Issuu on Google+

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Magazine for executives & decision makers

DEC 2013 – JAN

ISSUE

2014 122

GENERAL MANAGEMENT Open Data: une nouvelle filière digitale pour l’économie

FACILITY MANAGEMENT Energiecoördinatoren hebben belangrijke opdracht

FINANCE & LEGAL Private banking als extra bescherming voor geïnvesteerd kapitaal

HUMAN RESOURCES Het aanvullende pensioen wordt noodzakelijk verloningsinstrument

SALES & MARKETING Contactcenters: van outsourcing naar co-sourcing

ICT Analytics: de open poort naar Big Data

LOGISTICS & MANUFACTURING Goede optimalisatie brengt de onzekerheid in kaart

Rik Torfs, Rector KU Leuven:

“Kritische mensen zien de knik in de curve”

p.17

EDITORIAL PARTNERS


www.volkswagen.be

ZOEKT U EEN BENZINEWAGEN?

JA

NEE

ZOEKT U EEN DIESELWAGEN?

JA

NEE

ZOEKT U EEN WAGEN OP AARDGAS?

Golf TSI

JA

NEE

Golf TDI

Golf TGI*

ZOEKT U EEN PLUG-IN HYBRIDE WAGEN?

NEE

JA

ZOEKT U EEN ELEKTRISCHE WAGEN?

NEE

JA

HEEFT U EIGENLIJK AL EEN RIJBEWIJS?

Golf Hybrid*

E-Golf*

Beperk uw TCO met de verscheidenheid van de Golf. Dankzij onze verschillende milieuvriendelijke motoren kunt u zich als Fleet Manager al wapenen tegen toekomstige fiscale maatregelen. Zo kunt u een lijst van voertuigen opstellen die aan de echte behoefte van ieder van uw werknemers voldoet, terwijl u bespaart op de Total Cost of Ownership (TCO). Zoals in het geval van de Golf. Hij beschikt nu al standaard over een pak actieve veiligheidstechnologieën en zal, in 2014, de enige auto ter wereld zijn die verkrijgbaar is in vijf verschillende types motoren. Wees klaar voor de toekomst, surf snel naar vw.be/thinkblue

maand 365 € per p f a n a v I ro Golf TD in Verhuu excl. BTW “Full Service”** ijn Lange Term

TSI: 4,7-6,4 L/100 KM • 109-149 G/ KM TDI: 3,8-4,7 L/100 KM • 99-122 G/ KM *De Golf GTI, de Golf Hybrid en de E-Golf zullen beschikbaar zijn in de loop van 2014. Het gemiddelde verbruik en de CO2-uitstoot zijn tot op heden nog niet gekend. ** Volkswagen Golf Trendline 1.6 l CRTDI 90 pk. Catalogusprijs incl. BTW: 20.630 €. Huurprijs incl. BTW: 433,40 €. Offerte in Verhuur op Lange Termijn “Full Service” Volkswagen Finance berekend op basis van 60 maanden en 100.000 km. Aanbieding voorbehouden aan professionele gebruikers. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier door D’Ieteren Lease n.v., Leuvensesteenweg 679, 3071 Kortenberg met maatschappelijke zetel te 1050 Brussel, Maliestraat 50. CBFA 20172 CA. Prijzen op 01.11.2013. Gemiddeld verbruik (l/100 km): 3,80. CO2-uitstoot (g/km): 99. Volkswagen Finance is een commerciële benaming van D’Ieteren Lease en van Volkswagen D’Ieteren Finance n.v. Modellen uitgerust met opties ter illustratie. Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.volkswagen.be


WILT U HET JUISTE DOELPUBLIEK BEREIKEN

Contacteer ons! Tel: 03 889 52 59 e-mail: sylvie.scherrens@cxonet.be

EN UW BUSINESS

DOEN GROEIEN?

BUSIN ESS MAGAZ LEADE RSHIP, INE ON INNOV ATION STRAT EGY AND VISION ,

for Magazine & executivesmakers decision

ENT MANAGEM GENERALl’intelligence urbaine é ou

NCE & LEGA

L

FINA ligence: data Intel t? Business wordt wins kennis…

RAL MAN

hoeft geen

LOGISTICS

Debat op

ENT MANAGEMvan FACILITY bron

ICT

de Analytics:

g als een Verpakkin hergebruik

open poor

t naar Big

Security

s

De ande re kant

ENT

t

data

& FACILITIE

ciëntie:

TURING

tics beur

etafel: Big

LOGISTICS

d

aangepak

meten =

van risk

S

weten

manageme nt

Pascale Van

Damme (Gene

“Bij jong Manager Dell) creativiteeren vind je de gr it en in novatie ootste ”

sen zien he men “Kritisc in de curve” de knik

, Rik Torfs Leuven: Rector KU

ral

e, CEO Huds

on België

r KAA GENT

SOURCES N RE MA HU

GENE RAL MA N

SALES & MARKET ING

PARTNERS

en voorzitte

S ITIE CIL FA

EDITORIAL

Ivan De Witt

ENT EM AG

i van de groeagd” is heeft “De cristedingen vertra uitbes

& Logis

MANAGEM

& Safet y

URCES

reactief

Data

TURING S & MANUFACde

LOGISTICalisatie brengt t Goede optim eid in kaar onzekerh

aet, l Van Averm Secure Solutions: Jean-Pau G4S Director, Managing

CXO Rond

& MANUFAC

Transport

FACILITY

KETING

MAR SALES & : van outsourcing naar nters Contactce g co-sourcin

t nog te

SALES & MAR

ICT

wordt HUMAN RESO pensioen ument instr ullende Het aanv lijk verlonings noodzake

te zijn

HUMAN RESO

Stress word

KETING E-commerc marketing e: logistiek instrumen als t

URCES

ility Worl

ATION,

2013 119

MAN

AGEMENT Lancering Waardeon Nationaal derzoek

& LEGA

Le Dow Index Jones Sustainab

URCES

tsunami

TURING S & MANUFAC LOGISTIC mst van de logistiek

de toeko Debat: ë in Belgi

GENERAL

HUMAN RESO

Het nieuw e werken

aal bank Private esteerd kapit voor geïnv

SALE automation Marketing

BUSIN ESS MAGAZ LEADER SHIP, INE ON INNOV

STRAT EGY Digital AND VISION for execuMagazine SEPT ISSUE decision tives & makers

ISSUE

L Business ‘nice to Intelligence tools: meer have’ dan

filière

ng & LEGAL FINANCEing als extra beschermi

NG S & MARKETI

LOGI STIC S&

p.17 p.22

EDITORIAL

PARTNERS

EDITORIAL

PARTNERS

3 15:59

3 16:03

22/11/1

22/11/1

1

d 1

CxO 122.ind

Magazine Print

Editie

29 November, 2013

122 123 124 125 126 127 128

31 January, 2014 31 March, 2014

S URCE ESO NR MA

GENERA L MA NA GE NT ME

& MARKETING SALES

ES ITI

FINANCE & LEGAL

HU

30 May, 2014

LOGIST ICS &

FAC IL

t/Nov_2

CxO 120_Ok

.indd

013_07

ICT

ICT

FINANCE

AGEMENT

ENT MANAGEM

FACILITY atoren hebben ördin Energieco e opdracht belangrijk

s talent versu Flexibel ie organisat

Big data

2014 122

GENE elle : une nouv omie Open Data pour l’écon digitale

wordt

URCES HUMAN RESO flexibele

NOV

2013 121

MAN

Magazine Digital 31 December, 2013 28 February, 2014 30 April, 2014

2 & 3 DECEMBER 2013 - BRUSSELS PROGRAM RUNNING FROM DECEMBER 2013 UNTIL MAY 2014

SMART ORGANISATIONS

ICT

Futurocit

GENERAL

AGEMENT Managed de docu Services: het ment lifecy managen cle van

FINANCE & LEG AL

2013 120

for Magazine & executivesmakers decision

Digital for execuMagazine decision tives & makers

, ON INNOV ATION MAGA ZINE EGY AND VISION BUSIN ESS STRAT LEADE RSHIP, DEC 2013 – JAN ISSUE

, ON INNOV ATION MAGA ZINE EGY AND VISION BUSIN ESS STRAT ISSUE LEADE RSHIP, OCT – NOV


“Evalueer de solvabiliteit van uw handelspartners samen me met mij” Annyck, Account Ma Manager

Betalen al uw klanten uw facturen Ɵjdig? Zijn uw strategische leveranciers wel solvabel? Hoe evolueren uw concurrenten? Hoe uw exportrisico’s verlagen? HeeŌ u uw wanbetalers onder controle?

360°KENNIS VAN ZAKEN IN HANDELSINFORMATIE

✆ Bel ons : 010 47 67 11

www.b-informaƟon.be info@b-informaƟon.be


5

EDITORIAAL / EDITORIAL

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

WIJ WENSEN U 6 INSPIRERENDE MAANDEN

UITGEVER / ÉDITEUR & DIRECTEUR

POURQUOI SEULES LES ORGANISATIONS INTELLIGENTES SURVIVRONT

Dirk Vermant

NL Bent u er klaar voor? Geen koudwatervrees? Vanaf nu dompelen we u 6 maanden onder in de wondere wereld van slimme organisaties. Dat is de uitdaging die het CxO Leadership Forum met u aangaat. Duurzame kennisoverdracht over Smart Organisations die leidt tot betere resultaten.

FR Pour ce semestre, nous vous souhaitons plein d’inspiration Vous êtes prêt(e) ? Vous n’avez pas peur du vide ? Dans ce cas, sautons à pieds joints dans le monde merveilleux des organisations intelligentes et ce pendant un semestre entier ! C’est là le défi que le CxO Leadership Forum relève avec vous. Un transfert de connaissances durable en matière de Smart Organisations pour De budgetten voor procesinnovatie staan onder druk. Maar is de meilleurs résultats. besparen een optie? Wij denken van wel. Want het kan slimmer. HRM, Finance, ICT, marketing, sales, logistiek, facility Les budgets de l’innovation en matière de processus sont sous management & productie kunnen effectiever en efficiënter pression. Mais des économies sont-elles possibles ? Nous pengeorganiseerd worden, met minder budget. sons que oui. Faire plus intelligent, c’est possible. La GRH, les Finances, les TIC, le marketing, les ventes, la logistique, la gesSMART is een methodologie om eenvoudig en eenduidig doel- tion des installations et la production : tout cela peut être orgastellingen op te stellen en te controleren. Het begrip kwam tot nisé avec plus d’efficacité et d’efficience avec un budget moindre. stand in de jaren ’90 bij Philips. Ze zochten naar een methode SMART est une méthodologie destinée à élaborer des objecom hun managers te dwingen om gerichte opdrachten te geven. tifs simples et uniformes et à les contrôler. Cette notion a vu le De letters SMART staan voor: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, jour dans les années ’90 chez Philips. L’entreprise cherchait une Realistisch en Tijdsgebonden. Het woord Acceptabel wordt méthode pour forcer ses managers à donner des missions ciblées. ook soms vervangen door Ambitieus. Bewerktstelligt het doel Les lettres SMART signifient : Spécifique, Mesurable, Acceptable, wel een echte verandering? Soms gebruikt men ook het woord Réaliste et défini dans le Temps. Dans certains cas, le terme « Achievable. Dit verwijst dan naar de haalbaarheid. Acceptable » est remplacé par « Ambitieux ». L’objectif mène-til à un réel changement ? On emploie parfois également le mot « Ook Astrid De Lathouwer, lid van de CxO Raad der Wijzen, Achievable ». Celui-ci renvoie alors à la faisabilité. verwijst naar dit principe (p.20). Onze redactie interviewde haar over Smart Performance Management. Slimme organisa- Astrid De Lathouwer, membre du Conseil des sages de CxO, ties vertalen hun doelen naar die van de individuele medewer- évoque également ce principe en page 20. Notre rédaction l’a ker en vragen meer aandacht voor de nieuwe arbeidsvormen. interrogée sur le Smart Performance Management. Les organiJe kan er niet omheen, NWOW (New World of Working) ver- sations intelligentes transposent leurs objectifs dans ceux des traandert ons leven. Het biedt schitterende mogelijkheden, maar vailleurs individuels et requièrent davantage d’attention pour les ook gevaarlijke valkuilen. nouvelles formes de travail. Le NWOW (New World of Working) change inévitablement nos vies. Malgré les formidables possibiliOp 2 en 3 december vond de kick off plaats van het multime- tés qu’il offre, il recèle également des pièges dangereux. diale CxO Leadership Forum. Er kwamen tal van voorbeelden aan bod. Maar dit was pas het begin van de multimedi- Le CxO Leadership Forum multimédia a été lancé les 2 et 3 ale cyclus over Smart Organisations. 6 maand lang gaat CxO décembre. Ce fut l’occasion d’aborder de nombreux exemples. Magazine PRINT en CxO Magazine DIGITAAL met u in dia- Pourtant, ce n’est que le début du cycle multimédia sur les Smart loog. Samen met de CxO Expert Groups analiseren we deze Organisations. Pendant un semestre, CxO Magazine dans ses organisaties. Wat kunnen we van hen leren? Stuur een mailtje déclinaisons papier et numérique viendra à votre rencontre. Avec naar we.listen@cxonet.be als u er meer wil over weten of wil les CxO Expert Groups, nous analyserons ces organisations. Que deelnemen. peuvent-elles nous apprendre ? Écrivez-nous à we.listen@cxonet. be si vous souhaitez en savoir plus ou si vous désirez participer. Tot slot maak ik u attent op onze recente CxO Soundboard. Enfin, j’attire votre attention sur notre récent CxO Soundboard. Een tiental straffe madammen kwam onlangs samen in Leuven. Le thème des femmes et du leadership a été le sujet d’une réunion Ze wisselden er van gedachten over vrouwen & leiderschap. qui a rassemblé une dizaine de participantes. Des témoignages Authentieke getuigenissen die u niet mag missen (zie p. 27). authentiques à ne pas manquer (cf. page 27). All the best!

All the best!

ADVERTEERDERSLIJST Accel p. 21 - Antwerp DC p. 57 - Belfius p. 40 - B-Information p. 4 - Bulo p. 23 - CIMCIL p. 51 - Kluwer (advertorial) p. 22 - OVAM p. 34 - Propaganda p. 47 Schneider Electric p. 58 - Skelia p. 26 - U&I p. 30 - ViCre p. 1,12, 65 - ViCre (advertorial) p. 17 - Volkswagen p. 2 - Volvo p. 68 - Zetes p. 61


6

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Magazine for executives & decision makers BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

24

GENERAL MANAGEMENT 13 . . . . . . . Via business model innovatie naar de Fabriek van de Toekomst 14 . . . . . . . Interview Rik Torfs, rector KU Leuven: “Kritische mensen zien de knik in de curve” 16 . . . . . . Belgische CEO’s? Internationaal gegeerd! 18 . . . . . . Made in Belgium (6) Machine-industrie 20 . . . . . . . Thema-artikel: Smart Performance Management Vertaal de doelen van de organisatie naar die van de individuele medewerker 24 . . . . . . Open Data: une nouvelle filière pour l’économie digitale 27 . . . . . . . Women@Leadership “Thuiskomen in je eigen vrouw-zijn”

35

FACILITY MANAGEMENT

31 . . . . . . . Expert Group Facility Management Thema-artikel: Smart Waste Management Wie slim is, sorteert (en bespaart) 35 . . . . . . Th  ema-artikel: Energie Energie en duurzaamheid in het UZ Gent

39

AUTO & LIFESTYLE

37 . . . . . . . Th  ema-artikel: Smart Mobility Nouvelles technologies, laquelle choisir? 38 . . . . . . Auto: BMW – Serie 3 Gran Turismo Volvo V60

42

FINANCE & LEGAL

41 . . . . . . . Expert Group Finance & Legal Thema-artikel: Private Banking Financieel plannen hoort bij de business 43 . . . . . . Hou de cut-off times voor uw betalingen in het oog Loon ook met oudejaar op tijd betaald?

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


7

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

46

HUMAN RESOURCES

44 . . . . . . Succes zie je niet altijd 45 . . . . . . Expert Group Human Resources Thema-artikel: HR Insurances Het aanvullende pensioen wordt noodzakelijk verloningsinstrument 48 . . . . . . What sets High-Performing Organisations apart? PMI’s Pulse of the Profession

54

SALES & MARKETING

49 . . . . . . Expert Group Sales & Marketing Thema-artikel: Contactcenters Van outsourcing naar co-sourcing 52 . . . . . . Corporate branding in 20 modellen (10) De ideale klantreis 54 . . . . . . De TED Commandments Vuistregels voor een inspirerende presentatie

56

ICT

55 . . . . . . Expert Group ICT Thema-artikel: Big Data (analytics) De open poort naar Big Data 59 . . . . . . Innovatie binnen multimedia 60 . . . . . . Bi-Monthly Headlines

64

LOGISTICS & MANUFACTURING

62 . . . . . . Th  ema-artikel: Process Automation Slimmer is het codewoord 63 . . . . . . Expert Group Logistics & Manufacturing Thema-artikel: Planning- en Optimalisatiesoftware Goede optimalisatie brengt de onzekerheid in kaart

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

WWW.CXONET.BE


8

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

RAAD DER WIJZEN CONSEIL DES SAGES BOARD OF THE WISE The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine Print and CxO Magazine Digital the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. ERELID RECENT TOEGETREDEN LID

BESTUURDERS COMMUNITIES

Eddy Bruyninckx Antoon De Proft Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen

Voorzitter raad van bestuur IMEC

Prof. dr. Marc De Vos Directeur Itinera Institute

Dirk Fransaer Afgevaardig bestuurder Vito

Philippe Haspeslagh

Decaan Vlerick Business School

Ingrid Lieten

Viceministerpresident van de Vlaamse Regering

Paul Matthyssens

Claire Tillekaerts

Frank Van Massenhove

Bruno van Pottelsberghe

Decaan Algemeen directeur Antwerp Management Flanders Investment School & Trade

Directeur FOD Sociale Zekerheid

Dean Solvay Brussels School

Mieke Van Hecke

Directeur-generaal VSKO

Raymonda Verdyck

Afgevaardigd bestuurder Gemeenschapsonderwijs

BESTUURDERS GROTE ONDERNEMINGEN

Noë Denecker Bestuurder Honda Europe

CXO EDITORIAL EXPERTS

Arn Borstlap

Erwin De Weerdt

WWW.CXONET.BE

Jannie Haek

Gedelegeerd bestuurder NMBSHolding

Marc Lambotte VP & GM Benelux & Nordics Unisys

Karel Plasman Gedelegeerd bestuurder Acerta

Luc Van den Brande Voorzitter Raad van Bestuur VRT

Eric Verrept

Administrateurgeneraal Vlaamse Gemeenschapscommissie

ONDERNEMERS KMO’S

Gabriël Fehervari Zaakvoerder Worldlinx

Nicolas Saverys

Gedelegeerd bestuurder Exmar

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


9

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

ALGEMENE DIRECTIE GROTE ONDERNEMINGEN

Frédérique Bruggeman

Managing director Robert Half België en Luxemburg

Ronnie Leten President & CEO Atlas Copco

Kris Cloots

Country Manager ISS

Hedwig Maes President EMEA Rockwell Automation

Luc Deflem CEO Securex

Dirk Momont

Managing Partner Auxo

Chantal De Vrieze

Jean-Claude Delen

Alexander Dewulf

CEO Econocom

General manager DHL Global Forwarding

Managing director Cebeo

Philippe Rogge

Arnaud Spirlet

Jean-Paul Van Avermaet

General Manager Microsoft Belux

Managing Director Belux Unify Communications

Managing director G4S Secure Solutions Belux

Ron Embrechts Algemeen directeur Care

Eric Van Bael

Managing Director HP Belgium & Luxemburg

Ingrid Gonnissen

General manager Xerox

Alain Vandenbrande CEO Facilicom Services Group

JeanFrançois Guerrier

Ludo Langen

Rik Vanpeteghem

Eric Van Zele

Managing director Fujitsu Technology Solutions

CEO Deloitte België

Site Manager DSV Solutions

CEO Barco

Xavier Verhaeghe Managing Director Belgium & Luxembourg Oracle Belgium

ALGEMENE DIRECTIE COMMUNITIES

Cathy Berx Gouverneur Provincie Antwerpen

Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg

Lodewijk De Witte

Gouverneur Provincie VlaamsBrabant

Herman Reynders

Gouverneur Provincie Limburg

Koen Valgaeren

Algemeen directeur Vlaams Instituut voor Mobiliteit

Karel Vinck

Coordinator at the EU Commission

Olivier Willocx Gedelegeerd bestuurder BECI

ALGEMENE DIRECTIE KMO’S

Eugène Beckers Chairman Zenitel

Wim Hoeckman

CEO Victor Buyck Steel Construction

Eddy Bonne

Managing director Hasenkamp

Carine Huysveld

Christophe Cherry

Country director Atradius Belux

Francis Jespers

Gedelegeerd bestuurder Attentia

CEO Euler Hermes Belgium

Pascale Van Damme

Luc Van den Bossche

General manager Dell

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

Voorzitter Directiecomité Optima

Alexandre Cleven

CEO Partena, Cluster Ondernemingen en Ondernemers

Inge Plancke

Rudi Deruytter CEO DATEX-CKV-Goffin Kredieten

Burt Riské

General Manager USG People Belgium

Managing Director B-information

Willy Van Overschée

Saskia Van Uffelen

CEO CIMCIL

CEO Bull

Jonas Dhaenens CEO Combell

Peter Ryckaert Director Cegeka Chairman Feweb

Daniëlle Vanwesenbeeck Zaakvoerder MasterMail

Viv Hermans

President Belgian Relocation Center

Jan Heiremans

Directeur Acerta Consult

Marleen Smekens

Gonzales Stubbe

Ann Vancoillie

Tine Verhelst

Bruno Verhofstede

Astrid De Lathauwer

Managing Partner Mentorprise

Directeur Faculty Club

CEO Groep S

Onafhankelijk bestuurder en Consultant in Bedrijfsstrategie

Managing director StepStone

Gedelegeerd bestuurder Creaplan

Walter Vermeeren

Managing Director Nova Group

Eddy Helsen CEO ViCre

Paul Van de  Perre

CEO Caesar Real Estate Fund

Hans Wilmots CEO BDO

WWW.CXONET.BE


10

RECENT TOEGETREDEN LID

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

CxO EXPERT GROUPS HUMAN RESOURCES

Sandra De Bock

Tina Dedecker

HR Manager Chep Benelux

Koen Dewettinck

HR Manager Alfacam Group

Els Druyts

HR Manager Shell Belgium

Raymond Evens

Denise Laros

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Walter Engels HR Manager Aveve

Grit Adriaenssens

Nathalie Arteel

Customer Service & Commercieel directeur Communications Director Arteel Recognition DHL Express Belux Solutions

Véronique Fauconnier

Business Development Director Nova Relocation

Dirk Hendrickx

Vice President EMEA Barco

ICT

Peter Bal

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Chris Borremans

Marketing manager Cofely Services

General manager European IT Komatsu Europe

IT Manager Accor Hotels Belgium

Christian Luyten

Geert Christiaens

Christiaan De Backer

Prof. dr. Steven De Haes

Catherine Hellebaut

Christiaan Peeters

Prof. dr. Bart Sijnave

Kalman Tiboldi

Piet De Grauwe

Corporate Communications Officer Isabel

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Ursula Quadpeers

Jan Dobbenie

Patrick Van der Avert

Wim Schollaert

CIO Tom Tom Group

Jan Buys

Director Knowledge & Research AMS

© Jos Verhoogen

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Business School

SALES & MARKETING

HR manager DHL Global Forwarding (Belgium)

Patrick Muylle

Kristian Vandenhoudt HR Manager Atlas Copco

Marc Van Hoecke HR Director KPMG

Lise Mulpas

Communicatie Elia System Operator

Stéphane Thiery

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Steve Muylle

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Marketing manager Mazda Motors Belux

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

CIO ENI

Regional Business Service, ERP & IT Leader Benelux 3M Benelux

ICT Manager Gates Europe

CIO UZ Gent

Verantwoordelijke Systemen en Netwerken, Karel de Grote Hogeschool

CIO TVH - Thermote & Vanhalst

© Sven Everaert

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Bert Lyssens

Corporate HR manager Agfa-Gevaert

Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven

Linda Verdonck Romain Verdurmen Director Human Resources Ricoh Belgium

Vicky Welvaert HR Director Asco Industries

Manager HR & Legal 3M Belgium

Peter Van Eycken Sales Director BeLux Unify Communications

Joris Vanholme Marketing manager Attentia

Arnold Van Garsse

Marketing & Sales Manager Bulo Office Furniture

Ward Van Rijckeghem Area marketing manager Volvo Cars Europe

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Freddy Stijn Viaene Van den Wyngaert Ass. Prof. of Management CIO Agfa-Gevaert Group

Information Systems Partner of Vlerick Business School

Steven Vansnick Sales manager Ricoh Belgium

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


11

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

FINANCE & LEGAL

FACILITIES

© Jos Verhoogen

LOGISTICS & MANUFACTURING

Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma

Mike Callens Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Suzy Costers

Jürgen Berckmans

Exploitatie­ verantwoordelijke Decathlon Benelux

Erik Chabot

Olivier Corluy

Steve Calmein

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Nik Delmeire

Nationaal voorzitter O.T.M.

Sonja De Wolf

Jos Marinus

President PICS Belgium

Liesbet De Munck D emand

Planning Coordinator WEZ AB-Inbev

Luc Peeters

President VIB

Supply Chain Director ­ Nutricia-Milupa Belgium

Maarten Peeters

Marc Slegers

Geert Swinnen

Alex Van Breedam

Nico Vandaele

Logistiek manager Hansen Transmissions International

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Tom Van Dijck Purchase manager BASF

Erik Aerts

Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Business School

VP Vlaanderen PICS

Logistiek manager Eternit

Robert Boute

Supply Chain Director Danone

VP Telenet Procurement & Supply Chain

Prof. dr. KU Leuven

Facility manager Johnson Controls

Mieke Loncke Directeur IFMA

Koen Van Haelst Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

Sébastien Berlanger

Facilities manager Coca-Cola Enterprises Belgium

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Claude Pintens Facility & Security Domain manager Loterie Nationale

Koen Vergauwen Afdelings­ verantwoordelijke facilities Delta Lloyd Bank

Jeroen Boon

Erik Boone

Kris Coppens

Facilities-Projects-Risks Floré Group

CFO Gosselin Group

Frank Geets

Patrick Descamps

Rudi De Winter

Ann Troch

Paul Lievens

Philippe Maeckelberghe

Administrateur-generaal Agentschap voor Facilitair Management

Facility manager D.E. MASTER BLENDERS 1753

CFO EOC Belgium

CFO Ondernemingen Jan De Nul

Jan-Willem Ruinemans

CFO Hansen Transmissions International

Marc Van Gastel Head of Department Invest FIT

Finance Director Bosal Benelux

CFO Van Laere

CFO Deceuninck

Regine Slagmulder

Sylvain dal Vecchio

Finance Director Belgium & Luxemburg Fujitsu Technology Solutions

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Johan Maes

Directeur Financieren Aquafin

Geert Stienen

Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Business School

Pieter van Oijen

Finance Director Belgium & Luxemburg Randstad

Johan Van Den Broeck

Head of Supply Chain and Procurement bij Ineos ChlorVinyls LVM

Paul Vermeylen

Commercial Manager Marsh

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

WWW.CXONET.BE

CFO Egemin


Committed to Change

Vision

Focus Knowledge Contribution Results

Veranderingen worden nog te vaak van bovenuit opgelegd aan de rest van de organisatie. Hierbij wordt teruggegrepen naar vertrouwde methodes, die vaak onvoldoende effectief zijn. Daardoor komen veranderingen en innovaties moeilijk van de grond. Veranderbereidheid is er wel, maar de de manier waarop neemt de aanwezige gedrevenheid in de organisatie weg. De uitdaging voor menig CXO is dan ook om het geheel slagvaardiger te maken en alle medewerkers betrokken en enthousiast te krijgen en te houden. ViCre is de uitgelezen partner indien u de betrokkenheid van uw medewerkers in uw organisatie wil verhogen. Onze unieke aanpak resulteert in een heldere visie, doorgedreven focus, betere samenwerking en grotere waardecreatie. En uiteindelijk in een perfect geolied geheel waar innovatie ingebed is in de bedrijfscultuur. Benieuwd of ViCre iets kan betekenen voor u en uw bedrijf? Wij willen alleszins graag eens vrijblijvend komen luisteren naar uw ambities en plannen. U kan ons __________ en wij nemen met u contact op voor een verkennend mailen op info@vicre.eu, gesprek.

Innovation implemented. Enterprise wide.

vicre.eu


13

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

HET BELANG VAN DE MAAKINDUSTRIE VOOR ONZE REGIO

VIA BUSINESS MODEL

INNOVATIE NAAR DE

FABRIEK VAN DE

TOEKOMST De Vlaamse maakindustrie ligt onder vuur. Sinds de massale verhuis van arbeidersbanen naar lage loonlanden, en met de sluiting van Ford Genk vers in het geheugen, wordt binnenskamers wel eens de bedenking gemaakt of de maakindustrie nog wel een toekomst heeft in onze regio. Dat heeft het zeker: business model innovatie en andere vormen van strategische innovatie bieden een deel van de oplossing.

De maakindustrie verwijst naar een ruime cluster van kleine en grote bedrijven zoals machinebouwers, autoconstructeurs, elektronica-, metaal- en andere producenten, hun leveranciers en klanten. Enkele cijfers: de maakindustrie vertegenwoordigt twee derde van de totale toegevoegde waarde van onze industrie, de helft van onze export, en biedt rechtstreeks 240.000 banen (een half miljoen inclusief indirecte banen). Amerikaans opiniemaker en ondernemer Chris Anderson beklemtoont in zijn boek ‘Makers’ dat elk land, indien het sterk wil blijven, een maakindustrie moet hebben: “Verwijder de maakindustrie en je krijgt een land van bankiers, hamburgerdraaiers en gidsen.”

Onttrek je aan de waan van de dag en focus op de toekomst.

MADE DIFFERENT, MADE IN FLANDERS Men hoeft de blik niet ver te werpen om best practices te vinden. Een bekend voorbeeld is technologiebedrijf Melotte. Onder leiding van Mario Fleurinck verving het bedrijf haar analoog en globaal productieproces door een digitaal en lokaal systeem. Via 3D-printing worden niet alleen minder materiaal, energie en logistieke middelen verbruikt, deze milieuvriendelijke(re) productievorm verzekerde het voortbestaan van het bedrijf en deed banen terugkeren naar België. Een ander voorbeeld is dat van een fietsenproducent in Pittem. Het familiebedrijf onderscheidde zich van de harde concurrentie door over te schakelen naar de productie van retro-fietsen op maat van de klant, wat verschillende kleuren- en stijlcombinaties mogelijk maakt.

verwezen naar hoe Apple erin slaagt om nieuwe producten – de iPod, iPad – te introduceren die de industrie op zijn kop zetten. Dit zijn uitstekende voorbeelden van product- en technologische innovaties, maar niet business model innovatie (BMI). Bovendien hebben deze inspirerende voorbeelden vaak een verblindend effect op de gemiddelde – bescheiden – ondernemer, die zich niet in staat acht het voorbeeld van de grote multinationals te volgen. BMI betekent het herzien van de wijze waarop een organisatie waarde creëert voor haar stakeholders. Deze ruime “DON’T ASK WHAT YOUR COUNTRY defi nitie wordt best toegelicht aan CAN DO FOR YOU…” de hand van enkele voorbeelden. Via het Nieuw Industrieel Beleid Belangrijk om te onthouden is dat tracht de Vlaamse overheid haar ondernemers zo goed mogelijk te Verwijder de maakindustrie en je krijgt een land van stimuleren tot innovatie. Allerhande nuttige initiatieven werden opgebankiers, hamburgerdraaiers en gidsen. start en bieden verscheidene (gratis) hulpmiddelen aan. Maak hier TOCH NIET WEER ‘INNOVEER’? BMI niet noodzakelijk inhoudt dat gebruik van. Het is belangrijk dat de Je kunt geen managementboek of het product an sich verandert, wel ondernemer zichzelf en haar werk-tijdschrift openslaan of je wordt de wijze waarop dit product wordt nemers de tijd gunt om zich te ontom de oren geslagen met de goede voortgebracht en/of aangeboden trekken aan de waan van de dag en focust op de toekomst. raad om ‘te innoveren’. Vaak wordt aan de klant.

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

Wim Coreynen is verbonden als onderzoeker aan Universiteit Antwerpen en Antwerp Management School, en helpt bedrijven begeleiden naar Fabrieken van de Toekomst.

EXECUTIVE SUMMARY Business model innovatie betekent het herzien van de wijze waarop een organisatie waarde creëert voor haar stakeholders. Het is een deel van de oplossing voor het vernieuwen van de maakindustrie en de terugkeer van banen naar Vlaanderen. Twee lokale voorbeelden zijn Melotte en een fietsenproducent in Pittem. Via het Nieuw Industrieel Beleid ondersteunt de Vlaamse overheid bedrijven in hun transformatie naar Fabrieken van de Toekomst. we.listen@cxonet.be

WWW.CXONET.BE


14

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

RIK TORFS, RECTOR KU LEUVEN:

KRITISCHE MENSEN ZIEN

DE KNIK DECURVE IN

Eind september startte het academiejaar aan de universiteiten. Voor Rik Torfs, rector van KU Leuven, was het de eerste keer dat hij een academiejaar mocht openen. Een versterkte samenwerking met het bedrijfsleven is een van zijn speerpunten, want “ondernemingen hebben kritische geesten nodig”. Een gesprek met een rector die termen als ‘top-down’, ‘de markt’ en ‘implementeren’ niet schuwt.

Arn Borstlap

Veel bedrijfsleiders en studenten ervaren nog steeds een grote kloof tussen de academische en de bedrijfswereld, tussen theorie en praktijk … Rik Torfs (RT): “Ja, maar ik vraag niet liever dan dat die contacten tussen het bedrijfsleven en de scholen veel nauwer worden, dan dat mensen uit de praktijk colleges komen geven. Ik ben een voorstander van een nog sterkere samenwerking. Enerzijds omdat je studenten met een technisch profiel sneller dan inzetbaar zijn in een technisch georiënteerde job. Anderzijds omdat je studenten met een algemene vorming nog meer inzetbaar zijn in heel diverse sleutelfuncties. Een ingenieur die bedrijfsleider wordt of een historicus die topjournalist wordt of rechtenstudenten die in de politiek gaan. … toch zijn er inspanningen. In Leuven is er ‘Business to Academia’, een forum dat topexecutives met academici samenbrengt. In Gent is er het Durf Ondernemen initiatief waar bedrijven studenten-ondernemers steunen. Welke rol heeft een universiteit hierin? RT: “Het is ‘Durf te Ondernemen’ in goed Nederlands, maar dit geheel ter zijde (lacht). Kijk, een studiekeuze maak je het best in functie van je talenten, niet in functie van de marktvraag. Want op het moment dat je afstudeert in een bepaalde richting, kan de vraag naar dat profiel al sterk verminderd zijn. De markt is het best gediend bij weerbare mensen die op hun sterkst staan. Het is onze rol om studenten zo goed mogelijk op een professionele carrière voor te bereiden. Wij moeten er niet alleen voor zorgen dat ze briljant zijn in hun vakgebied maar ook dat ze ook over de nodige menselijke kwaliteiten beschikken om te slagen. Want elke onderneming heeft belang bij kritische mensen. Als ik in mijn functie alleen vice-rectoren zou hebben die me gelijk gaven, dan zouden we nergens staan.

WWW.CXONET.BE

Waarom is die kritische zin zo belangrijk? RT: “Om tegen het lineair denkpatroon in te gaan. Dit is het denkpatroon waar de mens het meest onderhevig aan is. Het lineaire gaat uit van de evidentie. Voorbeelden: als het goed gaat op de beurs, dan gaan mensen meer beleggen, maar dan is het vaak te laat omdat de beurs over zijn hoogtepunt heen is. Of er woedt een crisis en we denken het allerergste en vrezen dat het niet meer goed komt, we blijven achteruit gaan. Maar door zo te denken missen we de trends en ook de creativiteit waarmee we op het juiste moment de juiste investeringen kunnen doen. Kritische mensen zien die knik in de curve en durven beslissingen nemen die anderen in het bedrijf niet zien. Dat vereist mensen die naast vakkennis ook visie hebben.”

Studenten zijn nu sneller afgeleid dan vroeger. Functioneert een universiteit als een bedrijf? RT: “Ik voel me toch een CEO van een bedrijf met een horizontale structuur. Als ik top-down iets wil invoeren, zonder dat het op de werkvloer wordt geaccepteerd en geïnterioriseerd, dan maak ik geen enkele kans dat het slaagt. Ik moet de universiteit de juiste strategische richting uitsturen maar tegelijkertijd het horizontaal bestuur en de daaraan verbonden vrijheid accepteren.” Bent u als CEO goed omringd? RT: “Ze zeggen dat je je moet laten omringen door mensen met eigenschappen waarin je niet zo goed bent. Ik heb niet zo veel goede eigenschappen, dus het vinden van de juiste mensen was niet zo moeilijk (lacht). Nee, die 8 vice-rectoren vinden kostte veel tijd en energie. Ze kun-

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


15

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

nen allemaal uitstekend communiceren en dat vond ik belangrijk. Een universiteit mag geen ivoren toren zijn. We moeten laten zien wat we doen en wat we betekenen in de samenleving. Op dat gebied zijn we in het verleden niet altijd even alert genoeg geweest.” Waar wilt u staan na één jaar rectorschap? RT: “In de eerste plaats wil ik een goede sfeer creëren: onze medewerkers moeten zich goed voelen in de instelling. Ik wil zacht hervormen, want de mensen moeten willen mee springen. Daarnaast liggen er plannen klaar op het gebied van onderwijs, internationalisering en gender. Wat dat laatste betreft: de participatie van vrouwen in het personeel bedraagt 40 procent, dat is internationaal gezien zeer sterk, maar het kan altijd beter.” U spreekt ook over internationalisering? RT: “De KU Leuven zet sterk in op internationale rekrutering: 45 procent van de dit jaar benoemde professoren zijn buitenlanders. We hebben 7.000 internationale studenten. En de KU Leuven behoort tot het LERU, de League of European Research Universities, een verzameling van 21 topuniversiteiten in Europa.”

Een universiteit mag geen ivoren toren zijn. Hoe beïnvloeden de nieuwe technologieën het studeren en lesgeven? RT: “Ik denk dat een student anno 2013 te vergelijken is met een student van pakweg 3 decennia geleden. Maar door de vele mobiele communicatiemiddelen, de overvloed van informatie en de continuë bereikbaarheid zijn studenten nu sneller afgeleid dan vroeger. Dat is ongetwijfeld zo. Maar studenten hebben daar zelf een oplossing voor gevonden en gaan nu collectief studeren in leerruimtes en bibliotheken met collectieve pauzes, zodat ze hun focus kunnen behouden. Wat het lesgeven betreft zijn nieuwe technieken ongetwijfeld een zege, maar voor mij bestaat de nieuwe technologie naast de bestaande andere lesmethodes. We moeten qua lestechnieken breed blijven inzetten en kansen geven aan zowel de traditionele hoorcolleges als de interactieve colleges in kleinere groepen, aan onderwijs op afstand, gastcolleges, internetcolleges, en zo meer. Je moet vooral kijken naar wat je wil bereiken. Wat is er bijvoorbeeld mis met het traditionele hoorcollege? Een schitterend gegeven hoorcollege kan enorm interessant zijn om mensen voor een bepaalde discipline te motiveren. Soms moet je

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

Rik Torfs, rector KU Leuven: “Een studiekeuze maak je het best in functie van je talenten, niet in functie van de marktvraag.”

grote beginselen proberen uit te leggen zonder dat je direct wordt onderbroken. Aan de andere kant geeft het internet, en dus het onderwijs-op-afstand, meer zichtbaarheid. Dat komt de kwaliteit van het doceren en de competitiviteit zeker ten goede. Goed onderwijs en lestechnieken zijn een kwestie van en-en, niet van of-of.”

BUSINESS TO ACADEMIA Business to Academia is een nieuw forum dat topexecutives uit het bedrijfsleven met gerenommeerde academici uit binnen- en buitenland regelmatig wil samenbrengen om gezamenlijk rond een specifiek maatschappelijk thema te debatteren. B2A wordt een sterk interactief forum waarin gelijk- en andersgezinden een klankbord of inspiratiebron vinden voor de uitdagingen en mogelijkheden die nieuwe ontwikkelingen en trends met zich meebrengen. Deelnemers zullen actief ideeën, initiatieven en inzichten met elkaar kunnen uitwisselen. Wie interessante tips heeft voor thema’s of onderwerpen waarvan u vindt dat ze in het kader van B2A zeker niet mogen ontbreken, neemt het best contact op met Tine Verhelst, Directeur Faculty Club, via 016/32.95.13 of tine.verhelst@facultyclub.be.

WWW.CXONET.BE


16

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

BELGISCHE TOPMANAGERS WAARBORGEN TOEKOMST IN BINNEN- EN BUITENLAND

BELGISCHE CEO’S?

INTERNATIONAAL

GEGEERD!

Bestaat de ‘Belgische CEO’? Hoe onderscheidt hij zich? Hoe belangrijk is zijn positie in de huidige geopolitiek? En wat is de boodschap voor jonge mensen die een internationale carrière op dat niveau ambiëren? Het onderzoek Professor dr. Dirk Buyens van Vlerick Business School voerde het onderzoek naar de internationaal gewaardeerde eigenschappen van van Vlerick Business School naar de kenmerBelgische topmanagers. ken van Belgisch topmanagement schuift opvallend positieve conclusies naar voren. dat bedrijven steeds meer over de grenzen kijken voor de

EXECUTIVE  SUMMARY  Wie is dé Belgische CEO? En wat maakt hem zo internationaal gegeerd? Professor dr. Dirk Buyens en researcher Céline Claus van Vlerick Business School deden diepte-interviews met 25 topmanagers. Belgische CEO’s blijken hoog te scoren dankzij hun specifieke kwaliteiten. Mensen samenbrengen, een internationale kijk, hard werken en beloften nakomen. Maar ook het talent om compromissen te sluiten en ons underdogimago worden sterk gewaardeerd. “Belgische topmanagers hebben gouden kansen.”

De CEO’s van Nestlé, Adecco en Heineken zijn Belgen. Europees President Herman Van Rompuy en Europees Commissaris voor Handel Karel De Gucht. Ook Belgen. Kan dat toeval zijn? Of hebben Belgische professionals bepaalde kwaliteiten die hen volkomen geschikt maken voor de top? Vlerick Business School deed in opdracht van Galaxis en Norman Broadbent, twee belangrijke spelers in executive search, een onderzoek naar het profiel van Belgische topmanagers. Professor dr. Dirk Buyens en researcher Céline Claus van Vlerick baseerden zich op diepte-interviews met 25 topmanagers van o.a. Bekaert, Adecco, Microsoft, Delhaize en Telenet. Het gaat hierbij om Belgische managers en internationals werkzaam in België, maar ook Belgen actief in het buitenland en internationale rekruteerders. Dirk Buyens: “De Belgische topmanager is iemand die mensen samenbrengt, hij heeft een internationale kijk, is niet bang van hard werken en komt zijn beloften na. Ook zijn talent om compromissen te sluiten wordt internationaal sterk gewaardeerd.”

GROOT POTENTIEEL IN HUIDIGE ECONOMIE

We vertoeven in een klimaat van globalisering en een verschuiving van de economische voetafdruk naar de BRIClanden. Was Brussel bij het begin van de twintigste eeuw nog het mekka van de Europese hoofdzetels van multinationals, vandaag is België hoofdzakelijk een bakermat voor kmo’s. Betekent dat enkel dat jonge Belgische professionals nu minder mogelijkheden hebben om een internationale carrière uit te bouwen dan pakweg tien jaar terug? Want hoe leerrijk kleinere bedrijven ook kunnen zijn, ze vormen geen springplank naar een internationale loopwe.listen@cxonet.be baan. Dirk Buyens: “Parallel met de globalisering zien we

WWW.CXONET.BE

rekrutering van high potentials. Daar blijkt de Belgische CEO zich sterk te onderscheiden, wat een eventueel doemdenken meteen de kop indrukt. België is een klein maar zeer complex land. Dat maakt dat we ons snel aanpassen en heel flexibel zijn. Kwaliteiten die in het buitenland een grote troef vormen.”

Parallel met de globalisering kijken bedrijven steeds meer over de grenzen voor de rekrutering van high potentials. Een gouden kans voor Belgische CEO’s. BETROUWBARE 4X4 De Belgische CEO wordt gezien als een bruggenbouwer met een groot talent voor compromis. Hij is pragmatisch en niet bang om de handen vuil te maken. Problemen zijn er om opgelost te worden. Ook talenkennis, opleidingsniveau, opvoeding en mobiliteit spelen een cruciale rol. Last but not least geeft ook het Belgische imago een grote voorsprong. “België wordt in het buitenland gepercipieerd als een neutraal en niet dominant land. We zijn de eeuwige underdog en dragen weinig vooroordelen met ons mee. Dat maakt dat we onze eigen manier van werken niet willen opdringen in een buitenlandse cultuur. Een unieke mix die tot goede vaardigheden voor samenwerking leidt.” Dirk Buyens geeft jongeren met internationale ambities nog volgend advies mee: “Wil je een hoge positie in een multinational bereiken, dan is geduld bijzonder belangrijk. In enkele jaren tijd een blitzcarrière uitbouwen is uitgesloten. Bovendien is elk groot leider eerst een groot volger geweest. Onderaan de ladder beginnen en alle posities in een organisatie doorlopen is de beste leerschool om de top succesvol te bereiken.”

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


17

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

ADVERTORIAL

CIRKELINNOVATIE 4.0 Eén visie, duizend vertalingen. Zoveel neuzen, zoveel richtingen. Voortgang, maar moeizaam. Herkenbaar? Het kan anders. Eén visie, één vertaling. Alle neuzen in dezelfde richting. Beslissingen aan lichtsnelheid. En iedereen voegt waarde toe. Zoals in een perfect huwelijk. Alles klopt. Heel veel lukt. Eén blik, duizend woorden. Op een organische manier. Natuurlijk en zuiver.

Eén visie, éen vertaling: de eerste stap Een visie, eenduidig vertaald naar alle geledingen van de organisatie, is de ideale voedingsbodem voor cirkelinnovatie 4.0. Elke medewerker kent de visie en weet wat het betekent voor zijn dagdagelijkse reilen en zeilen. De visie is zo diepgeworteld in de organisatiecultuur dat ze aanvoelt als een tweede natuur. Cirkelinnovatie 4.0: je bent welkom. Eén taal, van proza naar poëzie Een ander kenmerk van een vruchtbare voedingsbodem voor cirkelinnovatie 4.0, is een unieke taal. Elk woord heeft altijd dezelfde ondubbelzinnige betekenis. Met woorden, zo sterk als beelden: ze spreken boekdelen. Wel altijd dezelfde. Geen ruimte voor Babylonische spraakverwarring. Saai? Of juist geweldig krachtig? Soms volstaat zelfs een korte vraag, een eenvoudige blik. Lange, complexe volzinnen hoeven niet meer. Proza evolueert naar poëzie. Jij creëert waarde en ik ontvang ze Cirkelinnovatie 4.0 valt of staat bij medewerkers die toegevoegde waarde denken en doen. Ze creëren waarde en geven deze door. Of ontvangen waarde en voegen toe. Ze zijn een deel van het geheel, een bewuste schakel in de ketting. Zonder na te denken, zijn ze beurtelings klant of leverancier, ontvangen of leveren ze. Geen toeval. Alles automatisch. Organisch, natuurlijk. Interne co-creatie: wij creëren, wij ontvangen En dan gebeurt het. De visie staat. De productmarkt-combinaties zijn duidelijk. Rollen en verantwoordelijkheden zijn verdeeld. We begrijpen elkaar en spreken dezelfde taal. Niet jij creëert, ik ontvang. Wel, wij creëren, wij ontvangen. De schakel heeft niet langer één dimensie, maar n dimensies. Cirkelinnovatie 4.0 is geboren.

Dieter Peys, Business Developer bij ViCre: “Customer engagement, resource optimization en employee empowerment vormen de basis van cirkelinnovatie 4.0.”

Cirkelinnovatie 4.0 is niet langer een sprookje. Een onbereikbare droom. Wel het resultaat van slim werken, met elkaar, voor elkaar. Van toegevoegde waarde. Van durven denken en doen. Verenigd in één visie en één taal.

Aarzel niet ons te contacteren dieter.peys@vicre.eu Bedrijvencentrum De Basis Zone Kamp C 2 bus 8 - 2260 Westerlo – Belgium www.vicre.be – 014 26 12 39

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

WWW.CXONET.BE


18

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

MADE IN BELGIUM (6) (POWERED BY B-INFORMATION*)

MACHINE-INDUSTRIE Precies 2.091 ondernemingen zijn in België actief in de vervaardiging van machines, apparaten en werktuigen. 1. AANTAL BEDRIJVEN PER PROVINCIE Provincie antwerpen limburg oost-vlaanderen west-vlaanderen vlaams-brabant namen luxemburg luik henegouwen waals-brabant brussel Totaal

Aantal

Waarvan actieve

Gemiddelde score

519 207 371 260 418 77 38 242 181 72 292 2677

421 166 323 182 370 65 30 179 131 59 157 2091 (78,10%)

8,30 8,99 9,70 9,08 10,69 8,55 8,76 9,68 8,40 8,11 7,40 8,86

2. NIEUWE BEDRIJVEN

80

2009 was het beste jaar voor de sector. 2012, maar zeker 2013 (tot begin november), tonen een dalende curve. De fabricatie-activiteiten vragen om veel investeringen. Na twee jaar activiteit worden de eerste stopzettingen al geregistreerd.

70 60

Tewerkstelling 0 of onbekend 1 tem 4 5 tem 9 10 tem 19 20 tem 49 50 tem 99 100 tem 199 200 tem 499 500 tem 999 >999 Totaal

Aantal 548 242 83 49 25 4 4 1 956 1.304 162

■ Starters

50

◆ Steeds actief

40 30 20 10 0

3.1 Bvba’s

Met 70% van de actieve ondernemingen is de Vlaamse regio het hart van de activiteit. Dankzij zijn haven is Antwerpen de kampioen. Zoals gewoonlijk blijft Brussel attractief om maatschappelijke zetels te vestigen. Vooral voor buitenlandse groepen die er 36% van de actieve ondernemingen vertegenwoordigen. (De gemiddelde score is een schaal om bedrijven te beoordelen op hun risico op faillissement. Hoe lager de score, hoe hoger het risico. Deze score op 20 houdt rekening met alle objectieve, officiële, relevante en beschikbare elementen die systematisch worden opgevolgd.)

2009

Actieve 435 240 83 49 25 4 4 1 841 954 145

2010

2011

Dubieuze 113 2 0 0 0 0 0 0 115 350 17

2012

% dubieuze 20,62 0,08 0 0 0 0 0 0 12,03 26,84% 10%

2013

Gemiddelde score v/d actieve 6,85 10,15 10,85 10,61 12,12 8,50 11,00 20,00 8,60 7,03/20 8.1/20

Een BVBA is vaak een éénmanszaak, dat wordt hier nogmaals bevestigd. Maar het is niet zonder risico. Meer dan 20 % onder hen is in zware moeilijkheden en de gemiddelde score van de categorie is bijzonder zwak. Merkwaardig in deze sector is, dat vennootschappen met tewerkstelling bijna altijd actief blijven en goed scoren.

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


19

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

3.2. Zelfstandigen Tewerkstelling

Aantal

Actieve

Dubieuze

% dubieuze

0 of onbekend

Gemiddelde score v/d actieve

368

319

49

13,31

11,14

1 tem 4

11

11

0

0

12,09

5 tem 9

1

1

0

0

14

10 tem 19 Totaal

380

331

49

12,89

11,18

1.992

1.763

229

11%

11,25/20

Het gaat vooral om heel kleine ondernemingen zonder tewerkstelling. De zeldzame zelfstandigen die durven tewerkstellen zijn bijzonder sterk, zoals vaak in de industrie. Voor de ondernemers die er alleen voor staan is het een ander paar mouwen.

3.3. Nv’s Tewerkstelling

Aantal

0 of onbekende 1 tem 4 5 tem 9 10 tem 19 20 tem 49 50 tem 99 100 tem 199 200 tem 499 500 tem 999 > 999 Totaal

321 119 92 97 124 51 28 10 6 5 853

Waarvan actieve

Waarvan dubieuze

166 117 92 95 124 50 27 10 6 5 692

155 2 0 2 0 1 1 0 0 0 161

% dubieuze

Gemiddelde score v/d actieve

48,43 1,68 0 2,06 0 1,96 3,57 0 0 0 18,92

6,72 10,59 11,19 12,51 12,37 13,22 13,70 13,10 16,50 16,00 8,74

Een nv zorgt voor meer kapitaal dan een bvba. Maar ook hier speelt de tewerkstelling een belangrijke rol. De gemiddelde score bevestigt dat ondernemingen zonder tewerkstelling te klein zijn om aan de eisen van de industrie te voldoen. Bijna alle vennootschappen in moeilijkheden zijn geconcentreerd in deze categorie.

4. TOPBEDRIJVEN EN OMZET Top 11 van bedrijven (meer dan 500 werknemers)

Oprichting

Omzet (in euro)

ATLAS COPCO AIRPOWER

1937

1.638.625.874

SPICER OFF-HIGHWAY BELGIUM

1968

189.764.302

66.174.833

22.395.645

DAIKIN EUROPE

1972

1.264.058.473

155.722.196

102.838.209

SCHINDLER

1976

83.391.010

43.261.450

4.933.408

CNH BELGIUM

1913

969.263.551

209.650.764

22.961.798

CATERPILLAR-BELGIUM

1965

329.719.017

240.113.221

14.917.720

TVH PARTS

1983

332.264.632

112.471.922

62.685.052

MICHEL VAN DE WIELE

1968

246.069.177

85.653.070

27.305.673

PICANOL

1928

329.453.865

81.505.654

39.986.939

ZF WIND POWER ANTWERPEN

1939

222.896.886

59.728.327

-28.713.310

KONE BELGIUM

1988

131.588.363

81.671.576

28.297.162

CONCLUSIE Kleine structuren, zonder tewerkstelling, overleven moeilijk. Dat is niet nieuw maar de machine-industrie is zeker en vast een zaak voor teams. Als éénmanszaak ondernemen in deze sector is een riskant avontuur. Bron: B-information, november 2013

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

Toegevoegde waarde (in euro) Netto winst (in euro) 695.993.318

335.543.234

Onder de merknaam B-information biedt Euro DB up-todate bedrijfsinformatie op maat. Euro DB, met een jaarlijkse omzet van circa 6 miljoen euro, is al 25 jaar een belangrijke speler op de markt van handelsinformatie. B-information heeft 4 informatiediensten : B-marketing, B-finance, B-legal en B-collection. Info : www.b-information.be

WWW.CXONET.BE


20

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

ASTRID DE LATHAUWER OVER SMART PERFORMANCE MANAGEMENT

“VERTAAL DE DOELEN VAN DE

ORGANISATIE

NAAR DIE VAN DE

INDIVIDUELE

MEDEWERKER” CxO Redactie

“Een sterk middenkader speelt een belangrijke rol in het slim organiseren van performance management,” vertelt Astrid De Lathauwer, lid van de CxO Raad der Wijzen. “Basisidee is de organisatiedoelen te vertalen naar de medewerker, zodanig dat hij of zij zich daarin kan vinden én kan meestappen. Slim performance management is aandacht schenken aan de nieuwe arbeidsvormen van vandaag.” WAT IS PERFORMANCE

EXECUTIVE  MANAGEMENT? SUMMARY  Astrid De Lathauwer, Directeur van Performance Management is de verzameling van processen, methodes, toepassingen en technologieën die een organisatie gebruikt om haar prestaties op te volgen, te beheren en te sturen. Maar is elke prestatie beheerbaar en bestuurbaar? Hoe sluit performance management aan bij Het Nieuwe Werken? Astrid De Lathauwer, lid van de CxO Raad der Wijzen, laat haar licht schijnen…

cascaderen en te vertalen naar individuele doelstellingen. Daarvoor heb je goed lijnmanagement nodig, want die vertaalslag moet op een ‘SMART’ manier gebeuren: • Specifiek: is het doel eenduidig? • Meetbaar: wat zijn de meetbare/ observeerbare voorwaarden? • Acceptabel: is de vertaalslag acceptabel voor doelgroep en/of management? • Realistisch: is het haalbaar? • Tijdgebonden: wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn?

Acerta Consult: “Dit is het management waarmee een organisatie haar strategie realiseert door een kwalitatieve dialoog op gang te brengen tussen medewerkers en managers. Het gaat dan om het vaststellen van doelen op individueel vlak in lijn met de organisatiedoelstelling, het monitoren van vooruitgang, het bijsturen en geven van feedback, het op niveau brengen van de competenties en de individuele ontwikkeling, en het evalueren en waarderen ROL VAN HET MIDDENKADER van de performantie in het licht van Astrid De Lathauwer: “Het middende organisatiestrategie.” kader doet de vertaling van de strategische naar de individuele doelCASCADEREN VAN DOELEN stellingen. Ze moet ervoor zorgen Astrid vervolgt: “Cruciaal is dat een dat de medewerkers deze vertaalslag we.listen@cxonet.be organisatie in staat is haar doelen te als motiverend ervaren, dat zij zich

WWW.CXONET.BE

‘verbinden’ met de organisatiedoelen. Die vertaalslag gebeurt in verschillende fases. In eerste instantie gaat het om het vertalen van doelen naar de afdelingen, bijvoorbeeld naar het call center of de verkooporganisatie. Vervolgens worden ze vertaald naar de diverse functies en rollen, dan naar de diverse teams, en tenslotte, naar ieder individu van dat team. Dat is de essentie van de oefening. Vervolgens moet het management, in dialoog en met de organisatiedoelstelling in het achterhoofd ieder individu betrokken maken bij de doelen. Laat hem die dingen toevoegen die hij belangrijk vindt.”

NIET AANGEPAST AAN HET NIEUWE WERKEN Astrid De Lathauwer: “Een factor waar veel organisaties mee kampen is het feit dat veel performance management systemen niet aangepast zijn aan het nieuwe werken. Steeds meer wordt er gewerkt in teamverband en geldt dat het netwerken met anderen en andere afdelingen even belangrijk wordt als het volgen van de hiërarchische structuren. De grote uitdaging is om het management outputgericht te laten managen en niet meer op basis van aanwezigheid of gewerkte uren. Een goed performance management systeem kan daarin faciliterend werken. Maar opnieuw, het blijft cruciaal om constant te toetsen of het theoretische, het strategische, wel klopt met de individuele doelen en hoe betrokken de medewerker daarbij is.”

NIEUWE WERKVORMEN De huidige performance management systemen worden kritisch bekeken. Astrid: ‘Nogal wat bedrijven stellen dat hun huidig performance management systeem

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


21

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

slechts een flauwe weerslag is van de bijdrage van elk individu aan de organisatie. Daar moeten we uiteraard een antwoord op vinden, maar ik herhaal dat vooral het middenmanagement ervoor moet zorgen dat die vertaalslag goed gebeurt. Daarnaast zijn de nieuwe werkvormen, het tijdonafhankelijk werken, het netwerkgehalte en het werken in teamverband uitdagingen. De klassieke performance management systemen zijn nog te veel gericht op de doelen van het individu die vooraf besproken zijn. Die staan nog als losse elementjes naast elkaar. Omdat we evolueren naar werkverbanden waarin sommige medewerkers niet op de payroll van het bedrijf staan, naar teams die worden samengesteld over de departementen heen, met medewerkers die op verschillende ritmes werken, zullen de nieuwe performance management systemen meer en meer team- en outputgericht moeten functioneren. Ze moeten ruimte geven aan het feit dat vandaag niet meer noodzakelijk hoeft gewerkt te worden in een strakke hiërarchie met duidelijke lijnen.”

NIET ALLES IS MEETBAAR Zijn alle prestaties van medewerkers te meten? Astrid: “De tevredenheid van klanten kan je makkelijker in kaart brengen dan de beleefdheid van een operator naar de klant toe. Dat laatste zal je moeten waarnemen, beoordelen en waarderen. Het is aan het middenmanagement om de juiste parameters hiervoor te bepalen om te beoordelen in welke mate die ene medewerker bijdraagt aan het algemene cijfer van die klantentevredenheid.”

BUSINESS INTELLIGENCE Steeds meer worden Business Intelligence (BI) systemen gebruikt

om de output van een organisatie of afdeling te registreren. Wat is de link met performance management? Astrid De Lathauwer: “Performance management is individueel gericht, BI is een goed instrument om je corporate performance management te meten. Dan ga je kijken naar de structuur van je organisatie. Performance management gaat meer om de dialoog tussen het individu en de organisatie gedurende een lange tijd, BI is een objectief registratie-instrument om te kijken hoe de performantie van het bedrijf of een afdeling evolueert.

“Cruciaal is dat een organisatie in staat is haar doelen te cascaderen.”

Astrid De Lathauwer, Directeur van Acerta Consult: “Het middenkader doet de vertaling van de strategische naar de individuele doelstellingen.”

WERK AAN DE WINKEL Goed performance management valt of staat bij een correcte vertaalslag. Astrid De Lathauwer: “Sommige bedrijven vertalen hun doelen top-down maar verzaken aan de tweede beweging, namelijk de bottom-up beweging en het betrokken maken van het individu. In andere bedrijven wordt er dan weer te veel bottom-up gewerkt en worden de organisatiedoelstellingen niet bereikt. Ik geloof dat je vanaf de top moet beginnen om vervolgens je medewerkers heel sterk betrokken te maken. Er is op dit gebied nog werk voor de boeg.”

Bedrijven zullen BI steeds beter onder de knie krijgen en steeds betere stuurgetallen krijgen die de corporate performance meten, terwijl performance management serieuze wijzigingen ondergaat. Want wat ook de verwachtingen van de medewerkers veranderen. Medewerkers worden veeleisender wat betreft hun eigen ontwik- DEEL II VERSCHIJNT IN HET CXO MAGAZINE DIGITAL keling, hun rol in de organisatie en hun impact op het behaEen vaste maandelijkse len van de corporate kost voor het beheer en doelen. Ook daarin de helpdesk van uw zal het performance ICT-omgeving? management van een bedrijf groeien, om morgen op de nieuwe Ontdek nu manier van werken, hoeveel u kan Contacteer Accel het virtueel samencontact@accel.be besparen werken en de veran+32 3 460 35 35 op uw www.accel.be derende behoeften een ICT-kosten. effectief antwoord op te bieden.”

Hosted e-mail en servers

BETROUWBAAR DECEMBER 2013-JANUARY 2014

VEILIG WWW.CXONET.BE SCHAALBAAR


22

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

ADVERTORIAL

PERFORMANCE

MANAGEMENT

VEEL BREDER DAN HET BEOORDELEN VAN INDIVIDUELE WERKNEMERS Performance Management wordt vaak verengd tot het opvolgen van individuele prestaties van medewerkers. Business Performance Management omvat echter veel meer: het gaat om de juiste maatstaven en meetpunten die organisaties in staat stellen om vrij accuraat in te spelen op veranderingen,  en hun strategie proactief te sturen in een dynamische markt. Simonne Vermeylen pleit daarom voor een holistische en pragmatische benadering van het concept: liever enkele goed gekozen maatstaven dan een lijst waar de kat haar jongen niet in vindt!

Simonne Vermeylen - docente in de Kluwer-opleiding ‘Strategie en performance management’: “Performance management is in de eerste plaats een antwoord zoeken op de vraag: ‘zijn we goed bezig’”.

ELK BEDRIJF HEEFT EEN STRATEGIE

PERFORMANTIEMANAGEMENT

Elk bedrijf probeert het verschil te maken en klanten aan te trekken. Hoe het dat doet, noemen we ruim genomen de strategie. Maar niet elk bedrijf heeft hierover een helder en samenhangend beeld: bijvoorbeeld een geschreven document, een set slides, een mindmap of een andere vorm met de krachtlijnen van de strategie. Nochtans is dat op zichzelf een waardevolle oefening want het dwingt tot duidelijke keuzes. En eenmaal op papier helpt deze oefening om de strategie gerichter te communiceren. Er zijn heel wat partijen voor wie de strategie nuttige inzichten aanreikt: investeerders, bankiers, marketingbureaus, en… huidige en toekomstige medewerkers.

Wanneer de term performantiemeting of performance management opduikt, wordt deze term vaak gereduceerd tot het opvolgen van de individuele werknemer: zijn prestaties meten, en evalueren of hij zijn doelstellingen heeft gehaald. Niet verwonderlijk dat dit proces een van het meest bekritiseerde is uit het HRM. Werknemers en leidinggevenden voelen zich zelden echt goed bij de oprechte pogingen om mensen te ‘scoren’ in rapporten. Een van de redenen ligt in de loskoppeling of vervreemding van de globale strategie. Performance management is in de eerste plaats een antwoord zoeken op de vraag: ‘zijn we goed bezig’? Welke processen zijn van kritisch belang om de doelstellingen te halen? En ‘we’ staat hier voor het bedrijf: een samenspel tussen de werknemer en procedures, processen en structuren. Performance management is veel breder dan het beoordelen van individuele werknemers: het omvat het ontwerp, de implementatie, en het gebruik van (overwegend) kwantitatieve indicatoren (KPI’s) over processen, waarmee we met een hoge betrouwbaarheid kunnen voorspellen of de bedrijfsdoelstellingen zullen gehaald worden.

HRM ALS CONCURRENTIEVOORDEEL Een strategie bepalen, is zich de vraag stellen: wat is mijn concurrentievoordeel? Hoe zit mijn model in elkaar? Dat voordeel moet je als bedrijf vooral gaan zoeken bij je middelen en je competenties. Zo weten we allemaal dat mensen, in samenspel met de organisatie, procedures en management, de voornaamste bron van concurrentievoordeel vormen. HRM moet daarom optimaal afgestemd zijn op de strategie van het bedrijf om volop bij te kunnen dragen aan de ontwikkeling en uitvoering ervan.

Meer informatie: Alle informatie over de opleiding ‘Strategie en performance management’ vindt u op www.klu.be/perfonb Contactgegevens: gude.verhaert@kluwer.be

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


Mr. President, het bureau voor de ondernemer van de toekomst Bulo viert zijn 50e verjaardag met een unieke tafel voor kinderen, jong en oud, die de naam ‘O Mr President’ kreeg. Een charmant bureau voor de toekomstige groten der aarde. Deze unieke, gepersonaliseerde, duurzame en beperkte serie zal generaties lang meegaan, net als al het meubilair van Bulo. Gegarandeerd. Zowel qua product als beleving. Zelfs de verpakking, vervaardigd door Europal, alsook de gebruiksaanwijzing, zijn bestemd om te werken en te spelen.

O Mr. President is immers een ode aan het spelen. Omdat men in deze tijden meer dan ooit fris moet kunnen werken. Ontdek wat spelen voor u kan doen op bulo.com. Deze unieke collectie is verkrijgbaar bij Bulo in Mechelen. Uw unieke exemplaar reeds reserveren kan op omrpresident@bulo.be of via bulo.com

399- € incl. BTW

Meubelen om te werken, duurzaam ontworpen en gefabriceerd in Mechelen

bulo.com

ftl


24

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

BUSINESS INNOVATION

Jean-Luc Manise

OPEN DATA: UNE NOUVELLE FILIÈRE DIGITALE POUR L’ÉCONOMIE Le même mois, un marathon de données s’est tenu à Namur et à Anvers. L’objectif: créer en quelques jours des prototypes d’application fonctionnels à partir de données ouvertes publiques. Ces deux “Hackathons” sont des événements témoins d’un marché très prometteur. Selon Neelie Kroes, vice-présidente de la Commission européenne, l’Europe est assise sur une véritable mine d’or avec des revenus annuels estimés à 40 milliards € voire 140 milliards € si l’on tient compte des bénéfices indirects de la vague Open Data.

DIRECTIVE EUROPÉENNE

EXECUTIVE  SUMMARY 

En juin dernier, le Parlement européen a adopté la directive 2003/98/CE qui réaffirme pour les Etats membres l’obligation “or exceptions prévues au niveau national” du principe de réutilisation des informations du secteur public. Neelie Kroes, vice-présidente de la Commission européenne: “L’ouverture des données du secteur public est synonyme de nouvelles opportunités pour les entreprises, de création d’emplois et de développement de communautés.” Les données ouvertes constituent ainsi un puissant moteur qui va stimuler le foisonnement d’idées, l’entrepreneuriat et l’innovation ouverte.

Neelie Kroes: « Les données ouvertes sont la matière première de l’industrie de l’information. Innombrables et bon marché, elles peuvent générer des retours énormes »

Globale. Les Hackathons sont des marathons de développement informatique qui durent de un à plusieurs jours. Ils ont pour but d’encourager le partage d’idées de nouveaux services et de mettre en exécution un ou plusieurs prototypes fonctionnels utilisables. Les hackathons eGov ont pour particularité d’être centrés sur le développement d’une application ou d’un service à destiAUTORISER LA RÉUTILISATION À DES FINS COMMERCIALES nation des citoyens et de travailler à partir d’ensemble de Virgine Delannoy, avocat au Barreau de Paris: “La nou- données publiques exploitables mises à disposition pour velle directive crée une obligation générale pesant sur l’occasion par les administrations et opérateurs publics. les Etats membres d’autoriser la réutilisation à des fins commerciales ou non de leurs informations publiques OPEN INNOVATION librement accessibles, sauf si elles sont protégées par un Durant trois jours, des développeurs informatiques, des droit de propriété intellectuelle au bénéfice d’un tiers. responsables de l’administration régionale, des paraCette obligation porte désormais sur les informations stataux régionaux et des citoyens usagers se sont rassemblés avec un objectif : développer le prototype d’un publiques des bibliothèques, musées et archives.” ou plusieurs services en ligne à destination des usagers publics. Philippe Verstichel, Consultant international HACKATHON E-GOV WALLONIA C’est dans ce contexte que le premier Hackathon E-gov en innovation de Entreprise Globale: “La méthodologie we.listen@cxonet.be wallon a été organisé début octobre par Entreprise du Hackathon E-Gov Wallonia repose sur l’innovation Le premier marathon de données e-Gov a réuni durant 3 jours autour de jeux de données publiques des fonctionnaires, des associations et des développeurs qui ont planché sur de nouveaux services en ligne à destination du citoyen. Ils ont accouché au terme du week-end de 7 prototypes dont trois lauréats dans des domaines aussi variés que la mobilité, la transparence parlementaire ou les arbres remarquables namurois.

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


25

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

ouverte qui fait intervenir un maximum d’acteurs en amont et en aval du projet. Son objet est l’open data et plus spécifiquement les données ouvertes publiques.” En partenariat avec l’Agence de Stimulation économique, l’eWBS et Infopole, il a réuni dans un espace de co-working à Namur des fonctionnaires, des développeurs et des associations.”

PLUS DE 80 SETS DE DONNÉES Pour l’occasion, différents jeux de données, et pas des moindres, ont été mis à disposition des participants: les données de trafic automobile en temps réel, les chantiers infrastructures en temps réel, les coordonnées des 30.000 arrêts de bus de la TEC, les statistiques de circulation autoroutière en 2010 ou encore les données touristiques (hôtels, musées, campings, restaurants,...) ou liées à la mobilité (parking, zones de stationnement) de la ville de Namur. En tout, une quinzaine d’organismes publics ont joué le jeu avec plus de 80 sets de données.”

LES LAURÉATS Trois équipes ont été récompensées, l’une pour le meilleur prototype, l’autre pour la meilleure idée et la troisième pour le projet qui faisait le plus appel à des données de sources différentes. Le prix du meilleur prototype a été attribué à l’application MobilIT. Il s’agit d’un comparateur de moyens de transports dans une approche multimodale (route, train et vélo) et multi-critère (temps, coût, CO2, calories, confort), ce à partir de sets de données mis à disposition pour l’occasion par les TEC et la SNCB: routes et autoroutes, ravel et voies lentes, horaires des trains et bus. Le prix de la meilleure idée revient à NosElus.be. Cette application a pour ambition de rendre accessible et diffuser le travail parlementaire. Le projet le plus “multi-source” s’intitule “Création Parcours Magique”. Il s’agit d’une application mobile qui va permettre de découvrir une ville (celle de Namur en l’occurence) par le biais d’un parcours ludique conçu à partir des données des Musées de la ville, du patrimoine wallon, des arbres remarquables et des trajets fluviaux.

LES OUTSIDERS Avec “TEC Real Time”, il s’agit de donner la position d’un bus TEC en temps réel, le non-respect des horaires ne poussant pas à l’utilisation des transports en commun. L’application “Trafic” croise quant à elle un maximum de données issues de Trafiroute (caméras, mobiles, PEREX, statistiques, comptage) pour répondre à une question cruciale : “Should I stay or should I Go?” A la demande des pompiers du Hainaut, un module

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

Exploiter des données publiques pour créer de nouveaux services en ligne et accoucher d’un prototype fonctionnel: c’est la recette d’un Hackathon e-Gov.

de comparaison des données Open Street Map avec la carte topographique numérique de la Région Wallonne a pour but d’assurer le bon routage des véhicules de secours tenant compte des largeurs de rues ou travaux en cours. L’application “Train Real Time”, enfin, est sun ervice de localisation des trains via smartphone. Elle permet de retrouver des personnes perdues ou déviées sur des lignes de délestage.

PLATE-FORME OPEN DATA & NOUVEL ÉCO-SYSTÈME Au terme de l’Hackathon wallon, une plate-forme accueillant les sets de données ouvertes des services publics en wallonie a été mise en place par l’AWT, doublée d’un forum de discussion sur le sujet. Les pouvoirs publics locaux sont eux intéressés par une sensibilisation des communes à l’ouverture et la réutilisation des données publiques. Ce premier hackathon wallon n’est pas qu’un épi-phénomène. La Commission européenne a chargé PriceWaterhouseCoopers de mettre en place le programme “Open Data Support” afin d’encourager et de développer la réutilisation des informations du secteur public par les entreprises et les citoyens, notament en Belgique. Philippe Vertischel : “Nous avons participé le même mois au marathon “Appsforenergy” à Anvers et évoqué l’idée d’un Hackathon “for belgium”. C’est bien d’un nouvel éco-système dont il est question.

WWW.CXONET.BE


26

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Bi-Monthly CxO Redactie

HEADLINES CHINESE ECONOMIE GROEIT MET BIJNA 8 PROCENT

De Chinese economie is in het derde kwartaal van 2013 met 7,8 procent gegroeid, zo meldt de overheid in Peking. Met dat cijfer zit China op koers om de doelstelling voor dit jaar te halen: een groeicijfer van 7,5 procent. De Chinese economie trekt opnieuw wat aan. Vorig jaar groeide de economie in China met 7,7 procent. Dat is spectaculair naar westerse normen, maar voor China ging het om de traagste groei sinds 1999. Ook China heeft immers af te rekenen met de gevolgen van de eurocrisis en de financiële problemen in de VS. Daarnaast spelen ook de stijgende lonen en andere productiekosten in China een rol.

WWW.CXONET.BE

BELGISCHE KMO MEER LAST VAN FAILLISSEMENTEN DAN BUURLANDEN Eén op vier van de faillissementen in België is te wijten aan betalingsachterstanden. Dat zegt ADD, onafhankelijk verzekeringsmakelaar. Het schrijft het toenemend aantal faillissementen in België toe aan het ontbreken van een duidelijke politiek rond debiteurenbeheer. Toch verzekert slechts 15% van de Belgische bedrijven zich tegen onbetaalde transacties. Amper 2% daarvan is afkomstig van KMO’s. Het lage aantal kredietverzekerde KMO’s in België verklaart deels het toenemend aantal faillissementen bij Belgische bedrijven. Per 10.000 bedrijven gingen er de eerste 6 maanden van 2013 opvallend meer Belgische KMO’s failliet dan in dezelfde periode bij de buurlanden. De bedrijven in de buurlanden hebben minder last van faillissementen dan de Belgische bedrijven.

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


27

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

CXO SOUNDBOARD

WOMEN@LEADERSHIP

THUISKOMEN IN JE EIGEN VROUW-ZIJN

Arn Borstlap

‘Relateren kun je leren’, zo heet het boek van relatietherapeute Patricia Van Lingen. Door de jaren heen ontwikkelde ze de relatietraining ‘Relateren doe je zo’, waarin ze vrouwen begeleidt naar een betere relatie met zichzelf en met anderen. In de Soundboard Women@ Leadership confronteerde ze enkele vrouwelijke leden van de CxO Raad der Wijzen met haar stellingen. Het leverde een boeiende discussie in The Faculty Club op.

De deelnemers aan het debat v.l.n.r.: Cato Léonard, Ann Van Coillie, Pascale Van Damme, Patricia Van Lingen, Tine Verhelst, Raymonda Verdyck, Marleen Smekens, Sylvie Scherrens (CxO Magazine), Catherine Rutten, Daniëlle Vanwesenbeeck, Frédérique Bruggeman, Kelly De Vreese (School voor Relaties) en Annick De Splenter.

Patricia Van Lingen (PVL): “Op veel vlakken zijn mensen op zoek naar een evenwicht. Ze denken na over hun balans, kiezen bewust en zijn bezig met persoonlijke ontwikkeling. Daarbij gaan we uit van een verschillende energie. De energie van de mannen is doorgaans naar buiten gericht, rationeel, doelgericht, leidend en snel. De vrouwelijke energie is naar binnen gericht, ontvangend, stap voor stap, intuïtief en met overgave. Mijn stelling is dat veel vrouwen op het werk het mannelijke patroon hebben gekopieerd, omdat er nu eenmaal geen ander rolmodel voor carrière voor hen bestond. De voorbije decennia is bij veel vrouwen de balans te veel naar de mannelijke kant doorgeslagen. Ze zijn daardoor

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

weggegaan van hun oorspronkelijke kwaliteiten. Onze vrouwelijke kracht is ons open hart en ons ontvangend vermogen. Toch blijven veel vrouwen op hun werk op dezelfde manier doorzetten, ze zetten een pokerface op, bijten op de tanden terwijl dat harde mannelijke patroon hen meestal minder ligt.” PVL: “Die disbalans op het werk beïnvloedt ook de relatie thuis. Net daarom zie ik zo veel vrouwen vastlopen. Want op den duur lopen ze leeg en geraken ze afgesloten van hun gevoel. Ik ben ervan overtuigd dat ook vrouwen in topfuncties kunnen zitten, zolang we het doen op de vrouwelijke manier: zachter, via ons hart.”

WWW.CXONET.BE


28

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Tine Verhelst (TV), Director Faculty Club

Ann Van Coillie (AVC), Gedelegeerd Bestuurder Creaplan

Annick De Splenter (ADS), Zaakvoerder Gentse Stadsbrouwerij

Catherine Rutten (CR), CEO Pharma.be

FB: “Ook als bedrijfsleider moet je ervoor zorgen dat je professionele en privéleven in balans is, dat je voldoende tijd neemt voor jezelf. Dan sta je ook dichter bij jezelf.”

Cato Léonard (CL), Managing Partner Glassroots

Daniëlle Vanwesenbeeck (DV), zaakvoerder MasterMail

KWETSBAAR OPSTELLEN PVL: “Het gaat ook om kwetsbaarheid. Weinig vrouwen aan de top van bedrijven durven hun kwetsbaarheid te laten zien.”

AVC: “Het gaat bij mij meer om authenticiteit. De maat“Om in balans te komen moet je eerst weer schappij heeft ons inderdaad de mannelijke kant uit‘thuiskomen’ in je eigen vrouw-zijn” geduwd. Het is elke dag een uitdaging om de balans te vinden. Maar als je leeft vanuit wie je bent, vanuit je authenticiteit, dan ga je lukken in wat je doet, of je nu DV: “Wij moeten ook functioneren in een overwegend een man of een vrouw bent.” mannelijke wereld. Als wij ons kwetsbaar opstellen, dan zijn een aantal zaken niet meer haalbaar. Je moet je FB: “Vandaag stellen bedrijven zich veel flexibeler gewoon hard opstellen.” op voor vrouwen die carrière willen maken. Ik denk bijvoorbeeld aan soepelere werkuren en het thuiswerken.” FB: “Ik denk dat kwetsbaarheid voor ieder van ons een andere betekenis heeft. Hoe definieert u dat?” PVL: “Het gaat om het uiten wat je ervaart en dat niet wegsteekt. Alles wat je wegsteekt komt op een gegeven moment terug.” CL: “Kwetsbaarheid kan ook zijn dat je een complexe uitdaging ziet en daarvoor hulp inschakelt. Je weet dat je er niet uitkomt en dus zoek je hulp. Sommige vrouwen doen dat te weinig. Moeten wij alles voor 100 procent beheersen? Moeten we niet meer delegeren?” ADS: “Je bereikt meer door je kwetsbaar op te stellen. Dat is onze sterkte. Als ik een conflict vertel hoe ik de situatie aanvoel dan bereik ik meer dan door in de tegenaanval te gaan.” TV: “Ja, maar in sommige situaties moet ik me toch bewijzen, moet ik eerst resultaten halen om respect te krijgen. Dat vind ik moeilijk.” PVD: “Ik werk in de IT-sector, en dus met veel mannen. Door me kwetsbaar op te stellen, lukt eigenlijk vrij

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


29

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Marleen Smekens (MS), Managing Partner Mentorprise

Pascale Van Damme (PVD), General Manager Dell

Patricia Van Lingen (PVL), relatietherapeute en coach

Raymonda Verdyck (RV), Afgevaardigd Bestuurder Gemeenschaps­onderwijs

Frédérique Bruggeman (FB), Managing Director Robert Half België en Luxemburg

veel. Mannen voelen zich vereerd als hun hulp wordt bedrijf samen met een man. Wij maken afspraken en ingewonnen.” bepalen samen welke taken wie het beste liggen.”

“Ook als leider moet je jezelf blijven en de RV: “Ik ben geen bedrijfsleider, maar afgevaardigd man niet kopiëren.” bestuurder van het gemeenschapsonderwijs. De afgelopen jaren is het onderwijs zorgend geworden, wij geven constant liefde. We merken dat er nog nauwelijks man- MS: “De juiste competenties op het juiste moment dus. nen voor de klas staan. Zou het kunnen dat door het Op het thuisvlak is het wel de vrouw die moet zorgen doorbreken van de patronen mannen die rol minder voor de balans, een man kan dat niet.” gemakkelijk kunnen opnemen?” CR: “Gaat het niet meer om ‘de man maakt de vrouw VROUW-MAN RELATIE en de vrouw maakt de man’? Ik zie het meer als een PVL: “Veel vrouwen lopen vast omdat ze niet meer relatie waarin we elkaar versterken. Het werkt toch in weten hoe werk en privéleven te combineren en voe- de 2 richtingen, met een coachende rol naar elkaar? Lees verder op pag.30 len dat in hun liefdesrelatie thuis. Ik ontmoet trouwens steeds jongere vrouwen op mijn praktijk die vastlopen en een burn-out hebben. De eerste stap is dat je op het werk aanvaardt dat je een vrouw bent in een mannenwereld. Om in balans te komen moet je eerst weer ‘thuiskomen’ in je eigen vrouw-zijn.” MS: “Klopt, ik zie dat sommige vrouwen een jaar ‘sabattical’ nemen. Ze moeten dan weer ontdekken wie ze zijn. Soms gebeurt dat onder begeleiding. Ik vind een sabattical niet verkeerd staan op een CV.” CR: “Volgens mij vind je je balans door de jaren heen, door de levenswijsheid die je gaandeweg opdoet.” PVL: “We zijn allemaal geconditioneerd in de eerste 7 levensjaren. Die ‘imprint’ bepaalt ons voor de rest van ons leven. Wat de vrouw-man relatie betreft: als vrouwen te veel aan de mannelijke kant gaan zitten, dan komt de man in competitie omdat hij mannelijke energie herkent.” AVC: “Vrouwelijke en mannelijke sterktes kunnen perfect naast elkaar in het professionele leven. Ik leid mijn

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

Relateren kan je leren, het boek van Patricia Van Lingen.

WWW.CXONET.BE


30

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

TV: “Ja, een wisselwerking. In het begin dat ik hier empathie: goed luisteren, veel praten met de mensen, werkte, heeft mijn echtgenoot me prima gesteund. tussen je mensen staan en samen vooruitgaan.” Later, toen hij een moeilijke periode op het werk had, waren die rollen omgekeerd.” RV: “Ik ben de enige overheidsinstelling rond de tafel, maar voor mij verschilt leiderschap niet wezenlijk van VERBINDING het leiderschap in een bedrijf.” PVL: “Een andere term die ik aan het debat wil toevoegen is verbinding. Je kan pas een topcarri- PVD: “Als bedrijfsleider is het belangrijk dat je terugère maken, vanuit de verbinding met de partner of gaat naar de authenticiteit van de persoon. Dat je aan met anderen. Anders kunnen we dit werk niet meer je medewerkers vraagt wat hen stimuleert en gelukkig doen. Maar veel vrouwen doen de verbinding pas op maakt. Ook als leider moet je jezelf blijven en de man het laatst, terwijl verbinding het allerbelangrijkste niet kopiëren. Bij Dell hebben we een ‘Women network’ is. Ook voor alleenstaande vrouwen is verbinding waarin dit soort van dingen vaak wordt besproken. maken heel belangrijk, weliswaar met andere man- Vrouwen worden daarin gesteund, eventueel met hulp nen en vrouwen. Een vrouw die een topbaan hele- van mentors.” maal alleen doet, heeft het zwaar.” AVC: “Toch zijn er veel vrouwen die nog blokkeren.” CL: “Verbinden, veel vrouwen doen dat toch sowieso?” DVB: “Ik vind de insteek van Patricia interessant. Een FB: “Je kan ook verbinden op het werk door samen te stelling die me doet stilstaan want af en toe kom ik in werken in task forces en via programma’s die de samen- conflict met mijn biologische rol, dus dit debat is een werking met andere generaties stimuleren.” verademing. Maar als je een bedrijf leidt in een mannelijke wereld, dan moet je kunnen functioneren in SM: “Hoe kunnen we onze zonen en dochters hierop een mannelijke wereld.” voorbereiden?” ADS: “Ik kom uit een brouwersfamilie en heb het PVL: “Door een goed rolmodel te zijn voor onze zonen bedrijf van mijn vader gekocht. Ik zat te veel in de en dochters. Alleen een vrouw kan een meisje leren mannelijke energie. Nu ik een eigen brouwerij heb vrouw te worden en alleen een man leert een jongen kan ik weer de juiste keuzes maken en mijn balans hoe hij met vrouwen omgaat. De eerste 7 jaren van een verbeteren.” kind zijn cruciaal.” TV: “Ik geloof in de eerlijkheid en de authenticiteit WAT BETEKENT LEIDERSCHAP? van een leider. Ik heb enkele jaren geleden onpopuMS: “Leiderschap betekent voor mij in grote mate laire maatregelen moeten nemen maar ik kan iedereen nog altijd recht in de ogen kijken. Blijf gewoon jezelf.” PVD: “Voor mij is de sleutel tot succes ervoor te zorgen dat de mensen onder mij succes hebben. Ik heb dit geleerd door mezelf te zijn en door anders te zijn dan de mannen. Ook ik zat aanvankelijk te veel aan de mannelijke kant, maar ik heb geleerd door te falen. Ik probeer dit ook door te geven aan de vrouwen in onze onderneming. Blijf in balans, maak op tijd en stond tijd voor jezelf, have fun en wees gelukkig, dat is wat telt.” Het CxO Women@Leadership debat vond plaats in de Faculty Club in Leuven. Met dank voor de uitstekende ontvangst en catering.

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


SMART WASTE MANAGEMENT

WIE SLIM IS, SORTEERT (EN BESPAART)

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Twee mooie voorbeelden van afvalselectie. Brussels Airport is met 19 miljoen passagiers en 460.000 ton vrachtvervoer per jaar een van de belangrijkste luchthavens van Europa. Sinds deze zomer is de luchthaven overgeschakeld op een systeem van gescheiden afvalcollectie. Bij het sportartikelenbedrijf Decathlon wordt afval tegelijk gescheiden en gebundeld wat voor minder transport zorgt.

FACILITY MANAGEMENT PAGINA 31

Smart Waste Management PAGINA 34

Energie en duurzaamheid in UZ Gent

LEES VERDER OP PAGINA 32

CXO EDITORIAL EXPERTS

Karel De Decker

Jan De Kimpe

CxO EXPERT GROUP FACILITY MANAGEMENT

Erik Aerts

Exploitatie­ verantwoordelijke Decathlon Benelux

Mieke Loncke Directeur IFMA

Sébastien Berlanger

Facilities manager Coca-Cola Enterprises Belgium

Claude Pintens Facility & Security Domain manager Loterie Nationale

Jeroen Boon

Facilities-Projects-Risks Floré Group

Ann Troch

Facility Manager D.E. MASTER BLENDERS 1753

Steve Calmein Facility manager Johnson Controls

Koen Van Haelst

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Koen Vergauwen

Afdelings­ verantwoordelijke facilities Delta Lloyd Bank

Frank Geets Administrateurgeneraal Agentschap voor Facilitair Management


32

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

SMART WASTE MANAGEMENT

SELECTIEVE AFVALINZAMELING

CxO Redactie

EXECUTIVE  SUMMARY  Sinds deze zomer moeten Vlaamse ondernemingen hun afvalstromen scheiden. Deze gescheiden inzameling en verwerking is nodig om afval een tweede leven te geven. Afval voorkomen of hergebruiken luidt de boodschap. Brussels Airport en Decathlon zijn bedrijven met een actief afvalbeleid. We keken hoe zij gestalte geven aan ‘smart waste management’.

Afvalscheiding is in Vlaanderen sinds 1 juli een hot item. Sinds die dag moeten alle Vlaamse ondernemingen verplicht PMD sorteren en een contract kunnen voorleggen met hun inzamelaar van gemengd bedrijfsafval. Ook Brussels Airport Company engageert zich om het achtergelaten afval in de luchthaven te verminderen. Vorig jaar produceerden de passagiers, de winkels en het personeel van Brussels Airport meer dan 2.000 ton ongesorteerd afval. Na een grondige analyse in samenwerking met OVAM (Openbare Vlaamse Afvalstoffenmaatschappij) en Fost Plus werd besloten om alle bestaande vuilbakken in de passagierszones in een nieuw jasje te steken. Door het aanbrengen van nieuwe bestickering en het gebruik van herkenbare kleuren wordt meteen duidelijk wat in welke bak behoort. Om de recyclage van het afval te optimaliseren, sensibiliseert Brussels Airport Company haar personeel, de commerciële partners en het personeel van de onderhoudsfirma’s door: • Opleidingen te geven over de afvalsortering • Overlegvergaderingen te organiseren tussen de verschillende partners • Afvalworkshops te organiseren op de luchthaven • Resultaten van de afvalsortering te communiceren

• het afval dat aangeleverd wordt in de containerparken zal gewogen worden • de selectieve inzameling van het aangeleverde afval in de containerparken wordt strenger gecontroleerd • het ophalen van het afval gebeurt met een elektrische vrachtwagen • een snellere en meer gedetailleerde rapportering verzekert een meer wendbare opvolging

De selectieve inzameling van afval gebeurt in de terminalgebouwen, AFVALINZAMELING op het tarmac, in de cargozone en Ook de bedrijven die actief zijn op in de burelen van het personeel. de luchthaven worden gevraagd om mee te werken aan het afvalbeleid INTEGRAAL AFVALBEHEER ZORGT van Brussels Airport Company. Dat VOOR LAGERE KOSTEN voorziet dat de diverse afvalfracties Tot slot, de voorbije jaren werd op gewogen worden en dat kosten voor de luchthaven het pilootproject van de verwerking van het afval kunnen Integraal Afvalbeheer (IAB) getest worden doorgerekend. Deze nieuwe in de diverse containerparken. Dit werkwijze stimuleert de luchthaven- project hield in dat telkens gedupartners tot het sorteren van afval: rende een maand het personeel van ze hebben financieel voordeel bij een de afvalophaler de verantwoordeslim afvalbeleid. lijkheid had over de containerparken. Alle aangeleverde containers Sinds eind 2012 werkt Brussels werden gewogen en geregistreerd Airport Company samen met Sita samen met de contactgegevens van om de principes uit de afvalbeleids- elke gebruiker zodat de kosten per verklaring in de praktijk te brengen afvalproducent duidelijk werden en met volgende acties: de mogelijke besparingen bepaald

AFVALWATER VAN VLIEGTUIGEN ALS AFBRAAKMIDDEL

Dit is maar een van de initiatieven die de luchthaven onderneemt om haar afval duurzaam te verwerken. Ander voorbeeld is het duurwe.listen@cxonet.be zaam inzetten van het afvalwater.

WWW.CXONET.BE

De waterzuiveringsinstallatie van Brussels Airport heeft daartoe een apart zuiveringsconcept. Tijdens de winter wordt het ontijzelingswater van de vliegtuigen in een apart bekken gestockeerd. Tijdens de zomer wordt dit ontijzelingswater gebruikt als koolstofbron voor de biologische afbraak van het sanitair water. Op deze manier moet een groot deel van het jaar geen extra koolstofbron worden aangevoerd voor de afbraak van het sanitair afvalwater.

Ook de bedrijven die actief zijn op de luchthaven worden gevraagd om mee te werken aan het afvalbeleid van Brussels Airport Company.

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


33

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

konden worden. Dit project wierp inmiddels zijn vruchten af. Het is nu mogelijk om de leverancier/gebruiker en de afgeleverde afvalsoort te registreren, de kosten voor het personeel te drukken door aanpassing van de openingsuren en een strikter toezicht te houden op het containerpark. Daarnaast heeft het project ook geleid tot een betere afvalsortering, een verbetering van de laadgewichten van containers.

DECATHLON: “AFVAL MINIMALISEREN EN HET OVERIGE WAARDE GEVEN” Decathlon plant het volgend jaar twee nieuwe winkelvestigingen te openen. Erik Aerts is exploitatieverantwoordelijke Decathlon Benelux. Onder meer onderhoud, veiligheid en afvalbeleid behoren tot zijn takenpakket. We stelden aan Erik de vraag: wat is volgens Decathlon slimme afvalverwerking? Zijn antwoord was duidelijk: “Afval minimaliseren en het overige waarde geven. Zo kunnen we ons beste prijsgarantie aan onze klant blijven garanderen.

AFVAL VERMINDEREN BIJ DE BRON “Wij proberen het afval zo veel mogelijk bij de bron te vermijden,” aldus Erik Aerts. “Sportschoenen bijvoorbeeld worden geleverd zonder het papier in de schoenen. We steken tevens zo veel mogelijk schoenen in één grote doos zodat we besparen op karton. Dat is een eerste stap. Daarnaast maken we gebruik van recycleerbare recipiënten. Dit zijn herbruikbare plastic bakken en pallets waarin we de sportartikelen vervoeren. Ook alle afvalfolies worden op een specifieke manier gerecycleerd: ze worden apart gesorteerd en samengeperst, en ver volgens samen

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

FACILITY MANAGEMENT

vervoerd met het karton, wat voor een vermindering van het aantal transportkilometers zorgt. Een groot deel van die kartons en folies worden vervolgens in het recyclagebedrijf gerecycleerd: 80 procent van ons afval wordt zo omgezet in hernieuwbare energie. Ook in de winkels proberen we duurzaam afvalbeheer te promoten door plastic winkeltassen te beperken en het gebruik van herbruikbare tassen te promoten.”

“De sportschoenen worden ons geleverd zonder het papier in de schoenen.” (Erik Aerts, Decathlon Benelux) Erik Aerts, exploitatieverantwoordelijke Decathlon Benelux: “Wij proberen afval zo veel mogelijk afval bij de bron te vermijden.”

PMD-SORTERING “Sinds de van overheidswege verplichte pmd-sortering sort e r e n o n z e k l a nt e n e n h e t Decathlonpersoneel het pmd-afval in de winkels. In de toekomst zullen we dit pmd-afvalstroom ook verder optimaliseren.”

GROTE STAPPEN ZETTEN Decathlons afvalberg bedraagt zo’n 2.700 ton afval per jaar, waarvan 1.500 ton wordt gesorteerd en 600 ton naar de overslagproductie voor verdere recyclage gaat. De overige 600 ton wordt meteen gerecycleerd. Het bedrijfsafval bedraagt 13 ton. Dit kan niet meer worden gesorteerd of gerecycleerd. “Ik denk dat we in ons afvalbeleid reeds grote stappen hebben gezet, rekening houdend met de verschillende afvalstromen en –typologieën die we hebben. We kunnen uiteraard nog verder gaan en bijvoorbeeld nog meer herbruikbare

recipiënten inzetten ter vervanging van de kartonnen verpakkingen. Maar de allergrootste stappen zijn gezet.”

VERSLETEN SPORTPRODUCTEN NIEUWE LEVEN GEVEN Ook de consumenten hebben de kans om versleten sportartikelen zoals fietsen, ski’s en kledij bij Decathlon in te leveren. “Versleten fietsen proberen we te herstellen, nieuw leven in te blazen en te verkopen op onze tweedeha ndsma rkt. Dit geldt ook voor de ski’s. Klanten kunnen gebruikte sportschoenen en -kledij inleveren aan het onthaal van de Decathlonwinkel . Deze worden via onze logistieke zones in onze afvalstroom opgenomen en mee gerecycleerd.”

DEEL II VERSCHIJNT IN HET CXO MAGAZINE DIGITAL

WWW.CXONET.BE


Doe de materialenscan en ontdek hoe duurzaam materialengebruik zowel uw onderneming als de maatschappij ten goede komt. U voelt de noodzaak om te innoveren zodat u uw marktpositie kunt versterken. En u beseft dat efďŹ ciĂŤnt omspringen met grondstoffen en energie de logische stap is die zal zorgen voor meer bedrijfszekerheid, ook in de toekomst. Laat uw bedrijf dan nu doorlichten door de materialenscan. Die screening is GRATIS en wordt uitgevoerd en opgevolgd door een erkend adviseur. Meer info en het inschrijvingsformulier vindt u op www.materialenscan.be


35

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

FACILITY MANAGEMENT

ENERGIE EN DUURZAAMHEID IN HET UZ GENT

ENERGIECOÖRDINATOREN

HEBBEN BELANGRIJKE

OPDRACHT

Karel De Decker

Vermits het energieverbruik van de industrie een belangrijke oorzaak van broeikas­gas­ emissie is, zijn de doelstellingen in verband met energiegebruik gekoppeld aan deze van de broeikasgassen. Het energiegebruik beheren is een must. De hoge energieprijzen vormen daarbij niet het enige probleem, ook de CO2-uitstoot van alle energieverbruikende toestellen is zorgwekkend. Meer grip krijgen op dit verbruik is een eerste uitdaging. Het verbruik kan draadloos beheerd, geoptimaliseerd en verminderd worden. Facility Managers hebben vandaag de dag toegang tot online-platformen voor energiebeheer, thermostaatregeling, lichtsturing en nog andere onderdelen van facility management. Zo wordt energieverbruik in gebouwen al beheerd met een verregaande precisie.

en diensten aangevuld met knowhow en expertise.

groeifase. Vandaag de dag kan je op afstand elektriciteit en warmte meten, beheren, schakelen en regelen. Technologieën en tools staan ter beschikking en kunnen ingezet worden voor energie-efficiëntie audits, advies inzake energieoptimalisatie, subsegment metering, automatic meter reading, energy data mining en energy awareness programma’s. Bedrijven in deze sector brengen innoverende producten, oplossingen

UZ Gent heeft enkele mooie energiebesparende projecten op haar palmares staan. Zo is er geïnvesteerd in een BEO-veld voor de verwarming en koeling van het revalidatiecentrum, komt 70% van de voorziening voor warmte uit CO2-neutrale stroom van de nabij gelegen verbrandingsoven en staat er een laag-energie kinderkribbe op de site. Om het niet enkel bij losstaande projecten te houden, is er sinds 2011

ENERGY MANAGEMENT De stap naar Energy Management is intussen ook gezet, vooral door bedrijven met diverse sites en op plaatsen waar de facility manager niet alle dagen kan langskomen, vooral voor overheidsgebouwen en bedrijven met vele units, opslagplaatsen en service-centra. Maar hoe evolueert dit op het terrein ? We gingen ons licht opsteken bij het UZ in Gent.

UZ GENT: ENERGIE EN DUURZAAMHEID VOORAAN Energiebeheer op afstand zit in een IN DE MISSIE

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

Veerle de Smedt is Energiemanager UZ Gent. Haar eerste opdracht was een energiebeleid uit te schrijven.

een energiecoördinator aangesteld. Veerle de Smedts eerste opdracht was een energiebeleid uit te schrijven. Om dat aan te pakken is zij vertrokken van een SWOT en PESTanalyse en werd een duidelijke visie omtrent CO2-neutraliteit beschreven. Sedertdien draait alles rond langetermijndoelstellingen, visie en strategie.

EXECUTIVE SUMMARY

Hoe energieverbruik in kaart brengen? Hoe energieverbruik controleren? Hoe energieverbruik verminderen? De antwoorden zijn belangrijk voor een facility manager, die energie-efficiëntie en duurzaamheid 7 PIJLERS Zo kwamen 7 pijlers tot stand: inzet- in zijn missie wil inbouwen. ten op communicatie, innovatie, participatie, leren, sensibiliseren, (ener- we.listen@cxonet.be

WWW.CXONET.BE


36

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

getische) eisen en cijfers. Vooral deze laatste drie zijn sterk cijfergebonden. Elke maand worden de meterstanden voor elektriciteit, water, gas en stoom gedetailleerd bijgehouden en geanalyseerd en gerapporteerd. Op het einde van het jaar resulteert dit in een globaal UZ Gent energiejaarverslag waarin bevindingen, analyses en suggesties worden neergeschreven en als leidraad dienen voor toekomstige energiebesparende investeringen. Ook worden bepaalde processen van koelen/verwarmen en ventileren gemonitord via een Honeywellsysteem, waardoor meteen kan ingespeeld worden op energie-efficiëntie. Zo kan aan de hand van de bezetting beslist worden om ‘s nachts de ventilatie maar minimaal te laten draaien, of in het weekend voor auditoria zelfs uit te zetten.

PILOOTPROJECTEN Cijfers zijn niet enkele belangrijk om achteraf de verbruiken weer te geven, maar ook om pilootprojecten te analyseren en te evalueren. “Zo hebben we een EPC voor onze kinderkribbe laten opmaken, waaruit bleek dat wij minder dan 40% van het energieverbruik van een standaard kinderdagverblijf verbruiken. Dit sterkt ons om verder te gaan met renovaties en nieuwbouw in het passieve en zelfs een BEN-spectrum. Zo heeft een pilootproject omtrent sensibiliseren op licht- en pc-gebruik op onze kinderpsychiatrie bevestigd dat de elektriciteitsfactuur wel kan dalen tot 21%.”

MEERINVESTERING BIJ AANKOOP WORDT TERUGBETAALD “Het stoomgebruik heeft geleid tot een daling van meer dan 7.000 ton CO2-uitstoot, waardoor we hier nog verder willen op inzetten -indien mogelijk- en een analyse van twee types tijdelijke units (eenvoudige con-

WWW.CXONET.BE

tainers versus energiezuinige duurdere EPB containers) bevestigde dat het verbruik van de EPB-containers wel 7 tot 8 keer lager ligt en het dus een bestendiging is om in te zetten op duurdere maar energiezuinige gebouwen, waarbij het de bedoeling is dat de meerinvestering bij aankoop zichzelf terugbetaalt door een lagere energiefactuur. De conceptuele energetische aanpak van het nieuw verwachte dissectiegebouw (deels onder de grond omdat het daar het hele jaar door ‘koel’ is, perfect noord-zuid georiënteerd, uiterst compact, voorzien van groendak, groengevel en zonnepanelen, koude functies aan de noordkant, warme functies zoals kantoor aan de zuidkant, met een luifel om de hoge zomerzon tegen te houden...) is ook door de cijfermolen gehaald om ons te bevestigen dat het K- en E-peil inderdaad revolutionair laag is voor dergelijk gebouw.”

FACILITIES MANAGEMENT

EINDPUNT: MOOIE CIJFERS Veerle de Smedt besluit: “Al deze investeringen resulteren in mooie jaar- en verbruikscijfers die, ondanks het stijgende comfort toch vrij stabiel zijn en soms zelfs dalen in verbruik en kost. Al zullen we ons verder moeten wapenen naar de toekomst toe, met een steeds strengere wetgeving: maar elke verstrenging is een uitdaging die we met de nodige inventiviteit net dat stapje voor willen zijn.”

UZ Gent heeft enkele mooie energiebesparende projecten op haar palmares staan.

‘THE GOLDEN ‘6’

Mieke Loncke, Directeur IFMA

“Sinds de industriële revolutie speelt energie een belangrijke rol bij industriële processen. De toegang tot goedkope energie was een sleutel tot groei en welvaart. Sinds enige tijd stellen we ons vragen bij overmatig energieverbruik. De opwarming van de aarde, de verstoorde handelsbalansen door energie-import, de afhankelijkheid van buitenlandse bronnen. Ook op onze energiefactuur zien we een drastische toename van de kosten. Wat kunnen we hieraan doen ? Minder verbruiken, dat is evident, maar hoe? Het IFMAenergiehandboek geeft alvast enkele nuttige tips.

‘The Golden 6’ voor energiebesparing zijn de volgende: ° Wees alert, want er kan altijd wel ergens bespaard worden: regelmatige rondgangen, audit, of gebouwverantwoordelijken aanstellen kunnen hierbij nuttig zijn. ° Vertrouw op cijfers : ‘meten is weten’. ° Wantrouw cijfers: let steeds op de randvoorwaarden. ° Raadpleeg steeds de laatste bronnen: de wetgeving verandert snel, techniek evolueert snel, premies worden aangepast... ° Raadpleeg steeds meerdere firma’s of leveranciers. ° Gewoon doen: soms lijkt het een immens werk omdat het bedrijf zo groot is, de middelen beperkt, niet alle randvoorwaarden gekend. Er zijn echter maatregelen die in alle bedrijven werken, of die quasi kosteloos zijn. Soms moet je dus gewoon springen in het diepe en eruit leren. (Mieke Loncke, Directeur IFMA)

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


37

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

NOUVELLES TECHNOLOGIES, LAQUELLE CHOISIR?

SMART

MOBILITY En attentant la pile à combustible, la propulsion hybride joue un rôle important pour MercedesBenz. L’association d’un moteur à combustion classique avec un ou deux moteurs électriques est prometteuse, car elle combine de manière optimale les avantages des deux types de propulsion: à faible charge, par trafic perturbé, au démarrage ou dans d’autres situations où le moteur à combustion n’atteint pas son rendement optimal, la propulsion électrique prend la situation en mains et permet de circuler sans émettre de polluants. Sur route ou sur autoroute, par contre, le moteur à combustion se met automatiquement en marche. La technologie de la dernière génération combine le puissant moteur six cylindres Mercedes-Benz (180 kW/245 ch) à deux moteurs électriques montés en parallèle devant la boîte automatique et qui produisent ensemble 55 kW. Ainsi, le système satisfait aux exigences typiques Mercedes-Benz en termes de performances et d’agilité. BMW présente sa toute nouvelle i3 comme la première automobile premium au monde conçue dès le départ pour la mobilité purement électrique. Son moteur électrique, développé et produit par BMW Group, tout comme l’accumulateur d’énergie, dégage une puissance de 125

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

AUTO & LIFESTYLE

kW/170 ch et est alimenté par une batterie lithium-ion logée dans le soubassement, dans une position centrée basse. Accusant un poids à vide DIN de 1195 kg, la BMW i3 se targue d’une autonomie de 130 à 160 kilomètres dans la circulation quotidienne. Sur demande, un bicylindre thermique assure la fonction de prolongateur d’autonomie permettant de pousser l’autonomie jusqu’à 300 kilomètres. En remplaçant le moteur à essence par une pile à combustible hydrogène et les réservoirs d’essence par des réservoirs d’hydrogène hautement comprimé, le véhicule hybride à pile à combustible (FCHV = Fuel Cell Hybrid Vehicle) s’inscrit dans la suite logique de la voiture hybride. Toyota estime que les solutions apportées par le FCHV aux problèmes d’énergie et de pollution le rapprochent au plus près de l’éco-voiture ultime, l’hydrogène étant une source d’énergie idéale car ultra-propre. D’ores et déjà, l’entreprise est parvenue à surmonter certaines barrières historiques à la réalisation de modèles à pile à combustible hydrogène commercialisables, en se rapprochant notamment de ses objectifs, à savoir: une autonomie et des performances comparables à celle des motorisations essence et diesel, sans aucune émission polluante.

On trouve beaucoup de modèles hybrides sur le marché, mais aucun n’est en mesure de rivaliser avec la Volvo V60 Plug-in Hybrid. Le premier diesel hybride rechargeable au monde constitue le modèle le plus avancé techniquement jamais conçu par Volvo Cars: c’est un véhicule électrique, une hybride et une voiture performante, tout en un. Equipé d’une boîte automatique à 6 rapports, les performances combinées du turbodiesel et du moteur électrique placent résolument le véhicule au niveau de puissance du bloc essence T6. Les roues avant de la V60 Plug-in Hybrid sont entraînées par le 5-cylindres 2,4 L turbodiesel de 215 ch qui livre un couple maxi de 440 Nm. L’essieu arrière est entraîné par un moteur électrique fournissant 70 ch et 200 Nm. Le moteur électrique tire sa puissance d’une batterie lithiumion de 11,2 kW/h résolument compacte, composée de 10 modules de 20 cellules, et implantée sous le plancher du compartiment à bagages. Le système est piloté par un calculateur intégré qui compare les niveaux de température et de charge de chacune des 200 cellules.

Erwin De Weerdt

WWW.CXONET.BE

Smart technologie: une combinaison de la technologie de la dernière génération et state-of-the-art design.

WWW.CXONET.BE


38

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

SOCIÉTÉ

DESTINATION: Erwin De Weerdt

VOITURE DE

BERLINE-COUPE SEDUISANTE PERMET DE JOINDRE L’UTILE À L’AGREABLE

BMW SERIE 3 GRAN TURISMO Premier constat lors de la sortie d’une série 3 en version Gran Turismo : cela devient de plus en plus compliqué de départager les différents modèles de BMW en général, et des séries 3 et 5 en particulier. Deuxième constat: la différence entre les prix de base ne fera que compliquer les choix à faire: € 37.800 pour une 328i, € 39.700 pour la 328i Touring et € 41.750 pour une 328i GT. Troisième constat: comme une 528i mesure (L, l, h) 4,90m/1,86m/1,47m mais que la 328i GT, moins chère, affiche aussi 4,82m/1,82m/1,48m, cette dernière risque de rouler sur les plates-bandes de la série 5. LA PHILOSOPHIE

à la Série 3 Touring, elle gagne aussi 11cm en empattement et 8,1 cm en hauteur. Grâce aux dimensions généreuses, chaque passager bénéficie d’un espace habitable des plus confortables et d’une liberté de mouvement maximale sur toutes les places. Le gain de place est particulièrement sensible à l’arrière où la BMW Série 3 Gran Turismo offre un espace jambes accru de pas moins de 7cm, une habitabilité digne d’une voiture haut de gamme. D’un volume de 520 litres, le compartiment à bagages dépasse même de 25 litres celui de la BMW Série 3 Touring.

GRAND CONFORT DE VOYAGE Le plaisir de conduire cette 3 GT ne découle non seulement de la grande fonctionnalité et du dynamisme sportif mais aussi de son excellente sobriété issue de la stratégie de développement BMW EfficientDynamics. Grâce à une vaste offre de systèmes d’aide au conducteur et de services de mobilité, proposés dans le cadre de BMW ConnectedDrive, la nouvelle Série 3 GT fixe des repères en matière de sécurité, de confort et d’info-divertissement. Grâce à l’empattement plus long et au chevauchement moindre avec les passages de roue arrière qui en résulte, la banquette arrière est utilisable sur toute sa largeur et accueille trois adultes dans le grand confort. La sensation d’espace est intensifiée par les formes, l’harmonie des couleurs et les matériaux choisis pour l’intérieur. Associé à la ligne de toit basse, aux vitres latérales sans cadre et à la gestuelle enveloppante esquissée par les stylistes, l’espace arrière dégage un air de « lounge » généreux et crée ainsi des conditions idéales pour voyager dans la décontraction.

D’abord, c’est clairement sous l’influence de marchés comme la Chine, l’Inde ou les Etats-Unis, où « big is better », que BMW sort sa Série 3 Gran Turismo. Il y a une décennie, Mercedes était le premier constructeur à présenter, avec la CLS, le concept « sedan-coupé à 4 portes ». Depuis, vu le succès de la formule, d’autres constructeurs ont suivi l’exemple. BMW avec la 5 GT et maintenant avec une 3 GT. Force est de constater aussi que dans certains marchés, une majorité de consommateurs ne veulent pas d’un modèle « break, touring ou station wagon ». Rien d’étonnant donc de voir BMW présenter, après la 5 GT, aussi une 3 GT qui offre beaucoup plus d’espace et de polyvaTOUJOURS PROPULSION lence que la 3 berline, tout en évitant l’aspect « break ». Le client a le choix entre cinq moteurs faisant appel à la technologie BMW TwinPower Turbo la plus récente. Outre la motoriPOSITIONNEMENT Force est de constater aussi que dans certains marchés, une sation de pointe, un six cylindres animant la 335i GT, la gamme majorité de consommateurs ne veulent pas d’un modèle « des moteurs à essence comprend deux quatre cylindres équibreak, touring ou station wagon ». Rien d’étonnant donc de pant la 328i GT et la 320i GT respectivement. Les deux dievoir BMW présenter, après la 5 GT, aussi une 3 GT qui offre sels de 2 litres destinés à la 320d GT et à la 318d GT viennent beaucoup plus d’espace et de polyvalence que la 3 berline, tout compléter la palette des motorisations. En dotation standard, en évitant l’aspect « break ».En assurant une belle prestance et la transmission aux roues arrière est assurée par une boîte un intense plaisir de conduire, la GT se positionne davantage manuelle à six rapports. En option, BMW propose une boîte comme une automobile d’affaires élégante et grande routière automatique à huit rapports qui peut être accouplée à tous les dynamique et économique. L’aileron arrière actif est le premier moteurs. Les deux boîtes de vitesses sont associées à la fonction de son genre sur une BMW. Plus longue de 20 cm par rapport stop & start.

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


39

AUTO & LIFESTYLE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

ENCORE PLUS SOBRE ET PLUS PROPRE

VOLVO V60

Le design scandinave est illustré par la beauté et la simplicité des formes et des surfaces, gommant tout fouillis inutile. C’est une évidence si l’on considère les évolutions stylistiques, tant intérieures qu’extérieures, des nouveaux modèles de la gamme 60. Dans l’habitacle, tout concourt à une parfaite maîtrise de la conduite : soin du détail, authenticité des matériaux comme le bois et le cuir et facilité d’utilisation des commandes. DYNAMISME ET ÉLÉGANCE ACCRUS La Volvo V60 s’adresse à une clientèle à la recherche d’un break polyvalent doté d’un comportement de berline sportive, présenté en un élégant écrin scandinave. Comme pour la Volvo S60, l’équipe design a renforcé la prestance de la nouvelle V60 en mettant en valeur ses lignes horizontales qui, esthétiquement, établissent le contact direct avec la chaussée. La silhouette de la V60 rappelle visuellement qu’il s’agit d’un break aux allures de coupé, et non d’un break ordinaire.

drée de 1969cm³, renforcé par deux turbos, Volvo inaugure en première mondiale de la technologie i-ART qui réduit davantage la consommation de carburant. Une nouvelle boîte automatique à huit rapports remplace la Geartronic à six rapports sur tous les modèles.

PLAISIR DE CONDUITE La V60 offre une expérience de conduite dynamique, avec le même comportement affuté que sa soeur berline, les mêmes options de châssis et les mêmes desiderata client : Confort, Dynamique, Four-C (le concept de châssis contrôlé en continu) et Châssis Sport surbaissé, proposé auparavant uniquement sur la version R-Design. La remarquable polyvalence de la V60 repose avant tout sur ses sièges intelligents. La banquette arrière est rabattable en trois parties selon un fractionnement 40/20/40, afin d’augmenter, en un tour de main, la capacité initiale de 430 dm3 du coffre. Les parents apprécieront, pour le transport de leurs jeunes enfants, les coussins rehausseurs à deux niveaux intégrés dans la V60. Précisons enfin que la V60 D4 affiche un prix de base de € 33.190, une taxe de circulation annuelle de € 401,41 et une TMC de €367,90 en Flandre mais de € 2.478 à Bruxelles et en Wallonie.

ASSISTANCE À LA CONDUITE Dans l’habitacle, tout concourt à une parfaite maîtrise de la conduite : soin du détail, authenticité des matériaux comme le bois et le cuir et facilité d’utilisation des commandes. Les sièges enveloppants et cependant confortables, grâce auxquels on arrive à destination frais et dispos après un long trajet, c’est là une force de Volvo depuis des décennies. Le volant à trois branches peut désormais être assorti de palettes de changement de rapport transformant alors la boîte auto en boîte séquentielle, avec pour avantage de pouvoir monter et descendre les rapports en gardant les mains sur le volant. Pour améliorer encore l’aspect visuel de son véhicule, on peut commander sa nouvelle S60 ou sa nouvelle V60 équipée de jantes expressives de 19 pouces, en conservant le même type de pneu qu’avec des jantes de 18 pouces, sans perte de confort.

PLUS AVEC MOINS Toujours à la recherche d’une meilleure économie de carburant, Volvo vient d’abandonner les V8 et V6 essence, et surtout les cinq cylindres typiques, au profit d’une nouvelle famille de moteurs Drive-E avec une architecture unique à quatre cylindres, déclinée en essence et en diesel. Le nouveau D4 de notre voiture d’essai, par exemple, pourtant dégageant 181ch pour un couple de 400 Nm, n’émet que 99g de CO2/km sur la version la plus sobre et n’affiche une consommation de 4,1litres après 100km parcourues. Avec ce diesel, d’une cylin-

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

WWW.CXONET.BE


190 ans d’expérience en Private Banking

50 000 CLIENTS

ayant un patrimoine de 27 milliards d’euros

GRÂCE À

Top 3 Banques privées en Belgique

205 PRIVATE BANKERS LOCAUX s’appuyant sur une équipe de 50 experts répartis dans toutes les agences Belfius certifiés par la Belfius Private Banking Academy et disposant d’une mise à jour trimestrielle.

Belfius Private Banking Un regard plus riche sur votre patrimoine grâce à notre expertise Découvrez comment nous pouvons vous aider et prenez rendez-vous avec votre Private Banker local, appelez le 0800 92 600 ou surfez sur ww w.belfius.be/private.

Belfius Banque SA, Bd Pachéco 44 à 1000 Bruxelles – IBAN BE23 0529 0064 6991 – BIC GKCCBEBB – RPM Bruxelles TVA BE 0403.201.185 – n° FSMA 19649 A.


PRIVATE BANKING ALS EXTRA BESCHERMING VOOR GEÏNVESTEERD KAPITAAL

FINANCIEEL PLANNEN HOORT BIJ DE BUSINESS

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

FINANCE & LEGAL PAGINA 41

Financieel plannen hoort bij de business

Je kan van private banking bezwaarlijk zeggen dat het binnen de financiële wereld een sexy tak is. De uitdagingen zijn groot, maar liggen anders dan bij business banking. Het grootste verschil ligt in de gevoeligheid. Private banking gaat over privévermogen, al dan niet geïnvesteerd in bedrijven. Vandaar het hoge sensitieve karakter.

PAGINA 43

Loon ook op oudejaar op tijd betaald?

LEES VERDER OP PAGINA 42

CXO EDITORIAL EXPERT

Jan Callant

CxO EXPERT GROUP FINANCE & LEGAL

Johan Blauwblomme

Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries

Erik Boone

CFO Gosselin Group

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Sylvain dal Vecchio Finance Director Belgium & Luxemburg Fujitsu Technology Solutions

Johan Maes

Directeur Financieren Aquafin

Patrick Descamps CFO EOC Belgium

Jan-Willem Ruinemans

CFO Hansen Transmissions International

Rudi De Winter CFO Van Laere

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Business School

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Geert Stienen CFO Egemin

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

Marc Van Gastel Head of Department Invest FIT

Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck

Pieter van Oijen

Finance Director Belgium & Luxemburg Randstad


42

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

Jan Callant

EXECUTIVE  SUMMARY  Een privévermogen dat in een (kleine) onderneming wordt geïnvesteerd, is en blijft een delicaat gegeven. Het gaan om een persoonlijk bezit, al dan niet in een risicovolle onderneming ingebracht. En elke goede huisvader wil dat beveiligen zodat hij en zijn gezin er plezier kunnen aan beleven en het achteraf kunnen doorgeven aan de kinderen. Naast het noeste werken is een beveiliging via correcte, vaak neergeschreven afspraken, de grootste troef op succes. Goed plannen en correct juridisch behandelen zorgen voor een stevige basis.

PRIVATE BANKING ALS EXTRA BESCHERMING VOOR GEÏNVESTEERD KAPITAAL

Je k a n va n pr ivate ba n k i ng bezwaarlijk zeggen dat het binnen de financiële wereld een sexy tak is. De uitdagingen zijn groot, maar liggen anders dan bij business banking. Het grootste verschil ligt in de gevoeligheid. Private banking gaat over privévermogen, al dan niet geïnvesteerd in bedrijven. Vandaar het hoge sensitieve karakter.

opsteken. Wie dan geen correcte afspraken heeft, kan er wel eens beroerd uitkomen. Juridisch advies door een gespecialiseerde firma of door een advocaat, is dus belangrijker dan men denkt. Contracten zijn immers voer voor juristen en zij kunnen sluitende overeenkomsten maken die nare gevolgen kunnen vermijden.

PLANNEN IS VEILIG STELLEN

RENDEMENT VAN HET VERMOGEN

Net omdat het vooral om privaat vermogen gaat, is het veilig stellen ervan van kapitaal belang. Een goede planning en een goede juridische structuur is onontbeerlijk. Elke stap in de planning vereist een specifieke aanpak, met steeds een oog gericht op de toekomst. In grote lijnen kan men drie stappen onderscheiden in de financiële planning. In een eerste stap gaat het om het vermogen zelf. In een tweede stap gaat het om het rendement van het vermogen en in een laatste stap om het ‘verzekeren van de toekomst’ van dat vermogen.

Wat de gang van zaken ook moge zijn, als investeerder wil en moet men rendement zien. Vooral in kleine ondernemingen waarin de investeerder meestal zelf werkzaam is, wordt rendement gedefinieerd op 2 niveaus. In de eerste plaats gaat het om de verloning voor de geleverde prestaties. Om misverstanden te vermijden wordt van bij het begin maar beter vastgelegd welk loon aan de investeerder/entrepreneur/zaakvoerder periodiek zal uitbetaald worden; een soort arbeidsovereenkomst dus. Bij een eenmanszaak, lijkt het probleem kleiner. Lijkt, want de verloning van de ‘zelfstandige’ moet in die mate correct zijn dat het gezinsinkomen kan gegarandeerd worden en dat het conform de ‘marktwaarde’ is. Kleine ondernemingen hebben geen renumeratiecomité dat de verloning van die marktwaarde kan vastleggen. Daarenboven is een contract afsluiten op dit niveau een contract afsluiten met zichzelf. Veel juridisch draagvlak is er dus niet bij zelfstandigen. Het zal eerder in termen van fiscaliteit zijn dat de vergoedingen kunnen getoetst worden.

HET VERMOGEN ZELF

Wie opteert om een eigen vermogen te investeren in een eigen onderneming of als een inbreng in een bestaande onderneming, heeft meerdere partners nodig. Een bankier zal u ongetwijfeld helpen bij het bepalen van het bedrag dat geïnvesteerd kan worden. De meeste grootbanken hebben een private banking afdeling die nauwgezet een aantal modellen hebben uitgewerkt om u te helpen. Wat echter niet uit het oog mag verloren worden is dat een correcte juridische uitwerking van de inbreng veel leed kan besparen. In het enthousiasme van het oprichten van een onderneming of van het aangaan van een samenwerking, wordt wel vaker vergeten we.listen@cxonet.be dat er ook wel eens een storm kan

WWW.CXONET.BE

Op de tweede plaats is er natuurlijk ook het rendement van het geïnvesteerde kapitaal. Rendement staat hier synoniem voor winst, voor het aangroeien van het geïnvesteerde kapitaal. Onlangs lazen we een over-

eenkomst tussen twee zakenpartners waarin duidelijk was vastgelegd in welke mate de gerealiseerde winst zou worden uitgekeerd. Het zijn uitzonderingen die zover gaan maar het verhaal leek plausibel en ze haalt wel een belangrijk deel van de spanning die tussen zakenpartners kunnen ontstaan, weg.

VERZEKEREN VAN DE TOEKOMST Als er één item is waar er weinig of geen uitleg meer bij hoeft, is het wel het verzekeren van de toekomst van de geïnvesteerde bedragen en van het gerealiseerde resultaat. Voor erfeniskwesties, het overlaten van de opgebouwde zaak (al dan niet aan familieleden), is de bewustwording de laatste jaren heel groot geworden. Kort door de bocht kan je zeggen dat dit alleen te maken heeft met de fiscale dreiging. En creatief als we zijn, proberen we de beste oplossing te vinden die het kapitaal zo weinig mogelijk aantast. Schenkingen onder levenden, het overdragen van het beheer aan zoon of dochter, het vastleggen van de verdelingsregels bij een onverwacht overlijden,… we hebben het allemaal al een beetje door en weten dat correct juridisch en notarieel advies en werk, veel kopzorgen kan voorkomen.

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


43

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

FINANCE & LEGAL

HOU DE CUT-OFF TIMES VOOR UW BETALINGEN IN HET OOG

LOONOP TIJD BETAALD? OOK MET OUDEJAAR

Jan Callant

Feestdagen aan het begin van een maand of net helemaal op het einde: het is een combinatie die voor uw digitaal doorgestuurde betalingen niet steeds ideaal is. Neem nu het feest van Allerheiligen, dit jaar op een vrijdag. Verre van ideaal voor uw loon- en leveranciersbetalingen. CxO stak de neus aan het venster en zocht na het mechanisme van de cut-off times. EEN PRAKTISCH VOORBEELD Binnen een f irma wordt het bestand met de loonbetalingen aangeleverd op donderdag 31 oktober. Na het uploaden en ondertekenen van het bestand via de Isabelsoftware wordt het bestand om 14.04 uur doorgestuurd ter uitvoering. Enkele minuten nadien ontvangt de verzender via Isabel de bevestiging dat het bestand werd afgeleverd bij de bank en de status heeft van ‘ok voor verwerking’. Netjes gedaan zou je dan denken. Jammer, maar helaas. Achteraf blijkt dat de onderneming op 1 november werd gedebiteerd voor het totaalbedrag en dat de personeelsleden die bij dezelfde bank klant zijn, hun wedde diezelfde dag op de rekening hebben. Personeelsleden die klant zijn bij een andere bank krijgen als waardedatum pas 4 november. Hoe komt dit?

CUT-OFF TIMES Navraag bij de uitvoerende bank leert ons dat 14.04 uur na de cut-off times liggen voor het behandelen van de doorgestuurde bestanden. Al naargelang het type betaling, zijn deze cut-off times verschillend. Het magische woord: cut-off times. Op onderzoek dus. Eerst bij de partij waar alles de eerste stap zet. Christian Luyten, Head of

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

Communications bij Isabel: ‘Isabel kent geen cut-off times. Isabel is een elektronische postbode die het leeuwenaandeel van de transacties dat hij binnenkrijgt binnen de minuut aflevert bij de geadresseerde. Isabel zorgt ervoor dat de elektronisch bestanden veilig worden doorgeven.’. Tweede partij in het betrokken verhaal is de bank die de fondsen ter beschikking stelt voor de betaling. Daar krijgen we inderdaad de bevestiging: ‘Voor ons liggen de cut-off times voor SALAbetalingen (salarisbetalingen nvdr) voor uitvoering dezelfde dag om 12.00 uur. Recentelijk werd dit tijdstip gewijzigd. Onder druk van de overgangen naar SEPA, kunnen deze tijdstippen in de toekomst nog wijzigen.’ Bij een andere bank krijgen we te horen dat de cutoff times rond 11.30 uur liggen (voor uitvoering op dezelfde dag). Willekeur of gebrek aan regelgeving? Een wet met verschillende toepassingsmodaliteiten Met de verhalen van de twee ondervraagde banken, groeit de verwarring. Om duidelijkheid te krijgen spreken we met Bob De Leersnyder, woordvoerder van Febelfin. ‘De cut-off times die door de banken worden gehanteerd, zijn niet centraal gereglementeerd. Elk

bank beslist op eigen aangeven wat die cut-off times zijn. Veel hangt af van het aantal verrichtingen dat met andere banken moet verrekend worden. Wel is er een duidelijk wettelijk kader waarbij vastgelegd is dat overschrijvingen naar rekeningen binnen dezelfde bank en doorgestuurd voor de cut-off time, dezelfde valutadatum moeten hebben. Overschrijvingen naar een andere bank moeten ten laatste op dag +1 zijn uitgevoerd. We willen er hier wel op wijzen dat we telkens spreken over een bankwerkdag. In het aangegeven voorbeeld is valutadatum 4 november dan ook logisch en conform de regelgeving. Het is de eerste bankwerkdag na de doorsturen van de transactie.’

LEASONS LEARNED Cut-off times worden zijn weinig gekend maar wie er naar vraagt bij zijn bank, zal die zeker te horen krijgen. Het enige wat we u kunnen aanraden is om de cut-off times voor te blijven. Cut-off times zijn richtmomenten, zonder verplichting. Wil u de betalingen op de laatste werkdag van de maand bij uw medewerkers hebben, dan doet u er best aan om de betaling ten laatste één werkdag voor het einde van de maand ter uitvoering door te sturen.

WWW.CXONET.BE


44

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Dirk Huyers is managing director van PMS - Project Management Services - en heeft meer dan 20 jaar ervaring in projectma­ nagement.

SUCCES ZIE JE NIET ALTIJD Sommige mensen lopen met hun succes te koop op straat. Die publieke ‘show-off’ maakt deel uit van hun dagelijks leven en hun succes status. Anderen dan weer niet. Zij houden hun succes verborgen, maar genieten er wel van. Zij genieten stilletjes van een warm, intens gevoel van geluk. WAT IS GELUK EN WAT IS SUCCES? Ik ben geen psycholoog of therapeut, dus ik begeef mij op gevoelig terrein. Leo Bormans heeft meer dan één boek geschreven over geluk en dat zelfs aan alle wereldleiders cadeau gedaan (The World Book of Happiness). Er is echter geen vaste definitie van ‘geluk’. Geluk wordt beschreven als een beleving, een gevoel van welbehagen. Via positieve psychologie kunnen technieken worden aangeleerd die het gevoel van geluk kunnen opwekken of intenser kunnen maken. Zo is er bijvoorbeeld het gevoel van ‘Flow’, een situatie waarbij je het gevoel hebt dat alles beter en vlotter gaat, waarbij afleidingen plots geen vat meer op je hebben en je concentratieniveau ongekende hoogten haalt. Deze situatie – waarbij jouw specifieke vaardigheden optimaal worden benut om een uniek probleem ten volle op te lossen – geeft niet alleen een gelukkig gevoel, maar ook een gevoel van succes: “yes , I did it!” Maar wat is nu succes? Ik heb nog geen sluitende definitie van succes gevonden. Bovenstaand voorbeeld illustreert wel een situatie waar persoonlijk succes wordt beleefd.

WWW.CXONET.BE

HUMAN RESOURCES

Succes is dus net als geluk een positief gevoel, een positieve beleving. Maar we vergelijken onszelf ook dikwijls met anderen die zogezegd succesvol zijn. Volgens wie? Volgens welke maatstaf? Moet je miljoenen op je bankrekening hebben om ‘succesvol’ te zijn? Moet je een hoge managementpositie hebben bij een toonaangevend bedrijf om succesvol te zijn? Het niet kunnen vervullen van dat zogezegde ideaal beeld, legt een zware hypotheek op de positieve psychologie die we nodig hebben om ons succesvol te voelen. Dus wat is nu succes? De beste quotes die ik kon vinden: Success is not the key to happiness. Happiness is the key to success. If you love what you are doing, you will be successful. - Albert Schweitzer A successful life is one that is lived through understanding and pursuing one’s own path, not chasing after the dreams of others. – Chin-Ning Chu Hoe maak je een (project)team succesvol? Maak hen gelukkig of geef hen een gevoel van geluk. Geef hen aandacht, ondersteuning, medewerking, fijne uitda-

gingen en tal van andere positief stimulerende prikkels (geen drugs) zodat ze blij zijn dat ze in jouw groep/departement mogen werken. Dat ze blij zijn dat ze met deze collega’s mogen samenwerken. Utopie? Neen! Kijk naar Frank Van Massenhoven die een stoffige, oubollige FOD transformeerde naar een hypermoderne cluster binnen de andere federale overheidsdiensten. Het is niet gemakkelijk, maar wel doenbaar mits een juiste visie en motivatie.

NOG EEN TIP? MAAK SUCCES ZICHTBAAR! Agile projectmanagement focust zich op teamwork en succes. Elke 2-4 weken wordt een pakket aan werk gedefinieerd in samenspraak met de opdrachtgever. Tijdens – maar vooral na – deze periode (sprint genoemd) wordt het afgeleverde resultaat als succes gevierd. Ieder zijn bijdrage wordt evenwaardig in de kijker gesteld. Dit repetitieve model van korte, intense werkperiodes gevolgd door een succesmoment werkt stimulerend. Zowel de opdrachtgever(s) als het team krijgt het gevoel dat het werk goed vordert en dat er continu resultaten worden geboekt. Uiteindelijk zal dit leiden tot een verhoogde efficiëntie en zal het team per sprint meer werk aankunnen omdat zij zich gelukkig voelen in hun werk.

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


HR INSURANCES

HET AANVULLENDE PENSIOEN WORDT NOODZAKELIJK VERLONINGSINSTRUMENT

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

HUMAN RESOURCES PAGINA 44

Succes zie je niet altijd PAGINA 45

Het aanvullende pensioen wordt een noodzakelijk verloningsinstrument PAGINA 48

PMI’s Pulse of the profession

Groepsverzekeringen, bonus- en pensioenplannen, hospitalisatie-, arbeidsongevallen- en invaliditeitsverzekeringen. De wereld van de HRverzekeringsproducten is complex en aan verandering onderhevig. We gingen bij onze Expert Group te rade en vroegen naar trends en tendensen op dit gebied. LEES VERDER OP PAGINA 46

CXO EDITORIAL EXPERTS

Bruno Koninckx

Goele Geeraert

CxO EXPERT GROUP HUMAN RESCOURCES

Sandra De Bock

HR Manager Chep Benelux

Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Tina Dedecker HR Manager Alfacam Group

Wim Roef

HR Director Benelux Tech Data

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Kristian Vandenhoudt HR Manager Atlas Copco

Koen Dewettinck

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Business School

Marc Van Hoecke HR Director KPMG

Els Druyts

HR Manager Shell Belgium

Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven

Walter Engels HR Manager Aveve

Linda Verdonck HR manager Ricoh Belgium

Raymond Evens

HR manager DHL Global Forwarding (Belgium)

Romain Verdurmen Manager HR & Legal 3M Belgium

Denise Laros

Vicky Welvaert HR Manager Asco Industries

Bert Lyssens

Corporate HR manager Agfa-Gevaert


46

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

HR INSURANCES

ONE SIZE FITS ALL

CxO Redactie

EXECUTIVE  SUMMARY  Verzekeringen zijn meer dan een verplicht nummertje. Ze zijn ook een beloning voor de werknemers en een extra financiële zekerheid of een appeltje voor de dorst. CxO Magazine zocht naar trends en tendensen. Uit een studie blijkt dat het aanvullende pensioen, de zogenaamde tweede pensioenpijler, een noodzakelijk verloningselement wordt. we.listen@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

“Op het gebied van HR-verzeke­ ringen en pensioenplannen bestaat er jammer genoeg een té beperkte mogelijkheid tot f lexibiliteit. Een zekere vorm van gelijkheid onder je werknemers moet immers nageleefd worden,” zegt Wouter Van Linden, HR Director van KPMG. “Vooralsnog geldt dat persoonsgebonden HR-verzekeringspakketten moeilijk in te passen zijn. Een pensioenplan kan je weliswaar aan een deel van je werknemers aanbieden, maar binnen die objectieve categorie moet je dit voordeel dan wel aan alle werknemers aanbieden.” Wouter ziet nog een aantal andere trends. - Steeds meer verzekeraars bieden een geoptimaliseerd systeem van verzekeringen aan via een systeem van TPA, “Third Party Administrator”. Bij een TPA financiert de werkgever zelf een groot deel van het risico. Omdat hij zo minder risico langs verzekeringen laat afdekken, betaalt hij minder premies. Met andere woorden, het beredeneerd onzekere gedeelte neemt de werkgever voor eigen rekening, en zo realiseert hij een besparing. - Jongere medewerkers schenken bewust meer aandacht aan hun verzekeringspakket, als deel van hun verloning. Ze hebben meer dan vroeger vragen over bijvoorbeeld de voorwaarden van een hospitalisatie- en invaliditeitsverzekering, de opbrengst van pensioenplannen, enzovoort. Vermoedelijk ontstaan die vragen vanuit een hang naar financiële en werkzekerheid binnen een stabiele werkomgeving. Middels verzekeringen kan hen die zekerheid deels gegeven worden.

Wouter Van Linden, HR Director van KPMG: “Steeds meer verzekeraars bieden een geoptimaliseerd systeem aan via TPA, Third Party Administrator.”

Evens, HR Manager van DHL Globa l For wa rd i ng B elg iu m. “Hospitalisatieverzekeringen zijn vandaag zeer duur en de pensioenplannen zijn aan verandering onderhevig.” DHL Global Forwarding biedt haar medewerkers een verzekeringspakket met een arbeidsongevallenverzekering, burgerlijke aansprakelijkheid, een hospitalisatieverzekering en een extralegale groepsverzekering die bestaat uit de opbouw van een extralegaal pensioenplan, een overlijdensverzekering tijdens actieve dienst en een invaliditeitsverzekering voor loonverlies bij langdurige afwezigheid. Raymond Evens: “Dit is het pakket zoals het in de markt van de sollicitanten wordt verwacht, dat hoor ik ook bij collegaHR-professionals. Elke organisatie die zichzelf respecteert zal dit, vanSTEEDS MEER IMPACT “HR-verzekeringen zijn bij rekru- uit een werknemersvriendelijk standteringsgesprekken een belangrijk punt, proberen aan te bieden.” aandachtspunt,” zegt Raymond “Of de jongere medewerkers meer

dan vroeger belang hechten aan verzekeringen, weet ik zo nog niet. Ze liggen op jonge leeftijd nog niet wakker van de inhoud van een pensioenplan of de gevolgen van langdurige ziekte. Ze kennen het bestaan wel, maar voor hen is dit niet doorslaggevend.”

AANVULLEND PENSIOEN WORDT VERLONINGSINSTRUMENT Uit een studie van verzekeringsmakelaar Aon leren we dat het aanvullende pensioen, de zogenaamde tweede pensioenpijler, een noodzakelijk verloningselement wordt. Het Belgische wettelijke pensioen behoort immers tot de laagste in Europa. Verder blijkt uit de studie de tendens om te evolueren van ‘te bereiken doel’ pensioenplannen naar ‘vaste lasten’ pensioenplannen. De studie werd gedaan aan de hand van 379 pensioenplannen komende van 214 bedrijven.

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


HUMAN RESOURCES

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

LAAG PENSIOEN

BESTE WERKPLEKKEN TER WERELD

Raymond Evens, HR Manager van DHL Global Forwarding Belgium: “HR-verzekeringen zijn bij rekruteringsgesprekken een belangrijk aandachtspunt.”

“Jonge medewerkers schenken bewust meer VAN SOCIALE DOELSTELLING NAAR aandacht aan hun UITGESTELD LOON verzekeringspakket.” De tendens om te evolueren van ‘te (Wouters Van Linden, KPMG) bereiken doel’ plannen naar ‘vaste lasten’ plannen wordt ook nu voortgezet. Liefst drie vierde van de pensioenplannen zijn van het type “vaste lasten”, waar dit een tiental jaar geleden nog slechts 30% was. Dit type van pensioenplan definieert het pensioenvoordeel op basis van een vaste bijdrage gedurende de volledige loopbaan van de werknemer. De exponentieel hoge kostprijs die de ‘te bereiken doel’ plannen voor de werkgever meebrengt op het einde van de carrière, is hier uiteraard niet vreemd aan. Maar deze tendens volgt ook de evolutie waarbij een werknemer vandaag, in de regel, een beroepscarrière doorloopt bij verscheidene werkgevers. Voor de werkgevers is dergelijk systeem bovendien makkelijker te budgetteren en te beheren.

beschikt (in 2010 was dit 60%). België telt ca. 1,2 miljoen arbeiders die een loonmassa vertegenwoordigen van 40 miljard euro. Een harmonisering zou een stijging van 420 miljoen euro aan werkgeversbijdragen impliceren of iets meer dan 1% van de huidige loonmassa. Per arbeider vertegenwoordigt dit een gemiddelde nettopremieverhoging van 400 euro op jaarbasis. DEEL II VERSCHIJNT IN HET CXO MAGAZINE DIGITAL

Professionele hulp nodig bij het maken van uw jaarverslag?

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

REAL LIFE SOCIAL MEDIA

KOSTPRIJS INVOERING EENHEIDSSTATUUT Een becijfering van de bijkomende kost in geval van gelijkschakeling van het statuut arbeider en bediende houdt rekening met het feit dat nog steeds slechts 70% van de werknemers over een aanvullend pensioen

Great Place to Work® voert jaarlijks onderzoek naar toonaangevende werkplekken in meer dan 45 landen op zes continenten. Deze verkiezingen voor Best Workplaces, waarbij wordt uitgegaan van de resultaten van enquêtes onder meer dan 10 miljoen werknemers over de hele wereld, vormen de basis van dit onderzoek naar goed werkgeverschap, management en de rol van vertrouwen in de cultuur van een organisatie. Dit is de mondiale top tien: 1. Google: 40.178 medewerkers (informatietechnologie, internet service provider) 2. SAS Institute: 13.732 medewerkers (informatietechnologie/software) 3. NetApp: 12.604 medewerkers (information technology/storage/data management) 4. Microsoft: 100.517 medewerkers (informatietechnologie/software) 5. W.L. Gore & Associates: 10.197 medewerkers (manufacturing & production/chemicals) 6. Kimberly-Clark: 58.000 medewerkers (manufacturing & production/ personal and household goods) 7. Marriott: 328.790 medewerkers (hospitality/hotel/resort) 8. Diageo: 28.000 medewerkers (manufacturing & production/food products/beverages) 9. National Instruments: 7.132 medewerkers (manufacturing & production/electronics) 10. Cisco: 10.965 medewerkers (information technology)

REAL LIFE SOCIAL MEDIA Executive interim management Executive search Management coaching Brussels: + 32 2 761 94 60 Ghent: + 32 9 241 86 30 Antwerp: + 32 3 270 14 33 Paris: + 33 1 40 90 00 09 Amsterdam: + 31 6 39 58 14 79 Luxembourg: +352 26 44 17 88 www.essensys.eu

Essensys’ finest selection of Management Literature

Een bediende ontvangt, voor een volledige carrière, een wettelijk pensioen dat slechts 55% bedraagt van zijn laatste brutosalaris. Voor een kaderlid is dit nog minder want door de plafonnering van het referentiesalaris bedraagt dit 33% terwijl een arbeider 61% ontvangt. Door de fiscaliteit, die pensioenen lager belast dan inkomsten uit arbeid, liggen de nettobedragen relatief hoger. Toch ontvangt een kaderlid nog steeds slechts 49% of minder dan de helft van zijn nettosalaris, een bediende 73% en een arbeider 83%.

Management Essentials Essensys’ finest selection of Management Literature

Essensys_ME13_cover_def_1.indd 1

www.artexis.com www.artexis.se www.easyfairs.com

ARTEXIS_cover_final.indd 1

L’année 2011-12 en bref

2013

Management Essentials 2013

47

29/11/12 12:40

BDG_LUX_2012_SammenvJVG_FR.indd 1

28/01/13 09:57

Imperiastraat 16 - B-1930 Zaventem ACTIVITY REPORT 2011-2012 info@propaganda.be - 02 725 29 10 20/12/12 11:42

WWW.CXONET.BE


48

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

WHAT SETS HIGH-PERFORMING ORGANISATIONS APART?

PMI’S PULSE OF THE

PROFESSION

Every year, PMI (Project Management Institute) conducts a worldwide survey on the status of the Project Management Profession. This article summarises some highlights from this year’s study.

Kris Troukens

PMI’s Pulse of the Profession™ research (‘The Pulse’), shows that fewer than two-thirds of projects meet their goals and business intent (success rates have been falling since 2008), and about 17 percent fail outright. With billions of dollars dependent upon the success and failure of projects, it is no wonder organizations are striving to manage projects more efficiently. Not only is it crucial for organizations to manage their projects effectively and strategically, but poor execution can lead organizations down a path to peril. As an executive, you should be aware of this! PMI’s Pulse of the Profession™ finds that performance in meeting project goals, timelines and budgets significantly impacts an organization’s ability to thrive. Organizations with high performance in these three measures risk only USD 20 million per USD 1 billion spent, while their less successful peers jeopardize USD 280 million for the same USD 1 billion spent. The imperative to improve project management for competitive advantage is clear. In spite of barriers to implementation there are lessons to be learned from high performers and successful projects that can be replicated across organizations of all types to improve their value.

cent) say their organizations fully understand the value of project management. Only six percent of organizations having a project management-related role at the C-level. Are you part of them? You should! Training and Development is critical. The Pulse shows that training and development in project management has declined since 2010.

HIGH-PERFORMING ORGANISATIONS Understanding what it takes to become a high performer has the potential to improve an organization’s outcomes. The Pulse finds that high performers are significantly more likely than low performers to focus on talent management, support standardized project management and strive for continual alignment. Highperforming organizations provide continuous training and development for project managers to enhance organizational success. They are more likely than low performers to have a defined career path for project managers, and have a process to develop project management competency and provide trainings.

Focus on Talent Management HIGH PERFORMERS Drive Strategic Alignment

Support Standardised PM

Organizations that have ongoing training for staff on the use of project management tools and techniques Projects and programs drive change in organiza- also have better project outcomes. tions. When they fail, organizations lose money and market share, and they become less likely to execute CONCLUSION their strategies, thus losing competitive advantage. A To conclude, organisations would be wise to take the PricewaterhouseCoopers LLC (PwC) in 2012 revealed following steps to minimise risk : that as many as 97 percent of respondents believe pro- 1. Focus on talent development ject management is critical to business performance 2. Support standardisation and organizational success. However, this year’s Pulse 3. Ensure alignment with organisation strategy of the Profession™ finds that organizations undervalue project management and put inadequate focus on talent The full study can be found at development. Only about half of respondents (54 per- http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Pulse.aspx

THE RISK OF UNDERVALUING PROJECT MANAGEMENT PMI is the world’s largest not-forprofit membership association for the project management profession. In Belgium, PMI counts 950 members. Kris Troukens, PMP is currently the President. You can contact the local Belgium chapter via www.pmi-belgium.be for more details.

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


CONTACTCENTERS

VAN OUTSOURCING NAAR CO-SOURCING Tot voor enkele maanden besteedde Isabel, aanbieder van internetbankieren voor professionele gebruikers, haar contactcenter activiteiten uit volgens het outsourcing model. Het bedrijf stapte over naar co-sourcing waarbij de dienstenleverancier de personele bezetting organiseert en Isabel de regie behoudt. “Eén van de beperkingen van outsourcing is de fysieke afstand met de medewerkers,” zegt Christian Luyten, Corporate Communications Officer van Isabel.

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

SALES & MARKETING PAGINA 49

Van outsourcing naar co-sourcing PAGINA 52

Corporate branding in 20 modellen PAGINA 54

De TED Commandments

LEES VERDER OP PAGINA 50

CXO EDITORIAL EXPERT

Hilde Pauwels

© Jos Verhoogen

CxO EXPERT GROUP SALES & MARKETING

Grit Adriaenssens Customer Service & Communications Director DHL Express Belux

Stéphane Thiery

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Sven Veressen

Communicatiemanager Think Media

Nathalie Arteel

Piet De Grauwe

Véronique Fauconnier

Commercieel directeur Arteel Recognition Solutions

Marketing manager Cofely Services

Business Development Director Nova Relocation

Johan Vanden Bergh

Patrick Van der Avert

Peter Van Eycken

Marketing manager KIA Motors Belgium

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Sales Director BeLux Siemens Enterprise Communications

Dirk Hendrickx

Vice President EMEA Barco

Arnold Van Garsse

Marketing & Sales Manager Bulo Office Furniture

Christian Luyten

Lise Mulpas

Corporate Communications Officer Isabel

Communicatie Elia System Operator

Anne Van Gils

Joris Vanholme

Marketing manager Gosselin Group

Marketing manager Attentia

Steve Muylle

Ursula Quadpeers

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Marketing manager Mazda Motors Belux

Ward Van Rijckeghem

Steven Vansnick

Area marketing manager Volvo Cars Europe

Sales manager Ricoh Belgium


50

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

CxO Redactie

EXECUTIVE  SUMMARY  Bij co-sourcing plaatst een dienstenleverancier mensen en/ of middelen op de locatie van de opdrachtgever en voert onder eigen verantwoordelijkheid of samen met de opdrachtgever het klantcontact uit. Een mooi voorbeeld vonden we bij het contactcenter van Isabel. Ook het inhouse contactcenter van DHL Express heeft als doel een meerwaarde te betekenen voor de DHL-klanten.

CONTACTCENTERS : VAN OUTSOURCING NAAR CO-SOURCING

Christ ia n Luy ten, Cor porate Communications Officer van Isabel, doet het verhaal. “De Isabel helpdesk werd voorheen geoutsourced bij een externe partner. Onze helpdesk wordt geraadpleegd door vele Isabel gebruikers: ruim 30.000 bedrijven gebruiken de Isabel diensten, dit zijn zowel overheidsinstellingen als bedrijven. In totaal ongeveer 80.000 personen, goed voor een 300 miljoen transacties per jaar voor een bedrag van 1.750 miljard euro. Dat die transacties via Isabel gepaard gaan met bijkomende vragen over het goede verloop is normaal. Dat genereert gemiddeld 350 calls per dag, waarvan 70 procent technische vragen (dus vragen over het gebruik) en 30 procent contractuele vragen zoals vragen over het aanmaken van gebruikers en het aanpassen van mandaten van gebruikers. In onze geoutsourcede helpdesk werkten 30 opgeleide mensen volgens het zogenaamde ‘shared resources’ model, met andere woorden die medewerkers werkten ook voor de andere klanten van de dienstenleverancier.”

TOTAALOPLOSSING “De dienstenleverancier zorgt voor een totaaloplossing: de callcenterinfrastructuur, telefoonlijnen, knowhow op het gebied van de organisatie, rapportagetools, helpdeskopleiding, en dergelijke, liggen in hun handen. Grote voordeel: we werken met gemotiveerde mensen, ze zijn bij ons op kantoor en maken deel uit van ons team. Ze gaan mee op teambuilding of naar personeelsfeesten. De informatie stroomt veel beter door en er is rechtstreeks contact met onze 2de en 3de lijnen wat het advies naar onze klanten ten

goede komt. De klanttevredenheid, en daar draait het toch om, is opmerkelijk gestegen. Het is een voordeel om de specifieke callcenter opleiding bij Tobius te laten. Het is de callcenter specialist die ook de beste profielen voor ons product kan selecteren en vormen.” Christian Luyten: “In de toekomst kan het best zijn dat de taken van deze contactcenter medewerkers meer zullen omvatten dan de loutere helpdeskfunctie en dat ze bijvoorbeeld onze klanten zullen helpen om onze oplossingen zo optimaal mogelijk te gebruiken.”

DHL EXPRESS EN HAAR INHOUSE CONTACTCENTER DHL Express heeft als internationaal koeriersbedrijf met een hoge naamsbekendheid een reputatie hoog te houden wat betreft dienstverlening. Wereldwijd wordt er dan ook heel veel belang gehecht aan het

FYSIEKE AFSTAND IS BEPERKING

Isabel voelde de beperkingen van het outsourcing-model, en dan met name de fysieke afstand. Christian Luyten: “De medewerkers van het contactcenter waren geen Isabel medewerkers, de motivatie was niet altijd even optimaal. Ook de interne communicatie verliep soms stroef en formeel. Je zag die mensen niet en hoorde niet wat ze tegen de klanten zeiden. Afstand creëert vervreemding. Loin des yeux, loin du coeur. Samen met een nieuwe dienstenleverancier, Tobius, zijn we overgestapt naar een co-source model. Co-sourcing is een veilig alternatief we.listen@cxonet.be voor outsourcing. Bij co-sourcing

WWW.CXONET.BE

behouden wij de regie, zijn de medewerkers bij ons op het bedrijf fysiek aanwezig, terwijl de aanbieder de gehele personele bezetting extern organiseert. Daar gaan ze planmatig mee om, zodat ze altijd de juiste bezetting kunnen garanderen. Er is dus een grote mate van flexibiliteit.”

Christian Luyten, Corporate Communications Officer van Isabel: “Bij co-sourcing behouden wij de regie, zijn de medewerkers bij ons op het bedrijf fysiek aanwezig, terwijl de aanbieder de gehele personele bezetting extern organiseert.”

DECEMBRE 2013-JANUARY 2014


51

SALES & MARKETING

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Grit Adriaenssens, Customer Service & Communications Director DHL Express Benelux: “Een goed functionerend contactcenter is gebaseerd op het behalen van kwalitatieve en kwantitatieve targets.”

goed functioneren van het contactcenter. Grit Adriaenssens, Customer S er v ic e & C om mu n ic at ion s Director DHL Express Benelux: “Het inhouse contactcenter van DHL Express wil een meerwaarde zijn, zodat de klant een excellente service heeft. En dit zowel voor, tijdens als nadat een zending is verstuurd. DHL Express is er dan ook van overtuigd dat een goed draaiend lokaal contactcenter een verschil kan betekenen in de keuze van een koeriersbedrijf door de klant.

- Mensen: de talenten van de medewerkers goed benutten en mee helpen te ontwikkelen door aangepaste training, stimulerend incentive schema en dagelijkse intensieve coaching. - Processen: door dagelijks overleg met de medewerkers kunnen de wereldwijde DHL Express tools optimaal worden gebruikt en worden de processen tussen de departementen gestroomlijnd. Dit om de service voor en na verkoop te kunnen garanderen en zo de belofte naar de klant te kunnen waarmaken. - Performance management: oorzaken van klachten of van een mindere service, analyseren, trends rapporteren en correctieve acties uitzetten. Dit gebeurt idealiter steeds in dialoog met de contactcenter medewerkers.

ken van oorzaken van klachten via de Net Promoter Approach tool. Zo kunnen we correctieve acties bepalen en onze dienstverlening nog verbeteren. We doen ook elk jaar een uitgebreid medewerkerstevredenheidsonderzoek.” DEEL II VERSCHIJNT IN HET CXO MAGAZINE DIGITAL

NIEUWE OPLEIDING MEDEWERKER KLANTENDIENST Omdat de grote vraag naar contactcentermedewerkers blijft werd in september gestart met een nieuwe opleiding ‘medewerker klantendienst’. De opleiding wordt georganiseerd in de derde graad van het voltijds beroepssecundair onderwijs ‘Office en Retail’. Vierentwintig scholen van het Vlaams Verbond Katholiek Secundair Onderwijs doen mee. Deze nieuwe opleidingsmodule is afgestemd op de behoeften van het bedrijfsleven.

Grit Adriaenssens: “Enkele concrete zaken waar DHL Express aandacht aan schenkt: de klant snel te woord staan (90 % van alle inkomende Volgens de European Contact Center Benchmark oproepen worden gemiddeld binnen 2012 wordt de totale tewerkstelling in de Belgische de 10 seconden beantwoord), een facilitaire en de inhouse-contactcenters geschat kwaliteitsvolle training voor nieuwe op 87.500 werknemers (2012), die werken in 781 medewerkers (een nieuwe medewercontactcenters. Dat wil zeggen dat 1,8% van onze ker volgt een inhouse opleiding van VIER BELANGRIJKE PIJLERS actieve bevolking bij een klantendienst werkt. Grit Adriaenssens: “Een goed func- 6 weken) en het dagelijks onderzoetionerend contactcenter is gebaseerd op het behalen van kwalitatieve en kwantitatieve targets en   het optimaliseren van 4 belangrijke Your  skills  partner  for     pijlers. Deze 4 pijlers zijn: planning Supply  Chain  Management  &  Opera5ons   & leiderschap, mensen, processen Excellence   en performance management. Wij geloven dat de focus op deze pijlers van DHL Express een eerstekeus Consult  our  calendar  for  your  2014  training  roadmap:   optie maakt voor onze klanten en APICS,  IBF,  IIBLC,  SCC  –  and  much  more  !   prospecten. - Planning & leiderschap: goed evenwicht bewaken tussen kwaliteit en kwantiteit op basis van een goede call forecast en dit dagelijks www.cimcil.be  |  info@cimcil.be    |  +32  (0)9  241  56  62   bijsturen.

CIMCIL

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

WWW.CXONET.BE


52

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

REEKS: CORPORATE BRANDING IN 20 MODELLEN (10)

Renaat Van Cauwenberge is founder en managing director van TOTAL GRAMMA en heeft meer dan 20 jaar ervaring in identiteits­ ontwikkeling, positionering en corporate branding.

DE IDEALE

KLANTREIS Een organisatie is een wonder dat je mag omarmen, geen probleem dat moet worden opgelost. Met die woorden omschreven David Cooperrider van de Case Western University en Suresh Srivasta rond 1980 hun nieuwe kijk op verandermanagement. Zij legden de basis voor een gedachtegoed dat tegenwoordig door veel managers wordt omarmd: een focus op de kracht van een organisatie, in plaats van op wat er allemaal fout kan gaan. Cooperrider en Srivasta noemden hun theorie appreciative inquiry en formuleerden vier stappen voor een succesvolle organisatieverandering: Discover, Dream, Design en Destiny.

VIER D’S Deze vier D’s zijn fasen van verandermanagement, maar bieden veel meer dan dat: ze staan voor een mentaliteit die positieve en toekomstgerichte dynamiek creëert. Ze kunnen daarom van grote waarde zijn als belevingsconcept bij de interne organisatieontwikkeling, maar ook ten behoeve van dienstverlening aan klanten. De 4 D’s staan voor een vooruitdenkende, open mentaliteit, waarbij de wereld van de organisatie en de wereld van de klant continu in elkaar verweven zijn. Zo ontstaat een transparante organisatie met een duidelijke relevantie. Doordat deze mentaliteit actief anticipeert op de toekomst, is ze bij uitstek een innovatiestimulans, uitgaande van uw bestaande kracht en mogelijkheden. De voortgaande beweging is drijver van de constant evoluerende organisatie-identiteit; een living identity. Deze mentaliteit creëert voor communicatiebureaus het juiste speelveld om samen met organisaties mee te bewegen met hun ontwikkeling. Voor elke organisatie zijn die beweging en haar inhoud uniek.

WWW.CXONET.BE

Het waarmaken van de organisatieambities is een doorlopend proces dat zich hand in hand voltrekt met het vinden van relevantie en het zichzelf vergelijken met anderen.

CUSTOMER JOURNEY De vier D’s vormen de verhaallijn van de reis die u als organisatie met uw klanten maakt: “Wij gaan met u mee en samen brengen wij uw wensen en behoeften in balans, versnellen ze, ontwikkelen samen de middelen en maken de effecten ervan voorspelbaar en inzichtelijk.” Deze ‘Customer Journey’ beweegt zich langs en door vier fasen. Het zijn momenten waarop u beseft in welke fase u bent beland, hoe die voortkomt uit de vorige fase en hoe ze anticipeert op het volgende stadium. Bij elke fase hoort een bepaalde blik: • Discover: u stelt u bewust open voor de behoeften en wensen van uw omgeving (klanten, relaties, leveranciers, overige stakeholders). U verkent de toekomst en brengt richting aan. • Dream: u bedenkt wat de consequenties zijn van deze ambities en maakt die consequenties communicatief, in eerste instantie binnen uw eigen organisatie. • Design: u brengt verdere ordening aan, maakt uw inzichten visueel en aantrekkelijk, met het oog op actie naar buiten toe. • Destiny: u stelt doelen en maakt die operationeel, u rolt ze uit, communiceert ze en gaat de dialoog aan. Dit is echter niet het eindpunt van de reis: waar een organisatie gericht is op vooruitgang, markeert die

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


53

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

SALES & MARKETING

dialoog het startpunt voor een nieuwe ontdekking De 4D’s functioneren daarbij als tussenstations. Om (discover) en begint het proces opnieuw. aan te komen bij een volgend station, moet je eerst de voorgaande fase hebben doorlopen: INTERACTIE • Je kunt pas mogelijkheden onderscheiden, ‘droInteractie is een essentieel ingrediënt van deze benamen’, als je ze hebt ontdekt. De ontdekking levert dering. De reis langs de vier D’s impliceert ook dat een materiaal om te dromen en omlijnt de inhoud van organisatie openstaat voor volledige interactie met de die droom. omgeving, zoals een reiziger onderweg in contact treedt • Je kunt pas beelden ontwikkelen, ‘designen’, als je met de mensen die hij op zijn pad kruist. Eerst stelt mogelijkheden hebt verkend. De droom stuurt zo de een organisatie zich naar buiten open op en verkent ze ontwerpfase aan en is de basis voor wat je gaat maken. de signalen uit de maatschappij. Die geeft de organisa- • Je kunt pas doelen stellen en ‘de bestemming bereitie vervolgens letterlijk en figuurlijk vorm, eventueel ken’ als je de beelden hebt ontwikkeld. Het ontwerp samen met de klanten (cocreatie), om ze daarna uit te bepaalt hoe de bestemming wordt bereikt. dragen. Ten slotte bezint de organisatie zich weer op De reis gaat voort gedurende de hele levensloop van een de kansen en mogelijkheden in de omgeving en gaat organisatie, met alle impulsen, verrassingen en succeszij opnieuw op reis. sen die daarbij horen.

EXECUTIVE SUMMARY

Deze ‘Customer Journey’ beweegt zich langs en door vier fasen. Het zijn momenten waarop u beseft in welke fase u bent beland, hoe die voortkomt uit de vorige fase en hoe ze anticipeert op het volgende stadium.

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

• Succesvolle organisatieverandering is een reis waarbinnen Discover, Dream, Design, Destiny als sleutelmomenten fungeren. • Interactie met de omgeving verschaft de benodigde inzichten. • De reis is nooit voltooid. we.listen@cxonet.be

WWW.CXONET.BE


54

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

DE TED VUISTREGELS VOOR EEN INSPIRERENDE PRESENTATIE

COMMANDMENTS Sylvie Verleye Presentatie coach Sylvie Verleye begeleidt sprekers voor high level presentaties binnen en buiten het bedrijf.

Wanneer je binnen het bedrijf een presentatie doet dan is het doorgaans jouw doel om te informeren of te overtuigen. Maar een TED-presentatie is iets helemaal anders. Niet zelden sta je voor een publiek van 1.000 personen met als doel te inspireren en een publiek geboeid te houden dat wel 10 presentaties na elkaar ziet. Hoe begin je eraan en hoe doe je dat? HOU JE AAN DE ‘TED COMMANDMENTS’

EXECUTIVE SUMMARY Presenteren op een TED conference is helemaal anders dan een doorsnee business presentatie. Dit is niet de plaats voor overvolle slides, maar wat dan wel? Je moet boeien, inspireren en ervoor zorgen dat je de aandacht houdt. Niet meteen voor de hand liggend maar mits een aantal basis regels wel haalbaar.

Elke spreker die uitgenodigd wordt om voor TED te Ric Elias tijdens zijn TED Talk. spreken ontvangt de befaamde TED commandments. 1. Dream big. Streef ernaar de beste presentatie te geven fieke uit die passend is voor jouw topic. Het voordie je ooit deed. deel hiervan is dat je onmiddellijk in je verhaal zit, 2. Show us the real you. Deel jouw passies, jouw dromen je hoeft niet veel te memoriseren (hooguit de eerste … maar ook jouw angsten. Wees kwetsbaar. zin), en het is de ideale manier om snel door de eer3. Make the complex plain. Geef voorbeelden. Vertel ste zenuwen te geraken. verhalen. Wees specifiek. 2. Kies 2, maximum 3 conclusies die je wil meegeven en 4. Connect with people’s emotions. Doe hen lachen en gebruik dat als rode draad doorheen de presentatie. huilen. Het is de beste manier om kristalhelder te commu5. Don’t flaunt your ego. Schep niet op. niceren en de hoofdlijnen te memoriseren. 6. No selling from the stage! Maak er geen sales pitch van. 3. Niet elke presentatie heeft een visuele ondersteu7. Feel free to comment on other speakers, to praise or ning nodig. Bij TED krijg je een strikte timing en to criticize. Durf controversieel zijn. soms is dat niet langer dan 5 minuten. Een 5 minuut 8. If possible, don’t read your talk. Notities zijn OK, presentatie zonder slides kan bijzonder krachtig maar lees ze niet af. zijn. Ik raad het niet aan voor langere presentaties, 9. You must end your talk on time. Niet op tijd eindigen vooral wanneer je niet zoveel ervaring hebt. Denk is tijd stelen van anderen. vooral niet dat slides altijd de beste optie noch een must zijn! 10. Rehearse your talk in front of a trusted friend ... voor de timing, duidelijkheid en impact.

STEEL MET JE OGEN

3 GOUDEN REGELS

Bovenstaande regels krijgen alle sprekers, alleen betekent dit nog niet dat alle sprekers dat zomaar kunnen toepassen. Ik voeg er graag mijn 3 gouden regels aan toe: 1. Begin je presentatie vanuit een herinnering. Maak we.listen@cxonet.be de herinnering concreet en kies er een heel speci-

WWW.CXONET.BE

Op TED.com vind je al heel wat schitterende presentaties. Mijn favoriet is veruit de presentatie van Ric Elias. Hij begint vanuit zijn herinnering op een vliegtuig. Hij gebruikt een schitterende structuur en hij eindigt met een refl ectie naar het publiek. Sublieme presentatie, sublieme boodschap ZONDER POWERPOINT!

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


VISUALISATIE IS CRUCIAAL

ANALYTICS DE OPEN POORT NAAR BIG DATA

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

ICT PAGINA 55

Big Data zijn onze nieuwe aardolie die wij verstandig en grondig moeten ontginnen. Dat was de overheersende toon op de recente Information On Demand conferentie van IBM die volledig gewijd was aan Big Data en analytics. Dit laatste mag niet langer het speelveld zijn van enkele specialisten maar moet dankzij visualisatietechnologie de wereld van Big Data openen voor iedereen, ook en vooral voor de business.

Analytics: de open poort naar Big Data PAGINA 59

Multimedia PAGINA 60

Bi-monthly headlines

LEES VERDER OP PAGINA 56

CXO EDITORIAL EXPERTS

Jean-Luc Manise

Frans Godden

CxO EXPERT GROUP ICT

Peter Bal

Chris Borremans

Jan Buys

Geert Christiaens

General manager European IT Komatsu Europe

IT Manager Accor Hotels Belgium

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Christiaan Peeters

Wim Schollaert

Prof. dr. Bart Sijnave

Christiaan De Backer

Prof. dr. Steven De Haes

CIO Tom Tom Group

Director Knowledge & Research AMS

Kalman Tiboldi

Freddy Van den Wyngaert

Jan Dobbenie CIO Nuon

Š Sven Everaert

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Catherine Hellebaut

Regional Business Service, ERP & IT Leader Benelux 3M Benelux

IT Manager Johnson Controls

ICT Manager Gates Europe

CIO UZ Gent

CIO TVH - Thermote & Vanhalst

CIO Agfa-Gevaert Group

Stijn Viane

Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Business School


56

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

Frans Godden

ANALYTICS: DE OPEN POORT NAAR BIG DATA

Haast elke organisatie verzamelt gegevens, meestal over haar klanten. Dankzij de dalende kostprijs van opslag wordt steeds meer informatie bijgehouden met in het achterhoofd er vroeg of laat toch wel iets nuttigs mee te doen. Verzamelen en opslaan zijn relatief eenvoudig, maar alle data organiseren en analyseren en dan zien welke informatie waardevol is, dat zijn moeilijker opdrachten. Big Data analytics biedt daartoe de nodige software en tools om door alle data te “kammen” en zo business trends en nieuwe opportuniteiten te ontdekken. Uit een studie van IBM, Big Data @ Work, blijkt dat 63% van de ondervraagden vindt dat het gebruik van Big Data en analytics een concurrentieel voordeel oplevert. En een recent onderzoek van Capgemini bracht aan het licht dat meer dan de helft sterke vragen heeft bij beleidsbeslissingen die louter gebaseerd zijn op intuïtie of ervaring. Het gebruik van Big Data en analytics daarentegen heeft de prestaties van de ondervraagde bedrijven gemiddeld met 26

“De dag is niet ver dat bedrijven meer zullen investeren in predictive analytics dan in infrastructuur en systemen.” (Steve Mills, Senior Vice President en Group Executive Software and Systems bij IBM).

WWW.CXONET.BE

procent verbeterd en in de komende drie jaar zou dat cijfer naar meer dan 40% klimmen, zo blijkt nog uit dat onderzoek.

NIEUWE C’S Een heel recente studie van het IBM Institute for Business Value, “Analytics: a Blueprint for Value”, kwam tot de vaststelling dat steeds meer bedrijven business analytics gebruiken om meer omzet te genereren eerder dan om kosten onder controle te houden. En minstens

Steeds vaker hoor je termen vallen als ‘cognitive computing’ en ‘predictive analytics’

even belangrijk: bijna 40% ziet een snelle ROI (return on investment), al in de eerste zes maanden van de toepassing van analytics. Maar, zo zegt dezelfde studie, om dat alles

“Wat wij vooral willen doen is de toepassing van analytics democratiseren zodat het iedereen het overal kan gebruiken.” (Mike Rhodin, Senior Vice President IBM Software Group).

te realiseren moeten de organisaties steun krijgen op het C-niveau - liefst via nieuwe functies als een Chief Data Officer en een Chief Analytics Officer, want vandaag is de vraag naar Big Data analytics vanuit de C-hoek maar minimaal. Met als gevolg dat er te weinig fondsen voor vrijgemaakt worden. Totaal fout, horen we overal, bedrijven zouden net moeten investeren in tools die de informatie voor iedereen toegankelijk maken, zonder specialistische kennis. Keer op keer zie je immers dat zaken waar bedrijven mee worstelen, zoals de factoren die de aankoopbeslissing van een consument beïnvloeden, of gedragspatronen die in de richting van fraude of misbruiken wijzen, plots duidelijk worden dankzij het verzamelen en analyseren van Big Data. De inzichten die dergelijke analyses opleveren, helpen organisaties om hun werking te verbeteren en nieuwe marktkansen te onderkennen die anders misschien verloren zouden zijn gegaan.

GROOT TEKORT AAN KENNIS Voor veel bedrijven is dat nochtans geen gemakkelijke opdracht. Bij Big Data gaat het om grote volumes die vaak snel wijzigen en dus moeilijk te verwerken en te analyseren zijn. De meeste tools daartoe zijn nog vrij complex en weinig gebruiksvriendelijk, eerder voer voor specialisten, en laat nu net daar een groot tekort aan zijn. Marktonderzoekers hebben berekend dat er in de komende jaren alleen al in de Verenigde Staten zo’n 150.000 “data scientists” te kort zullen zijn - “amper een op de tien bedrijven zal de nodige kennis aan boord hebben om echt met Big Data analytics te kunnen werken”, zegt Les Rechan, General Manager IBM Business Analytics. Maar IBM werkt hier naarstig aan

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


57

ICT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

oplossingen, de voorbije jaren heeft Big Blue in totaal zo’n 20 miljard dollar geïnvesteerd in dit domein, zowel via gerichte overnames als via eigen onderzoek en ontwikkeling.”Wat wij nu vooral willen doen is de toepassing van analytics democratiseren zodat het door iedereen overal kan gebruikt worden”, zegt Mike Rhodin, Senior Vice President IBM Software Group. “We mogen daarbij analytics niet meer als iets aparts beschouwen maar als iets dat geïntegreerd zal worden in alles en nog wat. De cloud is daarbij een schitterend hulpmiddel voor toelevering, en daar maken we uitvoerig gebruik van in Project NEO, dat als bètaprogramma begin volgend jaar beschikbaar komt. Visualisatie is hier het kernwoord, in plaats van businessgebruikers nog langer te dwingen analytics te leren, kunnen ze de Project Neo software zonder enige voorkennis op de ruwe data loslaten. Ze kunnen via een eenvoudige interface vragen stellen in gewone taal en vervolgens via interactieve visualisaties hun vraag verder verfijnen en verdiepen, gewoon door te klikken. Op die manier zullen automatisch verborgen inzichten en patronen te voorschijn komen die businessgebruikers van onschatbaar nut kunnen zijn bij het nemen van beslissingen”.

leren dan hoe de IT- systemen van het bedrijf werken, en wanneer de interne of externe bedrijfsomstandigheden veranderen, past de software zich aan en wijzigt de instellingen om zo te vermijden dat het bedrijf plots geconfronteerd zou worden met dure fouten door een slechte systeemconfiguratie. Opnieuw een voorbeeld van analytics geïntegreerd in een oplossing en voorzien van een gemakkelijke visuele interface. “Er is echt nood aan dergelijke oplossingen”, beklemtoont Steve Mills, Senior Vice President en Group Executive Software and Systems bij IBM. “Organisaties moeten immers steeds vaker complexe IT-systemen met servers, netwerken en applicaties beheren, en als je daar dan nog de mobiele en cloud computingomgevingen aan toevoegt, dan krijg je een geheel dat meer dan 1,3 Terabytes aan data per dag genereert. Om dat te kunnen beheren, is een nieuwe aanpak nodig waar cognitieve systemen zoals Watson centraal staan die in staat zijn de context van een vraag te “begrijpen”, uit Big Data antwoorden te distilleren en constant uit de eigen ervaringen bij te leren om zo voor de eindgebruiker te kunnen voorspellen wat de nabije toekomst kan brengen.

Wij denken dan ook dat de dag niet EXECUTIVE ver meer is dat bedrijven meer zul- SUMMARY len investeren in predictive analytics Big Data wordt pas dan in infrastructuur en systemen”. echt waardevol als je er ook zinnige dingen kan uit EN TOEN KWAM WATSON distilleren die je Ter info: Watson was het com- kunnen helpen putersysteem dat in 2011 een bij het nemen van Amerikaanse televisiequiz won beslissingen. Het tool bij uitstek is (Jeopardy!) dankzij kunstmatige daartoe analytics intelligentiesoftware en daarbij voor dat in staat is uit nogal wat ophef zorgde omdat de een veelvoud van gegevensbronnen vragen in gewone mensentaal gesteld juist die informatie werden. Intussen heeft Watson begin te halen die je nodig dit jaar ook al een eerste commerci- hebt. De nieuwste ële toepassing gekregen in het onder- trend is hier visual analytics die ook zoek naar longkanker in New York. de eindgebruiker Het systeem is nu omgevormd van in staat stelt dit te een vraag/antwoord concept naar doen zonder enige een conversationeel model, en IBM specialistische voorkennis. heeft al aangekondigd dat het in de nabije toekomst ook een model wil we.listen@cxonet.be introduceren dat ook andere leveranciers zullen kunnen verwerken in hun systemen. “Het sterkste punt van Watson is dat het systeem blijft bijleren en elke dag nog waardevoller wordt en betere analyses kan maken, terwijl traditionele software al in waarde begint te verminderen op het moment dat ze geïnstalleerd wordt”, zegt Rob High, CTO van IBM Watson Solutions. DEEL II VERSCHIJNT IN HET CXO MAGAZINE DIGITAL

ZELFLEREND EN VOORSPELLEND Steeds vaker hoor je in deze context ook termen als “cognitive computing” en “predictive analytics” vallen, en de aankondiging op de IOD-conferentie van IBM SmartCloud Analytics - Predictive Insights speelt daar helemaal op in. De nieuwe oplossing stelt een bedrijf in staat in real-time door Terabytes operationele gegevens te graven en er bepaalde belangrijke trends uit te halen. De cognitive computing eigenschappen van de software

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

we are ready to serve you!

Contact us at info@datacenterunited.com sales +32 3 369 369 0 fax +32 3 369 369 2 web www.datacenterunited.com

Enhance your business continuity and minimize your current costs and risks. Discover our state-of-the-art datacenters in Antwerp & Brussels

WWW.CXONET.BE


Because you asked for the big picture. Introducing DCIM with visibility from building to server: StruxureWare for Data Centers software suite.

Maximise

Optimise

Improve energy efficiency by seeing data centre energy waste and, in turn, eliminating it.

Achieve higher availability with full visibility across your data centre physical infrastructure.

efficiency

availability

The total view you need

Seeing across your data centre’s physical infrastructure from the building level down to the server level (and vice versa) is imperative to balance availability and efficiency. Today, you need to adapt quickly to business requirements without risking availability or system efficiency. Not only does an end-to-end view protect system availability, it can enable concrete energy and operational efficiency gains as well.

End-to-end visibility of your data centre:

Achieving the right balance

> Maintain highest availability at all times

Schneider Electric™ StruxureWare™ for Data Centers software provides this total visibility by bridging facilities and IT. In fact, our advanced data center infrastructure management (DCIM) software graphically shows your IT equipment within the data centre physical infrastructure layer — from rack to row to room to building — so you can monitor and protect system uptime, as well as simulate and analyze the effect of moves, adds, and changes in relation to resource capacity and energy use. The result? Facilities and IT easily can collaborate to ensure that the data centre can adjust at any time to business requirements while always balancing availability and energy efficiency.

> Visualize change/capacity scenarios > View your current and historic PUE/DCiE > See and manage your energy use > Manage space and cages in multi-tenant facilities > Enhance life cycle services from planning to maintenance APC™ by Schneider Electric products, solutions, and services are an integral part of the Schneider Electric IT portfolio.

Business-wise, Future-driven.™ 10 1 3 5 7 9

ways for your data center to be business-wise, future-driven

Bridges facilities and IT

via an integrated data center physical iinfrastructure to maximize efficiency and availability

Performs at the highest level

with best-of-breed components from a single company—components that are designed to work together as a system, therefore ensuring fast and easy deployment to keep pace with what your business needs

Maximizes energy efficiency

through highly efficient components, advanced energy management capabilities, andright-sized power and cooling

Handles high densities within a small footprint through industry

leading precision cooling advancements, scalable three-phase power, HD ready rack enclosures, and “snap in” modular three-phase power distribution units

Has access to a global supply chain and lifecycle services (from

design to maintenance) from a single company to ensure prompt attention to preventative maintenance and servicing

TM

2 4 6 8 10

Aligns quickly to business needs and strategic business changes via faster deployment made possible by easy to use design tools, easy installation, and modular components

Enables a private cloud to be easily designed and deployed

within the existing infrastructure, with out-of-the-box integrated management that seamlessly works with your existing data center infrastructure

Adapts quickly to ever changing business requirements—today and in the future—thanks to a data center physical infrastructure that is inherently flexible, agile, and scalable

Optimizes availability and streamlines management

by using end-to-end software with a comprehensive view to any vendor’s equipment within the context of the integrated data center physical infrastructure

Reduces both CapEx and OpEx costs through

streamlined and efficient design, deployment, operations, and maintenance

Only Schneider Electric data center physical infrastructure enables companies to adapt data centers at the speed of business to meet ever-changing business needs—now and in the future. Our integrated system, with best-of-breed components from a single company, makes your data center an integral part of your business.

10 ways for your data centre to be Business-wise, Future-driven. Download our expert tip sheet.

Visit www.SEreply.com Key Code 42095p

©2013 Schneider Electric. All Rights Reserved. Schneider Electric, APC, StruxureWare, and Business-wise, Future-driven are trademarks owned by Schneider Electric Industries SAS or its affiliated companies. All other trademarks are the property of their respective owners. www.schneider-electric.com • 998-1187090_GMA-US


59

ICT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

INNOVATIE BINNEN MULTIMEDIA

HANDIGE OF LEUKE

HIGH TECH Bruno Koninckx

GADGETS

EERSTE WINDOWS 8 TABLET MET 8 INCH SCHERM

Acer bijt met de Iconia W3 de spits af wat betreft 8 inch Windows tablets. Het grote voordeel aan dit toestel is dat het in een klein en licht formaat toch doorsnee kantoorsoftware aan kan, al is het natuurlijk ook geschikt voor gewoon surfen, lezen of eenvoudige multimedia. Het scherm biedt geen al te hoge resolutie, en is ook voor de rest niet top maar dat stoorde ons niet al te erg voor gemiddeld gebruik. Je kan het toestel in een set met een toetsenbord kopen. Dit is ongeveer even groot als dat van een kleine notebook. De tablet moet je in een rubberen uitsparing steken om een beetje een laptopachtige opstelling te krijgen. Op zich typt het toetsenbord niet echt slecht, maar het voelt wel vrij goedkoop aan. Het blijft echter wat onwennig en onpraktisch om een 8 inch tablet te combineren met een toetsenbord dat een stuk groter uitvalt. Je kan de tablet in de achterkant van het toetsenbord klikken om het te transporteren, maar ook dat voelt niet echt goed aan. Voor een aanbevolen prijs van 329 euro moet je geen toptoestel verwachten, maar voor wie graag een compacte Windows 8 tablet heeft en daar geen uitzonderlijke prestaties van verwacht, is het best OK.  www.acer.be

EEN GEHEEL NIEUWE TOMTOM

Voor de nieuwe Go reeks is TomTom met een geheel nieuwe lei begonnen. Zowel het toestel op zich als vooral de software is volledig vernieuwd. Op zich is dat geen slechte zaak, want de interface ziet er erg goed uit. Een bestemming ingeven doe je nu door gewoon bijvoorbeeld een straat beginnen in te tikken. Bij minder vaak voorkomende straatnamen werkt dat erg prettig, maar bij namen zoals ‘Kerkstraat’ iets minder. Ook op andere vlakken heeft men een en ander fors vereenvoudigd. Ook dit is op zich niet slecht, maar wie de vorige toptoestellen gewoon was, mist toch zeker een aantal zaken. Zo is de informatie die je nu standaard tijdens het rijden krijgt over de reisweg, wel erg beperkt. Verder missen we toch een aantal mogelijkheden en diensten die bij vorige toptoestellen zaten. Wel leuk bij de topmodellen uit de Go reeks is dat zowel de kaarten als de verkeersinfo, beide van erg hoge kwaliteit, levenslang gratis vernieuwd worden. Alleen voor flitsinformatie moet je vrij fors betalen. We testten het Go 6000 model, en dat heeft een schitterend groot 6 inch aanraakgevoelig scherm.  www.tomtom.com

DE BESTE FOTOMOBIEL OOIT

Met de Lumia 1020 heeft Nokia een voorlopig, of laatste voor het merk zelf, hoogtepunt bereikt wat betreft camera’s in een gsm. Als smartphone is de 1020 te vergelijken met de Lumia 925: een toptoestel dat handig in gebruik is en toch veel mogelijkheden biedt. Alleen is het een tikkeltje dikker en groter. Achteraan is er ook een veel grotere bult dan bij de 925. Hier zit dan ook flink wat cameratechnologie in verstopt. Grootste blikvanger is dat de camera 41 megapixels biedt. Dat is op zich natuurlijk overkill, maar het maakt wel dat je digitaal kan inzoomen en toch nog een hele goede kwaliteit overhoudt. Je kan ook gerust een vrij brede foto nemen en achteraf daar maar een klein stuk uitsnijden. Bij ideale lichtomstandigheden is de 1020 niet of niet veel beter dan andere top camera-gsm’s, maar bij weinig licht of beweging steekt hij er duidelijk boven uit. De Pro Cam software biedt erg veel instellingsmogelijkheden. Enige jammere is dat de camera vrij traag opstart als je hem even niet gebruikt hebt. Ook spijtig is dat er verschillende cameratoepassingen zijn naargelang de effecten die je wilt (bv. panorama of filters), zodat je telkens een andere toepassing moet opstarten. De aanbevolen prijs van 699 euro is zeker aan de hoge kant, maar je krijgt hiervoor wel een top smartphone met een camera die beter is dan de gemiddelde consumentencamera.  www.nokia.be

DECEMBER

2013-JANUARY

2014

WWW.CXONET.BE


60

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Bi-Monthly

HEADLINES Jean-Luc Manise

LES TABLETTES TERMINENT L’ANNÉE EN FÊTE Avec une croissance de 42,7 % (184 millions d’unités) annoncée par le Gartner, les fournisseurs de tablettes peuvent mettre le champagne au frais pour les fêtes : les modèles 7 pouces low cost devraient se vendre comme des petits pains. Plus optimiste encore, IDC évoque une croissance de 58,7 %, et un passage en tête des terminaux mobiles devant les PC dont les ventes vont reculer cette année de 11,2 % (303 millions d’unités). Depuis le lancement de l’iPad par Apple en 2010, les ventes de tablettes ont été multipliées par 7.

POIDS PLUME OU SURFACE 2 ? Avec de tels chiffres et l’approche de Noël et du Nouvel an, on peut s’attendre à une vague ininterrompue d’annonces. Parmi celles-ci, l’iPad Air d’Apple ravit la place de la tablette la plus légère au monde (hors mini tablettes), avec 500 gr tout compris. Ce nouveau 7 pouces est disponible chez nous depuis le 1er novembre, en 4 coloris: argenté, blanc, gris ou noir. Mais vous préférerez peut être la Surface 2, la dernière née de Microsoft disponible en version light (429 €) sous Windows RT ou en version “pro” (879 €) sous Windows 8.1 et processeur Haswell. A moins que vous ne craquiez pour la toute nouvelle tablette Nokia Lumia 2520, une tablette photo dotée de deux capteurs, l’un de 6,7 mega pixels en facade et l’autre de 2 méga pixels à l’arrière? Et bien sûr, vous songerez aussi aux petites têtes blondes avec la nouvelle 7 pouces Galaxy Tab 2 Kids de Samsung...

BELGACOM LANCE LA M2M FACTORY La plate-forme m2m de Belgacom est un service permettant aux entreprises d’échanger des informations avec des machines, appareils, véhicules et systèmes. Les applications pour ce marché estimé en Europe à 215 milliards d’euros à l’horizon 2020 (3,5 milliards d’appareils connectés) vont de la lecture à distance des niveaux d’approv isionnement de distributeurs de boissons au suivi de véhicules en passant par la commande d’équipements d’éclairage et de chauffage, l’envoi de

WWW.CXONET.BE

données de patients ou encore la surveillance de facteurs environnementaux lors de l’entreposage de marchandises. Les données récupérées par les capteurs peuvent ensuite être gérées par la plate-forme m2m Connectivity : utilisation du réseau fixe ou mobile, facturation, connexion ou déconnexion d’appareils et de systèmes d’alerte. Avec m2m Factory proposé en partenariat avec ILS Technology, Belgacom va un cran plus loin en permettant aux développeurs et entreprises de créer leurs propres applications m2m à partir des données récupérées des capteurs par le réseau de Belgacom. La société se positionne ainsi face au M2M Essential Mobistar qui, avec 450 000 cartes SIM m2m actives, revendique 70 % du marché.

189 MILLIONS DE E-FACTURES SUR 2 MILLIARDS

Le potentiel de la facturation électronique est encore fortement inexploité. Selon l’Agence pour la Simplification Electronique, les entreprises belges ont émis quelque 107 millions de factures et notes de crédit électroniques, et en ont reçu 82 millions. Des chiffres à comparer au milliard de factures de vente et au milliard de factures d’achat envoyées chaque année en Belgique. C’est dans ce contexte qu’Olivier Chastel, le ministre de la simplification administrative, a signé un protocole pour encourager le e-invoicing avec différentes organisations interprofessionnelles dont le Syndicat Neutre Indépendant. Christine Mattheeuws, Présidente SNI : « Les avantages sont évidents. Au total, le e-invoicing permet d’économiser 9 € par facture. Reste que le succès de la facture électronique dépend en grand partie de la bonne volonté des comptables qui doivent être sensibilisés. S’ils passent le pas, les entreprises le passeront aussi.” Le SNI demande également d’harmoniser les règles concernant l’archivage des factures. “En ce moment, il y a encore une différence entre le régime fiscal et social sur la durée obligatoire d’archivage de factures. Il faudra également trouver des formats standards dans le traitement des factures digitales pour De Microsoft à Nokia en passant par l’inamovible Apple, promouvoir l’e-facturation.” les annonces se multiplient sur le très juteux marché des tablettes low cost, ici le nouvel iPad Air. Comptez 500 grammes tout compris...

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


One of these pallets will be sent to the wrong customer. Which one?

Accept no mistakes Capture all goods movements Get the best out of your workforce

EFFICIENT LOGISTICS EXECUTION IN OUR WAREHOUSE

WWW.ZETES.BE


62

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

CxO Redactie

AUTOMATISERING IN DE PROCESINDUSTRIE

SLIMMER IS HET

CODEWOORD Kostenefficiënter werken, staat ook in de procesindustrie hoog in de agenda. Maar nog meer automatiseren is in deze hoogtechnologische sector een uitdaging geworden. ‘Smart’ is hierbij het kernwoord. Een gesprek met Alain Wayenberg van Agoria. Volgens Alain Wayenberg zit de procesindustrie goed in België verankerd, misschien zelfs beter dan de maakindustrie. Er is de cluster in de haven waar de bedrijven onderling (onder meer via pijpleidingen) zijn verbonden, ons land beschikt over

De procesindustrie zit in België nog goed verankerd

heel wat kennis en innovatievermogen en we genieten internationaal gezien een grote reputatie, ... “Maar we moeten op onze hoede zijn,” vertelt AlainWayenberg. “De sector moet competitief blijven. Met de hoge loonen energiekosten in België is dat geen evidentie. Beperkte en kostbare mankracht optimaal inzetten en verlies van basisgrondstoffen minimaliseren, is de boodschap. Precies op die vlakken biedt verdere automatisering van het productieproces een uitweg. De sector weet dat al langer, met als gevolg dat er al heel veel investeringen zijn gebeurd. Maar het kan altijd beter: door een nog meer gestructureerde

WWW.CXONET.BE

en doorgedreven automatisering. En dit betekent meer ‘intelligentie’ op de werkplek brengen met‘slimmere’ systemen die niet alleen meer taken lokaal op zich nemen, maar ook preventief ageren op situaties.”

OVER WAT GAAT HET NU? Binnen de procesindustrie worden heel wat meet- en controlesystemen gebruikt, onder meer om de druk, temperatuur, debiet en andere fysische grootheden te monitoren en te regelen. Deze bevatten elektronica die deze systemen almaar intelligenter en zelfstandig maken. Alain Wayenberg: “Hierdoor zullen ze niet alleen juist meten, maar ook voorberekeningen uitvoeren, conclusies trekken en actie ondernemen. De centrale technologie hierachter bestaat uit neurale netwerken. Het betreft algoritmes die de data, gegenereerd door sensoren en procescontrole, uitvlooien, verbanden leggen en acties voorstellen. Dergelijke slimme systemen laten enerzijds toe om de menselijke interactie in de productie aanzienlijk te verkleinen en besparing op bekabeling te realiseren. Anderzijds wordt op die manier ook het verlies geminimaliseerd. Vroeger werden samples genomen die door het labo op kwaliteit werden gecontroleerd. Wanneer een anomalie werd ontdekt, waren vaak al liters product gefabriceerd die naar de vuilnisbak moesten worden door-

verwezen. Intelligente systemen controleren nu in-line en zullen meteen ageren als ze iets verkeerds opmerken. Resultaat: veel minder verliezen.”

DRAADLOOS COMMUNICEREN Een andere belangrijke tendens in de automatisering binnen de procesindustrie betreft draadloze communicatie. “Ook dit zorgt voor kostenefficiëntie,” legt Alain Wayenberg uit. “Want systemen moeten niet meer fysiek aan elkaar worden gekoppeld door middel van bekabeling. Op zich is dat al een kostenbesparing. Maar bovendien laat deze technologie toe om controlesystemen zelfs op moeilijk bereikbare plaatsen in te zetten. Bovendien is deze oplossing flexibeler en onderhoudsvriendelijker.”

OP NAAR DIGITALE FABRIEK Derde aandachtspunt is de ‘Digital Factory’ waarbij het accent op een volledige integratie van alle informatica ligt. Alain Wayenberg: “De bedrijven uit de procesindustrie werken weliswaar al met MES, CRM en ERP. Alleen zijn die systemen vaak niet aan elkaar gekoppeld. Hierdoor weet de rechterhand in de onderneming vaak niet weet wat de linker doet, is het onmogelijk om op elk moment up-to-date rapporten te genereren en wordt er dubbel werk inzake encodering verricht. Het is zeer moeilijk om analyses te maken die niet standaard zijn en in ‘quick response modus’ het bedrijf besturen. Door de systemen aan elkaar te koppelen en te integreren, en er een ‘business intelligence’ laag bovenop te zetten, verhoogt de bestuurbaarheid en transparantie van het bedrijf. Data redundantie wordt verlaagd en reactiesnelheid verhoogd. The internet-of-things speelt hierbij een belangrijke rol.”

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


PLANNING- EN OPTIMALISATIESOFTWARE

“GOEDE OPTIMALISATIE

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

BRENGT DE ONZEKERHEID IN KAART”

LOGISTICS & MANUFACTURING PAGINA 61

Colruyt schakelt over op spraakgestuurde orderverzameling PAGINA 62

Automatisering in de procesindustrie

Om organisaties beter te laten inspelen op de complexiteit en dynamiek van de omgeving bestaan er diverse software-oplossingen. Hiermee kunnen logistieke of andere bedrijfsprocessen worden geoptimaliseerd. “Toch, zo benadrukt professor Brecht Cardoen van de Vlerick Business School, “begint de optimalisatie in het brein. “Maak de juiste managementkeuzes, kies de juiste doelen.”

PAGINA 63

Goede optimalisatie brengt de onzekerheid in kaart

LEES VERDER OP PAGINA 64

CXO EDITORIAL EXPERTS

Karel De Decker

Jan De Kimpe

© Jos Verhoogen

CXO EXPERT GROUP LOGISTICS & MANUFACTURING

Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma

Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit

Tom Van Dijck Purchase manager BASF

Jürgen Berckmans

Supply Chain Director Danone

Jos Marinus President VIB

Paul Vermeylen

Commercial Manager Marsh

Robert Boute

Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Business School

Luc Peeters

Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Mike Callens

Nik Delmeire

Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Erik Chabot

Oliver Corluy

Suzy Costers VP Vlaanderen PICS

Nationaal voorzitter O.T.M.

Maarten Peeters

Marc Slegers

Geert Swinnen

Alex Van Breedam

Nico Vandaele

Logistiek manager Hansen Transmissions International

VP Telenet Procurement & Supply Chain

President PICS Belgium

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Prof. dr. KU Leuven

Liesbet De Munck

Coördinator Expertisecel Log-IC Coördinator Postgraduaat Supply Chain Business Analyst Provinciale Hogeschool Limburg

Johan Van Den Broeck

Head of Supply Chain and Procurement bij Ineos ChlorVinyls LVM


64

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

PLANNING- EN OPTIMALISATIESOFTWARE

“GOEDE OPTIMALISATIE

BRENGT DE ONZEKERHEID IN KAART” Om organisaties beter te laten inspelen op de complexiteit en dynamiek van de omgeving bestaan er diverse software-oplossingen. Hiermee kunnen logistieke of andere bedrijfsprocessen worden geoptimaliseerd. “Toch, zo benadrukt professor Brecht Cardoen van de Vlerick Business School, “begint de optimalisatie in het brein. “Maak de juiste managementkeuzes, kies de juiste doelen.”

Brecht Cardoen, Assistant Professor in Service Operations Management aan de Vlerick Business School: “Een goede planning betekent niet alleen een winst voor je interne werking maar ook een service naar je klanten.”

WELKE TENDENSEN?

CxO Redactie

EXECUTIVE SUMMARY “Gebruik je brein bij de aanschaf van optimalisatie- en planningssoftware,” stelt Brecht Cardoen, Assistant Professor in Service Operations Management aan de Vlerick Business School. “Denk na over de doelen, het gebruik en de gebruikers. Teken dus eerst je proces uit.”

Brecht Cardoen is Assistant Professor in Service Operations Management aan de Vlerick Business School en onderzoeker aan de faculteit Business and Economics aan de KU Leuven. Hij behaalde een doctoraat met een proefschrift over planning & optimalisatiesoftware toegepast op het werkveld van de operatiekamers in het UZ Leuven. Brecht onderschrijft enkele tendensen op dit gebied:

OVERGANG VAN DETERMINISTISCH NAAR STOCHASTISCH

“In de planning- en optimalisatiesoftware is er altijd een tendens geweest om de planning deterministisch te implementeren,” aldus Brecht Cardoen. “Met deterministisch bedoel ik: het ontkennen van onzekerheden: alle kosten en alle we.listen@cxonet.be parameters zijn bekend. Nu zien

WWW.CXONET.BE

we, zeker in de software die wordt gebruikt bij projectplanning, een omschakeling van deterministische naar de stochastische software en het incorporeren van de onzekerheid.” Brecht vertaalt dit naar de planning van operatiesessies in een ziekenhuis. “Als een operatie van 3 uur wordt ingepland, dan duurt die in de realiteit meestal korter of langer. In de stochastische visie wordt er met die onzekerheid en variabiliteit rekening gehouden. Dat maakt alles een stuk complexer, zeker in een dienstenomgeving waar je met meer variabele parameters hebt te maken. Hierbij speelt ook een technisch aspect, namelijk het feit dat je voor een planning die rekening houdt met variabiliteit een goed uitgebalanceerd algoritme nodig hebt.”

functies, denk maar aan het gebruik van de ziekenhuisbedden op de OK-afdeling en op de verpleegafdeling. Dat heeft dan weer een impact op de inventaris van de medicatie, de voorraad, en dergelijke. Met andere woorden, er zijn meerdere schakels, meerdere functies die bij de planning moeten worden betrokken. We gaan dus steeds meer naar een ketenvisie. Uiteraard, hoe meer je integreert, hoe moeilijker de planning wordt.

Een ander luik is de integratie van de verschillende databronnen van een organisatie. “Geen gemakkelijke oefening,” aldus Brecht, “want data zijn vaak heel verspreid in een organisatie en komen in verschillende vormen voor. Ik denk dat op het gebied van de registratie van data er nog veel inspanningen moeINTEGRATIE ten gebeuren. Méér data registreren Brecht Cardoen: “Er is een tendens is niet altijd beter, wel een gerichtere om in de planningssoftware meer- registratie in functie van de doelen.” dere processen te integreren. Vroeger focusten we op de integratie van de REALTIME VERANDERINGEN subprocessen. Toegepast op de plan- Brecht Cardoen: “Steeds meer worning van een ziekenhuisoperatie: je den realtime veranderingen meekan je planning beperken tot de sub- genomen in de planning, dat heet processen die zich binnen de ope- adaptive planning. Een voorbeeld ratiekamer afspelen. Maar eigenlijk is het huidige gps-systeem dat metbeïnvloedt een operatie ook andere een reageert op een file en direct een

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


65

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

andere route berekent. Toegepast op de planning van een operatie in een ziekenhuis: als een operatie uitloopt, zou ook meteen de planning en de bezetting van de andere ok’s worden herbekeken.”

VISUALISATIE

Het is een noodzaak om vooraf met alle stakeholders die het systeem zullen gebruiken, rond de tafel te zitten: de gebruikers van het systeem, de IT-mensen, de klanten, enzovoort, om zo die doelen samen te bepalen. Let ook op dat bij het gebruik de nodige opleiding is voorzien. Als je in een ziekenhuis een goed planningsysteem hebt, wil dit niet zeggen dat de zorgverleners dit ook gaan gebruiken. Laat dus de gebruikers ook voldoende kans en ruimte om het systeem te laten werken.”

De weg naar de perfect geoptimaliseerde planning, rekening houdend met diverse parameters, is nog ver. “Een eerste aanzet zien we in het integreren van visualisaties in de software. Een volgende stap is uiteraard om ook de juiste algoritmes in de software in te schrijven.” BETERE BALANS TUSSEN SERVICE

EN STOCKNIVEAU

MEER SERVICE Brecht Cardoen: “Planningsoftware wordt vaak ingezet als een middel om de interne efficiëntie te verhogen en/of om de kosten te drukken. Een bijkomend doel is het verhogen van de service en de meerwaarde voor de klant, waardoor hij meer ‘agile’ en flexibel op zijn omgeving kan inspelen. In de planning van ziekenhuisoperaties bijvoorbeeld kan je ervoor zorgen dat de operaties van kinderen aan het begin de dag worden gepland. Dat is een service die je biedt aan de ouders van die kinderen. Je kan er dus voor zorgen om die operaties over de verschillende operatiezalen te spreiden, zodat er meer kinderen aan het begin van de dag in de operatiezalen liggen. Een goede planning betekent niet alleen een winst voor je interne werking maar ook een service naar je klanten.”

Ook Erik Chabot, Business Unit Manager Logistics van Honda Europe, ziet de toegevoegde waarde van dergelijke software. “Wij gebruiken planningsoft ware om aan forecasting in de voorraad van autoonderdelen te doen, vooral naar stockmanagement en voorraadbeheer over de diverse magazijnen. Een andere toepassing is om op dealerniveau de vraag naar onderdelen te registreren en dus een stuk stockbeheer op dat niveau voor onze rekening te nemen. Wij doen dus prognoses naargelang de vraag naar onderdelen van de dealers. Met andere woorden, we optimaliseren de service naar de dealer en de eind-

LOGISTICS & MANUFACTURING

klant met zo weinig mogelijk voorraad.” Deze forecasting sofware is geïntegreerd in het Honda systeemplatform en wordt volledig vanuit Honda geregistreerd. Toch ging er een complexe roll-out in alle dealers van de Honda Group vooraf, want er bestaat een breed scala van dealermanagement systemen in de verschillende landen. Erik Chabot: “ Het is soms een wirwar van soms wel 30 verschillende systemen in 1 land. De implementatie van deze software was een stapsgewijs proces, een werk van lange adem. Onze dealers zijn daar tevreden over, ook omdat er een ‘buy back’ garantie van de onderdelen is. “ Een volgende stap zou kunnen zijn dat de leverancier van de onderdelen de voorraad van de dealer remote kan bekijken en kan inspelen op de beschikbaarheid van het product. Net zoals in de supermarkt waar de leverancier een zicht heeft op de voorraad in de rekken en die kan aanvullen. Specifieke vragen zouden dan van de dealer rechtstreeks naar leverancier kunnen gaan, waarna via managementsystemen, bij de leverancier of bij ons, voor bevoorrading kan gezorgd worden. Op die manier zouden we erin slagen een aantal schakels te elimineren.”

DENK NA OVER CONCEPT EN GEBRUIK Brecht Cardoen: “Bij het ontwerp van soft ware is er naast de technische ook een creatieve kant. Met andere woorden, wie een soft warepakket aanschaft, denkt best eerst na over wat hij ermee wil bereiken en stelt een aantal doelen voorop.

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

WWW.CXONET.BE


66

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

LOGISTICS & MANUFACTURING

CASE STUDY

COLRUYT SCHAKELT OVER OP

SPRAAKGESTUURDE ORDERVERZAMELING Colruyt is in België de onbetwiste marktleider in het segment van de supermarkten. Om de kwaliteit van de orderpicking te verhogen, rustte Colruyt zijn orderpickers (of rondhalers) in samenwerking met Zetes uit met de Talkman van Vocollect. FOUTENLAST VERMINDEREN

TERUGBLIK

De orders worden voortaan op basis van gesproken commando’s verzameld en gecontroleerd, wat de foutenlast van de vorige, papieren procedure sterk terugdringt. “Het verminderen van de foutenlast ten opzichte van orderpicken met papieren opdracht, was het doorslaggevend argument in het voordeel van een nieuwe, moderne oplossing”, legt Sandra Schoreels uit. Als functioneel analyst was zij betrokken bij de conversie naar een spraakgestuurd systeem. “Tijdens de orderverzameling met pen en papier zijn geen bijkomende controlemechanismen ingebouwd zodat menselijke fouten wat betreft juiste picklocatie, product en aantallen moeilijk te counteren zijn. Dit brengt kosten in administratie met zich mee en kan zorgen voor verborgen verliezen in de winkel door de onbeschikbaarheid van bepaalde producten.” Schoreels wijst ook op het tijdrovend karakter van een papieren procedure omdat het gebruik van pen en papier samen met het controleren en afvinken van de voltooide orderlijn extra handelingen betekenen. Bovendien worden discrepanties tussen de order en het effectief geleverde pas na het afwerken van de opdracht op een vaste werkpost verder verwerkt waardoor opnieuw tijd wordt verloren. “Dit alles komt het werkcomfort van onze medewerkers niet ten goede”, zo besluit Schoreels.

Colruyt is bekend voor zijn marketingstrategie die de laagste prijzen garandeert, bevoorraadt meer dan 200 winkels hoofdzakelijk vanuit zijn distributiecentrum in Halle. Hier zijn vier van de zes voedingsmagazijnen gelegen. De twee overige magazijnen bevinden zich in Lot en Ghislenghien. De supermarkt blikt tevreden terug op de integratie van de voice oplossing van Vocollect en de samenwerking met Zetes, leverancier en integrator van het systeem. Hoewel Colruyt de verantwoordelijkheid over de business logica had, kon het ook hier op de expertise van Zetes rekenen. “Hierdoor vermeden we bijvoorbeeld niet-bruikbare of uitzonderingscommando’s, en hielden we het systeem voor iedereen transparant”, vertelt Sandra Schoreels. Doordat ze orders handenvrij kunnen verzamelen, reageren de magazijnbedienden enthousiast over het werkcomfort dat deze methode met zich meebrengt.” Sinds mei 2011 zijn meer dan 2000 medewerkers in de voedingsmagazijnen met een hoofdtelefoon en een Talkman uitgerust. “Het magazijn in Lede dat de winkels van Bioplanet bevoorraadt, schakelde als laatste over op spraakgestuurde orderpicking. De implementatie van voice biedt tevens opportuniteiten voor nieuwe projecten, zoals online opvolging van de stock”, besluit De supermarkt Colruyt blikt tevreden terug op de integratie van de voice oplossing van Vocollect en de samenwerking met Zetes. Sandra Schoreels.

TIJDSWINST EN TOENAME PRODUCTIVITEIT Colruyt is in zijn centrale voedselmagazijnen naar voice picking overgestapt. De supermarktketen implementeerde hiervoor via Zetes op grote schaal de Zetes 3iV Voice solution. Doordat de medewerkers voortaan handenvrij orders kunnen verzamelen, ziet de Belgische keten het werkcomfort verbeterd en de foutenlast drastisch teruggeschroefd. De oplossing komt naast de kwaliteit ook de productiviteit ten goede doordat tijdswinst wordt geboekt.

WWW.CXONET.BE

DECEMBER 2013-JANUARY 2014


67

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en ver­schijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 120,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 120,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros. Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever – Directeur | Editeur – Directeur

Arn Borstlap Eindredactie | Coördinatie Sylvie Scherrens Sales Manager Veerle Van Aken Internal Account Manager Gerda Van Keer Marketing Officer Dirk Vackier Business Relations Manager Irmin Persy

Redactie | Rédaction Arn Borst lap, Jef Brouwers, Jan Callant, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, JeanLuc ­Manise, Steve Mertens, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander Haegen Fotografie | Photographie

Secretariaat | Secrétariat

Patrick Van Hoof, Steven Crabbé, Bert Van Lent

Raad der Wijzen | Conseil des Sages

Vertalingen | Traductions Marc Honnay

Fotogalerij van de leden: p. 8-9

Lay-out | Mise en page www.propaganda.be

Galerie de photos des membres : p. 8-9 Uitgeverij | Redactie  | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe | C. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: info@cxonet.be | internet: www.cxonet.be

Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsable Dirk Vermant Wielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender. Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. 

© CxO Europe bvba.

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de ­Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est ­membre de l’Union de la Presse Périodique

LIJST VERMELDE ORGANISATIES EN BEDRIJVEN IN DEZE EDITIE VAN CXO MAGAZINE Accel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Acer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Acerta Consult . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Adecco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Agoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 AMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Antwerp DC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Bekaert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Belfius . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 B-Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Bio Planet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 BMW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Brussels Airport . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Bulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 CIMCIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Cisco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Colruyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Decathlon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Delhaize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 DHL Express . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 DHL Global Forwarding . . . . . . . . . 45 Diageo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Faculty Club . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Febelfin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

DECEMBER 2013-JANUARY 2014

Ford Gent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Fost Plus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Google . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Great Place to Work® . . . . . . . . . . . . 47 Heineken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Honda Europe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Isabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43, 50 Kimberly-Clark . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Kluwer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 KPMG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 KU Leuven . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14, 64 Lannoo Campus . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Marriott . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Melotte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Mercedes-Benz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16, 37 National Instruments . . . . . . . . . . . . 47 Nestlé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 NetApp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Nokia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 NosElus.be . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 OVAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 PMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 PMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Propaganda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 PwC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 SAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Scriptum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Sita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Skelia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 SNCB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 TEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Telenet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 TomTom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Total Gramma . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Toyota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 U&I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 UZ Gent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 ViCre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,12, 17, 65 Vlerick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16, 64 Volkswagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Volvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Volvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 W.L. Gore & Associates . . . . . . . . . . 47 Zetes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

WWW.CXONET.BE


283 PK 100% FISCAAL AFTREKBAAR* Vroeger betekende genieten van een luxewagen vaak ook een hoge CO2-uitstoot, fikse accijnzen én een maximale belastingheffing. En toen was er de Volvo V60 Plug-In Hybrid. Als liefhebber van rijsensaties kiest u met de Volvo V60 Plug-In Hybrid voor het royale comfort en rijplezier van een klassewagen. Maar ook voor 100% fiscale aftrekbaarheid en € 0 BIV.**

Volvo V60 Diesel Plug-In Hybrid. Royaal rijplezier voor u, niet voor de fiscus.

*Enkel geldig voor vennootschappen. **Enkel geldig voor vennootschappen in Vlaanderen. Geef voorrang aan veiligheid. Milieu-informatie KB 19/03/2004: www.volvocars.be. Afgebeeld model ter illustratie. Prijs V60 Plug-In Hybrid: vanaf € 60.550.

1,8 L/100 KM – 48 G CO2/KM

VOLVOCARS.BE

3


CxO Magazine Print dec 2013 - jan 2014