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01/2012

Innovationspraxis Ein Managementbrief für Kunden und Interessierte zur Reflexion von Innovationsprojekten

Disruptive Innovationen

Themenschwerpunkt in dieser Ausgabe: • Disruptive Innovationen für einen neuen Wettbewerb • Erfolgsfaktoren aus der Innovationspraxis

Dipl. Ing. Otmar Stillhard


01/2012

Disruptive Innovationen für einen neuen Wettbewerb Bessere Innovationen sind dringend notwendig. Alles und jedes Neue wird als innovativ gepriesen. Das Adjektiv hat die Bedeutung für erfolgreiche Neuerung verloren. Der Neuheitsgrad einer Innovation kann aber wohl unterschieden werden in inkrementale und disruptive Innovationen. Erstere1 orientieren sich an Wettbewerbsprodukten und führen zu einer Expansion der Gegenwart. Aus Kundensicht sind immer mehr vergleichbare Produkte das Resultat solcher Entwicklungen. Im Gegensatz zu inkrementalen Innovationen haben disruptive Innovationen Alleinstellungsmerkmale und ergeben aus Kundensicht Kostenvorteile. Sie schaffen damit neue Märkte und verändern Machtverhältnisse zwischen Unternehmen. Der Begriff «disruptive Innovation» wurde von Clayton M. Christensen im Jahre 2000 definiert. Er zeigte am Beispiel von Hard Disks wie neue Technologien den Markt in kurzer Zeit völlig verändern können2. Disruptive (zerstörend) werden solche Innovationen deshalb genannt, weil gut eingeführte Produkte oft ihre Wettbewerbsvorteile in kurzer Zeit verlieren. In den letzten Jahren häufen sich Publikationen, die die Notwendigkeit von disruptiven Innovationen bestätigen. Das deutsche Zukunftsinstitut zeigt auf, dass inkrementale Innovationen lediglich die Gegenwartssituation expandieren und dass disruptive Innovationen zu langfristigem Verwertungsinteresse und damit in eine nachhaltige Zukunft führen3. Als aktuellster

Beitrag in diesem Themenkreis sei der Aufsatz «Die Strategie für Alleinstellung» im Monatsbrief von Prof. Malik erwähnt4. Die gängige Produktentwicklung führt zu «me too and all the same» Produkten. Dies ist das Resultat von langjähriger guter Konjunktur. Die Folgen sind heute erkennbar an einem intensiven Verdrängungswettbewerb und an Preiskämpfen in fast allen Märkten. Der neue Innovationsansatz durch Alleinstellung wird zu einem völlig anderen Wettbewerb führen. Disruptive Innovationen haben insofern etwas Magisches an sich, als man ja im Idealfall aus dem Nichts etwas schaffen kann, wenn einem nur das Richtige einfällt. Disruptive Innovationen sind aber ihrem Wesen nach schwierig vorhersehbar und planbar. Gutes Management und professionelles Vorgehen sind unverzichtbar. Im Folgenden habe ich für Sie 7 Erfolgsfaktoren festgehalten. Sie sind aus Beobachtungen der Innovationspraxis entstanden.

7 Erfolgsfaktoren aus der Innovationspraxis 1. Die Verantwortung liegt beim Top Management

Die Sicherung der Autopoiese5 oder der Selbsterhalt von Unternehmen gehört zu den fundamentalen Aufgaben der obersten Führung. In vielen wirtschaftlichen Organisationen ist die permanente Neuerfindung des Unternehmens nur über disruptive Innovationen zu erreichen. So hat beispielsweise das Management der erfolgreichen dänischen Firma Grundfos eine Innovationskultur etabliert, die auch im Leitspruch nach aussen getragen wird: «Be Think Innovate». Trotz des breiten Produktspektrums werden Innovationsprojekte vom CEO persönlich beim KonzeptMeilenstein auf den Neuheitsgrad geprüft und freigegeben oder zurückgewiesen. 2. Dem potenziellen Kunden die richtigen Fragen stellen Ohne Einbezug von Kunden ist die Definition eines erfolgreichen Innovationsprojektes nicht denkbar.

Kontrovers scheint hier die Aussage des erfolgreichen Steve Jobs: «Es ist nicht Aufgabe der Kunden, zu wissen, welche Produkte sie wollen». Entscheidend sind die Fragen, die dem Kunden zu stellen sind. Fragen wie: «Was soll das Produkt leisten, wieviel soll es kosten?» führen zwangsläufig zur Definition von me too Produkten. Es sind Beobachtungen oder Fragen zum Verständnis von Problemen oder Sehnsüchten von Menschen, die weiterhelfen. So begleiten Produktmanager von Hilti Handwerker auf der Baustelle oder Ingenieure der Medizinaltechnikfirma Storz beobachten Ärzte bei Operationen. Als Ingenieur bei Bernina lernte ich früher Schneidern und Nähen. Nutzbringend ist das Verstehen des gesamten Kundenprozesses und nicht nur die Anwendung eines Produktes. Aus solchen Beobachtungen entstehen Ideen für disruptive Innovationen und auch für neue Geschäftsmodelle.


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3. Keine zeitliche Koinzidenz zwischen der guten Innovationsidee und dem Innovationsauftrag Erfolgreiche Innovatoren beobachten permanent den Markt, die Kunden und die Umwelt. Beobachtungen und Ideen werden laufend in Datenbanken gesammelt. In periodischen Reviews werden die Daten gesichtet und nach Erfolgschancen beurteilt. Solche Organisationen sind bereit, auf neue Unternehmensstrategien zu reagieren und Projekte zu starten. Das Vorhandensein von Ideen für disruptive Innovationen ist ohne die permanente Marktbeobachtung nur zufällig in zeitlicher Koinzidenz mit strategischen Unternehmensentscheiden. 4. Ideen müssen auch umgesetzt werden Die Idee für eine Innovation ist das eine, die Systementwicklung das andere. Ideen sind meist viele vorhanden, aber die Umsetzung von disruptiven Innovationen ist oft ein steiniger und langer Weg. Die Innovation des neuen Kaffeezubereitungssystems Nespresso ist ein Leuchtturmprojekt. Die heutigen Milliardenumsätze belegen den Erfolg. Dass aber die Entwicklung von 1970 bis 1985 15 Jahre gedauert hat, wird oft vergessen. In Zeiten der schnellen Produktentwicklung sind 15 Jahre eine lange Zeitspanne während der erhebliche Ressourcen bereitgestellt werden müssen. Der Aufwand an Zeit und Ressourcen wie auch der notwendige Durchhaltewille bei disruptiven Innovationen sind nicht zu unterschätzen. Erfahrene Führungskräfte wissen, dass erste Zeit- und Ressourcenschätzungen für Innovationen mit dem Faktor 2 bis 3 zu multiplizieren sind. 5. Individuen stehen hinter disruptiven Innovationen Es sind starke Einzelpersönlichkeiten, die grossartige Innovationen zum Erfolg führen. Nicht alle Firmen haben einen Steve Jobs oder einen Bertrand Piccard. In erfolgreichen Firmen sind es Innovation Champions, starke Persönlichkeiten, die als Projektleiter anspruchsvolle Projekte führen. Zur Ideenfindung und Realisierung braucht es Teams von kreativen Ingenieuren und Technikern. Ohne die visionäre Beharrlichkeit einer Führungsperson sind Teams oft nicht in der Lage, aussergewöhnliche Innovationsprozesse durchzustehen. Steve Jobs hatte eine reiche Lebenserfahrung mit Höhepunkten und Tiefschlägen. Vielleicht war er gerade deshalb so erfolgreich.

© Stillhard Management Services, Januar 2012

6. Know How und Entwicklungskapazität Für die zeitgerechte Umsetzung von disruptiven Innovationen ist die Verfügbarkeit von Know How und Entwicklungskapazität ein entscheidender Erfolgsfaktor. In der Schweiz und in Deutschland sind diese Ressourcen begrenzt. Die Verlagerung von Aufgaben ins Ausland betrifft schon längst nicht mehr nur die Produktion. Software wird in Indien entwickelt, ein Antriebshersteller im Schwarzwald hat ein Entwicklungsteam in Ungarn oder ein deutscher Hersteller von Gebäudeautomationssystemen hat ein Team in Tschechien. Bei Verlagerungsentscheiden dürfen der Koordinationsaufwand und das unerlässliche Applikationswissen nicht vernachlässigt werden. 7. Nährboden für disruptive Innovationen Es gibt zwei Phasen, die sich bezüglich Anforderungen an Personen und Infrastruktur stark unterscheiden. In der Produktdefinitionsphase sind Marktnähe, Menschenkenntnis, Kreativität, Allgemeinbildung und Technologiekenntnisse erforderlich. In der Produktentwicklungsphase ist professionelles, zielgerichtetes und präzises Vorgehen gefragt. Diesen Unterschieden ist sorgsam Rechnung zu tragen. Mitarbeiter mit besonderen Fähigkeiten zu konzeptionellen Aufgaben brauchen einen grossen Freiraum. Andere Mitarbeiter haben ihre besonderen Fähigkeiten in der präzisen und zuverlässigen Entwicklungsarbeit. Sie brauchen eher Sicherheit und präzise Aufgabenstellungen. Die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortung, sowie die Gestaltung von Arbeitsbedingungen sind den Projektanforderungen und den Projektphasen unbedingt anzupassen. Der richtige Nährboden beeinflusst die Ergebnisse. 1 2 3 4 5

Vahs D, Burmester R. Innovationsmanagement. Schäffer-Poeschel. Stuttgart; 2005 Christensen C. The Innovators Dilemma. Harper Business. New York; 2000 Dziemba O, Horx M, Wenzel E. Die Matrix des Wandels. Zukunftsinstitut 2009, Seite 31 Malik F, Stöger M. Die Strategie für Alleinstellung. m.o.m. Letter; 10/11 und 11/11 Mit Autopoiese der Organisation wird der Umstand bezeichnet, dass sich Organisationen so weiterentwickeln, dass sie immer wieder weiterexistieren. Simon F. Einführung in die systemische Organisationstheorie. Carl Auer. Heidelberg; 2007

Mit einem herzlichen Dank an Gaby Belz, Kurt Krucker und Christian Stillhard für die Durchsicht und die wertvollen Hinweise.


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Dienstleistungen für Ihre Projekte Stillhard Management Services bietet Management und Ingenieurdienstleistungen für Ihre Innovationen. Sie profitieren von erfolgreichen Innovationsprojekten, Überbrückung in Notlagen, Neuausrichtung Ihrer Innovationsprozesse oder vom Erfolg Ihres individuellen Projektes. Jede Dienstleistung wird individuell auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet und von Otmar Stillhard persönlich bearbeitet.

Stillhard Management Services Ofenbachstrasse 14 CH-8266 Steckborn +41 (0)52 761 30 40 sti@stillhard-ms.ch www.stillhard-ms.ch


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