Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Hetty Minnes

1 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Stichting Carmelcollege start zoektocht naar volwassen arbeidsverhoudingen

© Dit is een uitgave van de Stichting Carmelcollege in het kader van het project ‘Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap’.

Deze uitgave is verspreid onder alle medewerkers van de Stichting Carmelcollege.

Stichting Carmelcollege Postbus 864 7550 AW Hengelo 074-245 55 55 Auteur Hetty Minnes projectleider januari 2010

2 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Inhoudsopgave Inleiding door Hetty Minnes, projectleider

5

Inleidende bespiegeling door prof. dr. Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen

7

1

Wat gebeurt er al om het docentschap aantrekkelijk te maken?

9

2

Startschot voor dialoog

15

3

De dominante thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap

19

3.1 Waarderen

19

3.2 Betrokkenheid en Kiezen voor de organisatie

22

3.3 Ontwikkeling en Mobiliteit

24

3.4 Nog meer belangrijke thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap

25

3.4.1 Werkdruk en veiligheid

25

3.4.2 Leiderschap

26

4

De verbindende factor: een professionele cultuur

29

5

Hulp van wetenschappers

33

5.1 Rob Vinke: De menselijke maat

33

5.2 Karin Sanders: Leiderschap in onderwijsorganisaties

34

5.3 Petra Biemans: Professionaliteit en een professionele cultuur

34

5.4 Dolf van den Berg: Betrokkenheidsmodel

35

6

Conclusies

39

Literatuurbronnen

40

Stichting Carmelcollege 3

Romain Rijk, voorzitter CvB: ‘We willen graag af van het wij-zij denken.

Er moeten bruggen geslagen worden.’

Inleiding door Hetty Minnes Het project

Doel van dit boekje

De Stichting Carmelcollege is met het project ‘Goed werk­

Dit boekje vormt een basis om met medewerkers een dialoog te

nemerschap verdient goed werkgeverschap’ een zoektocht gestart naar volwassen arbeidsverhoudingen. De aantrekkingskracht van een baan in het onderwijs kan hiermee worden vergroot. Zowel voor docenten als ondersteuners en aankomende talenten.

starten; zowel met onderwijzend als onderwijs ondersteunend personeel. We komen hiervoor graag naar de scholen en we hopen dat het initiatief zich als een olievlek uitbreidt binnen de organisatie. Het doel van de dialoog is om de werkelijkheid met elkaar te verhelderen.

In dit boekje komt samengevat terug wat we als projectteam in het afgelopen jaar hebben meegekregen in sessies met mede-

Er zijn vele oplossingen denkbaar: docenten in de regierol en

werkers, leidinggevenden, bestuurders en wetenschappers. Het

meer ondersteuners in de klas, andere werkvormen, betere

geeft een impressie van hetgeen medewerkers van de Stichting

(leraren)opleidingen. Ook maatregelen zoals loopbaanbeleid,

belangrijk vinden op het terrein van waardering, betrokkenheid,

functiedifferentiatie, opleidingsfaciliteiten en teamvorming

talent en mobiliteit. Ook hebben ze verduidelijkt waarom ze

dragen bij aan een beter imago van het onderwijs en maken

kiezen voor een bepaalde organisatie. De voornaamste conclusie

werken in het onderwijs aantrekkelijker.

uit het eerste projectjaar is dat niet iedere werknemer hetzelfde belangrijk vindt. Zijn we toe aan differentiatie? Het wordt een

De nadrukkelijke bestuurlijke ambitie van de gezamenlijke

kwestie van zoeken naar de menselijke maat.

Carmelscholen is om de vragen die rijzen rondom een dreigend tekort aan kwalitatief goede docenten en ondersteuners, te

Ruilverhouding

beantwoorden met concrete maatregelen. Door oplossingen

De naam van het project ‘Goed werknemerschap verdient

te zoeken in uitstekende scholingsfaciliteiten en uitdagend werk,

goed werkgeverschap’ drukt expliciet een ruilverhouding uit: de

willen we tijdig inspelen op zorgen rondom kwaliteit van het

Stichting Carmelcollege geeft veel, maar verwacht hiervoor ook

onderwijs en een eventuele toename van werkdruk. Volwassen

veel terug. Op dit moment vraagt ze vooral om de ontwikkeling

arbeidsverhoudingen liggen aan de basis van deze oplossingen.

van een professionele visie op de vraag hoe we het onderwijs kwalitatief goed kunnen houden, gelet op de veranderende

Volwassen arbeidsverhoudingen vind je in de visie van de

omstandigheden op de arbeidsmarkt. Deze visie vormt de basis

Stichting alleen mét elkaar, door samen na te denken hoe het

om het werken in het onderwijs voor huidige en toekomstige

anders en beter kan. Voor alle medewerkers én in nauwe

werknemers aantrekkelijk te houden. Het begint met het zoeken

samenwerking met elkaar.

naar condities waarin goede werknemers behouden kunnen worden. En waarmee zij ambassadeurs kunnen worden voor het werven van nieuwe collega’s. Het eindigt met verbeterde opbrengsten van het onderwijs.

Stichting Carmelcollege 5

Transformatie

Concrete opbrengsten

Het proces start bij onderwijsinhoudelijke sturing van de profes-

De opbrengst van het project is uiteindelijk heel concreet. Door

sional. De leiding van de organisatie wil luisteren en samen

stil te staan bij de mogelijkheden om het werken bij de Stichting

zoeken naar wat gerealiseerd kan worden. Dit is een fundamen-

Carmelcollege nog aantrekkelijker te maken, hopen we goede

tele perspectiefwisseling in bestaande arbeidsverhoudingen: een

werk­nemers te binden. We streven er zelfs naar dat u ambassa­deur

transformatie. Zo’n transformatie vraagt om een inspanning

wilt zijn voor uw organisatie en het onderwijs in het algemeen.

van beide kanten. Daarom beoogt het meerjarige project ‘Goed

Zodat we gezamenlijk een bijdrage leveren aan deskundige

werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ - naast de veel

medewerkers in en rond de klas, nu en in de toekomst.

concretere maatregelen in het kader van LeerKracht - dat we

met elkaar nadenken wat die transformatie vraagt van de relatie tussen werknemers en hun leidinggevende, werknemers onder elkaar en wellicht zelfs werknemers en hun leerlingen. Met de conclusies kunnen we experimenteren.

Zoektocht Het is een zoektocht met een nog onbekende bestemming.

De Stichting Carmelcollege is niet de enige instantie die zich hierover buigt, maar ze kiest wel een unieke weg. Openheid, eerlijkheid, wederzijds respect, reflectief vermogen, waarnemen hoe het proces loopt, je afvragen wie je klant is, onderkennen van zwakke kanten en bereid zijn om daaraan zelf iets te doen, herkennen van kracht of zwakte in de cultuur van de organisatie: al deze zaken kunnen aan de orde komen. Het is een boeiend leerproces en gelukkig is dat de passie van de organisatie: leren en ontwikkelen!

6 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Hetty Minnes, projectleider januari 2010

Inleidende bespiegeling door Rob Vinke Omdat de toekomst vandaag is begonnen

slepend wil ik leven’ van Hendrik Marsman en ‘Mens durf te leven’

De Stichting Carmelcollege is volop in beweging. Dat moet ook

van Dirk Witte. Met die gedachten maken zij zich op voor de toe-

wel want de samenleving maakt een enorme verandering door.

komst. Zonder intentie en visie is er geen gerichte praktijk mogelijk.

De netwerksamenleving ontplooit haar krachten en medewerkers

Zonder geschiedenis en buitenwereld is er geen heden, laat staan een

moeten mee kunnen bewegen met de noodzakelijke verande-

toekomst. Veel is te danken aan het werk van velen in het verleden.

ringen. De kennissamenleving spreidt haar vleugels uit. Begaafd-

Verleden, heden en toekomt zijn verbonden door waarden. Zij voe-

heden moeten meer dan ooit kunnen groeien en bloeien. Alle

den de cultuur en geven robuustheid aan de kleefstof die bindt.

talent moet inzetbaar zijn. Dat is een verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Dat zijn volwassen arbeidsverhoudin-

De toekomst zal altijd verrassen en is minder boetseerbaar naar het

gen. Zonder de menselijke maat centraal te stellen en ruim baan

beeld dat wij nu voor ogen hebben. Toch is dat geen rem op na-

te geven aan de energie waarmee bewogen wordt; de motivatie,

denken. Leren anticiperen op wat komt, geeft twee stappen voor-

lukt dat niet. Trots zijn op je werk, doen waar je goed in bent,

sprong op degenen die afwachten vanuit de gedachte dat het niet

waardering krijgen en geven; allemaal aspecten van kleefstof

uitmaakt. De opdracht is er voor te zorgen dat we de toekomst

en betrokkenheid. Je kunt niet aan binding en verbondenheid

van al onze talenten veilig stellen. In de kern is dat het geven van

ontsnappen. Dat is zoeken, versterken en inzetbaar maken van

aandacht en het managen van verwachtingen. Dat is geven en

ieders kernbegaafdheden. Dat is een kernopdracht voor iedereen.

nemen. De dubbele uitwisseling van bijdragen en opbrengsten.

De netwerksamenleving vraagt om een grote inzet van ieder.

Dit alles stelt hoge eisen aan het leiderschap, het leerklimaat en Het is eigenlijk heel complex en heel simpel tegelijk, zonder betrok-

het begaafdheidklimaat. Het zijn de voorwaarden die het mogelijk

kenheid, verbondenheid en motivatie kunnen we niet succesvol zijn.

moeten maken om het leervermogen optimaal te ontwikkelen, het

Dat is de permanente paradox die ons scherp houdt. Onderwijs-

verandervermogen te versterken en het vermogen tot samenwer-

instellingen werken in een glazen huis. Buiten de krijtlijnen van de

king maximaal tot bloei te brengen. Medewerkers hebben daarbij

instellingen, acht ieder zich deskundig en schroomt niet te pas en te

wel veerkracht nodig en moeten de werkwijze en de waarden van

onpas opvattingen rond te strooien. De Rijksoverheid, de commissie-

de organisatie internaliseren.

Dijsselbloem en de vele ingezonden bijdragen in de dagbladen laten goed zien dat het onderwijswerkveld plaatsvindt in turbulente tijden.

De Stichting Carmelcollege durft de uitdaging van de toekomst aan.

Iedereen kijkt naar binnen, maar worden de handen ook werkelijk

Daar getuigt het project en het voorliggende boek van. Nieuwe

uitgestoken? Wie helpt de docent, de leerkracht het management?

generaties komen de organisatie binnen en verlangen een plek

Betrokkenheid is prima, maar het werk moet wel steeds binnen de

onder de zon. De Stichting Carmelcollege beweegt volop, hoog

kaders van het onderwijswerkveld plaatsvinden.

tijd om mee te bewegen. De toekomst is immers van ons allemaal.

Kampioenen houden niet van lege woorden maar gaan voor volle

Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen

beloften. Zij worden aangesproken door de dichters. ‘Groots en mee-

januari 2010

Stichting Carmelcollege 7

1 ‘Het resultaat is een loopbaanbeleid dat docenten veel kansen biedt’

8 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Wat gebeurt er al om het docentschap aantrekkelijk te maken?

‘Goed werknemerschap verdient goed

biedt, waarin medewerkers weinig invloed

gische specialisatie (opleiding, onderzoek,

werkgeverschap’ is een onderdeel van

hebben op hun eigen werkproces, terwijl

werker­varing) een hogere schaal te

de maatschappelijke waardering van het

bereiken. Voor docenten die zich willen

leraarschap niet hoog is. We zien dat er

ontwikkelen is het salarisperspectief

veranderende eisen worden gesteld aan

concreet fors verbeterd. Tevens is een

de competenties van leerlingen in een

modus gevonden om tegemoet te komen

snelle en interactiever werkende samen-

aan de functiedifferentiatie, niet alleen

leving. De mate waarin het onderwijs in

horizontaal, maar ook verticaal. Maar

staat is om in te spelen op veranderende

sommige zaken zijn niet van vandaag op

wensen van leerlingen en ouders maakt

morgen op te lossen, zo blijkt ook uit het

dat er soms kritisch wordt gekeken naar

rapport van de Onderwijsraad. Het laat

docenten. De oplossing ligt voor een deel

zien dat vergroting van school­organisaties

in de professionaliteit van docenten en

heeft geleid tot een verwijdering tussen

ondersteuners, zij moeten in staat zijn en

leidinggevenden en mede­werkers.

een groter geheel. Vooral naar het docentschap is veel onderzoek gedaan en dat is een relevante bron van kennis voor het project. Het is overigens nadrukkelijk de bedoeling ook het ondersteunend personeel in de uitkomsten te betrekken. Wellicht krijgt dat in de toekomst een veel belangrijker rol in de inrichting van het onderwijs.

de ruimte krijgen om de wensen van ‘de

Hierdoor zijn aspecten die nu van

klant’ (leerling, ouders en maatschappij)

belang zijn voor de motivatie van de

te vertalen naar hun onderwijs. Dat

Commissie-Dijsselbloem

vraagt om talentvolle medewerkers,

In april 2007 verscheen het rapport

aan­trekkelijke arbeidsvoorwaarden en

van de commissie-Dijsselbloem over

volwassen arbeidsverhoudingen.

onderwijsvernieuwingen in Neder-

docent, vanzelfsprekend ook meer op ondersteuners van toepassing. Maar zelfs als dat niet gebeurt, proberen we inzichten breder toepasbaar te maken.

land. Naast een aantal kritiekpunten De Stichting Carmelcollege heeft voort-

op bijvoorbeeld de wetenschappe-

varend gereageerd op deze krachtige

lijke onderbouwing van het nieuwe

signalen. Het resultaat is een loopbaan­

leren vond de commissie dat er

Diverse onderzoeken verklaren voor een

beleid dat docenten veel kansen

‘veranderkundige risico’s waren

deel waarom werken in het onderwijs niet

biedt om versneld binnen hun schaal

genomen’. Docenten waren onvol-

populair is onder schoolverlaters en werk-

trede­verhogingen te realiseren (ver-

doende betrokken bij de invoering

nemers in andere branches. Zij schetsen

korte carrière­lijnen). Ook is het mogelijk

van het nieuwe leren. Er werd teveel

het beeld van een sector die onvoldoende

geworden om zowel door middel van een

top-down en op financiën gestuurd.

beloont, te weinig loopbaanperspectief

vakspecifieke verdieping als een pedago-

Stichting Carmelcollege 9

Docenten voelen zich aangetast in hun professionele autonomie en twijfelen over

LeerKracht

wat ze nu wel en niet mogen. Dit ver-

Het adviesrapport ‘LeerKracht’ van een commissie onder voorzitterschap van

mindert de arbeidstevredenheid en leidt

A. Rinnooy Kan (SER) concludeerde in september 2007: ‘Nederland staat aan de

tot ‘verzuring’. Om aan dit soort zaken

vooravond van een dramatisch kwantitatief tekort aan kwalitatief goede leraren.

iets te doen moet een dialoog worden

Aanbevelingen uit dit rapport aan de Minister van OCW gaan in de richting van

gestart tussen medewerker en manager,

een betere beloning, een sterker beroep en een professionele school.’

aldus Jurre Valk, leraar Human Resource Management in ‘LeerKracht’.

Plezier in werk

Brandsma Instituut, onderdeel van de

gever’, ‘Beste Ondernemer’, e.a.). De

De Stichting Carmelcollege kijkt overig­ens

Radboud Universiteit Nijmegen.

publicatie ‘Goed Werkgeverschap’ van

naar meer dan enkel gunstiger belonings­

Dit onder­zoek is gericht op welke fac-

TNO uit 2005 licht enkele aspecten uit die

voorwaarden. Ze werkte mee aan het

toren een belangrijke invloed hebben

de mate van waardering van werknemers

onderzoek ‘Plezier in Werk’ van het Titus

op een positieve arbeidsbeleving van

voor hun werkgevers bepalen. Het gaat

werknemers. De resultaten wijzen uit dat

dan onder meer om de cultuur van de

onderwijsmensen hun bijdrage aan de

organisatie (de mate waarin werkgevers

toekomst van de leerlingen - en via hen

hun medewerkers met respect bejegenen

Aanbevelingen Onderwijsraad

aan de maatschappij - als een belangrijk

en open communiceren) en de arbeids­

De Onderwijsraad doet de volgende

zingevend element beschouwen. Echte

relatie (de mate waarin aandacht bestaat

aanbevelingen: ‘Ontwikkel meer

onderwijsmensen geven les omdat het

voor individueel maatwerk en wederzijdse

differentiatie (in functies), niet

hun aard is. Als de condities minder

inspanningen). Tot slot hebben koploper-

alleen naar beneden maar ook naar

worden, willen zij dit werk blijven doen,

organisaties veel aandacht voor ontwikke-

boven. Stimuleer in- en uitstroom op

omdat zij hierin een weg zien om beteke-

ling en groei van hun werknemers, zowel

verschillende momenten en tussen

nis te geven aan hun eigen leven. Dit kan

door opleiding als door een uitdagend

verschillende sectoren: doorbreek

worden beschouwd als een opbrengst

takenpakket.

het gelijkheidsprincipe bij verbe-

uit werk. Wat dit precies betekent voor

tering van de arbeidsvoorwaarden.

beloning, waardering en goed werkgever-

Organisatieadviesbureau Alons & Partners

Voer duidelijk beleid voor nieuw­

schap moet nog nader worden uitgediept.

Consultancy heeft specifiek onderzoek gedaan naar aantrekkelijke docenten­

komers en ondervertegenwoordigde groepen: voer een formatiebeleid

Carmel staat bepaald niet alleen in de

functies in het onderzoek ‘Van Vakman-

gericht op de lange termijn, dat ster-

zoektocht naar goed werkgeverschap.

schap naar Meesterschap’ (2007).

ker gekoppeld is aan veranderingen

TNO Arbeid heeft onderzoek gedaan

Alons onderzoekt de volgende factoren,

in het onderwijsproces zelf.’

binnen koploperorganisaties (winnaars

die als bepalend worden gezien voor de

van ‘Great Place to Work’, ‘Beste Werk-

aantrekkelijkheid van het beroep:

10 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

de inhoud van het vak (variëteit en zinvolverantwoordelijkheid), feedback (op eigen

Onderwijsraad: forse tekorten aan leraren

ontwikkeling en vaststelling maatschappe­

In 2006 schrijft de Onderwijsraad

lijke betekenis), werkdruk, loopbaanmoge­

in het rapport ‘Waardering voor het

lijkheden en persoonlijke/professionele groei.

Leraarschap’: ‘In het voortgezet

De aanbevelingen beperken zich tot

onderwijs zullen er de komende

docentenfuncties. In dialoogsessies zou

jaren in beide scenario’s forse

aan de orde kunnen komen of deze facto-

tekorten (aan leraren) optreden.

ren ook kunnen leiden tot aanbevelingen

De problemen doen zich met name

voor onderwijs ondersteunend personeel.

voor na 2010: het tekort zal bij een

heid), autonomie (zelfstandigheid en

laagconjunctuur stijgen naar 8% en

Er moet iets gebeuren

bij een hoogconjunctuur naar 10%.

Er is veel materiaal beschikbaar over

De oorzaak van het grote verwachte

goed werkgeverschap en er zijn talloze

tekort in het voortgezet onderwijs

rapporten geschreven, maar nu moet er

is vooral de grote uitstroom van

echt iets gebeuren. Wat we kunnen leren

leraren die met (vervroegd) pensioen

van het verleden is dat het in sommige

gaan’.

‘Ook door of in opdracht van het SBO (Sectorbestuur Onderwijs­

gevallen blijkbaar niet lukt om top-down

arbeidsmarkt) zijn de afgelopen

tot een oplossing te komen. Er moet ook

jaren tal van rapporten uitgebracht,

iets gebeuren op de werkvloer zelf, in de

met als thema’s onder meer functie­

relatie tussen werknemers en hun leiding-

differentiatie, professionalisering,

gevende en werknemers onderling. Type-

het tekort aan mannelijke pabo-

rend is dat bij de verkiezing van de ‘Beste

studenten, tekorten in de

Werkgever van 2009’ de waardering van

personeels­voorzieningen en interne

en voor collega’s binnen organisaties van

mobiliteit in het onderwijs.

onderscheidende invloed blijkt.

Maar ondanks de stortvloed aan adviezen en onderzoeken blijft het leraren­tekort een groot probleem.’

(LeerKracht, 2007)

Stichting Carmelcollege 11

Alons & Partners: Aanbevelingen voor aantrekkelijke docentenfuncties 3 Geef docenten de ruimte en geef hen de kans om eigen (specifieke) expertise in te brengen in het onder-

feedback de docent aanknopings-

3 Stem de besturingswijze af op de

punten voor professionele groei.

3 Formuleer op basis van visie een

structuur van de organisatie.

3 Maak financiële middelen vrij om

wijsaanbod. Hierdoor wint de func-

koers en wijk niet onder druk van

scholen in staat te stellen groei-

tie aan betekenis voor de docent en

buiten iedere keer van de koers af.

perspectieven te schetsen die meer

wordt er een groter beroep gedaan

Met andere woorden: loop niet

recht doen aan de professionals in

op zijn/haar deskundigheid.

achter elke verandering aan zodat

3 In docentenfuncties is er (steeds)

het roer, ook in de uitvoering, moet

de school.

3 Overheid en schoolleidingen spre-

meer ruimte/noodzaak voor ge-

worden omgegooid. Dit vraagt om

ken dezelfde intenties uit, namelijk

deelde autonomie. Door docenten

een sterke roerganger en een gedre-

ruimte en vertrouwen geven aan

gezamenlijk verantwoordelijk te

ven bemanning.

de professionals. Voor beide lijkt

maken voor de ontwikkeling van

het lastig om de daad bij het woord

3 Maak het docentenberoep aantrek-

een team/afdeling/sectie neemt

kelijker door meer mogelijkheden

te voegen. Is er sprake van het

zowel de taakvariatie als de variatie

voor professionele groei te creëren

kopiëren van gedragspatronen?

aan vereiste vaardigheden toe.

De standaard docentenfunctie moet een breed geformuleerde functie zijn, die de docent de ruimte biedt

voor alle docenten.

3 De eigen school is naar ons idee de plaats waar de docent zich als

3 Doe mee aan (landelijke) projecten

professional wenst te manifesteren.

buiten de school.

Inmiddels is er een aantal ontwik-

3 Geef docenten op sectie- of team-

om diverse rollen binnen het team/

niveau ruimte voor professionele

kelingen dat ertoe bijdraagt dat de

de afdeling/de sectie en de school

autonomie.

docentenfunctie in breder verband

te vervullen.

op de kaart gezet wordt, zoals de wet

3 Creëer ruimte en mogelijkheden in de functiestructuur om docenten

BIO en het Professioneel Statuut.

back op prestaties en resultaten van

gevarieerde taken toe te kennen

3 Een aantrekkelijke, professionele

de docent. Voor de professional

waarvoor verschillende vaardig­

docentenfunctie vereist een profes-

is dit van belang om de betekenis

heden gewenst zijn. Houdt hierbij

sionele werkomgeving.

van zijn functie vast te stellen en

wel rekening met individuele

te verantwoorden. Daarnaast biedt

wensen en mogelijkheden.

3 Besteed meer aandacht aan feed-

12 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Van Vakmanschap naar Meesterschap, Alons & Partners, 2007

Stichting Carmelcollege 13

2

14 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

‘Zo komt de organisatie steeds een stapje verder in de kennis over het thema goed werkgeverschap.’

Startschot voor dialoog In dit boekje delen we de conclusies

verschijnen van dit boek spreken we net

uit het eerste verdiepende jaar van het

zo makkelijk over ‘de lerende organisatie’

Uitgangspunten voor een dialoogsessie

als over ‘dialoog’. Volgens Senge wordt

Hoe ontwikkel je het vermogen tot

vrijwel alles wat in een organisatie gebeurt,

‘double loop-leren’ in een organisatie?

beïnvloed door wisselwerkingen in het

Een van de technieken is de dialoog.

systeem als geheel. Hij schrijft bijvoor-

In ‘The Fifth Discipline’ noemt Senge

beeld: ‘Steeds als er problemen zijn in

de volgende uitgangs­punten voor een

een gezin of organisatie, beschouwt een

dialoogsessie:

meester in het systeemdenken die auto-

Deelname aan de dialoogsessie is vrijwillig.

matisch als uitvloeisel van onderliggende

Het doel is een respons van een hoger

structuren en niet als het gevolg van

niveau op te roepen, dit kan niet worden

iemands fouten of slechte bedoelingen.’

afgedwongen. Je moet de bereidheid

Systeemdenken beoogt die onderliggende

voelen om traditionele structuren van

structuren te ontdekken, om op basis

bevelen en hiërarchie in de groep open te

daarvan te bepalen wat veranderd zou

breken, daardoor komt energie vrij voor

kunnen worden om (herhaling van) de

collectief informeren.

project om de dialoog op scholen te voeden. Zo komt de organisatie steeds een stapje verder in de kennis over het thema goed werkgeverschap. Op basis hiervan kunnen experimenten worden gestart. Voor het begeleiden van deze experimenten heeft het projectteam wetenschappelijke begeleiding gezocht, waarover meer in hoofdstuk 5.

Wat is een dialoog?

problemen te voorkomen.

De term dialoog is bijna een trendwoord

Door op deze manier de samenhang

Echt luisteren is de kern, dus ook luisteren

geworden. Daarom vinden we het van

tussen dagelijkse gebeurtenissen en de

naar wat tussen de regels wordt gezegd

belang om uit te leggen welke betekenis

gevolgen daarvan te inventariseren,

en door wie het wordt gezegd, vanuit

we als projectteam aan dialoog toeken-

ontstaan niet alleen verbeteringen om

welke rol of belang. Daarbij hoort ook

nen en waarin het verschilt van ‘gewoon

het probleem op te lossen (Senge noemt

luisteren naar je eigen gedachten.

met elkaar rond de tafel gaan voor een

deze verbetering voor de korte termijn

Het gaat erom veronderstellingen op te

goed gesprek’. Het verschilt ook van de

een ‘eerste-orde-verandering’). Er ont-

schorten, de eigen visie mag niet aan de

discussievorm, die we eerder hebben

staat ook inzicht in de onderliggende,

ander worden opgedrongen. Gooi je veron-

toegepast in de werknemersessies in het

diepere oorzaken en de causale verban-

derstellingen in de groep en houd ze eens

eerste projectjaar.

den daaromheen. Senge noemt dit

tegen het licht zodat je ze samen goed

‘double loop-leren’. Het leidt soms tot

kunt bekijken. Je zoekt de samenhang

Om de term te verduidelijken, verwijzen

een paradoxale aanpak van een pro-

tussen veronderstellingen en intenties

we naar ‘The Fifth Discipline: The Art and

bleem, omdat kortetermijnverbeteringen

en je vraagt aan de anderen om je te

Practice of The Learning Organization’

soms alleen maar tot meer ellende blijken

informeren door nieuwe dimensies aan te

(1990) van Peter M. Senge. Sinds het

te leiden (noodverbandjes aanleggen).

brengen in wat je zegt.

Stichting Carmelcollege 15

Dialoog als hulpmiddel bij het zoeken naar volwassen arbeidsverhoudingen

leerlinggerichte oriëntatie.

Is de tijd rijp voor transformatie en moet

Dialoog en veranderkunde

dat bij Carmel als eerste plaatsvinden?

In ‘De Taal van Verandering’ analy-

Wij denken dat volwassen arbeidsver-

Dat hangt ervan af. Hoever loopt de druk

seert Rombout van den Nieuwenhof

houdingen niet bestaan uit een cafe-

op? Zijn werknemers zich voldoende

(2005) de dialoog als veranderkundig

tariamodel waarbij werknemers hun

bewust van de dreiging, die in ‘LeerKracht‘

instrument. Houdingen om tot dialoog

arbeidsvoorwaardenpakket (deels) zelf

wordt verwoord? Hoe moet het met het

te komen zijn naar zijn mening luiste-

kunnen samenstellen. En dat volwassen

onderwijs als er geen nieuwe collega’s

ren, respect tonen, uitstellen en voi-

arbeidsverhoudingen uiteindelijk ook niet

meer bijkomen, maar uitsluitend mensen

cing (zich uitspreken). Over moderne

worden ingevuld door betere voorwaar-

vertrekken voor pensioen of betere

vormen van dialoog schrijft hij: ‘[ze]

den voor scholing of doorgroei in salaris.

arbeidsvoorwaarden elders?

doen vooral een appèl op de juiste

Dit zijn verbeteringen, veranderingen van

attitude en gedrag van de deelnemers

de eerste orde. Een echte transformatie

Geen geringe uitdaging dus, zo’n dialoog,

aan de dialoog. De mentale kaders

in het denken over de verhouding tussen

maar zeer zeker de moeite van het

(onderliggende principes o.a.) worden

werkgever en werknemer is hiermee echter

proberen waard. Overigens wordt niet

ter discussie gesteld om vervolgens

niet bereikt. Een transformatie betekent

elke dialoog begeleid door leden van het

een rijkere en meer consistente kijk op

een perspectief- of paradigmawisseling.

projectteam. Dat zou praktisch niet haal-

de werkelijkheid op te bouwen. De

Een paradigma is bijvoorbeeld dat het

baar zijn en de dynamiek van het eigen

identificatie met standpunten van an-

management uiteindelijk toch bepaalt hoe

groepsproces vertragen en verstoren.

deren, speelt daarin een centrale rol.’

het er in een school aan toegaat (vanuit

Bovendien kan de dialoogvorm verschil-

een machtspositie). Een paradigmawisse-

lend worden toegepast: vanuit een volledig

ling is dat onderwijsmensen zelf verant-

vrije associatie over goed werknemerschap

woordelijkheid nemen voor de inhoudelijke

en goed werkgeverschap of vanuit een

inrichting van het onderwijs, waarbij het

meer concrete invulling van een thema,

management verantwoordelijkheid neemt

bijvoorbeeld: Wat is goed leiderschap?

om dit binnen kaders te faciliteren: een

We hopen dat er na de eerste start vol-

gedeelde verantwoordelijkheid gebaseerd

doende enthousiasme ontstaat om met

op samenwerking en vertrouwen en een

elkaar een weg voor vervolg te vinden.

16 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Stichting Carmelcollege 17

3 Waardering is ‘gezien worden’

18 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

De dominante thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap In de eerste verkennende sessies over

wegen voor, zoals een loopbaanbeleid en

wat afdoende geregeld moet zijn, zoals

het thema goed werknemerschap en

een nieuwe functiemix. Maar beloning

salaris. Echt motiverend zijn echter zaken

staat niet helemaal los van waardering.

die de basisvoorwaarden voor goed wer-

Rond de discussie over waardering

ken overstijgen. Waardering is een van

kwamen een aantal dimensies in beeld:

die zaken.

goed werkgeverschap heeft het project­ team een clustering gemaakt van onderstaande dominante thema’s: 3 Waarderen 3 Betrokkenheid 3 Talent en Mobiliteit 3 Kiezen voor de Organisatie

intrinsieke en extrinsieke motivatie; gezien worden, maatschappelijke waardering.

Niettemin roept een van de projectgroep-

De beschikbaarheid van middelen om

leden in de eerste bijeenkomst: ‘Als het

tot resultaten te komen, maatwerk in de

salaris wordt verhoogd, is het leraren­

arbeidsrelatie en ruimte om je levensdoel

tekort snel opgelost.’ Hoe denkt u hier-

te verwezen­lijken in je werk.

over? Het project biedt geen ruimte voor experimenten met individueel belonen of afwijkingen van de CAO, maar hoe is

Omdat taal een essentieel voertuig is in

Intrinsieke en extrinsieke motivatie

het hele proces hebben we deze thema’s

De onderzoeker Deci (Robbins, S.P. &

waardering in relatie tot je rechtvaardig-

aangehouden in de diverse sessies met

Judge, T.A., 2008) heeft ooit aangetoond

heidsgevoel c.q. tevredenheid? En hoe

Carmelmedewerkers. In de volgen­de

dat mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn

is dat voor onderwijs ondersteunend

paragrafen verdiepen we ons in de

voor een taak, hun werk minder waar-

personeel? De hoogste schalen zijn voor

thema’s met de informatie die hierover

deren als hun bijdrage wordt beloond

onderwijzend personeel en leidinggeven-

is verzameld vanuit bijdragen van werk­

met meer geld. Het ideële aspect wordt

de functies, bestaat de ambitie om door

nemers, leidinggevenden, schoolleiders

als het ware omgezet in klinkende munt

te groeien naar een baan als docent, hoe

en schriftelijke bronnen, zoals publicaties

en verliest daarmee iets van zijn glans.

vaak gebeurt dit daadwerkelijk?

en onderzoeken.

Tegelijkertijd moet het salaris niet onder

3.1 Waarderen Het projectteam heeft de opdracht zich

de ervaring van het salaris en de overige

een kritische grens komen, dan wordt het

Waardering is ‘gezien worden’

beschouwd als een gebrek aan waarde-

In de sessies hebben wij vrij uitgebreid

ring en dit werkt zeer demotiverend.

stilgestaan bij de vraag hoe waardering zichtbaar kan worden. Is het uiten van

te richten op datgene wat het arbeids­­ voor­waardelijke overstijgt: belonings­

Herzberg (Robbins, S.P. & Judge, T.A.,

waardering het exclusieve domein van

strate­gieën vallen dus niet direct binnen

2008) omschrijft twee aspecten aan moti-

de leidinggevende? Geeft die dan helder

de focus van het project. Daar zijn andere

vatie: hygiënefactoren noemt hij datgene

genoeg aan wat wordt gewaardeerd?

Stichting Carmelcollege 19

Sommigen vonden dat een bonussysteem

beter kan, zij zijn gemotiveerd om zich te

ruimte in te halen. Het resultaat is

getuigt van een hoog ‘Sinterklaasgehalte.’

bekwamen in een nieuwe leidinggevende

werkdruk, stress. Dit vormt een klimaat

Anderen zeiden: ‘Zolang het goed gaat

stijl, meer gericht op verandering, ontwik-

in de school, waarin docenten op hun

met je werk hoor je niets.’

keling van mensen en organisatie, coach­

beurt weleens jagen en klagen tegen on-

end. Tegelijkertijd geven ze aan dat het

dersteuners. Hoe kan deze vicieuze cirkel

In een onderzoek van drs. Sandra de

door de verdeling van taken zeer moeilijk

worden doorbroken; hoe kenmerkt een

Lange (Beleidsmedewerker Onderwijs en

is om voldoende tijd te besteden aan het

professionele school zich, hoe lost een

P&O) naar de mogelijkheden van gedif-

gericht waarnemen van het functioneren

professional deze spanningsvelden op?

ferentieerd belonen binnen Carmel bleek

van werknemers. Wordt er niet teveel

De dialoog rond maatschappelijke waar-

dat de meeste docenten er niet tegen zijn.

verwacht van de leidinggevende? Hoe

dering voor het docentschap heeft ook

Het blijkt echter moeilijk om te benoemen

ziet de leidinggevende van de toekomst

raakvlakken met sociale innovatie

welke vorm van gedifferentieerd belonen

eruit? Welk gedrag vraagt dit van de

(zie ook kaders).

de voorkeur heeft, prestatiebeloning

werknemers? Wat kan opgelost worden

lijkt ver weg. Vormen van collectieve

in het team?

waardering worden als plezierig ervaren, een simpel voorbeeld: een gebakje voor

Rond waarderen lijkt bij uitstek een trans­

het hele team als er goede examenresul-

formationele vraag aan de orde. Is het

Lissabonakkoord

taten zijn behaald.

een oud paradigma dat de baas voor je

Ria Oomen (Europarlementariër)

Alle vormen van individueel belonen

zorgt (en dat je naar de bond stapt bij

legt het verband tussen het

dragen het risico met zich mee, dat

klachten)? Zo ja, hoe kan dit dan worden

Lissabon­akkoord en Sociale Innova-

iemand over het hoofd wordt gezien.

vertaald naar volwassen arbeidsverhou-

tie. Zij zegt in het ‘Kookboek Sociale

Aandacht voor een jubileum is leuk, maar

dingen?

Innovatie’ over arbeidsverhoudingen:

een jubileum dat wordt vergeten is een

‘De veranderingen in de mondiale

Maatschappelijke waardering en middelen

economie hebben een directe

Uit onderzoek blijkt dat mensen die met

Naast persoonlijke waardering in de

daarom moeten we vooral burgers

hoge verwachtingen solliciteren bij een

relatie werkgever-werknemer speelt een

en werknemers in onze hervormin-

organisatie, vaak weggaan vanwege een

aspect van maatschappelijke waardering.

gen centraal stellen. Begrippen als

leidinggevende waarin ze teleurgesteld

Het beroep van docent is zwaar, zo zeg-

gelijke kansen, sociale uitsluiting,

raken. Ze willen feedback ontvangen en

gen oude rotten in het vak.

ontslagrecht of flexicurity roepen

dramatisch gebrek aan waardering.

voelen zich onvoldoende gezien.

weerslag op de arbeidsmarkten en

verschillende emoties bij burgers op.

Docenten moeten effectief omgaan met

.........Er is sociale innovatie op de

Leidinggevenden binnen de Stichting

middelen en proberen met lesassistenten

werkvloer nodig.’

Carmelcollege vinden zelf dat het altijd

een fundamenteel tekort aan financiële

20 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Sociale innovatie In 2008 verscheen het ‘Kookboek Sociale Innovatie’. In de inleiding schrijft Alexander Rinnooy Kan o.a. het volgende: ‘De aansturing van medewerkers moet hun betrokkenheid stimuleren, liefst op basis van zelfsturing. Een leidinggevende treedt daarbij steeds meer op als coach, als facilitator. Daarnaast is het belangrijk dat er heterogene teams zijn, want diversiteit biedt direct kansen in verbeteringsprocessen; met elf Huntelaars wordt je immers geen kampioen. Ook moet er ruimte zijn voor eigen initiatief, voor experimenteerzin en voor informele activiteiten en contacten. Het zijn juist de informele netwerken die bijdragen tot de cultuur die voor een proces van sociale innovatie wenselijk is. Om mensen te bereiken en te stimuleren is een passende beloningsstructuur gewenst: een goede balans tussen vast en variabel, dat variabele resultaatafhankelijke stuk hoort er wel bij. Niet in de laatste plaats zijn inspirerende medewerkers nodig, mensen die het leuk vinden nieuwe uitdagingen op te zoeken, die bereid zijn zelf hun nek uit te steken en die bereid zijn bij te leren.’ (St. Greenfield Groep, 2008).

Waardering is maatwerk

Waardering is ruimte om je levens­ doel te verwezenlijken in je werk

wie je in potentie bent, is voor onderwijs-

Waardering krijgt ook een gezicht in de vorm van maatwerk. Werknemers van de

Het eerder genoemde onderzoek ‘Plezier in

aspect van hun werk. Evenals het kunnen

Stichting Carmelcollege gaven tijdens de

Werk’ brengt de spirituele en zingevende

leveren van een waardevolle bijdrage aan

sessies aan dat het zeer wordt gewaar-

aspecten van werk aan de hand van diepte-

een ander en de toekomst. Het gevoel

deerd als een werkgever aandacht heeft

interviews aan de oppervlakte. (Werk als

onvoldoende ruimte te hebben om aan

voor persoonlijke omstandigheden en

Leerschool van het Leven, prof. dr. Hein

deze existentiële zaken te kunnen wer-

hiermee rekening houdt.

Blommestein en dr. Frits Mertens) Ook

ken, verhoogt het risico op een burn-out.

adviseert het werkgevers om werknemers

Uit de internetenquête ‘Plezier in Werk’,

In de praktijk zie je dat het team dit

de ruimte te geven een link te leggen

waaraan naast vele anderen ruim

soort maatwerk moet opvangen. Is het

tussen hun eigen levensverhaal en de op-

350 Carmelmedewerkers hebben mee­

wel terecht dat de leidinggevende roept:

brengsten die hun baan in dit kader biedt.

gewerkt, is gebleken dat spirituele en

‘Ga jij maar lekker naar huis, gelet op je

In toenemende mate is geld slechts een

existentiële opbrengsten in werk, meer

omstandigheden’ en de collega’s hierin

basis, waarin in voldoende mate voorzien

nog dan andere behoeften het echte

niet raadpleegt?

moet worden. De ruimte om te worden

plezier in het werk bepalen.

mensen een aansprekend en motiverend

Stichting Carmelcollege 21

3.2 Betrokkenheid en Kiezen voor de organisatie

Betrokkenheid bij de leerling

van de leerling voor het voortbestaan

Voor docenten en onderwijsondersteuners

van hun baan. Er zijn veel zaken vanzelf­

‘Betrokkenheid vergroot je door vertrou-

zou de betrokkenheid kunnen toenemen

sprekend in de dienstverlening. ‘Dat doen

wen’, was een kenmerkende uitspraak

als zij meer zicht krijgen op de bijdrage

we hier nu eenmaal zo.’ Alleen al het

tijdens een van de sessies. ‘Betrokkenheid

die zij hebben geleverd aan de toekomst

bewustzijn dat ook onder dit woordje ‘zo’

van de teamleider’ vond iemand anders

van hun leerlingen. Hiermee wordt het

vaak een keuze ligt, kan een verandering

belangrijk. ‘Leiderschap moet stimulerend

bewustzijn vergroot dat een existentiële

teweeg brengen; de invloed van het indi-

zijn en niet te veel vertraging veroorzaken

bijdrage is geleverd aan de ander en

vidu is groter dan menigeen zelf ervaart.

door besluitvormende stappen’, riep een

aan de maatschappij. Het volgen van

Deze invloed is niet altijd afhankelijk van

ander. ‘Je krijgt professionals echt niet

leerlingen na het vertrek van de school

geld, zo blijkt uit het onderzoek ‘Slimmer

meer betrokken door competentielijstjes

motiveert. Het stilstaan bij je levens­

Werken’ door het CNV in de Zorg

af te vinken tijdens hun functionerings­

verhaal en daaruit bewuste keuzes maken

(Kookboek Sociale Innovatie, 2008).

gesprek’, zei een leidinggevende.

voor wat je wilt realiseren, kan hierbij

‘Je zou onderzoek moeten doen naar

ook helpen (Werk als Leerschool voor het

Steven Covey schrijft in ‘De zeven

succesvol leiderschap in onderwijs­

Leven, 2008).

Eigenschappen van Effectief Leiderschap’ (2007) uitgebreid over de cirkel van

organisaties, zoiets als “Good to Great” van Jim Collins’, vond een andere

Betrokkenheid bij de school

betrokkenheid en de cirkel van invloed.

leidinggevende.

Voor onderwijzend personeel blijkt steeds

‘Probeer je invloed te vergroten daar

opnieuw dat de relatie met de leerling

waar je zelf denkt dat je invloed indirect

In de praktijk van de werknemersessies is

centraal staat. Alles daaromheen draagt

is, maar glimlach als het zaken betreft die

gebleken dat er binnen Carmel verschil-

daar in het gunstigste geval aan bij,

buiten je bereik liggen’, zo adviseert hij.

lende lagen van betrokkenheid worden

maar helaas vallen de organisatie en de

Heldere communicatie met ondersteuners

ervaren. Onderwijsmensen geven aan dat

faciliteiten meestal alleen op als er iets

over wat nodig is in de klas helpt, maar

zij zich als eerste betrokken voelen bij de

misloopt. Docenten willen geen inspraak

daarna moet je op tijd kunnen loslaten en

leerlingen, hierna bij het eigen team, de

in de keuze van de energieleverancier van

op anderen vertrouwen; dat vergroot hun

locatie en de school. Een gering aantal

de school, zij willen dat het klaslokaal op

betrokkenheid. ‘Leidinggevenden moeten

medewerkers zegt heel bewust te hebben

temperatuur is als hun les begint. Rond

ook zorgen voor rust en stabiliteit’, zo

gekozen voor de Stichting Carmelcollege

het gebruik van het gebouw, de aan-

klonk het in een werknemersessie. Door

als organisatie.

schaf van leermiddelen, de roostering en

de communicatie met collega’s in onder-

de dienstverlening van de administratie

steunende processen goed te stroomlijnen

Gelet op deze uitslag behandelen wij

wordt vaak geklaagd.

is er wellicht veel winst te halen.

‘betrokkenheid’ en ‘kiezen voor de

Omdat ondersteunende personeelsleden

Dan is het wel van belang dat je weet

organisatie’ in elkaars verlengde, zoals

hun taken soms iets verder van de leerling

wat je wilt. Volgens één van de Carmel­

dat ook tijdens een aantal werk­nemer­

uitvoeren, zijn zij niet altijd even veel als

medewerkers vergroot je de betrokken-

sessies gebeurde.

de docent doordrongen van het belang

heid met ‘een goed teamplan, georgani-

22 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

seerd met concrete activiteiten’. Prof. dr.

schap’, aldus een Carmelmedewerker. ‘Je

Rond ‘kiezen voor de organisatie’ hebben

Karin Sanders (waarmee u in hoofdstuk

kunt niet voorbij gaan aan de verschillen,

medewerkers vaak ook gevraagd om

5 kennismaakt) vult aan: ‘Wat werkne-

die zijn ontstaan mede door fusietrajecten

ontwikkelingsmogelijkheden, talentontwik-

mers nodig hebben is duidelijkheid. Wat

en door de unieke mix van individuen.’

keling, meer ruimte voor teams, meer doorgroeimogelijkheden. Een Carmel University

wordt verwacht, wat wordt beoordeeld, wat wordt beloond en wat moet ik doen

De kracht van de Carmelorganisatie is

en/of een dag per week vrij roosteren voor

om voor een promotie in aanmerking te

wellicht dat de omvang en een zekere

scholing zou voor veel werknemers een

komen?’

gemeenschappelijke cultuur (met onder

onderscheidende factor kunnen zijn in hun

meer een traditie van zoeken en een

keuze voor de ene of de andere organisa-

peda­gogisch klimaat van grote menselijk-

tie. Veel hiervan is inmiddels mogelijk ge-

‘LeerKracht’ citeert de commissie-Van Es

heid) nu de mogelijkheid biedt om diver-

maakt met de Twente School of Education,

die in de jaren negentig kenmerken heeft

siteit te onderkennen. Carmel wil ruimte

het loopbaanbeleid, de functiedifferentiatie,

geïnventariseerd van de ‘professionele

creëren om in experimenten over te gaan

de docentenbeurs, maar zal ook in de con-

school’. Ook hier geldt: een goed advies

tot ‘doen’: het daadwerkelijk omzetten

text worden ondersteund door ontwikkel-

met veel concrete voorstellen, maar is het

van wensen in gedrag. Het zou mooi zijn

gericht leiderschap. Het projectteam hoopt

gerealiseerd? Waarom wel of niet? ‘Ieder

als medewerkers die ruimte willen invul-

dat de dialoog wordt gevoerd om in teams

team binnen de organisatie heeft zijn

len. De betrokkenheid bij de organisatie

tot afspraken te komen hoe de gecreëerde

eigen historie, cultuur en stijl van leider-

zal daarmee zeker toenemen.

ruimte met collega’s kan worden ingevuld

Betrokkenheid bij de organisatie

tot een learning community.

Betrokkenheid in bredere zin Kenmerken van de professionele school volgens commissie-Van Es:

Onderzoek heeft aangetoond dat

3 De school wordt gedragen door leraren en management gezamenlijk en heeft

betrokkenheid een betere graadmeter

oog voor de omgeving waarin zij functioneert.

3 De leraar is de motor van het onderwijsproces en de drager van de onderwijs-

is voor gedrag van medewerkers, dan medewerkerstevredenheid. Om tevreden-

vernieuwing. Het management geeft de tijd en de instrumenten om deze rol

heid te meten zijn talloze vragenlijsten

waar te maken.

ontwikkeld. In de praktijk bleek echter dat

3 Bestuur en management zorgen voor goed personeelsbeleid waarbinnen de

een hoge tevredenheidscore door aller­

kwaliteit van het leraarschap beoordeeld wordt en gewaardeerd wordt in de

lei factoren kan worden beïnvloed, die

beloning. School en bestuur krijgen van de overheid de ruimte dit beleid te

soms per dag wisselen. Voortschrijdend

ontwikkelen.

inzicht leidt derhalve tot de conclusie

3 Er wordt in de school nauw samengewerkt. Collega’s overleggen meer met

voor organisaties, dat zij beter kunnen

elkaar en ondersteunen elkaar waar nodig. Hierdoor gaat de werkbelasting van

streven naar medewerkers die een actieve

de leraren omlaag.

verbondenheid voelen met het doel van de organisatie: goed onderwijs verzorgen.

Stichting Carmelcollege 23

Door in de school (wie wil ik zijn als or-

3.3 Ontwikkeling en Mobiliteit

‘Inzicht geven in wat collega’s kunnen,

ganisatie?) je eigen professionaliteit kwijt

‘Hoe breng je mensen terug tot hun

wat gebeurt er eigenlijk met onze CV’s?’;

te kunnen (wat kan en wil ik bijdragen

drijfveren?’ Deze vraag is onder meer

‘Zet een talentenbank op’ of ‘organiseer

aan de school?) ontstaat een proactieve

gesteld tijdens de werknemersessies.

regionale studiedagen.’

houding (de goede dingen willen doen)

Als de ‘klaagcultuur’ in het onderwijs al

Talentontwikkeling is een populair begrip,

en een professionele cultuur (die dingen

die naam heeft, dan is dat een serieuze

maar in de praktijk blijkt dat veel orga-

steeds beter doen). Het draagt bij aan een

aanwijzing voor organisatie- dan wel

nisaties worstelen met het vraagstuk of

houding, waarin de professionaliteit van

‘brancherot’. Er is inmiddels genoeg ge-

het voor andere werknemers rechtvaar-

collega’s in de beroepsgroep in toene-

zegd over de aanleiding voor ‘verzuring.’

dig is om veel middelen te investeren in

mende mate het referentiepunt vormt.

De vraag is dus: wat kun je er aan doen

een werknemer, die toch van plan is om

Deze vorm van betrokkenheid is meer

binnen je eigen cirkel van invloed?

snel door te groeien buiten de organi-

dynamisch. Het is mogelijk om gedurende

Een mooi voorbeeld vanuit een werk-

satie. Wellicht dat het helpt om ernaar

enkele jaren het beste van jezelf te willen

nemersessie: ‘De reiskostenregeling

te streven altijd een duidelijke vertaling

geven, maar na enige tijd te kiezen voor

verbeteren om mobiliteit te bevorderen.’

te maken van de doelstellingen van het

een andere plek binnen of buiten de or-

Andere uitspraken die voortkwamen

team of de school in de bijdrage van een

ganisatie om je talenten tot bloei te laten

uit een brainstorm tijdens sessies met

werknemer, zodat ook een snelle vertrek-

komen. Prof. dr. Rob Vinke, een van de

Carmelmedewerkers waren bijvoorbeeld:

ker daadwerkelijk de kans heeft om

wetenschappers die zich aan het project

‘Een vaste baan voor vijf tot zeven jaar en

toegevoegde waarde te realiseren voor

‘Goed werknemerschap verdient goed

daarna in principe veranderen.’

leerlingen en collega’s.

werkgeverschap’ verbindt, noemt dit “the seven year itch”.

Door deze professionele kriebel naar meer professionele uitdaging te ondersteunen als organisatie, wordt een nieuw psycho­ logisch contract tussen werknemer en

Hoe benut je specifieke deskundigheid van medewerkers?

werkgever gevoed. Je laat niet het beste

Binnen de organisatie lopen collega’s met specifieke deskundigheid die van veel

van jezelf achter in de school: zowel

waarde kan zijn. Een goed voorbeeld is het afstudeeronderzoek naar emotie­

werknemer als organisatie worden beter

regulatie bij beginnende docenten van Anne Canisius. Deze docente Frans

van deze samenwerking. Daarom kan het

voltooide haar studie psychologie naast haar baan bij de Stichting, maar hoe

stimuleren van mobiliteit paradoxaal ge-

nu verder? Is het een taak van de organisatie om deze kennis te benutten voor

noeg de betrokkenheid van werk­nemers

beginnende collega’s of kan de organisatie Anne beter helpen een marketing­

doen toenemen. Niemand wordt in een

strategie te ontwikkelen om haar specifieke kennis binnen en buiten de

gouden kooitje gevangen: het deurtje

organisatie te vermarkten?

gaat bij Carmel wijd open.

24 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

3.4 Nog meer belangrijke

het moment waarop hij als beginnend

paar jaar al afhaken. Bijna iedere docent

thema’s rond goed werknemerschap en goed werkgeverschap

docent voor een klas muitende pubers

(ook zij-instromers) verklaart dat de eerste

komt te staan. Op dat moment duikt hij

vijf jaar in het onderwijs erg zwaar waren.

Voor de Carmelmedewerkers die de

de piramide af richting de basale behoefte

bijeen­komsten van het projectteam

aan veiligheid.

Als er kwesties spelen rond veiligheid en werkdruk dan is het van groot belang om

hebben bijgewoond, zijn de behandelde thema’s herkenbaar. Zonder volledigheid

Veiligheid in de school

daar aandacht aan te schenken voordat

na te streven hebben we toch gemeend

In het voorjaar van 2009 verscheen een

de ‘hogere behoeften’ in de piramide van

dat we er nog twee moeten toevoegen.

krantenartikel over een docente aan een

Maslow de boventoon voeren in de dia-

In paragraaf 3.4.1. en 3.4.2 leest u

mbo-school. Haar kaak was door een

loog. Dit laat zien hoe divers de behoefte

daarom nog over ‘werkdruk en veiligheid’

leerling verbrijzeld, omdat één van haar

aan volwassen arbeidsverhoudingen kan

en ‘leiderschap’.

collega’s zijn mobiele telefoon net daar-

zijn.

3.4.1 Werkdruk en veiligheid

voor had ingenomen.

Werkdruk

Wij hebben ons gerealiseerd, mede naar

Wij hopen als projectteam dat er geen

Het projectteam heeft nagedacht of een

aanleiding van een voorbeeld van Peter

medewerkers zijn die hun werk angstig

verband kan worden gelegd tussen leef-

Vonk (Vonk Competentie Expertise bv)

moeten doen, maar we zijn hiervan niet

tijd en behoefte aan specifieke arbeids­

tijdens de schoolleidersessie op 5 februari

zeker. We begrijpen heel goed dat er

voorwaarden. Dit is niet gelukt, juist

2009, dat de behoefte van werknemers

regelmatig spannende momenten zijn in

omdat we niet te veel willen generaliseren

soms heel basaal kan zijn - en daarmee

de interactie met bijna volwassen leer-

en ruimte willen bieden aan diversiteit.

des te dwingender.

lingen en dat er een fysieke dreiging kan

Een beginnende docent kan afkomstig

bestaan. Dat de druk ook psychologisch

zijn van de lerarenopleiding, maar het kan

De behoeftepiramide van Abraham

kan zijn, wordt beschreven door

ook een in een vakgebied doorgewinterde

Maslow is bij veel mensen bekend en

dr. Frits Mertens naar aanleiding van

zij-instromer zijn. Voor veel vrouwen geldt

geaccepteerd, zonder dat de juistheid

zijn onderzoek ‘Plezier in Werk.’ Hierin

dat zij graag in tijden van moederschap

ooit wetenschappelijk is aangetoond.

komt de eenzaamheid, soms jarenlang,

parttime willen werken, maar het kan ook

De piramide is wat omstreden onder

van beginnende docenten naar voren die

zijn dat zij besluiten om het kostwinner-

wetenschappers vanwege de volgorde-

geen hulp hebben durven vragen aan een

schap op zich te nemen en juist promotie-

lijkheid van de behoeften, die volgens

cynisch geworden collega. Zij werken veel

kansen zoeken.

hen ook in willekeurige volgorde actueel

meer uren dan geroosterd en genor-

kunnen worden. Peter Vonk gaf daarvan

meerd, omdat zij de lesstof eigen moeten

Uitzendorganisatie Content heeft in een

een goed voorbeeld. Hij beschreef de

maken en nog geen routine hebben, in

recent onderzoek een geslaagde poging

behoefte van een student aan de leraren-

combinatie met pestend en uitdagend ge-

gedaan om een mentaliteitstypering

opleiding om steeds verder tot vakont-

drag van de klassen. De werkdruk die zij

van werknemers op de arbeidsmarkt te

wikkeling en zelfrealisatie te komen, tot

ervaren is zo groot, dat sommigen na een

maken, die voorbij gaat aan seksever-

Stichting Carmelcollege 25

schillen en leeftijdsfasen. Zij maakte een

In ‘Lessen in Leiderschap’ (Hay Group,

Het belang van eigen verantwoordelijkheid nemen

indeling in acht profielen en onderzocht

2008) beoordelen 1500 docenten in het

welke kenmerken van een organisatie­

voortgezet onderwijs 400 leidinggeven-

Alexander Pechtold (Kookboek

cultuur passen bij bepaalde profielen van

den. Hieruit blijkt dat slechts 18% van de

Sociale Innovatie, 2008): ‘Sociale

werknemers. Hierbij is de eindconclusie

docenten tevreden is over hun werk-

innovatie sluit aan bij de gedachte

dat diversiteit een groot goed is, omdat

klimaat, tegen 38% van de werknemers

dat het belangrijk is om altijd het

je onmogelijk aan alle wensen van werk­

in overige sectoren. Tevredenheid kan

beste uit jezelf en anderen te halen.

nemers tegemoet kunt komen.

dan worden opgevat als hoogmotiverend

Sociale innovatie betekent zelfont-

(Een kwestie van betrokken zijn, 2009)

(5%) maar ook als energiegevend (13%).

Docenten missen gerichte sturing op

wikkeling. ....het staat voor betekenis toekennen aan een werknemer

De mate waarin werkdruk wordt gevoeld

prestaties, zij zeggen hieraan nog meer

als individu. Door een alternatieve

als een onevenredige belasting of juist

behoefte te hebben dan aan waardering

managementstijl en het loslaten

als broodnodige uitdaging heeft mede te

in het algemeen. Het werkklimaat geeft

van een top-down aansturings­

maken met persoonlijkheidskenmerken

een goede indicatie van het vermogen

mechanisme kan een werknemer

van een werknemer. Een persoonlijkheids-

van organisaties om talenten te benut-

beter tot zijn recht komen. Werk­

test (zoals de Birkman-methode) geeft

ten. Binnen succesvolle organisaties blijkt

gevers moeten verantwoordelijkheid

inzicht in gebruikelijk gedrag, behoeften

leiderschap ‘beter voelbaar’ te zijn.

durven weggeven. Vertrouwen leren

en stressgedrag en kan daarom soms

hebben in de zelfredzaamheid van

waardevolle tips opleveren voor een

De leidinggevende is degene die een

werknemers. Werknemers moeten

beter uitgebalanceerd takenpakket. Door

meer resultaatgericht klimaat kan bevor-

verantwoordelijkheid durven nemen.

in brede functieprofielen meer ruimte

deren door een heldere visie te verwoor-

Vertrouwen krijgen in eigen inzicht

te creëren voor differentiatie van taken,

den en zijn doelstellingen te vertalen naar

en eigen initiatief. In een tijd waarin

wordt beter aangesloten bij talenten van

het team. Aan de hand daarvan kan hij

massaproductie verdwijnt en de na-

medewerkers, maar kan ook werkdruk­

of zij de bijdrage van de docent vervol-

druk steeds meer komt te liggen op

beleving worden beïnvloed.

gens gericht beoordelen. Docenten geven

de kenniseconomie is dit essentieel.’

3.4.2 Leiderschap

gedurende het schooljaar feedback

Steeds opnieuw komt leiderschap in de

zouden willen op hun prestaties.

sessies rond goed werknemerschap en

De leidinggevende heeft daarbij verschil-

werkgeverschap naar voren, alsof alles

lende stijlen tot zijn beschikking: dwin-

daarvan afhangt. Van leiders wordt

gend, relatiegericht, maatgevend, gezag-

verwacht dat zij met name meer duidelijk-

hebbend, coachend en democratisch.

heid geven aan collega’s die onvoldoende functioneren.

26 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

in 2008 aan dat zij liever meerdere malen

Stichting Carmelcollege 27

4 ‘Hoe meer de werkzaamheden zijn gefragmenteerd en gestandaardiseerd, hoe minder invloed de individuele medewerker kan uitoefenen’

28 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

De verbindende factor: een professionele cultuur Tijdens de tweede projectevaluatie

de commissie-Dijsselbloem geeft aan dat

verrichten. Hij concludeert dat voor de

met de stuurgroep van het project

er te veel gestuurd is vanuit een centrale

professionals (docenten) geldt dat zij een

overheid: ‘de docent moet zijn profes-

zekere allergie vertonen voor hiërarchi-

sionaliteit terugvinden (of terugwinnen?)’.

sche regels in organisaties. Planning en

Het onderzoek van Hay laat zien dat

control trekt hen niet, met verticale regels

is geconcludeerd dat het project ‘Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ eigenlijk drie overkoepelende perspectieven heeft. Ze zijn al ruimschoots aan de orde gekomen: differentiatie, sociale innovatie en professionele cultuur.

docenten leiderschap willen ervaren in de

(zoals veiligheidsregels en hygiënevoor-

vorm van een stimulerend arbeidsklimaat,

schriften) hebben zij minder moeite.

met heldere omschrijving van verwachte resultaten en regelmatige terugkoppeling

Het is belangrijk te onderkennen dat niet

vanuit leidinggevenden.

de hele organisatie is opgebouwd uit professionals van dit type. Voor docenten,

Leidinggeven in een professionele cultuur

mits zij zichzelf inmiddels niet als uitvoer-

Tussen de perspectieven bestaan

Bovenstaande is hoopgevend en past in

boek relevant; voor staf- en beleidsmede­

verbindingen: een professionele cul-

de gedachtegang van Mathieu Wegge-

werkers ook. Voor administratieve,

tuur kenmerkt zich onder andere door

man, die in ‘Leidinggeven aan professio-

facilitaire en technische ondersteuners zou

zelfontwikkeling. Zelfontwikkeling is

nals, niet doen!’ het volgende bepleit:

goed werkgeverschap weleens een heel

volgens Alexander Pechtold een van de

‘Hier gaat het over de kunst en de kunde

ander gezicht kunnen hebben.

kenmerken van sociale innovatie. Sociale

van het leidinggeven aan professionals en

innovatie stelt het individu centraal en

waarom dat maar een beetje nodig is. Maar

Voor de laatste groep is veel meer helder-

geeft ruimte voor verschillen (belonings-

die paar dingen die echt nodig zijn, moeten

heid nodig over de wijze van uitvoering

differentiatie hoort erbij, aldus Alexander

dan wél goed gedaan worden. De leiding­

van werkzaamheden. Dan gaat het over

Rinnooy Kan).

gevende dient er alleen te zijn op het juiste

het soort helderheid waarover Stephen

moment, niet daarvóór en ook niet daarna.

Covey in 2007 spreekt in het kader van

In de stuurgroepvergadering is besloten

Dat vergt een grote alertheid, een goede

de cirkels van invloed en betrokkenheid:

dat het perspectief van de professionele

timing en de nodige bescheidenheid.’

hoe meer de werkzaamheden zijn gefrag­

der zijn gaan zien, zijn de richtlijnen in het

menteerd en gestandaardiseerd, hoe

cultuur in dit stadium het meest krachtige en beeldende concept is voor de Stichting

Weggeman verstaat onder ‘professionals’

minder invloed de individuele medewer-

Carmel­college. Daar is veel voor te zeg-

hbo- of universitair opgeleide kenniswer-

ker kan uitoefenen. Tegelijkertijd werkt

gen. ‘LeerKracht’ pleit voor het werken

kers, dat wil zeggen dat de productie-

het positief om deze medewerkers te

aan een sterk beroep, de commissie-

factor kennis in hun hoofd belangrijker is

vragen om mee te blijven denken hoe zij

Van Es beschrijft de professionele school,

dan hun vermogen om fysieke arbeid te

hun bijdrage aan het onderwijs, in dit

Stichting Carmelcollege 29

geval ten behoeve van de leerlingen van

betrokken en gezond te blijven werken

heeft en hoe hoog de druk in de ketel

Carmelscholen, zo slim mogelijk kunnen

tot op hoge leeftijd. Wat wordt verwacht

oploopt. Het beste is wellicht om in een

inrichten.

van de werknemer in dit proces?

kleine setting te experimenteren, zodat ie-

Luister naar collega’s, stel een oordeel

der die ermee te maken heeft rechtstreeks

uit, help om informatie toe te voegen en

kan meepraten en -beslissen. Het wordt

spreek je uit...

voor dialoogsessies dus een kwestie van

Niet iedere werknemer heeft dezelfde verwachtingen bij een baan

zoeken naar de menselijke maat. Onder-

Maatwerk lijkt de sleutel te zijn naar vol­ wassen arbeidsverhoudingen. De organi­

Leidt differentiatie tot chaos in een orga-

wijsteams lijken logische eenheden, maar

satie biedt datgene wat het individu nodig

nisatie van 4200 werknemers? Dat zou

het is niet juist om dat als beperkende

heeft om betekenis te hebben in zijn werk.

een zeer onwelkom resultaat zijn. Tegelij-

factor op te leggen; er moet ons inziens

Het biedt daarmee als opbrengst uit werk

kertijd is verandering alleen mogelijk door

wel sprake zijn van een vaktechnische

een zingevende dimensie aan het leven

zekerheden los te laten. In welke mate dit

samenwerking om een zinvolle dialoog

van werknemers. Dit laatste is nodig om

nodig is, hangt af van wat eenieder nodig

te kunnen voeren.

30 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Stichting Carmelcollege 31

5 ‘Ruimte bieden voor gesprek, kleinschalig, op basis van waarden en aandacht voor het individu’

32 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Hulp van wetenschappers Het project biedt de mogelijkheid om

mensen uitnodigt te reflecteren op hun

Het projectteam heeft daarvoor de onder-

hulp in te roepen van deskundigen.

waarden, die te vergelijken met geformu-

staande wetenschappers benaderd. Het is

leerde ‘Carmelwaarden’ en daarover met

onze bedoeling dat deze wetenschappers

elkaar in gesprek te gaan. Aandacht voor

hun professionele hulp aanbieden aan de

individuele werknemers in het kader van

experimenten. Inmiddels weten we ook

de relatie werkgever-werknemer. Klein-

dat onderwijsmensen wetenschappelijke

schalig van opzet, eventueel te beginnen

begeleiding bij hun eigen experimenten

Gedurende de looptijd van het project is daarom met verschillende wetenschappers van gedachten gewisseld.

met bijzondere groepen (jonge docenten,

ervaren als zeer stimulerend: een goede

Verdiepende fase

vertrekkers, kaderleden).

voedingsbodem dus voor een vruchtbaar

Bij aanvang van het project heeft

De organisatie kan daarbij volstaan met

resultaat.

dr. M. Gastelaars (Utrechtse school voor

het scheppen van ruimte en tijd en het

We hebben onderstaande wetenschap-

Bestuurs- en Organisatiewetenschap) on-

‘optillen’ van de uitkomsten om daar-

pers leren kennen als stimulerende

der andere gesproken over professionali-

mee op een onnadrukkelijke manier haar

persoonlijkheden, die respect afdwingen

teit in relatie tot de school als organisatie.

voordeel te doen.

door hun opmerkelijke prestaties op het

Drs. J. Remmers en prof. dr. P. Jansen (VU

Nu het project de verdiepende fase heeft

ment, vaak direct of indirect gerelateerd

Amsterdam) benaderden het initiatief

afgesloten, willen we de door Waayman

aan onderwijs en onderwijsvraagstukken.

meer vanuit een veranderkundige invals-

voorgestelde aanpak handen en voeten

hoek. Zij pleitten voor een radicaal andere

geven. Ruimte bieden voor gesprek,

insteek van loopbaanbegeleiding: sterk

kleinschalig, op basis van waarden en

geïndividualiseerd en creatief in aanpak.

aandacht voor de individuele werknemer

De grote vraag hierbij is: hoe realiseren

in de relatie werkgever-werknemer.

terrein van Human Resources Manage-

5.1 Prof. dr. Rob Vinke:

De menselijke maat

wij - gelet op de zeer egalitaire cultuur van het onderwijs - een vorm van personeels­

Van verdieping naar experimenten

beleid/personeelszorg die leidt tot de

Als project hebben we de mogelijkheid

gewenste diversiteit zonder te vervallen in

om arrangementen te ontwerpen of ex-

willekeur of voorkeursbehandelingen?

perimenten op te zetten. De waarde van deze experimenten kan voor de Stichting

Prof. dr. C. Waayman (Radboud Uni-

en voor het onderwijs als geheel enorm

versiteit, Titus Brandsma Instituut) legde

toenemen als gerenommeerde weten-

Prof. dr. Rob Vinke is sinds 1997 verbon-

heel sterk de nadruk op een proces dat

schappers meekijken en helpen een valide

den aan Nyenrode Business Universiteit

bottom-up wordt georganiseerd en

onderzoeksopzet te kiezen.

te Breukelen als hoogleraar personeels-

Stichting Carmelcollege 33

wetenschappen. Hij werkte ruim tien jaar als senior consultant bij Hay Management Consultants en Twijnstra Gudde.

5.2

Prof. dr. Karin Sanders:

nen het onderwijs; de groeibehoefte van

Leiderschap en ontwikkeling in onderwijsorganisaties

docenten binnen het primaire proces, het effect van trainingen, prestatiebeloning, het effect van consensus van HR en lijn-

Hij is kerndocent van de opleiding HR-

managers op de affectieve betrokkenheid

strateeg aan de Universiteit Groningen,

van medewerkers.

gastdocent aan de Universiteit van de

Karin Sanders was samen met dr.

Nederlandse Antillen en was tien jaar

Huadong Yang de begeleider van Piety

hoofdredacteur van de ‘Gids voor

Runhaar. Piety promoveerde in 2008

Personeels­management’ en het ‘Jaarboek

op het onderzoek Promoting Teachers’

Personeelsmanagement’. Sinds 1997 is

Professional Development (2008).

hij directeur van Rob Vinke Consultancy, een onafhankelijk adviesbureau.

Prof. dr. Karin Sanders is hoofd van de Organisational Psychology & HRD

5.3

Dr. Petra Biemans:

Professionalisering en een professionele cultuur

Zijn kernspecialisaties zijn: trends in de

Department aan de Universiteit Twente.

samenleving, strategisch HRM-beleid,

Haar onderzoeksbelangstelling is gericht

arbeidsvoorwaarden en beloning, cultuur

op de effecten van Human Resources

en motivatie. Hij heeft ruim 350 publi-

Management inclusief HR ontwikkeling

caties op zijn naam staan en verzorgt

op organisatiegedrag, zoals samenwer-

geregeld inleidingen. In ‘HRM voor de

king, betrokkenheid, kennisdeling, team-

Toekomst’, zijn meest recente boek,

leren en verzuimgedrag van werknemers.

schrijft hij over de kracht van wederkerig-

Haar professionele interesse betreft vooral

heid tussen organisatie en medewerkers.

de effecten van de samenwerking tussen

Het motto is dat van ‘de menselijke

lijnmanagement en HRM/HRD-managers

maat’, al datgene wat binnen de maat

op de wijze waarop medewerkers het

van menselijke vermogens en geaardheid

organisatieklimaat waarnemen. Daarnaast

Het ontwikkelen van een professionele

ligt en verbonden is met het realiseren

is ze directeur van het Twente Center

cultuur is als een ankerpunt binnen het

van duurzaam succes.

for Career Research, dat tracht een brug

project naar boven gekomen. Wat is

te slaan tussen de praktijk en de weten-

professionaliteit, zijn kenmerken van

Bijzonder in het kader van zijn verbon-

schap op het terrein van professionele

de professional wel van toepassing op

denheid met onderwijsvraagstukken is om

ontwikke­ling van medewerkers binnen

onderwijsmensen en welke lessen kunnen

te vermelden dat Rob Vinke zich heeft

het onderwijs en de zorg.

daaruit worden geleerd?

werk bij Hoogovens naar hoogleraar.

Zij publiceerde in samenwerking met

Dr. Petra Biemans, lector aan INHolland,

Hij noemt zichzelf een echte ‘stapelaar.’

anderen over het personeelsbeleid bin-

promoveerde in 1999 met een empirisch

ontwikkeld vanuit een LTS-opleiding en

34 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

5.4

onderzoek binnen twintig organisaties

zullen toenemen, wordt niemand daar

naar de ‘Professionalisering van de

wijzer van”, aldus Petra Biemans.

Emeritus Hoogleraar prof. dr. Dolf van den Berg:

Personeelsfunctie’. Hoewel dit onder-

“Des te belangrijker is het om iets te

Het betrokkenheidsmodel

zoek zich in eerste aanleg richt op het

doen aan dat imago. Maar niet alleen

vakgebied HRM en niet op het onder-

aan het imago, wellicht moeten we ook

wijs, verwachten wij dat zij de Stichting

eens kijken naar de organisatie van het

Carmelcollege goed kan adviseren over

werk van docenten. Blijft dat bijvoor­-

het herkennen en ontwikkelen van een

beeld zo individueel als het nu vaak is,

professionele cultuur.

of moet je meer naar teams met meer

Bovendien bleek uit haar onderzoek dat

eigen verantwoordelijkheid, zodat de

de strategische doelstellingen die het

variatie in het werk toeneemt? Leg je

vakgebied HRM zichzelf heeft gesteld,

de nadruk op een life time docentschap

nauwelijks beantwoorden aan de behoef-

of willen we naar meer flexibele loop­

Prof. Dr. Dolf van den Berg heeft in zijn

te aan ondersteuning in de meeste orga-

banen? Er zijn legio dilemma’s te benoe-

carrière als onder andere hoogleraar aan

nisaties. Een opmerkelijke conclusie: een

men, waar nog geen goed antwoord op

de Radboud Universiteit en Business

vakgebied dat zichzelf doelen stelt, die

is. In het project ‘goed werknemerschap,

School Tias Nimbas (waar hij nog steeds

vervolgens door de klanten niet worden

verdient goed werk­geverschap’ wordt

werkzaam is), verbonden aan de Universi-

beschouwd als kritische succesfactoren.

via de dialoog­sessies ingegaan op derge­

teit van Tilburg, veel top-down gestuurde

Is er sprake van een faseverschil (de

lijke dilemma’s wat zeer positief is om

onderwijsinnovaties in de laatste decennia

professional begrijpt eerder wat in de

ze te verhelderen. Maar praktijkgericht

aan zich voorbij zien trekken en....zien

toekomst nodig is dan de klant)? Speelt

onderzoek kan antwoord­richtingen

mislukken! Hij heeft hieruit op basis van

dit soort zaken wellicht ook in het onder-

genereren. En bijvoorbeeld daarbij zou

wetenschap een bijzondere visie ontwik-

wijs, waardoor onderwijsvernieuwingen

ik graag betrokken zijn.”

keld op wat onderwijsmensen nodig

niet kunnen worden ‘verkocht’? Zou

hebben om succesvol om te gaan met

dit veranderen als de maatschappelijke

veranderingen in het onderwijs.

waardering voor onderwijsmensen als zelfbewuste professionals stijgt?

Hij constateert dat veel onderwijsmensen inmiddels hebben geleerd om hun mond

“De maatschappelijke discussie over de

stijf dicht te houden als er weer een

kwaliteit van het onderwijs die de laatste

oekaze vanuit het Ministerie langskomt.

jaren telkens weer naar boven komt, heeft

Het is natuurlijk een verdrietig fenomeen,

zijn weerslag op het imago van het beroep

dat dit in de jaren zo is gegroeid.

van docenten. En in een tijd waarin het

Uit onderzoek heeft hij een veranderings-

steeds duidelijker wordt dat de komende

model (betrokkenheidsmodel) ontwikkeld.

jaren de tekorten in dit beroep alleen maar

Bij een verandering vragen docenten zich

Stichting Carmelcollege 35

in een vaste volgorde een aantal zaken af.

voor. Persoonsgeoriënteerde gesprekken

Allereerst is hun reactie: kan ik dit wel en

met docenten over wat hen raakt en wat

doe ik dit wel goed (zelfbetrokkenheid).

nodig is om samen te kunnen werken aan

Hierna rijzen vragen rond taakbetrok-

veranderingen komt in de plaats. Volgens

kenheid (hoe ziet de taak eruit, kloppen

prof. dr. Dolf van den Berg gaat het om

tijdschema’s rond de implementatie?).

het veranderen van mensen, niet van

In de derde fase ontstaat betrokkenheid

organisaties. Persoonsgeoriënteerd leider-

op samenwerking met collega’s: hoe

schap is gericht op dialoog: het in woor-

kunnen we er samen een succes van

den vangen van ervaringen van docenten:

maken (“samen school maken”).

het binden en boeien van professionals.

Het streven is om door een andere vorm

Om te ontdekken wat nodig is om deze

van leiderschap deze fasen goed te door-

paradigmashift goed te kunnen maken

lopen. Hierin is het biografisch perspectief

binnen Carmel, gaan we graag de dialoog

van docenten een belangrijke succesfactor

aan met docenten. Het is in ieder geval

(zoals we ook in het onderzoek ‘Plezier

niet de bedoeling om centraal gestuurd

in Werk’ hebben kunnen ontdekken).

een MD-traject door te voeren. Om een

Het vraagt van leidinggevenden in het

‘lerende organisatie’ te kunnen zijn is

onderwijs een specifieke benadering en

meer nodig. Leidinggevenden binnen

gespreksvoering. Het aanvinken van

Carmel zijn bereid om de uitdaging van

competentielijstjes komt hierin niet meer

nieuw leiderschap aan te gaan.

36 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Stichting Carmelcollege 37

6 ‘Wat is een professional en hoe ziet een professionele cultuur eruit?’

38 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Conclusies Dit boekje bevat meer vragen dan antwoorden, maar dat

In de projectevaluaties zijn de uitkomsten van de verdiepende

mag als resultaat van een verdiepende fase. Belangrijker is

fase meer uitgebreid geborgd. Het gaat om het genereren van

dat we de juiste vragen stellen.

Het projectteam hoopt dat dit boekje de dialoog tussen Carmel­ medewerkers gaat verdiepen. Het is belangrijk om te onderkennen dat het er niet om gaat gelijk te krijgen of te komen tot universele waarheden. Verschillen zijn juist van waarde in de thematiek rond werknemer- en werkgeverschap. Het ontwikkelvraagstuk bestaat grotendeels uit het oprekken van de mate waarin de organisatie en de mensen daarin kunnen omgaan met verschillen en de bereidheid om zich lerend op te stellen.

energie die lokaal tot mooie initiatieven kan leiden. Zoals we nu kunnen inschatten, gaan die initiatieven in de richting van:

3 leiderschap: welk leiderschap is nodig in de visie van de docent?

3 dynamiek: hoe kan Carmel zorgen dat iedere medewerker op de juiste plek zit, ook bij veranderende wensen?

3 zingeving: wie willen we zijn als organisatie en hoe sluiten Carmelscholen aan bij professionele identiteit en ontwikkeling van de medewerker?

3 professionaliteit: wat is een professional en hoe ziet een professionele cultuur eruit?

Dit boekje licht een tipje van de sluier op betreffende de opbreng-

Voor lezers die zich in toenemende mate interesseren voor het

sten die de verdiepende fase van het project heeft gebracht.

thema ‘Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ is

Een korte oriëntatie is voldoende. Uitgebreide lijsten met

een literatuurlijst bijgevoegd.

antwoorden voegen niet veel toe, hoewel we hopen dat de deelnemers aan de sessies wel iets herkennen. Het gaat ons nu niet om de volledigheid.

Stichting Carmelcollege 39

Literatuurbronnen 3 Alons & Partners Consultancy bv, 2007, Van Vakmanschap naar Meesterschap, Den Haag 3 Berg van den, D (red.), 2008, Denk aan je mensen, Antwerpen-Apeldoorn, ISBN 9789044121056 3 Berg van den, D (red.), 2009, Onderwijsinnovatie: geen verzegelde lippen meer, Antwerpen-Apeldoorn, ISBN 9789044124996 3 Biemans, P.J., 2001, Professionalisering van de Personeelsfunctie, Delft, ISBN 9051666845 3 Brakenhoff, M. Dusschoten, C. Fleminger, F. e.a., 2008, Kookboek Sociale Innovatie, visies en verhalen, St. Greenfield Groep, ISBN 9789081349611 3 Collins, J., 2001, Good to Great, New York, ISBN 13: 9780066620992 3 Content Uitzendorganisatie, 2009, onderzoek “Een kwestie van betrokken zijn”, Succes op de Arbeidsmarkt, Mentality-cyclus deel 3 3 Covey,S.R., 2007, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam/Antwerpen, ISBN 9789025414894 3 Dijsselbloem J. e.a., 2008, Parlementair Onderzoek Onderwijsvernieuwingen, nr. 31007 nr. 6, ’s Gravenhage 3 Gründemann, R., e.a., 2005, Goed Werkgeverschap, TNO Arbeid, Hoofddorp, ISBN 9058713059 3 Hay Group bv, 2008, Lessen in Leiderschap, Zeist (info@haygroup.com) 3 Lange, S. de, 2005, Leren waarderen; beloningsdifferentiatie in het voortgezet onderwijs, Universiteit Twente, Enschede 3 Mertens, F. & Blommestijn H., Broers A, 2008, Anders Kijken naar Werk, Werk als leerschool voor het leven, Titus Brandsma Instituut, Nijmegen 3 Mertens, F., 2009, Spirituality at Work, Titus Brandsma Instituut (nog te publiceren) 3 Nieuwenhof van den, R., 2005, De Taal van Verandering, Schiedam, ISBN 9055943843 3 Onderwijsraad, 2006, Waardering voor het Leraarschap, Advies aan de Tweede Kamer Nr. 20060261/860, Uitgave van de Onderwijsraad, Den Haag, ISBN 9789077293560 3 Rinnooy Kan, A. e.a., 2007, LeerKracht, advies van de commissie Leraren, ’s Gravenhage 3 Robbins, S.P. & Judge, T.A., 2008, Gedrag in Organisaties, Amsterdam, ISBN 9789043015523 3 Runhaar, P.R., 2008, Promoting Teachers’ Professional Development, Enschede, ISBN 9789036527514 3 Senge, P.M., 1992, De Vijfde Discipline, De Kunst & Praktijk van de Lerende Organisatie, Schiedam, ISBN 9071542548 3 Senge, P.M. e.a., 2004, Het Vijfde Discipline Praktijkboek, ’s Gravenhage, ISBN 9052611610 3 Vinke, R.H.W., 2007, HRM voor de Toekomst, Amsterdam, ISBN 9879058832665 3 Weggeman, M., 2008, Leidinggeven aan Professionals? Niet doen!, Schiedam, ISBN 9789055943524

40 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

Notities

Stichting Carmelcollege 41

42 Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap

De stuurgroep ‘Goed Werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ bestaat uit: 3 3

3

de heer Romain Rijk voorzitter College van Bestuur, Stichting Carmelcollege de heer Gerard Kleinsmann voorzitter Convent van Schoolleiders, Stichting Carmelcollege de heer Tom Morskieft voorzitter Managementteam, bestuursbureau van de Stichting Carmelcollege

De projectgroep ‘Goed werknemerschap verdient goed werkgeverschap’ bestaat uit de volgende personen: 3 mevrouw Hetty Minnes projectleider, organisatieadviseur Forquegroup e-mail: hetty.minnes@forquegroup.com 3 de heer Johan Supèr rector, Carmel College Salland in Raalte e-mail: j.super@carmelcollegesalland.nl 3 de heer Arie van Ommeren rector, Bonhoeffer College in Enschede (projectgroeplid van september 2008 tot september 2009) 3 de heer Henri Hammink lid centrale directie, Carmelinstelling Sg. Twickel/Sg. De Grundel in Hengelo (projectgroeplid vanaf september 2009) e-mail: h.hammink@cd-carmelhengelo.nl 3 de heer Cees van Boort docent en secretaris MR, Augustinianum in Eindhoven en GMR-lid van de Stichting Carmelcollege e-mail: c.vanboort@augustinianum.nl 3 de heer Fred Rohaan docent en voorzitter MR, Bonhoeffer College in Enschede en GMR-lid van de Stichting Carmelcollege e-mail: rohaan@bc-enschede.nl 3 mevrouw Sandra de Lange beleidsmedewerker Onderwijs en P&O bij Carmelinstelling Sg. Twickel/Sg. De Grundel in Hengelo e-mail: s.delange@cd-carmelhengelo.nl 3 de heer George Pennings alumnus Carmel Management Academie (CMA) en teamleider op het Etty Hillesum Lyceum in Deventer e-mail: g.pennings@ettyhillesumlyceum.nl 3 de heer Jeroen Janssen adviseur P&O, bestuursbureau van de Stichting Carmelcollege in Hengelo e-mail: janssen@carmel.nl 3 mevrouw Ellis Bouwhuis adviseur Communicatie, bestuursbureau van de Stichting Carmelcollege in Hengelo e-mail: bouwhuis@carmel.nl

Stichting Carmelcollege 43

Drienerparkweg 16 Postbus 864 7550 AW Hengelo T (074) 245 55 55 F (074) 243 02 44 I www.carmel.nl