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Organisation

In Unternehmungen ist die arbeitsteilige Herstellung von Gütern und Dienstleistungen ohne gewisse Regeln nicht denkbar. Die Reihenfolge, in der die verschiedenen Aufgaben zu erledigen sind, bezeichnen wir als Prozesse. Die Organisation einer Unternehmung hat zum Ziel, die verschiedenen Aufgaben zu koordinieren und die Arbeitsabläufe zweckmässig zu gestalten.

Theorie 3.1 3.2 3.3 3.4

Übungen

Organisation – allgemeine Elemente .................................................................. Aufbauorganisation .......................................................................................... Ablauforganisation ............................................................................................ Projektorganisation ........................................................................................... Das haben Sie gelernt ....................................................................................... Diese Begriffe können Sie erklären .....................................................................

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Grundbegriffe der Organisation ........................................................................... Formen der Aufgabengliederung ......................................................................... Stabs- oder Linienstellen? .................................................................................... Kontrollspanne .................................................................................................... Funktionen einzelner Abteilungen ........................................................................ Flussdiagramm .................................................................................................... Projektorganisation .............................................................................................

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Aufgaben 1 2 3 4 5

Organisieren Sie! ................................................................................................. Kontrollspanne – die kritische Grösse ................................................................... Formen der Aufgabengliederung ......................................................................... Interpretation von Organigrammen ...................................................................... Flussdiagramm Raumreservierung ........................................................................

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Brennpunkt Wirtschaft und Gesellschaft 3.. Auflage 2017 / © Verlag SKV AG, Zürich Diese Broschüre ist urheberrechtlich geschützt. Ohne Genehmigung des Verlages ist es nicht gestattet, die Broschüre oder Teile daraus in irgendeiner Form zu reproduzieren. Bestellung über: http://brennpunkt-wug.verlagskv.ch

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3.1 Organisation – allgemeine Elemente Sobald mehrere Menschen ein gemeinsames Ziel erreichen wollen, müssen die verschiedenen Aufgaben geordnet und aufeinander abgestimmt werden. Wir sprechen auch in der Umgangssprache davon, einen Anlass – beispielsweise ein Fest – zu «organisieren». Unternehmungen schaffen sich bewusst eine Ordnung, mit der sie ihre Ziele am besten erreichen können.

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■ Organigramm Um einen Überblick über den Aufbau einer Unternehmung zu erhalten, wird die Gliederung der Gesamtaufgabe eines Betriebs in Abteilungen und Stellen häufig grafisch dargestellt. Eine solche grafische Darstellung der Abteilungen und Stellen einer Unternehmung heisst Organigramm. Eine Abteilung setzt sich dabei meistens aus mehreren Stellen zusammen. ■ Organigramm einer Unternehmung

■ Stellen und Abteilungen Teilaufgaben von Unternehmungen (Funktionen), die durch einzelne Mitarbeitende erfüllt werden, bezeichnen wir in der Organisationslehre als Stellen. Die Umschreibung der Aufgaben mit den dazugehörenden Kompetenzen (Entscheidungsbefugnissen) erfolgt in sogenannten Stellenbeschreibungen. Für die Darstellung und den Inhalt von Stellenbeschreibungen gibt es keine allgemeinen Regeln. Damit aber Unklarheiten, Missverständnisse und Konflikte vermieden werden können, sollte eine Stellenbeschreibung mindestens die Aufgaben, die Kompetenzen (Befugnisse) und die Verantwortung einer Stelle genau festlegen.

Generalversammlung Unternehmungsleitung

Verwaltungsrat Geschäftsleitung

Einkauf

Produktion

Verkauf

Verwaltung

■ Beispiel einer Stellenbeschreibung Bezeichnung

Leiter / Leiterin Verwaltung

Aufgabe

■ Erledigung und Überwachung des Zahlungsverkehrs ■ Führung und Auswertung der Buchhaltung ■ Telefondienst sicherstellen

Anforderungen

■ Abgeschlossene kaufmännische Lehre

Stellung Vorgesetzte Stelle Unterstellte Mitarbeiter Stellvertretung

■ Direkt dem Geschäftsleiter unterstellt

Kompetenzen (Befugnisse)

■ Unterschreiben der im Arbeitsbereich anfallenden Post ■ Anfordern der Inventarwerte ■ Erstellung der Kennzahlen

Verantwortung

■ Führung der Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung mit quartalsweiser Abrechnung der Mehrwertsteuer ■ Zeitgerechte Mahnung der säumigen Debitoren ■ Halbjährliche Erstellung einer den gesetzlichen Erfordernissen entsprechenden Bilanz und Erfolgsrechnung

Ein Grundsatz in der Organisation heisst: Jede Stelle muss jene Kompetenzen erhalten, die notwendig sind, um die Aufgabe richtig erfüllen zu können. Erst dann können die Mitarbeitenden auch die Verantwortung für die korrekte Aufgabenerfüllung und die sich allenfalls daraus ergebenden Konsequenzen übernehmen.

Stellen

Abteilungen

Bei einer Aktiengesellschaft besteht die Unternehmungsleitung im weitesten Sinne aus drei Ebenen: Die Generalversammlung der Aktionäre (als oberstes Organ) wählt und beauftragt den Verwaltungsrat (VR) mit der Oberleitung der Gesellschaft. In grossen Unternehmungen überträgt der Verwaltungsrat die Verantwortung für die Geschäftsführung oft an ein VR-Mitglied (= Delegierter des Verwaltungsrates) oder an einen Direktor bzw. eine Direktorin. Der Delegierte des Verwaltungsrates bzw. der geschäftsführende Manager einer Unternehmung wird auch Chief Executive Officer ( CEO) genannt. Aufgabe 1


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Je grösser Unternehmungen werden, desto grösser wird in der Regel die Anzahl der Hierarchiestufen. Klare und eindeutige Unterstellungsverhältnisse ergeben sich, wenn eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter nur einer einzigen Stelle unterstellt wird. Auf diese Weise sind nur von einer Stelle Anweisungen entgegenzunehmen – umgekehrt sind sie auch nur dieser Stelle direkt verantwortlich. Es gibt damit zwischen allen Beschäftigten und deren Vorgesetzten einen vorgeschriebenen Weg, über den alle Anordnungen und Informationen erfolgen sollten: den Dienstweg. Dienstwege sind im Organigramm mit Verbindungslinien zwischen den einzelnen Stellen gekennzeichnet. Eine solche Organisation heisst Linienorganisation. Die Linienstellen haben dabei das Recht, den unterstellten Mitarbeitern Anweisungen zu erteilen, und sind ihrerseits verpflichtet, die Anweisungen ihrer Vorgesetzten zu befolgen. Stabsstellen unterstützen und entlasten die Linienstellen, indem sie bestimmte Teilaufgaben bei der Vorbereitung von Entscheiden oder bei der Kontrolle von Anweisungen übernehmen. Typische Stabsstellen sind Rechtsabteilung, Sekretariat, Assistenz der Geschäftsleitung, Organisation, Personal- oder Finanzplanung. Die Stabsstellen als Unterstützungs- und Hilfsstellen dürfen in der Regel den Linienstellen keine Anweisungen erteilen. Obwohl Stabsstellen nicht weisungsberechtigt sind, haben sie wegen ihren besonderen Kenntnissen oft einen grossen Einfluss auf die Geschäftsleitung. Stabsstellen oder -abteilungen zeichnen wir in Organigrammen mit abgerundeten Ecken ein. Viele grössere Unternehmungen sind nach dem System der Stab-Linien-Organisation aufgebaut, um die Führungskräfte in den Linienstellen zu entlasten. Häufig werden dabei komplizierte Fragen durch Spezialisten, z. B. von Rechtsanwälten in der Rechtsabteilung, bearbeitet. ■ Stab-Linien-Organisation Verwaltungsrat Geschäftsleitung Assistenz Geschäftsleitung

Produktion

Stabsstellen

Verkauf

Verwaltung Rechtsabteilung

Linienstellen

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3.2 Aufbauorganisation

■ Linienstellen und Stabsstellen

Einkauf

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In der Aufbauorganisation werden die verschiedenen Teilaufgaben einer Unternehmung auf die Mitarbeiter verteilt. Je nachdem, welche Tätigkeiten die Mitarbeiterinnen in einer Unternehmung ausüben, stehen sie in der Aufbauorganisation auf unterschiedlichen Ebenen. ■ Kontrollspanne Wird eine Unternehmung grösser, so wird in der Regel zusätzliches Personal angestellt. Dies verlangt von der vorgesetzten Stelle, dass immer mehr Mitarbeiter betreut werden müssen. Die Anzahl der Stellen oder Abteilungen, die einer Person unterstellt ist, bezeichnen wir als Kontrollspanne. Es leuchtet ein, dass eine grosse Kontrollspanne erhebliche Führungsanforderungen an die Vorgesetzten stellt. Eine Faustregel besagt, dass einer vorgesetzten Stelle nicht mehr als sieben Mitarbeiter unterstellt sein sollen, sonst besteht die Gefahr, dass die oder der Vorgesetzte überlastet ist. Eine kleine Kontrollspanne (2 bis 4 unterstellte Personen) ist dann angezeigt, wenn verschiedenartige oder kreative Tätigkeiten ausgeübt werden. Die Vorgesetzten haben mehr Zeit für die Mitarbeitenden und können sich vermehrt auf die Planung und die Entscheidungen konzentrieren. Durch die zusätzlichen Hierarchiestufen (Unterstellungsverhältnisse) ergeben sich mehr Informations- und Koordinationsaufgaben. Eine solche kleine Kontrollspanne führt zu einer Tiefengliederung der Organisationsstruktur. Eine grosse Kontrollspanne ist dagegen dann zweckmässig und möglich, wenn die unterstellten Mitarbeiter gleichartige Tätigkeiten erfüllen. Sie ermöglicht eine direkte und einheitliche Führung, und es bestehen kurze Informations- und Anordnungswege. Wir bezeichnen diese Gliederungsform als Breitengliederung. Aufgabe 2 Übung 3 Übung 4 Übung 5


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■ Formen der Aufgabengliederung Die gebräuchlichsten drei Formen der Aufgabengliederung sind in den folgenden Organigrammen veranschaulicht, wobei in Unternehmungen häufig Kombinationen dieser drei Grundformen anzutreffen sind. ■ Gliederung nach Tätigkeiten ( Funktionen) Unternehmungsleitung Rohmaterial

Fertigprodukte Einkauf

Produktion

Auftragsabwicklung

Verkauf

Verwaltung

Rechnungswesen

Personalwesen

Informatik

■ Die funktionsorientierte Gliederung ist geeignet für KMU-Betriebe. Sie ergibt sich aus dem Ablauf des Arbeitsprozesses in einem Produktionsbetrieb. Gleichartige Arbeiten werden zusammengefasst und können damit von Fachleuten rationeller erledigt werden. Es ist Aufgabe der Unternehmungsleitung, die Zusammenarbeit der einzelnen Funktionsbereiche zu koordinieren. Zum Aufgabenbereich Verwaltung oder Administration zählen z. B. Rechnungswesen, Personalwesen und besondere Dienste wie Informatik, Gebäudeverwaltung oder die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations). ■ Gliederung nach Produkten, Sparten oder Divisionen Unternehmungsleitung

Profit-Center A

Produkt A

Produkt B

Produkt C

Einkauf A

Einkauf B

Einkauf C

Produktion A

Produktion B

Produktion C

Verkauf A

Verkauf B

Verkauf C

Forschung

Verwaltung

je nach Unternehmung: Produkte, Sparten oder Divisionen

■ Eine produktorientierte Gliederung kommt dann in Frage, wenn eine Unternehmung verschiedenartige Produkte herstellt, z. B. ein Chemiekonzern mit den Sparten Pharma (= Medikamente), Düngemittel und Kunststoffe. Sobald sich die Produkte oder Dienstleis-

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tungen sowohl in der Produktion als auch im Einkauf stark voneinander unterscheiden, bietet sich eine Spartengliederung an. Die produktspezifischen Fachkenntnisse können damit zielgerichtet genützt werden, und die Koordination innerhalb der Abteilung zwischen den Bereichen Einkauf / Produktion / Verkauf ist einfacher. Die produktorientierte Organisation bietet zudem die Möglichkeit, für einzelne Sparten eigene Gewinnabrechnungen zu erstellen. Derartig eigenständige Betriebsbereiche heissen Profit-Center. Damit erhält der verantwortliche Leiter der entsprechenden Sparte die finanzielle Verantwortung für seine Abteilung – fast so, wie wenn es sich um eine eigene Unternehmung handeln würde. Dadurch kann sich die Unternehmungsleitung von der Koordination der einzelnen Sparten entlasten und um die langfristige Ausrichtung der Unternehmung kümmern. Bei einer produktorientierten Organisation ist es allerdings möglich, dass Doppelspurigkeiten auftreten. Um dies zu vermeiden, werden bestimmte Teilaufgaben häufig zentral in einer Abteilung (z. B. Forschung und Entwicklung, Verwaltung Kundenstamm) zusammengefasst. ■ Marktorientierte Gliederung nach geografischen Märkten Unternehmungsleitung

Schweiz

EU

Übrige

Verwaltung

■ Die marktorientierte Gliederung ist für Unternehmungen zweckmässig, die auf verschiedenen Märkten arbeiten. Eine international tätige Unternehmung kann damit unterschiedliche Sprachen, aber auch weitere typische Marktgegebenheiten in verschiedenen Regionen und Ländern berücksichtigen (Gliederung nach geografischen Märkten). Auch falls die Produkte auf verschiedenen Vertriebswegen für unterschiedliche Marktsegmente vermarktet werden (z. B. im Pharmahandel der Verkauf an Apotheken, Ärzte und Spitäler), erfordert dies entsprechende Werbeverfahren oder eine angepasste Kundenbetreuung. Wir sprechen dann von einer marktorientierten Gliederung nach Kundengruppen. Ähnlich wie bei der produktorientierten Gliederung gilt es auch hier, mögliche Doppelspurigkeiten zu vermeiden. ■ Marktorientierte Gliederung nach Kundengruppen Unternehmungsleitung

Privatkunden

Kleinere und mittlere Unternehmen

Grosskunden

Verwaltung

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3.3 Ablauforganisation

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Die folgenden Darstellungsformen sind in Flussdiagrammen üblich.

Die Ablauforganisation legt fest, welche Tätigkeiten in welcher Reihenfolge von welchen Stellen wann und wo zu verrichten sind. ■ Definition von Prozessen In einem ersten Schritt werden die verschiedenen Teilaufgaben einer Unternehmung detailliert analysiert. In einem zweiten Schritt gilt es, die einzelnen Tätigkeiten zu eigentlichen Arbeitsabläufen und damit zu sogenannten Prozessen zusammenzustellen. Beispiele für solche Prozesse sind: die Aufnahme von Kundenbestellungen, die Reservation von Räumlichkeiten oder die Verbuchung von Rechnungen. Bei der Bildung von Prozessen gilt es zu berücksichtigen, wer für welche Tätigkeiten verantwortlich ist, in welcher Reihenfolge die verschiedenen Tätigkeiten am besten ausgeführt werden und wo welche Tätigkeiten am sinnvollsten stattfinden.

Kette

Kette

UND-Verzweigung

ODER-Verzweigung

Rückkopplung

UND-Verzweigung ODER-Verzweigung

■ Flussdiagramm

Rückkopplung Anschlusspunkt

Mithilfe eines Flussdiagramms können Arbeitsabläufe übersichtlich dargestellt werden. Dabei verwenden wir die folgenden Symbole:

Ein Flussdiagramm für den Umgang mit Lieferantenrechnungen könnte wie folgt aussehen:

Start

Ablauflinie

Start / Ende

Nein

Tätigkeit

Eingangsfach leeren bzw. Rechnungen einfordern

Entscheidung mit Ja- / Nein-Verzweigung

Kontrolle der Rechnungen anhand der Checkliste

Korrekturen / Ergänzungen anbringen

Ja

Anschlusspunkt, Verbindung (z. B. Übergang auf neue Seite)

Rechnung i. O.?

Ja

In Flussdiagrammen werden die verschiedenen Tätigkeiten mit einer Ablauflinie verbunden; die «Flussrichtung» dieser Ablauflinie verläuft dabei hauptsächlich senkrecht.

Rechnungen im Kreditorenprogramm erfassen

A

Nein

Korrekturen selbstständig möglich?

Ja

Nein Notiz betr. Mangel anbringen und Rechnung an Abteilung zurückgeben

Aufgabe 5 Übung 6


A

Zahlung auslösen

Zahlung ausgeführt?

Fehler beheben/ Angaben korrigieren

Nein Fehler eruieren

Ja Zahlung mit Kreditorenprogramm verbuchen

Zahlung aufgrund der Bankbelastung in der Finanzbuchhaltung verbuchen

Belege mit «bezahlt» abstempeln und ablegen

Ende

Quelle: Beispiel von Peter Camenzind, Gemeindeverwaltung Bachtel

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■ Beispiel eines Funktionendiagramms

Funktionendiagramm

Ein weiteres Instrument zur Darstellung der Abläufe in einer Unternehmung ist das Funktionendiagramm. Es zeigt in einer tabellenartigen Darstellung die Zusammenarbeit mehrerer Stellen zur Erledigung einer Aufgabe. Die tabellarische Darstellung – wir sprechen auch von einer Matrix – enthält in der ersten Zeile die von einer Aufgabe betroffenen Stellen oder Abteilungen und orientiert sich somit am Organigramm der Unternehmung. In der ersten Spalte der Matrix sind die einzelnen Teilaufgaben (oder Teilschritte) eines Gesamtprozesses in logischer Reihenfolge aufgelistet. Im Innern der Matrix werden schliesslich die Funktionen (Kompetenzen) der betroffenen Stellen eingetragen. Die wichtigsten sind: Planen (P), Entscheiden (E), Mitspracherecht (M), Ausführen (A) und Kontrollieren (K). Diese Funktionen werden mit Kurzbuchstaben in die entsprechenden Felder eingesetzt.

Produktion

Verkauf

Administration

Wer ist angesprochen?

Aufgaben … …

Einkauf

P Was ist zu tun?

Stellen

Bereiche VR

GL

E

P

M

M

M

M

E E E

P

P

P

P P

P

E E E

P

P P

P P

P

Aufgaben Festlegung der Unternehmungspolitik Erstellen der 5-Jahres-Pläne ■ Umsatzentwicklung ■ Kosten-Ertrags-Entwicklung ■ Investitionen Jahresbudget erstellen ■ Umsatzentwicklung ■ Kosten ■ Investitionen Aufstellen und Überwachen der Jahresaktionspläne

F&E

Produktion Marketing

Funktionen? Welche Aufgabe / Kompetenz?

A K

P = Planen, E = Entscheiden, M = Mitspracherecht, A = Ausführen, K = Kontrollieren

In einem Funktionendiagramm sind somit auf übersichtliche Weise die Strukturen aus der Aufbauorganisation (Organigramm) mit den Prozessen der Ablauforganisation verbunden. Die Darstellung ermöglicht eine eindeutige Abgrenzung der Aufgaben und Funktionen. Dadurch werden allfällige Überschneidungen sofort ersichtlich.

Administration

A

Erarbeiten von Führungskennziffern VR = Verwaltungsrat, GL = Geschäftsleitung (F & E = Forschung und Entwicklung) P = Planen, E= Entscheiden, M = Mitspracherecht, A = Ausführen

■ Aufbau eines Funktionendiagramms Stellen

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A

Quelle: A. Krummenacher, «Einführung in die Betriebswirtschaft»

In der Praxis enthalten Funktionendiagramme mehr Funktionen als hier dargestellt. Vorstellbar sind beispielsweise folgende Funktionen: E Entscheiden (abschliessend) A Antragsrecht K Kontrollieren / Evaluieren D Durchführen / Ausführen P Planen / Vorbereiten V Veto / Rückweisungsrecht I Initiative / Anregung M Mitspracherecht B Bewilligen


■ Prozessdarstellung am Beispiel des Absenzenwesens an einer Berufsfachschule Beschreibung Zuständig

Ablauf

Beschreibung/Input /Output

Termin

Sind die Absenzen vorhersehbar, d. h., können sie bereits im Voraus mitgeteilt werden?

täglich

Schriftliche Mitteilung des Dispensations- bzw. Urlaubsgesuchs an die Schulleitung. Der Lehrbetrieb unterschreibt das Schülergesuch.  Schülergesuch / Arztdispens etc.

14 Tage im Voraus

Start

Schüler / in

Nein

vorhersehbare Absenzen Ja Dispensationsgesuch eingereicht?

Schüler / in Lehrbetrieb

Nein

Ja Absenzengrund nach Reglement?

Schulleitung (SL)

Entspricht der Absenzengrund der geltenden Absenzenordnung?  Absenzenreglement (Seite 2 + 3 Umschlag Absenzenheft)

Nein

Ja

Die Schulleitung bewilligt das Schülergesuch. Sie hält Rücksprache mit Klassen- oder Fachlehrkraft bzw. Lehrbetrieb.

SL / Lehrkraft / Lehrbetrieb

Bewilligung Schulleitung

SL / Lehrkraft / Lehrbetrieb

Mitteilung an betroffene Personen

Dem Lehrbetrieb, dem Klassen- oder Fachlehrkraft werden schriftlich alle bekannten Absenzen mitgeteilt.  Brief an Lehrbetrieb, Schülergesuch, Abwesenheitsmeldung

entschuldigungswürdige Absenzen?

Sind die Absenzen entschuldigungswürdig?  Absenzenordnung (Seite 2 + 3 Umschlag)

Nein

nach Erhalt des Gesuchs

Ja

Schüler / in

Absenzeneintrag

Lehrbetrieb

Bestätigung Lehrbetrieb

Fachlehrkraft

Klassenlehrkraft Fachlehrkraft

Der Schüler bzw. die Schülerin trägt die Absenzen ins Absenzenheft ein.  Absenzenheft

vor bzw. nach Abwesenheit

Der Lehrbetrieb bestätigt die Absenzen mit seiner Unterschrift.  Absenzenheft

Visieren der Absenzen

Eintrag der entschuldigten Absenzen Eintrag der unentschuldigten Absenzen Ende

Die Fachlehrkraft visiert innert 14 Tagen nach Abwesenheit die Absenzen (Verspätung ist zu begründen, von Klassenlehrkraft zu visieren).  Absenzenheft

innert 14 Tagen nach Abw.

Die Klassenlehrkraft sammelt die Absenzenhefte am Ende des Semesters ein und überträgt die Anzahl entschuldigter Absenzen ins Zeugnis.  Absenzenheft,  Schulverwaltungssoftware «Korrekt» Die Fachlehrkraft überträgt Ende Semester die unentschuldigten Absenzen ins Zeugnis.  Schulverwaltungssoftware «Korrekt»

Ende Semester

Ende Semester Beispiel aus dem Q-Handbuch des Bildungszentrums Wirtschaft Weinfelden

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3.4 Projektorganisation In der Regel bleiben die Aufbau- und die Ablauforganisation während einer bestimmten Zeit unverändert. Neuartige, einmalige und zeitlich begrenzte Aufgaben mit einem definierten Anfangs- und Endtermin können meistens schlecht innerhalb dieser bestehenden Strukturen realisiert werden. Solche Projekte werden zudem oft in einem interdisziplinären Team (Arbeitsgruppe mit Mitgliedern aus verschiedenen Fachbereichen) bearbeitet. Vielfach werden Fachkenntnisse (Know-how) von weiteren Spezialisten und zusätzliche Finanzen benötigt. Um Projekte erfolgreich realisieren zu können, werden diese deshalb vorzugsweise in spezielle organisatorische Massnahmen eingebunden. Beispiele für solche Projekte können die Anschaffung und Einführung einer neuen Informatikanlage oder die Organisation des 100-Jahr-Firmenjubiläums sein. Nach Abschluss des Projektes wird die dafür geschaffene Organisation wieder aufgehoben. ■ Die vier Phasen des Projektmanagements Phase 1 Projektdefinition

Phase 2 Projektplanung

Phase 3 Projektdurchführung

Phase 4 Projektabschluss

■ Ziele festlegen ■ Pflichtenheft erstellen ■ Vorgehen auswählen

■ Details beschreiben ■ Pflichtenheft (Aufgaben) für die Projektmitarbeitenden erstellen ■ Zeitplan entwickeln ■ Budget erstellen

■ Leistung überwachen ■ Korrekturen durchführen

■ Ergebnis abliefern ■ Organisation auflösen ■ Ergebnis bewerten

■ Für den Erfolg eines Projektes ist es wichtig, dass die Ziele zu Beginn – in der Phase der Projektdefinition – klar umschrieben und festgelegt werden: Wer hat was wie bis wann zu erledigen? ■ In der Planungsphase geht es darum, den Lösungsweg, den «Weg zum Ziel», festzulegen und die Termine durch einen genauen Zeitplan zu bestimmen. Dabei sind sogenannte Meilensteine zu definieren. Darunter verstehen wir Zwischenziele oder -ergebnisse, die erreicht sein müssen, bevor am Projekt weitergearbeitet werden sollte. Ferner ist ein Budget zu erstellen sowie das Projektteam zusammenzustellen: Wer hat was wie bis wann zu erledigen? Sie erinnern sich vielleicht an das Unternehmungskonzept (vgl. Kapitel 2, Seite 18). Dort haben wir gelernt, dass mit einer «Strategie» der Weg zur Erreichung der Ziele bestimmt wird, indem festgelegt wird, mit welchen Massnahmen (Mittel und Verfahren) die im Leitbild festgelegten Ziele umgesetzt werden sollen.

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■ Bei der Projektdurchführung gilt es, in der Projektorganisation die Teilaufgaben den verschiedenen Projektmitarbeitern zuzuweisen. Oft müssen dabei auch Verfahrensregeln erstellt werden, um die Tätigkeiten der Projektmitarbeiter klarzustellen. ■ Zum Projektabschluss gehört schliesslich neben der «Ablieferung des Projektes», z. B. der Einführung digitaler Wandtafeln an einer Berufsfachschule, der Projektrückblick mit der Bewertung der Erfahrungen: Was wurde gut erledigt, und was müsste (bei einem nächsten, ähnlichen Projekt) verbessert werden? Im Zusammenhang mit Projekten werden häufig auch sogenannte Pflichtenhefte erstellt. In der Phase der Projektdefinition enthalten Pflichtenhefte die Ziele eines Projektes im Sinne der Anforderungen, d. h. der technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Projektdetails. Diese Vorgaben werden speziell für das Einholen von Offerten benötigt, wenn ein Projekt durch eine externe Unternehmung ausgeführt wird, z. B. die Einführung einer neuen Finanzbuchhaltungssoftware durch eine Treuhand- oder IT-Unternehmung. In der Phase der Projektdurchführung können Pflichtenhefte als Umschreibung der Teilaufgaben der verschiedenen Projektmitarbeiter eingesetzt werden. Ein Pflichtenheft ist in einem solchen Fall eine «spezielle Stellenbeschreibung» für die Aufgaben der Projektmitarbeitenden. Mit der immer schneller werdenden Veränderung der Technologien und der Situation auf den Märkten hat die Bedeutung der Projektorganisation in vielen Unternehmungen stark zugenommen. Übung 7


An Berufsfachschulen und in der Ausbildung der Lernenden in den Unternehmungen werden neue Aufgabenstellungen, d. h. Projekte, häufig mit der IPERKA-Methode umgesetzt. IPERKA ist eine Arbeits- oder Problemlösungsmethode, mit deren Hilfe wir Projekte bearbeiten können; letztlich also ein Instrument des Projektmanagements. ■ Vergleich IPERKA – 4-Schritt-Methode IPERKA-Ansatz (6 Schritte)

4-Schritt-Methode

I Informieren ■ «Was ist zu tun?» Informationsbeschaffung und vertiefte Auseinandersetzung mit dem Auftrag und den Zielen

Projektdefinition ■ Ziele festlegen ■ Pflichtenheft erstellen (Offertgrundlage) ■ Vorgehen auswählen

P Planen ■ Tätigkeiten definieren, Zeitbedarf abschätzen, Termine (Meilensteine) festlegen, Verantwortlichkeiten klären und die notwendigen Mittel festlegen

Projektplanung ■ Details beschreiben ■ Pflichtenheft (Aufgabenumschreibung für die Projektmitarbeitenden) erstellen ■ Zeitplan entwickeln ■ Budget erstellen

E Entscheiden ■ Definitiver Projektentscheid; Begründung für die Realisierung des Projektes R Realisieren ■ Arbeiten ausführen; dabei arbeitsteilig vorgehen ■ Arbeiten im Arbeits- oder Prozessjournal festhalten und eigene Vorgehensweisen reflektieren

Projektdurchführung ■ Leistung überwachen ■ Korrekturen durchführen

K Kontrollieren ■ Aufgeführte Arbeiten kontrollieren und mit den Zielvorgaben vergleichen; bei Abweichungen einen weiteren Projektzyklus einschalten

Projektabschluss ■ Ergebnis abliefern ■ Organisation auflösen ■ Ergebnis bewerten

A Auswerten ■ Rückmeldung des Auftraggebers; Selbstreflexion über die gemeinsame und individuelle Projekttätigkeit; Schlussfolgerungen ziehen

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ďƒź Das haben Sie gelernt Die Aufgabe der Aufbauorganisation mit Beispielen erklären Den Inhalt und den Vorteil von Stellenbeschreibungen (Pflichtenheften) beschreiben Den Vorteil von Organigrammen nennen Organigramme mit dem Kriterium der Kontrollspanne beurteilen Linien- und Stab-Linien-Organisationen beurteilen Organigramme nach Funktions-, Produkt- und Marktgliederung interpretieren Die Ablauforganisation am Beispiel von Flussdiagrammen beschreiben Die Besonderheiten der Projektorganisation erläutern

Offene Fragen

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 Diese Begriffe können Sie erklären Aufbauorganisation

Funktionendiagramm

Funktion

Projektorganisation

Stelle

Projekt

Stellenbeschreibung

Projektphasen

Kompetenzen

Pflichtenheft

Organigramm CEO Kontrollspanne Hierarchiestufe Linienorganisation Dienstweg Stab-Linien-Organisation Stabsstelle Funktionsorientierte Gliederung Produktorientierte Gliederung Profit-Center Marktorientierte Gliederung nach geografischen Märkten nach Kundengruppen Ablauforganisation Prozesse Flussdiagramm Kette UND-Verzweigung ODER-Verzweigung Rückkopplung Anschlusspunkt

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Übung 1 Grundbegriffe der Organisation

Übung 2 Formen der Aufgabengliederung

Welche Aussagen sind richtig (R); welche falsch (F)? Setzen Sie das zutreffende Symbol in das Kästchen und korrigieren Sie die Fehler auf den leeren Linien.

Ergänzen Sie die Aussagen unter a) bis j) mit den folgenden Begriffen. Ordnen Sie den Aussagen die entsprechenden Ziffern zu.

a) Die Ablauforganisation regelt die Reihenfolge der Arbeiten.

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b) Sowohl Stellenbeschreibung als auch Ablauforganisation geben Auskunft über vorgesetzte Stellen.

c) Ein Organigramm ist die grafische Darstellung der Stellenbeschreibung.

d) Wenn ein Mitarbeiter wegen Differenzen mit seinem direkten Vorgesetzten wissen will, wer im Dienstweg die nächsthöhere Instanz ist, so kann er im Organigramm nachsehen.

Dienstweg Linienorganisation Stabsstelle Linienstelle

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Stab-Linien-Organisation funktionsorientierte Gliederung produktorientierte Gliederung marktorientierte Gliederung

a) Eine Stelle, welche die Linienstellen entlastet und unterstützt, ist eine … b) Der vorgeschriebene Weg, über den Anordnungen und Informationen zu erfolgen haben, ist der … c) Wenn eine Unternehmung ihre Hauptabteilungen nach geografischen Kriterien gliedert, ist dies eine … d) Bei sehr grossen Unternehmungen ist eine reine … eher selten, da viele Spezialaufgaben zu erfüllen sind. e) Die Stelle «Verkaufsleitung» ist ein typisches Beispiel für eine … f) … dürfen in der Regel den Linienstellen keine Anweisungen erteilen.

e) Ablauforganisationen sind je nach Unternehmung sehr unterschiedlich.

g) Wenn in einem Organigramm die Linienstellen durch einzelne Stellen unterstützt werden, so ist dies eine … h) Die Rechtsabteilung ist ein typisches Beispiel für eine …

f) Eine Stellenbeschreibung muss Angaben über Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung einer Stelle enthalten. Ferner sollten die Anforderungen an den Stelleninhaber oder die Stelleninhaberin und der Lohn definiert sein.

g) Wenn eine Mitarbeiterin wissen will, welche konkreten Aufgaben ihr zugewiesen sind, muss sie im Organigramm nachsehen.

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i) Wenn ein Farben-Shop die Hauptabteilungen Farben, Malgeräte und Tapeten eingerichtet hat, so ist dies eine … j) Wenn in einer Unternehmung die Abteilungen Einkauf, Produktion, Verkauf vorkommen, handelt es sich meist um eine …

Ziffern 1–8

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Übung 3 Stabs- oder Linienstellen? Entscheiden Sie aufgrund der folgenden Stellenbeschreibungen, ob es sich um eine Stabsoder um eine Linienstelle handelt. a)

c)

stelle

stelle Erledigung und Überwachung des Zahlungsverkehrs, Führung und Auswertung der Buchhaltung

1 Aufgabe der Stelle

Erstellung von Rechtsgutachten

2 Anforderungen

Abgeschlossenes Studium der Rechtswissenschaften

2 Anforderungen

Abgeschlossene kaufmännische Lehre

Direkt der Geschäftsleitung unterstellt

3 Stellung in der Unternehmung

Der Abteilungsleitung Finanzen unterstellt

3 Stellung in der Unternehmung 4 Kompetenzen

Weisungsbefugnis gegenüber dem persönlichen Sekretariat

4 Kompetenzen

Unterschreiben der im Arbeitsbereich anfallenden Post; Erstellung der Bilanzzahlen aufgrund betriebsinterner Daten

5 Verantwortung

5 Verantwortung

Termingerechte Bezahlung der Kreditoren, Mahnung der säumigen Debitoren, Erstellung einer Bilanz und einer Erfolgsrechnung (halbjährlich)

Termingerechte Ablieferung der juristischen Gutachten. Regelmässige Information über neue Entwicklungen in der Rechtsprechung

1 Aufgabe der Stelle

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stelle

1 Aufgabe der Stelle

Koordination und Überwachung des Einkaufs von Rohmaterialien und Halbprodukten

Einstellung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Stelleninserat, Einstellungsgespräche, Arbeitsverträge), Personalbetreuung (Karriereplanung, Mitarbeiterentwicklung, Weiterbildung, Lehrlingsausbildung)

2 Anforderungen

Abgeschlossene Berufslehre und Erfahrung im Einkauf und in der Lagerbewirtschaftung

3 Stellung in der Unternehmung

Direkt der Geschäftsleitung unterstellt

2 Anforderungen

Abgeschlossene kaufmännische Lehre sowie mehrjährige Erfahrung im Personalbereich

4 Kompetenzen

3 Stellung in der Unternehmung

Direkt der Geschäftsleitung unterstellt

Entscheidungsbefugnis über die Einkaufsbedingungen innerhalb eines vorgegebenen Finanzrahmens. Weisungsbefugnis gegenüber den unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

5 Verantwortung

4 Kompetenzen

Unterschriftsberechtigung im Arbeitsbereich. Beratung der anderen Abteilungen bei Neueinstellungen, Beförderungen und Kündigungen

Optimale Verfügbarkeit aller notwendigen Materialien sicherstellen. Kostengünstige Beschaffung aller Materialien

5 Verantwortung

Termingerechte Einstellung qualifizierter neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Lohnpolitik innerhalb des von der Geschäftsleitung festgesetzten Rahmens

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6

5

4

3

2

1

Organisation

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Übung 5 Funktionen einzelner Abteilungen

B +/+

C +/–

D –/+

E –/–

Beide Aussagen richtig, Verknüpfung trifft zu

Beide Aussagen richtig, Verknüpfung trifft nicht zu

Erste Aussage richtig, zweite Aussage falsch

Erste Aussage falsch, zweite Aussage richtig

Beide Aussagen falsch

Begründen Sie falsche Verknüpfungen oder die falsche Teilaussage in wenigen Worten. a) Eine grosse Kontrollspanne ermöglicht den vorgesetzten Stellen mehr Zeit für Planung und Entscheidungen, weil sich durch eine grosse Kontrollspanne mehr Hierarchiestufen ergeben.

Abteilungen

Tätigkeiten a) Kundenfragen bearbeiten und Auftrag annehmen b) Konstruktionspläne erstellen c) Arbeitsvorbereitung erstellen d) Rohstoffe und Hilfsmaterialien einkaufen

b) Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichartige Tätigkeiten ausüben, ist eine grosse Kontrollspanne sinnvoll, weil eine grosse Kontrollspanne mehr Zeit für die Betreuung der unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermöglicht.

e) Lieferung der Roh- und Hilfsmaterialien prüfen f) Rechnungen kontrollieren und bezahlen g) Rechnungen / Werkstoffeingänge verbuchen h) Werkstoffe an Herstellung abgeben

c) In Organisationen mit kleinen Kontrollspannen sind die Dienstwege in der Regel kürzer als in solchen mit grosser Kontrollspanne, weil kleine Kontrollspannen mehr Unterstellungen (Hierarchiestufen) zur Folge haben.

i) Produkte (Metallkonstruktionen) herstellen j) Endprodukte prüfen (Qualitätskontrolle) k) Kunde benachrichtigen und Produkte ausliefern l) Lieferscheine und Rechnung erstellen m) Rechnung in der Buchhaltung erfassen n) Eingang der Zahlung registrieren o) Auftragsakte schliessen (Registratur)

Vertrieb

A + weil +

In der Aufgabe 2 muss ein Organigramm für die Firma Moser erstellt werden. Um die Übersichtlichkeit der betrieblichen Abläufe weiter zu verbessern, lässt Franz Moser alle Arbeitsschritte eines Auftrages bis zu dessen Erledigung in einer Ablaufkarte eintragen. Welche Abteilungen werden die noch nicht zugeordneten Tätigkeiten ausführen?

Produktion

Die folgenden Auswahlaufgaben enthalten immer zwei Aussagen, die miteinander verknüpft sind. Entscheiden Sie sich jeweils für eine der folgenden Antwortmöglichkeiten:

Beschaffung

Übung 4 Kontrollspanne

Verwaltung

14


Übung 6 Flussdiagramm

Übung 7 Projektorganisation

Das folgende Flussdiagramm zeigt den Ablauf eines Telefongesprächs.

Welche Aussagen sind richtig (R); welche falsch (F)? Setzen Sie das zutreffende Symbol in das Kästchen und korrigieren Sie die Fehler auf den leeren Linien.

a) Ergänzen Sie die leeren Felder A) bis E) mit den folgenden Tätigkeiten: 1. Gespräch aufschiebbar? 3. Hörer auflegen 5. Rücksprung zum Start 2. Hörer abnehmen 4. Meldet sich Teilnehmer? b) Ordnen Sie den einzelnen Elementen F) bis H) des Flussdiagramms die zutreffenden Begriffe zu: 6. Anschlusspunkt 7. ODER-Verzweigung 8. Tätigkeit

a) Ein Projekt führt immer zu einer neuen Aufbauorganisation.

b) Projekte werden nur von Linienvorgesetzten geleitet.

c) Neuartige, einmalige Aufgabenstellungen eignen sich besonders für die Projektorganisation.

Start

A)

d) An einem Projekt arbeiten in der Regel alle Mitarbeitenden einer Abteilung mit. F)

Wählen

e) Die Projektdurchführung kann mit Elementen aus dem Unternehmungskonzept (z. B. der Strategie) verglichen werden.

G) Nein

Anschluss frei? Ja

Nein

B)

C)

Ja

H)

Gespräch führen Nein

D) Hörer auflegen Ja

E)

Ende

Organisation

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3

2 Organisation

Aufgabe 1 Organisieren Sie! Wir nehmen an, Ihre Klasse sei ausgewählt worden, einen Schneesport-Tag zu organisieren. Als Zeitpunkt können Sie ein günstiges Datum (Samstag) vor oder nach den Sportferien wählen. Auftrag: Organisieren Sie in Kleingruppen diesen Anlass. Erster Teil der Aufgabe (unmittelbar in der Lektion zu erledigen): a) Bilden Sie Arbeitsgruppen zu je vier bis fünf Personen und diskutieren Sie in Ihrer Gruppe den Auftrag und die notwendigen Tätigkeiten zur Organisation dieses Anlasses (Brainstorming, ca. 5 bis 10 Minuten). b) Notieren Sie die notwendigen Tätigkeiten (was ist alles zu tun?) auf dieser Seite. Erstellen Sie eine Stichwortliste oder erstellen Sie ein Mind-Map (ca. 5 bis 10 Minuten). Beachten Sie dabei, dass Sie nicht alles im Team erledigen müssen. Gewisse Arbeiten können auf die Gruppenmitglieder aufgeteilt werden. c) Legen Sie die Planung und die praktische Durchführung des Anlasses fest. Beachten Sie dabei, dass Sie nicht alles im Team erledigen müssen. Bestimmen Sie deshalb, wer aus der Gruppe bis wann (z. B. nächste Woche) was zu erledigen hat. Halten Sie diese Planung auf der nebenstehenden Spalte fest (ca. 10 Minuten). Zweiter Teil der Aufgabe (eine Woche später): a) In der Folgelektion sichten Sie die Unterlagen, die Sie während der letzten Woche aufgrund Ihrer Überlegungen unter Punkt c) zusammengestellt haben. b) Gestalten Sie ein Flip-Chart-Blatt, um der Klasse «Ihren» Anlass vorstellen zu können. c) Gestalten Sie einen Flyer (A4-Blatt oder A5-Broschüre), den Sie Mitlernenden verteilen können.

1 20


Aufgabe 2 Kontrollspanne – die kritische Grösse Franz Moser ist Inhaber einer erfolgreichen Unternehmung der Metallbau-Branche. Der Betrieb hat in den letzten Jahren eine stürmische Entwicklung erlebt. Franz Moser hat jeweils nach Bedarf neue Stellen geschaffen und fähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus seinem Betrieb an deren Spitze gesetzt (vgl. altes Organigramm unten). Nun ist er aber mit der Führung dieser vielen verschiedenen Stellen überfordert. Eine Neustrukturierung des Betriebs ist unumgänglich geworden. Unten sehen Sie ein Organigramm, welches die vier Hauptabteilungen Beschaffung, Fertigung, Vertrieb und Verwaltung enthält. Ordnen Sie die bestehenden Stellen in die freien Stellen der vier Hauptabteilungen ein. Altes Organigramm:

Einkauf

Unternehmungsleitung F. Moser

Rohmateriallager

Arbeitsvorbereitung

Mech. Werkstatt

Fertigmontage

Transport

Personalwesen

Buchhaltung

Informatik

Techn. Büro

Fertigproduktelager

Verkauf Inland

Marketing

Verkauf Ausland

Unternehmungsleitung F. Moser

Beschaffung Lager

Fertigung Produktion

Vertrieb Verkauf

Verwaltung

Organisation

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2 Organisation

Aufgabe 3 Formen der Aufgabengliederung Studieren Sie den Abschnitt über die Formen der Aufgabengliederung im Theorieteil auf Seite 22 und ergänzen Sie die folgende Tabelle. Form der Gliederung Gliederung nach Funktionen

Gliederung nach Produkten, Sparten oder Divisionen

Gliederung nach Märkten

Kriterien (Merkmale)

Zweckmässigkeit

Bewertung (Vor- / Nachteile)

1 22


Aufgabe 4 Interpretation von Organigrammen Interpretieren Sie die folgenden Organigramme gemäss den unten angeführten Kriterien. a) Maschinenindustrie

b) Chemiebranche

Generalversammlung Verwaltungsrat

Verwaltungsrat

Geschäftsleitung

Geschäftsleitung

Personalwesen

Einkauf

Generalversammlung

Direktionssekretariat

Produktion

Europa

Direktionssekretariat

Verkauf

Afrika

Administration

Nordamerika

Medikamente

Chemikalien

Diagnoseinstrumente

Verwaltung

Rechtsabteilung

Asien Forschung

Produktion

Vertrieb

1. Gliederungsformen (funktions-, produkt-, marktorientiert)

1. Gliederungsformen (funktions-, produkt-, marktorientiert)

2. Vorhandene Stabsstellen und deren Funktionen

2. Vorhandene Stabsstellen und deren Funktionen

3. Grösse der Kontrollspanne auf den verschiedenen Ebenen

3. Grösse der Kontrollspanne auf den verschiedenen Ebenen

Organisation

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2 Organisation

c) Treuhandbranche

Verwaltungsrat Geschäftsleitung

Ostschweiz

1. Was fällt auf?

Direktionssekretariat

Übrige deutsche Schweiz

Kanton Bern

Französisch sprechende Schweiz

Sekretariat Revision und Unternehmungsberatung

2. Gliederungsformen gemäss Organigramm Steuern

Vermögensverwaltung

Buchführung

1. Gliederungsformen (funktions-, produkt-, marktorientiert)

3. Vorhandene Stabsstellen und deren Funktionen

2. Vorhandene Stabsstellen und deren Funktionen

4. Suchen Sie nach den Definitionen für die englischen Bezeichnungen der drei Unterabteilungen der Central Services und tragen Sie Ihre Notizen hier ein.

3. Grösse der Kontrollspanne auf den verschiedenen Ebenen

24

d) In der Aufgabe 5 im Kapitel Unternehmungsmodell haben wir die Hostettler AG kennengelernt. Analysieren Sie hier die Organisation der Hostettler Group gemäss den drei unterschiedlichen Darstellungen auf der Website www.hostettler.com, vgl. Abbildungen auf der folgenden Seite.

Generalversammlung

Informatik

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Auszug aus der Website der Hostettler Group

Organisation

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2 Organisation

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Aufgabe 5 Flussdiagramm Raumreservierung Daniela Hahn, Lernende im Sekretariat einer Berufsfachschule, beschreibt den Ablauf einer Raumreservierung. Erstellen Sie für diesen Prozess ein Flussdiagramm. Die Anfragen kommen per Post, Fax, E-Mail oder telefonisch bei unserem Administrator, Herrn Gramm, herein. Telefonische Anfragen schreibt er auf ein Notizpapier. Diese verschiedenen Raumanfragen bekomme ich zur Bearbeitung, nachdem er den Raumpreis anhand einer Liste eingetragen hat. Ich schau mir ganz genau an, was der Interessent möchte, wann und wo welche Veranstaltung stattfindet und vor allem, wie viel es kostet. Im Computersystem gebe ich alles in die Zimmerbestätigungsvorlage ein. Wir haben zwei Ordner – einer ist für die «Zimmerreservationen», der andere für «Zimmerreservationen erledigt». Bevor das Raumbestätigungsdokument ausgedruckt, kopiert und abgeschickt wird, kontrolliere ich die Vorlage am Computer. Alles muss mit den Angaben von Herrn Gramm übereinstimmen. Die ausgedruckten Bestätigungen lege ich in ein Sichtmäppchen und gebe es dem Administrator, damit er sie unterschreiben kann. Nach dem Unterschreiben erhalte ich die Unterlagen zurück. Die Bestätigungen werden zweimal kopiert. Die ersten Kopien lege ich ins entsprechende Postfach des zuständigen Hauswarts für den Raum. Denn er muss wissen, wann was wo stattfindet und wie viel Geld die Veranstaltungen kosten. Er wird auch mit dem Geld, das der Benutzer für die Reservation bezahlt, entschädigt. Die zweiten Kopien sowie die verschiedenen Raumanfragen kommen in den Ordner «Zimmerreservationen». Das Bestätigungsoriginal schicke ich mit der Post dem Mieter des Raumes zu. Wir haben zwei Hauswarte. Da wir aber auch noch Raumreservationen für das Rheinschulhaus machen und das Haus der Stadt gehört, wird der dort zuständige Hauswart von der Stadt entschädigt. Wir erhalten einmal im Monat von unseren zwei Hauswarten die Kopie ihres Veranstaltungsrapportes. Dort sind alle Veranstaltungen, die durchgeführt wurden, mit Datum, Veranstalter, Zeit und Entschädigung aufgelistet. Anhand dieser Rapporte erstellt man die Rechnungen für die Mieter. Im Ordner «Zimmerreservationen» suche ich die entsprechenden Raumbestätigungen der aufgelisteten Veranstaltungen heraus und kontrolliere das Datum, den Preis und den benutzten Raum. Am Computer gebe ich alles in die Rechnungsvorlage ein. Natürlich darf auf den Rechnungen unsere Konto- und Rechnungsnummer nicht fehlen. Die Rechnungsnummern entnehme ich der Rechnungsnummernliste und streiche die Nummer ab, die verwendet wurde. Die entsprechenden Rechnungsnummern schreibe ich auch auf die jeweiligen Rapporte sowie auf die dazugehörigen Bestätigungen. Das ist sehr wichtig, da die Rechnungen nachher zur Finanzverwaltung weitergeleitet werden. Damit die Finanzverwaltung genügend Zeit hat, die Rechnungen zu verbuchen, rechnet man fünf Tage zum Rechnungsdatum dazu.

Nachdem ich die Rechnungen erstellt, ausgedruckt und zweimal kopiert habe, werden die Kopien und die Veranstaltungsrapporte mit einem roten «Kopie»-Stempel versehen. Die Rapporte lege ich mit den entsprechenden Raumbestätigungen in den Ordner «Zimmerreservationen erledigt» ab. Die ersten Kopien der Rechnungen lege ich mit aufsteigender Rechnungsnummer in den «Rechnungsordner» ab. Die zweiten Rechnungskopien schicke ich mit dem Original sowie der Anzahl der benötigten Kuverts an die Finanzverwaltung weiter. Dort werden die Rechnungen korrekt verbucht. Sie verschickt danach die Originalrechnungen mit einem Einzahlungsschein an die Mieter. Das ist der Arbeitsablauf der Raumreservierung – vom Erhalt einer Raumanfrage bis hin zur Rechnungsstellung.


Organisation

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