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Unternehmerisch denken und handeln mit einem Businessplan

Mit der Unternehmungsstrategie definiert die Unternehmung, mit welchen Massnahmen (Mitteln und Verfahren) die im Leitbild festgelegten Absichten und Grundsätze umgesetzt werden sollen. Häufig sind dafür auch zusätzliche finanzielle Mittel notwendig. Da jedes Vorhaben Chancen und Risiken hat, ist es wichtig, dass man über die anzustrebenden Ziele sowie über die Massnahmen zu deren Erreichung klare Vorstellungen hat. Mit einem Businessplan wird detailliert aufgezeigt, mit welchen Mitteln eine Geschäftsidee verwirklicht werden soll.

Theorie 38.1 38.2 38.3 38.4 38.5

Mit einem überzeugenden Businessplan werden mögliche Kapitalgeber über die Vision und Strategie einer Unternehmung, die Marktsituation, die Organisation sowie den Finanzbedarf orientiert. Ein überzeugender Businessplan ist somit bei der Gründung einer Unternehmung und bei weiteren Entwicklungsschritten notwendig; er zeigt dabei konkrete Lösungen zu unternehmerischen Problemstellungen auf.

Übungen

Unternehmerisch denken und handeln .............................................................. Canvas – Beispiel eines Geschäftsmodells .......................................................... Businessplan – Grundlage für den Unternehmenserfolg ...................................... Einen Businessplan beurteilen ............................................................................ Was sind erfolgreiche Unternehmungen? ........................................................... Das haben Sie gelernt ........................................................................................ Diese Begriffe können Sie erklären .....................................................................

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Unternehmerisch denken und handeln .............................................................. 15 Erfolgreiche Unternehmungen ........................................................................... 15 Aussagen zum Businessplan ............................................................................... 15

Planspiel «EcoStartup» A B C D E

EcoStartup – Ausgangslage ............................................................................... Überlegungen bei der Gründung einer Unternehmung ....................................... Managemententscheidungen in EcoStartup ....................................................... Wichtige Informationen und Abhängigkeiten in EcoStartup ................................ Wichtige Finanzkennzahlen in EcoStartup ..........................................................

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Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft 2.. Auflage 2017 / © Verlag SKV AG, Zürich Diese Broschüre ist urheberrechtlich geschützt. Ohne Genehmigung des Verlages ist es nicht gestattet, die Broschüre oder Teile daraus in irgendeiner Form zu reproduzieren. Bestellung über: http://brennpunkt-wug.verlagskv.ch Unternehmerisch denken und handeln mit einem Businessplan

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Unternehmerisch denken und handeln mit einem Businessplan

38.1 Unternehmerisch denken und handeln «Es gibt Leute, die halten Unternehmer für einen räudigen Wolf, den man totschlagen müsse; andere meinen, der Unternehmer sei eine Kuh, die man ununterbrochen melken könne; nur wenige sehen in ihm ein Pferd, das den Karren zieht.» Winston Churchill ■ Unternehmerischer Alltag: voll von Zielkonflikten Der Unternehmungsalltag ist von Zielkonflikten geprägt: Mitarbeiter fordern mehr Lohn, Kapitalgeber eine höhere Rendite. Kunden wollen preisgünstige Produkte; Massnahmen zum Schutz der Natur und zu einem besseren Zusammenleben in der Gesellschaft bedingen jedoch höhere Verkaufspreise. Der Staat erwartet bei zusätzlichem Wachstum die Schaffung von weiteren Arbeitsplätzen und höhere Steuereinnahmen, Umweltschutzorganisationen befürchten durch weiteres Wachstum eine Zunahme der Umweltbelastungen. ■ Übergeordnete Aufgabe der Unternehmungen Wie soll sich eine Unternehmung gegenüber den unterschiedlichen Erwartungen der verschiedenen Anspruchsgruppen verhalten? Jede Anspruchsgruppe wird wohl ihre Ansprüche als die wichtigsten betrachten. Arbeitnehmer bringen vor, dass die Erhaltung ihrer Arbeitsplätze die wichtigste Aufgabe sei; Kapitalgeber betrachten die Gewinnerzielung als vordringlichste Aufgabe. Umweltschutzorganisationen begründen ihre Forderung mit der Erhaltung der natürlichen Grundlagen des Wirtschaftens. Betrachtet man die Unternehmungen aus der Vogelperspektive, besteht die wichtigste Aufgabe der UnternehmunNachwuchsprodukte Star-Produkte gen darin, die Bedürfnisse der Produkt verschlingt hohe Kosten Produkte, die das Image pflegen, für Entwicklung und Markteinführung jedoch noch Mittel benötigen Menschen nach Gütern und Dienstleistungen zu befriedigen. Das übergeordnete Ziel der Unternehmung muss sein, eine den Auslaufmodelle Cash-Produkte Menschen dienende Funktion zu Produkte, die unter Verlust im Programm Produkte, die hohe Kapitalrückflüsse mitgeschleppt werden bringen übernehmen. Dies geschieht am besten mit innovativen Produkten Mit ihren Gütern und Dienstleistungen befriedigen die Unterund Dienstleistungen, die verantnehmungen die Bedürfnisse ihrer Kunden. Dies ist die übergewortungsbewusst hergestellt und ordnete Aufgabe der Unternehmungen. entsorgt werden können.

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■ Unternehmerisch denken 1. Unternehmerisch denken heisst gemäss unserem Unternehmungsmodell, in einem ersten Schritt die verschiedenen Ansprüche genau zu analysieren analysieren. Aus dieser Analyse lassen sich Stärken und Schwächen der Unternehmung ableiten. 2. In einem zweiten Schritt werden die Entwicklungen in den verschiedenen Umwelts Umweltsphären phären der Unternehmung sorgfältig beobachtet und mögliche Trends abgeschätzt. Daraus lassen sich Chancen und Risiken für die Unternehmung ableiten. 3. In einem dritten Schritt geht es darum, mit der Unternehmungsstrategie die langfristig ausgerichteten Entscheidungen über die zukünftige Entwicklung der Unternehmung festzulegen. Wenn diese Entscheidungen über Ziele, Mittel und Verfahren in den Bereichen Leistung, Finanzen und Soziales in einem Unternehmungskonzept zusammengefasst werden, sind Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen einzelnen Entscheidungen ersichtlich. 4. Schliesslich gilt es, in einem vierten Schritt die Fü Führungs-, hrungs-, Geschäfts- und Ähnlich wie bei einem Hausbau die unterschiedlichsten Aktivitäten sorgfältig geplant und koordiSupportprozesse zu planen, umzusetniert werden müssen, sind unternehmerische Aktizen, zu überprüfen und fortlaufend zu vitäten ganzheitlich zu planen und umzusetzen. verbessern. ■ Unternehmerisch handeln – etwas unternehmen heisst, etwas wagen Unternehmungsentscheidungen beinhalten immer Chancen und Risiken. Nicht jeder, der etwas wagt, gewinnt auch immer. Wer jedoch nie etwas wagt, wird nie etwas gewinnen. Unsere Gesellschaft ist aber auch in Zukunft auf innovative Produkte und Dienstleistungen angewiesen. Deshalb brauchen wir Leute, welche die Chancen und Risiken sorgfältig abschätzen können und dann ein Wagnis eingehen. In erster Linie denkt man dabei zuerst an die Unternehmer. Ganzheitlich betrachtet zählen aber alle an der Unternehmung beteiligten Personen dazu: so zum Beispiel auch die Kunden, die bereit sind, für innovative Produkte entsprechende Preise zu zahlen; die Kapitalgeber, die nicht nur an Anlagen mit kurzfristig maximalen Gewinnen interessiert sind, sondern auch langfristig ausgerichtete Projekte finanzieren; aber auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welche die Führungs-, Geschäfts- und Supportprozesse in ihrer Unternehmung laufend hinterfragen und Verbesserungsvorschläge einbringen. Insofern sind wir alle als «Unternehmerinnen und Unternehmer» gefordert. Übung 1


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38.2 Canvas – Beispiel eines Geschäftsmodells Ein Dokument, in dem aufgezeigt wird, nach welchen Grundprinzipien jemand mit einem Projekt oder einem Unternehmen Geld verdienen will, bezeichnen wir als Geschäftsmodell Geschäftsmodell. Es gibt unterschiedliche «Vorlagen», um ein Geschäftsmodell zu erklären. Nach dem Canvas Business Model (Canvas engl. = Leinwand) wird das Grundprinzip eines Unternehmens auf einer Seite mit den neun wichtigsten Bausteinen (Schlüsselfaktoren) dargestellt, die für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend sind.

WIE?

WAS?

WIEVIEL?

FÜR WEN?


Beispiele erfolgreicher Geschäftsideen, dargestellt mit dem Business Model Canvas Geschäftsidee «Apple»

KP

KA Marke

Platten firmen

VP

CRvemark

Marke Apple

KR

G MARKETING

LOGISTIK HERSTELLER

Massen markt

iPodHardware

CHhEanindzelelens-

Apple Stores

Market in und Ver g kauf g Herstellun

CR

RASIERAPPARAT

MARKE

KLINGEN

PATENTE

CS

EINGEBAUTE "BINDUNG!

KUNDE KUNDEN

CH EINZELHANDEL

apple.com

C$

iTunesStore

R$

VP

KR

EINZELHÄNDLER

filial

iTunesSoftware

C$

KA

F&E

veränderte Kosten nahtloses Musikerlebnis

KP

CS

Lo

ting

Inhalte und Verträge

Mitarbeiter

Hardwar edesign

Mitarbeiter

OEM

Geschäftsidee «Rasierklingen Gillette»

R$

MARKETING HERSTELLUNG LOGISTIK, F&E

große HardwareUmsätze

SIERAP RAT-KAUF 1 X RA RASIERAPPARAT-KAUF ÄUFIGE ERSATZ DER ER KLINGEN HÄUFIGER

etwas MusikUmsatz

Geschäftsidee « Kostenlose Handys»

KP

Geschäftsidee «Nespresso»

KP

KA

MARKETING

VP

CR

PRODUKT ION PRODUKTION

CS

KR VERTR IEBSKANÄLE

GERÄTEHERSTELLER ESPRESSO IN RESTAURANTQUALITÄT FÜR ZU HAUSE

CH

NESPRESSO.COM

HAUSHALTE BÜROS

C$

VERTRAGLICHE BINDUNG

R$

KUNDEN UND DEN

KR VERTRAG

R$

NETZWERKE TELEFONE

VERSANDHANDEL VERSANDHANDEL

VERTR IEB & KANÄLE

CS

CH

NESPRESSOBOUTIQUEN

EINZELHANDEL (NUR KAFFEEMASCHINEN) MASCHINE N)

FABRIKEN

MARKETING

KOSTENLOSE STENL TELEFONE TEELEFON

NETZWERK

CALLCENTER

MARKE

PRODUKT ION PRODUKTIO N

CR

NESPRESSO-CLUB

PATENTE AUF DAS SYSTEM

C$

VP

DIENSTLEISTUNGEN

LOGISTIK

KAFFEEMASCHINENPRODUZENTEN

KA

N X MONATLICHE MONATTLICH H E GEBÜHREN G KOSTENLOS 1 X KO OSTTTENLO E OS

DIENSTLEISTUNGEN

HAUPTUMSATZ: KAPSELN

(Aus: Alexander Osterwalder und Yves Pigneur:

SONSTIGES : KAFFEEMASCHINE N & ZU BEHÖR

Business Model Generation. Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Aus d. Engl. J. T. A. Wegberg. Campus Verlag, Frankfurt am Main/New York 2011)

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38.3 Businessplan – Grundlage für den Unternehmenserfolg Ein Businessplan gibt in knapper Form Auskunft über die Machbarkeit und die Leistungsziele der Unternehmung, enthält eine Chancen- und Gefahrenanalyse in Bezug auf Produkte und Märkte und umreisst die finanzielle Dimension des Unterfangens. Zudem liefert der Businessplan auch Informationen über den persönlichen Hintergrund der entscheidenden Personen. Für die Erstellung eines Businessplans gibt es viele verschiedene Anlässe.

■ Kapitalsuche für Ausweitung der Geschäftstätigkeit Viele Unternehmungen erschliessen im Laufe der Zeit neue Geschäftsfelder, indem sie neue Produkte lancieren oder andere Firmen übernehmen. Diese Ausweitung der Geschäftstätigkeit erfordert in der Regel grosse Investitionen, die häufig mit Fremdkapital finanziert werden müssen. Für erfolgreiche Verhandlungen mit möglichen Kapitalgebern müssen alle relevanten Informationen systematisch und verständlich dargestellt werden – auch dazu dient ein Businessplan. Mit einem Businessplan werden hauptsächlich zwei Ziele verfolgt: ■ Erstens soll der Businessplan unternehmensintern die Machbarkeit eines Vorhabens aufzeigen. Wer einen Businessplan aufstellt, ist bereits bei der Planung von Vorhaben gezwungen, das ganze Projekt systematisch durchzudenken und die notwendigen Annahmen zu treffen. ■ Zweitens dient der Businessplan auch als Dokument für Verhandlungen mit möglichen externen Kreditgebern (Investoren) und Geschäftspartnern. Diese wollen zur Beurteilung ihrer Entscheide die Chancen und Risiken umfassend dokumentiert haben.

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■ Elemente eines Businessplans Ein Businessplan umfasst typischerweise zwei Bereiche: einen Konzeptteil und einen Finanzteil. Der Konzeptteil beinhaltet die Vision und die Strategie, eine Analyse des Marktes und das Marketingkonzept sowie die Organisation und das Management der Unternehmung. Der Finanzteil widmet sich dagegen der Darstellung der finanziellen Aufwände und Erträge des Vorhabens.

■ Gründung einer Unternehmung Die Gründung einer Unternehmung, engl. auch als « Startup» bezeichnet, ist ein Vorhaben, welches mit vielen Risiken verbunden ist. Dabei lohnt es sich, Vision und Strategie genau zu beschreiben, die Marktdaten sorgfältig zu analysieren, die Organisation der Unternehmung sowie die notwendigen Finanzen detailliert zu planen, um sämtliche Risiken realistisch beurteilen zu können. In einem Businessplan werden solche Informationen für Investoren, Kreditgeber oder allfällige Geschäftspartner systematisch zusammengestellt.

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Businessplan Konzeptteil ■ Vision und Strategie – Geschäftsidee – Leistungsangebot – Kundennutzen ■ Markt und Marketing – Konkurrenzanalyse – Zielkunden und Marktsegmente – Differenzierung und Positionierung (Unterschied des Angebots im Vergleich zur Konkurrenz) – Marketing-Mix (4 P) ■ Organisation und Management – Aufbau und Ablauforganisation – Geschäfts-, Führungs- und Supportprozesse – Porträt des Führungsteams

Finanzteil ■ Finanzen und Risiken – Umsatzplanung – Investitionsplanung – Kapitalbedarfsplanung – Plan-Erfolgsrechnung (Budget) – Liquiditätsplanung – Plan-Bilanz


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■ Finanzplanung Die im Konzeptteil des Businessplans gefassten Entscheide kosten Geld und sollen in der Zukunft Erträge für die Unternehmung bringen. Das für Investitionen benötigte Kapital sowie die mit der Geschäftstätigkeit zusammenhängenden Finanzströme gilt es sorgfältig zu planen. Ein junges Unternehmen, das zur Verwirklichung einer innovativen Geschäftsidee mit geringem Startkapital gegründet wird, nennt man auch Startup-Unternehmen. ■ Finanzplanung am Beispiel EcoStartup®1 Finanzplanung ist das Resultat einer umfassenden Unternehmungsplanung. Sie zeigt auf der Grundlage weiterer Planungsrechnungen (z. B. der Umsatz- und Investitionsplanung) auf, ob eine Geschäftsidee bzw. ein Geschäftskonzept finanzierbar und rentabel ist. Sie gibt Auskunft darüber, wie viel Gewinn das Unternehmen voraussichtlich über die Zeit erzielen wird ( PlanErfolgsrechnung bzw. Budget), wie sich die Vermögens- und Finanzierungssituation entwickelt ( Plan-Bilanz) und ob die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens jederzeit gewährleistet ist ( Liquiditätsplan). Umsatzplanung Personalplanung

Betriebsplanung Investitionsplanung

Finanzplanung

Plan-Erfolgsrechnung (Budget)

Plan-Bilanz

Liquiditätsplan

Auskunft über den voaussichtlichen Erfolg (Gewinn bzw. Verlust)

Auskunft über die Vermögens- und Finanzierungssituation

Auskunft über die jederzeitige Zahlungsfähigkeit

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Plan-Erfolgsrechnung (Budget) Mit der Plan-Erfolgsrechnung (oft auch als Budget bezeichnet) als Kernstück der Finanzplanung schätzt die Unternehmensführung auf Grundlage verschiedener Annahmen den zukünftigen Erfolg (Gewinn bzw. Verlust) innerhalb eines definierten Zeitraums (z. B. ein Jahr). Die Plan-Erfolgsrechnung besteht im Wesentlichen aus zwei Teilen: erstens der Schätzung der für den Betrachtungszeitraum erwarteten Erträge mithilfe der Umsatzplanung und zweitens der Berechnung der mutmasslichen Aufwände für die Realisierung des prognostizierten Umsatzes (Einkaufs-, Produktionsaufwand, Löhne, Verwaltungsaufwand, Abschreibungen aus Investitionstätigkeiten etc.). Plan-Bilanz Im Gegensatz zur Plan-Erfolgsrechnung ist die Plan-Bilanz eine zeitpunktbezogene Darstellung (Erfassung der Bestandesgrössen, vergleichbar mit einer Moment- bzw. Fotoaufnahme). Die Plan-Bilanz im Sinne einer Eröffnungsbilanz steht am Ende der Gründungsphase und zeigt die substanzielle Struktur des Unternehmens als Ergebnis der Gründungsaktivitäten. In der Plan-Bilanz wird, bezogen auf einen bestimmten Stichtag, das Vermögen den Schulden bei Fremd- und Eigenkapitalgebern gegenübergestellt. Die Plan-Bilanz zeigt damit auf, auf welche Art das Unternehmen finanziert ist (Passivseite) und wie diese finanziellen Mittel investiert sind (Aktivseite). Liquiditätsplan Eine weitere wichtige Teilrechnung im Rahmen der Finanzplanung ist der Liquiditätsplan. Für die Planung und Überwachung der flüssigen Mittel werden alle Zahlungsein- und -ausgänge in einem definierten Zeitraum erfasst. Damit wird primär die jederzeitige Zahlungsbereitschaft sichergestellt. Zeigt nämlich der Finanzplan eine zu starke Verminderung der liquiden Mittel, so müssen der zusätzliche Finanzbedarf definiert und entsprechende Massnahmen wie z. B. Verhandlungen mit der Bank Planspiel daraus abgeleitet werden. EcoStartup


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38.4 Einen Businessplan beurteilen

Idee/Innovation (Produkt, Prozess, Geschäftsmodell)

Familie, Freunde, Bekannte Branchenverband Vorsorgespezialist

Bank Strategie «WAS» Wollen Können Dürfen «WER»

Organisation «WIE» Ressourcen «WOMIT»

Werbeagentur

Businessplan

Es gibt unterschiedliche Modelle und Vorlagen, um einen Businessplan zu erstellen. Die verschiedenen Banken, Beratungs- und Treuhandunternehmungen arbeiten zwar mit individuellen Vorlagen und Checklisten. Die jeweiligen Vorgaben und Strukturen liegen allerdings in der Regel sehr nahe beieinander. Bei der Ausarbeitung eines Businessplanes sind die folgenden Kriterien zu beachten: ■ Einmal sollte das Dossier sauber und formal einwandfrei dargestellt sein. Eine Anforderung, die mit entsprechenden Tools einigermassen einfach erfüllt werden kann. ■ Weiters ist darauf zu achten, dass das Dokument empfängerorientiert verfasst wird und die Adressaten zu überzeugen vermag. Nicht in jedem Fall dient ein Businessplan der Beschaffung von Eigen- und Fremdkapitel und richtet sich entsprechend an Investoren und/ oder Banken. Genauso gut kann das Dokument als Grundlage für den Verkauf bzw. Kauf einer Unternehmung, als Hilfsmittel zur Rekrutierung von Führungskräften, oder Standortbestimmung und eine Neuausrichtung der Unternehmungsstrategie erstellt werden. ■ Ferner müssen Argumente und Aussagen in einem Businessplan verständlich, nachvollziehbar und begründet sein. ■ Und nicht zuletzt muss das Dossier logisch aufgebaut sein und die zwingenden Inhaltselemente eines Businessplanes enthalten. Dies könnten z. B. die folgenden 10 Punkte sein: 1. Unternehmerpersönlichkeit (wer bin ich als Unternehmerperson?) 2. Geschäftsidee (was für ein «Geschäft/Projekt» will ich starten?) 3. Geschäftsmodell (wie will ich Geld verdienen?) 4. Vision (wo möchte ich in 3 bis 5 Jahren stehen?) 5. Analysen (Stärken und Schwächen? – Gefahren und Chancen?) 6. Wettbewerbsvorteile (weshalb werden Kunden meine Produkte kaufen?) 7. Strategie (was will ich tun?) 8. Organisation (wie will ich es erreichen?) 9. Ressourcen (womit will ich das erreichen?) 10. Umsetzungsplan (wer macht was bis wann?) Wie können wir nun einen vorliegenden Businessplan beurteilen und entscheiden, ob er «gut» oder «mangelhaft» ist? Auf einer ganz grundsätzlichen, obersten Ebene sollte die Grundidee eines Businessplans (eine Idee, ein Produkt oder ein Geschäftsmodell) gemäss dem Konzept der Thurgauer Kantonalbank mit vier «W-Fragen» untersucht werden.

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Treuhänder

Versicherung

ICT-Spezialist Geschäftserfolg

Eigene Darstellung TKB, in Anlehnung an R. Winter, 2009

«Wer will was, wie und womit» erreichen? Dabei ist ein besonderes Augenmerk auf das «Wer», die Unternehmerpersönlichkeit, zu legen. Während das Wollen, d. h. die Motivation, kaum hinterfragt werden muss (dies ist ja der eigentliche Antrieb für die Initiative zu einer Geschäftsidee), sollte das Können und Dürfen zwingend näher untersucht werden. Der Begriff «Können» umfasst sowohl die notwendige Fach-, Sozial-, Methoden- als auch Persönlichkeitskompetenz. Es ist zu fragen, ob die hinter der Geschäftsidee stehende Person tatsächlich über die notwenigen Kompetenzen verfügt. Des Weiteren müssen auch die persönlichen Rahmenbedingungen (das «Dürfen») der Unternehmerin bzw. des Unternehmers überprüft werden. Ist die Person – aufgrund ihres persönlichen Umfeldes (Partnerin oder Partner, Kinder) in der Lage, in der kommenden Aufbauphase der Unternehmung, einen ausserordentlich hohen Arbeitseinsatz zu leisten? Kann bzw. darf die hinter dem Projekt stehende Person aufgrund ihrer derzeitigen Familiensituation ein derartiges (auch finanzielles) Risiko wie z. B. den Schritt in die Selbstständigkeit eingehen? Sind diese Fragen zur Unternehmerpersönlichkeit positiv beantwortet, kann ein vorliegender Businessplan z. B. mithilfe einer Checkliste auf seine Vollständigkeit analysiert werden. Übung 3


Beispiel einer Checkliste für einen Businessplan (IFJ Institut für Jungunternehmen): Thema

+

Prüfen

Gemäss einem Raster der Thurgauer Kantonalbank kann die Plausibilität eines Businessplanes anhand der folgenden zwölf Kriterien überprüft werden. Nr.

Thema

Kriterium

!

1

Unternehmerpersönlichkeit

Wollen  Können  Dürfen (alle drei Kriterien müssen erfüllt sein)

!

2

Geschäftsmodell

Einfachheit

Wir wissen genau, welche Empfänger wir mit unserem Businessplan ansprechen und was wir bei diesen erreichen wollen. Unsere Anträge an die Empfänger sind klar formuliert.

!

!

Der Businessplan ist vollumfänglich auf die Informationsbedürfnisse der Empfänger abgestimmt. Wir haben abgeklärt, welche detaillierten Beilagen Empfänger verlangt werden.

!

!

Unser Businessplan wirkt auf den ersten Blick attraktiv und sauber. Er macht einen professionellen und seriösen Eindruck und zieht dank seiner persönlichen Note die Aufmerksamkeit des Lesers auf sich.

!

Die Zusammenfassung bringt unser Projekt und unser Anliegen für den Leser sofort auf den Punkt. Er weiss nach wenigen Minuten exakt, um was es geht und was wir von ihm wollen. Es gelingt uns, seine Neugier zu wecken.

!

Der Businessplan überzeugt durch seine logische Gliederung und Systematik. Er beschränkt sich auf die aus Sicht des Empfängers relevanten Informationen in knapper und präziser Form (max. 30 Seiten).

!

!

!

Unser Businessplan ist in einer einfachen und klaren Sprache geschrieben, die sich am Empfänger orientiert (z. B. Laien auf technisch-naturwissenschaftlichem Gebiet).

!

!

!

Der Businessplan enthält keine Widersprüche und ist durchgängig konsistent. Sämtliche geplanten Umsetzungsaktivitäten und Geschäftsvorgänge spiegeln sich vollumfänglich in der Finanzplanung wider.

!

!

!

Wir haben die Finanzpläne mit einem Fachmann auf Sinnhaftigkeit und sachliche Richtigkeit geprüft.

!

!

!

Zu erwartende Fragen und Vorbehalte des Empfängers haben wir in die Risikobetrachtung integriert und geschickt entkräftet.

!

!

!

Die Beilagen zum Businessplan sind geschickt gewählt und dokumentieren den «Reifegrad» des Projektes optimal. Sie leisten einen wesentlichen Beitrag zum Vertrauensaufbau.

!

!

!

Der Businessplan ist durchgängig nummeriert und enthält ein Inhaltsverzeichnis.

!

!

!

Unser Businessplan wird in Bezug auf Gestaltung, Layout, Schreibstil und Rechtschreibung höchsten Ansprüchen gerecht.

!

!

!

Beurteilung

Begründung

Nachhaltigkeit !

Skalierbarkeit

! 3

!

Strategie

eindeutige Positionierung Nachvollziehbarkeit

! 4

Organisations- und Ressourcenebene

Kernleistungsprozess: end-2-end Ressourcenplanung (Maschinen, Personal etc.)

5

Finanzplanung

Vollständigkeit Nachvollziehbarkeit Mach-/Erreichbarkeit

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Massnahmenplan

konkret, zielführend, mit Kosten hinterlegt

Fazit: Zusammenfassend halten wir fest, dass ein «guter Businessplan» klar und verständlich formuliert sein sollte, das Informationsbedürfnis des Empfängers abdecken sowie nachvollziehbar und widerspruchsfrei sein muss.

Quelle: IFJ Institut für Jungunternehmen/WEKA Verlag AG, Zürich

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38.5 Was sind erfolgreiche Unternehmungen? Welche Firmen kommen Ihnen in den Sinn, wenn Sie an erfolgreiche Schweizer Unternehmen denken? Häufig werden grosse Unternehmungen wie Nestlé, Novartis, Swatch Group oder die UBS genannt. Wann ist eine Unternehmung erfolgreich? Diese Frage kann man anhand verschiedener Kriterien beantworten. Mit dem Gewinn? Oder mit dem Umsatz? Oder mit den Arbeitsplätzen? Je nach Kriterium führen andere Unternehmungen die Rangliste an. ■ Erfolgskriterium 1: Gewinn Aus Sicht der Kapitalgeber ist der Gewinn eine wichtige Beurteilungsgrösse. Die fünf Unternehmen mit dem höchsten Gewinn 2012 in Europa sind allesamt Energiekonzerne: Gazprom (Russland), Royal Dutch Shell (Niederlande), Statoil (Norwegen), Total (Frankreich) und Eni (Italien). Anstelle der absoluten Gewinnzahlen ist die Rendite als Verhältniszahl zum eingesetzten Kapital jedoch aussagekräftiger.

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■ Erfolgskriterium 3: Arbeitsplätze Aus Sicht der Mitarbeiter ist die Zahl der geschaffenen Arbeitsplätze ein wichtiges Kriterium. Die grössten Arbeitgeber Europas waren 2012 die Sicherheitsunternehmung G4S (England), der Personalvermittler Randstad (Niederlande), der Autobauer Volkswagen (Deutschland), die Supermarktkette Tesco (England) und das Catering-Unternehmen Compass Group (England).

Mit seinen Sicherheitslösungen beschäftigte das britische Unternehmen Group 4 Securicor, kurz G4S, 2012 fast 650 000 Mitarbeiter.

■ Die Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

Der russische Staatskonzern Gazprom ist mit einem Gewinn von 31,12 Milliarden Euro die deutliche Nummer eins in Europa.

■ Erfolgskriterium 2: Umsatz Aus Sicht der Kunden und der Lieferanten ist der Umsatz eine zentrale Beurteilungsgrösse. Die höchsten Umsätze erzielen vor allem Rohstoffkonzerne sowie Öl- und Energiegiganten: Royal Dutch Shell (Niederlande), British Petrol (England), VW (Deutschland), Total (Frankreich) und Glencore (Schweiz).

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Das umsatzstärkste Unternehmen der Welt, Royal Dutch Shell, steigerte 2012 seinen Umsatz auf gut 360 Milliarden Euro.

In den Medien wird fast nur über Grossunternehmen berichtet. Meldungen über kleine und mittlere Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten findet man praktisch nicht. Von den gut 300 000 privatrechtlichen Unternehmen in der Schweiz (mit knapp drei Millionen Beschäftigen) sind 99,7 % KMU. Die knapp 1000 Schweizer Grossunternehmen beschäftigen einen Viertel aller Mitarbeiter, drei Viertel aller Beschäftigten arbeiten in KMU. Zwei von drei Schweizern arbeiten in einem Dienstleistungsunternehmen; von diesen beschäftigen sieben von zehn weniger als zehn Personen. Jeder vierte Schweizer arbeitet somit in einem Dienstleistungsunternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten. Auch KMU müssen erfolgreich wirtschaften. Zu Beginn einer erfolgreichen Geschäftstätigkeit steht auch bei den KMU ein sorgfältig ausgearbeiteter und überzeugender Businessplan. Übung 2


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 Das haben Sie gelernt Die Bedeutung von Zielkonflikten im unternehmerischen Alltag beschreiben

Finanzplanung

Die übergeordnete Aufgabe der Unternehmungen skizzieren

Plan-Erfolgsrechnung

Die vier Schritte im unternehmerischen Denken und Handeln beschreiben

Plan-Bilanz

Das Geschäftsmodell einer Unternehmung mit Hilfe der neun Schlüsselfaktoren des Canvas Business Model stichwortartig darstellen

Liquiditätsplan

Die Rolle der verschiedenen Anspruchsgruppen als «Unternehmerinnen und Unternehmer» beschreiben Anlass und Ziele von Businessplänen nennen Die Elemente eines Businessplans erläutern Verwendungszweck eines Businessplans beschreiben Die drei erfolgreichsten Unternehmungen Europas anhand der Erfolgskriterien Gewinn, Umsatz und Schaffung von Arbeitsplätzen nennen Die Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmungen im Vergleich zu den Grossunternehmen beschreiben

 Diese Begriffe können Sie erklären Geschäftsmodell Canvas Business Model Schlüsselfaktoren Businessplan Startup Konzeptteil Businessplan Vision und Strategie Markt und Marketing Organisation und Management Finanzteil Businessplan Finanzen und Risiken

Offene Fragen

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Übung 1 Unternehmerisch denken und handeln

Übung 3 Aussagen zum Businessplan

Bringen Sie die vier Schritte des unternehmerischen Denkens und Handelns in die richtige Reihenfolge (1 bis 4).

Welche Aussagen sind richtig (R); welche falsch (F)? Setzen Sie das zutreffende Symbol in das Kästchen und korrigieren Sie die Fehler auf den leeren Linien.

a ) Führungs-, Geschäfts- und Supportprozesse planen, umsetzen, überprüfen und fortlaufend verbessern.

a) Ein Businessplan kann auf zwei Arten genutzt werden: einerseits als Planungshilfsmittel für unternehmerische Entscheide und anderseits als Grundlage für Verhandlungen mit Kreditgebern und Gewerkschaften.

b ) Verschiedene Ansprüche analysieren und Stärken und Schwächen der Unternehmung ableiten. c) Langfristig ausgerichtete Entscheidungen über die zukünftige Entwicklung mithilfe eines Unternehmungskonzeptes festlegen.

b) Ein Businessplan umfasst die drei Bereiche «Vision und Strategie», «Markt und Marketing» sowie «Organisation und Management».

d ) Mögliche Trends in den verschiedenen Umweltsphären abschätzen sowie Chancen und Risiken für die Unternehmung ableiten. c) Das Kernstück des Finanzteils eines Businessplans ist der Liquiditätsplan.

Übung 2 Erfolgreiche Unternehmungen Welche Aussagen sind richtig (R); welche falsch (F)? Setzen Sie das zutreffende Symbol in das Kästchen und korrigieren Sie die Fehler auf den leeren Linien. a ) Energiekonzerne gehören in Bezug auf den Gewinn und die Schaffung von Arbeitsplätzen zu den erfolgreichsten Unternehmungen.

b ) In Bezug auf das Erfolgskriterium «Arbeitsplätze» sind Klein- und Mittelunternehmungen (KMU) sehr erfolgreich, weil drei Viertel aller Beschäftigten in der Schweiz in KMU ihren Arbeitsplatz finden.

d) Businesspläne werden vor allem bei der Gründung einer Unternehmung und bei der Kapitalsuche für die Ausweitung der Geschäftstätigkeit erstellt.

e) Personalplanung, Umsatzplanung, Investitionsplanung und Betriebsplanung sind Teile der Finanzplanung.

c) Anstelle der absoluten Gewinnzahlen ist die Rendite als Verhältniszahl zu den eingesetzten Beschäftigten aussagekräftiger.

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A Planspiel «EcoStartup» – Ausgangslage Sie haben im «Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft» viele wirtschaftliche Grundkenntnisse erworben. Nun wollen wir diese Grundkenntnisse im Zusammenhang mit der Gründung eines Unternehmens anwenden. Mit EcoStartup, einem computergestützten Planspiel, gründen und führen Sie einen eigenen Kleinbetrieb. Ausgangspunkt dazu ist ein selbst erarbeiteter Businessplan. Anschliessend wird dieser Betrieb während drei bis fünf Geschäftsjahren geführt. Dank der handlungsorientierten Unternehmenssimulation können die Auswirkungen ihrer Entscheide sofort analysiert werden. Die Konkurrenzsituation zwischen den Gruppen innerhalb Ihrer Klasse macht EcoStartup zu einem spannenden und zugleich lehrreichen Erlebnis.

EcoStartup: Worum geht es?

2 grosse Unternehmen Wie gründe ich meinen eigenen Kleinbetrieb und wie führe ich diesen? 3 bis 10 Kleinunternehmen

Ziel von EcoStartup ist es, Sie zu befähigen, ■ anhand eines einfachen, aber dennoch ganzheitlichen Modells die Zusammenhänge der Unternehmung und ihrer Umwelten bei der Unternehmensgründung und -führung aufzudecken; ■ eine Geschäftsidee in einen konkreten Businessplan umzusetzen und die Startphase des Unternehmens aktiv zu gestalten; ■ Grundeinsichten in die Zusammenhänge, die Funktionsweise und das wirtschaftliche Umfeld eines Kleinbetriebs zu gewinnen. EcoStartup ist eine computergestützte Kombination aus Planungsinstrument und Unternehmenssimulation. Die Arbeit im Team steht dabei aber im Vordergrund. Die folgenden Angaben zur Ausgangslage stammen aus den Schulungsunterlagen EcoStartup (René Steiner, Programmleiter EcoStartup, Ernst-Schmidheiny-Stiftung).

EcoStartup – Ziele ! Sie haben die zur Gründung eines Unternehmens notwendigen Grundkenntnisse erworben. ! Sie haben mithilfe eines interaktiven Programms einen Businessplan erstellt. ! Anhand einer computergestützten Simulation haben Sie die Startphase Ihres Kleinbetriebs gestaltet. ! Sie haben Grundeinsichten in die Zusammenhänge, die Funktionsweise und das wirtschaftliche Umfeld eines Kleinbetriebs gewonnen.

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Unsere persönliche Ausgangslage

EcoStartup – Wichtige Informationen aus der Marktanalyse – 2

! Rechtsform:

! Marktwachstum:

leichtes Wachstum zu erwarten

! Teuerung:

1,25 %, Tendenz zunehmend

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

! Anzahl Gesellschafter: ! Stammkapital (bar): ! Sachmittel bei Gründung:

2 CHF 30 000.– 1 Einrichtung für Dienstleistung 1 Büroeinrichtung 1 Fahrzeug ! Wert der Sachmittel: CHF 19 800.– ! Total Eigenkapital bei Gründung: CHF 49 800.–

! Kreditmarkt:

Durchschnittszins 5,25 %, Tendenz steigend

(max. CHF 100 000.– Kredit dank einer Bürgschaft)

! Mindestlohn:

CHF 45 000.–, Gewerkschaften unzufrieden

! Ressourcenmarkt:

Kostensteigerung zu erwarten

! Reinigungsmarkt:

Hang zur Durchschnittlichkeit

! Unser eigener Arbeitseinsatz: 0 bis max. 200 % (2 Personen) ! Wir können die Reinigungsaufträge selber ausführen und / oder durch Drittfirmen ausführen lassen. S i

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EcoStartup – Wichtige Informationen aus der Marktanalyse – 1

EcoStartup – Wichtige Informationen aus der Marktanalyse – 3

! Dienstleistung:

! Reinigungsarten:

Reinigungsaufträge

! Markt:

Schweiz (keine Dienstleistung im Ausland)

! Marktpotenzial:

~ 750 000 Aufträge

! Konkurrenz:

2 Hauptkonkurrenten (ca. 690 000 Aufträge) 5 Nebenkonkurrenten (ca. 50 000 Aufträge) ! mit uns gibt es somit 2 Gross- und 6 Kleinbetriebe

! Preiserwartung:

ca. CHF 105.– für Reinigung mittlerer Qualität

3 unterschiedliche Qualitätsstufen möglich

(Qualitätsstufe 1 ist die beste, 3 die schlechteste)

! Zeitbedarf:

je nach Reinigungsart/-qualität wird mehr oder weniger Arbeitszeit benötigt: zwischen 2 und 3 Stunden je Auftrag

! Preis Drittaufträge:

abhängig von der Reinigungsart/-qualität: zwischen CHF 60.– und 88.– je Auftrag

! Leasing:

Einrichtungen für die Dienstleistungserbringung, Büroeinrichtungen und Fahrzeuge können auch geleast werden

! Preis ca. CHF 110.– für Reinigung mittlerer Qualität Hauptkonkurrenten:

Unternehmerisch denken und handeln mit einem Businessplan

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Unternehmerisch denken und handeln mit einem Businessplan

B Überlegungen bei der Gründung einer Unternehmung Zwei Gesellschafter wollen einen eigenen Kleinbetrieb gründen und zusammen führen.

2. Wie soll Ihre Unternehmung heissen?

Auf der vorhergehenden Seite (Teil A) finden Sie für das Beispiel eines Dienstleistungsbetriebs (mit zwei Hauptkonkurrenten und fünf Nebenkonkurrenten) verschiedene Angaben zur persönlichen Ausgangslage der beiden Gesellschafter sowie wichtige Informationen aus der Marktanalyse. Beim Einsatz von EcoStartup in der Klasse können sich die Angaben je nach Annahmen (Produktionsbetrieb oder Dienstleistungsbetrieb, Anzahl Gruppen) ändern. Beantworten Sie aufgrund dieser Ausgangslage die folgenden Fragen: 1. Warum wollen Sie eine Unternehmung gründen? Welche übergeordneten Ziele wollen Sie mit Ihrer Unternehmung erreichen?

3. Wie soll das Logo Ihrer Unternehmung aussehen?

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1. Marktziele

5. Produktziele

a ) Welche Bedürfnisse sollen abgedeckt werden? Was hebt Ihre Dienstleistung von der Ihrer Konkurrenz ab?

a) Welche Art von Produkten und Dienstleistungen soll angeboten werden?

b ) Welches Marktsegment soll bearbeitet werden? Für wen ist Ihre Dienstleistung besonders geeignet?

b) Welches Sortiment soll angeboten werden? Welche Qualität wird angestrebt? Tief, mittel oder hoch?

c) Welcher Marktanteil kann erreicht werden? Welche Positionierung im Markt wird angestrebt?

c) Welche Produktionsmengen können hergestellt werden bzw. welche Anzahl an Dienstleistungsaufträgen können Sie anbieten? Werden die Produkte oder Dienstleistungen selber erbracht oder eingekauft?

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Unternehmerisch denken und handeln mit einem Businessplan 6. Finanzielle Ziele

7. Soziale Ziele

a ) Welchen Stellenwert hat der Gewinn für Ihre Ziele? Wie viel Gewinn (in Franken) wollen Sie pro Jahr erzielen? Begründen Sie Ihr Gewinnziel anhand der Angaben in der Ausgangslage.

a) Wie sieht Ihre Lohnpolitik aus? Wollen Sie branchenübliche, über- oder unterdurchschnittliche Löhne zahlen?

b ) Soll die Firmenentwicklung mit Fremdkapital oder vor allem mit Eigenkapital finanziert werden?

b) Werden Weiterbildungen der Mitarbeitenden finanziert? Warum ja, warum nicht?

c) Wie soll der Gewinn verwendet werden?

c) Wird Teilzeitarbeit gefördert? Warum ja, warum nicht?

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C Managemententscheidungen in EcoStartup Aus den Schulungsunterlagen EcoStartup:

Investitionen

In EcoStartup geben Sie Ihre Entscheide in verschiedenen Excel-Tabellenblättern ein. Im letzten Tabellenblatt «ManEntTab» werden alle Entscheide und Schätzgrössen gemäss der nachfolgenden Auflistung zusammengezogen. Damit Sie die Entscheide in den Tabellen einfacher finden, haben wir für jeden Entscheid das jeweilige Tabellenblatt und die betreffende Zeile aufgeführt. Anschliessend sind alle Entscheide (siehe auch Entscheidnummer) erklärt. Ziele

Umwelt

Verkauf

Betrieb

Eröffnungsbilanz

Budget

Planerfolgsrechnung

Planbilanz

ManEntTab

14.

Kauf von neuen Einrichtungen für Dienstleistungen (Anzahl)

Betrieb

22

15. 16.

Verkauf (–) von alten Einrichtungen für Dienstleistungen (Anzahl)

Betrieb

23

Kauf von neuen Einrichtungen für die Administration (Anzahl)

Betrieb

42

17.

Verkauf (–) von alten Einrichtungen für die Administration (Anzahl)

Betrieb

43

18.

Kauf von neuen Fahrzeugen (Anzahl)

Betrieb

51

19.

Verkauf (–) von alten Fahrzeugen (Anzahl)

Betrieb

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+ Festgeldanlage, Kredite, Stammkapital

Entscheid

Tabelle

Zeile

Dienstleistungsaufträge 1.

Eigener Verrechnungspreis (CHF / Auftrag)

Verkauf

18

2.

Qualität der eigenen Dienstleistung (1, 2 oder 3)

Verkauf

19

3.

Werbung (CHF)

Verkauf

21

4.

Leistung von Dritten (Anzahl Aufträge)

Budget

5

Personal und Eigenleistung 5.

Verkaufspersonal (VZS 2)

Verkauf

22

6.

Eigenleistung der Gesellschafter für Verkauf (VZS)

Verkauf

24

7.

Personal für Dienstleistungen (VZS)

Betrieb

15

8.

Eigenleistung der Gesellschafter für Dienstleistungen (VZS)

Betrieb

17

9.

Personal für die Administration (VZS)

Betrieb

30

10.

Eigenleistung für die Administration (VZS)

Betrieb

32

11.

Jahreslohn des Personals pro VZS (CHF)

Budget

11

12.

Eigenlohn der Gesellschafter pro VZS (CHF)

Budget

12

13.

Weiterbildung (CHF / VZS Personal und Eigenleistung)

Budget

13

20.

Einzahlung / Auszahlung (–) Festgeldanlage (CHF)

Plan-Bilanz

8

21.

Aufnahme / Rückzahlung (–) Bankkredite (CHF)

Plan-Bilanz

21

22.

Erhöhung des Stammkapitals (CHF)

Plan-Bilanz

25

Neben diesen eigentlichen Managemententscheiden gibt es noch weitere Planwerte, die Sie eingeben müssen bzw. können. Schätzgrösse

Tabelle

Zeile

Erledigte Dienstleistungsaufträge (Anzahl)

Verkauf

26

Effektive Dienstleistungszeit pro Auftrag (Minuten)

Betrieb

13

Beratungsaufwand (negative Zahl eingeben)

Plan-Erfolgsrechnung

16

Neutraler Aufwand (negative Zahl eingeben)

Plan-Erfolgsrechnung

30

Neutraler Ertrag

Plan-Erfolgsrechnung

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Die Bedeutung dieser Planwerte wird auf Seite 20 erläutert. Zellen, in denen Sie einen Entscheid eingeben können, sind gelb und Zellen, in denen Sie einen Planwert eingeben können, blau hinterlegt. Die aufgrund der eingegebenen Entscheide gerechneten Resultate sind grün hinterlegt.

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Entscheidungen zu den Dienstleistungsaufträgen

Entscheidungen zu Personal und Eigenleistung

■ Eigener Verrechnungspreis (Entscheid 1) Welchen Preis Sie für Ihre Dienstleistung verlangen wollen, hängt von Ihrer Strategie ab, insbesondere von der Marktpositionierung. Für eine qualitativ bessere Dienstleistung können Sie beispielsweise einen etwas höheren Preis verlangen als für eine qualitativ durchschnittliche Dienstleistung. Bedenken Sie, dass die Hauptkonkurrenten in der Ausgangslage mit einem Preis von CHF 110.– auf dem Markt sind (Qualität 2) und dass die Preiserwartung im Markt für eine durchschnittliche Dienstleistung bei ca. CHF 105.– liegt. Wir glauben, dass die Kunden selbst für eine hervorragende Dienstleistung kaum mehr als CHF 200.– bezahlen werden. ■ Qualität der eigenen Dienstleistung (Entscheid 2) Die Wahl der Dienstleistungsqualität ist – wie erwähnt – ein sehr zentraler Führungsentscheid. In Kombination mit dem Preis ist die Dienstleistungsqualität für die Marktpositionierung von grosser Bedeutung. Die gewählte Dienstleistungsqualität wirkt sich aber auch auf die Leistungserbringung bzw. auf den Einkauf von Dienstleistungen Dritter aus. Eine höhere Qualität verursacht höhere interne Kosten. So muss beispielsweise für eine höhere Qualität mehr Arbeitszeit eingesetzt werden. ■ Werbung (Entscheid 3) Mit mehr Werbung erzielen Sie eine grössere Nachfrage. Bedenken Sie, dass diese erst nach einer gewissen «Menge» Werbung auch tatsächlich wirkt. Wo diese Mindestgrösse liegt, ist leider nicht bekannt. ■ Leistung von Dritten (Entscheid 4) Sie müssen nicht alle Dienstleistungsaufträge selber ausführen. Sie können Dienstleistungsaufträge von Dritten einkaufen und weiterverkaufen. Mit anderen Worten vermitteln Sie Dienstleistungen bzw. handeln Sie mit Dienstleistungsaufträgen. Wenn Sie Dienstleistungen von Dritten verkaufen, müssen Sie dafür kein eigenes Personal einstellen. Ebenso benötigen Sie keine entsprechenden Einrichtungen, um die Dienstleistungen zu erbringen. Dafür müssen Sie für diese Dienstleistungen einen angemessenen Preis, der ebenfalls von der gewählten Dienstleistungsqualität abhängt, bezahlen. Ihre Geschäftstätigkeit müssen Sie dann mit der Marge zwischen Einkauf und Verkauf der Dienstleistungen finanzieren.

■ Vollzeitstelle (VZS) VZS ist die Abkürzung für Vollzeitstelle. Wenn Sie beispielsweise einen Mitarbeitenden zu 80 Prozent einstellen möchten, dann entspricht dies 0,8 VZS. ■ Verkaufspersonal (Entscheid 5) Wenn Sie mehr Verkaufspersonal einstellen, können Sie in der Regel auch mehr Dienstleistungsaufträge verkaufen. Wo die ideale Anzahl Verkaufspersonal liegt, ist ungewiss. ■ Eigenleistungen der Gesellschafter für Verkauf (Entscheid 6) Sie können Ihre eigene Leistung u. a. in den Verkauf stecken. Wenn Sie als Gesellschafter selber im Verkauf tätig sind, benötigen Sie weniger Verkaufspersonal. Wie viel freie Kapazität Sie als Gesellschafter noch haben, finden Sie in der Tabelle Verkauf. ■ Personal für Dienstleistungen (Entscheid 7) Wie viel Personal für Dienstleistungen (in VZS) Sie benötigen, rechnet Ihnen das Programm aus. Es ergibt sich aus der Umsatzplanung (erledigte Dienstleistungsaufträge) minus der eingekauften Dienstleistungen Dritter. Sie können diese Anzahl übernehmen oder eine eigene Anzahl eingeben. Dies hängt u. a. davon ab, ob Sie als Gesellschafter in der Dienstleistungserbringung arbeiten möchten oder, falls Sie das Dienstleistungsvolumen gegenüber dem Vorjahr reduziert haben, mehr Dienstleistungspersonal beschäftigen wollen, als Sie effektiv benötigen. So können Sie beispielsweise Entlassungen verhindern. Wenn Sie weniger Personal beschäftigen, als für die geplante Dienstleistungserbringung benötigt wird, können Sie nicht alle Dienstleistungsaufträge abwickeln. ■ Eigenleistungen der Gesellschafter für Dienstleistungen (Entscheid 8) Sie können Ihre eigene Leistung u. a. in der Dienstleistungserbringung verwenden. Wenn Sie als Gesellschafter selber in der Dienstleistung tätig sind, benötigen Sie weniger Dienstleistungspersonal. Wie viel freie Kapazität Sie als Gesellschafter noch haben, finden Sie in der Tabelle Betrieb. ■ Personal für die Administration (Entscheid 9) Pro 1000 Dienstleistungsaufträge benötigen Sie in der Ausgangslage mindestens 0,1 VZS Administrationspersonal. Je nach Entwicklung der gesetzlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen kann sich dieses Verhältnis verändern. In den Umweltfaktoren / Betriebsdaten finden Sie dafür Hinweise. Wenn Sie weniger Personal beschäftigen, als für die Erledigung der Administration benötigt wird, wird automatisch Personal eingestellt, und es werden die benötigten Einrichtungen für die Administration geleast. ■ Eigenleistungen der Gesellschafter für die Administration (Entscheid 10) Sie können Ihre eigene Leistung u. a. in die Administration stecken. Wenn Sie als Gesellschafter selber in der Administration tätig sind, benötigen Sie dafür weniger Personal. Wie viel freie Kapazität Sie als Gesellschafter noch haben, finden Sie in der Tabelle Betrieb.

Die Anteile der selber erbrachten Dienstleistungen und der von Dritten eingekauften Dienstleistungen sind natürlich von Ihrer gewählten Strategie abhängig.


Entscheidungen zu Investitionen ■ Jahreslohn des Personals pro VZS (Entscheid 11) Wenn Sie gute Löhne bezahlen, arbeiten Ihre Mitarbeitenden besser, und sie bekommen auf dem Arbeitsmarkt fachlich besser qualifiziertes Personal, d. h. das Personal für Dienstleistungen arbeitet effizienter, das Verkaufspersonal macht mehr Umsatz etc. Insbesondere wirkt sich der Lohn auf die Arbeitsproduktivität beim Personal für Dienstleistungen aus. Die effektive Dienstleistungszeit pro Auftrag kann durch steigende Motivation und durch die Einstellung von qualifizierterem Personal gesenkt werden. Aber gleichzeitig sind die Personalkosten ein grosser Aufwandposten in der Erfolgsrechnung. Hier haben Sie als Unternehmer / in also einen typischen Zielkonflikt. ■ Eigenlohn der Gesellschafter pro VZS (Entscheid 12) Sie bestimmen selber, wie viel Sie verdienen wollen. Wir gehen davon aus, dass Ihre Arbeitsleistung als Unternehmerin oder Unternehmer nicht vom Lohn abhängig ist. Sie sind also frei in der Festsetzung Ihres Verdienstes. ■ Weiterbildung in CHF / VZS Personal und Eigenleistung (Entscheid 13) Für die Weiterbildung gilt das gleiche wie beim Jahreslohn (Entscheide 11 und 12), aber noch im verstärkten Mass. Je tüchtiger Sie und Ihr Personal sind, desto bessere Ergebnisse erzielen Sie und Ihre Mitarbeitenden in allen Bereichen, insbesondere auch bei der Arbeitsproduktivität. Vorsicht: Sie geben hier den Betrag pro VZS Personal und Eigenleistung ein!

■ Kauf von neuen Einrichtungen für Dienstleistungen (Entscheid 14) Für die Erbringung der Dienstleistung benötigen Sie pro Arbeitsplatz (d. h. pro VZS, aufgerundet) eine Einrichtungseinheit. Je nach Dienstleistungsart ist dies ein Mix an Gerätschaften. Den aktuellen Kaufpreis einer neuen Einrichtung finden Sie bei den Umweltfaktoren / Kaufpreisen für Einrichtungen und Fahrzeuge. Wenn Sie weniger Einrichtungen als Mitarbeitende haben, werden die fehlenden Einrichtungen automatisch geleast. ■ Verkauf (–) von alten Einrichtungen für Dienstleistungen (Entscheid 15) Wenn Sie nicht mehr alle Einrichtungen benötigen, können Sie diese auch verkaufen. Der Verkaufspreis entspricht dem Bilanzwert des Vorjahres. Vorsicht: Wenn Sie Einrichtungen verkaufen wollen, müssen Sie beim Entscheid 15 ein Minus (–), d. h. eine negative Zahl eingeben. ■ Kauf von neuen Einrichtungen für die Administration (Entscheid 16) Pro Arbeitsplatz in der Administration (d. h. pro VZS, aufgerundet) benötigen Sie eine Büroeinrichtung. Den aktuellen Kaufpreis einer neuen Büroeinrichtung finden Sie bei den Umweltfaktoren / Kaufpreisen für Einrichtungen und Fahrzeuge. Wenn Sie weniger Büroeinrichtungen als Mitarbeitende haben, werden die fehlenden Einrichtungen automatisch geleast. ■ Verkauf (–) von alten Einrichtungen für die Administration (Entscheid 17) Wenn Sie nicht mehr alle Büroeinrichtungen benötigen, können Sie diese auch verkaufen. Der Verkaufspreis entspricht dem Bilanzwert des Vorjahres. Vorsicht: Wenn Sie Büroeinrichtungen verkaufen wollen, müssen Sie beim Entscheid 17 ein Minus (–), d. h. eine negative Zahl eingeben. ■ Kauf von neuen Fahrzeugen (Entscheid 18) Die benötigte Anzahl Fahrzeuge ergibt sich aus der Anzahl erledigter Dienstleistungsaufträge und der Jahreskapazität pro Fahrzeug. Die Jahreskapazität sowie den Kaufpreis eines neuen Fahrzeugs finden Sie bei den Umweltfaktoren / Betriebsdaten bzw. Kaufpreisen für Einrichtungen und Fahrzeuge. Wenn Sie weniger Fahrzeuge haben, als Sie für die Erledigung der Dienstleistungsaufträge benötigen, werden die fehlenden Fahrzeuge automatisch geleast. ■ Verkauf (–) von alten Fahrzeugen (Entscheid 19) Wenn Sie nicht mehr alle Fahrzeuge benötigen, können Sie diese auch verkaufen. Der Verkaufspreis entspricht dem Bilanzwert des Vorjahres. Vorsicht: Wenn Sie Fahrzeuge verkaufen wollen, müssen Sie beim Entscheid 19 ein Minus (–), d. h. eine negative Zahl eingeben.

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Entscheidungen zu Festgeldanlage, Krediten, Stammkapital

Erläuterung der weiteren Planwerte (Schätzgrössen)

■ Einzahlung / Auszahlung (–) von Festgeldanlage (Entscheid 20) Wenn Sie über einen hohen Kassen- und Kontokorrentstand verfügen, können Sie das Geld bei Ihrer Bank rentabler anlegen. Wenn Sie für die Geschäftstätigkeit wieder Liquidität benötigen, können Sie einen Teil davon bzw. die gesamte Festgeldanlage auflösen. Wenn Sie eine Festgeldanlage einzahlen wollen, müssen Sie beim Entscheid 20 eine positive Zahl eingeben, und wenn Sie eine Festgeldanlage auflösen wollen, eine negative Zahl. ■ Kontokorrent Kontokorrentguthaben sind Bank- bzw. Postguthaben, die für Ihre Geschäftstätigkeit jederzeit verfügbar sind. Da für die Bank die Veränderung der Kontokorrentguthaben schwierig planbar ist, werden diese Guthaben nur sehr schlecht verzinst. Im Rahmen von EcoStartup wird kein Zins vergütet. Im Gegenzug werden dafür auch keine Bank- und Postspesen erhoben. ■ Festgeldanlage Bei der Festgeldanlage wird das Geld der Bank mittelfristig zur Verfügung gestellt. In diesem Zeitraum kann die Bank mit diesem Geld arbeiten. Die Bank ist deshalb bereit, einen höheren Zins zu bezahlen. Solange das Geld aber als Festgeldanlage angelegt ist, steht es Ihnen nicht als unmittelbare Liquidität zur Verfügung. Wenn Sie beispielsweise eine Festgeldanlage haben und gleichzeitig für Ihre Geschäftstätigkeit liquide Mittel benötigen, wird Ihnen automatisch ein teurer Überbrückungskredit gutgeschrieben. Achtung: Sie benötigen immer eine Mindestliquidität von CHF 12 000.–. Dies ist somit der minimale Kassenbestand. ■ Aufnahme / Rückzahlung (–) von Bankkrediten (Entscheid 21) Wenn Sie für bestimmte Projekte und Investitionen Fremdkapital benötigen, so können Sie mit der Bank (Kursleitung) verhandeln und allenfalls Kredite erhalten. Diese Kredite sind natürlich zu verzinsen und später wieder zurückzuzahlen. Den Zinssatz für Bankkredite finden Sie bei den Umweltfaktoren / allgemeinen Wirtschaftsdaten. Wenn Sie einen Kredit aufnehmen wollen, müssen Sie beim Entscheid 21 eine positive Zahl eingeben, und wenn Sie einen Kredit zurückzahlen wollen, eine negative Zahl. Beachten Sie, dass Sie automatisch sogenannte Überbrückungskredite aufnehmen müssen, wenn Sie für Ihre Geschäftstätigkeit über eine ungenügende Liquidität verfügen. Der Zinssatz für Überbrückungskredite ist wesentlich höher als für die ordentlichen Bankkredite. ■ Erhöhung des Stammkapitals (Entscheid 22) Das Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapital sollte stimmen. Ansonsten gehört Ihr Unternehmen nicht Ihnen, sondern der Bank. Wenn Sie Ihr Eigenkapital erhöhen möchten, können Sie dies tun, indem Sie das Stammkapital Ihrer GmbH erhöhen. Dafür benötigen Sie die entsprechenden liquiden Mittel. Bedenken Sie aber, dass Sie dieses Stammkapital nicht mehr auflösen können.

■ Erledigte Dienstleistungsaufträge (Anzahl) Für den Businessplan bzw. für die Planung der Geschäftsjahre ist der angestrebte Absatz von Dienstleistungsaufträgen von zentraler Bedeutung. Anhand des geplanten Absatzes und des gesetzten Verrechnungspreises (Entscheid 1) wird der Umsatz bzw. der Bruttoverkaufserlös errechnet. Damit Sie aber den geplanten Absatz auch erreichen können, müssen Sie entweder Dienstleistungsaufträge selber erbringen oder Dienstleistungsaufträge durch Dritte ausführen lassen (Entscheid 4). Vorsicht: Der geplante Absatz von Dienstleistungsaufträgen entspricht natürlich nicht dem erzielten Absatz. Wie viele Dienstleistungsaufträge Sie effektiv verkaufen können, wird der Markt weisen. ■ Effektive Dienstleistungszeit pro Auftrag Die Arbeitsproduktivität ist anhand der effektiven Dienstleistungszeit pro Auftrag ersichtlich. Je höher die Motivation beim Personal ist und je besser das Personal fachlich qualifiziert ist, desto tiefer wird die Dienstleistungszeit pro Auftrag. Den Basiszeitbedarf pro Auftrag finden Sie bei den Umweltdaten. Mit guten Löhnen und gezielter Weiterbildung können Sie die Arbeitsproduktivität beeinflussen. Wie viel eine Massnahme bringt, kann man im Vornhinein nur schätzen. Im Jahresbericht wird im Nachhinein die Arbeitsproduktivität genau ausgewiesen. Wenn Sie der Meinung sind, dass Ihre Entscheide eine positive Auswirkung auf die Arbeitsproduktivität haben, können Sie bei dieser Schätzgrösse einen tieferen Wert als den Basiswert eingeben. Dadurch wird ein kleinerer Personalbedarf gerechnet, und die Lohnkosten fallen in der Planung tiefer aus. Wird mehr Personal benötigt, wird dieses automatisch eingestellt. Mit sehr guter Weiterbildung und sehr hohen Löhnen kann die Arbeitsproduktivität um max. 30 % gesteigert werden. ■ Beratungsaufwand Wenn Sie sich als Unternehmer oder Unternehmerin in einem speziellen Thema oder einer spezifischen Problematik beraten lassen wollen, können Sie sich an die Kursleitung wenden. Die Kursleitung entscheidet dann, ob sie das Beratungsmandat annehmen will und was sie allenfalls als Beratungshonorar verrechnet. Dieses Honorar müssen Sie als Beratungsaufwand (negative Zahl) in Ihrer Plan-Erfolgsrechnung berücksichtigen. ■ Neutraler Aufwand Als Unternehmer oder Unternehmerin sind Sie weitgehend frei, wofür Sie alles Geld einsetzen möchten. Wenn Sie sich sozial oder ökologisch engagieren wollen, können Sie den entsprechenden Aufwand als neutralen Aufwand (negative Zahl) budgetieren. Vergessen Sie aber nicht, der Kursleitung mitzuteilen, wofür Sie das Geld einsetzen wollen. ■ Neutraler Ertrag Innovative und erfolgreiche Unternehmer und Unternehmerinnen schaffen es immer wieder, einen bestimmten Preis zu erhalten. Vielfach werden diese Preise auch mit einem Preisgeld dotiert.


D

Wichtige Informationen und Abhängigkeiten in EcoStartup

Aus den Schulungsunterlagen EcoStartup: ■ Tabelle Umweltfaktoren Für die Erarbeitung des Businessplans und die anschliessende Planung der einzelnen Geschäftsjahre finden Sie in der Tabelle Umweltfaktoren wichtige Grundlagen. Damit Sie sich in den zahlreichen Umweltdaten zurechtfinden, beachten Sie bitte die Struktur der Tabelle Umweltfaktoren: – Allgemeine Wirtschaftsdaten – Staatliche Vorgaben – Marktdaten – Betriebsdaten – Dienstleistungen Dritter – Kaufpreise für Einrichtungen und Fahrzeuge – Leasinggebühren und Gebäudemiete – Unterhalt und Reparaturen – Energie- und Entsorgungsaufwand – Versicherungsprämien, Abgaben, Gebühren – Verwaltungsaufwand Die Umweltdaten verändern sich gemäss der wirtschaftlichen und der politischen Entwicklungen laufend. Überprüfen Sie immer wieder die Aktualität Ihres Informationsstandes. ■ Personal Einstellungen und Entlassungen sind immer möglich. Der Jahreslohn darf nicht unter dem Mindestlohn liegen. Jahreslohn und Ausgaben für Weiterbildung beeinflussen die Arbeitsproduktivität, die Kosten für Unterhalt und Reparaturen sowie den Energie- und Entsorgungsaufwand. ■ Dienstleistung Das notwendige Personal für die Dienstleistungserbringung ergibt sich aus der Anzahl geplanter Dienstleistungsaufträge, die selber ausgeführt werden sollen, der gewählten Dienstleistungsqualität (vgl. Dienstleistungserbringung) und der effektiven Dienstleistungszeit pro Auftrag. Wenn nicht genügend Personal für die geplanten Dienstleistungsaufträge vorhanden ist, können nicht alle Dienstleistungsaufträge ausgeführt und verrechnet werden. ■ Administration Das notwendige Personal für die Administration ergibt sich aus dem Absatz. Pro 1000 Dienstleistungsaufträge werden 0,1 VZS benötigt (vgl. Umweltfaktoren / Betriebsdaten). Falls die Eigenleistung der Gesellschafter und das vorhandene Personal nicht ausreichen, wird automatisch zusätzliches Personal eingestellt.

■ Verkauf Verkaufspersonal kann in beliebigem Ausmass eingestellt werden. Die Anzahl wirkt sich auf die Nachfrage aus. ■ Entlassungen Entlassungen erfolgen nicht automatisch, wenn mehr als das benötigte Personal vorhanden ist. Das Management muss einen Entscheid fällen. Wenn mehrere Mitarbeitende auf einmal entlassen werden, legt die Kursleitung eine Abgangsentschädigung fest. ■ Gesellschafter Bei den Unternehmungen im Planspiel handelt es sich um Gesellschaften mit beschränkter Haftung GmbH. Die Errichtung erfolgt durch eine oder mehrere Personen (juristische oder natürliche Personen). Die Kapitaleinlagen der Gesellschafter bilden das Stammkapital der Unternehmung. Die beschränkte Haftung besteht darin, dass die GmbH nur mit ihrem Geschäftsvermögen haftet, d. h., die Haftung der Gesellschafter beschränkt sich auf ihre geleistete Kapitaleinlage (Stammkapital). Die Gesellschafter haften somit nicht mit ihrem Privatvermögen für Verbindlichkeiten der Gesellschaft. ■ Einrichtungen für Dienstleistungen Einrichtungen für Dienstleistungen werden pro Kaufjahr erfasst. Beim Verkauf werden zuerst die ältesten, dann die zweitältesten usw. zum Bilanzwert verkauft. Pro Jahr werden sie um 20 % (vgl. Umweltfaktoren / staatliche Vorgaben) des Buchwertes abgeschrieben. Neugekaufte Einrichtungen werden bereits im Kaufjahr erstmals abgeschrieben. Sind nicht genügend Einrichtungen im Eigenbesitz vorhanden, werden automatisch so viele geleast, bis für das vorhandene Dienstleistungspersonal genügend Einrichtungen vorhanden sind. ■ Dienstleistungserbringung Die Unternehmensleitung plant die Anzahl Dienstleistungsaufträge, die selber erbracht werden. Aufgrund dieser Planung ergibt sich dann die nötige Anzahl VZS Dienstleistungspersonal unter Berücksichtigung der Jahresarbeitszeit und des Zeitbedarfs je Dienstleistungsauftrag. Der Zeitbedarf ist je nach gewählter Dienstleistungsqualität unterschiedlich (vgl. Umweltfaktoren / Betriebsdaten). Wenn zu wenig Dienstleistungspersonal vorhanden ist, können nicht alle geplanten Dienstleistungsaufträge ausgeführt werden. Das Verbrauchsmaterial, das für die Dienstleistungsaufträge benötigt wird, kommt «just in time» und wird nicht im eigenen Betrieb gelagert. Pro Dienstleistungsauftrag wird eine Einheit Verbrauchsmaterial benötigt, die kostenmässig im übrigen Betriebsaufwand enthalten ist (vgl. Umweltfaktoren / Betriebsdaten). ■ Erlösminderungen (Rabatte, Skonti und Mehrwertsteuer) Den Kunden werden keine Skonti und Rabatte gewährt. Die Erlösminderungen bestehen damit nur aus der Mehrwertsteuer. Den aktuellen Mehrwertsteuersatz finden Sie unter Umweltfaktoren / staatliche Vorgaben. Unternehmerisch denken und handeln mit einem Businessplan

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■ Unterhalt und Reparaturen Die eigenen Einrichtungen für die Dienstleistungen und die Administration sowie die Fahrzeuge verursachen Unterhalts- und Reparaturkosten. Durch gezielte Weiterbildung und motiviertes Personal können diese Kosten reduziert werden. Bei den geleasten Einrichtungen und Fahrzeugen sind die Kosten für Unterhalt und Reparaturen in den Leasinggebühren enthalten. ■ Transporte Mit den Umweltfaktoren «Jahrestransportkapazität pro Fahrzeug» und «Fahrstrecke für Jahrestransportkapazität pro Fahrzeug» ergibt sich aus dem Absatz die gesamte Fahrstrecke aller Fahrzeuge zusammen (Betriebsdaten). ■ Energie- und Entsorgungsaufwand Der Energie- und Entsorgungsaufwand ist abhängig von der Anzahl selber erbrachter Dienstleistungsaufträge, der Anzahl eigener und geleaster Einrichtungen für die Administration (Bestand Ende Jahr) und der Fahrstrecke aller Fahrzeuge. Durch gezielte Weiterbildung und motiviertes Personals können diese Kosten reduziert werden. ■ Versicherungsprämien, Abgaben, Gebühren Pro eigenes und geleastes Fahrzeug (Bestand Ende Jahr) müssen Fahrzeugversicherungsprämien und Motorfahrzeugabgaben (vgl. Umweltfaktoren / Versicherungsprämien, Abgaben, Gebühren) entrichtet werden. Dazu kommen die übrigen Versicherungsprämien sowie weitere Abgaben und Gebühren. ■ Verwaltungsaufwand In einem Betrieb entstehen unterschiedliche Verwaltungsaufwände. In Ihrem Betrieb sind dies vor allem die folgenden Positionen: – Verwaltungsaufwand pro VZS Personal – Büromaterial pro VZS Administration Die Ansätze für die Verwaltungsaufwände finden Sie unter Umweltfaktoren / Verwaltungsaufwand. ■ Übriger Betriebsaufwand Der übrige Betriebsaufwand beinhaltet verschiedene Geräte, Hilfsinstrumente und Verbrauchsmaterialien für die Dienstleistungserbringung. Je nach Dienstleistungsart können dies Reinigungsgeräte, Reinigungsmaterial, Arbeitshandschuhe usw. sein. Die Höhe des Betriebsaufwandes pro erledigter Auftrag finden Sie unter Umweltfaktoren / Betriebsdaten. ■ Zinsertrag für Festgeldanlage Auf dem mittleren Bestand der Festgeldanlagen wird der Zinsertrag berechnet. Der mittlere Bestand errechnet sich aus der Summe des Anfangsbestands gemäss Eröffnungsbilanz und des Endbestands gemäss Schlussbilanz dividiert durch zwei. Den Zinssatz für Festgeldanlagen finden Sie unter Umweltfaktoren / allgemeine Wirtschaftsdaten.

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■ Zinsaufwand für Bankkredite Auf dem mittleren Bestand der Bankkredite wird der Zinsaufwand berechnet. Der mittlere Bestand errechnet sich aus der Summe des Anfangsbestands gemäss Eröffnungsbilanz und des Endbestands gemäss Schlussbilanz dividiert durch zwei. Den Zinssatz für Bankkredite finden Sie unter Umweltfaktoren / allgemeine Wirtschaftsdaten. ■ Zinsaufwand für Überbrückungskredite Der Zinsaufwand für die Überbrückungskredite wird auf einem durchschnittlichen Wert aus Anfangs- und Schlussbestand der Überbrückungskredite gerechnet. Bei der Berechnung wird davon ausgegangen, dass der Bedarf an Überbrückungskrediten im zweiten Halbjahr stärker ansteigt als im ersten Halbjahr. Den Zinssatz für Überbrückungskredite finden Sie unter Umweltfaktoren / allgemeine Wirtschaftsdaten. ■ Steuern Die Gewinnsteuer wird auf dem Unternehmungserfolg vor Steuern und die Kapitalsteuer auf dem Stammkapital (Bar- und Sacheinlage) und den Reserven Ende Vorjahr berechnet. Die Steuersätze finden Sie unter Umweltfaktoren / staatliche Vorgaben. ■ Kasse / Kontokorrent Der minimale Bestand beträgt CHF 12 000.–. Dieser darf nicht unterschritten werden. ■ Überbrückungskredite Wenn der Kassen- und Kontokorrentbestand unter CHF 12 000.– zu sinken droht, werden zur Sicherung der Liquidität automatisch Überbrückungskredite aufgenommen. Falls diese nicht mehr benötigt werden, werden sie ebenso automatisch zurückbezahlt. ■ Debitoren (Forderungen aus Lieferungen und Leistungen) 3 Der Debitorenbestand wird wie folgt berechnet: Nettoerlös geteilt durch 360 mal Zahlungsfrist der Debitoren. Die Zahlungsfrist der Debitoren finden Sie unter Umweltfaktoren / allgemeine Wirtschaftsdaten. ■ Kreditoren (Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) 4 Der Bestand an Kreditoren (Lieferantenkrediten) wird wie folgt berechnet: Einkaufswert der Dienstleistungen Dritter geteilt durch 360 mal Zahlungsfrist der Kreditoren. Die Zahlungsfrist der Kreditoren finden Sie unter Umweltfaktoren/allgemeine Wirtschaftsdaten. ■ Reserven Die Reserven vermehren oder vermindern sich durch den Bilanzgewinn oder -verlust des Vorjahres.

3

Debitoren sind unsere Kunden. Beim Debitorenbestand handelt es sich um offene Rechnungen. Diesen Betrag haben wir von unseren Kunden zugut.

4

Kreditoren sind unsere Lieferanten. Beim Bestand an Lieferantenkrediten handelt es sich um offene Rechnungen, die wir noch nicht bezahlt haben. Die Waren wurden auf Rechnung und somit auf Kredit geliefert.


E

Wichtige Finanzkennzahlen in EcoStartup

Aus den Schulungsunterlagen EcoStartup:

Im EcoStartup wird die Liquidität 2. Stufe wie folgt errechnet:

■ Eigenkapitalrendite ROE ROE ist die Abkürzung für «Return on Equity» und heisst übersetzt «Eigenkapitalrendite». Im EcoStartup wird die Eigenkapitalrendite wie folgt errechnet: Unternehmenserfolg Eigenkapital ohne Bilanzgewinn

× 100

Die Eigenkapitalrendite zeigt den prozentualen Erfolg (prozentuale Verzinsung) des von den Kapitalgebern (Gesellschaftern) eingesetzten Eigenkapitals und weist aus, ob sich der Einsatz des Eigenkapitals gelohnt hat. Generell wird gefordert, dass das eingesetzte Eigenkapital eine gewisse Mindestverzinsung erfahren soll, die sich aus dem landesüblichen Zinsfuss und einer Risikoprämie zusammensetzt. ■ Liquidität 1. Stufe (Cash Ratio) Die Liquidität 1. Stufe (Cash Ratio) zeigt das Verhältnis zwischen den vorhandenen liquiden Mitteln und den kurzfristig zu bezahlenden Verbindlichkeiten. Mit der Cash Ratio kann beurteilt werden, inwieweit ein Unternehmen seine derzeitigen kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen allein durch seine liquiden Mittel sofort erfüllen kann. Im EcoStartup wird die Liquidität 1. Stufe wie folgt errechnet: Kasse / Kontokorrent Überbrückungskredite + Kreditoren

× 100

Liquide Mittel Kurzfristige Verbindlichkeiten

× 100

Die liquiden Mittel entsprechen der Summe Kasse / Kontokorrent. Die kurzfristigen Verbindlichkeiten entsprechen der Summe aus Überbrückungskrediten + Kreditoren. ■ Liquidität 2. Stufe (Quick Ratio) Die Liquidität 2. Stufe (Quick Ratio) zeigt das Verhältnis zwischen den vorhandenen liquiden Mitteln und den Forderungen (offene Guthaben gegenüber unseren Kunden) zu den kurzfristig zu bezahlenden Verbindlichkeiten. Die Quick Ratio soll nach der goldenen Bankregel mindestens 100 % betragen. Wenn diese unter 100 % liegt, dann stehen dem Unternehmen kurzfristig zu wenig finanzielle Mittel zur Verfügung, um alle offenen Rechnungen und kurzfristigen Kredite zu begleichen. Diese Situation gefährdet das Überleben einer Unternehmung sehr kurzfristig.

Kasse / Kontokorrent + Debitoren Überbrückungskredite + Kreditoren

× 100

■ EBITA EBITA ist die Abkürzung für «Earnings before Interest, Taxes and Amortization». Wörtlich übersetzt heisst das: Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen. Ebenso werden die ausserordentlichen, nicht betrieblich bedingten Aufwände und Erträge abgezogen. Der EBITA zeigt vor allem die finanzielle Leistungsfähigkeit der Unternehmung. Zudem können über diese Kennzahl Unternehmungen verschiedener Länder besser verglichen werden, da die unterschiedlichen Steuern und Zinsen herausgerechnet werden. Im EcoStartup wird der EBITA wie folgt errechnet: + + − + + + −

Unternehmenserfolg nach Steuern Fremdkapitalzinsen Zinsertrag Abschreibungen Steuern neutraler Aufwand neutraler Ertrag

= EBITA

■ EBIT EBIT ist die Abkürzung für «Earnings before Interest and Taxes». Wörtlich übersetzt heisst das: Gewinn vor Zinsen und Steuern. Ebenso werden die ausserordentlichen, nicht betrieblich bedingten Aufwände und Erträge herausgerechnet. Gegenüber dem EBITA werden aber die Abschreibungen nicht herausgerechnet. Mit Hilfe des EBIT kann die operative Leistungsfähigkeit besser beurteilt werden, dies vor allem auch im internationalen Vergleich. Im EcoStartup wird der EBIT wie folgt errechnet: + + − + + −

Unternehmenserfolg nach Steuern Fremdkapitalzinsen Zinsertrag Steuern neutraler Aufwand neutraler Ertrag

= EBIT

Unternehmerisch denken und handeln mit einem Businessplan

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1 2112 1101 fallstudie businessplan  
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