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Tourismus 2025


Tourismus 2025 Fit für die Zukunft ?

Christoph D. Albrecht

Special Guest Autoren:

Herausgeber und Autor

…ist seit 20 Jahren im Marketing- u. Vertriebsmanagement tätig. Er ist Spezialist für Strategie- u. Markenentwicklung sowie Kunden- u.

Prof. Mag. Bernhard Jochum Lehrbeauftragter in Tourismusschulen in Tirol und Vorarlberg

Kommunikationsmanagement. Er sammelte viele Jahre internationale

Andreas Lackner

Erfahrung im Tourismus, im Rahmen von Markt- u. Standortanalysen für

Geschäftsführer Mayrhofen Tourismus

Hotel- u. Freizeitprojekte, führte Betriebsanalysen für die gehobene

Mag. Gerhard Gstettner, MBA

Hotellerie durch und entwickelte strategische Positionierungskonzepte

Geschäftsführer Pitztal Tourismus

für Hotel- u. Spa-Projekte in Österreich, Deutschland, Südtirol, Moskau,

Mag. Eugenie Arlt

England, Dubai, Ukraine, China und Ungarn. In seiner Tätigkeit als

Geschäftsführerin Lösungsräume

strategischer Berater beschäftigt er sich seit 7 Jahren auch intensiv

Prof. Dr. h.c. Ing. Christian Bartenbach

mit Trend- u. Werteanalysen.

LichtLabor Bartenbach


Herausgeber und Autor: Christoph D. Albrecht A-6260 Bruck am Ziller, 33H E-Mail: info@tourismus2025.at Internet: www.tourismus2025.at Special Guest Autoren: Prof. Mag. Bernhard Jochum Andreas Lackner Mag. Gerhard Gstettner, MBA Mag. Eugenie Arlt Herr Prof. Dr. h.c. Ing. Christian Bartenbach Lektorat: Mag.a Brigitte Kastner-Gstettner Grafikdesign: Stephan Tiefenthaler Coverfoto: Design: Stephan Tiefenthaler Landschaftsfotos: Lech Zuers Tourismus GmbH by Sepp Malaun und Georg Schnell Fotoberatung: KoffouArtFoto Druck: Sterndruck ISBN 978-3-200-02948-4 1. Ausgabe: 2013 Š Christoph D. Albrecht Alle Rechte vorbehalten.


Inhaltsverzeichnis

5

6

Vorwort

Alpiner Tourismus - Das Spiegelbild 8

Einleitung

Gäste der Zukunft – Die gesellschaftlichen Wertefelder und ihre Strategien 28

EGO–Tourismus

40

NEO - Health

54

Native – Eco

63

Inspiration

82

know how…

91

VerNETZung

Destinationsmanagement der Zukunft – Die Einflussfaktoren und ihre Strategien 102

Positionierung einer Destination

114

Gesundheitstourismus

121

Vertrieb der Zukunft im Tourismus

128

Produkt- u. Innovationsentwicklung


Einleitung

Vorwort Tourismus 2025 - Fit für die Zukunft? Je nach Interpunktion bilden diese Worte eine Frage oder ein Versprechen. Fit für die Zukunft! Ja, ich denke, die heimische Tourismuswirtschaft hat sich in den vergangenen Jahrzehnten eine gute Kondition antrainiert. Einige herausragende Persönlichkeiten ­haben wahre Pionierleistungen vollbracht und unseren Tourismus geprägt, viele haben das Potenzial 6

einer Unternehmung in der Tourismus- und Freizeitwirtschaft erkannt und entsprechende Initiativen und Investitionen gesetzt. Unbestritten bildet der Tourismus die Grundlage für unseren Wohlstand. Die Rahmenbedingungen für Erfolg haben sich über die Jahrzehnte mehrmals entscheidend verändert. War es zu Beginn ausreichend, eine touristische Grundinfrastruktur zu bieten, sind die Bedürfnisse und Ansprüche heute viel komplexer und umfassender. Funktionierte die Kommunikation in den Anfängen des Tourismus nach dem Sender-Empfänger-Prinzip, gilt es heute, sein Angebot in den vielschichtigen, grenzenlosen und fast undurchschaubaren virtuellen Marktplätzen an die Frau oder an den Mann zu bringen. Trend- und Marktforschungen belegen, dass sich der Werte- und Bedürfniswandel fortsetzt und sich damit auch die Anforderungen an die heimische Tourismuswirtschaft weiter wandeln werden. Fit für die Zukunft? Megatrends wie Individualität, Regionalität, Nachhaltigkeit oder Gesundheit bilden nicht nur eine Gegenbewegung zu Globalisierung und Mainstream, sondern stellen auch eine Megachance für den Alpentourismus dar. Kleine Einheiten, familiäre Strukturen, Qualitäten wie Natur, Raum, Luft und Wasser sowie eine international gefragte Service- und Dienstleistungsorientierung sind ein ideales Rüstzeug für unsere prosperierende Zukunft.Erfolgsentscheidend für die nächsten Jahre werden aber faktisch ähnliche Qualitäten wie in der Vergangenheit sein: Innovationskraft, Kundenorientierung, Engagement und Flexibilität. Und: Gemäß dem Trend zur Individualisierung gilt es, (touristische) Persönlichkeiten (weiter) zu entfalten. Denn nur, wer über ein klares Profil verfügt, wird im internationalen Wettbewerb wahrgenommen. Es gilt also, Betriebe, Freizeitattraktionen und Regionen mit einer klar definierten Persönlichkeit im Sinne eines kundenspezifischen, qualitätsvollen Angebotes, einer eindeutig identifizierbaren Marke zu kreieren. Marken fungieren in der globalen Konsumwelt als Orientierungshilfen und Leuchttürme, deshalb ist es unerlässlich, sie mit einer hohen Strahlkraft aufzuladen. Fit für die Zukunft ist also, wer es versteht, die permanente Veränderung als Chance zu begreifen und als Motor für Weiterentwicklung zu betrachten. Fit für die Zukunft sind in besonderem Maße auch jene, die auf stets wandelnde Trends mit gleichbleibend hoher Qualität und innovativer Spezialisierung antworten. Was Bestand hat, ist die attraktive und lockende Persönlichkeit (=Marke) als Ankerpunkt und Wettbewerbsvorteil im gesellschaftlichen Anspruchswandel. Ich gratuliere den Autoren dieses Buches zur Initiative, aus der Praxis heraus einen Ratgeber zu verfassen, der nicht nur Zukunftsdenken beinhaltet, sondern tatsächliche Ansätze für ein effizientes Fitnesstraining für die Zukunft liefert. In diesem Sinne wünsche ich allen Lesern gute Motivation und beste Kondition für die Herausforderungen des Tourismus 2025.

Josef Margreiter (Landestourismusdirektor von Tirol, Geschäftsführer der Tirol Werbung)


Einleitung

© Serfaus-Fiss-Ladis / Tirol

7


Einleitung

Tourismus 2025 – Fit für die Zukunft?

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Worauf darf sich die internationale Hotellerie in den kommenden Jahren freuen und was kommt auf die Ferienhotellerie, speziell im Alpenraum, zu? Was haben japanische Schwimmbäder mit der H ­ otellerie im Alpenraum zu tun und warum haben gesellschaftliche Werte und Konsumvorlieben massiven ­Einfluss auf den Tourismus? Warum ist ein Umdenken im Vertrieb erfolgversprechend und was hat ein ­„Buddy“ mit der Gästekompetenz eines Hotels zu tun? Das und vieles mehr möchten wir Ihnen mit diesem ­einzigartigen Wegweiser in die Zukunft näher bringen. Dieses Buch ist keine ­wissenschaftliche ­Abhandlung, sondern eine praxisorientierte und pointierte Darstellung der Zukunft, die ­wertvolle I­mpulse zur Ausrichtung und Vermarktung von Hotelbetrieben und Tourismusregionen sowie zur G ­ estaltung von touristischen Produkten und Leistungen gibt. Tourismus 2025 - Fit für die Zukunft? teilt sich in drei große Abschnitte. Im ersten Abschnitt fangen wir den Status Quo der internationalen Tourismuswirtschaft, speziell aber im Alpenraum, ein. Im zweiten Abschnitt beschreiben wir den „Gast der Zukunft“ und seine Wertvorstellungen und Sehnsüchte, wenn es um das Thema Urlaub geht. Im dritten großen Abschnitt beschreiben wir wichtige zukünftige Einfluss­faktoren auf das Destinationsmanagement im alpinen Tourismus und wie man diesen idealerweise begegnet.

Wer in die Zukunft blicken will, muss zuerst in der Vergangenheit blättern! Was hat ein simples Bett mit der evolutionären Geschichte der Hotellerie zu tun? Gehen wir doch ein paar Schritte zurück. Die Entstehungsgeschichte des Hotels soll angeblich am 25. Jänner 1774 seinen Anfang genommen haben. Der Friseur David Low eröffnete im Londoner ­Covent Garden das „Grand Hotel“. Bis dahin gab es nur möblierte Zimmer oder mehr auf Verköstigung ­ausgerichtete Gastwirtschaften. Gehen wir noch weiter zurück und lassen Sie uns doch einmal verinnerlichen, was vor 2000 Jahren das originäre Produkt eines Hotels war. Vermutlich haben Sie es erraten: das Bett. Zurück zum Beginn unserer Zeitrechnung: zu Josef und Maria und der Geburt Jesus. Schon zu dieser Zeit gab es Gasthäuser, die Räume zum Übernachten boten. Auch, wenn es manchmal nur ein Stall war. Früher war das Bett bzw. ein Bett zu bekommen das Wichtigste für Reisende, die übernachten wollten. Fast zweitausend Jahre benötigte die Hotelevolution Zeit, um sich vom originären Produkt loszulösen und weitere Leistungen rund um das Bett zu entwickeln. Heute ist das (Hotel)-„Bett“ nur mehr ein bedingtes und sekundäres Entscheidungskriterium für die Auswahl eines Hotels. Erst in den letzten 70 Jahren hat die weltweite Hotellerie zugelegt, weil sie sich den Anforderungen der Gäste, aufgrund des industriellen Zeitalters, des zunehmenden Wohlstandes und der Mobilität stellen musste.


Einleitung

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© Werner Krug / Grand Hotel Wien

Heute ist ein Hotel mehr als nur ein Übernachtungsort, wo man auch verköstigt wird. Heute ist das Hotel ein Ort der Begegnung, ein Ort zur Entspannung, ein Ort des Genießens, ein Ort der Fitness und Gesundheit, ein Ort der Sinne, ein Ort des Vergnügens etc.

Warum machen wir diese Zeitreise? Überlegen Sie, welche evolutionären Schritte die Hotellerie bis 1774 machte? Wie weit ist sie bis vor 70 Jahren gekommen? Und welche Entwicklungsschritte machten der internationale Tourismus und die Hotellerie in den letzten 20 Jahren? Nun können Sie sich die Frage erlauben, wie schnell, in welcher Qualität und in welchen Ausprägungen wird sich der Wandel der Hotellerie in Zukunft fortsetzen? Hier die Antwort: Im Vergleich zur Vergangenheit, in Lichtgeschwindigkeit! Und er wird noch dazu immer individueller und fragmentierter! Dieser Umstand stellt die Hoteliers und Tourismusverant­ wortlichen vor neue Herausforderungen. Viele Beherbergungsbetriebe werden noch geführt wie im 17. Jahrhundert. Das kann sich dramatisch auswirken, denn wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Wir leben in einer überdrehten und schnelllebigen Kultur, in der die individuellen Bedürfnisse wechseln wie Kleider. Die individuellen Bedürfnisse und Sehnsüchte, die Ängste und Sorgen der Menschen, prägen zukünftig den Tourismus weltweit. Die veränderten gesellschaftlichen Werte und Konsumvorlieben geben die Rahmenbedingungen für alle Industriezweige rund um dem Globus vor, die richtig interpretiert werden müssen, so auch in der Hotellerie, um neo-touristische und erfolgreiche Angebote entwickeln zu können.


Einleitung

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© Serfaus-Fiss-Ladis/Tirol

Gegenwart – Das Spiegelbild des Tourismus in Zahlen und Fakten Der Tourismus ist mittlerweile ein bestimmender und wichtiger Wirtschaftsfaktor, der sich global ­immer mehr entwickelt. Nach Meinung der Welttourismusorganisation UNWTO wird die Welt immer mehr zu einer einzigen Urlaubsdestination. Die Tourismusankünfte nahmen international um 250 Mio. zu. ­ ­Dieser Trend wird sich fortsetzen, da das Wachstum der Volkswirtschaft und somit der Wohlstand in E­ntwicklungsregionen, wie Südamerika, Asien und Osteuropa, weiter zunehmen wird. Durch die zusätzliche Entwicklung von neuen Tourismusdestinationen in den Entwicklungsländern werden ­ ­einerseits die Auslandsreisen von Zentraleuropa und der USA dorthin zunehmen, aber auch zunehmend Touristen­ankünfte aus diesen Ländern in den Alpenraum zu erwarten sein. Diese Entwicklung kann man jetzt schon gut beobachten. Somit wird auch der Alpenraum zukünftig von neuen Gästen profitieren, die die einzigartigen Vorzüge der Alpenregion genießen wollen. Ein wichtiger, nicht zu ­vernachlässigter Aspekt ist, dass das Sicherheitsbedürfnis rund um den Globus gestiegen ist. Durch die politischen ­Unstabilitäten von bekannten Tourismusregionen, wie z.B. 2012 in Griechenland und Ägypten, aber auch durch die Tatsache, dass manche Urlaubsdestinationen immer wieder von Terroranschlägen ­betroffen sind, wird das Bedürfnis nach einem sicheren Urlaub genährt. Speziell in den deutschsprachigen Tourismusregionen kann dieses Bedürfnis bestens bedient werden.


Einleitung

Der Tourismus trotzte 2011 der Krise in vielen Ländern recht gut, was weltweit zu einem Rekordniveau bei Auslandsreisen mit Übernachtungen führte. Im Vergleich zu 2010 stiegen die Übernachtungen um 4 % auf 6,2 Mrd.* Dennoch verzeichnete die UNWTO Rückgänge bei den Auslandsreisen aus den Ländern Italien (-5 %) und Spanien (-2 %). Auch der Inlandstourismus wächst stetig und darf nicht ­unterschätzt werden. So wurden 2011 248 Mio. Reisen** innerhalb Deutschlands, mit einem Reiseausgabenvolumen von 70 Mrd. Euro**, getätigt. Das entspricht einer Steigerung von 5 %. Auch in Österreich scheint der Inlandstourismus weiter zu boomen. Von 5,3 Mio. österreichischen Reisenden im Jahr 2011 (In- u. Ausland) mit 16,4 Mio. Reisen, liegt der Anteil des Inlandstourismus bei den Reisen bei sehr hohen 50,3 %.

***

Auch Südtirol scheint für die Reisenden schon lange und unaufhaltsam eine attraktive Destination zu sein. Südtirol weist seit dem Jahr 1997/1998 einen kontinuierlichen Zuwachs von 1,9 % bei den Übernachtungen auf.**** In der Schweiz allerdings haben sich in den letzten 20 Jahren die Übernachtungen sehr unterschiedlich entwickelt. Ein stetiges Auf und Ab prägt die Übernachtungsentwicklung in der Schweiz, wobei man gegenüber 1996, wo 31 Mio. Übernachtungen gezählt wurden, im Vergleich zu 2011 mit 35,5 Mio. Nächtigungen, eine attraktive Steigerung verzeichnet werden konnte. Generell ist in der Schweiz seit 2009 ein Rückgang der ausländischen Gäste zu verzeichnen, speziell aus Europa. Dieser Umstand lässt sich möglicherweise mit der starken Aufwertung des Schweizer Frankens gegenüber dem Euro erklären, die im August 2011 einen historischen Höhepunkt erreichte.***** * Europäischer Reisemonitor, ** Deutscher Reisemonitor, *** Statistik Austria, **** astat: Tourismus in Südtirol 2010/11, ***** Bundesamt für Statistik (BFS)

Entwicklung der Nächtigungen in der Schweiz Logiernächte in den Hotels und Kurbetrieben, 1991 - 2011

38 37

Übernächtigungen in Mio.

36 35 34 33 32 31 0 1991

1993

Quelle: Bundesamt für Statistik

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

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Einleitung

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Š Lech Zuers Tourismus GmbH by Sepp Mallaun


Einleitung

Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer in alpinen Destinationen hat sich in den letzten 10 Jahren dramatisch verringert. Heute bleibt der Gast z.B. in Österreich durchschnittlich 3,6 Tage.* In Südtirol immerhin noch 4,9 Tage.** Und in der Schweiz bleibt der Gast durchschnittlich nur noch 2,2 Tage.*** Der Grund dafür liegt mitunter darin, dass die Gäste früher einmal pro Jahr an einem Ort Urlaub ­machten und heute zwei- bis dreimal pro Jahr aus ihrem Alltag entfliehen möchten. Das Urlaubsbudget ist nicht viel mehr geworden, sondern die Bedürfnisse haben sich verändert. Gäste sind i­ndividueller und ­anspruchsvoller geworden. Sie leben ihre Individualität voll aus und wollen immer wieder neue Urlaubs­ erfahrungen machen und von neuen Eindrücken inspiriert werden. Deshalb fährt der Gast auch oft zu

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unterschiedlichen Destinationen. Einerseits ist er bereit mehr für diese Bedürfnisse zu ­investieren und andererseits wird das Budget so geteilt, dass er seine individuellen ­Urlaubsansprüche ­zufriedenstellen kann. Für Tourismusverantwortliche und Beherbergungsbetriebe bleibt nun die H ­ erausforderung einen Umkehrtrend in Richtung Aufenthaltsdauer einzuleiten. Dafür bietet sich z.B. die weitere Internationalisierung an. Wir haben im Tourismus gelernt, dass Gäste mit einer weiten Anreise auch eine längere Aufenthaltsdauer haben. Somit bietet sich zukünftig die Option, Gäste von den Schwellen- u. Entwicklungsländern anzusprechen, deren Volkwirtschaft sich im Aufwärtstrend befindet.

Entwicklung der Aufenthaltsdauer in Österreich

6%

4,40 4,2 Tage

5% 4,20

4%

3,7 %

3%

2%

Nächtigungen

1%

Ankünfte Aufenthaltsdauer

4,00 2,0 % 3,80

0,9 % 1,3 %

0%

3,60 3,6 Tage

-1% 3,40

-2%

Quelle: Statistik Austria

2001

Aufenthaltsdauer in der Schweiz

3,20

-3% 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

4,0 3,5 3,0

2,5

Inländer/innen

2,0

Ausländer/innen

1,5

Total

1,0 0,5

on

n ou

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0,0

Quelle: Bundesamt für Statistik


Einleitung

Eine weitere interessante Entwicklung ist in der Sternen - Hotellerie zu erkennen. In Österreich werden die Beherbergungsbetriebe im 1- und 2-Sternensegment spürbar weniger. Im Gegensatz dazu hat die 4- und 5-Stern-Kategorie gut zugelegt.* Das gleiche Szenario ist auch in Südtirol erkennbar. Dort ist die Anzahl der 4- und 5-Stern-Betriebe seit dem Jahr 1995/1996 jährlich um 6,3 % gestiegen. 1-Stern-Betriebe sanken jährlich um 8,4 % und 2-Stern-Betriebe um 4,3 %.** Ein Grund dafür liegt im urbanen Bereich, wo die Hotelketten zugenommen haben und die kleineren Betriebe dadurch v­ erdrängt wurden. Ein weiterer Grund zeigt sich in der geringeren Innovationsfreude und der Tatsache, dass ­kleine 14

Betriebe meistens kein klares, wettbewerbsfähiges Profil aufweisen, um Gäste für sich zu b­ egeistern. Ein weiteres Problem, dass schon seit vielen Jahren existiert, ist die fehlende Nachfolge­regelung bei kleinen familiengeführten Betrieben im Alpenraum. Es liegt aber auch daran, dass die Gäste in einem 1- und 2-Stern-Betrieb immer weniger Nutzen sehen. Die Abgrenzung nach oben und nach unten ist nicht mehr klar. Wenn der Urlaub günstig sein soll, dann entscheidet sich der Gast für ein Appartement oder eine Pension. Im Medium Segment wählt man ein 3-Stern-Haus und bei der gehobenen Hotellerie ein 4- oder 5-Stern-Haus, wobei sich nebenbei ­bemerkt, die Kategorisierung der klassischen 4-Stern-Hotels im Alpenraum ad absurdum führt. ­Zwischen zwei 4-Stern-Hotels im Alpenraum können, obwohl die gleichen Standards gelten, heute Welten in der Qualität liegen. Fairerweise muss man festhalten, dass ein 4-Stern-Hotel in Österreich, Deutschland, der Schweiz und in Südtirol nach wie vor eine gewisse Qualitätssicherheit und einen Qualitätsstandard gegenüber 4-Stern-Hotels in Osteuropa im afrikanischen und asiatischen Hotelmarkt bietet.

Entwicklung der Sternenhotellerie in Österreich 16.000

14.831

5/4-Sterne 13.359

14.000

3-Sterne

12.000

2/1-Sterne

10.000

Alle Kategorien

8.000

7.268

6.000 4.000 2.000

5.485 5.731

5.350

1.832 2.524

0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Quelle: Statistik Austria

* Statistik Austria, ** Astat: Tourismus in Südtirol 2010/2011, *** Bundesamt für Statistik (BFS)

Bevor wir nun in die Zukunft schreiten, lassen Sie uns noch ein paar wichtige touristische Themen, wie die Innovationsfähigkeit, das Thema Nachhaltigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit, den Mitbewerb und das Personal ansprechen, die uns derzeit im alpinen Tourismus beschäftigen und wesentliche Auswirkungen auf die Zukunft haben.


Einleitung

Innovationsfähigkeit Was hat eine Hexe mit Innovation zu tun? Generell kann man sagen, dass die alpinen Tourismusregionen sehr aktiv und erfolgreich in der Entwicklung von touristischen Angeboten sind. Sie tun auch gut daran. Denn der Erfolg in der Produktentwicklung und in der Gestaltung von Attraktionen wirkt sich sofort in Ankünfte und Buchungen aus, ob Hannibal in Sölden, oder Ski-opening in Ischgl. Innovative Angebotsentwicklungen ziehen nicht nur die Gäste an, sondern haben auch einen direkten Effekt auf die Destinationsmarke.

Swarovski Kristallwelten Ein gutes Beispiel für innovative Angebotsentwicklung, die hohe Tourismusströme aus dem Inund Ausland zur Folge haben, ist die Kristallwelt von Daniel Swarovski, der 1895 sein Unternehmen für geschliffenes Kristall in Wattens / Tirol gründete. Er hatte von Beginn an die Vision, Kristall nicht nur als Material, sondern als Inspiration zu betrachten. Über einhundert Jahre Traditions- und Erfolgsgeschichte des Familien­unternehmens sind seither vergangen, und die Faszination, die von Kristall ausgeht, ist größer denn je. Um diesem großen Interesse zu entsprechen, hat Swarovski Orte geschaffen, an denen Kristall zu einem ganzheitlichen Erlebnis wird. Als Reich der Fantasie hat die Kristallwelt seither mehr als elf Millionen Besuchern, Kunden und Kristallfans zahllose Momente des Staunens beschert.

Natürlich, Produkt- u. Innovationsentwicklung im zweistelligen Millionen Euro Bereich ist einfach, oder? Wir sind der Meinung, dass die Produkt- u. Innovationsentwicklung nicht nur in diesem Ausmaß möglich ist. Denn sind wir uns ehrlich - mit diesem Investment ist es einfach, kreativ zu sein. Was aber, wenn sich nicht jeder eine Kristallwelt, eine Area 47 oder ein Disneyland als Attraktion in seiner ­Destination leisten kann? Die Produkt- u. Innovationsentwicklung hat auch viel mit Optimieren zu tun. So müssen z.B. Pauschalen an die Gäste angepasst werden. Warum im Zeitalter der Kurzurlaube Pauschalen für 7 Tage entwickeln - der Gast will nur mehr 3 - 5 Tage verreisen.

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Einleitung

Erlebniswelt für Groß und Klein! Oft liegt die Lösung vor der Haustür. Ein Paradebeispiel der kostengünstigen Innovation ist sicherlich das Hexenwasser in Söll, Tirol. Als „Glücksgriff“ 16

bezeichnen die Verantwortlichen der Bergbahnen Hochsöll, jene Entscheidung, die 2002 zur Gründung des „Hexenwassers“ im Bereich der Mittelstation führte. Heute ist es ein Tourismusmagnet, der die gesamte Familie zum ­Entdecken und zum Erleben an über 60 feucht-fröhlichen Stationen einlädt. Es sollte eine Attraktion für Wanderer geschaffen werden. Niemand konnte damals auch nur ansatzweise ahnen, was in den Jahren daraus entsteht und ­welchen Erfolg diese Idee haben sollte. 2011 waren es bereits über 1,5 Millionen Besucher. © Hexenwasser Söll

Aber auch der Salzburger Almenweg und der Tiroler Lechweg zeigen, wie aus einem bestehenden ­Wanderweg und einem schlüssigen Konzept ein innovatives, marktfähiges Produkt entstehen kann. ­Damit möchten wir darauf hinweisen, dass erfolgreiche Produktentwicklung auch sehr stark mit C­ leverness und Kreativität verbunden ist. Innovation bedeutet nicht zwangsläufig das Rad neu zu ­erfinden. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Inno­vationsentwicklung unspezifisch im Sinne von ­neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet.

Schlafen wie im Iglu!

© Pressearchiv TVB Mayrhofen/Mayrhofner Bergbahnen– White Lounge


Einleitung

Natürlich betrifft die Innovation nicht nur Tourismusdestinationen, sondern auch Beherbergungs­ betriebe. Innovation heißt bei den Betrieben auch investieren. Bei Beherbergungsbetrieben gehen die Investitionen generell in drei Themenfelder. Erstens in die Erhöhung der Zimmerkapazität, z­weitens in die Erweiterung der Gebäudeinfrastruktur, für die Erweiterung von Leistungsangeboten bzw. für ein Sternen-Upgrade und drittens in die technische Renovierung und Verschönerung des Hauses. Die Investitionen sind aber gut angelegt, denn die globalen Mitbewerber werden nicht weniger und das Qualitätsbewusstsein der Gäste steigt. Mag. Mario Zangerl von der Hypo Tirol Bank meint dazu: „Tirol behauptet sich schon mit seinem touristischen Angebot weltweit in der höchsten Liga. Um dieses hohe Niveau zu halten, muss kontinuierlich investiert werden. Die Tourismusbranche ist aber natur­ gemäß sehr stark von Fremdkapital abhängig und weist niedrige Eigenkapitalquoten, verbunden mit einer ­geringen Umsatzrentabilität auf. Die Hypo Tirol Bank kennt die Anforderungen des heimischen Tourismus und die Notwendigkeit der Weiterentwicklung der Tourismusbetriebe, mit dem Ziel, deren Ertragskraft und Wettbewerbsfähigkeit weiter zu steigern. Darüber hinaus fordert Basel II von den Banken eine Eigenmittelhinterlegung für Finanzierungen, abhängig von der Qualität und dem Ausmaß der bereit­ gestellten Sicherheiten. Die Banken sind dabei speziell gefordert den Beherbergungsbetrieb, trotz dieser Rahmenbedingungen, mit einem umfassenden Leistungsbündel, wie maßgeschneiderten Finanzierungen von wirtschaftlich sinnvollen Investitionen, abhängig von der Bonität des Unternehmens und exzellentem Förderungs-Know-how, partnerschaftlich zu unterstützen, um die Ertragskraft des Betriebes zu sichern bzw. zu steigern.“

Dass sich Investitionen bei Beherbergungsbetrieben lohnen, zeigt auch eine Dissertation von 2012 (Investitionen in Sachanlagen als Erfolgsfaktor im nachhaltigen Immobilien  -  Hotel  -  Management, Dipl.-ÖK. Vera Steiner), die die Österreichische Hotel- und Tourismusbank unterstützt hat. Die Disser­ tation befasst sich mit der Auswirkung von Investitionen in der Hotellerie auf den wirtschaftlichen Erfolg. Die Vermutung eines positiven Zusammenhanges zwischen Investitionen und dem w ­ irtschaftlichen Erfolg wurde wenig überraschend bestätigt. Erstaunlich ist jedoch die Höhe: Ein Euro an Investitionen, bei österreichischen 1 - 5 Stern-Betrieben, lässt in den nachfolgenden Jahren jeweils einen Mehrumsatz von EUR 2,16 und bei 3- bis 4-Stern-Betrieben einen um EUR 1,60 höheren RevPAR (Revenue per available room) entstehen. Zum Thema Produkt- und Innovationsentwicklung für Destinationen, gehen wir im dritten Abschnitt näher darauf ein.

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Einleitung

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100

%

Die ganze Kraft Tirols steckt in unserer Bank. Und das seit über 100 Jahren. Das klare Bekenntnis zur Stärke unseres Landes schafft Nähe und Vertrauen und schenkt unseren Kunden Sicherheit in ihrem Geldleben. Ein Partner, auf den man sich verlassen kann. Zu hundert Prozent.

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Einleitung

Nachhaltigkeit Mit den beiden erwähnten Wanderwegen (Salzburger Almenweg und Tiroler Lechweg) sind wir bereits beim nächsten Thema, welches auch in den sich ändernden Werten der Gäste wiederzufinden ist: die Nachhaltigkeit. Unter Nachhaltigkeit verstehen wir den verantwortungsvollen Umgang mit der Umwelt und ihren Ressourcen aber auch die Sicherung und Verbesserung der Infrastruktur sowie der Service­ leistung. Landschaft, Natur und regionale Produkte sind bereits wichtige Aspekte für unsere zukünftigen Gäste. Verwenden Sie regionale Produkte in Ihrer Küche? Und weisen Sie Ihre Gäste auch darauf hin? Wie ressourcenschonend betreiben Sie Ihren Betrieb? Der Anteil der Menschen, für den Aspekte der Nachhaltigkeit in der Urlaubsentscheidung eine Rolle spielt und der bereit ist, einen fairen Preis für hohe Qualität zu bezahlen, wächst ständig. Zu den Themen ökologische Nachhaltigkeit und Regionalität gehen wir im zweiten Abschnitt beim Wertefeld: Native-Eco näher darauf ein. Dass die Menschheit immer älter und bis ins hohe Alter fit bleibt, ist kein ist kein Geheimnis mehr. Die Menschen werden zukünftig wesentlich mehr auf die Gesundheit Ihres Körpers Rücksicht nehmen und suchen auch ihre Urlaubsdomizile immer öfter nach den Kriterien des Gesundheitsaspektes aus. Dabei spielt es keine Rolle, ob wir das Thema Gesundheitstourismus, Sporttourismus oder gesundheitsorientierten Urlaub nennen –entscheidend ist, dass der Gast seine Gesundheits- u. Nachhaltigkeitsbedürfnisse erfüllt sieht. Doch wie formulieren wir das Thema Gesundheit in der Kommunikation so p­ ositiv, dass der Gast nicht das Gefühl bekommt krank zu sein? Wie wichtig ist eine ärztliche Untersuchung im Urlaub wirklich? Würden Sie im Urlaub mit einem fremden Arzt über Ihre körperlichen Schwächen sprechen? All diese Fragen spielen eine wesentliche Rolle bei der Vermarktung von ­gesundheitsorientierten Angeboten. Beim Thema Gesundheitstourismus im dritten Abschnitt gehen wir näher darauf ein.

Wenn wir von Nachhaltigkeit aus der Gästesicht sprechen und welche touristischen Produkte wir entwickeln, dann muss man auch von der ­Nachhaltigkeit sprechen, die den alpinen Tourismus in Österreich, der Schweiz, in Deutschland und in Südtirol in seiner Basis weiterbringt und zukunftsfähiger macht, z.B. die Erweiterung der Infrastruktur in Straßen und Flughäfen, über die Schaffung von Rahmenbedingungen, dass kleinere Betriebe wettbewerbsfähiger werden, dass Gelder für Innovationen vermehrt zur Verfügung stehen, bis hin zur nachhaltigen Personalpolitik, die die Qualität am Gast durch alle Kontaktpunkte spürbar werden lässt.

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Einleitung

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© Lech Zürs Tourismus GmbH by Georg Schnell


Einleitung

Positionierung Was hat ein japanisches Schwimmbad mit der Ferienhotellerie im Alpenraum zu tun? Nun, die Frage ist zugegebener Weise etwas exotisch, aber absolut treffend. Der Charakter eines ­japanischen Schwimmbades ist recht einfach erklärt. In ihm tummeln sich so viele Japanerinnen und Japaner, dass jeder von ihnen gerade mal stehen kann. Schwimmen ist darin unmöglich. Betrachtet man ­dieses Schwimmbad aus der Vogelperspektive, sieht man nur mehr Menschen. Mit viel Glück entdeckt man überhaupt noch Wasser. Nun werden Sie vermutlich schon erraten haben, worauf wir hinweisen möchten: auf die Vergleichbarkeit und Austauschbarkeit der Hotellerie im DACH-Raum und Südtirol. Bis auf einige Ausnahmen gleichen sich tausende Hotels wie ein Ei dem anderen. Der hohe Austauschbarkeitsgrad von vielen Betrieben ist selbstverständlich legitim. Die Frage, die sich Betreiber von Beherbergungsbetrieben aber stellen sollten ist, ob die Strategie der Austauschbarkeit auch in Zukunft funktioniert. Wie kann ich meinen Betrieb zukünftig so ausrichten, dass ich in den nächsten 20 Jahren immer noch wettbewerbsfähig und profitabel bin? Genau die Frage sollten sich auch die Tourismusfunktionäre und Politiker von Tourismusregionen stellen, da fast alle alpinen Destinationen mit den gleichen natürlichen Ressourcen für Ihre Region als Urlaubsziel werben. Worin liegt die Unterscheidung? Welche Tourismusregion hebt sich selbst aus dem allgemeinen Werbeschema heraus und bietet emotionale und funktionale Mehrwerte, die genau die Wünsche und Sehnsüchte von bestimmten Gästeschichten entsprechen? Auch kleinere, schon totgesagte Destinationen haben zukünftig die Chance erfolgreich ihre Nische und Positionierung zu finden. Nehmen wir dazu einen kleinen Exkurs in die Wintersaison. Heutzutage kostet eine Woche Schiurlaub für eine 4 - köpfige Familie rund EUR 3.000,-. Der Hauptanteil machen die Unterkunft, Schipässe, Schi-Ausrüstung und Ausgaben für Essen und Getränke aus. Die Leistbarkeit von Schiurlauben wird zukünftig nicht mehr ­selbstverständlich sein - sofern wir in 50 Jahren überhaupt noch natürlichen Schnee und genügend Kälte für die Beschneiung der Schipisten haben. Große Schigebiete haben durchaus ihren Reiz, sind aber für viele Familien, oder auch Studenten ohne Einkommen, nicht immer leistbar. Da helfen die vielen Pistenkilometer nichts mehr, die sowieso kein relevantes Entscheidungskriterium für die Auswahl der Urlaubsdestination ist. Somit müssen neue interessante Angebote geschaffen werden, die gemeinsam mit den Destinationsmanager und den Betrieben der Region entwickelt werden, um sich auf bestimmte Schi begeisterte Gästegruppen zu konzentrieren, die nicht EUR 3.000,- für einen schönen Schiurlaub mit der Familie ausgeben können. Das Zusammenspiel der Positionierung des Ortes bzw. der Region mit den Betrieben wird für alle Destinationen eine noch wesentlichere Bedeutung bekommen als bisher. Orte mit nur einem kleinen Schigebiet können sich deshalb mit einer klaren Positionierungsstrategie erfolgreich entwickeln. Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Cleveren die Schlafenden. Um solche Konzepte richtig zu entwickeln, muss man erst mal wissen, wohin die Reise geht. Was verlangt der zukünftige Gästemarkt? Wer ist man selbst? Welche eigenen Ressourcen und Fähigkeiten bringt man ein, um wettbewerbsstarke Produkte und Leistungen zu entwickeln? Differenzierung und eine klare Positionierung ist nicht nur deshalb so wichtig, weil das japanische Schwimmbadprinzip, mit allen seinen Auswirkungen und Konsequenzen, unbedingt vermieden werden soll, sondern auch um langfristig wettbewerbsfähig zu sein. Zum Thema Positionierung gehen wir im zweiten Abschnitt, beim Wertefeld: EGO-Tourismus und im dritten Abschnitt Positionierung einer Destination näher darauf ein.

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Einleitung

Mitbewerb

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Nicht nur die geänderten gesellschaftlichen Werte und Bedürfnisfelder werden die Hoteliers beschäftigen, sondern primär die Mitbewerbsstrukturen aus den eigenen Reihen, wie wir schon bei der Verschiebung und Verdrängung von 1 - 2-Stern-Betrieben beschrieben haben. Der Mitbewerb innerhalb der Tourismusbranche zeichnet noch ein anderes Bild. Die Individualhotellerie bekommt es zunehmend mit der Kettenhotellerie, auch Markenhotellerie genannt, zu tun, die sich im 4- und 5-Stern-Segment, aber auch darunter im Low-Budget-Bereich bewegt. Die Marktmacht der Ketten nimmt stetig zu, wobei dies im Alpenraum in Relation zu anderen Ländern noch geringer ist. Dass die Kettenhotellerie primär im urbanen Bereich agiert, ist richtig und auch wieder falsch. Mittlerweile gibt es erfolgreiche Markenhotels, wie z.B. die Falkensteiner Resorts, Steigenberger oder Austria Trend Hotels, die ihre Hausaufgaben gemacht haben und nicht nur in Städten, sondern auch in Ferienregionen kräftig ihr Business machen. Ein wesentlicher Vorteil, den die Individualhotellerie gegenüber den Hotelketten hatten, war mit Sicherheit die Flexibilität und die persönliche Betreuung der Gäste. Die Hotelketten, speziell kleinere Hotelketten, haben gelernt, wie der Individualtourismus in Ferienregionen funktioniert. Und sie werden weiter lernen. Mittlerweile kann man beobachten, dass die reinen Stadthotelketten ihr Portfolio immer mehr ausweiten und differenzieren. Dies tun sie z.B. mit flankierenden Marken, die sie launchen, um verschiedenste Gästegruppen und die verschiedensten Urlaubs- u. Reisemotive anzusprechen. Die inhabergeführte Individualhotellerie sieht sich gesamtgesehen, speziell im urbanen Raum, einem zunehmenden Wettbewerb durch die Markenhotellerie ausgesetzt. Diesem Verdrängungswettbewerb werden manche der kleineren 1 - 3-Stern-Häuser, aber auch 4- Stern-Häuser, zum Opfer fallen. Die Gründe sind mehr oder weniger hausgemacht: geringe Innovationsfreude, unklare Nachfolgeregelungen, keine klare Ausrichtung und Strategie des Betriebes, vieles wird aus dem Bauch heraus entschieden, nicht ausreichend geschulte Mitarbeiter etc. Hinzu kommen auch externe Faktoren, wie z.B. die Wirtschafts- und Bankenkrise, die zur Folge hatte, dass die Rahmenbedingungen für Kredite, wie z.B. Sicherheiten, Auflagen etc. für kleine Betriebe noch schwieriger geworden sind. Aber nicht nur die Markenhotellerie im 4- und 5-Stern-Bereich wird die alpine Individualhotellerie ­beschäftigen und ihr Gäste abschöpfen, sondern auch die sogenannten Low-Budget-Ketten in den urbanen Gebieten, die bereits mit sehr interessanten und bedürfnisorientierten Konzepten den städtischen Markt erobern. Zum Opfer werden hier vermehrt Pensionen, Garni-Hotels bis hin zur 3­ -Sterne-Hotellerie, die leider keine adäquaten Gegenkonzepte haben und kommunikativ nur rudimentär, wenn überhaupt, vertreten sind. Den Low-Budget-Ketten kommt die Tatsache zuhilfe, dass der starke Stadttourismus in den nächsten Jahren weiter anhalten wird.


Einleitung

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© Motel one

Motel one Designlinie. Was in dem Zusammenhang „Low Budget“ sehr wichtig ist zu wissen, dass diese Art von Marken­ hotellerie nicht nur primär auf den preissensiblen Gast abzielt, sondern auch auf den Gast, der für das bloße Übernachten nicht viel investieren möchte, dafür aber für andere Dinge mehr Geld ausgibt. Diese Gästeklientel bucht auch gerne Privatzimmer und Appartements. So kann sich nun das Hotelmanagement überlegen, welche Leistungen für diese Gästegruppe interessant wären, um zusätzlichen Umsatz zu generieren. Als innovatives Beispiel, dass Low-Budget-Ketten auch Werte bieten, die für gewisse Gästegruppen relevant sind, sei hier die Motel-One-Gruppe erwähnt, die in ihren Hotels u.a. auf den Faktor Design setzt, und somit der Gegenüberstellung Preis und Leistung, in dem Fall emotionelle und sinnliche Leistung, Rechnung tragen.


Einleitung

Personal

Die Mitarbeiterzufriedenheit wird wichtiger denn je! 24

Neben neuen differenzierten und belebenden Tourismuskonzepten und Vermarktungsideen gehören auch Ideen im Wettbewerb um qualifizierte und vor allem motivierte Mitarbeiter. Personalmangel hat sich in der Tourismusbranche zu einem schleichenden Virus entwickelt. Verstärkt wird dieser Virus durch den Mangel an Personalqualität, welche direkt auf den Gast übertragen wird. Auch in unseren qualitativen Expertengesprächen bei Touristikern und Hoteliers in Österreich, für die Recherche von Inhalten unseres Buches, ergab sich immer wieder das gleiche Bild: Tourismusverantwortliche und Hoteliers sehen in der Qualifikation des Personals einen entscheidenden Qualitäts- u. Erfolgsparameter. Im Vergleich zu dem, was wir uns in Hinsicht auf die Personalqualität erwarten und wie die Realität aussieht, liegt nach Meinung der Befragten eine große Lücke. Die Ergebnisse der Expertengespräche ergaben auch, dass es zunehmend schwieriger wird, geeignetes Personal zu ­finden. Die Gefahr ist groß, dass der alpine Tourismus, der ja bei den Gästen unmittelbar mit Qualität ­verbunden ist, diesen Qualitätsmaßstab nicht mehr halten kann. Das Hotel ist und wird immer ein Ort der Begegnung sein, wo man sich kennenlernt und Beziehungen knüpft. Gerade das Personal und der Gastgeber selbst stehen dabei im Zentrum. Nicht selten entstehen herzliche Beziehungen und sogar Freundschaften. Der Gast freut sich mitunter schon auf das Wiedersehen. In vielen Fällen ist das der eigentliche Grund, warum der Gast überhaupt wieder kommt. Wenn nun bei jedem Besuch neues Personal am Werk ist, ist die erste Enttäuschung schon vorprogrammiert. Unter anderem wäre es deshalb so wichtig, dass nicht nur die Qualität stimmt, sondern auch die Fluktuation so gering wie möglich gehalten wird.

Erfolgsfaktoren in der Personalpolitik im ­Tourismus

Freundlichkeit der Mitarbeiter

Qualifikation und Ausbildung der Mitarbeiter Innovationsfähigkeit und -wille der Unternehmer Herausragende und innovative Unternehmenspersönlichkeiten Ausgeprägte Unternehmerkultur 0%

10%

20%

30%

Unverzichtbar

Eher wichtig

Sehr wichtig

Weniger wichtig

Wichtig

Unwichtig

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Quelle: BAKBASEL


Einleitung

Wir müssen leider feststellen, dass junge Menschen nach den Pflichtschuljahren dazu neigen in weiterbildende Schulen zu gehen, als eine Lehre im Tourismus bzw. in der Gastronomie zu beginnen, obwohl die Nachfrage nach Lehrlingen sehr hoch ist. Wir besitzen, speziell im Alpenraum, hervorragende Ausbildungsstätten – wahrscheinlich die besten der Welt, die die jungen Touristiker und Gastronomen perfekt auf die Praxis in z.B. Hotels, Reisebüros, Restaurants oder auf Schiffen vorbereiten. Leider ist im Tourismus die Abbruchrate so hoch, dass es mittlerweile zu einem Engpass beim qualifizierten Personal gekommen ist. Ein wesentlicher Grund für die Abbruchrate, von ausgebildeten Fachkräften im Tourismus, ist die Kombination aus dem teilweise unattraktiven Einkommen und der familienfeindlichen Arbeitszeit. Das Einkommen steht nicht mehr in einer vernünftigen Relation zum Einsatz. In vielen Fällen ist es auch die fehlende Karriereperspektive in familiengeführten Betrieben. Ein generelles Manko ist ­ebenfalls im Bereich der Mitarbeiterführung und der generellen Arbeits- u. Wohnbedingungen für touristisches Personal zu erkennen. In diesem Bereich gibt es aber schon einige Lichtblicke, die mit positiven Akzenten das Arbeiten und Wohnen in einem Hotelbetrieb sehr angenehm machen. Diese Hotels tun auch gut daran, denn sie werden erstens durch ihre Mitarbeiter-orientierten Maßnahmen leichter qualifiziertes Personal bekommen und zweitens können sie im hohen Maße damit rechnen, dass Mitarbeiter im Betrieb bleiben bzw. wiederkommen. Aber viel entscheidender ist das Resultat der höheren Motivation des Personals. Je höher die Motivation, desto höher das Engagement am Gast. Damit verbunden werden auch Führungsqualitäten zukünftig sehr entscheidend für eine erfolgreiche Personalpolitik sein.

Service ist nach wie vor Success!

© Falkensteiner Hotels & Residences

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Einleitung

Branchen mit Migrationshintergrund in Österreich Anteil der Erwerbstätigen mit Migrationshintergrund 2011 in % der Erwerbstätigen nach Branche und Geschlecht

Männer

Insgesamt

Frauen

Der alpine Tourismus wirbt immer mit Authentizität, Regionalität und Qualität. Deshalb darf

Handel

am ­qualifizierten Personal nicht gespart werden. Aber auch Hilfskräfte sind für den Tourismus-

Sachgütererzeugung

betrieb ­wichtig. Speziell der Tourismus ist eine Branche, wo vermehrt Hilfskräfte mit Migrations­

Gesundheit und Soziales

hintergrund eingesetzt werden. Die Frage ist nur, Bauwesen

in welchen Bereichen werden Hilfskräfte den Fachkräften v­ orgezogen? Wo ist die Qualität am

Öffentl. Verwaltung Verteidigung

Gast, wenn man nicht gelernt hat, wie man mit Menschen im Urlaub umgeht?

Erziehung und Unterricht

Der Ursprung der Misere liegt mit Sicherheit auch an den günstigeren Personalkosten von Hilfs­

Begegnung Gastronomie

arbeitskräften. Speziell für kleinere Betriebe ist eine geringe Kostenstruktur nicht nur ein we-

Freie Berufe, Wissenschaft, Technik

sentlicher Wettbewerbsfaktor, sondern auch eine

Land- und Forstwirtschaft

Überlebens­taktik. Zugegeben, die Personalkosten werden immer eine Rolle spielen. Die Frage ist

Verkehreswesen

nur, wie lange kann man die Personalkosten nach unten drehen? Wie lange kann man als kleiner

Finanz- und Versicherungen

Betrieb davon leben? Es ist ein Teufelskreis, aus dem man schwer entrinnen kann, wenn man sich

Unternehmensdienstleistung

schon tief drinnen befindet. Eine Möglichkeit wie Information, Kommunikation

man aus der Preisspirale entrinnen kann, beschreiben wir im zweiten Abschnitt beim Wertefeld:

Persönliche Dienstleistung

EGO–Tourismus.

Kunst, Unterhaltung

Es liegt nun sehr stark an den Politikern, Tourismusverantwortlichen, aber auch an den Betrieben selbst

Wasser/Energie- und Entsorgung

gegenzusteuern, damit erstens der Gast die QualiGrundstücks- und Wohnungswesen

tät und Authentizität erlebt, die ihm v­ ersprochen wird, und zweitens, dass die ­ nachkommenden

Bergbau

Fachkräfte Freude und Motivation haben in Tourismus- u. Gastronomiebetrieben zu ­arbeiten.

Haushaltspersonal 0%

10%

Quelle: Statistik Austria

20%

30%

40%

50%


Einleitung

Einsteigen, Türe schließen, Zug fährt ab in Richtung Zukunft! Die gute Nachricht zu Beginn. Die Sehnsucht nach Reisen wird weltweit weiter steigen. Die UNWTO prognostiziert ein globales Wachstum des Tourismus bis 2030 um 3,3 % pro Jahr. Der Tourismus ist in vielen Regionen der Welt einer, wenn nicht der wichtigste, wirtschaftliche Motor für ein Land. Deshalb ist es dort umso wichtiger und entscheidender sich mit der Zukunft und vor allem mit den Werten und Bedürfnissen der Menschen zu beschäftigen. Der Tourismus und die Hotellerie ist heutzutage mehr als nur ein Bett zu vermieten. In Zukunft geht es um eine effektive Erholung und Entspannung, um ein außergewöhnliches Erlebnis, um kreative Inspiration, Neues Erleben – Neues erfahren, aber auch um Gesundheitsurlaub und um soziale Beziehungen u.v.m. Die schlechte Nachricht: „Wer das Ohr nicht beim Gast hat, seine Wünsche und Sehnsüchte und die ­geänderten gesellschaftlichen Werte nicht verinnerlicht, wird über kurz oder lang das Nachsehen haben.“ Die Anforderungen der zukünftigen Gäste an den Hotelmarkt und der Entscheidungsprozess für Reiseziele werden sich zunehmend ändern. Worauf müssen sich Tourismusmanager, Hoteliers und F­ unktionäre nun vorbereiten, wenn es darum geht, erfolgreiche Konzepte für zukünftige Gäste zu entwickeln? Wir sprachen eingangs von gesellschaftlichem Wertewandel, von Vorlieben und Bedürfnissen, die nicht nur direkten Einfluss auf die Auswahl der Destination und des Hotels haben, sondern den V­ erantwortlichen auch die Chance geben, neue gästeorientierte Konzepte zu kreieren, die eine solide Nachhaltigkeit ­gewährleisten. Die Grundmotive für einen Urlaub in alpinen Destinationen werden grundsätzlich weiter Bestand haben. Was sich ändert ist, dass diese Grundmotive fragmentierter und selektiver w ­ erden. Dass manche Grundmotive, die bis dato nur eine geringe Rolle gespielt haben, eine wesentlichere ­Bedeutung in der Kaufentscheidung bekommen und manche Motive neu hinzukommen. So können wir auch mit Bestimmtheit sagen, dass die Tourismusindustrie auch Wege finden muss den älter werdenden Gästen, die vitaler und gesünder als in der Vergangenheit sind, bedienen zu können. Das Buch „Tourismus 2025  –  Fit für die Zukunft?“ stellt keine Anleitung für blindes Umsetzen dar, ­sondern gibt wertvolle Impulse, wohin sich eine Tourismusregion oder auch ein Beherbergungsbetrieb entwickeln kann. Die Wertefelder und Einflussfaktoren, die wir vorstellen, sind nicht nur für sich allein zu sehen, sondern können in Kombination betrachtet werden. Es geht nicht darum, sich primär ein Thema herauszupicken und sich darauf zu konzentrieren, sondern darum die Gesamtheit zu v­ erstehen und die ideale Kombination, nach einer vorhergehenden intensiven Analyse, ob und wie gewisse ­Wertefelder zum Betrieb bzw. zur Region passen, zu wählen. Wir stellen Ihnen keine wissenschaftliche Abhandlung vor, sondern möchten Ihnen, aus vielen Studien, Recherchen und eigenen jahrelangen internationalen Erfahrungen in der Markt- u. Betriebsanalyse von Hotelprojekten sowie der Entwicklung von strategischen Hotel- u. Tourismuskonzepten wertvolle Impulse für die zukünftige Ausrichtung oder Gestaltung Ihres Leistungsspektrums Ihres Betriebes oder Ihrer Tourismusregion geben. Unser Ziel ist es, mit diesem Buch zum Nachdenken zu animieren. Es soll ein wichtiger Impuls sein sich zu motivieren, neue Chancen zu entdecken und einen Querdenker-Prozess einzuleiten.

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Einleitung

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Ende der Vorschau

Tourismus 2025  
Tourismus 2025  
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