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Inhalt

Vorwort zur vierten Auflage

Teil I Einführung

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Kapitel 1: Grundlagen und Phasen des Turnarounds . . . . . . . . . . .

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Das tödliche Prinzip Hoffnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mit offenen Augen in die Existenzkrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die vier Phasen des Turnarounds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Crash-Phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Einleitung des Turnarounds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Realisierung der Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Konsolidierung des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Säulen des Erfolgs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Thesen und Provokationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil II Sofortmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Kapitel 2: Liquiditätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Der Fall Cashless . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Angst des Buchhalters vor der Mahnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . In fünf Tagen zum umfassenden Finanzplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . In der Todesspirale der Illiquidität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Liquiditätsmanagement: Die Rettung in letzter Sekunde . . . . . . . . . . Weg mit den stillen Reserven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auf der Suche nach Geld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Bedeutung der Liquiditätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Typ A: Trügerische Sicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt

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Typ B: Äußerste Anspannung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Typ C: Definitive Zahlungsunfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Typ D: Periodische Illiquidität/Zahlungsstockung . . . . . . . . . . . . . . Methodik des Liquiditätsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Aufbau eines Liquiditätsplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Organisation des täglichen Cash-Managements . . . . . . . . . . . . . Liquiditätsschöpfende Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fahrplan für das Liquiditätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Barrieren und Hindernisse eines erfolgreichen Liquiditätsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Thesen und Provokationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 3: Das Moratorium

39 40 40 41 41 43 45 47

48 49

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Die Cash-Drain AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Moratorium: Viel zitiert und missverstanden . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorsicht – Illiquidität?! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hilfs- und Begleitmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Moratoriumsdauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wer kann stunden? – Die anderen Moratoriumsgläubiger . . . . . . . . Das Moratorium mit den Lieferanten des Unternehmens . . . . . . . . . . . Die Vorbereitung des Moratoriums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Verhandlungen mit den Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kreditoren, Kreditversicherer und Banken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alternative Insolvenzplan?! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Nachwirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Teil III Die Grundlagen für den erfolgreichen Turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Kapitel 4: Die Suche nach den Turnaround-Hebeln – Von der Analyse zum Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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67 69 71 72 77 78

Ein verhängnisvoller Trugschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Weg zum ganzheitlichen Turnaround-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . Zeit als Erfolgsfaktor: Konzepterstellung in wenigen Wochen . . . . . . . Stufe 1: Unternehmensentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stufe 2: Stellung im Branchenvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stufe 3: Werterzeuger versus Wertvernichter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Turnaround-Management in der Praxis


Stufe 4: Markt- und Wettbewerbschancen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stufe 5: Kernprozesse und Kernfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stufe 6: Kostenchancen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stufe 7: Managementpotenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stufe 8: Konzept und Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Thesen und Provokationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 5: Führung und Steuerung im Turnaround

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Schnelle und wirksame Umsetzung sicherstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Führung entscheidet! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Turnaround-Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Teammitglieder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Turnarounder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Führen durch Projektmanagement: Schnelle Erfolge zählen . . . . . . . Das Unerwartete managen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wenn die Signale verhallen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chancen und Risiken managen – strategisch und operativ . . . . . . . . Die Augen-Auf-GmbH: Gefahr erkannt, Krise gebannt . . . . . . . . . . Strategische Früherkennung: Das Charisma des Turnarounds . . . . . Kapitel 6: Kommunikation im Turnaround

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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Kommunikation: Ein Instrument mit Tücken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Offenheit und Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Wahl des Zeitpunktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation vor dem Turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Situation ist da . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Turnaround-Team kommt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Chance der Offenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gemeinsam Schritt für Schritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Riskante Bestandsaufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation in und nach dem Turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Durch Ziele motivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gefährliche Sackgasse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Differenziert kommunizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Kommunikationskonzept: Wem wann was sagen? . . . . . . . . . . . Führen durch Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikation mit den Stakeholdern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kernfaktoren der Turnaround-Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt

134 135 136 138 139 140 141 143 143 145 145 146 147 148 149 151 153

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Teil IV Prozesse und Funktionen im Turnaround

. . . . . . . . . . . . . 155

Kapitel 7: Steigerung der Ertragskraft – Die kundenorientierte Prozessorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Die Archetyp AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Effizienzreserven in der Organisation heben – aber wie? . . . . . . . . . . . . Von der aufbauorientierten Organisation zum kundenorientierten Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Redesign der Organisation: Von der Analyse zum Konzept . . . . . . . . . Schritt 1: Ermitteln der Leistungsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 2: Quantifizierung der Prozessaktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . Schritt 3: Redesign der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selbst das beste Konzept ist nichts ohne erfolgreiche Umsetzung . . . . . Thesen und Provokationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 8: Im Handel liegt Segen – im Einkauf der Gewinn

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Die Klüngel KG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lustreise nach China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einkauf: Ein unterschätzter Hebel im Turnaround . . . . . . . . . . . . . . Turnaround-Instrumente im Einkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konditionsverbesserungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bündelung von Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einsparungen durch Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Neuausrichtung der internen Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . International beschaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Veränderungen in der Herstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorgehensweise beim Turnaround im Einkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Von der Analyse zur Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Beschaffungsmarkt in Krisenzeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Kapitel 9: Nicht dem Angler muss der Wurm schmecken … Turnaround im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Die Komplex GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sechs Turnaround-Hebel im Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der richtige Wurm, die richtigen Fische: Neuausrichtung der Vertriebsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Angeln lernen: Redesign der Abläufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Turnaround-Management in der Praxis

191 193 195 198


Angeln muss man können: Qualifikation der Vertriebsmannschaft . . . Der Kopf des Fisches und der Kopf der Fischer: Neuausrichtung der Vertriebsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auch der Angler will essen: Effektive Anreizsysteme . . . . . . . . . . . . . . . Anglerlatein – oder die Optimierung der vertrieblichen Informations­ systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die virtuelle Angel, der reale Fisch: Vertrieb über Internet . . . . . . . . . . Komplex GmbH: Das Resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Thesen und Provokationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

200 200 202 204 206 206 207

Kapitel 10: Ohne Reserven effizient produzieren – Turnaround in der Fertigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Die Strukturlos GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lageeinschätzung und Potenzialanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fünf Turnaround-Hebel in der Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktionsplanung: Damit alles fließt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der prozessorientierte Wertschöpfungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktionscontrolling: Die Basis für Planung und Steuerung . . . . . Kapazitätsplanung: Maschinen und Personal auslasten . . . . . . . . . . . Restrukturierung in der Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Kennnzahlen-Cockpit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Neuanfang in der Produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integration in die Wertschöpfungskette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einbindung produktionsnaher Bereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zwischen Einkauf und Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Thesen und Provokationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

208 209 210 212 213 216 217 220 221 224 229 229 231 232

Kapitel 11: Zwischen Einzelkündigung und Massenentlassung – Der Turnaround im Personalbereich . . . . . . . . . . . . . 234 Die Juristen sind gefragt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Methusalix GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Wirtschaftsausschuss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Interessenausgleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Sozialplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grenze der Zumutbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zahlenspiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einzelkündigung und Massenentlassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sozialauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die eigentliche Massenentlassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhalt

234 234 236 237 238 239 240 242 243 245

9


Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften . . . . . . . . . . . . . . Anhörung des Betriebsrats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Outsourcing-Falle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Feigling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

246 247 248 249

Kapitel 12: Wieviel sind die Kunden bereit zu zahlen – Pricing im Turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Verschenkte Gewinne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Gewinnzuschlagsverfahren: Ein riskantes Spiel . . . . . . . . . . . . . Sondervereinbarungen und Intransparenz: Tickende Zeitbomben . . Das Pricing-Ziel im Turnaround: Preispotenziale nutzen . . . . . . . . . Die Preisentscheidung treffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Element 1: Die Preis-Leistungs-Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . Element 2: Ausrichtung am Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Element 3: Ausrichtung am Produktlebenszyklus – Preisermittlung durch Conjoint-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den Preisprozess im Unternehmen verankern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pricing in sechs Prozessschritten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Preisdurchsetzung: Eine hohe Anforderung an den Vertrieb . . . . . . . Kontrolle und Steuerung des Preissystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quick-Wins im Turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 13: Mergers & Acquisitions im Turnaround

Turnaround-Management in der Praxis

252 253 254 255 255 256 257 263 264 265 266 267

. . . . . . . . . . . . . 270

Deleveraging: Der Verkauf der Kronjuwelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Buyouts: Der Verkauf von Unternehmensteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Zukäufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tafelsilber und Hausmüll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Abwägen der Interessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die »Alt-Gesellschafter« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risikovorbeugung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die anderen Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmenswerte und Preispoker: Bewertungsfragen . . . . . . . . . . . . Im Insolvenzverfahren billiger?: Die Fehlspekulation . . . . . . . . . . . . . . Der M & A-Prozess im Turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phase 1: Zielkorridore definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phase 2: Potenzielle Partner identifizieren und einschätzen . . . . . . . . Phase 3: Potenzielle Partner ansprechen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phase 4: Prüfen und Verhandeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phase 5: Verträge schließen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

250

270 271 272 272 273 275 276 278 279 282 284 285 286 288 290 291


Phase 6: Integration sicherstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 Die gefährlichsten Fallen und Stolpersteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

Teil V Der Blick nach vorne

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

Kapitel 14: Konsolidierung und Wachstum – Die zwei Seiten der Turnaround-Medaille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Erst erfolgreich – und dann doch gescheitert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der nachhaltige Turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Umsatz- und Ergebnisentwicklung der Dynamik AG (2000 bis 2004) . Weichenstellung für profitables Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Durchstarten mit motivierten Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die vier Pfade des profitablen Wachstums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pfad 1: Ausschöpfung des Kerngeschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Win-win-Lösungen durch Wertschöpfungspartnerschaften . . . . . . . Wertorientierte Preis- und Servicestrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pfad 2: Erweitung des Kerngeschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Wiederentdeckung der »hidden customers« . . . . . . . . . . . . . . . . Der Export: Ein riesiges Potenzial für Neukunden . . . . . . . . . . . . . . Pfad 3: Erschließung neuer Anwendungsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Systematische Entwicklung von Produktinnovationen . . . . . . . . . . . Regeln für gelungene Produktinnovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pfad 4: Eroberung neuer Segmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Kapitel 15: Erfolgreich führen in der Rezession – Die wesentlichen Dinge richtig und schnell tun! . . . . . . . . . . . . . . . 320 Register

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Inhalt

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Kapitel 1

Grundlagen und Phasen des Turnarounds

Das tödliche Prinzip Hoffnung Eine in Deutschland führende Druckerei erwirtschaftete seit vielen Jahren regelmäßig einen Umsatz von 120 Millionen Euro – und als Ergebnis eine schwarze Null. Die Gewinne in der Branche standen aufgrund von europaweiten Überkapazitäten unter Druck, ein seit Jahren anhaltender Preiskampf hatte die Margen ruiniert. Dennoch kaufte das Unternehmen in Tschechien und Ungarn weitere Druckereien hinzu, die es in den Konzern eingliederte. Man hoffte auf bessere Zeiten. Nur mit einem einzigen Kunden, der ein angesehenes Magazin drucken ließ, verdiente das Unternehmen wirklich gutes Geld: Rund 30 Prozent des gesamten Deckungsbeitrags wurden damit erwirtschaftet. Mit den Jahren bröckelten jedoch Auflage und Umfang des Magazins. Die Druckerei versuchte gegenzusteuern, indem sie Werbebeilagen für Zeitungen akquirierte – und geriet vom Regen in die Traufe: Zwar nahm die Zahl der Aufträge zu, doch der durchschnittliche Umsatz je Auftrag sank und die sehr unterschiedlichen Kundenwünsche trieben die Kosten in die Höhe. Die Druckerei investierte daraufhin in einen neuen Maschinenpark, um künftig schnell und flexibel auf die Kundenwünsche reagieren zu können. Doch das Gegenteil trat ein: Die Inbetriebnahme der neu zugekauften Maschinen verzögerte sich, zudem stieg mit den neuen Anlagen die Komplexität in der Produktion so stark an, dass man die Abläufe nicht mehr in den Griff bekam. Aufträge gerieten auf die technologisch falschen Maschinen, die Belegung der Maschinen war suboptimal – und der Ausschuss durch Fehl­ drucke schnellte in die Höhe. Die Folge: Das operative Ergebnis brach innerhalb weniger Monate massiv ein. Spätestens jetzt hätte die Unternehmensführung handeln müssen. Stattdessen setzte sie auf ein Weiter-wie-bisher: Der Vertrieb solle seine Anstrengungen verdoppeln, er solle noch mehr Druckaufträge im Bereich der Zeitungsbeilagen ins Haus holen. Vor den eigentlichen Problemen verschloss das Management die Augen – zum Beispiel vor den Aktivitäten der KonkurGrundlagen und Phasen des Turnarounds

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renz, die es im Unterschied zum eigenen Unternehmen mittlerweile fertiggebracht hatte, ihren Maschinenpark mit Erfolg zu erneuern und sehr leistungsfähige Produktionskapazitäten zu installieren. Geleitet einzig von dem Gedanken, »wenn wir nur die Durststrecke überstehen, wird alles wieder wie früher«, blieb die Geschäftsführung untätig – bis ein halbes Jahr später das Unternehmen scheinbar völlig überraschend in die roten Zahlen rutschte. Das Management stand vor einem Rätsel: Was war bloß schiefgelaufen? Die Antwort auf diese Frage fand ein externes, in der Stunde der Not eilig herbeigerufenes Turnaround-Manager-Team: Schuld waren nicht der zunehmende Wettbewerb oder der rasante technologische Fortschritt in der Branche mit den daraus resultierenden Überkapazitäten; verantwortlich für das katastrophale operative Ergebnis der Druckerei war vielmehr der unerschütterliche Glaube der Geschäftsführung an das »bewährte Unternehmenskonzept«. Unbeirrt hatte man an der Hoffnung festgehalten, dass mit der Rückkehr besserer Zeiten auch die lukrativen Magazin-Aufträge wiederkommen würden. Die Druckerei hatte Glück: Die raschen und radikalen Maßnahmen durch das Turnaround-Team retteten das Unternehmen in letzter Sekunde aus der Krise und damit vor der Insolvenz. So wurden zum Beispiel binnen weniger Monate lohnintensive und wenig Know-how-trächtige Wertschöpfungsstufen wie etwa die Buchbinderei nach Osteuropa verlagert. Dies war auf einfache Weise möglich, weil bei einer tschechischen Tochter innerhalb des Konzerns hierfür bereits ausreichend Kapazitäten zur Verfügung standen. Auch durch eine konzernweite, nach Standortkompetenzen orientierte Auftragszuordnung gelang es, in kurzer Zeit erhebliche Effizienzpotenziale zu mobilisieren. Andere Unternehmen kommen oft nicht so glimpflich davon. Für sie endet das Prinzip Hoffnung tödlich.

Mit offenen Augen in die Existenzkrise Existenzgefährdende Situationen und Turnaround-Notwendigkeiten haben erfahrungsgemäß eine Vorlaufzeit von mindestens eineinhalb bis zwei Jahren. Grundsätzlich kann man zwischen einer potenziellen, einer latenten und einer manifesten Existenzgefährdung von Unternehmen unterscheiden. In der Vorlaufphase kündigen eindeutige oder weniger eindeutige, schwache oder harte Signale die kommende Existenzkrise an. Nahezu alle Unterneh18

Turnaround-Management in der Praxis


men, die in manifeste Turnaround-Situationen hineingeraten sind, haben diese Symptome im Vorfeld nicht erkannt. Häufig fehlen dem Management die zum Erkennen solcher Symptome notwendigen Frühwarnsysteme. Oft ignorieren die Unternehmenslenker aber auch bewusst die ersten Krisensignale und konzentrieren stattdessen alle Kräfte und Ressourcen auf erhoffte zukünftige Geschäftsentwicklungen. Wir nennen dies das »Syndrom der selektiven Wahrnehmung«. Es tritt in allen Phasen der Unternehmensführung und auch des Turnarounds auf. Ein Unternehmen, das die ersten Krisensymptome übersieht oder ignoriert, gerät schnell in eine negative, sich selbst verstärkende Dynamik, die schließlich auf direktem Weg in den Crash führt. Umsatzeinbußen, Margenverfall, Absatzrückgänge, negativer Cashflow und daraus folgende Liquiditätsprobleme – schon bald häufen sich die Alarmzeichen. Und dies nicht nur im Unternehmen selbst, sondern auch in den »Außenbeziehungen« zu den Gesellschaftern, Lieferanten (einschließlich der hinter ihnen stehenden Warenkreditversicherer), Banken, Kunden, Beratern und Dienstleistern, öffentlich-rechtlichen Gläubigern und Institutionen (siehe Chart 1): Chart 1: Die Symptome einer akuten Krise häufen sich Banken Linienüberschreitung • mangelndes Vertrauen • zusätzlicher Informationsbedarf • neuer Besicherungsbedarf •

Lieferanten/ Kreditversicherer schlechte Beschaffungskonditionen • Lieferverzögerungen, Belieferungsstopps • Telefonate, Nachfragen • Ausfallrisiken, Warenkredite •

Markt/Kunden verschlechterte Wettbewerbssituation Preisprobleme • sinkende Zahlungsmoral • •

Management und Mitarbeiter erhöhte Fluktuation Verunsicherung, Frust, Demotivation • negative Managementauslese • •

öffentlich-rechtliche Gläubiger • •

Finanzamt Sozialversicherungen

Gewerkschaft/ Betriebsrat

Geschäftsführung Überlastung fehlende Krisenerfahrung • Schuldzuweisungen, Angst • kein Konzept •

Nervosität, Informationsbedarf Versuche rechtlicher Besitzstandswahrung

Liquiditätsengpässe zwingen das Unternehmen, Kreditlinien zu überschreiten und Zahlungen an die Lieferanten hinauszuzögern. Nicht mehr lange, und die Lieferanten reagieren ihrerseits mit Lieferverzögerungen oder stoppen die Belieferung ganz. Die Todesspirale beginnt sich zu drehen. Weil die Grundlagen und Phasen des Turnarounds

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Warenlieferungen ausbleiben, stockt erst die Produktion, dann die Auslieferung an die Kunden. Zahlungseingänge verzögern sich oder bleiben aus. Im Unternehmen selbst, bei den Mitarbeitern, breiten sich Unruhe, Frust und Demotivation aus. Die guten Mitarbeiter fangen an, sich nach anderen Jobs umzusehen. Verspätete Zahlungen an das Finanzamt oder die Sozialversicherungen rufen die öffentlich-rechtlichen Gläubiger auf den Plan. Die Banken verlangen höhere Sicherheiten und klare Informationen über die Unternehmenssituation. Plötzlich sieht sich der Unternehmer von Gläubigern umringt, die immer eindringlicher ihre Schulden einfordern. Die Krise ist da.

Die vier Phasen des Turnarounds Hat ein Unternehmen noch rechtzeitig seine kritische Situation erkannt und ist es bereit gegenzusteuern, so entwickelt sich der Turnaround in vier Hauptphasen: die Crash-Phase – die bei früher Einleitung des Turnarounds entfallen und in die zweite Phase integriert werden kann –, die Einleitung des Turnarounds, die Realisierung der Konzepte und die Konsolidierung des Unternehmens (siehe Chart 2). Chart 2: Phasen des Turnaround-Managements Erkennen der Krisensituation

Suche und Auswahl externer Hilfe Beauftragung von Restrukturierungsspezialisten

Phase 1 Crash-Phase

Phase 2 Restrukturierung beginnen

Phase 3 Restrukturierung durchsetzen

Phase 4 Neuausrichtung sichern

Einsetzen Krisenmanager

RestrukturierungsTeam einsetzten

Strukturveränderungen einführen

Stabilisierung der Strukturveränderung

Koordination der Interessen und Aktivitäten aller Beteiligten

Unternehmensanalyse (Strategie, Struktur, Ressourcen)

Restrukturierungsmaßnahmen durchsetzen

Konzentration auf Kernkompetenzen

Crash-Analyse

Restrukturierungskonzept erstellen

Maßnahmen- und Ergebnis-Controlling

Mobilisierung zusätzlicher Erfolgspotenziale

RestrukturierungsTeam rekrutieren

Sofortmaßnahmen einleiten

langfristiges Unternehmenskonzept entwickeln

Unternehmensprofitabilität ausbauen

Liquidität sichern Turnaround herbeiführen neues Unternehmenskonzept realisieren 2 - 4 Wochen

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1 - 2 Monate

Turnaround-Management in der Praxis

3 - 12 Monate

2 - 3 Jahre


Die Crash-Phase In dieser ersten Hauptphase geht es primär darum, die Liquidität zu sichern. Alle Cash-Reserven des Unternehmens müssen mobilisiert, gleichzeitig die Kernfunktionen und wesentlichen Geschäftsbeziehungen aufrechterhalten werden. Nach innen und außen, bei Mitarbeitern, Gesellschaftern und Lieferanten, gilt es Troubleshooting zu betreiben – eine Aufgabe, die neben dem Tagesgeschäft und den grundsätzlichen Fragen einer Selbstanalyse des Unternehmens die Geschäftsführung zeitlich und häufig auch fachlich überfordert. Daher ist es bereits hier notwendig, sehr klar Prioritäten zu setzen, die internen und externen Verantwortlichkeiten festzulegen, gegebenenfalls fachkundige Hilfe Externer hinzuzuziehen und vor allen Dingen das Krisenmanagement mit den notwendigen Befugnissen auszustatten. Für dieses ist es dann vorrangig, sofort ein entsprechendes Team zu bilden und zur Zusammenarbeit zu bringen. Parallel zu den liquiditätssichernden Aktivitäten ergreift das Management schnelle und konkrete Restrukturierungsmaßnahmen, um die offensichtlichen organisatorischen Mängel des Unternehmens zu beseitigen. Wesentliche Aufgabe in dieser ersten Phase ist es, die Interessen und Aktivitäten aller beteiligten Anspruchsgruppen zu koordinieren, Transparenz herzustellen und bei allen Beteiligten Vertrauen in die Aktivitäten des Unternehmens und die Durchführung sowie Durchführbarkeit seines Richtungswechsels zu schaffen.

Die Einleitung des Turnarounds Die zweite Hauptphase ist im Wesentlichen dadurch gekennzeichnet, dass hier die Ausgangssituation in allen relevanten Unternehmensbereichen durchgehend erfasst und analysiert, ein realisierbares Restrukturierungskonzept erarbeitet und mit den notwendigen Arbeiten für den Turnaround begonnen wird. Da bereits hier mit allen im und für das Unternehmen Verantwortlichen die wesentlichen Schritte erarbeitet, vereinbart und umgesetzt werden, beginnt überlappend schon die Hauptphase 3.

Die Realisierung der Konzepte Die dritte Phase umfasst die konkrete Umsetzung der Turnaround-Konzepte im Unternehmen durch die strategische und organisatorische Restrukturierung Grundlagen und Phasen des Turnarounds

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des Unternehmens. Gemeinsam mit den Verantwortlichen im Unternehmen und allen Mitarbeitern wird das Sortiment der Produkte und Leistungen konzentriert und auf die Märkte und Kundengruppen ausgerichtet. Daran orientiert werden die Aktivitäten und Prozesse im Unternehmen straff aufeinander abgestimmt und schließlich die Organisationsstruktur funktional umgestaltet. Bei professioneller Umsetzung kann diese Phase bereits nach ein bis zwei Monaten beginnen. Je nach Unternehmensgröße, Branche und Komplexität der zu erledigenden Aufgaben dauert sie ein bis drei Jahre. Diese Phase bestimmt den langfristigen Erfolg oder Misserfolg des Turnarounds. Sie bringt aber auch bei zügigem und schlagkräftigem Management die schnellsten Effizienzsteigerungen und Ergebnisverbesserungen.

Die Konsolidierung des Unternehmens In der abschließenden vierten Phase werden die Strukturveränderungen fest verankert und das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentriert. Doch Vorsicht: In der Zufriedenheit über den durchgeführten Richtungswechsel und die erreichten Strukturveränderungen übersehen viele Unternehmer, dass die vorwärts gerichtete, strategisch orientierte Dynamik des Turnarounds konsequent weitergetrieben werden muss. Anderenfalls kehren sich die Prozesse durch langsames Erschlaffen aller Bemühungen wieder um. Man ruht sich auf den Lorbeeren der harten Arbeit der vorangegangenen Phasen aus, die Lerneffekte verschleißen sich und machen den alten Gewohnheiten Platz – bis zur nächsten Krise und zum nächsten Turnaround.

Die Säulen des Erfolgs Der Erfolg eines Turnarounds beruht auf drei Säulen: dem TurnaroundKonzept, einem erfahrenen Krisenmanagement und einem durchsetzungsfähigen Realisierungsmanagement (siehe Chart 3). Grundvoraussetzung ist selbstverständlich ein realistisches und realisierbares Restrukturierungskonzept. Die Qualität dieses Konzeptes misst sich daran, wie es die Stärken und Schwächen, die Chancen und Risiken des Unternehmens einbezieht und wie – vor allem wie schnell – die vorgeschlagenen Maßnahmen realisiert werden können. Die Realisierungsfähigkeit der erarbeiteten Maßnahmen wiederum hängt von deren konsequenter Durchführung und ihrer Finanzierbarkeit ab. 22

Turnaround-Management in der Praxis


Chart 3: Der Erfolg des Turnarounds basiert auf drei Säulen

Liquidität sichern

Turnaround herbeiführen

neues Konzept realisieren

realistisches TurnaroundKonzept

erfahrenes TurnaroundManagement

durchsetzungsfähiges Realisierungsmanagement

Die zweite Säule des erfolgreichen Turnarounds ist die Fähigkeit der Geschäftsleitung und der von ihr hinzugezogenen verantwortlichen Fachleute, aktives Turnaround-Management in der notwendigen kurzen Zeit und mit der erforderlichen Schlagkraft zu betreiben. Wir begegnen immer wieder der Vorstellung, dass auch ohne grundlegende Veränderungen in den vorhandenen Strukturen und Prozessen die existenzgefährdende Situation des Unternehmens zu bewältigen sei. Gerade diese Strukturen und Prozesse sind es jedoch, die das Unternehmen in die aktuelle Krise gebracht haben: durch konkrete Fehlleistungen, durch eine falsche strategische Richtung oder fehlerhafte Gewichtung unterschiedlicher Unternehmensbereiche oder durch fruchtloses Klagen über die »Schwierigkeiten des Marktes«, »verfehlte Wirtschaftspolitik«, den »unfairen Wettbewerb aus dem Ausland« – durch zu spätes Erkennen der eigenen daraus resultierenden Situation und die Unfähigkeit, Konsequenzen zu ziehen. Wer in Krisensituationen die Notwendigkeit rascher Reaktion, schlagkräftiger Aktion und vor allen Dingen der Schaffung qualifizierter Teams nicht erkennt, nimmt dem Turnaround die mittlere Säule und lässt das Gebäude in der Mitte gefährlich instabil werden. Der langfristige Erfolg eines Turnarounds hängt immer von der konsequenten Realisierung der Konzepte ab. Die dritte Säule eines erfolgreichen Turnarounds ist deshalb ein durchsetzungsfähiges Realisierungsmanagement. Hierzu muss die Unternehmensleitung, die vor dem Turnaround BusiGrundlagen und Phasen des Turnarounds

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ness as usual betrieben hat, aus den eigenen Fehlern dazugelernt haben und diese Lernfähigkeit an die Mitarbeiter weitergeben. Gleichzeitig brauchen die Entscheider den festen Willen, die eingeschlagene neue Richtung in der täglichen Arbeit nicht aus den Augen zu verlieren, konsequent zu verfolgen und in regelmäßigen Abständen zu überprüfen.

Thesen und Provokationen These 1 Unternehmenskrisen sind außerordentliche, aber vermeidbare Phänomene der Unternehmensentwicklung. These 2 Turnaround-Management erfordert, die Mechanik und Logik des Unternehmenszusammenbruchs zu durchbrechen. These 3 Turnaround-Management ist ein schöpferischer Akt der Zerstörung, Erhaltung und Neuausrichtung eines Unternehmens. These 4 Turnaround-Situationen sind erkennbar, werden aber oft zu spät oder gar nicht erkannt. These 5 Turnaround-Management erfordert, in kurzer Zeit viele Dinge richtig zu tun, die jahrelang falsch gemacht wurden. These 6 Fallen und Stolpersteine während des Turnarounds behindern oder verhindern den Turnaround. These 7 Viele reden über das Turnaround-Management, wenige leben den Turn­ around und noch weniger erleben den Turnaround. 24

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