Page 1

2013 Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

‘Op weg van pionieren naar professionaliseren!’

Hans Boes Universiteit Twente April 2013


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

Voorwoord Ongeveer 3,5 jaar geleden is in de werkgroep INN2GWW besloten tot het nader onderzoeken van de samenwerking in bouwteam. Dit naar aanleiding van geluiden uit het werkveld dat het gebruik van het bouwteam in praktijk nog maar zelden voorkomt. De gemeente Hellendoorn heeft een “laaghangend fruit” project in Daarlerveen en biedt dit aan als pilot. Het voldoet aan een aantal randvoorwaarden : het is een mooi en overzichtelijk case, niet te groot met voldoende ruimte om in bouwteamverband op zoek te gaan naar een passende oplossing. Uiteindelijk heeft het traject bijna 1,5 jaar langer geduurd dan vooraf verwacht. Dat heeft niet zo zeer te maken met de pilot als wel met bijzondere omstandigheden die in welke (samenwerkings)vorm dan ook tot vertraging zouden hebben geleid. Positief geformuleerd kan gesteld worden dat de vertraging juist extra inzicht heeft gegenereerd in de werking van een bouwteam bij onvoorziene omstandigheden. Aan het onderzoek hebben vele mensen meegewerkt. Het voert te ver om iedereen hier te noemen maar een bijzonder woord van dank gaat uit naar de leden van het bouwteam, in het bijzonder Henk Bergboer, Bert Vowinkel en Bertil Wolbers als trekkers van het project. Maar het grootste compliment verdient de gemeente Hellendoorn die de moed heeft gehad het aanbesteden van een bouwteam aan te dragen als pilot. Hopelijk is dit rapport een stimulans om het bouwteam verder te ontwikkelen en een prominentere plaats binnen het aanbestedingsbeleid te geven. Enschede, januari 2013 Hans Boes

υ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

Samenvatting Met de oplevering van het project bouwteam Hellendoorn is na 3,5 jaar een einde gekomen aan een proces waarbij de aanbesteding van een bouwteam en samenwerking in bouwteamverband van nabij is gevolgd en gemonitord. De monitoring heeft zich uitgestrekt over het gehele proces, dus van de interne voorbereiding bij de gemeente tot en met de oplevering. De monitoring heeft tot doel factoren /thema’s die van belang zijn voor een efficiënte en effectieve samenwerking in bouwteamverband te identificeren. Die kunnen leiden tot ontwikkelrichtingen waardoor, conform de wens die leeft bij opdrachtgevers en opdrachtnemers, het werken in bouwteamverband een prominentere plaats in het aanbestedingsbeleid kan krijgen. Het overall beeld van het project geeft een positieve indruk over het resultaat en de samenwerking. De open vraag zonder duidelijke kaders vooraf geeft ruimte voor een brede inventarisatie van mogelijkheden. Het gezamenlijk optrekken en brainstormen over mogelijke oplossingen heeft uiteindelijk geleid tot een geoptimaliseerd, afwijkend ontwerp van het oorspronkelijk voor de investeringsraming ontwikkelde ontwerp. Ook het gezamenlijk optrekken bij een onverwachte sanering laat zien dat er oog is voor het belang van de ander. En bovenal is, ondanks de lange doorlooptijd van het project, de sfeer in het team altijd als constructief en goed te kwalificeren. Dat geeft het werken in bouwteam zeker meerwaarde. Er zijn ook aandachtspunten. Het selectieproces leidt tot een unanieme winnaar maar laat wel zien dat interpretatieverschillen bij aanbieders tot minder passende aanbiedingen kunnen leiden. Ook het opnemen van een taakstellend budget kan, mede op juridische gronden, in het vervolg tot discussie leiden. Verder speelt de Belbinscore uiteindelijk geen rol bij het selecteren van een partner ofschoon dit onderdeel wel als belangrijk voor het vormen van een constructieve, coöperatieve samenwerking wordt gezien. De nieuwe Aanbestedingswet die per 1 april is ingegaan zal ook invloed hebben op de aanbesteding van een bouwteam. In de ontwerp en uitvoeringsfase is soms onduidelijk wie de verantwoordelijkheid draagt voor b.v. het verzamelen van informatie in de ontwerpfase of aanpassingen in de uitvoering. In de ontwerpfase ontstaat dit misverstand mede als gevolg van een verschuiving van de verantwoordelijkheid richting opdrachtnemer voor het ontwikkelen en uitwerken van het ontwerp. In de uitvoering sluit het juridisch kader niet aan bij intenties van partijen, met name de opdrachtgever, om de bouwteamsamenwerking naar de uitvoering door te trekken. Een verdere verschuiving van verantwoordelijken naar opdrachtnemer zal een terugval in de traditionele opdrachtgever opdrachtnemer relatie ook voorkomen. Dat is nu wel het geval in de uitvoeringsfase.

φ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

De andere manier van samenwerken in de voorbereidings- en ontwerpfase vraagt bij de gemeente intern een omslag in werken die, mede door tijdgebrek door parallel lopende projecten in uitvoering die veel aandacht vragen, knelt met het samenwerken in bouwteamverband. Ook verdere optimalisaties zijn eventueel mogelijk als rollen eerder in of nauwer bij het proces worden betrokken. Te denken valt b.v. aan het betrekken van de opzichter/beheerder in de voorbereiding of een uitbreiding van de rol van adviseurs in het bouwteam tot mede-ontwikkelaars. Hun rol/taakomschrijving ontbreekt nu in de bouwteamovereenkomst maar is vooral toetser, geïnteresseerde c.q. ondersteuner. Dat leidt tot een meer reactieve houding. Als het gaat om informatie geeft een kader ruimte voor het breed zoeken naar geschikte oplossingen maar tevens onzekerheid over het verloop van het proces. Het programma van eisen en uitgangspunten is lopende het ontwerpproces ingevuld, waardoor het kader langzaam vorm heeft gekregen. Als het gaat om meer concrete uitwerking van het ontwerp en het maken van afwegingen ondersteunt deze werkwijze de voortgang van het proces maar ten dele. Welke informatie wanneer noodzakelijk is de vraag. Het helpt niet dat voorhanden informatie ten dele gedateerd is of alleen als kennis bij medewerkers aanwezig. Een laatste punt vormt de prijsvorming. In het project is uitgegaan van een taakstellend budget. De uiteindelijke kostprijs komt in eerste instantie boven het budget uit die met het geven van een projectkorting. Er is een zeker spanningsveld tussen coöperatief samenwerken en prijsvorming. Er is gewerkt met een open begroting gebaseerd op in concurrentie aangevraagde prijzen. In de huidige situatie waarin prijzen onder druk staan is de vraag in hoeverre dit van invloed mag/kan zijn op de prijsvorming. Nader onderzoek naar voorgaande thema’s kunnen het gebruik van bouwteams en werken in bouwteamverband verder brengen en ondersteunen.

χ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

Voorwoord ................................................................................................................1 Samenvatting.............................................................................................................2 1

2

3

4

5

6

Achtergrond.......................................................................................................6 1.1

Achtergrond...............................................................................................6

1.2

Aanleiding ..................................................................................................7

1.3

Doel van het project ..................................................................................8

1.4

Leeswijzer ..................................................................................................9

1.5

Afbakening.................................................................................................9

De voorbereidingsfase.................................................................................... 10 2.1

Inleiding .................................................................................................. 10

2.2

Procesverloop ......................................................................................... 10

2.3

Organisatie & samenwerking ................................................................. 12

2.4

Aandachtspunten ................................................................................... 13

Aanbestedingsfase ......................................................................................... 15 3.1

Inleiding .................................................................................................. 15

3.2

Procesverloop ......................................................................................... 15

3.3

Organisatiestructuur& samenwerking ................................................... 16

3.4

Aandachtspunten ................................................................................... 17

Ontwerpfase ................................................................................................... 18 4.1

Inleiding .................................................................................................. 18

4.2

Procesverloop ......................................................................................... 18

4.3

Organisatie & samenwerking ................................................................. 20

4.4

Aandachtspunten ................................................................................... 21

Uitvoeringsfase ............................................................................................... 23 5.1

Inleiding .................................................................................................. 23

5.2

Procesverloop ......................................................................................... 23

5.3

Organisatie&samenwerking ................................................................... 25

5.4

Aandachtspunten ................................................................................... 26

Overall analyse ............................................................................................... 27

ψ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

7

6.1

Inleiding .................................................................................................. 27

6.2

Procesverloop ......................................................................................... 27

6.2.1

Verdeling van tijd............................................................................ 27

6.2.2

Budget ............................................................................................ 28

6.2.3

“Kwaliteit” van het proces en de samenwerking ........................... 29

6.2.4

Informatie ....................................................................................... 31

Karakteristieken van coöperatief samenwerken........................................... 33 7.1

8

͟͠͞͡

Inleiding .................................................................................................. 33

7.1.1

Samenstelling van het team en de rollen ....................................... 33

7.1.2

Gezamenlijk probleem oplossen .................................................... 34

7.1.3

Vroege betrokkenheid .................................................................... 35

7.1.4

Onderliggende belangen ................................................................ 36

7.1.5

Belangenintegratie ......................................................................... 37

7.1.6

Integratief onderhandelen ............................................................. 37

Conclusies en aanbevelingen ......................................................................... 39 8.1

Inleiding .................................................................................................. 39

8.2

Conclusies ............................................................................................... 39

8.3

Aanbevelingen ........................................................................................ 41

Bijlagen

ω


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

1 Achtergrond 1.1 Achtergrond De gemeentelijke overheid streeft naar doelmatige en rechtmatige competitie bij de inkoop van producten en diensten. De wijze waarop competitie tussen marktpartijen wordt georganiseerd ligt vast in het aanbestedingsbeleid. In het geval van Werken en Diensten zijn ‘laagste prijs’ of de ‘beste kwaliteit/prijsverhouding’ bij Economisch meest voordelige Inschrijving (EmvI) de vormen waarop aanbieders worden geselecteerd. Bij deze vormen van aanbesteden wordt echter tot nu toe niet of nauwelijks gekeken naar aspecten die te maken hebben met samenwerking of afstemming tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het gevolg van het competitieve beleid is dat zowel opdrachtgevers als aanbieders sterk vanuit eigen positie en belangen het project en de problemen benaderen. In praktijk blijkt dat de eenzijdige focus op competitie voor aanbesteding vaak bepalend is voor de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer na gunning. In plaats van coöperatief samenwerken is het vaak ‘competitief’ het project afwerken. Daar waar coöperatie product- en procesefficiënte stimuleert en transactiekosten drukt, zorgt ‘competitief’ samenwerken eerder voor product- en procesinefficiënties en extra transactiekosten. Bij opdrachtgevers en opdrachtnemers leeft de gedachte dat de eenzijdige focus op competitie en “competitief samenwerken” uiteindelijk voor beide partijen minder efficiënt is dan wanneer bouworganisatie- en contractvormen worden gebruikt die meer kijken naar het creëren van waarde vanuit een gezamenlijk belang, zoals bij bouwteam/alliantievormen. Hoe je deze vormen een prominentere plaats in het aanbestedingsbeleid kunt geven is echter de vraag. Waar tot eind jaren negentig het onderhands aanbesteden en gunnen door opdrachtgevers zorgt voor continuïteit in de relatie, en daarmee coöperatie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers stimuleert, is in de huidige tijd met meer openbaar en transparanter aanbesteden die continuïteit, en daarmee ook het coöperatief samenwerken, minder vanzelfsprekend geworden. Om in de huidige tijd via aanbesteden dat te regelen is lastig. Het sturen en selecteren bij aanbesteding op een goede, coöperatieve samenwerking is aanbestedingsrechtelijk namelijk minder eenvoudig te organiseren dan een laagste prijs of EmvI aanbesteding met (deels meetbare) product-en procescriteria.

ϊ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

De vormen leiden tot allerlei discussies. Eerdere onderzoeken, de theorie en de literatuur geeft een beeld waarbij opdrachtgevers voordelig inkopen en opdrachtnemers naderhand met meerwerk hun marges proberen te halen dan wel op te schroeven. Bij EmvI aanbestedingen is de verwachting dat dit minder is, maar de praktijk laat zien dat ook hier allerlei “traditionele” discussies zich voordoen. In plaats van een samenwerking gericht op kostenreductie is de samenwerking bij deze vormen vooral gericht op kosten controle. Het feit dat meerwerk bijna standaard is, laat zien dat kostencontrole1 in praktijk niet goed werkt. Ook stuurt de laagste prijs opdrachtnemers richting minimaal gevraagde kwaliteit en dat vraagt van de opdrachtgever veelal een maximale inspanning om te controleren of dit wordt gehaald. Het ontbreekt daardoor aan een stimulans voor een opdrachtnemer om beter te presteren.

1.2 Aanleiding Begin 2010 wordt in overleg binnen de werkgroep INN2GWW het onderwerp bouwteam besproken. In praktijk blijkt de voorkeur voor opdrachtgevers en opdrachtnemers veelal uit te gaan naar het werken in een bouwteam, maar in praktijk gebeurt dit sporadisch. Een onderzoek onder opdrachtgevers en opdrachtnemers in Oost-Nederland uitgevoerd in 2009 onderschrijft dit beeld2. De opdrachtgevers van de werkgroep wordt gevraagd intern te kijken naar een geschikt project dat op korte termijn in voorbereiding wordt genomen. Door enkele pilots te volgen, bij voorkeur bij meerdere gemeenten, wordt informatie verzameld die het werken in bouwteamverband kan ondersteunen. Vanuit de achtergrond dat de gemeente ervaring heeft opgedaan met werken in bouwteam in 2008 is aanleiding voor de gemeente Hellendoorn om in te stappen in dit proces. De gemeente draagt een project in Daarlerveen aan waar het gaat om het vervangen van een gemaal inclusief riolerings- en straatwerkzaamheden. De opdrachtgever moet voor 1 bemalingsgebied nog voldoen aan de basisinspanning zoals door het waterschap is opgelegd. Daarbij leeft de wens om het hoofdgemaal te vervangen en verplaatsen en de nieuwe voorziening zoveel mogelijk in de openbare ruimte te situeren. Er ligt een, door Royal Haskoning3, uitgewerkte principe oplossing inclusief raming. In mei 2010 geeft het College Van B&W van de gemeente Hellendoorn haar goedkeuring aan het voorbereiden en uitvoeren van het project “Riolering Nieuwstraat” in bouwteamverband.

1

De achterliggende gedachte hierbij is dat een meer in detail uitgewerkt ontwerp meer duidelijkheid geeft over de kostprijs. 2 Zie o.m. onderzoek Bouwend Nederland (2009): Veilig langs de kust of ondernemend door de storm? 3 De projectmanager van RHK geeft aan dat hij al in een eerder stadium richting gemeente heeft aangegeven dat dit werk zich leent om in bouwteamverband te worden voorbereid.

ϋ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

1.3 Doel van het project Het project heeft tot doel de valkuilen en succesfactoren van coöperatieve samenwerkingsvormen in kaart te brengen om in de toekomst tot een meer gefundeerde inzet van deze vorm te kunnen komen. Daarnaast zijn de geleerde lessen uit de pilot belangrijke informatie voor de verdere ontwikkeling van een robuust inkoopproces dat zowel recht doet aan de rechtmatigheid als de doelmatigheid. Gedurende de looptijd van het project is het proces gemonitord. Hierdoor is meer bekend over de gevolgen van de wijze van organiseren voor het procesverloop en het belang van (een goede) samenwerking, de aandachtspunten die vanuit organisatorisch perspectief spelen en de vraagstukken die voor nader onderzoek in aanmerking komen. Het project kent 4 fasen: voorbereiding, de aanbesteding , ontwerp en uitvoering. Het onderzoek kent drie centrale vragen Centrale vraag 1: Hoe is het verloop van het proces? • • • •

Wat zijn de uitgangspunten in iedere fase? Hoe is het proces georganiseerd, wat zijn de activiteiten en hoe verloopt de samenwerking? Hoe verloopt het proces vanuit projectbeheersingsperspectief? Wat zijn aandachtspunten per fase?

Centrale vraag 2: Wat zijn de gevolgen van de keuzes die in het kader van het project zijn gemaakt. • • • • •

Wat zijn factoren die de voortgang van het proces bepalen? Welke rol speelt de prijsvorming in de samenwerking? Wat kan gezegd worden over (de kwaliteit van) het procesverloop en de samenwerking? Welke rol speelt informatie (uitwisseling) in de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer? In hoeverre is sprake van coöperatief samenwerken?

Centrale vraag 3: Wat zijn belangrijke bevindingen voor samenwerking in bouwteamverband? • •

ό

Wat zijn aandachtspunten bij bouwteamverband? Wat zijn thema’s voor een vervolg?

coöperatief

samenwerken

in


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

1.4 Leeswijzer Het rapport is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk twee gaat in op het verloop van de voorbereidingsfase en de aandachtspunten die daaruit voorvloeien. Hoofdstuk drie behandelt de aanbestedingsfase, waarbij het hoofdrapport ingaat op de organisatie van het proces met in de bijlage de inhoudelijke evaluatie van het proces. Hoofdstuk vier behandelt de ontwerpfase en vormt de kern van de samenwerking in bouwteamverband. Hoofdstuk vijf gaat in op de uitvoeringsfase waarvoor aannemingsovereenkomst op basis van de UAV is afgesloten.

een

In hoofdstuk zes en zeven volgt een overall analyse van het proces, waarbij de wijze van organiseren en de daaruit voorvloeiende onderlinge verbanden nader worden belicht, inclusief een analyse van het handelen van partijen aan de hand van de karakteristieken van coöperatief handelen. Het rapport sluit af met hoofdstuk 8, conclusies en aanbevelingen.

1.5 Afbakening Het onderzoek heeft zich vooral gericht op de organisatie van het proces en de resultaten die met een coöperatieve manier van samenwerken kunnen worden bereikt. Het besteedt daarbij ook in algemene zin aandacht aan het efficiënt organiseren van een proces, nog los van de vraag welke bouworganisatievorm wordt gekozen. Het geeft echter geen kwantitatief oordeel over de resultaten, b.v. of een traditionele aanbesteding niet eenzelfde oplossing zou hebben voortgebracht en of het dan niet goedkoper zou zijn geweest. Dat valt (1) nooit te bepalen en is (2) ook niet de vraag in het kader van dit onderzoek.

ύ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

2 De voorbereidingsfase 2.1 Inleiding Voor het project Daarlerveen is in 2005 het BRP opgesteld met daarin o.m. de uitgangspunten voor het hydraulisch ontwerp. Het BRP voorziet in het algemeen in de technische uitgangspunten van een project exclusief de bijbehorende investeringskosten. Daarom is in 2007 een beslismodel ontwikkeld met als doel beter en transparanter keuzes op basis van investeringsramingen tussen projecten te kunnen maken en onderbouwen. Voor het project Daarlerveen is in dat kader een voorlopig ontwerp door Royal Haskoning (RHK) uitgewerkt en is er een investeringsraming opgesteld. De voorbereidingsfase heeft in het teken gestaan van de ontwikkeling van de selectieleidraad. Het college van B en W heeft op 4 mei 2010 haar goedkeuring verleend om het werk als bouwteam in de markt te zetten en op 1 juli 2010 is de definitieve selectieleidraad vastgesteld.

2.2 Procesverloop In de hiervoor aangegeven periode is de selectieleidraad langs een drietal ontwikkellijnen inhoudelijk vormgegeven:  Het omschrijven van de werkzaamheden en algemene randvoorwaarden  Het ontwikkelen van criteria voor het selecteren van een bouwteampartner  Een keuze voor de te volgen aanbestedingsprocedure Het omschrijven van het probleem inclusief (functioneel/technische) eisen, als onderdeel van de selectieleidraad, is door de projectleider uitgevoerd. Het voorontwerp waarop de investeringsraming is gebaseerd, is als vertrekpunt genomen. De scope en daarbij behorende principeoplossing uit het voorontwerp zijn in een tijdsbestek van 1,5 maand in een aantal “stappen” teruggebracht naar een omschrijving van het werk aangevuld met een aantal volgens de gemeente kansrijke opties. Daarbij is ook de scope waarbinnen de oplossing gezocht kan worden verruimd van het aangeven van een specifieke locatie tot het aangeven van een (bemalings)gebied waarbinnen een oplossing dient te worden gevonden. Ondanks de voorkeur voor een onderhandse aanbesteding vanwege het experimentele karakter is, na overleg tussen projectleider en de inkoop coördinator, het aanbestedingsbeleid en de daarin vermelde drempelbedragen gevolgd en gekozen voor de niet- openbare procedure.

υτ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

Dit is mede gedaan omdat juist het selecteren van een bouwteampartner vanuit aanbestedingsoogpunt ervaringen genereert die het bouwteam, indien gewenst, een prominentere plaats in het aanbestedingsbeleid kan geven. Voor de invulling van de gunningscriteria is de projectleider met name op zoek gegaan naar criteria die iets zouden zeggen over de bereidheid tot samenwerking. Of zoals omschreven in de selectieleidraad dient de aanbieder “zijn toegevoegde waarde voor deze opgave in een bouwteam aan te geven”. De opdracht behelst dan ook niet alleen de inbreng van uitvoeringskennis , zoals in een regulier bouwteam te doen gebruikelijk, maar ook een pro actieve rol bij het in gezamenlijkheid met de opdrachtgever zoeken naar en uitwerken van de beste oplossing, gegeven de problematiek en randvoorwaarden. Ofschoon het werken in bouwteam een rijke geschiedenis kent, is het aanbesteden van een bouwteamsamenwerking in deze vorm afwijkend van hetgeen gebruikelijk is. Als in bouwteamverband wordt samengewerkt wordt in de regel een geschikte partner 1 op 1 geselecteerd uit een lijst met potentiele kandidaten. Door het experimentele karakter van de uitvraag “aangeven toegevoegde waarde” ontbreekt ook een beoordelingskader en is het een zoektocht om uit de literatuur en met behulp van interne en externe adviseur, Royal Haskoning, tot geschikte criteria te komen. Het is een proces waarbij na meerdere overleggen tussen met name de projectleider en inkoop coördinator, ondersteund door input van de student 4en reflectie door adviseurs van RHK, uiteindelijk is gekozen voor een drietal categorieën te weten de organisatiekwaliteit, de projectorganisatie kwaliteit en referenties (zie bijlage 1). Onder de categorieën vallen meerdere sub vragen en per categorie zijn wegingsfactoren bepaald. De kosten van het werk zijn geraamd op € 580.000,- (geïndexeerd bedrag van 2008 naar prijspeil 2010). Dat is uiteindelijk door de projectleider afgerond op € 550.000,- met als motivatie dat een deel van het budget interne organisatiekosten betreft en de mogelijkheid tot verdere optimalisatie van het ontwerp. Nader onderzoek naar de haalbaarheid van het maximaal budget vindt niet plaats. Naast de aandacht voor geschikte criteria richt de discussie zich in het bijzonder op het wel of niet bekend maken van het budget. Uiteindelijk is in de leidraad de begrote aanneemsom (als maximaal budget) opgenomen. Daarnaast is in de selectieleidraad een passage opgenomen voor een financiële incentive die later, in de nota van inlichtingen, is toegevoegd5.

4

De student geeft o.m. als suggestie de Belbintoets te gebruiken om een geschikte partner te kunnen selecteren 5 Uitgaande van het maximaal budget van euro 550.000,- ontvangt de opdrachtnemer een hoger

υυ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

Het voorgaande resulteert in een 14 pagina tellende selectieleidraad met een keuze conform het beleid voor de niet openbare procedure en verder de gunning/selectiecriteria, het maximale budget en een passage waarin is aangegeven dat er nog over een incentive wordt nagedacht. Die is in de nota van inlichtingen uitgewerkt. Zie bijlage 7. Het streven bij de start van de voorbereidingsfase is erop gericht om voor de zomervakantie van 2010 tot afronding van de aanbestedingsprocedure te komen. De voorbereiding vergt, mede door het pionieren/experimentele karakter, wat meer tijd dan vooraf gepland waardoor de aanbestedingsprocedure wel voor de zomervakantie kan worden opgestart maar na de vakantie, half september, is afgerond.

2.3 Organisatie & samenwerking Het voorbereidingsteam bestaat uit een drietal personen; De projectleider, de inkoop coördinator en een student van de Universiteit Twente. RHK treedt op als adviseur voor een reflectie op de selectiecriteria en het uitvoeren van een juridische toets. De overige leden van het “toekomstige” bouwteam zijn niet of nauwelijks 6 bij de voorbereiding betrokken. In overleg met het Hoofd team Wegen en Riolering wordt de opzichter Wegen en Riolering die verantwoordelijk is voor beheer en onderhoud aan het bouwteam toegevoegd. Er is een duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden binnen het voorbereidingsteam. Het team overlegt vanaf half mei wekelijks de voortgang. De besluitvorming over de selectieleidraad is ook binnen dit teamverband genomen. De invulling van de selectieleidraad als het gaat om de omschrijving en (technische) eisen valt onder de projectleider en de aanbestedingsprocedure is een taak van de inkoop coördinator. Het invullen van de gunningscriteria is een gezamenlijke taak van het team, waarbij de student vooral is ingezet om literatuur te verzamelen voor het zoeken naar criteria om een geschikte partner te kunnen selecteren. Daaruit volgt o.m. de keuze om de Belbinscore te gaan toepassen. De belangrijkste discussiepunten in teamverband betreffen met name het tijdstip van aanbesteden, het vaststellen van geschikte gunningscriteria inclusief wegingsfactoren, de concrete invulling van een winst & risicoregeling, het wel of niet melden van het maximaal budget in de

6

υφ

winstpercentage als hij verder onder het maximaal budget blijft. Zie bouwteamovereenkomst (bijlage ..) Het waterschap Regge en Dinkel is alleen benaderd voor eisen met betrekking tot de keurvergunning. Hoofd team Wegen en Riolering geeft incidenteel zijn commentaar of mening.


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

selectieleidraad en de te volgen selectieprocedure (wel of geen stappen om aanbieders te beperken). Bij de aanbestedingsprocedure heeft de inkoop coördinator een zwaardere stem terwijl bij de overige onderdelen de projectleider bepalend is.

2.4 Aandachtspunten

Zoals te verwachten vormt het omschrijven van de werkzaamheden en het vaststellen van geschikte criteria de grootste uitdaging7. Het experimentele karakter van het project vraagt wat extra tijd waardoor de oorspronkelijke planning niet is gehaald. Het ligt voor de hand dat een eerste keer meer tijd vraagt om inhoudelijk een zorgvuldig stuk te produceren. De organisatie is klein van opzet waardoor het proces vlot verloopt. Met uitzondering van de projectleider zijn toekomstige bouwteamleden niet/beperkt bij de voorbereiding betrokken o.a. als gevolg van gevraagde inzet bij lopende projecten. RHK is wel als adviseur ingezet voor een reflectie op de criteria en een juridische toets maar als actief lid en in die zin ook niet bij de besluitvorming betrokken, terwijl het wel om een toekomstig bouwteamlid gaat. De verstrekte informatie over het werk, gunningscriteria en de randvoorwaarden is, met uitzondering van het maximaal budget, weinig specifiek geformuleerd. Dat geeft enerzijds veel ruimte voor een verdere afstemming als het gaat om de invulling maar heeft als nadeel voor aanbieders dat zij een inschatting moeten maken of een oplossing binnen het maximale budget mogelijk is. Het aangeven van mogelijke oplossingen geeft de aanbieder wel wat handvaten voor een grove rekensessie. Het ingaan van een aanbestedingsfase e.v. met een vernieuwende uitvraag is altijd omgeven door risico’s. Vooral de vraag of het juridisch houdbaar is speelt bij een experimentele vorm van uitvragen in combinatie met het beoordelen van aanbiedingen altijd een rol. De externe check om te kijken of het juridisch houdbaar is ondervangt dit risico grotendeels. De vraag in deze fase blijft uiteraard of deze criteria ook leiden tot de selectie van de meest geschikte partner.

7

υχ

Het kost in de praktijk tijd om van een oplossing naar een probleemomschrijving te gaan omdat veelal in oplossingen wordt gedacht


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

Het feit dat het budget gebaseerd is op een principe oplossing (waarbij optimalisaties nog moeten plaatsvinden die positief kunnen uitvallen maar ook onvoorziene omstandigheden kunnen optreden die geld kosten) vormt een risico. Door het opnemen van een ontsnapping in de overeenkomst, mocht het niet lukken, is het risico beperkt. Bij het aangaan van een samenwerking is de grootste vraag of het projectteam ook als team gaat opereren. Dat blijkt pas na gunning en dan met name als de samenwerking onder druk komt te staan als b.v. (eigen) belangen geschaad kunnen worden.

υψ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

3 Aanbestedingsfase 3.1 Inleiding De aanbestedingsfase is gestart met de aankondiging op de aanbestedingskalender op 1 juli 2010 en geëindigd met de definitieve gunning op 18 oktober 2010 en ondertekening van de bouwteamovereenkomst. In dit hoofdstuk wordt vooral het proces en de organisatie onder de loep genomen. De inhoudelijke evaluatie van het aanbestedingsproces inclusief de resultaten van de interviews zijn als bijlage bij het rapport gevoegd.

3.2 Procesverloop De in de voorbereidingsfase opgestelde selectieleidraad en het Basisrioleringsplan Daarlerveen (BRP) vormen voor de aanbieders de belangrijkste documenten voor het opstellen van hun aanbieding. Zoals eerder aangegeven is gekozen voor de niet openbare procedure. Van de twee opties voor het geven van inlichtingen, mondeling of schriftelijk, is gekozen voor het schriftelijk stellen van vragen. Vanwege de vakantieperiode is voor de termijn waarbinnen de vragen gesteld dienen te worden een ruime termijn aangehouden om aanbieders, mede vanwege het experimentele karakter voldoende tijd te geven om zich hierin te kunnen verdiepen. Van de 22 bedrijven die een bestek hebben aangevraagd, hebben uiteindelijk 6 bedrijven zich (op tijd) ingeschreven8. gemeente De aanbiedingen zijn onafhankelijk van elkaar in een periode van 2 weken door het team beoordeeld9. De beoordelaars dienen zelf aan de hand van de criteria een methode te ontwikkelen hoe zij de beoordeling gaan uitvoeren. Waar de een kiest voor het bestuderen van de aanbiedingen per vraag kiest een ander voor het integraal beoordelen van een aanbieding. De afzonderlijke resultaten worden verzameld door de inkoop coördinator en in een tabel verwerkt. De Belbin score is als zodanig niet meegenomen in 8 9

υω

Een aanbieder is te laat en deze aanbieding is, conform procedure, niet in behandeling genomen. Voor de gemeente vraagt deze vorm in vergelijking met een traditionele aanbesteding op prijs extra inzet en dus middelen om de aanbiedingen te beoordelen. Met de huidige 6 inschrijvers vallen deze kosten mee maar bij een groter aantal aanbieders zal het wel een rol gaan spelen.


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

de beoordeling omdat een beoordelingskader daarvoor ontbreekt. Ook is er een verschil waarneembaar tussen beoordelaars met veel en weinig ervaring: beoordelaars met veel ervaring hebben meer gespreid cijfers toegekend dan beoordelaars voor wie dit nieuw is. In een gezamenlijk overleg met het beoordelingsteam10 is het eindresultaat bekend gemaakt. Ofschoon er enkele significante afwijkingen zijn tussen de verschillende beoordelingen die te maken hebben met de interpretatie van een criteria11 , is er unanimiteit over de nummer 1. Het gunningsbesluit is die dag medegedeeld aan de winnaar en later zijn per brief de andere inschrijvers geïnformeerd. Op 18 oktober 2010 is de fase afgesloten met de ondertekening door de gemeente en winnende opdrachtnemer (Roelofs Den Ham) van de bouwteamovereenkomst met daarin opgenomen de samenstelling van het bouwteam, de rolverdeling en taken. (zie bijlage 2)

3.3 Organisatiestructuur& samenwerking Voor het beoordelen van de aanbieding is een beoordelingsteam van 6 personen samengesteld, bestaande uit 5 interne medewerkers 12 en 1 externe adviseur (RHK)13. Van dit team gaan drie leden14 deel uitmaken van het bouwteam. In een gezamenlijk overleg is – met unanimiteit - de winnaar vastgesteld. Van te voren is de verdeling van taken en verantwoordelijkheden duidelijk. De leden hebben onafhankelijk van elkaar en zonder tussentijds overleg de aanbiedingen beoordeeld aan de hand van de gunningscriteria. Dit is ook nodig om de objectiviteit van het beoordelingsproces te waarborgen. De inkoop coördinator vervult een coördinerende rol en verzamelt de individuele resultaten en neemt deze op in een beoordelingsmatrix. In een gezamenlijk overleg is het eindresultaat door de inkoop coördinator aan het beoordelingsteam gepresenteerd. Alle leden hebben dezelfde aanbieder op 1 staan waardoor een echte discussie niet gevoerd hoeft te worden. Wel worden onderlinge verschillen bediscussieerd en blijkt dat sommige criteria verschillend zijn geïnterpreteerd. De Belbinscore is door alle beoordelaars

10 11

12

13

14

υϊ

Een beoordelaar is verhinderd. Bijvoorbeeld de referentieprojecten (werken in een bouwteam) wordt binnen het beoordelingsteam , maar ook bij de aanbieders en niet inschrijvers, verschillend geïnterpreteerd; van ervaring met een bouwteam aanbesteding tegenover ervaring in een bouwteam. De projectleider, de werkvoorbereider, adviseur RHK, het teamhoofd, inkoop coördinator, en medewerker die betrokken is bij de Combitunnel. In de voorbereiding is RHK ingeschakeld als adviseur; de rol in het bouwteam is meer als geïnteresseerde en, op afroep, verlener van ondersteunende diensten voor de opdrachtgever, zoals hydraulische berekening, calculatie/prijsvorming Projectleider, de adviseur en de werkvoorbereider


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

buiten beschouwing gelaten omdat de wijze van beoordelen van de aanbiedingen onduidelijk is.15

3.4 Aandachtspunten Het aanbestedingsproces is omgeven met formele procedures die voldoende zijn gewaarborgd; het individueel beoordelen van de aanbiedingen zonder overleg om de objectiviteit te waarborgen, een gezamenlijk overleg om de onderlinge resultaten te vergelijken en afwijkingen te bespreken en het gezamenlijk vaststellen van de winnaar. Ook de aanbestedingsfase is conform planning verlopen. Mede door het beperkt aantal vragen, 6 aanbieders en de ruime tijdspanne vanwege de vakantie is hier geen tijdsdruk ontstaan. Het ontbreken van verdere instructies voor het beoordelen en de beperkte betrokkenheid van de leden van het team in de voorbereidingsfase heeft gezorgd voor gevarieerde methoden van beoordelen. Dit heeft in praktijk niet tot verschillen geleid maar kan in andere situaties wel tot discussie leiden als de uitslag niet zo unaniem is als in dit geval. Het feit dat de Belbinscore door niemand is meegenomen in de beoordeling geeft ook aan dat een discussie vooraf discussie na aanbesteding kan voorkomen. Mogelijk dat achteraf vastgestelde onduidelijkheden – zoals wat te doen met de Belbinscore, onderscheid tussen projectorganisatie en organisatiekwaliteit – te voorkomen. Wat vooral opvalt zijn de interpretatieverschillen 16 bij de aanbieders. Achteraf zou een mondelinge consultatieronde, waarbij de aanbieders vragen kunnen stellen aan de aanbestedende dienst, misschien beter zijn geweest, zodat aanbieders hun kwaliteiten nog beter kunnen toespitsen op het project17.

15

Het gros van de aanbieders maakt hier in de evaluatie ook opmerkingen over. Het is opvallend is dat in de inlichtingen door aanbieders geen (verduidelijkings)vragen over het gebruik van de Belbin zijn gesteld.

16

Zo geven enkele aanbieders als referentie DC in plaats van bouwteamprojecten op, zoals de gemeente voor ogen staat. Voor de uiteindelijk gekozen aanbieder/resultaat zou dit niets hebben uitgemaakt.

17

υϋ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

4 Ontwerpfase 4.1 Inleiding De ondertekening van de bouwteamovereenkomst op 15 oktober 2010 markeert de start van de realisatiefase, bestaande uit de ontwerp- en uitvoeringsfase. De ontwerpfase is erop gericht in bouwteamverband gezamenlijk te zoeken naar de best passende oplossing gegeven het voorliggende vraagstuk in principe resulterend in een aannemingsovereenkomst voor de uitvoer van de werkzaamheden.

4.2 Procesverloop De volgende documenten hebben ten grondslag gelegen bij het doorlopen van de ontwerpfase. • • • •

De Bouwteamovereenkomst en selectieleidraad met omschrijving van het probleem en mogelijke oplossingsrichtingen en het budget. De aanbieding van de opdrachtnemer met voorstellen voor de organisatorisch aanpak van het project Het BRP en kenmerkenblad uit 2005. Technische eisen/wensen van het waterschap m.b.t. de overstort Op 26 oktober is de bouwteamsamenwerking officieel van start gegaan met een “constituerend beraad” van het 8 leden tellende bouwteam. Tijdens het overleg zijn door Roelofs in het kort de belangrijkste punten uit hun aanbieding nogmaals belicht waaronder de interne samenstelling van hun team, het werkproces, voorstellen voor projecten omgevingscommunicatie, het gebruik van System Engineering en het Documentenbeheer. Als streefdatum van oplevering van het ontwerp wordt 25 februari 2011 aangegeven. In het overleg wordt uitvoerig stilgestaan bij de sterke en zwakke rollen van de deelnemers op basis van de Belbinscores. Op basis van de Belbinscore bevat het team primair als sterke rollen 1 voorzitter, 5 bedrijfsmannen, 1 plant en 1 vormer18. Met uitzondering van de specialist zijn alle (sterke) rollen die Belbin onderkent binnen het team vertegenwoordigd. In de bouwteamovereenkomst is, los van de Belbinscore, al vastgelegd hoe de samenstelling en rolverdeling binnen het team is georganiseerd. 18

υό

Zie bijlage 3 voor een nadere omschrijving van de rollen inclusief kenmerken


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

Na het overleg in oktober vindt het 1ste officiële projectoverleg plaats voor de kerstvakantie op 16 december. De tussenliggende periode is vooral gebruikt om een deel van de benodigde gegevens te verzamelen die o.m. nodig zijn om berekeningen te kunnen uitvoeren. Voor het uitvoeren van hydraulische berekeningen is een belangrijke activiteit het actualiseren van het kenmerkenblad waarop de raming is gebaseerd. Daarbij gaat het met name om het vaststellen van de nul situatie, in het bijzonder het vaststellen van afgekoppeld en af te koppelen verhard oppervlak van de bebouwing, om het optimale hydraulische profiel te kunnen vaststellen. Parallel aan dit proces worden in een aantal overleggen mogelijke oplossingen bediscussieerd, waaronder de weergegeven opties uit de selectieleidraad. In juni 2011 vindt overleg plaats met de bewonersraad over de inrichtingstekening, met de provincie als vergunningverlener wordt overlegd over de randvoorwaarden voor het uitvoeren van werkzaamheden in de provinciale weg (tevens dijklichaam voor het naastliggende kanaal) en met de nutsbedrijven over werkzaamheden aan de kabels en leidingen. Een brief in april 2011 van de provincie naar een particulier over de afronding van een sanering zorgt voor een onverwacht probleem. Begin jaren tachtig is een sanering uitgevoerd, waarbij de tanks (bron) zijn verwijderd en deels de grond is afgevoerd19. Een evaluatie van het resultaat is nooit uitgevoerd door de eigenaar en niet afgedwongen door het bevoegd gezag (Provincie Overijssel). Het risico en de invloed van de mogelijke verontreiniging zijn op voorhand niet in te schatten en/of af te kaderen door het bouwteam. Tevens ligt de verantwoordelijkheid voor de afhandeling, en daarmee ook de sanering(kosten), buiten de invloedsfeer van het bouwteam. Het is onduidelijk in hoeverre dit problemen gaat opleveren voor het uitvoeren van de werkzaamheden. De scope van het project (zoals de omvang van het bemalingsgebied) is ook onderdeel van de discussie. In februari 2011 wordt uit een viertal voorliggende alternatieven met globale raming de voorkeursvariant vastgesteld. Na het vaststellen worden de hydraulische berekeningen afgerond en ter toetsing aangeboden. Daaruit ontstaat vervolgens een discussie over de interpretatie van het rekenmodel. In een overleg in mei tussen de hydraulisch constructeur van de ontwerpende opdrachtnemer en de toetsende specialist van RHK volgt afstemming over de technische uitgangspunten20 en interpretatie van het rekenmodel. Ongeveer gelijktijdig wordt het voorlopig ontwerp inclusief raming , die dan nog onder het maximale budget21 ligt, afgerond en door een kostendeskundige van RHK

19

Ook in het kadaster staat niets geregistreerd over een mogelijke verontreiniging Onduidelijk is o.m. of uitgegaan moet worden van een onderdrempelberging of effluent 21 Het bedrag is niet dusdanig dat de winst en risico paragraaf in werking treedt 20

υύ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

beoordeeld. Die wijst op mogelijke duurzamere 22 materiaalkeuzes die echter niet goed meer in te passen zijn in het ontwerpproces. Het uitwerken van een Voor Ontwerp naar een Definitief Ontwerp volgt in juni, met een bijbehorende raming die als Voorontwerp nog op het maximaal budget ligt maar als DO ruimschoots het maximaal budget overschrijdt. De opdrachtnemer biedt uiteindelijk aan voor het maximaal budget. De vergadercyclus wordt bepaald afhankelijk van de voortgang van de werkzaamheden en de te verwachten tijd voor het uitvoeren van acties. Bilateraal vinden er wel overleggen plaats tussen de projectleider en ontwerpleider. In mei 2011 zijn alle benodigde gegevens beschikbaar en wordt het definitief ontwerp gepresenteerd, inclusief bijbehorende raming. Het verdere procesverloop is dus afwijkend verlopen dan oorspronkelijk gepland. De in oktober aangegeven streefdatum van 25 februari wordt door diverse omstandigheden23 ruimschoots overschreden24, waardoor pas eind juli 2011 het ontwerpproces is afgerond en de opdracht voor uitvoering aan Roelofs verleend.

4.3 Organisatie & samenwerking Het team bestaat uit de projectleider, werkvoorbereider, toezichthouder van de gemeente, een adviseur van RoyalHaskoning, twee adviseurs van het waterschap waarvan 1 ad-hoc, de ontwerpleider en projectleider uitvoering van de opdrachtnemer. De opdrachtnemer heeft verder een ontwerpteam geformeerd waarvan de ontwerper/adviseur rioleringen vanaf het begin de vergaderingen van het bouwteam bijwoont. Verder zijn op afroep specialisten van RHK beschikbaar om waar nodig ondersteunende en toetsende activiteiten te verrichten. De ontwerper van het riool is direct vanaf het begin bij de vergaderingen betrokken, terwijl de toetser van RHK pas in mei 2011 aan het overleg wordt toegevoegd. Het proces wordt aangestuurd door de projectleider als voorzitter van het team en de ontwerpleider van de opdrachtnemer. De adviseurs spelen bij de ontwikkeling van een mogelijke oplossing een rol langs de zijlijn. De rol van de adviseurs wordt in de bouwteamovereenkomst ook niet nader omschreven maar wel in de eerste vergadering toegelicht.

22 23

24

φτ

Duurzaamheid is wel een agendapunt maar neemt geen prominente plaats in. Het PvE wordt gedurende de ontwerpfase gecompleteerd door de opdrachtgever, daar waar de opdrachtnemer dacht bij aanvang over een compleet PvE te kunnen beschikken. Verder heeft de discussie over mogelijk alternatieven tot maart voortgeduurd. De discussie over de sanering leidt in deze fase niet tot vertraging


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

Deze werkzaamheden worden door de werkvoorbereider en ontwerper van de opdrachtnemer, met ondersteuning van de toezichthouder, opgepakt. De taken van de opdrachtgever en opdrachtnemer staan in de bouwteamovereenkomst beschreven. Het waterschap en RHK worden wel als leden van het bouwteam vermeld maar een nadere omschrijving van hun rollen en inbreng is niet aangegeven. In het constituerend beraad is wel stilgestaan bij de aanwezige rollen in het bouwteam die uit de Belbin score volgen maar er is niet verder ingegaan op de afzonderlijke taken van de leden. Door de projectleider wordt wel expliciet aangegeven dat het zoeken naar de beste oplossing het gezamenlijk doel van het bouwteam is. De aandacht gaat meer uit naar lopende projecten in uitvoering dan naar het ontwikkelen van het ontwerp in bouwteam. Bij een gebrek aan tijd is dit logisch omdat stilstand buiten direct tot (meer)kosten leidt, terwijl een uitloop van het bouwteam in die zin minder pijn doet. Ondanks het streven van de opdrachtnemer om eind februari gereed te zijn, heeft dit niet geleid tot enige spanning omdat de opdrachtnemer zich heeft aangepast aan de situatie. Wel heeft de projectleider het probleem in december onderkent met daarbij de kanttekening dat het tot op zekere hoogte niet mogelijk is hier verandering in te brengen . Er is wel bilateraal overleg tussen de projectleider en de ontwerpleider maar de overige werkzaamheden worden separaat uitgevoerd. Daar waar de specialisten van de opdrachtnemer direct in het begin aanschuiven bij vergaderingen, nemen de specialisten van RHK, in hun rol als toetser, pas later deel aan een overleg. Door late betrokkenheid in het proces heeft een discussie over interpretatie van het rekenmodel lang gelopen en overwegingen en afwegingen over het gebruik van duurzame materialen, en daarmee mogelijk verdere optimalisaties op dit gebied, laten liggen. mede in het kader van Total Cost of Ownership (TCO). De afronding van het Voorontwerp was eind mei en daarna is in kort tijdsbestek, binnen twee maanden de Do fase, bestek en tekeningen en een akkoord over de aanneemsom tot stand gekomen.

4.4 Aandachtspunten Deze fase heeft meer tijd gekost dan de vooraf door Roelofs vastgestelde streefdatum en is (deels) ook organisatorisch afwijkend van de aanbieding van Roelofs25. De belangrijkste redenen voor de uitloop lijken te zijn • 25

φυ

De opstart en cyclus van de projectvergaderingen

Roelofs heeft b.v. als voorstel in de aanbieding opgenomen om als voorzitter van het bouwteam te fungeren.


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn • •

͟͠͞͡

De benodigde tijd voor het verzamelen van alle gegevens26 De tijd benodigd voor het ontwikkelen en analyseren van mogelijke alternatieven

De lange voorbereidingstijd heeft van beide partijen een investering gevraagd in tijd en dus geld. Het is niet zinvol om de absolute bedragen te bepalen, omdat een vergelijkingskader ontbreekt en het hier om een pilot gaat. In praktijk wordt als kengetallen voor het ontwikkelen en uitwerken van een oplossing tot op besteksniveau uitgegaan van 6 a 7 % van de aanneemsom. De € 10.000,- vergoeding waarvan in de bouwteamovereenkomst wordt uitgegaan als geen aannemingsovereenkomst wordt gesloten, is in dat opzicht aan de magere kant. De overschrijding van het maximaal budget heeft tot gevolg dat de winst en risico paragraaf niet in werking treedt. De aanloop naar een concept VO duurt relatief lang, terwijl de stappen van VO naar DO, bestek en tekening en overeenstemming over de prijs, afgerond met een aannemingsovereenkomst in relatief korte tijd worden afgerond. Door de uitloop is er een druk ontstaan om in ieder geval voor de zomervakantie tot afronding van de voorbereidingsfase, mede vanwege de oplopende kosten, te komen. Het ontbreekt daardoor aan tijd om dieper te gaan kijken naar de oorzaken van het verschil in raming tussen VO en DO. Met een eenmalige projectkorting wordt dit gecorrigeerd.

Afgaande op het verloop van het proces, en de Belbin score van de individuele leden, zou een eerdere betrokkenheid van specialisten (van RHK)27 mogelijke voordelen, in tijd en duurzaamheid, hebben kunnen opleveren. Daarnaast zou het volgen van de aanpak zoals in de aanbieding voorgesteld, meerwaarde kunnen/moeten opleveren.

φφ

26

Vooral het vaststellen van de actuele situatie als het gaat om het verhard oppervlak voor de berekening van de riolering heeft lang geduurd.

27

Vooraf door de opdrachtgever niet als noodzakelijk ingeschat.


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

5 Uitvoeringsfase 5.1 Inleiding De uitvoeringsfase start na de zomervakantie van 2011. Onverwachte ontwikkelingen rondom de sanering en de daardoor noodzakelijke aanvullende onderzoeken, rapportage, saneringsplannen, vergunningen e.d. en noodzakelijke aanpassingen van het ontwerp duurt het tot september 2012 voordat deze fase kan worden afgerond.

5.2 Procesverloop Voor deze fase is de aannemingsovereenkomst, inclusief bestek en tekeningen en inschrijfstaat de basis voor de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De adviseurs zijn niet meer bij deze fase betrokken. De werkzaamheden worden in september opgestart. Bij de eerste vergadering in oktober komt de opdrachtnemer met de melding dat de puttenleverancier, door overname van een failliete concurrent, problemen heeft de startput op tijd te leveren. Daardoor schuift de planning noodgedwongen op. Tevens blijkt de verontreiniging bij Huisman mogelijk meer problemen te veroorzaken dan vooraf verwacht. Nader onderzoek is gewenst maar dat is primair de taak van Huisman waarbij de provincie als bevoegd gezag druk moet uitoefenen om dit te organiseren. De gemeentelijke projectleider speelt een actieve rol om de problematiek zo spoedig mogelijk in kaart te kunnen brengen om de voortgang te garanderen. Bij een separaat gevoerd overleg over de sanering blijkt dat uitvoering op korte termijn niet mogelijk is en eerst precies uitgezocht moet worden welke maatregelen nodig zijn voordat tot uitvoering kan worden overgegaan. Eind november blijft een garantiestelling van de provincie/Huisman uit met betrekking tot de extra kosten door/voor de sanering en wordt besloten, vanwege de onduidelijkheid en de aankomende winter, de start van de werkzaamheden te verplaatsen naar het voorjaar 2012. Bij de opstart van de werkzaamheden in maart 2012 is de projectleider van de gemeente door ziekte afwezig. Zijn taken worden overgenomen door de projectbegeleider. In het overleg van 20 maart wordt gemeld dat de beschikking van de provincie binnen is en daarmee kan de startdatum en planning van de werkzaamheden zonder risico worden vastgesteld28. Mede 28

φχ

Er moet wel een stoppunt mbt de afronding van de deelsanering in de planning worden opgenomen


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

door de uit te voeren sanering wordt met de provincie over het ontwerp van de Brugstraat lopende het werk overeenstemming bereikt. Het werk verloopt voorspoedig maar ondanks de lange voorbereidingstijd zijn aanpassingen noodzakelijk, naast de gevolgen van de deelsanering29. Dit is terug te voeren op onvoorziene/afwijkende situaties buiten, aangepaste uitgangspunten en problemen die terug te voeren zijn op ontwerpkeuzes. De aanpassingen leidt maar deels tot meerwerk. In volgorde van optreden gaat het om30 • •

• • •

• •

De onverwachte sanering van een asbestcement leiding van Vitens31; Bij inspectie blijkt de kwaliteit van een duiker, waarvan in eerste instantie onduidelijk is of deze onder beheer van de gemeente of het waterschap valt, slecht te zijn. Het blijkt bij nader inzien een duiker van het waterschap te zijn, waarvan het beheer en onderhoud echter voor rekening van de gemeente komt; Het ontbreken van lining in een put door onduidelijkheid over een ter informatie aangereikte tekening32; Locatiewijziging van de bomen waardoor deze boven kabels en leidingen komen te liggen33; De zinker waar in principe op aangesloten moet worden blijkt al lange tijd buiten gebruik en vervangen door een gestuurde boring die uitkomt ter plaatse van het oude gemaal. Dit betekent dat het gemaal wel kan worden verwijderd maar dat het zakelijk recht gehandhaafd moet blijven om te kunnen aansluiten op de zinker; een niet functionerend ontluchtingssysteem 34 in de nieuwe situatie bij ingebruikname van het riool met stankoverlast tot gevolg; het aanbrengen van een puinverharding onder het straatwerk omdat het een doorgaande weg betreft met zwaar verkeer, waardoor bijna 1000 m3 licht verontreinigde grond vrijkomt die afgevoerd moet worden, en het wijzigen van bestratingsmaterialen o.m. ter plaatse van de 35 verkeersdrempels omwille van de uniformiteit .

29

Deze kosten zullen worden verhaald op de provincie dan wel Shell als eigenaar. In de bijgevoegde bouwteamverslagen is het exacte tijdstip van optreden te herleiden 31 Informatie is wel binnen de gemeente bij beheer aanwezig maar niet geregistreerd. 32 Bijzondere afwijking. De gemeente verstrekt een tekening van een ander werk aan de ontwerper als principe oplossing. Daarop staat vermeld dat de lining door derden wordt aangebracht maar dat is (uiteraard) niet van toepassing voor het onderhavige werk. De opdrachtnemer neemt deze kosten zonder discussie voor zijn rekening. 33 Leidt niet tot meerwerk. 34 Bewoners klagen bij het inwerking zetten van het systeem over stankoverlast. Mogelijk dat de verblijftijd in het nieuwe stelsel op een bepaald traject tekort is - men constateert na inspectie dat het rioleringswater met grote snelheid door het stelsel gaat - waardoor het rioolwater onvoldoende tijd krijgt om te ontluchten. Met een kleine aanpassing wordt het probleem verholpen door de verblijftijd te vergroten en gebruik te maken van een oude aansluiting 35 De wijzigingen zorgen er voor dat alles aansluit bij de huidige (impliciete) standaard die binnen de gemeente wordt gehanteerd. Deze staan (nog) niet op papier en ontbreken derhalve in het PvE. 30

φψ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn •

͟͠͞͡

de provinciale weg is tevens waterkering waardoor eisen worden gesteld aan de uitvoering. In eerste instantie is dit niet door de provincie aangegeven36.

De extra kosten die hieruit voortvloeien worden in principe als meerwerk verrekend, tenzij het aanwijsbaar aan de opdrachtnemer toekomt zoals de ontluchting. Na terugkomst neemt de projectleider zijn positie weer in, waarbij gediscussieerd wordt over een aantal besluiten die in de achterliggende periode zijn genomen. Het is daarbij de vraag of de verantwoordelijkheid voor een aantal wijzigingen volledig voor rekening van de gemeente behoren te komen of dat het een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid, en daarmee ook gezamenlijke verantwoordelijkheid qua kosten, behoort te zijn. Uit een gezamenlijke sessie met een advocaat die is aangesloten bij Pioneering volgt dat door het afsluiten van een aannemingsovereenkomst met verwijzing naar de UAV, een traditionele opdrachtgever – opdrachtnemer relatie is gecreëerd, ondanks passages in de bouwverslagen dat “het bouwteam heeft besloten dat…”. Daarmee komen de wijzigingen en aanpassingen in principe voor rekening van de gemeente.

5.3 Organisatie&samenwerking In deze fase bestaat het team uit de projectleider, projectbegeleider en opzichter van de gemeente en de projectleider wegenbouw, uitvoerder/omgevingsmanager en ontwerpleider advies en ontwerp van de opdrachtnemer. Er wordt een twee wekelijkse vergadercyclus vastgesteld. De samenwerking in de uitvoering gebeurt volgens de traditionele manier van werken waarbij de opdrachtgever primair verantwoordelijk is voor wijzigingen, tenzij het eenduidig aan de opdrachtnemer valt toe te wijzen. De hoge vergaderfrequentie zorgt voor een snelle besluitvorming en ook het overleg met de bewoners vindt in nauwe samenwerking plaats. Door ziekte van de projectleider bij aanvang in maart komt de verantwoordelijkheid meer te liggen bij projectbegeleider en toezichthouder37. Bij afwezigheid van de projectleider, als bewaker van de bouwteamgedachte, zijn de door de gemeente gewenste aanpassingen in het ontwerp voor rekening van de

36

Het betreft hier een overleg over de deelsanering waarbij iemand namens de provincie optreedt. Hij heeft wel de kennis, maar geen bevoegdheden en kent niet het beleid van de provincie, waardoor alles via rapportages eerst binnen de provincie teruggekoppeld dient te worden 37 Voor grote besluiten wordt het teamhoofd geconsulteerd.

φω


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

gemeente doorgevoerd38 zonder nader in te gaan of deze wijzigingen een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid zou kunnen zijn.

5.4 Aandachtspunten De belangrijkste aandachtspunten die uit deze fase naar voren komen hebben deels betrekking op de voorfase. Zo leidt de snelle afronding van de ontwerpfase tot onvolkomenheden in het bestek met aanpassingen als gevolg. Voorst is duidelijk dat de informatie zoals aanwezig in de gemeentelijke archieven niet “up-to-date” zijn. Bij de hoeveelheid aangesloten verhard oppervlak leidt dat niet tot problemen omdat de actuele informatie, en daarmee uitgangspunten, gezamenlijk zijn vastgesteld. De verouderde of ontbrekende informatie is grotendeels verantwoordelijk voor de vertraging van het proces en zou daarmee de samenwerking onder druk hebben kunnen zetten. Ook de afwijkende aanpak ten opzichte van de aanbieding speelt hier mogelijk een rol. Verder verdient de aansluiting tussen voorgestelde wijze van samenwerking (en verantwoordelijkheden) en de contractuele onderligger aandacht. Nu wordt een bouwteamsamenwerking verondersteld terwijl het contractueel gaat om een traditionele rolverdeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

38

Mede in overleg met het teamhoofd.

φϊ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

6 Overall analyse 6.1 Inleiding De resultaten uit de vorige hoofdstukken vormen de input voor een overall analyse van het proces, waarbij de organisatie centraal staat. In eerste instantie wordt de organisatie van het proces en de samenwerking bekeken vanuit perspectief van de planning/tijdverdeling, het budget, de kwaliteit als het gaat om het proces en het product en de informatie. In het volgende hoofdstuk wordt aan de hand van de karakteristieken van coöperatief samenwerken de organisatie nader onder de loep genomen.

6.2 Procesverloop 6.2.1

Verdeling van tijd

Het hele project heeft uiteindelijk bijna 2,5 jaar in beslag genomen. Dat is voor een werk van een dergelijke omvang lang te noemen maar de voorgaande hoofdstukken hebben laten zien dat hier, deels onvermijdelijke, oorzaken aan ten grondslag liggen. In grote lijnen heeft de ontwerpfase 5 maanden langer geduurd dan verwacht en levert de onverwachte sanering een vertraging van ca. 8 maanden op39. Als het totale proces onder de loep wordt genomen dan gaat in de voorbereidingsfase de aandacht vooral uit naar - het verzamelen van informatie voor - het opstellen van de selectieleidraad40 en minder tijd naar het meenemen van toekomstige bouwteamleden in het bouwteamconcept en de rol die zij daarin dienen te vervullen41. Hierdoor ontstaan in volgende fases afstemmingsproblemen als het gaat om het functioneren van het bouwteam. De aanbestedingsfase verloopt conform planning 42 . In de ontwerpfase wordt relatief veel tijd besteed aan het actualiseren van het

39

Faillissement van de puttenleverancier levert in eerste instantie een vertraging van 3 weken op maar heeft uiteindelijk door de parallel lopende sanering geen invloed op de planning. 40 Er is vooral tijd gaan zitten in het functioneel omschrijven van het probleem. 41 Het streven in eerste instantie is om voor de vakantie de aanbesteding te kunnen afronden. Logischerwijs komt in de beschikbare tijd meer aandacht te liggen bij het afronden van de selectieleidraad dan bij het meenemen van de organisatie. 42 De enige onzekerheid betreft hier met name het aantal inschrijvers en de mogelijke vragen over de selectieleidraad die volgen uit de inlichtingen. Door het inbouwen van een ruime tijdspanne van twee maanden tussen aankondiging en inschrijving, het beperkte aantal inschrijvers en vragen levert dit geen problemen op.

φϋ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

kenmerkenblad en het ontwikkelen van alternatieven43 en is er relatief weinig tijd voor het uitwerken van het VO naar DO/bestek en tekeningen inclusief kostenraming44. Dit is weer van invloed op de doorlooptijd van de uitvoeringsfase waar wijzigingen/meerwerk45 mede als gevolg van de snelle afronding 46 zorgen voor een uitloop van de planning tot na de zomervakantie, terwijl de - aangepaste - planning uitgaat van voor de zomervakantie. De uitvoeringsfase loopt in eerste instantie uit door problemen met de leverantie van de startput maar de sanering zorgt er voor dat de start van de werkzaamheden moet worden verplaatst naar het voorjaar. Kort samengevat kan worden gesteld dat in de verschillende fases tijdsdruk en de focus voor een onderdeel soms ten koste is gegaan van de aandacht voor andere zaken. 6.2.2

Budget

De keuze van de gemeente voor een maximaal budget, in combinatie met een open vraag geeft veel ruimte om te zoeken naar mogelijke oplossingsvarianten en optimalisaties. Het opnemen van een winstregeling werkt stimulerend maar de werking is wel gekoppeld aan de betrouwbaarheid van het actuele kostenplaatje47. Ondanks de verbeterde oplossing die is gevonden, ligt de uiteindelijke aanbieding van de opdrachtnemer ver boven het maximaal budget. Daarmee vervalt de werking van de regeling maar het is überhaupt de vraag in hoeverre die een rol speelt. Het feit dat pas in een laat stadium48 van de ontwerpfase de kostprijs nadrukkelijker in beeld komt onderstreept dat in eerste instantie de prijs een ondergeschikte rol heeft gespeeld: het gaat om de beste oplossing49. De verschillen tussen investeringsraming en aanbieding zijn niet als zodanig onderzocht maar wel is duidelijk dat hier meerdere oorzaken 43

De opdrachtnemer komt al in een redelijk vroeg stadium tot de conclusie dat de uiteindelijke gekozen variant veruit de beste is, maar de opdrachtgever heeft wat langer willen zoeken naar mogelijk alternatieven, zoals aansluiting op een eventuele persleiding van het waterschap. Deze oplossing zou veruit de beste oplossing zijn geweest maar past, ondanks de uitloop van het project, niet in de planning. De onzekerheid over de ontwikkelingen binnen het waterschap omtrent de uitvoerdatum is te groot. Het blijft in het proces altijd lastig waar precies je de streep moet trekken en verder moet gaan met het uitwerken van een variant. 44 In het ontwerp is in het begin vooral de aandacht uitgegaan naar het zoeken van de beste oplossing. Pas in de DO fase is het mogelijk kritisch naar de calculatie te kijken. 45 met een zorgvuldiger afronding van de ontwerpfase is dit, met uitzondering van de sanering, te voorkomen. Dit onderstreept het belang van een risicoanalyse na iedere fase. 46 Nav de sanering. 47 Een onderschatting van de kosten elimineert de werking van de regeling. 48 Alleen de afweging tussen varianten gebeurt obv een grove calculatie, die overigens wel boven het maximaal budget ligt… 49 Anders dan bij andere bouwteams is hier de opdrachtnemer (mede) verantwoordelijk voor het ontwerp. Aangezien het hier een ontwerpende opdrachtnemer met een eigen ontwerpafdeling betreft, die werken in bouwteam als bedrijfspolicy hoog in het vaandel heeft staan, is de oplossing dus ook zijn oplossing. Dat zorgt automatisch voor een druk om zijn reputatie op dit gebied te borgen c.q. waar te maken.

φό


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

aan ten grondslag (kunnen) liggen: het uitwerkingsniveau van het ontwerp waarop de investeringsraming is gebaseerd50, onduidelijkheid omtrent de uitgangspunten51 en de uitgangspunten voor prijsvorming. Wat het laatste punt betreft is de vraag of een marktprijs de kostprijs minus de korting is die in de huidige situatie wordt geboden of de prijs van door de opdrachtnemer in concurrentie verkregen prijzen van leveranciers en onderopdrachtnemers 52 . Dat is niet duidelijk en ook niet nader bediscussieerd53. Een risico analyse, die nu niet is uitgevoerd, zou op voorhand een meer realistischer beeld van de werkelijke kosten hebben kunnen geven54. Er zijn voldoende ingrediënten die een dergelijke analyse rechtvaardigen: een nieuw ontwerp voor het rioleringsstelsel, de korte tijd tussen afronding VO en DO, een gebrek aan tijd om het definitief ontwerp en bestek en tekeningen door betrokkenen te laten beoordelen, geen volledige inspectie van de nul situatie, etc. In hoeverre het meerwerk een negatieve invloed heeft op de uiteindelijk kostprijs van het werk is moeilijk vast te stellen, maar dat het kosten opdrijvend werkt en de voortgang van het proces niet bevordert ligt voor de hand. 6.2.3

“Kwaliteit” van het proces en de samenwerking

Het succes van een samenwerking in bouwteamverband wordt bepaald door de wijze waarop het proces is georganiseerd. Het gaat dan vooral om de deelnemers van de gemeente en de opdrachtnemer. De adviseurs behoren daar ook volgens de bouwteamovereenkomst toe, maar staan meer op afstand als toetsers/bewakers. De gemeentelijke organisatie benadert het project min of meer “traditioneel”, met als enig verschil dat een deel van de voorbereidende taken door de opdrachtnemer worden uitgevoerd en de toetsing door RHK55. Het project is een van de vele projecten waar de teamleden56 mee vandoen hebben. Dat maakt dat het project moet “concurreren” met

50

De investeringsraming is een calculatie op Schetsontwerp niveau. De kosten liggen bij het VO nog onder het budget; bij de uitwerking van VO naar DO ontstaat een forse kostenverhoging. 51 In de informatieavond met de bewoners in juni 2011 is op basis van het voorontwerp een eindplaatje gepresenteerd inclusief materialisatie. Dat schept verwachtingen en maakt het lastiger om bij tegenvallende kostenontwikkelingen, zoals nu het geval, versoberingen door te voeren(b.v. gebruik bestaand bestratingsmateriaal) door te voeren. Dit beïnvloedt direct de winstregeling. 52 De opdrachtnemer werkt met vaste onderopdrachtnemers en leveranciers en vraagt veelal aan twee partijen een prijsopgave. De laagste bieder krijgt, zonder verdere onderhandelingen, in de regel de opdracht. 53 De opdrachtnemer biedt zonder veel strubbelingen aan voor het maximaal budget en de opdrachtgever accepteert zonder uitvoerige onderhandelingen, m.u.v. de discussie in de uitvoering of het wel/geen bouwteam is, het meerwerk. 54 Het gaat dan meer om het vaststellen van een banbreedte waarbinnen de kosten zich begeven. 55 Dat is ook bij traditionele bestek en tekeningen werken wel het geval. 56 Het betreft hier de werkvoorbereider en de directievoerder/toezichthouder.

φύ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

andere projecten57 binnen de organisatie. Dat hindert de voortgang van het proces en daarmee een nauwe samenwerking in bouwteamverband58 en zorgt tevens aan het einde van de ontwerpfase voor druk om tot afronding te komen59. De traditionele aanpak zorgt er mede voor dat kennis die binnen de organisatie wel aanwezig is maar niet op papier (zie hierna onder informatie en hst 6) pas in de uitvoering “aan het oppervlak” komen60. De opdrachtnemer gebruikt de organisatiestructuur zoals zij die hanteren voor geïntegreerde contracten, met dien verstande dat zij, zoals aangegeven in de aanbieding en het constituerend beraad, een nauwe samenwerking met de gemeente voorstaan. De opdrachtnemer is voor zijn werkzaamheden deels afhankelijk van de input van de gemeente en de vertraging61 beïnvloedt de efficiëntie van het interne proces62. Het verloop van de ontwerp- en uitvoeringsfase geeft de opdrachtnemer wel redenen om het interne proces op onderdelen te verbeteren63. In praktijk zijn er daarmee twee lijnen waarlangs de ontwerpfase verloopt: afzonderlijk uitvoeren van taken en afstemmen in (bilaterale) overleggen en in nauwe samenwerking oppakken van taken. Wat opvalt is dat nauwe samenwerking tussen gemeente en opdrachtnemer - zoals bij het actualiseren van het kenmerkenblad64, de overleggen met de provincie als het gaat om de sanering65 en de communicatie richting bewoners66, een 57

Door drukte op andere projecten in uitvoering, gecombineerd met capaciteitsproblemen, loopt de planning direct uit. 58 een gezamenlijke locatie van waaruit wordt gewerkt zou meer druk kunnen leggen op de planning c.q. nauwe samenwerking kunnen bevorderen. Zie o.m. afstudeerverslag G.J.W. Naarding (2005): “Integratie van de disciplines bij D&C projecten”, waarin een gezamenlijke werklocatie als belangrijke voorwaarde voor de ontwikkeling van een ontwerp wordt gezien. Dat komt ook uit de interviews met de aanbieders naar voren. 59 Deze druk zorgt er voor dat de opzichter het uiteindelijke bestek en tekeningen niet heeft kunnen beoordelen. Normaliter gebeurt dit wel en dan zouden onder meer de afwijkingen in het straatwerk zijn opgevallen. In een eerder stadium is daar, mede vanwege drukte, onvoldoende aandacht besteed aan het voorgelegde concept-ontwerp. 60 Zie ook de lijst met afwijkingen onder hst 6, de uitvoeringsfase. 61 De volledige lijst met gegevens is pas medio 2011 voorhanden: zie bijlage de bouwverslagen 62 Naast de gevolgen van de vertraging speelt ook nog een rol dat de opdrachtnemer een vaste ontwerpvergoeding van ca. 2% krijgt, mocht het werk niet doorgaan. In de regel wordt voor ontwerpwerkzaamheden gerekend met 6 a 7% van de bouwkosten. In hoeverre die ontwerpkosten in de uitvoering meegenomen kunnen worden is lastig, vanwege het maximale budget. 63 Ondanks de gestructureerde aanpak (SE, etc, zie bouwverslag 26 oktober 2010) ontstaan afwijkingen. Die hebben deels interne oorzaken zoals het projecteren van bomen boven leidingen en doorvoeren van ontwerpwijzigingen in de uitvoering zonder terugkoppeling met de ontwerpleider . De sprong in kosten van VO naar DO is met name terug te voeren op een onvolledig PvE bij aanvang en in het verlengde daarvan de afwijkende aanpak van de ontwerpfase ten opzichte van de ingediende aanbieding. Bij het toepassen van SE is een gedegen PvE in combinatie met het kunnen uitvoeren van het proces conform aanbieding van wezenlijk belang. De interne organisatiestructuur is nav het eerste punt aangepast om herhaling te voorkomen: Of de ontwerpleider is integraal verantwoordelijk voor het project of de projectmanager uitvoering. 64 Ontwerper riolering en directievoerder/toezichthouder trekken samen op en kijken wat afgekoppeld is en bediscussiëren wat afgekoppeld kan worden. Dat levert geoptimaliseerde uitgangspunten voor het technisch ontwerp van de riolering op en daarmee een optimaal ontwerp. 65 Ontwerpleider van de opdrachtnemer en projectleider trekken samen op richting provincie. De ontwerpleider is in feite alleen betrokken als toekomstig uitvoerende partij en zou, vanuit zijn comfortabele positie als enig aanbieder, belang kunnen hebben bij een zo groot mogelijk opdracht. Hij is, zoals de projectleider van de gemeente aangeeft, juist actief met de gemeente op zoek gegaan naar de beste oplossing en verdedigt het belang van de gemeente in de overleggen.

χτ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

verbeterd product en/of een soepel procesverloop zonder verstoringen oplevert. Bij meer autonoom uitvoeren van taken 67 spelen afstemmingsproblemen 68 omdat het soms onduidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is 69 dan wel onvoldoende benutting van aanwezige kennis70 of late betrokkenheid van specialisten van de adviseur71. Samen met de druk binnen de gemeente voor afronding van de ontwerpfase voor de zomervakantie van 2011 staat dit voornamelijk aan de basis van de afwijkingen in de uitvoeringsfase, zoals aangegeven in hoofdstuk 672. 6.2.4

Informatie

De samenwerking tussen de bouwteamleden is mede afhankelijk van de beschikbare informatie. De uitgangspunten dienen, voor zover mogelijk, bekend te zijn en ook actuele informatie over de situatie buiten geeft een aanbieder beter de kans de werkzaamheden in te schatten en voorkomt discussies en wijzigingen tijdens het proces. Het project laat zien dat op dat vlak nog een slag te maken is. Concreet is het voor de voortgang van het proces en de samenwerking van belang om aan het begin van de samenwerking • Duidelijkheid te hebben over definities in de uitvraag • een standaard te hebben die aansluit bij de gangbare ontwerpuitgangspunten73. • Actuele gegevens aangaande nieuwbouw en beheerwerkzaamheden74 • Actuele informatie over de onderhoudsstaat75.

66

De informatieavond is gezamenlijk gedaan en ook in de uitvoering trekken uitvoerder en opzichter samen op richting bewoners. 67 Als de opdrachtnemer ook het ontwerp verzorgt, zoals in dit geval, kan een grijs gebied ontstaan waarbij het onduidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is b.v. als het gaat om het in kaart brengen van de nul situatie. Het gevaar van impliciete veronderstellingen dat de ander het wel zal oppakken ligt op de loer. 68 Het ontwerpoverleg no 4 van 14 februari 2011 zou duidelijkheid over de taken en verantwoordelijkheden hebben kunnen geven, maar dit onderdeel is door tijdgebrek van de agenda gehaald . 69 B.v. verantwoordelijkheid voor de inventarisatie van de nulsituatie 70 Omdat het min of meer om een D&C aanpak gaat opereert de opdrachtnemer redelijk autonoom bij het uitwerken van het ontwerp. De oplossing voor de ontluchting van het stelsel levert bij in gebruik name problemen op in de vorm van stankoverlast. Het inschakelen en laten meekijken met het ontwerp door de directievoerder/ toezichthouder met beheerkennis over o.m. de effecten van verblijftijden in stelsel zou dit mogelijk hebben kunnen voorkomen. 71 B.v als het gaat om de technische uitgangspunten. 72 Anderzijds kan de opdrachtnemer ook verkenningen binnen de gemeente uitvoeren voor referenties. De opdrachtnemer is in die zin volgend aan hetgeen door de gemeente is aangeleverd en ontwerpwijzigingen die zijn ingebracht. 73 B.v. in de standaard van de gemeente staat dat onder een elementenverharding geen puinbaan komt maar in praktijk wordt al langere tijd onder doorgaande wegen met vrachtverkeer “standaard” wel puin aangebracht. Dit met het oog op onderhoudskosten in de toekomst. 74 De informatie over b.v. de zinker is wel aanwezig binnen de gemeente maar is in de voorbereiding nooit “aangeboord”. Op dat vlak is een inhaalslag nodig. Het proces moet nu zo georganiseerd worden dat deze kennis is geborgd.

χυ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

Met deze wetenschap lijkt het van belang om bij de samenwerking expliciet afspraken te maken over wie verantwoordelijk is voor het controleren en actualiseren van de informatie. In de regel is dit de gemeente - en als het gaat om de gemeentelijke uitgangspunten kan het ook niet anders - maar voor het opnemen van de situatie buiten zijn andere afspraken mogelijk. In dit geval is de opdrachtnemer de trekker als het gaat om de uitwerking van het ontwerp, voert inventariserende werkzaamheden en onderzoeken uit en is daarmee (mede) sturend/bepalend als het gaat om het zoeken van een oplossing(srichting) 76 binnen het vooraf gedefinieerde bemalingsgebied77. Daar dient dan ook over een passende vergoeding te worden nagedacht 78 . Vanuit dit gegeven, gecombineerd met het tijdgebrek/capaciteit aan de kant van de gemeente, zou het onderbrengen van inventariserende taken bij de opdrachtnemer mogelijk efficiënter zijn geweest79. Nu ligt het bij de gemeente80 maar is het voor de gemeente en opdrachtnemer niet altijd duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Het vroegtijdig bekend zijn van de noodzakelijke informatie vermindert de kans op aanpassingen en bevordert, nog los van de sfeer die in dit geval altijd goed is geweest, de effectiviteit van de samenwerking.

75

De staat van een duiker is niet bekend. Een probleem dat hier in het algemeen speelt is de onduidelijkheid/het ontbreken van informatie over het eigendom van duikers in sloten van het waterschap. De duiker is van het waterschap maar het onderhoud behoort toe aan de gemeente. 76 In dit geval is het referentiekader bij aanvang voor de opdrachtnemer niet duidelijk maar is wel bekend dat er een principe ontwerp met basisraming ligt. De opdrachtnemer vindt het daardoor moeilijk met voorstellen te komen. 77 Ofschoon de uiteindelijke locatie al snel door de opdrachtnemer als voorkeursvariant is bestempeld, hoeft dit niet altijd zo te zijn. Als b.v van tevoren meer bekend zou zijn geweest over de staat van de duiker of de asbestcementleiding van Vitens zou een andere oplossing/locatie die nu is afgevallen misschien wel potentie hebben gehad. 78 Een (te) laag bedrag als vergoeding vormt voor een opdrachtnemer een drempel om te investeren. 79 Zie voetnoot 33 80 Zie verslag bouwteamvergadering no 4

χφ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

7 Karakteristieken van coöperatief samenwerken 7.1 Inleiding In dit hoofdstuk is aan de hand de karakteristieken voor coöperatief samenwerken gekeken in hoeverre karakteristieken van coöperatief samenwerken in het proces terug zijn te vinden. Daar is als extra aan toegevoegd de samenstelling van het bouwteam en de daarin te onderscheiden rollen. Naast de samenstelling van het team zijn de belangrijkste thema’s die passen bij een coöperatieve samenwerking; het gezamenlijk probleem oplossen, een zo vroeg mogelijke betrokkenheid van stakeholders, het zoeken naar onderliggende belangen, een bevredigende uitkomst voor alle partijen, belangenintegratie bij het zoeken naar een oplossing en integratief onderhandelen. 7.1.1

Samenstelling van het team en de rollen

Het is de vraag wat de ideale samenstelling van het bouwteam is en wanneer partijen erbij betrokken zouden moeten worden. Als partijen eerder worden betrokken bij het proces heeft dat als voordeel dat een ieder wordt meegenomen in de ontwikkeling en de besluitvorming. Het kan anderzijds de voortgang weer vertragen als iedereen inbreng wil hebben en akkoord dient te gaan. Het project kent diverse stakeholders die eventueel voor deelname in het bouwteam in aanmerking komen. Naast de opdrachtgever en de opdrachtnemer zijn andere betrokkenen die een belang hebben in het project het waterschap als vergunningverlener voor de overstort en expert op het gebied van afvalwater, gemeentelijke adviseurs die betrokken zijn geweest bij de voorbereiding zoals Royal Haskoning81, de provincie als vergunningverlener82 en eigenaar van de provinciale weg, de nutsbedrijven en de bewoners. De samenstelling van het huidige bouwteam is, los van de afzonderlijke belangen en rollen, vanuit het project geredeneerd verklaarbaar83. De werkzaamheden van de nutsbedrijven zijn beperkt tot het vervangen van een gasleiding84 en de (oorspronkelijke) rol van de 81

Heeft het principe ontwerp ontwikkeld O.m. Toestemming om te mogen graven in de weg is nodig omdat het tevens een dijklichaam betreft. 83 Dat is los van de Belbinrollen. De sessie in het Constituerend Beraad laat zien dat, met uitzondering van de specialisten, de rollen het team vertegenwoordigd zijn in. 84 In een andere situatie kan het, even los van de vraag of nutsbedrijven dit willen, voordelen bieden om nutsbedrijven wel in de ontwerpfase in het team op te nemen dan wel te laten aanschuiven bij de overleggen. Mogelijk dat het ontwerpen van bomen boven de leidingen direct ontdekt zou zijn. 82

χχ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

provincie is ook beperkt tot vergunningverlener, al is het graven in de weg wel een complicerende factor door de dubbelfunctie als weg/dijklichaam. Deelname van bewoners 85 ligt niet voor de hand en is met een informatieavond voldoende geborgd. De opdracht betreft primair het vervangen van het gemaal inclusief bijbehorende rioleringswerkzaamheden. De bewoners zijn alleen bepalend als het gaat om de beeldkwaliteit en kunnen daarmee invloed uitoefen op het budget86. Bij een taakstellend budget zoals nu kan het problemen opleveren als verwachtingen richting bewoners wordt gewekt die niet passen binnen het budget87. Het is wel de vraag of de huidige rol van de adviseurs niet anders ingevuld kan worden. Ze zijn in de ontwerpfase maar beperkt betrokken bij de ontwikkeling van het ontwerp en hebben vooral een toetsende rol (RHK) of zijn bewaker van voor hen belangrijke uitgangspunten88 (waterschap). Ze staan wel vermeld als lid van het bouwteam in de rol van adviseur maar verder staat niet expliciet hun (verwachte) inbreng omschreven, zoals bij de opdrachtgever en opdrachtnemer wel het geval is. De voorkennis die onder meer RHK heeft van het project is daardoor maar ten dele gebruikt bij het zoeken naar een passende oplossing, net als de kennis van het waterschap. Ondanks dat het bouwteam een gezamenlijk besluit over de oplossing heeft genomen, die ook door alle leden als beste oplossing gegeven de randvoorwaarden wordt gezien, zou een mogelijk intensievere samenwerking met/andere rolinvulling van RHK en het waterschap tot verdere optimalisaties hebben kunnen leiden 89 . Afhankelijk van de rolinvulling is vervolgens de vraag wie dan het best zitting kunnen hebben in het team. Wel is het zo dat de voorzitter van het bouwteam, in zijn hoedanigheid als beleidsadviseur Riolering en Water, kennis die bij de adviseurs aanwezig is, ook grotendeels bezit 7.1.2

Gezamenlijk probleem oplossen

Het gezamenlijk zoeken naar de oplossing van een probleem is gekoppeld aan een nauwe samenwerking en gemeenschappelijke besluitvorming over de oplossing. Het ontwikkelen van varianten is een gezamenlijk gebeuren, waarbij iedere partij een bepaalde rol vervult, met een combinatie van nauwe samenwerking en autonoom taken uitvoeren. Dat heeft ertoe geleid dat volgens alle betrokkenen de beste oplossing, gegeven de situatie, is gevonden, zoals hiervoor al aangegeven. Het oplossen van het financiële 85

Het gaat dan om een vertegenwoordiging en dan blijft het altijd de vraag of zij namens alle bewoners spreken. Zie de problemen hieromtrent bij het bouwteam Tubbergen “project Grotestraat”. 86 Zie 7.2.2. budget 87 In de eerste informatieavond is direct een eindbeeld neergezet, inclusief materialisaties. 88 zoals in dit project het voorkomen van een lozing op een kopsloot zoals in de huidige situatie. 89 b.v. op het gebied van duurzaamheid.

χψ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

probleem is iets waar partijen meer vanuit de eigen positie handelen en minder gezamenlijk, zoals hierna verder onder integratief onderhandelen zal worden toegelicht, opereren. In de uitvoering levert de nauwe samenwerking een dynamisch proces met snelle besluitvorming en voortgangsbewaking. Het feit dat vanuit de buurt weinig tot geen klachten komen geeft al aan dat het uitvoeringsproces goed wordt beheerst en de buurt goed geïnformeerd. Problemen die spelen worden gezamenlijk opgepakt en opgelost. 7.1.3

Vroege betrokkenheid

Een vroege betrokkenheid zorgt er voor dat betrokkenen hun kennis en kunde kunnen inbrengen maar heeft ook als voordeel dat een ieder de discussies en afwegingen die ten grondslag liggen aan de besluitvorming en ontwikkeling van het concept kennen. Dat maakt aanpassingen naderhand makkelijker en voorkomt discussies en interpretatieverschillen. Ook versterkt een vroege betrokkenheid de teamgedachte. Van belang is tevens dat de betrokkenheid gedurende het project geborgd blijft. Van de 6 leden die in de aanbestedingsfase in het beoordelingsteam zitten, zijn 3 niet betrokken geweest bij het opstellen van de leidraad in de voorbereidingsfase. Dat zorgt als het gaat om de beoordeling op onderdelen voor verschillende interpretaties van de gunningscriteria. In de ontwerpfase zijn aan de gemeentezijde, los van de bouwteamleden van de opdrachtnemer, alleen de projectleider en de adviseur van RHK vanaf het begin betrokken geweest 90 . De directievoerder/toezichthouder van de gemeente schuift pas aan in de ontwerpfase. Hij mist daardoor “de voorgeschiedenis” en benadert het project dan ook meer als een regulier gemeentelijk project. De specialisten van RHK worden in een later stadium van de ontwerpfase ingeschakeld. Daardoor wordt pas laat duidelijk dat er bij de opdrachtnemer onduidelijkheid heerst over technische uitgangspunten. Ook suggesties omtrent duurzame toepassingen kunnen niet meer meegenomen kunnen worden91. Dat heeft onder meer te maken met de rol die is toebedacht. De adviseurs hebben een controlerende toetsende rol en zijn wat dat betreft afwachtend Gezien de omvang en met het oog op de voortgang van het project is een groot team niet noodzakelijk, maar voor het intern adopteren van een andere manier van werken zou een bredere betrokkenheid voordelen hebben, zeker als het gaat om een mogelijke integratie in het aanbestedingsbeleid.

90 91

χω

De werkvoorbereider heeft wel in het beoordelingsteam gezeten De calculator heeft onder meer suggesties omtrent de reductie van CO2.


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

Het voorbereidingsteam is nu klein van opzet waarbij toekomstige deelnemers zoals de werkvoorbereider en de directievoerder/toezichthouder niet zijn betrokken. Ook zijn de leden van het beoordelingsteam in de voorbereidingsfase niet betrokken bij b.v. de ontwikkeling van de gunningscriteria terwijl ze wel moeten beoordelen. Daardoor ontstaan in de beoordeling verschillende aanpakken maar ook verschil in interpretatie. Is dat wel het geval dan is vooraf duidelijk hoe je criteria moet interpreteren en kan vooraf afstemming over de wijze van beoordelen plaatsvinden. Dat blijft nu voor een ieder, met name die niet betrokken zijn geweest, een zoektocht naar de juiste formule. Door unanimiteit over de winnaar heeft het nu niet geleid tot grote discussies. 7.1.4

Onderliggende belangen

In het geval van het bouwteam Hellendoorn is de zoektocht naar onderliggende belangen92 niet echt uitgevoerd. Het overleg van 11 februari 2011 zou daar een aanzet in hebben kunnen geven maar dat is door omstandigheden, zoals eerder geschetst, niet gebeurd. Kijkend naar de participerende partijen in het bouwteam heeft de gemeente een belang om een creatieve oplossing te vinden die in ieder geval past binnen het budget; de opdrachtnemer heeft eenzelfde doel maar heeft ook een bedrijfsbelang om winst te maken met het oog op de continuïteit. De winstregeling stuurt in dit geval richting een slimme oplossing. Het belang van het waterschap gaat niet verder dan een onwenselijk situatie nu te vervangen door een oplossing die past binnen het beleid van het waterschap. Dat kan conflicteren met een ideale oplossing vanuit kosten geredeneerd maar dat heeft in dit project niet gespeeld. Een speciale positie neemt het ingenieursbureau in93. Voor dit project hebben zij door de betrokkenheid in de voorfase al de nodige kennis. Het primaire belang in dit project is interesse/ervaring opdoen in de werking van het bouwteam. Het commerciële, onderliggende belang ligt op het vlak van de dienstverlening en dan in het bijzonder het adviseren over c.q. zoeken naar creatieve oplossingen voor vraagstukken van opdrachtgevers inclusief het uitwerken van het ontwerp en toezichthouden bij de uitvoer. Dat onderliggend belang blijft onder het oppervlak, gezien de opmerking dat te weinig is gedaan met de aanwezige voorkennis94 van het project in de ontwerpfase95.

92

Los van het belang om ervaring met het samenwerken in bouwteam op te doen en te promoten. Zie ook 7.1.1 94 RHK is betrokken geweest bij het opstellen van het BRP en de investeringsraming voor het project en heeft dus brede kennis over het vraagstuk en het bemalingsgebied in huis. 95 Dit punt komt naar voren in het interview met de manager. Nu blijft de inbreng/belang beperkt tot toetser en adviseur. Het verder doortrekken van het voetpad naar de grens van de bebouwde kom is een van de adviezen die uit de koker van RHK komt. 93

χϊ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn 7.1.5

͟͠͞͡

Belangenintegratie

Bij belangenintegratie is het van belang om, vanuit het eigen belang, te zoeken naar gemeenschappelijk belangen voor alle betrokken partijen. Wat dat betreft liggen de ambities (en belangen) van aangesloten partijen wel op een lijn; het binnen een bepaald tijdsbestek zoeken en uitwerken van de best mogelijke oplossing die past binnen het budget. Waar met name een probleem in de ontwerpfase ontstaat is de concurrentie binnen de gemeente met andere interne belangen, die zwaarder wegen dan het belang in dit project, en dan met name de voortgang. Dat is niet in het belang van de opdrachtnemer maar heeft in zoverre geen consequenties omdat de opdrachtnemer zich coulant opstelt en de planning aanpast. Het is vanuit de dagelijkse praktijk verklaarbaar dat de gemeente op dit vlak wat meer problemen kent bij het omschakelen naar een gezamenlijke aanpak, omdat zij gewend zijn solitair de voorbereiding te doen en daardoor minder ervaring hebben met een gezamenlijke aanpak. De gekozen werkwijze ligt dichter bij de normale bedrijfsvoering van de opdrachtnemer, die samenwerking met de opdrachtgever in de voorbereiding waar mogelijk nastreeft. De reactie van de opdrachtnemer laat zien dat hij daar rekening mee houdt. De samenwerking zou er niet onder hebben geleden als partijen elkaar meer zouden hebben gehouden aan afspraken. 7.1.6

Integratief onderhandelen

Bij integratief onderhandelen is er sprake van een win-win situatie voor beide partijen. Dat zou in dit project zich hebben voorgedaan als de kosten onder het maximaal budget zouden zijn gebleven. De overschrijding van het maximaal budget, het afsluiten van de aannemingsovereenkomst en het meerwerk geeft een andere situatie. De grootste spanning ontstaat aan het eind van de ontwerpfase als de raming ver boven het maximale budget uitkomt. Het vasthouden aan het maximaal budget door de gemeente is in die zin competitief te noemen. Daar wordt coöperatief door de opdrachtnemer op gereageerd door het verlenen van een projectkorting. De juistheid van het maximaal budget is niet ter discussie gesteld, in die zin dat om openheid is gevraagd. Het feit dat de opdrachtnemer het werken in bouwteam als bedrijfspolicy hoog in het vaandel heeft staan, zal daar mede debet aan zijn en hebben bijgedragen aan een snelle oplossing om het project te laten slagen. In die zin is hier sprake van distributief onderhandelen. Het meerwerk wordt, door het afsluiten van de aannemingsovereenkomst voor de uitvoering, “traditioneel” verrekend. Na de juridische sessie in juli 2012 is duidelijk dat de gemeente als opdrachtgever in principe de

χϋ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

verantwoordelijkheid draagt voor het meerwerk, tenzij het aanwijsbaar voor risico en rekening van de opdrachtnemer komt96. In een traditioneel op laagste prijs aangenomen werk vormt meerwerk de kans, als scherp is ingeschreven, de verliezen te beperken dan wel de marges te verbeteren. Het ligt niet voor de hand dat de projectkorting, zoals hier toegepast, naar het meerwerk wordt doorgetrokken. De open begroting geeft de mogelijkheid dit te controleren, al zijn er altijd onderdelen die moeilijk in te schatten zijn, zoals de extra kosten die zijn gemaakt om het werk twee keer op te starten of mogelijke synergievoordelen 97 . In hoeverre dit als integratief of distributief kan worden gekwalificeerd is onduidelijk. De discussie over het budget geeft wel aan dat hier nader onderzoek gewenst is.

96

Het is onduidelijk wie de aanpassing van het rioleringsstelsel vanwege de stankoverlast betaalt. Is door acceptatie van het ontwerp ook de verantwoordelijkheid overgegaan? Hetzelfde geldt voor de bomen boven de kabels en leidingen. 97 De projectleider geeft aan dat synergievoordelen bij gelijktijdige uitvoering van meerwerk de kosten mogelijk kan drukken.

χό


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

8 Conclusies en aanbevelingen 8.1 Inleiding Het bouwteam Daarlerveen is uiteindelijk een langlopend project geworden, grotendeels door onverwachte externe omstandigheden. Het ogenschijnlijk overzichtelijke project bevat achteraf dan ook alle ingrediënten om de vooraf gestelde doelstelling van ervaring opdoen met het aanbesteden van en coöperatief samenwerken in een bouwteam te toetsen. In de voorgaande hoofdstukken zijn de belangrijkste bevindingen opgetekend. Dit hoofdstuk bevat de belangrijkste conclusies als het gaat om de samenwerking en aanbevelingen, voor nader onderzoek, om het bouwteam een vaste(re) plaats in het aanbestedingsbeleid te geven.

8.2 Conclusies De pilot bouwteam Daarlerveen is opgestart om het bouwteam weer meer op de kaart te zetten en de effectiviteit van coöperatief handelen c.q. nauwere samenwerking te onderzoeken. Wat dat betreft is het project geslaagd te noemen. Juist daar waar nauw is samengewerkt c.q. samen opgetrokken heeft het geleid tot aanwijsbare voordelen: een verbeterd product en een vlot verloop van het proces. Bij het autonoom uitvoeren van taken die meer afstemming vragen ontstaan juist meer problemen. In de voorbereiding ligt de focus met name op de wijze van organiseren en het selecteren van een coöperatieve partner; in de ontwerp- en uitvoeringsfase wordt het coöperatief handelen getoetst. Aan de samenwerking in de ontwerpfase ligt de model bouwteamovereenkomst ten grondslag; in de uitvoeringsfase een aannemingsovereenkomst met een traditionele verdeling van verantwoordelijkheden tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. In de afzonderlijke hoofdstukken is ingegaan op specifieke bevindingen voor een bepaalde fase. Hieronder volgen vooral de bevindingen die ingaan op de efficiëntie van het proces en de organisatie. De keuze van de gunningscriteria met wegingsfactoren heeft niet geleid tot enig bezwaar van de aanbieders, mogelijk omdat het een pilot betreft, maar de evaluatie met de aanbieders na gunning geeft wel aan dat hier nog discussiepunten spelen. De winnaar is door de concurrenten als favoriet getipt en daarmee kan de aanbesteding als geslaagd worden beschouwd.

χύ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

De samenstelling van het team is voornamelijk gebaseerd op beschikbaarheid. Wel is de oorspronkelijke projectleider uitvoering vervangen door de opzichter beheer. Dat is logisch vanuit de “teamgedachte” maar heeft wel als nadeel dat zijn kennis in de ontwerpfase, bij uitstek zijn terrein, wordt gemist. De opzichter beheer is in de regel minder betrokken bij het ontwerpen. De Belbintoets heeft in de huidige vorm geen rol van betekenis gespeeld in de aanbesteding. Daarmee is het de vraag of het wel ingezet kan worden. Na gunning is de toets slechts gebruikt om te bepalen of de rollen zoals de Belbintoets die onderscheid in het team zijn vertegenwoordigd. Dat is, met uitzondering van de specialisten, wel het geval, met een oververtegenwoordiging van bedrijfsmannen. Het inschakelen van specialisten vormt een belangrijk aandachtspunt. Door late inschakeling van de “toetsende” specialisten van de adviseur blijft op een aantal punten onduidelijk wat het vertrekpunt voor het ontwerp vormt. In de bouwteamovereenkomst staan de leden van het team genoemd maar alleen van de opdrachtgever en opdrachtnemer staan de taken vermeld. Ondanks dat is het voor betrokkenen niet altijd duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. De overige leden staan als adviseurs vermeld. In de overleggen wordt aangehaald wat van hen wordt verwacht maar het ligt niet als zodanig contractueel vast. In praktijk hebben ze meer een toetsende rol dan dat ze actief bij het ontwerpproces worden betrokken. De voorstellen voor het organiseren van de samenwerking zoals in de aanbieding van de winnende opdrachtnemer opgenomen speelt na gunning een ondergeschikte rol. Het opzetten en coöperatief werken in bouwteam vraagt tijd. Het ontbreekt binnen de gemeente aan voldoende tijd bij de bouwteamleden in het begin van de ontwerpfase waardoor het (te) lang duurt voordat de samenwerking echt op gang komt. Het voorgaande gecombineerd met het lange zoeken naar mogelijke alternatieven om een vernieuwende oplossing te vinden, vermindert de aandacht voor andere onderdelen. Door tijdsdruk wordt het laatste deel van de ontwerpfase (van VO naar DO, bestek en tekeningen inclusief raming) snel doorlopen, zonder voldoende reflectie. Ook verschuift de aandacht voor de actuele situatie naar de achtergrond. Dit alles resulteert in meerwerk in de uitvoeringsfase. De overgang van VO naar DO is de meest kritische als het gaat om de prijsvorming. In de VO fase heeft de opdrachtnemer onvoldoende rekening gehouden met mogelijke risico’s die bij uitwerking naar DO niveau naar voren zijn gekomen. In die zin is meer gestuurd op optimalisatie van het ontwerp maar onvoldoende op het laten meelopen van een accurate raming, inclusief risico-opslag.

ψτ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

De prijsvorming is het meest gevoelige onderdeel. De investeringsraming is gebaseerd op een principe oplossing die niet bekend is. In de selectieleidraad worden een paar mogelijke oplossingen genoemd. De aanbieder heeft daardoor meer risico moeten nemen bij het beoordelen of een oplossing binnen het budget mogelijk is. Het feit dat de aanbieder een projectkorting heeft verstrekt roept vragen op over de investeringsraming, zeker als daarbij het meerwerk nog eens wordt opgeteld, maar ook wat een marktconforme prijs is als er verder geen concurrentie is. Dat geldt ook voor de vastgestelde vergoeding voor uitgevoerde werkzaamheden in de ontwerpfase. Of het bouwteam ook een prominentere plaats krijgt in het aanbestedingsbeleid is nog de vraag. Afgaande op de positieve ervaringen in deze pilot verdient het zeker navolging. Wel zijn er op het gebied van samenwerken op onderdelen verbeteringen mogelijk met betrekking tot het efficiënter inrichten van het proces en de organisatie. Die hebben in deze pilot niet geleid tot discussies maar het is wel een aandachtspunt bij een volgende keer. Samengevat kan worden gesteld dat de (nauwe) samenwerking nog verder kan worden bevorderd door in de voorbereidingsfase meer aandacht te besteden aan de rolinvulling en taken en verantwoordelijkheden van de bouwteamleden, een gezamenlijke locatie waarvandaan wordt gewerkt en het strak(ker) managen van het ontwerpproces met name bij aanvang.

8.3 Aanbevelingen Het onderzoek heeft brede informatie opgeleverd over het werken in een bouwteam. Het rapport bevat ook aanbevelingen die niet alleen voor het werken in bouwteam gelden. De onderstaande aanbevelingen richten zich op de samenwerking in bouwteam. Het onderzoek toont aan dat het belangrijk is om aan het begin van de samenwerking, bij de opstart, heldere afspraken te maken over taken en verantwoordelijkheden en deze gedurende het verdere verloop van het proces te bewaken. Het vastleggen van gezamenlijke afspraken en elkaar daarop aanspreken bij niet nakomen hoeft niet ten koste te gaan van de samenwerking maar is eerder een stimulans om de samenwerking te versterken. Ook is het van belang duidelijk per lid uit te spreken wat je van de ander verwacht aan inbreng. Dit geeft meer duidelijkheid dan een ronde met alleen benoemen van de eigen inzet. De gemeente heeft er voor gekozen de rollen, taken en verantwoordelijkheden van tevoren in de bouwteamovereenkomst vast te leggen. Daarmee is de weg afgesneden van andere varianten, zoals het

ψυ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

gezamenlijk vaststellen, die mogelijk beter passend zijn voor het voorliggende vraagstuk. Hier zou nader onderzoek naar gedaan kunnen worden. Het zou ook goed zijn om daarin de betrokkenheid en rol van derden binnen het bouwteam zoals het ingenieursbureau, het waterschap of overige derden zoals de provincie, nutsbedrijven etc. mee te nemen. Maar ook hoe ver de verantwoordelijkheid richting opdrachtnemer kan opschuiven, met in het verlengde de juridische consequenties, is nog niet helder. De informatieverzameling en uitwisseling lijkt een kwetsbaar onderdeel in de samenwerking. Waar gezamenlijk de beschikbare informatie is geactualiseerd en vertaald naar ontwerp uitgangspunten levert dit meerwaarde op; Daar waar een van beide partijen de verantwoordelijkheid draagt zijn aanpassingen naderhand nodig. Ook is de vraag welke gegevens lopende de ontwerpfase verzameld kunnen worden en bij welke informatie het van belang is dat deze vanaf het begin beschikbaar is. Ofschoon de selectieprocedure niet tot bezwaren heeft geleid zou, op basis van de uitkomsten van de evaluatie van de aanbestedingsfase, nader onderzoek gewenst zijn. Het is de vraag in hoeverre de gekozen selectiecriteria bij de nieuwe Aanbestedingswet mogelijk zijn. Ook de vraag waar interpretatieverschillen wel en waar niet wenselijk zijn, zou onderwerp van nader onderzoek kunnen zijn. Maar ook de invloed van de aanbieding van de opdrachtnemer na gunning zou nader onderzocht kunnen worden. In de huidige aanbesteding is uitgegaan van een maximaal budget gebaseerd op een principe oplossing. Mede in het licht van de nieuwe Aanbestedingswet en hetgeen mevr. Chao_Duivis daarover heeft geschreven in haar vorig jaar uitgekomen boek over het bouwteam model, is nader onderzoek naar prijsvorming in combinatie met te verstrekken informatie bij aanbesteding gewenst.

ψφ


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn

͟͠͞͡

Overzicht bijlagen

Bijlage 1

: Selectieleidraad

Bijlage 2

: Gunningsbrief

Bijlage 3

: Bouwteamovereenkomst

Bijlage 4

: Aannemingsovereenkomst

Bijlage 5

: Verslagen bouwteamvergaderingen

Bijlage 6

: Karakteristieken coöperatieve en competitieve omgang met problemen (Gray, 1989)

Bijlage 7

ψχ

: Evaluatie aanbestedingsproces


Eindrapport Bouwteam Hellendoorn  

Het eindrapport van Bouwteam Hellendoorn namens de werkplaats Twents OpdrachtgeversForum van Stichting Pioneering.

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you