-2007) 64


Il ruolo del contesto esterno: I tassi di crescita medi dei settori COMPARTO

CODICE ATECO

TASSO DI CRESCITA MEDIO1

Tessile e abbigliamento

17 e 18

3,9%

Orafo

36.2

4,0%

Conciario

19

5,9%

Legno e arredamento

20 e 36.1

7,0%

Meccanica

da 29 a 34

13,3%

Metallurgia

27 e 28

36,6%

1

E’ stato calcolato come media del tasso di crescita del fatturato tra l’anno 2003 e l’anno 2007 azienda per azienda ed eliminando i tassi superiori a +150% ed inferiori a -150%

Fonte: AIDA – dati ufficiali di bilancio di 40.467 imprese, anni 2003-2007 65


Il ruolo del contesto esterno: la presenza diffusa dei 6 cluster nei diversi settori metallurgia meccanica legno - arredamento tessile - abbigliamento conciario orafo 0%

20%

40%

60%

80%

Perfezioniste

Vocate alla crescita

Determinate

Ridimensionate

Al bivio

In declino

100%

66


Il ruolo del contesto interno

Il capitale finanziario

Il capitale umano

Le scelte strategiche

67


Il ruolo del contesto interno: “le risorse finanziarie”

Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)

UNA POLITICA DI DIVIDENDI AL SERVIZIO DELL’IMPRESA: Rapporto dividendi/utile medio annuo del periodo

> 80 %

(A)

(A) (B)

30-80 %

(B)

(A)

< 30 %

(C)

(C) (A)

>0% e <6%

> 6%

Redditività del capitale investito (media 2003-2007)

(A) Pay-Out * medio < 20% (B) Pay-Out medio compreso tra il 20% e il 40% (C)Pay-Out medio ≥ 40% 68


Il ruolo del contesto interno: “le risorse finanziarie”

Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)

IL RAPPORTO DI INDEBITAMENTO: Posizione finanziaria netta / capitale netto (di inizio periodo)

> 80 %

(B)

(A) (A)

30-80 %

(C)

(B)

< 30 %

(A)

(A) (A)

>0% e <6%

> 6%

Redditività del capitale investito (media 2003-2007)

(A) Rapporto di indebitamento del 2003 < 1 (B) Rapporto di indebitamento del 2003 compreso tra 1 e 3 (C) Rapporto di indebitamento del 2003 > a 3 69


Il ruolo del contesto interno: “le risorse finanziarie”

Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)

L’AUTOFINANZIAMENTO DELLE IMMOBILIZZAZIONI: Totale autofinanziamento / totale investimenti

> 80 %

(A)

(A) (B)

30-80 %

(C)

(B)

< 30 %

(A)

(A) (A)

>0% e <6%

> 6%

Redditività del capitale investito (media 2003-2007)

(A)Rapporto > 75% (B)Rapporto compreso tra il 50% e il 75% (C)Rapporto < 50% 70


Il ruolo del contesto interno: “il capitale umano” IMPRESA PADRONALE E RUOLO DEL TEAM IMPRENDITORIALE Caso

Ruolo dei manager

Team imprenditoriale

Caratteristiche imprenditoriali

1

Di supporto

Proprietari e manager Fondatore e figlio

Competenze tecniche e operative Disciplina e correttezza verso il network

2

Rilevante

Proprietari e manager Fondatori (2 fratelli)

Voglia di rischiare Capacita’ di strategic renewal

3

Appositamente assunti

Proprietari e manager Fondatore e genero

Capacita’ di lavorare in gruppo Capacita’ di visione

4

Di supporto

Proprietari e manager Fondatore e nipote

Capacita’ di visione Voglia di rischiare Capacita’ di stabilire relazioni

5

Appositamente assunti

Proprietari e manager Fondatore + 2 figli

Impegno nell’apprendimento continuo

6

Di supporto

Proprietari e manager Fondatore e figlie

Capacita’ di scoprire mercati e prodotti

7

Rilevante

Proprietari e manager Fondatore

Capacita di scoprire mercati e prodotti Voglia di rischiare

8

Di supporto

Proprietari e manager Fondatori (2 fratelli)

Capacita’ di gestire successi e insuccessi Impegno nell’apprendimento continuo 71


Il ruolo del contesto interno: “il capitale umano”

Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)

UN TEAM IMPRENDITORIALE NON AVVERSO AL RISCHIO: Investimenti medi annui in immobilizzazioni nel periodo / fatturato 2003

> 80 %

(A)

(A) (A)

30-80 %

(A)

(A)

< 30 %

(C)

(C) (B)

>0% e <6%

> 6%

Redditività del capitale investito (media 2003-2007)

(A) Rapporto > 20% (B) Rapporto compreso tra 10% e 20% (C) Rapporto inferiore al 10% 72


Il ruolo del contesto interno: “le scelte strategiche” LE SCELTE DI STRATEGIA COMPETITIVA: Posizionamento competitivo e modalità di crescita Caso

Numero di ASA

Fascia di mercato

Export 2007

M&A

Modalità di crescita

1

1

top

65%

NO

Aumento capacità e flessibilità produttiva

2

1

alta

75%

NO

Innovazione di prodotto Integrazione verticale

3

2

alta

50%

SI

Internazionalizzazione Aumento capacità prod.va e comm.le Diversificazione correlata

4

2

top

35%

NO

Innovazione di prodotto Internazionalizzazione Diversificazione correlata

5

1

alta

65%

SI

Innovazione di prodotto Internazionalizzazione Integrazione verticale

6

3

medio-alta

60%

NO

Innovazione di prodotto Diversificazione (in parte) correlata

7

1

alta

71%

NO

Internazionalizzazione

8

2

medio-alta

80%

SI

Innovazione di prodotto Diversificazione correlata 73


Il ruolo del contesto interno: “le scelte strategiche” Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)

RIPOSIZIONAMENTO NELLA FILIERA: Reddito operativo / fatturato nel periodo considerato > 80 %

(C)

(A) (B)

30-80 %

(B)

(A)

< 30 %

(D)

(B) (C)

>0% e <6%

> 6%

Redditività del capitale investito (media 2003-2007)

(A) Redditività media delle vendite compresa tra 10% e 25% e in aumento nel periodo (B) Redditività media delle vendite compresa tra 5% e 10% nel periodo (C) Redditività media delle vendite compresa tra 2% e 5% ma in aumento nel periodo (D) Redditività media delle vendite compresa tra 2% e 5% e non in aumento nel periodo 74


Il ruolo del contesto interno: “le scelte strategiche”

Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)

UPGRADING DI PRODOTTO E STRATEGIE DI BRANDING: Totale investimenti in R&S e MKTG / fatturato nel periodo considerato

> 80 %

(A)

(B) (A)

30-80 %

(B)

(A)

< 30 %

(C)

(B) (A)

>0% e <6%

> 6%

Redditività del capitale investito (media 2003-2007)

(A)Rapporto compreso tra 5% e 10% (B)Rapporto compreso tra 3% e 5% (C)Rapporto < 3% 75


Il ruolo del contesto interno: “le scelte strategiche”

Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)

DISLOCAZIONE INTERNAZIONALE DELLE ATTIVITA’: La strategia di internazionalizzazione

> 80 %

(B)

(B) (A)

30-80 %

(A)

(C)

< 30 %

(B)

(C) (A)

>0% e <6%

> 6%

Redditività del capitale investito (media 2003-2007)

(A)Dislocazione internazionale di attività produttive e commerciali (B)Dislocazione internazionale di attività commerciali (C)Export indiretto senza investimenti diretti all’estero 76


Il ruolo del contesto interno: “le scelte strategiche”

Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)

CRESCITA INTERNA ED ESTERNA: Accordi e collaborazioni aziendali > 80 %

(A)

(A) (A)

30-80 %

(B)

(B)

< 30 %

(C)

(A) (A)

>0% e <6%

> 6%

Redditività del capitale investito (media 2003-2007)

(A) Crescita perseguita sia tramite espansione interna sia grazie alla creazione di reti di fornitura, produttive o commerciali (B) Crescita perseguita prevalentemente tramite accordi, reti, partnership, joint venture (C) Crescita perseguita prevalentemente o esclusivamente tramite espansione interna 77


Il ruolo del contesto interno ¾ Politica di dividendi compatibile

Le risorse finanziarie:

¾ Rapporto di indebitamento contenuto ¾ Elevato tasso di auto-finanziameto

¾ Compagine proprietaria ristretta e coesa

Il capitale umano:

¾ Team imprenditoriale determinato ¾ Imprenditore che si assume rischi e con capacità di visione ¾ Ricerca di una posizione “forte” nella filiera ¾ Posizionamento competitivo nelle fasce alte

Le scelte di strategia competitiva:

¾ Vocazione internazionale ¾ Strategie di branding e upgrading dei prodotti ¾ Crescita interna e esterna (reti, accordi, collaborazioni) 78


CRESCITA QUANTITATIVA E SVILUPPO QUALITATIVO UNA FORMULA IMPRENDITORIALE REDDITIZIA: Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)

* ROE = Reddito netto / capitale netto a inizio esercizio

> 80 %

(B)

(A) (A)

30-80 %

(C)

(A)

< 30 %

(C)

(B) (B)

>0% e <6%

> 6%

Redditività del capitale investito (media 2003-2007)

(A)ROE in crescita (e superiore al 10% nel 2007) (B)ROE stabile intorno al 6% (variazione compresa tra +/- 2 punti percentuali) (C)ROE in calo e inferiore al 6% nel 2007 79


CRESCITA QUANTITATIVA E SVILUPPO QUALITATIVO

Tasso di crescita del fatturato (∆ 2003-2007)

IL CONTROLLO DEL RAPPORTO DI INDEBITAMENTO: Posizione finanziaria netta / capitale netto nel periodo considerato > 80 %

(B)

(A) (B)

30-80 %

(C)

(C)

< 30 %

(A)

(B) (A)

>0% e <6%

> 6%

Redditività del capitale investito (media 2003-2007)

(A) Rapporto di indebitamento in calo (B) Rapporto di indebitamento stabile (variazione compresa tra 0,5 e – 0,5 punti percentuali) (C) Rapporto di indebitamento in aumento (in un caso dovuto all’ingresso di un fondo) 80


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