Page 1

SKALTEK AB 1 En industribedrift i Kungsängen, Stockholm Produkter: Primært: Menneskelig utvikling –ved hjelp av produksjon og salg av kabelpakkemaskiner. Motto: Confidence is the start of it. Joy is a part of it. Love is the heart of it. 2

I et skogsområde i Kungsängen straks utenfor Stockholm, vakkert innføyd i naturen finner man Skaltek Delta Park, Skaltek Sveriges moderne industribygg. Det er dels en fabrikk der man produserer kabelpakkemaskiner - og dels kontorlandskap. Fabrikkmiljøet utmerker seg ved påtagelig stillhet og renhet. Få stuegulv er så rene som dette fabrikkgulvet. Kontorlandskapet består av tre etasjer der alle kan se alle; ingen vegger finnes bortsett fra glass mellom de ulike arbeidsplassene. Alt er transparent – ” vi har intet å skjule”. Entrédøren av glass er smykket med Leonardo da Vincis berømte skisse over menneskekroppens proporsjoner. Når man besøker Skaltek forstår man umiddelbart: her er mennesket i sentrum – ikke maskinene. Likevel: når man konfronteres med Skalteks produkter ser man: maskinene er vakre! Og hver maskin er signert av den personen som har montert den. På en liten plakett leser man: Skaltek. Quality – Security. I am responsible. Så kommer montørens initialer. Skaltek ble startet av Öystein Skalleberg, født i Norge i 1937 men bosatt i Sverige siden 1956. Skalleberg er tekniker og oppfinner. Han har knapt noen skolegang. Jeg var for mye av en oppfinnertype for å lære, sier han. I Sverige ble han imidlertid utdannet til ingeniør. I noen år arbeidet han som ansatt ved Gustavssons Mekaniska Verkstad og så i Makanomatik. Han hadde god inntekt og fine fremtidsutsikter, men han var misfornøyd; han savnet åpenhet, ærlighet og virkelig teamwork. Medarbeiderne hadde ikke felles visjoner. Han søkte mer harmoni og kvalitet. I 1973 forlot han livet som ansatt, og i 1974 startet han sitt eget firma. I brosjyren Skaltek – Futura kan man lese om firmaets utvikling. Det handler naturligvis om utvikling og produksjon av kabelpakkemaskiner og hvordan dette har utviklet seg gjennom årene. Skalleberg har selv patent på en rekke maskiner, andre har blitt utviklet i team. Forretningsideen er imidlertid: ærlighet! Visjonen – og det hele saken handler om – beskrives i termer som personlig utvikling – av ansvar og frihet, tillit, glede, ydmykhet, kreativitet, mening, individuell motivasjon og økologi. Firmaet går strålende. De har kunder i 57 land. Skaltek har datterselskaper i Tyskland og i USA. Stilen er uvanlig: Her finns ingen sjefer, intet hierarki, ingen titler – på visittkortene finner man imidlertid korte, velformulerte visjoner. Og firmaets visjoner oppdateres hver uke (dog ikke visittkortenes…) i fellesskap og individuelt. Ingen forteller en annen hva han eller hun skal gjøre, man kontrollerer seg selv – og tar ansvar selv. Medarbeiderne setter selv 1

Svensk: AB = aktiebolag. Norsk: AS = aksjeselskap Skaltek er et foretak som arbeider internasjonalt, og Skalleberg har beskrevet firmaets utvikling i brosjyren Skaltek-Futura på engelsk. I intervjuet brukte han mange engelske uttrykk, og jeg lar disse ofte stå slik han uttrykte seg. 2


hverandres lønner. Her finnes ingen ansatte vaskehjelper eller rengjøringspersonale; alle gjør rent. Dagen begynner i mindre grupper – med en stunds stillhet for refleksjon, ettertanke og besinnelse. Forretninger (affärer) gjøres ikke med bedrifter; de gjøres med mennesker. Skaltek har ingen selgere i tradisjonell forstand. Konstruktørene treffer kundene direkte. Reklame behøves ikke. ”Ryktet arbeider 24 timer i døgnet. Gratis”. Bonuslønner er ukjent. Skaltek er ikke med i SAF (Svenska Arbetsgivareföreningen). Foreninger og organisasjoner tar ansvar bort fra dem det gjelder, mener Skalleberg. I et intervju sa han: ”Det eneste interessante…er medarbeidernes personlige utvikling. Den tekniske utviklingen er i seg selv uinteressant. Det er den menneskelige utviklingen som teller. Øker individets kvalitet øker også produktenes og tjenestenes kvalitet. I dag har jeg kommet så langt at jeg sier at Skalteks produkter er mennesker”. Skalleberg er overbevist om at hvert menneske er en potensiell Leonardo, et geni. Men veldig få vet om dette selv! Han forsøker å gjøre sine medarbeidere oppmerksom på dette. Det er hans hovedoppgave. 3

Intervjusamtale mellom

Öystein Skalleberg og Christian Egge Kungsängen / Stockholm 31 mars 2009 ENTREPRENØRSKAPETS OPPGAVE: Å SKAPE REELLE VERDIER Christian Egge: Öystein Skalleberg, jeg har sett hvordan dere arbeider på Skaltek og forstått at dere arbeider på en veldig original måte. Når vi snakker om den økonomiske sektoren i samfunnet handler det i grove trekk om to ulike saker: næringslivet som produserer varer og tjenester – og den delen vi kaller finanssektoren, altså banker og andre finansinstitusjoner. Den første delen handler prinsipielt om det vi kaller realøkonomi. Den andre, finansøkonomien, som egentlig skal tjene den første, viser nå under finanskrisen at den skaper fiktive verdier i en slik omfatning at hele systemet kollapser. Dette får katastrofale følger for millioner av mennesker over hele verden. I tillegg til den økonomiske sektor snakker vi om samfunnets politiske sektor - og om en tredje som representeres av det vi kaller sivilsamfunnet. Du selv er oppfinner og bedriftsleder; som bedriftsleder arbeider du direkte med realøkonomi. Hva ser du som denne sektors oppgave nå og inn i fremtiden? Öystein Skalleberg: Problemet med meg er at jeg forsøker å fange en slags helhet, og å dele samfunnet inn i deler på den måten du skisserer her, det gjør ikke jeg. Jeg deler for eksempel ikke inn menneskekroppen i ører, nese og hals (som isolerte enheter). Om man da snakker om ”en økonomisk sektor” så mener jeg at man begynner å rive noe løs fra en helhet. Og da blir det vanskelig for meg å snakke om det, for jeg har denne ”grenseløse tenkningen” der alt må fungere sammen. Da kommer man inn på økologi. Dette er den høyeste formen for økonomi. Økologi er alle tings samvirke. I naturen kan man se fullkommenheten i hvordan den fungerer så lenge 3

Se mer om Skaltek på hjemmesiden www.skaltek.se


mennesket ikke blander seg inn. Da har man den høyeste formen for økonomi! Det fungerer, det lever videre og det finnes en kontinuitet – som økonomien gjerne vil hevde at man forsøker å skape også der. Vi er alle ute etter fremtid. Vi er ute etter trygghet. Det handler om de menneskelige behov. Hva er de menneskelige behov? Det er sikkerhet. Men da blir dette dessverre koblet sammen med penger og økonomi. Man tror at om man bare hadde penger, da skulle men være trygg. Da skulle man bli lykkelig. Men realverdier for meg, det er det man ikke kan kjøpe for penger. Da er vi dypt inne på det som er kjernen i dette spørsmålet, og det er egentlig det som jeg tror skaper det man kaller (god) økonomi: det er at først må man skape realverdiene, altså tilfredsstille basic needs hos mennesket. Og menneskene er ofte ganske ubevisste om dette. I dag råder en kolossal nød i verden når det gjelder menneskelig velbefinnende – som man da forsøker å kompensere med økonomi, penger, materielle saker. Da kommer man inn i en ond spiral. Til slutt havner vi i eldreomsorgen og er nervøse og urolige. Vi får beroligende midler. Vi blir depressive, vi får depresjonshemmende medisiner, og siden blir vi individer uten mening, vi ”oppbevares” der. Dette er ”siste etappe” for uendelig mange mennesker. Hva er da basic needs? Da jeg startet bedriften tjente jeg tilstrekkelig med penger, og jeg fikk tilbud om å tjene enda mer. Jeg takket nei, fordi jeg hadde et stort behov eller: jeg kjente meg utrygg. Hvordan løser man det? Jeg lette etter et overordnet mål for bedriften som alle kunne ha glede av, som bedriften kunne ha glede av og som kundene kunne ha glede av. Da fant jeg ordet confidence, tillit, som et stikkord. Dette har vært vårt overordnede mål i Skaltek fra 1978! Det fantes der før, men nå ble det formulert. Mitt behov var å få mer tillit. Da må man finne noe som man selv kan tro på. Og så må man gå ut og tilby andre det man selv tror på, og som man kan ta ansvar for. I vår overgripende målsetning er ordet confidence det viktige – og det er koblet til I am responsible. Det er hele vår grunntese, og den har ikke endret seg en millimeter siden 1978. Jo eldre jeg blir, jo mer forundret er jeg over hvor sant det var dette som jeg oppdaget den gangen. Det bekreftes gjennom årene. I am responsible. Mennesket er mye mer ansvarlig enn det vi er oss bevisst. Det handler veldig mye om bevissthet. Om man er bevisst, da blir man uvilkårlig takknemlig, for det finnes uendelig mye å være takknemlig over. Og når man blir takknemlig, da blir man glad. Og glede er nok et av menneskets største grunnbehov. Mister man gleden, da mister man energi. Det verste som kan hende i en bedrift, det er om arbeidsgleden forsvinner. Da går bedriften under. Meningsfullheten i arbeidet er det andre. Glede har man ikke om man ikke tror på det man gjør. Så det begynner med tillit: Confidence is the start of it. Joy is a part of it. And love is the heart of it. Dette har jeg sitert hundrevis av ganger, og jeg føler det like bra hver gang. Det er menneskelige grunnbehov. Og de kan ikke kjøpes for penger. Men her ligger oppgaven. CE: Det du sier er inspirerende. Likevel: dere produserer faktisk kabelpakkemaskiner, det er en veldig konkret sak. Det handler om varer og tjenester i klassisk betydning. Vil du med dette si at det dere gjør av virksomhet i firmaet, det er et slags redskap eller instrument for å utvikle menneskelige evner? ØS: Man kan jo ikke sette seg ned og gjøre ingenting og tro at man skal bli glad eller tilfredsstilt. Man må gjøre noe som føles meningsfullt; hva man gjør er nok ikke så avgjørende. Man kan gjøre mange saker, men spørsmålet er: hvorfor gjør man det, hva er motivet bak handlingen? Hva er den dypere drivkraften? Jeg kommer ofte tilbake til Stradivarius som bygget fioliner. Alle forsøker å finne hemmeligheten bak Stradivarius. Men han bygget sine fioliner med pasjon og kjærlighet, og det er hemmeligheten bak hans fioliner. Dette kan man drive sykehus på, det kan man lage pakkemaskiner med, restaurant; hva som


helst kan man gjøre etter vårt konsept. Det spiller ingen rolle. Egentlig handler det om hvordan man møter et annet menneske. Hva gjør man og hva gir man det andre mennesket? Er man ute etter å få noe, eller er man ute etter å gi? Om man er ute etter å få, da blir det fattig. Er man ute etter å gi, da blir det rikdom. FINANSØKONOMIENS OPPGAVE CE: Da vil jeg stille det andre spørsmålet med hensyn til økonomisk virksomhet i samfunnet. Du driver et foretak, altså realøkonomi. Samtidig har vi den finansielle sektoren, altså banker og finansinstitusjoner, og disse anses nå for å være årsak til den aktuelle økonomiske krisen. Vil du si noe om hva finanssektorens oppgave er? ÖS: Jeg befinner meg nok i en særstilling. Jeg driver et foretak som har en likviditet på 90%. Vi er fullstendig egenfinansiert. Vi har ingen lån i banken. Det gjør at hele denne banksektoren og den finansielle sektoren for meg er ganske uinteressant. Den bekymrer meg ikke. Det som bekymrer meg er den form for nærmest korrupsjon som finnes innenfor hele finanssektoren. På engelsk sier man: Power corrupts, og absolute power corrupts absolutely. For meg ser det ut til at når disse styrerommene blir stengt og det sitter en gruppe der inne, da hender noe som man har veldig vanskelig for å kontrollere. Det er en liten gruppe mennesker som blir enige om noe over hodene på dem de egentlig skal tjene og være til for. Så blir det til at man egentlig ser mer til sin egen del enn til andres. Så det er ingen økonomisk krise slik jeg ser det. Det er en tillitskrise. For vi alle, stort sett, forakter i dag hele den yrkesgruppen, og de har senket sin egen status noe kolossalt - så de våger knapt gå ut om dagene. Så kan man spørre seg: Hva er deres oppgave? En gang i tiden gikk man til banken og lånte penger for å skaffe finansiering for å kunne bygge et hus til firmaet – som man da fikk betale tilbake med rente så fort som mulig for å bli skyldfri og kunne stå på egne ben. Så det er klart, de har hatt sin oppgave også i min utvikling. Men jeg er ikke så flink til dette, det er ikke mitt område. Jeg er ingen utdannet økonom. Jeg har skapt store verdier, men jeg kjenner ikke alle krumspring innenfor økonomi. CE: Vi leser hos flere forfattere at omkring 97-98% av kapitalen som snurrer rundt jorden ikke har noe med varer og tjenester å gjøre. Varer og tjenester representerer omkring 2-3% av hele pengestrømmen! 4 Dette virker jo absurd for et vanlig menneske som ikke er inne i dette med finansspekulasjon. Det ser ut til at noen få kan ta ut store verdier av disse pengene (egentlig sifrer i dataverdenen!) og så investere i realverdier som jord og bygninger, mens den øvrige delen av verdens befolkning blir fattigere. Kan du se hvordan man skal kunne tette igjen gapet mellom realøkonomi og finansøkonomi? Hva skal til for å få slutt på disse ”boblene” som man snakker om? ØS: Det finnes uendelig mye om dette i avisene hver dag nå, og jeg vet ikke. Jeg blir nesten apatisk, jeg ser det ikke som min oppgave, jeg er ikke riktig person til å svare på dette spørsmålet. Derimot er jo jeg også omgitt av denne økonomikrisen - som jeg ikke anser for å være en økonomikrise, men en tillitskrise. Jeg gjør det jeg alltid har gjort: Jeg arbeider ennå hardere for å skape tillit, for det er det som fører mennesker sammen og kan få dem til å fungere i et samvirke. Da er vi inne på økologi igjen. Når mennesker kommer sammen og kan begynne å fungere sammen, i det vi kaller samarbeid – et ord som vi anvender ofte, men som 4

Se for eksempel David Korten: When Corporations Rule the World, 2:nd edition, 2001, Kumarian Press, Inc.,and Berrett-Koehler Publishers, Inc. s. 288: The link between money making and value creation has become even more tenuous. From 1,5 to 2 trillion dollars now change hands daily in the world’s foreign exchange markets. Only some 2 percent is related to trade in real goods and services.


det finnes veldig lite av fordi det meste handler om egoisme og konkurranse og revirtenkning – men: i virkelig samarbeid, om vi kunne få bort grensene og tenke grenseløst, da skulle vi få et flyt mellom mennesker. Vi på Skaltek har kunder i 57 land, og det er vår måte å bidra til verdensøkonomien på; at vi har gode produkter som alle disse kundene tjener penger på. De tjener mer på dem enn vi gjør selv. Og da er det en god økonomi, en bra forretning. EN SUNN ØKONOMI: RECLAIM BASIC VALUES CE: Om du skulle si noe ytterligere om hva som kan karakterisere en sunn økonomi ut fra ditt økonomibegrep? ÖS: En sunn økonomi er at penger må tjenes. Det er første trinn. Vi har uttrykket at ”man tjener penger”. Men det forutsetter at man gjør en tjeneste som gir value for the money. Da kan man ta imot penger på en sunn måte med god samvittighet. Men det bygger på at han som betaler gjør en bra ”deal”. Da er det sunn økonomi. Det bygger på sjenerøsitet, at man gir mer enn man får. Da får man en lojal partner eller kunde. Og får man en lojal kunde da får man også ”repeat orders” – og da fortsetter samarbeidet. Det blir en perpetuum mobile. Man snakker om en ”bærekraftig økonomi”; det er ingenting annet enn en bærekraftig tillit. Men tillit er ikke noe man får; det må skapes. Det handler om en tjeneste. Jeg holdt et foredrag på Handelshøyskolen i Göteborg for professorene og lærerne. Da spurte jeg om hva ordet økonomi betyr, og det visste man knapt. Man var så langt inne i økonomiske intellektuelle funderinger. Men at det handler om husholdning (opprinnelig gresk ”oikos” =hus / husholdning) som vi sier på svensk, det visste de ikke. Da spurte jeg om økonomimedarbeideren (ekonomibiträdet); hvem var det? Det var husholdersken. Det var hun som tok markens grøde og forvaltet den slik at det kunne bli mat, som kunne skape liv slik at tingene kunne få en fortsettelse. Det var husholderskens oppgave – men for disse økonomer var dette helt abstrakt, de ble helt forvirret. Vi har glemt hvor økonomien kommer fra. Vi har gått oss vill i det fundamentale, i basics. Jeg bruker mye tid til å gå til bunns i dette: hva er basic? Akkurat nå i de siste ukene har jeg arbeidet med det vi kaller reclaim basic values. Jeg har funnet et stikkord for meg selv: moderation. Det ligger veldig mye ydmykhet i dette, beherskelse, omsorg; man er careful. Man anvender ressurser med respekt og ansvar. Jeg vokste opp under krigen i Norge. Om det fantes smør i huset, eller margarin, da fikk man vite at man skulle være forsiktig når man smurte på brødskiven. Og fantes det pålegg, så tok man lite – slik at det kunne rekke til alle. Og nå kommer vi inn på global økonomi. Dette kan man prate om, det er veldig enkelt, - det er bare det at det finnes et fantastisk stort ego i hvert menneske, og når det slippes løs, da blir det ikke nok til alle – og da får vi fattigdom. CE: Så kjennetegn på en sunn økonomi i dine øyne, det henger sammen med grunnleggende kvaliteter som måtehold, ydmykhet, omsorg – ganske enkelt dype menneskelige kvaliteter som er viktige for helheten? ÖS: Ja. Du snakket innledningsvis om at jeg ikke holder på med teknisk utvikling, men med menneskelig utvikling. Det er fordi at våre maskiner aldri blir bedre enn de menneskene som bygger dem. Og disse menneskene blir aldri bedre enn sine verdier! Så jeg arbeider nesten utelukkende med verdier for å få tak i og bevisstgjøre meg selv og så mange som mulig om verdienes betydning. For vi ”blir” våre verdier, vi er våre verdier. Og det er våre verdier som styrer vår måte å handle på, vår atferd. Der kommer vi egentlig til økonomien kjerne: Jeg er selv en bondegutt, og jeg forstår dette med basics når det gjelder å så og å høste. Sår man tynt, da høster man tynt. Sår man sjenerøst, da høster man sjenerøst. Slik er det med økonomi. Det


er samme basics, det er samme naturlover. Gjerrighet fører til fattigdom, og sjenerøsitet fører til rikdom. OM EIERSKAP / OWNERSHIP CE: Jeg har sett at du er imot hierarkier og kontroll, og at du hevder at hver medarbeider må kontrollere seg selv og ta ansvar selv. Det handler om individuelt ansvar for alle i bedriften. Jeg undrer: Hvordan fungerer dette i en bedrift der den som startet bedriften eier den? Hvordan ser du på eierskap? Hvordan virker eierstrukturen inn på opplevelsen av ansvar? ÖS: Jeg har gjort en lang reise der jeg selv i utgangspunktet var lønnstager. Men jeg hadde veldig mye entreprenørsblod i årene. Jeg trivdes ikke med mitt liv som lønnstager, fordi jeg var avskåret fra eieransvaret. Jeg fikk ikke være delaktig, jeg fikk ikke noe ownership, jeg fikk ikke innsyn i økonomien, det var veldig mye hemmeligheter. Så når jeg startet min bedrift var en av de absolutte forutsetningene at i denne bedriften skal allting være transparent, og alt skal være åpent. Og fremfor alt det som gjelder økonomi, for det berører mennesker kolossalt. Vi er alle avhengige av det, å få lønn – ikke minst er lønnstagerne det. Så der har jeg sørget for å hele tiden være åpen, og det betyr at når det har gått bra, så har alle fått vite hvor bra det går. Da har mine kolleger sagt at ”det går ikke, for da kommer alle til å ville ha lønnsforhøyelse og dele på overskuddet” – men det er ikke min erfaring. Jeg har ikke hatt det problemet. Det er klart man vil dele på overskuddet når det går bra, men når det går dårlig – og man ser det – da får man jo forståelse for hva det er å være bedriftsleder og eier. Og jo mer forståelse og bevissthet medarbeiderne får, jo mer forsvinner grensen mellom arbeidsgiver og arbeidstager. Man får mer felles. Og de ansatte får mer ”ownership”. I mange år ville jeg gjøre det slik at alle skulle være aksjeeiere i bedriften. Det var en idé som jeg hadde i mangel på egen erfaring. Jeg trodde i min naivitet at hvis alle var aksjeeiere, så skulle alle bli eiere og ta et eieransvar. Jeg hadde en revisor som ikke trodde på det. Han sa at lønnstagere er lønnstagere og bedriftsledere er bedriftsledere. Så døde han. Og når han var død og det hadde gått en tid, så solgte vi ut aksjer. Vi hadde 60 aksjeeiere blant personalet på 90 personer. Så kom bankkrisen i 1992. Da fikk jeg lære meg at denne mannen hadde veldig rett. Da satt alle og ventet på at noen skulle komme og løse deres problemer. Jeg ble svært skuffet og kjøpte tilbake alle aksjene. Jeg hadde trodd at jeg skulle ha mer ownership hos alle disse; ownership betyr at man eier problemene så vel som fremgangene. Man vil gjerne ha fremgang, men man vil ikke eie problemet. Det ligger i mennesket. Men det er klart, man må ha ownership – så i dag har vi ingen aksjeeiere blant medarbeiderne. Men vi har mye ownership. Med dette mener jeg at man har vært med på å skape bedriften som medarbeider. Når det gjelder å eie aksjer for å ha ownership; aksjer kan man kjøpe – men det ownership jeg snakker om kan man bare få gjennom å ha deltatt og bidratt og tilført verdier til bedriften. Det er en helt annen dimensjon. Det har ingenting med penger å gjøre. Dette er kanskje min største lærdom i livet: de fleste mennesker skulle ville starte egen bedrift, men de sier: ”Jeg har ingen penger, så jeg kan ikke .” Det er en stor misforståelse at man må ha penger for å starte et foretak. Det vet jeg, for jeg hadde selv ingen penger. Det man behøver er en visjon som man tror på. Og ownership, det er en visjon som er så sterk at man vil virkeliggjøre den. Da får man så mye energi at man klarer det uten penger. Da er vi tilbake til dette: Du må elske visjonen. Derfor har vi dette mottoet: Love is the heart of it. Man må ha pasjon. Jeg hadde et møte med ”Årets Företagare” nå; alle er enige om, at om man skal bli ”Årets Företagare” – da må man ha pasjon. Ellers kommer man ikke dit. OM ØKONOMI OG FRED


CE: I brosjyren Skaltek-Futura snakker du en del om flagg og flaggets begrensning; at flagget skapes av frykt, revirtenkning og forsvar. Jeg tenker på spørsmålet om fred. I en bok av Otto Scharmer, PRESENCE 5 , finnes en medforfatter, Joseph Jaworski, som sier: The transformation must occur in business if the requiem scenario is to be averted. Han snakker om et ”rekviemscenario” for verden nå, en veldig farlig situasjon vi går inn i, og han mener altså att businessverdenen er veldig viktig her for å arbeide for en fredelig verden. Jaworski sier i sin egen bok Synchronicity 6 at R. Kaku, chairman i Canon Inc. i Japan, sa: ”It is vital for business to sustain peace on earth. If they do not assume a leadership role – who will save the world?” Hvordan oppfatter du forholdet mellom businessverdenen og fredsspørsmålet? ÖS: Vi har FN som har holdt på i 40 år under sitt motto Human Rights. Dette irriterer meg litt, fordi jeg anser at jeg ikke har så mye rettigheter, jeg anser at jeg har uendelig mange skyldigheter. Så lenge vi hevder rettigheter, så kommer vi til å få krig. Men om vi begynner å bli opptatt av hva vi skylder hverandre, da kommer vi til å få fred. Jeg er helt overbevist om at trade er veien til fred i betydningen fravær av krig. Vi har kunder i 57 land, og vi kan ikke gjøre business med dem før vi har skapt tillit. Hver ordre vi får er en bekreftelse på en ny tillit. At de kjøpte av oss forrige gang, det var som å få en gullmedalje i Olympiaden. Du får ikke gullmedalje neste gang fordi du har fått den en gang; du må vise dine ferdigheter på nytt for å fortjene gullmedaljen, altså tillit. Det er den høyeste medaljen jeg kjenner til. Dette må man holde på med hele tiden. Å skape tillit – og å være bevisst hva man skylder; dette er fredsarbeid. CE: Du tror at den økonomiske verden, businessverdenen, faktisk har større sjanse til å arbeide konkret for denne tilliten enn for eksempel politikere og kulturarbeidere? ÖS: Politikere, eller konger for å ta et gammelt fenomen; det fantes jo utrolig mange kongedømmer i ulike samfunn. Og hvert slikt revirområde skapte sitt eget flagg. Og de mobiliserte mennesker for å forsvare seg, protection. Og alle som stilte opp i en militær mobilisering gjorde det av en frykt for en eller annen fiende. Og hvem var fienden? Jo, det var det andre reviret. Dette skaper jo grenser på jorden, og i Europa slåss man så flittig at for 150 år siden kunne bare 5% av den skandinaviske befolkningen spise seg mett. Det var da Amerika ble etablert. Man dro til det forgjettede landet, og der gjorde man det man ikke kunne gjøre i Europa: man samarbeidet med alle mulige og umulige kulturer. Og bygget opp et kontinent på nulltid... CE: ...mens man undertrykte indianerne, urbefolkningen! ÖS: Ja, indianerne representerte jo etablissementet, og de forsvarte seg flittig mot alle som kom inn i deres revir. Der har vi det igjen. Dette gjorde at vikingene, som var der for 1000 år siden, Leiv Eiriksson og hans menn, dro seg unna – fordi indianerne var så kraftfulle. Så de lot Amerika være i fred, og holdt seg her i Europa. Det jeg vil frem til er at hvert flagg her på jorden er et gammelt kampflagg. Og det eneste flagget jeg har i bedriften, det er hvitt. Og det står for samarbeid! Og noe så fantastisk som underkastelse. Egentlig er tjeneste underkastelse, å gjøre det som kunden har glede av. Og ikke det man selv primært har glede av. Man tenker 5

Presence. Exploring profound change in people, organizations and society, by Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski and Betty Sue Flowers, Nicholas Brealey Publishing, London 2005. 6 Joseph Jaworski: Synchronicity. The Inner Path of Leadership. Berrett-Koehler Publishers, Inc, San Francisco 1996.


mer på den andre enn seg selv. Da underkaster man seg selv – et kolossalt umoderne ord, jeg er klar over det. Men jeg er overbevist om at det er veien til fremgang. Med hensyn til business og fred så finnes her store muligheter – når vi arbeider med tillit – lokalt og globalt. Det er veldig konkret. Vi må bare huske at vi ikke kan levere noe vi ikke har selv. For å være en peacemaker må vi først ha indre harmoni, fred. Vi må tro på det vi gjør – og gjøre det vi tror på. Ta ansvar for det vi leverer. OM LEDERSKAP – DELTA MANAGEMENT CE: Jeg vil gjerne spørre deg om hvordan du tenker omkring lederskap – og forholdet mellom individuell bevissthet og kollektiv bevissthet. ÖS: Om vi snakker om lederskap; den beste formuleringen jeg har hørt kom fra styrelederen for Deutsche Bank: Å lede er å tjene. Den som ikke forstår dette kommer aldri til å bli fremgangsrik i lengden. Dette innså jeg for 25 år siden. Men jeg vendte på denne tesen. Jeg vendte på den omtrent som man gjør med et vaterpass, for å se om boblen står på samme sted. Og da kom jeg frem til at om å lede er å tjene, så er å tjene å lede – og det har vært min ledestjerne i veldig mange sammenhenger. Da kommer vi inn på gåseflokken - som jeg synes er det beste symbolet jeg har funnet for fremgang. Fremgang vil vi alle ha, men vi vil gjerne at en leder, en konge eller noen skal ta risken – hvorfor ikke en bedriftseier? Så skal vi da ha det trygt med fast lønn og fallskjerm og avgangsvederlag – som en bedriftseier ikke har. I en gåseflokk er det slik at man snakker om ”ledergåsen”; de fleste tror at det finnes en slik. Selma Lagerlöv skrev jo om ledergåsen. Men det er feil. Gjessene bytter plass og tar hver sin tørn, og alle deltar i den tøffeste jobben: Det er 70% tyngre å ligge som nummer en enn som nummer to. Den som er lengst frem må splitte vinden og får alt på seg. Og så har han ensomheten der oppe lengst foran. De andre kan jo alltid se på lederen og beklage seg over ham. Men han har en kolossal ensomhet – som er farlig. Derfor, når han begynner å bli trøtt i vingene og kanskje tom for visjoner, så kan en annen som vet bedre gå opp og lede – for det finnes alltid veldig mange mennesker som vet bedre enn regjeringen eller sjefen eller lederen. Vi kaller dette for Delta Management. Det handler om at alle må delta i lederskapsspørsmålene. Alle gjess har to øyne i hodet. Og to vinger. Og de ser rett inn i fremtiden. De ser ikke på lederen. De formidler inn i flokken hva de ser fremover; alle er på vei fremover, vi er alle på vei inn i fremtiden – vi har intet valg. Så vi burde være mer interessert i fremtiden enn vi er. Vi er oftest mer interessert i fortiden enn i fremtiden. Man anvender utrolig mye energi på museer og forskning bakover – men vi behøver å se fremover, langt, langt fremover. Gjessene formidler inn i flokken hva de ser, og da blir det mange øyne som ser. Og summen av intelligensen i flokken, det blir summen av alle visjoner. Så kan man føye dem sammen og plukke rosinen eller konklusjonen ut av dette, og finne den beste veien inn i fremtiden. Det er optimalt. CE: Jeg antar at du forsøker å realisere dette i Skaltek. Fungerer det virkelig slik i ditt firma at alle deltar som ledere i en slik Deltaformasjon? Er ikke du tross alt ledergåsen i denne bedriften?.. ÖS: Det har tatt tusentalls år å prege disse gjessene, og vi mennesker er preget akkurat som dem. Gjennom hele vår historie har vi hatt konger og ledere og anførere. At man i løpet av min korte livstid skulle frigjøre seg fra alle disse fordommene, det forstår jeg er en illusjon. Så naturligvis er det veldig mange som betrakter meg som lederen. Og de er lykkelig bevisstløse om sin egen betydning. Om de hadde vært mer bevisst på sin egen betydning, og mindre


fokusert på lederens betydning, da skulle de være betydelig lykkeligere, stoltere og gladere mennesker, mer sjenerøse – for de har så mye å gi. Men om man ikke tror at man kan, at man må ha en leder som holder en i hånden og som leder en fremover, da er man jo en slave. Og man inntar en slavisk rolle i stedet for å gjøre som gjessene: se fremover og sørge for at man holder seg i luften med egne vinger. Og inspirere andre! For det er det de gjør i gåseflokken. De beklager seg ikke over den som ligger lengst frem. Tvert imot, jeg tror de heier på ham! Og jeg tror de heier på hverandre og har omsorg om helheten. Jeg tror ikke det er så mye ego i gåseflokken. Jeg tror de er ute etter flokkens beste, og ikke bare etter sitt eget beste. Der kommer vi til selve basic, jeg tror det er der det sitter. Vi må være mer interessert i helhetens beste. Men det er lett å si dette... CE: Dette henger vel sammen med det vi kan kalle en kollektiv bevissthet? ÖS: Det er klart; om man blir bevisst, da er dette selvfølgelig. Som Thomas Jefferson sa: I declare these truths to be selfevident 7 . Sannhetene er forbløffende enkle og selvsagte. Om man bare kunne tro hvor enkelt det er, så skulle man naturligvis gjøre det, men tror man at det er komplisert og veldig vanskelig, da må man ha noen som er intelligentere enn en selv for å være leder. CE: Finnes det grenser for størrelsen på en sammenheng der man kan arbeide på denne måten? Det må være forskjell på om man har en bedrift med 60 ansatte, eller 20 – eller 5000. Hvordan er det med en kollektiv bevissthet og Delta Management om man har en enorm korporasjon med tusentalls medarbeidere? ØS: Man prater mye om bedriftskultur, og vi er naturligvis en liten bedrift, ikke så stor. Dette spørsmålet har jeg fått hundretalls ganger. Vi kan lage en stor bedrift; vi kan ta hele menneskeheten – den består faktisk av enkelte familier, to personer som skaper en familie og får barn og bygger opp en liten ”family business” – dette er basic. Og når familien fungerer, da fungerer hele jordkloden. Når familiene faller fra hverandre – noe vi har mye av nå – da får vi en krise. Og: det blir en økonomisk krise og utslagning, fordi hver og en i familien kjører sitt eget race. Man samarbeider ikke, man samvirker ikke – det blir konflikt og det er fritt frem for egoet. Dette fikk vi på 60-tallet når alle skulle bli lykkelige hvis man fikk gjøre som man ville. Slik er det jo ikke. Det tror ikke jeg. Familiens splittelse leder til krise, det handler om tillitskriser. Det skader barna. At barna går ut i livet med utrygghet i stedet for trygghet. All økonomi må bygge på trygghet, ellers er det dårlig økonomi. OM ØKOLOGI CE: Økologi er ganske vidt begrep i dag. Men oftest tenker man kanskje på jordbruk i forbindelse med økologi: en bonde legger om til økologisk jordbruk. Da er det ganske tydelig og enkelt. Hvordan er det å arbeide økologisk i en industribedrift som din, der man produserer kabelpakkemaskiner – eller i andre industribedrifter? Hvordan kan man arbeide økologisk? ÖS: Økologi for meg er ganske enkelt: å anvende minimalt med resurser for å skape maksimal verdi. I dette ligger økologien. Om du ser et gresstrå som vokser opp, så er det et rør: minimalt med materie – det er nesten bare luft. Man bygger et rør, fordi det er den sterkeste konstruksjonen som finnes for å kunne stå oppreist og vokse til himmelen. I industrien anvender vi naturligvis rør-konstruksjoner for å spare stål og vekt. Så det finnes ingen 7

Amerikas president 1801-1809.


konflikt. Jeg arbeider med økologi hver dag. Jeg spør: Kan dette bli gjort enklere? Bedre? Simplicity, enkelhet er for meg basic. Jo enklere det er, jo bedre er det. Men vi lever jo i en veldig kompleks verden i dag. OM GLOBALISERING CE: Vil du si noe om globalisering? En del mennesker ser på globaliseringen som noe fantastisk, mens andre ser på det som noe forferdelig. Og andre igjen hevder at det avhenger av hvilken form for globalisering man snakker om eller ønsker seg. ÖS: For meg er globalisering noe så enkelt: Jeg tegner ofte en jordklode. Når jeg tegner den på et papir, da får jeg et helhetssyn – og jeg blir verdensborger. Og det gjør meg godt! At vi har kunder i 57 land i dag, det beror sikkert i aller høyeste grad på mitt menneskebilde og mitt syn på globalisering. De kundene jeg har er relasjoner, ikke kunder som kjøper og betaler penger, det er vennskap. I dag har jeg arbeidet med en kunde i Tyrkia; da skal man kunne kommunisere og vinne en tillit i en kultur som er så kolossalt annerledes enn min kultur. Og det krever en enorm innlevelsesevne og en følsomhet og en empati eller hva du vil kalle det for – for å nå frem til dette mennesket. Han er redd for å bli lurt. Det har man holdt på med i business i alle tider, og man har trodd at den enes død er den andres brød. Dette er løgn, det tror ikke jeg på. Jeg tror at om det går bra for våre kunder, så kommer det til å gå bra for oss. OM KONKURRANSE – OG SAMARBEID CE: Når du sier dette tenker jeg på forskjellen mellom konkurranse og samarbeid eller kooperasjon. Hvordan tenker du om konkurranse og samarbeid i næringslivet? ÖS: De fleste kjenner ikke til noe annet enn konkurranse. Om vi går inn i en av de tøffeste bransjene i dag, så er det bilbransjen. I dag kan man høre at BMW og Mercedes samordner sine innkjøp for å overleve. ”Nøden er oppfinnelsens mor”, og i nøden kommer vi mennesker nær hverandre. Gjør man som disse to firmaene – om nå ryktet stemmer – så får man synergieffekter i stedet for å gjøre en fusjon. Man behøver ikke å fusjonere – man kan beholde sin unikhet. Vi mennesker er alle ulike. Og vi skal være ulike. Det er det som er hemmeligheten, skapelsens under, at vi har et slikt mangfold. I dette mangfoldet har vi så mye å gi hverandre. Om vi hadde vært like, da hadde det vært katastrofe. Nettopp ulikheten skaper muligheten for samarbeid. To like mennesker kan jo ikke samarbeide. De har ikke noe å gi hverandre. Men to veldig ulike, for eksempel mann og kvinne, kan gi hverandre veldig mye. Det må være mann og kvinne – ellers blir det ingen barn! Om et annet firma skulle lage bedre maskiner enn oss, da kan det oppstå en stressfaktor. Da føler man: nå ligger vi etter, de har kommet lenger - eller noe i den stilen. Da oppstår en frykt. Jeg har all forståelse for frykt, men spørsmålet er hvordan man blir av med den. I frykten gjør man ingen oppfinnelser av særlig verdi, da oppfinner man atombomber og våpen; det handler om forsvar. Vi er igjen tilbake i dette: å skape tillit. Jeg har en del patenter på oppfinnelser. Å komme på en oppfinnelse, det handler om å frigjøre seg totalt slik at man kan ta imot noe som ingen har sett før. På mitt visittkort har jeg skrevet: To make the unvisible visible. Det ser jeg som en oppgave. Hemmeligheten er å anvende tid og krefter på å arbeide for det nyttige, for customer value (det som er verdifullt for kunden). Å by på sin unike begavelse. Om man blir opptatt av konkurrentene blir man påvirket, begynner å stjele ideer, kopiere – og mister den egne unike kilden. Man blir en plagiator.


Det finnes to store drivkrefter på jorden. Den vi kjenner best er frykten. Og frykten skaper proteksjonisme. Det har vi mye av i dag. I dag opprettes grensene igjen veldig mye – innen bedrifter og mellom bedrifter så vel som mellom land. Når individer eller grupper blir redde begynner man å beskytte sitt eget. Man er seg selv nærmest, og man begynner å konkurrere med sine omgivelser. Det skulle bli totalt kaos i en gåseflokk om man gjorde dette. Da raser alt. Man kan ikke tenke seg et konkurransescenario i en fremgangsrik gåseflokk. Jeg tror på en annen kraft som er mye sterkere enn frykt, og det er kjærlighet. I kjærligheten finnes ingen frykt. Det låter abstrakt å snakke om kjærlighet i næringsliv og business, men det handler om mennesker. Og å være sjenerøs i en kritisk situasjon, og å hjelpe, støtte og tilgi eller hva det kan handle om; kjærlighet er en forutsetning for det grenseløse samarbeidet. I kjærligheten finnes det plass for alle! INSPIRASJON CE: Vi gjør ingenting av verdi her i verden uten at vi er inspirert til det. Også i det økonomiske livet eller i foretaksverdenen arbeider man ut fra en eller annen form for inspirasjon. Da undrer man om du har tanker om hvilken rolle spiritualitet har med inspirasjon å gjøre, og i så fall: hva skulle man kunne legge i ordet spiritualitet? Det er et vanskelig ord; mange vil ikke en gang anvende det. Man kan assosiere til meditasjon, kunst, religion, filosofi... ÖS: Ordet inspirasjon er å inngyte en spirit. Man kan inspirere et annet menneske. Da overfører man en spirit til det mennesket. Det er selve spiriten som skaper livet. Når spiriten forlater kroppen, da dør den. Slik er det med bedrifter også. Når en bedrift mister sin sjel, da blir det konkurs eller økonomisk krise. Man må opprettholde inspirasjonen. Man kan forstå hvorfor man ikke vil snakke om spiritualitet, fordi man forbinder det med religiøsitet. I blant spør folk meg om jeg er religiøs; da svarer jeg blankt nei. Men etter en stund understreker jeg at jeg er troende! En spontan kommentar fra en jeg snakket med var at dette gjør en veldig forskjell. Man leter etter en slags løsning; plutselig skal det være meditasjon eller noe annet som skal løse alle problemer – og man springer rundt i en sirkel, man henger fast i små biter i et puslespill, i deler av en helhet. Man må ha en overgripende tro på det man gjør; her finnes inspirasjonen! En tro på noe større enn jeget eller det egne intellektet. David Ingvar, hjerneforskeren, kom til meg og sa at det er hjernen som styrer og bestemmer alt i mennesket. Jeg sa at det tror jeg ikke på. Han var opprørt over at jeg kunne sette spørsmålstegn ved hans professorsekspertise i hjerneforskning, jeg som er tekniker. Men hjernen kan jo ikke gjøre mye uten de signaler som går til den fra mine fingertupper. I mine fingertupper finnes så mye intelligens. På tysk snakker man om ”Fingerspitzgefühl” – som føres tilbake til hjernen slik at hjernen blir mer intelligent. Barns hjerner er jo ”tomme” i utgangspunktet. Derfor kan de lære seg så mye. Christian, du spilte piano nettopp nå; da sitter intelligensen i fingrene, du tenker jo ikke. Hvordan skulle det gå om en konsertpianist begynte å tenke når han spiller? Katastrofe! Når jeg gjør oppfinnelser, da er dette min tilstand: jeg frigjør meg totalt fra mitt intellekt, og så begynner det! CE: Men hva er inspirasjonskilder for deg personlig? I livet og i virksomheten? ÖS: Det handler om hva man tror på. Inspirasjon får man når man hører en sannhet, noe vakkert. Det som er sant er ofte vakkert, og det er inspirerende! Studerer man naturen, så er


den utrolig vakker; man kan til og med si at den er fullkommen, man sier at den er guddommelig. Da kommer vi inn på noe stort, jeg tror på noe større enn meg selv, jeg tror på noe større enn mennesker. Vi snakket om samvittighet, om kvalitet; hvorfor jeg ikke liker kontroll. Kontroll, samvittighet og kvalitet må komme innefra. Man må lytte innover. Det gjelder å finne noe som man føler er sant. Jeg leser ikke mye bøker. Men jeg henter utrolig mye energi fra Bibelen. Der finner jeg det meste. Fremfor alt i evangeliene. Der finnes alt. Det var en som lyttet til meg en gang, og han sa: Om du tar Matteus 5, 6 og 7 så har du alle managementbøkene i verden. Mitt eget favorittemne er Johannesevangeliet. OM HÅP CE: Hvilke fenomener i nåtiden synes du inngir håp? ÖS: Ordet krise på kinesisk er analogt med mulighet. Det gjelder naturligvis overalt. Jeg stiller meg helt bak dette. Det som gir håp er at det oppstår veldig mye ydmykhet akkurat nå. Det blir krise, det blir nød, - og nøden er oppfinnelsens mor. Menneskene kommer litt på kne, de blir lavmælte, de er ikke så sikre lenger når det gjelder fremtiden, de blir mer søkende. Det finnes intet annet fremtidsscenario som jeg kjenner til enn ydmykhet. Det synes jeg peker fremover. Bare vi ikke får for mye av kunstig statlig støtte og ”pakker” som gjør at vi skal forsøke å blåse bort denne krisen så fort som mulig. Jeg tror vi må lære oss gjennom smerte. Smerten er kolossalt viktig, for når man forstår hva som årsaker smerte, da kan vi bli friske. Å være frisk er ikke å ikke være syk. Helse handler om noe annet. Vi har her i bedriften 2 dagers sykefravær per person / år i gjennomsnitt – om jeg får skryte litt. År ut og år inn. Dette beror på at menneskene på Skaltek har ganske mye visjoner. Så lenge man har visjoner som beror på at man har fremtidstro og ser fremover – da har man håp. Barack Obama har jo skrevet boken ” Mot til å håpe” 8 . Å håpe på noe som man ikke ser og tro at det er mulig i alle fall. Det krever en dristighet som ligger i hans eget språk og som han har anvendt. Obama skaper jo håp på en fantastisk måte. Men så sitter han jo likevel fast i et senat og et regjeringssystem som er som en veivals som er gigantisk som heter USA med en verdensøkonomi og så videre – og så skal han tilfredsstille alle mulige mennesker der. Det skal bli svært interessant å se hvordan han matcher dette. -Obama kan jo ikke løse alle kriser. Det må vi gjøre sammen. Vi kommer tilbake til dette: I am responsible. Om hver og en begynner å ta vare på og dyrke sin egen hage, da kommer denne jorden til å bli fantastisk. Vi kan ikke løse andres problemer gjennom å gi penger og støtte, de må bli bevisst at de har ansvar for sine egne liv. Da blir de kapable til å stå på egne ben. CE: Dette med ”hjelpepakker” har fått meg til å tenke på problemene i bilindustrien, for eksempel i USA. Er ikke en konsekvens av situasjonen at vi kanskje ikke skal produsere så mange biler? Eller at vi må skape helt andre biler eller kjøretøy? At dette er en korreksjon som vi må ta inn over oss, selv om det skaper arbeidsløshet for mange mennesker for en viss tid? Man burde vel kunne se på dette som en mulighet i stedet for noe som må ”fikses” av regjeringen for å ”redde” fabrikkene? Men de som arbeider i denne industrien må naturligvis få andre muligheter til å forsørge seg og bruke sin kompetanse. ÖS: Det er helt klart at denne krisen i bilindustrien leder til ettertanke og kanskje til moderasjon. Man kanskje skal ha færre biler; det finnes alt for mange biler i mange land.

8

”The audacity of hope”. Norsk: Mot til å håpe. Versal forlag 2009.


Bilen er et problem. Likevel masseproduseres biler i milliontall hvert år, og man er stolt over det. Det er en selvregulering. Alt i naturen krever balanse, og om vi avviker fra loddlinjen – da faller alt sammen. Om vi mister vår ydmykhet overfor basics, da mislykkes vi. Om vi blir arrogante og forsøker å ignorere naturlovene, da blir vi naturligvis tapere. Så dette med bilindustrien, GM og Chrysler og Ford i Amerika; det er ikke sikkert at Amerika skal bygge biler i det hele tatt. Det kan være at kineserne og japanerne og andre skal gjøre det – så kan Amerika gjøre andre ting. LODDLINJEN. KONFUCIUS. GÅSEFLOCKEN. BIBELEN… CE: Du nevner loddlinjen; jeg har sett murerloddet som henger på Skaltek fra taket og ned gjennom alle etasjene. Det virker nesten som om det er et meditasjonsobjekt for deg? ÖS: På 60-tallet hadde man en slags frigjøring her i Sverige. Så kom 70-tallet og man ble nesten fullkommen på en måte; man begynte å dyrke en filosofi om at hva som er riktig, det avhenger av ”hvilken oppfatning man har”. Og plutselig fantes det så utrolig mange sannheter. Hver og en hevdet at det som er sant for meg, det er sant. For meg virket dette veldig abstrakt. Så enkelt har det ikke vært for min del. Så jeg lette etter en sannhet som er enkel og selvfølgelig og uavhengig av individets ”oppfatninger”. Da fant jeg murerloddet. Jeg hengte det opp over mitt bord. Alle spurte: hvorfor? Jeg sa: Dette murerloddet har aldri spurt etter min oppfatning, min opinion. Min opinion er bare min opinion, den er ikke verdt noen ting. Dette var i 1978. Jeg har lært meg veldig mye av denne loddlinjen. Det som er fascinerende ved murerloddet er at det har en tyngde nederst, men fremfor alt at det har et mykt rep som er så mykt at det ikke har en egen vilje. Og om det får henge i fred uten noen human touch, så blir det slik at det finner balanse med altet. Når jorden snurrer, så snurrer loddet med og korrigerer seg kontinuerlig. Vi opplever at det henger stille, men naturligvis er det dynamisk. Når man har balanse med det hele kan man snakke om økologi. Da rådhuset i Stockholm ble bygget, da drakk murerne ganske mye alkohol, så det er klart: ved lunsjtider var de ikke mye verdt disse karene. Men om man ser på steinene der, så ligger de veldig bra. Og det beror ikke på murerne, det beror på loddlinjen. Ingen av oss mennesker er tilstrekkelig edru for å fatte våre beslutninger og mure på frihånd; vi må ha en guideline som er absolutt, som vi kan ha tillit til. Så derfor kom jeg med denne loddlinjen. Den forstår de fleste, - men om man kan overføre den til en større tenkning, det vet jeg ikke... For meg har den betydd uendelig mye, den har lært meg kolossalt mye. Fremfor alt fungerer den over hele jorden. Den har ingen kulturell begrensning. Den er moderne, selv om den er over 7000 år gammel. Det finnes ikke noe mer moderne. Den behøver aldri å bli kalibrert. Ingen strøm. Snakk om økologi! Og det er den høyeste form for økonomi, for den behøver ingen støtteordning! Vårt samfunn i dag handler om støtte hit og støtte dit og alle må ha støtte; det er sykt. Når et barn blir født, så er det første det må gjøre å finne balanse slik at det kan stå på egne føtter, lære seg å gå. - Nå er vi tilbake til det jeg har forsøkt å gjøre med denne bedriften: tenk om man kunne myndiggjøre individet og gjøre ham eller henne bevisst den egne loddlinjen og dette å arbeide innefra og ut i stedet for utefra og inn. Om man arbeider utefra og inn, da blir det bare falskhet. Men innefra og ut – da blir det ekte. Og man tar ansvar for seg selv, sin familie, sin nærmeste omgivelse og man kan bygge.


Vi har en formulering som er nesten en klisjé, men likevel: think globally – act locally. Man må alltid begynne med seg selv. Og så må man pleie sine nærmeste relasjoner. På engelsk sier man neighbour – det er ganske bra. For neighbour er ikke hvem som helst, det er den som bor helt nær deg. Da vet man hvem det er. Det gjelder å sørge for at man har et godt forhold til sin nabo. Da klarer man å ta sosialt ansvar. Om man gjør det, da sprer det seg videre over jorden, og da har vi løst verdensproblemene! Jeg har et lite dikt bak på brosjyren Skaltek – Futura av Konfucius. Det er ganske fantastisk, inspirerende:

When there is righteousness in the heart, There will be beauty in the character. When there is beauty in the character, There will be harmony in the home. When there is harmony in the home, There will be order in the nation. When there is order in the nation, There will be peace in the world.

CE: Dette er en tekst av Konfucius. I brosjyren finnes en annen tekst som du har skrevet selv om ”Delta Communication”:

THE DELTA COMMUNICATION Vision is the power we need to meet the future with confidence and joy. Vision is to look forward with joy. Vision is to look forward with hope. Vision is to face the future with Confidence, Joy and Love. We are aware that every individual is unique and therefore has a unique purpose – responsibility – to fullfill. We believe the future is unlimited, and even so, our opportunities. When we do what we should do and we do what we believe in, progress leads to progress – Day by Day. The birds do not limit themselves. They have excellent communication.. The ”Delta Communication” increases their efficiency by 70 %. They are constantly changing positions in the team. They therefore have full understanding and harmony. They have no leader, or we may rather say: They are all leaders. To lead is to serve. To serve is to lead. To be able to serve, we need to care and understand the need of others. We at Skaltek are in a learning process: how to face the future with confidence and joy, in unlimited cooperation. Du inspireres altså av gjess, av loddlinjen, av Konfucius og av Bibelen… ÖS: Når jeg sier dette: Vision is the power we need to meet the future, så er det direkte et resultat av hva som står i Bibelen: når visjonene opphører, da forgår mennesket. Altså: når inspirasjonen opphører, da faller alt sammen, og da ”forgår mennesket”. Da er vi fortapt. Vi har mye av dette i vårt samfunn. Mennesker vil ikke leve. De lever ikke! Nå er vi inne på det absolutt viktigste: våre visjoner, vår fremtidstro, og en lang visjon. Vi har såkalte 7G møter. 7G betyr ikke for meg de 7 rikeste land i verden, det betyr 7 generasjoner. Vi må tenke minst 7 generasjoner frem. Dette har vi sagt på Skaltek i mange år nå: Tenk 7 generasjoner. Noen sier: Om hundre år spiller det ingen rolle...Jeg sier: Det eneste som interesserer meg, det er hva som spiller en rolle om hundre år. Jeg er 72 år gammel. Folk sier: Du har så mye penger, du har ditt på det tørre. Jeg sier: Du kan ikke kjøpe fremtid, ingen ting. Det du kan kjøpe for


penger er så begrenset. Om det hadde vært så enkelt at vi kunne løse våre verdensproblemer med penger, da hadde vi løst dem for lenge siden. Det er det som er det paradoksale, og det må nok menneskeheten fordøye. Nettopp i denne krisen begynner vi å søke etter slikt som har stor betydning inn i fremtiden. Jeg traff spennende entreprenører som sier at ”vi entreprenører har så lange visjoner, vi vil ikke selge våre bedrifter, de skal fortsette i all evighet”. Lange perspektiver. Men i bransjen av investeringsselskaper og risikokapitalisme der kjøper de en bedrift og skal eie den i maksimum 4 til 6 år – og så skal de selge bedriften videre med stor gevinst. Dette er fremmed. Du selger ikke din baby! LYKKE CE: Til slutt: Hva gjør deg lykkelig? ÖS: Ulike ting gjennom livet. Om jeg kan ”vende den grønne siden av noe opp”, om det finnes et problem som jeg kan snu til å bli en suksess. Jeg elsker slikt som folk kaster, som de ikke vil ha lenger, og som jeg da gjerne tar hånd om og gjør noe ut av. Eller om jeg løser et problem for noen, gjør en innovasjon som er superenkel, som er revolusjonerende; dette kan skape en yrkesmessig lykke. At det går bra for en annen gjør meg lykkelig, at jeg ser en medarbeider som slår hodet gjennom taket og plutselig blir seg sin genialitet bevisst – jeg hevder jo at hvert barn som fødes er en Leonardo da Vinci, det er bare det at de vet det ikke. Kunne jeg få opp bevisstheten, først for meg selv, men så inspirere en annen til å oppdage at livet ikke er en jammerdal. Mange sier at ”underbart är kort”. Min kone og jeg sier: ”Underbart är långt”. Snart har vi vært gift i 50 år! Lykken har med tro å gjøre. Tro har en fantastisk kraft. Derfor er fremtidstroen så avgjørende. Tro og visjoner er mye samme sak. Tro er en overbevisning om det man ikke ser. The substance of things not seen. I den finnes lykken!

Confidence is the start of it. Joy is a part of it. Love is the heart of it.

*

Oversatt fra svensk av Christian Egge. Copyright: Christian Egge och Öystein Skalleberg.

Skaltek AB  

Christian Egges intervju med bedriftsleder Öystein Skalleberg i Skaltek AB.

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you