Page 1

PRÍLOHA A

Komunitný rozvojový fond

Program : Rozvoj partnerstva na lokálnej úrovni pri riešení otázok sociálneho vylúčenia a chudoby v mestách < ........ > na Slovensku Projekty a manažement projektov

Projekt DFID 2002

Obsah : I. Projekty a riadenie projektov Čo je projekt, program a grantová schéma Projektový cyklus a jeho fázy 1. Definícia projektu 2. Plánovanie a organizácia projektu 3. Riadenie projektu 4. Monitorovanie a hodnotenie projektu 5. Štruktúra projektu II. Projekty a získavanie financií 1. Tvorba úspešných projektov 2. Zdroje financovania a ich vyhľadávanie


I. PROJEKTY A RIADENIE PROJEKTOV Predkladateľ projektu musí vedieť, v rámci akého programu sa môže uchádzať o grant a podľa akých pravidiel ho bude musieť realizovať. K tomu musí mať jasnú predstavu o tom, ako súvisia navzájom projekt, program a grantová schéma. Čo je projekt: Projekt sa definuje veľmi rôzne. V rôznych definíciách sa však opakujú tieto prvky : Projekt je :- návrh na uskutočnenie určitého zámeru spolu s určením spôsobu jeho realizácie; -organizovaná činnosť na dosiahnutie vopred definovaného zámeru alebo cieľa, ktorá vyžaduje zdroje a úsilie a ktorá je časovo vymedzená; -dočasné zoskupenie ľudí a iných zdrojov na dosiahnutie špecifických cieľov, s pevne stanoveným rozpočtom a pevným časovým ohraničením; Spoločnými črtami všetkých definícií okrem toho je , že projekt: -má jedinečný, špecifický cieľ alebo zámer -musí mať organizáciu a rozdelenie kompetencií -musí mať zdroje /ľudí a financie/ -musí mať časový rámec a harmonogram -musí mať finančný rámec a rozpočet -splnenie cieľa musí byť odmerateľné, vyhodnotiteľné Od dodržania týchto kritérií závisí úspešnosť projektu. Čo je program: Z rôznych definícií programu sme vybrali spoločné prvky, ktoré popisujú program ako: -úplnú, logicky skĺbenú sústavu inštrukcií, podľa ktorej možno rozriešiť danú úlohu; - vopred stanovený plán činnosti , - stratégiu na uskutočnenie komplexu zámerov Čo je grant: Grant znamená doslova • dar, prepožičanie niečoho, príspevok. U nás sa zaužíval vo význame nenávratného príspevku na určitú vopred stanovenú a zmluvne dohodnutú úlohu, zámer. Čo je grantová schéma : • súbor pravidiel na poskytovanie grantu. Pri predkladaní projektu treba vedieť : - aký program sa hodí pre náš zámer, akú stratégiu program podporuje , -aké kritériáa priority, aké pravidlá pre prideľovanie a riadenie projektov si program stanovuje /t.j. pravidlá grantovej schémy/; Tieto skutočnosti determinujú , akú štruktúru bude mať vypracovaný projekt. PROGRAM dlhodobejší programu národný al. viacnárodný stratégia, politika, koncepcia cieľ globálny cieľov finančný objem :veľký, globálny rámec

PROJEKT krátkodobejší lokálny až viacnárodný realizovanie stratégie jednotlivých zámerov cieľ špecifický rôzny, na jeden celok súhrn postupov, úloh

GRANTOVÁ SCHÉMA rôzne - podľa povahy rôzne - väčšinou národná kritériá pre realizovanie stratégie cieľ určiť pravidlá realizácie limitovaný, na súbor projektov súhrn pravidiel, 2


koordinácia schém

koordinácia aktivít inovatívny prvok, zmena

koordinácia projektov

Projektový cyklus Realizácia projektu má svoje zákonité fázy a jej cyklus sa podobá špirále životného cyklu. Zjednodušene možno životný cyklus projektu načrtnúť nasledovne: Každá fáza má svoje špecifiká , ktoré sú dôležité pre úspešnosť projektu. 1.Definovanie projektu: 2.Plánovanie projektu 3.Riadenie projektu 4.Vyhodnotenie projektu, ukončenie a identifikovanie ďalšieho vývoja Zjednodušený diagram projektového životného cyklu ZAČIATOK A DEFINOVANIE PROJEKTU

UKONČENIE PROJEKTU A IDENTIFIKÁCIA ĎALŠIEHO VÝVOJA

PLÁNOVANIE

MANAŽMENT PROJEKTU

Čo zahŕňajú jednotlivé fázy

3


FÁZY PROJEKTU

DEFINOVAŤ

Analýzu požiadaviek Štúdiu realizovateľnosti Funkčné špecifikácie Vypracovanie scenára Amalźya nákladových úspor Stanovenie cieľov Porovnanie alternatív

ZÁVER Získať R akceptáciu klienta

ukončiť dokumentáciu Správa z projektu realizovať post-realizáciu audit udržiavanie

PLÁN

Identifikovať úlohy Identifikovať kritické aktivity

Odhadnúť čas a náklady Určiť personál Plánovanie hodnoty

VYKONÁVAŤ Vydať príkazy Zrevidovať štatút projektu Vytvoriť nástroje kontroly

4


1. Definícia projektu Projekt bežne začína analýzou toho , či je potrebný a zrealizovateľný. Táto fáza sa väčšinou nazýva fázou definovania. Zahŕňa aj hľadanie odôvodnení , prečo by mal byť projekt schválený, napr.  že vyrieši určitý problém;  že zlepší situáciu určitej skupiny, ktorá je na pomoc odkázaná ;  že umožní realizáciu určitých žiadúcich zmien;  že prínosy projektu vysoko prevyšujú náklady;  že projekt je v súlade so zámermi sponzora;  že projekt má vysoké šance byť úspešný;  že projekt má jasné ciele, ktoré sú meratelné;  že projekt je tým najlepším spôsobom riešenia problému; a  že je projekt realizovateľný. Niektoré programy požadujú štúdie využiteľnosti a efektívnosti projektov ako nutnú podmienku,najmä pri projektoch s vysokými nákladmi, požiadavkami na investície alebo tam, kde sa predpokladá dopad projektu na politiky, životné prostredie, legislatívu a po. Tieto štúdie vychádzajú často z ex post hodnotení predchádzajúcich projektov alebo opatrení a uzavierajú tak kruh realizačného procesu. Stanovenie Riadiaceho výboru Po schválení projektu, ešte pred jeho realizáciou sa obyčajne zriaďuje Riadiaci výbor pre projekt. Riadiaci výbor projektu je nadradená, strešná štruktúra, ktorá preberá zodpovednosť za zabezpečenie úspešnej realizácie projektu. /Okrem RV sa zriaďujú obvykle i výkonné pracovné skupiny, ktoré sa priamo podieľajú na realizácii projektov / Členmi riadiaceho výboru môžu byť: - niekto z najvyšších predstaviteľov užívateľov, - niekto z najvyšších predstaviteľov klienta/sponzora; projektový manažér; iní hlavní zainteresovaní, odborníci (treba udržať zvládnuteľný počet); - niekto z najvyšších predstaviteľov realizátorov. Úlohou Riadiaceho výboru je : Riadiaci výbor môže pozitívne prispieť k úspešnému priebehu projektu tým, že bude  pomáhať projektovému manažérovi a pracovnej skupine riešiť akékoľvek nejasnosti súvisiace s obsahom projektu;  zvažovať a zasahovať u riskantných aspektov projektu, zložitých alebo finančne náročných otázok, ako aj oblastí, ktoré sú pre projekt zásadné;  ubezpečovať sa o reálnosti plánov a o pokroku v projekte , atď.;  delegovať jasne právomoci projektovému manažérovi v rozhodovaní v rámci rozsahu projektu odsúhlaseného riadiacim výborom projektu;  zisťovať negatíva v priebehu projektov a reagovať na ne -poskytovať pružne konzultácie a rozhodnutia; -podporovať dobré projekty, ktoré sa dostanú do problematickej situácie a ukončiť neúspešné projekty; - mať seriózny postoj k práci realizátorov. 2. Plánovanie a organizácia projektov Projekty vyžadujú plánovanie a organizáciu. Najmä pri veľkých a komplexných projektoch je potrebné, aby personál viedol projektovú dokumentáciu a pomáhal projektovému manažérovi pravidelne revidovať a sledovať napredovanie projektu. Projektový 5


management vyžaduje špecifické znalosti a zručnosti. Niektorí ľudia sa stávajú odborníkmi na projektový manažment a celú svoju kariéru strávia vo funkciách projektových manažérov. Nie je možné alebo žiadúce, aby sme sa tu snažili pokryť techniky používané pre veľké a komplexné projekty. Namiesto toho sa sústredíme na jednoduché praktiky pre vypracovanie projektového plánu s jeho hlavnými komponentmi a časovým harmonogramom. Komponenty projektu Projektové «komponenty» sa často nazývajú «vstupy» projektu (záležitosti, ktoré je nevyhnutné vložiť, aby bol projekt úspešný). Každý z týchto vstupov bude pozostávať z mnohých úloh. Na začiatku projektu musí každý zainteresovaný spolupracovať na identifikácii komponentov. Jedným z prvých krokov je rozhodnutie, v akom poradí sa budú komponenty realizovať. Plánovanie a tvorba harmonogramu projektu Po identifikácii komponentov / aktivít je dôležité prideliť časový rámec každému z nich, aby mal projektový manažér rozvrh, ktorý je nevyhnutný na dodržanie časového harmonogramu pre výstupy projektu. Mnoho dobrých realizátorov realizuje projekty na vysokej úrovni kvality - avšak príliš neskoro. Takéto oneskorené projekty sú nákladné pre klienta, dodávateľa alebo pre oboch. Na zabezpečenie včasného ukončenia projektu je nevyhnutné pripraviť podrobný rozvrh každej aktivity v projekte . Monitorovať podrobne harmonogram samo o sebe nestačí na garantovanie včasného ukončenia projektu. Prvý krok pri vypracúvaní harmonogramu je uistiť sa, či prácu na projekte možno rozdeliť na hlavné fázy. Ak sa projekt dá rozdeliť na fázy , treba to urobiť ako prvý krok, pretože nám to umožní chápať veľký projekt ako sériu menších na seba nadväzujúcich pod-projektov, z ktorých každý končí skôr než začne nasledujúci. Pre ukončenie každej fázy potom treba stanoviť kľúčové elementy alebo hlavné míľniky. Projekt často nie je možné rozdeliť do jasne odlíšených sekvenčných fáz : zvyčajne je veľa aktivít, ktoré sa prekrývajú v čase. Dokonca, aj keď je možné rozdeliť projekt do jasne odlíšených fáz, možno bude žiadúce prekryť jednotlivé fázy tak, aby sa projekt ukončil rýchlejšie: zaobstarávanie môže byť plánované tak, aby začalo po tom, ako začne projektovanie, ale ešte predtým, než sa ukončí. Avšak, aj keď sa fázy prekrývajú, musíme identifikovať významné udalosti, ktoré slúžia ako určité jasné míľniky pre zisťovanie pokroku v realizácii projektu. V ideálnom prípade by ste mali identifikovať niekoľko kľúčových udalostí v projekte, ktoré môžu byť použité ako míľniky. Míľnik je najlepšie charakterizovaný vtedy, ak nie sú žiadne pochybnosti o tom, či bol prekročený alebo nie. Dobré míľniky by mali mať aj určitý význam: dokončenie inštalácie 1000-metrového kábla je síce merateľné, avšak nie tak významné ako dokončenie inštalácie v celej budove. Technika plánovania projektu : Ganttove grafy Veľmi bežný a efektívny spôsob znázornenia harmonogramu aktivít je využitie stĺpcového diagramu tak, ako vidíte na obrázku dolu. Stĺpcové diagramy tohto druhu sa v literatúre o projektovom manažmente zvyčajne nazývajú Ganttové grafy podľa autora Henryho Gantta , ktorý ich vynašiel počas prvej svetovej vojny. Myšlienka je vcelku jednoduchá a možno ju i poznáte. Napíšte si zoznam aktivít na jednu stranu papiera a urobte časovú priamku pre každú z aktivít. Táto bude predstavovať obdobie, počas ktorého sa má aktivita uskutočniť a ukončiť. 6


Číslo dňa

Č. Aktivita

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

Navrhovaná udalosť Rezervovaný školiteľ Účastníci pozvaní Vybavenie rezervo vané Miestnosť rezervo vaná Materiály pripravené Ubytovanie rezervo vané Cestovanie na udalosť Poskytnutie informá cií Priebeh udalostí

7


Zber

hodnotiacich formulá rov

Ganttov graf, ktorý vidíte na obrázku, je veľmi jednoduchý. Práve tým, že je jednoduchý , je veľmi atraktívny ako spôsob prenášania informácií o časovom plnení úloh pre tých, ktorí sa na projekte podieľajú. Poskytuje jasné, jednoduché a pochopiteľné informácie. Vidno z neho jasne i kritický priebeh aktivít . Oneskorené plnenie aktivít na kritickej ceste by predĺžilo projekt. Slabou stránkou Ganttovho grafu je to, že nedokáže poukázať na previazanosť jednej aktivity s druhou inak ako dedukciou. Pri veľkých projektoch je problém uplatňovať Ganttov graf preto , že vyžaduje veľa opakovaní. Stĺpce, ktoré predstavujú všetky relevantné aktivity treba vymazať a znovu nakresliť zakaždým, keď sa mení dĺžka niektorej aktivity. Tento problém pomáha riešiť počítačový program, ktorý umožňuje obnovovať harmonogram bez nutnosti prepracovávať manuálne celý graf. Počítačovým plánovaním programu možno pripraviť harmonogram, ktorý zohľadňuje i závislosti medzi aktivitami. Prepájanie projektov so širšími stratégiami, programami. Je dôležité zabezpečiť, aby vstupy do projektu boli relevantné pre ciele a zámery širšej stratégie. Ani dobre riadené projekty neprinášajú žiadny prínos, ak nemajú adekvátne ciele. Preto treba jasne určiť :  Aký je zámer projektu ?  Aký cieľ má projekt ?  Čo je plánovaná úloha?  Aké sú vzťahy medzi zámermi, cieľmi a plánovanou úlohou?  Aká je hierarchia zámerov, cieľov a plánovaných úloh? Čo je zámer? Zámer môžeme charakterizovať ako: účel, úmysel; túžba, smerovanie; a lebo ambícia. Aj keď sa cieľ“ často špecifikuje (napr. že sa Slovensko svojou ekonomickou výkonnosťou vyrovná členom EÚ do roku 2010), nie je z neho vôbec jasné, akým spôsobom sa tento cieľ dosiahne a v tomto zmysle je teda veľmi všeobecný a široký. Ide o dlhodobý účel, ambíciu alebo túžbu. Zámer udáva smer plánom a aktivitám . Čo je cieľ? “Cieľ je krok v smere k plneniu zámeru. Cieľ je menej všeobecný ako zámer. Je to niečo, čo sprostredkuje dosiahnutie zámeru. Môže byť špecikovaný čo sa týka plánovaného výstupu alebo vstupu alebo výkonu. Čo je plánovaná úloha? “Plánovaná úloha je kvantifikovaný krok smerom k splneniu cieľa. Zvyčajne sa dotýka skôr krátkodobého účelu ako strednodobého alebo dlhodobého». Plánované úlohy by mali byť: S - špecifické (konkrétne), M - merateľné, A - adekvátne, R - realistické a

8


T - viazané na čas, termínované (SMART - v angličtine znamená „ múdry“ ). Uvádzame niektoré klasické príklady plánovaných úloh:  komerčný cieľ pre maloobchodný predaj;  plánovaná úloha nájsť pracovné miesta pre nezamestnaných;  planovaná úloha zníženia čakacích dôb na nemocničné ošetrenie v prípadoch, ktoré nie sú naliehavé;  cieľ spracovať žiadosti o sociálnu pomoc;  vojenský cieľ - týkajúci sa zbrane; a  cieľová skupina verejnosti - týkajúca sa výskumu / komunikácia, atď. Prepájanie zámerou, cieľov a plánovaných úloh Príkladom toho, ako možno tieto tri elementy prepojiť je tabuľka :

9


Hierarchické Charakteristi Časová vzťahy ka orientácia Zámer

Navrchu hierarchie

Veľmi Dlhodobý všeobecný účel; udáva smerovanie

Cieľ

Podrobuje sa Prechodný zámeru účel

Príklad 1

Zlepšiť ekonomickú výkonnosť slovenskej ekonomiky Strednodobý Znížiť subvencie neefektívnym štátnym podnikom. Kontrolovať infláciu

Príklad 2

Príklad 3

Vyhubiť infekčné ochorenia detí

Zvýšiť efektívnosť trhu práce

Dosiahnúť aspoň 90% mieru očkovania do roku 2003

Zvýšiť úroveň zručnosti pracovných síl

10


Plánovaná úloha

Podrobuje sa Merateľný Krátkodobý cieľu konkrétny krok smerom k dosiahnutiu zámeru

Uzavrieť baňu.

určitú Očkovať aspoň 80% detí, ktoré to potrebujú na budúci rok

Na budúci rok vyškoliť 1000 osôb v oblasti počítačových zručností

11


K zmene väčšinou dochádza, pretože sa objektívne vníma určitý problém v súčasnej situácii. . Takže, «zámery» sa posúvajú zo štádia nežiaduceho do štádia žiaduceho (alebo menej nežiaduceho). Projekty sú jednou z kľúčových techník pre úpešné zvládanie zmeny. Napriek tomu je veľmi dôležité, aby bol problém, ktorý spôsobuje nespokojnosť so súčastnou situáciou, presne identifikovaný. Nesprávne definované problémy (zámery), vytvárajú nesprávne definované riešenia. Prepájanie výstupov, výsledkov a plánovaných úloh Celý životný cyklus projektu je jednoducho spôsobom organizovania zdrojov v záujme dosiahnutia špecifických výsledkov. Predtým sme venovali pozornosť zabezpečeniu toho, aby špecifické výsledky (zámery) boli relevantné a žiadúce. Teraz sa pozeráme na význam «zdrojov» (vstupov ) a «výsledkov» (výsledkov a výstupov) a ich vzťahov. Všetky projekty zahŕňajú nasledovné: Vstupy sú zdroje, ktoré sú spotrebované alebo využité v určitej aktivite. Hlavnými vstupmi sú; ľudské zdroje/zásoby, ktoré spotrebujú ľudia (napríklad papier, energia , telekomunikácie), budovy a pozemok; a iné prostriedky. Ďaľšími vkladmi môžu byť peniaze/fondy a informácie/dáta. PROCESY: Proces je séria alebo sada prepojených aktivít, ktoré sú naplánované tak, aby vytvorili produkt alebo službu. Ako príklad možno uviesť : zber informácií; dohodnutie stretnutí; rozhovory; žiadosti; rady a poradenstvo; hodnotenie a výpočet; a povoľovanie platieb,fyzický produkt, službu alebo podmienky. VÝSTUPY: Produkty a služby vyprodukované aktivitami. VÝSLEDKY: Široký dopad na spoločnosť ako takú. (Občas sa nazýva konečný výsledok). Ide o dlhodobejší dopad priameho výstupu po umožnení iných dopadov a vedľajších dopadov. V praxi je však lepšie začať s požadovaným výsledkom (účelom) projektu a od neho spätne pracovať. Výstupy a výsledky Bežnou chybou je prílišné zameranie na výstupy namiesto výsledkov. Oba sú dôležité, ale výsledky sú dlhodobejšie. Roziel medzi týmito dvoma môžeme charakterizovať takto:

12


Výstupy: Jasné výsledky Okamžitý dopad Materiál (tovar a služby) Praktické Ľahko merateľné

Výsledky: Všeobecné následky Dlhodobé rozdiely kultúrne/duchovné/sociálne Teoretické Ťažšie merateľné

13


Produkty

Dopady

14


Plánované úlohy by sa mali zakladať na výstupoch (aj keď tieto sa môžu zakladať na výstupoch a procesoch (napríklad, môžeme si stanoviť cieľ, že získame ubytovanie zdarma alebo zrealizujeme niekoľko rozhovorov v priebehu určitej doby) a mali by byť stanovené pre položky , ktoré spĺňajú charakteristiky SMART. 3. Riadenie projektov a projektoví manažeri Prečo majú projekty manažérov? Hlavný dôvod je zaistenie, aby boli výstupy projektu dosiahnuté načas a podľa špecifikácií v rámci pridelených finančných zdrojov. Samozrejme, aj keby bol ten najlepší projektový manažér na svete, úspech nepríde, ak sú ciele zle vytýčené alebo neadekvátne. Niekto tvrdí, že projekt je úspešný, ak je sponzor spokojný a že je neúspešný, ak nie je sponzor spokojný. To však môže viesť k zmätku. Očakávania sponzora musia byť uvedené v špecifikáciách projektu. Akékoľvek chyby v špecifikáciách musia byť vyriešené pred ich konečným odsúhlasením. Napríklad, Domácnosť si najala stavebnú firmu, ktorá má za úlohu vybudovať prístavbu domu, ktorá bude zahŕňať miestnosť pre sprchu. Klient požiadal o podlahu z dreva do sprchovacej miestnosti a bolo to tak špecifikované v plánoch. Stavebná firma však mala zlé skúsenosti s drevenými podlahami v sprchových miestnostiach kôli vode, preto domácnosti navrhla dlaždice, aby sa vyhli problémom. Odsúhlasilo sa to a klient bol spokojný. V tomto príklade stavebná firma považovala špecifikácie za chybné a domácnosť ich zmenila. Kľúčovým bodom v tomto prípade je, že dodávateľ (Projektový manažér) pomohol klientovi (sponzorovi) zdokonaliť špecifikácie . Úloha projektového manažéra Projektový manažér má veľmi odlišnú pozíciu od radového (tzv. «systémového») manažmentu. Ako sme uviedli, projekty majú za úlohu niečo zmeniť: manažér musí byť schopný vysporiadať sa s rizikom, ktoré sa skrýva za manažmentom takýchto zmien. Tri hlavné rozmery projektového manažmentu Projektový manažér musí vždy udržiavať v rovnováhe tieto tri faktory:  čas;  zdroje; a  špecifikácie. Zmena v ktoromkoľvek z týchto rozmerov bude mať dopad na druhé dva. Napríklad, ak sa znížia zdroje, bude nutné buď predĺžiť trvanie implementácie alebo zredukovať špecifikácie (kvalitu) alebo oboje. Hlavné úlohy projektového manažéra Odhadovanie a plánovanie Projektový manažér alebo niekto pod jeho riadením, musí zbierať informácie o tom, čo je presne potrebné urobiť a ako to má byť zorganizované; koľko to bude stáť a ako dlho to bude trvať, a potom sa musí pozrieť na vzájomné previazanosti rôznych úloh, zručností a iných zdrojov. Výsledkami sú projektový plán a projektový rozpočet. Združený tím

15


Projektový tím môže dotiahnúť projekt do úspešného konca alebo ho zničiť. Veľmi často sa stáva, že projektový manažér má len veľmi málo čo povedať do toho, kto bude na projekte pracovať: tím sa bude skladať z osôb, ktoré majú tie správne zručnosti (ak sú k dispozícii), ktoré nie sú pridelené na práce, ktoré majú vyššiu prioritu ako projekt. Zručnosť projektového manažéra by mala spočívať v tom, že je schopný dať ľudí dokopy a vytvoriť z nich tím - motivovať ich, manažovať konflikty medzi nimi a zabezpečiť dobrú komunikáciu. Podávanie správ a kontaktovanie Projektový manažér je hovorcom projektu. Jeho povinnosťou je kontaktovať sa s vyšším vedením, klientmi, koordinačnými orgánmi a všetkými, ktorí prispievajú k projektu. Využívanie nástrojov Na pomoc manažovania a kontrolovania projektu, ako aj na odhadovanie a podávanie správ existuje niekoľko nástojov. Projektový manažér sa musí starať o to, aby boli k práci k dispozícii alebo získané správne nástroje. Manažovanie a koordinácia práce Keď začne práca na projekte, úlohou projektového manažéra je manažovať prácu, ktorá sa vykonáva a koordinovať snahy rôznych členov tímu, ako aj rôznych štruktúr v rámci organizácie v záujme dosiahnutia cieľov projektu. Zvládanie zmeny Len veľmi málo, ak vôbec nejaké projekty končia presne tak, ako boli v počiatkoch plánované. Problémy vznikajú a vyžadujú zmeny v plánoch; tieto môžu byť krátkodobé (napríklad omeškanie určitej úlohy, pretože potrebný materiál alebo zdroj nie je k dispozícii v správnom čase) alebo dlhodobé. Užívatelia alebo klienti môžu meniť svoje požiadavky v priebehu toho, ako sa učia viac o produkte, ktorý majú na konci projektu získať. Regulačná, legislatívna alebo finančná klíma, v ktorej projekt funguje sa môže tiež počas existencie projektu meniť. Zručnosti projektového manažéra Kľúčové potrebné zručnosti sú nasledujúce: Zručnosti v medziľudských vzťahoch Práca s ľuďmi - nadriadenými, kolegami alebo podriadenými - vyžaduje zručnosti. Zručnosti tohto typu sa bežne nazývajú zručnosti v medziľudských vzťahoch. Sú to zručnosti, ktoré do určitej miery využívajú všetci z nás, aby «vychádzali» s ľuďmi okolo:  ovplyvňovať ich, aby urobili niečo z toho, čo chceme my;  zhovárať sa nimi o tom, čo od nich chceme;  motivovať ich, aby nám pomohli; a  riešiť konflikt medzi nami a inými, ak sa nejaký vyskytne. Ovplyvňovanie Projektový manažér zahŕňa ovplyvňovanie konania druhých bez akejkoľvek priamej autority. Presviedčanie, zhováranie sa a «marketing» , to sú aspekty vodcovstva a zručností v medziľudských vzťahoch, ktoré vyžadujú dobrú, ak nie výbornú komunikáciu projektového manažéra. Projektový manažér má často málo formálnej autority. Preto si autoritu získavajú pomocou rešpektu na základe skúseností, dobrých referencií, presvedčivosti a správneho zanietenia - v krátkosti, ovplyvňovaním. Delegovanie Takisto ako ovplyvňovanie, kľúčovou zručnosťou projektového manažéra je aj delegovanie. Projektový manažér by mal klarifikovať a zdôrazniť zámery a využiť zručnoti ovplyvňovania, aby presvedčil tím o nutnosti podporiť ich. Delegovanie potom vyjasní úlohy členov tímu. Niektoré jednoduché pravidlá na zabezpečenie úspešnosti delegovania: 16


Pri delegovaní pod-projektu, fázy, štádia alebo aktivity, je potrebné delegovať na člena tímu, ktorý bude zodpovedný aj právomoc využívať zdroje pre tento podprojekt, fázu, štádium alebo aktivitu. Prevzatie zodpovednosti bez ekvivalentnej právomoci by bola diskriminačná.  Delegujte a potom sa vyhnite «zapleteniu sa» následne do toho, čo robí člen tímu! V praxi to znamená diskutovať o postupoch s delegovanou osobou, ale potom, čo sa diskusie skončia je nutné akceptovať chyby bez mrzutosti a vzájomnho obviňovania.  Ľudia sa učia zo svojich chýb a potrebujú dostatočnú slobodu, aby ich mohli robiť. Rýchlo sa z nich poučia a ak budú schopní ich napraviť sami, bez obviňovania, nadobudnú dôveru pri skúšaní niečoho nového v budúcnosti. Samozrejme, ak je člen tímu ktorý je zodpovedný za určité štádium, náchylný urobiť nejakú vážnu chybu, Projektový manažér nemôže stáť opodial a nečinne sa prizerať. Ale: nikdy nemôžete delegovať všetku zodpovednosť. Projektový manažér ste predsa vy, ste šéfom a ste celkovo zodpovedný za celý projekt. Vyjednávanie Vyjednávanie je proces uspokojenia potrieb oddelenia projektu / tímu / tým, že dosiahneme dohodu alebo kompromis s ostatnými. V projekte sa takéto situácie vyskytujú, ak sa, v záujme splnenia potrieb projektu musí projektový manažér spoľahnúť na niekoho iného, nad ktorým nemá žiadnu priamu moc a kto nemá žiadnu priamu moc nad ním. Vyjednávanie sa vedie vždy medzi dvoma a viacerými stranami. Každá strana bude mať svoju východiskovú pozíciu (ideálny výsledok názoru danej strany) a ústupovú pozíciu (maximum, ktorí sú tí, ktorí vlastnia alebo majú právo na zdroje ochotní odovzdať alebo pustiť; alebo, z pohľadu projektu, minimum, ktoré je nutné dosiahnúť, aby mohol projekt napredovať). Projektový manažéri musia jednať o celom rade projektových otázok: Otázky ako: zdroje, harmonogramy, priority, normy a kvalita, postupy, náklady a ľudia. Každé vyjednávanie môžeme chápať ako malý projekt. V závislosti od relatívnej dôležitosti danej otázky vyžaduje vyjednávanie rôznu úroveň definovania, plánovania, vytvárania harmonogramu a kontroly. Niektoré môžu byť vysoko neformálne - len výmena niekoľkých slov na chodbe. Niektoré môžu byť vysoko formálne. Zručnosti, potrebné pre úspešné vyjednávanie zahŕňajú:  schopnosť počúvať;  komunikačné stratégie;  objektívnosť;  asertívnosť;  trpezlivosť;  nezaujatosť;  dôveru, a  vplyv. Ale bez ohľadu na to, či je vyjednávanie formálne, neformálne alebo niečo medzi tým, je dôležité zvážiť nasledujúcu otázku. Zručnosti pri vyjednávaní Dôležité otázky, ktoré treba zodpovedať pred začiatkom vyjednávania. Kto? Kto sa zúčastní vyjednávania? Stretávate sa s tými pravými jednotlivcami a úrovňou právomoci? Aké sú obavy každej zo zainteresovaných osôb (strach, motívy, skryté programy, emócie, atď.)? Potrebujete pri tomto jednaní pomoc sponzora? Bolo by lepšie, ak by bol pri tomto rozhovore najaký iný člen tímu? Prečo? Aký je zámer tohto vyjednávania? Chápu všetci tento zámer? Je toto vyjednávanie dôležité?

17


Čo? O čom idete jednať? Je možné tému vopred stanoviť? Aké majú obe strany potreby? Na čo je treba sa dohodnúť? Koľko priestoru máte? Je tu konflikt? Kde? ‘Ich pôda’, ‘vaša pôda’, alebo ‘neutrálne miesto’? Ak to bude neutrálna pôda, je potrebné prizvať nezaujatého rozhodcu? Bolo by dobré pripraviť niečo zvláštne, ako napríklad vyjednávanie pri obede? Kedy? Koľko máte času? Čo sa stane v prípade meškania? Mohol by byť neskorší termín lepší? Ako? Aké dokumenty potrebujete vopred? Sú potrebné predĺžené diskusie? Prečo jednať? Jedna strana skoro vždy vyhrá alebo prehrá o niečo viac ako tá druhá. Projektový manažéri, ktorí sú dobrými vyjednávačmi, sú schopní zvládnuť výsledok vyjednávania tak, že rozdiely medzi tým, čo jednotlivé strany dosiahli, sú minimálne a predíde sa konfliktu. Ideálna situácia vznikne vtedy, ak obe strany vyjednávania získajú niečo významné, to znamená tzv. situácia «výhra-výhra». Ak je príliš zložité dosiahnúť niečo také, malo by byť možné pre obe strany dosiahnúť aspoň približne takú situáciu, kde ani jedna strana nemá pocit prehry. Potom aplikujete výsledok vyjednávania. Vyjednávacie zručnosti V záujme podpory situácie «výhra-výhra»:  Identifikujte a definujte problém.  Navrhnite niekoľko alternatívnych riešení, ktoré ste ochotný akceptovať (napr. zvážte svoju východiskovú pozíciu a ústupovú pozíciu).  Zhodnoťte tieto alternatívne výsledky.  Dosiahnite dohodu alebo kompromis tak, že vyberiete to najvhodnejšie. Po skončení vyjednávania zhrňte výsledky písomne tak, aby strany mali úplne jasno v tom, čo bolo dosiahnuté. Vybudujte dôveru u kolegov, s ktorými jednáte. Ak vám pomohli, ale druhá strana «stratila» viac ako vy, pamätáte si to (ste im dlžníkmi) - dbajte, aby vedeli, že si túto situáciu pamätáte. Dodržiavajte prísne dohodu, ale ak by to nebolo možné, vráťte sa opäť k vyjednávaniu (a dôkladne vysvetlite prečo). Konanie v roli vodcu Pozícia vodcu môže mať niekoľko významov: môže zahŕňať  motivovať niečiu spoluprácu;  riadenie alebo vedenie ostatných, najmä ak ste na čele;  smerovanie krokov iných;  vedenie činov alebo názorov iných po konflikte, prinútiť niekoho k niečomu;  smerovanie iných vlastným príkladom (napríklad orchester). Vodcovské kvality Väčšina vodcovských kvalít sa týka charakteristík: vodca by mal  byť presvedčený o zámere projektu;  a o tom, že zámer stojí za to;  jasne komunikovať;  využívať svoje komunikačné schopnosti na ovplyvňovanie ľudí;  ostatných neustále motivovať, aby zostali pracovať na projekte, pokiaľ neskončí ich práca. Upevňovanie pozície projektového manažéra? Projektový manažér si musí precvičovať zručnosti ako počúvanie, analyzovanie, argumentovanie, poskytovanie spätnej väzby a riešenie konfliktov počas celého priebehu projektu. Riadenie zainteresovaných strán 18


Projektoví manažéri sú skoro vždy veľmi zaneprázdnení ludia. Napriek tomu, čas vyčlenený na začiatku projektu na utriedenie si toho, kdo je dôležitý a vplyvný pre úpešnosť projektu, je dobre strávený čas. Ľudia, okrem projektového tímu, ktorí sú zainteresovaní do projektu, tiež musia byť riadení. Identifikácia zainteresovaných strán Zainteresované strany sú akékoľvek osoby (alebo skupiny), ktoré sa podielajú na vašom projekte, sú ním ovplyvňované, alebo môžu ovplyvniť jeho výsledok. Zainteresované strany budú zahŕňať všetkých ľudí, ktorých práca je projektom nejako zmenená; tých, ktorí sú ním ovplyvnení a všetkých tých, ktorí môžu projekt nejako prekaziť, zablokovať alebo preťahovať, ako aj najvyšší predstavitelia zdroja financií. Analýza zainteresovaných v skorom štádiu projektu (ideálne ešte predtým, než sa spustí), je veľmi dôležitou aktivitou projektového manažmentu. Manažovanie smerom hore Úspech projektu môže do veľkej miery závisieť od pomoci a podpory od najvyššieho vedenia. To znamená nielen získať zdroje, ale aj odhodlanosť, podporu a propagáciu zámerov projektu. Preto je dôležité pre projektového manažéra nielen poskytovať informácie členom vedenia, ktoré potrebujú, ale aj «dobrý» pocit z prínosov, ktoré bude projekt mať pre organizáciu. Vzťah so sponzormi Pre prácu projektu je dôležité zvážiť potreby a to, čo my od neho potrebujeme. Napríklad, sponzor potrebuje: aby rešpektoval a dôveroval projektovému manažérovi a projektovému tímu;  vedieť, že on a projektový manažér majú rovnaký názor na zámery projektu;  mať stály prílev informácií o napredovaní, úspechoch a problémoch;  vidieť motiváciu a odovzdanie na strane tímu;  mať viac vedomostí o projekte ako iní členovia najvyššieho vedenia. Čo potrebujú projektoví manažéri od sponzorov? Potrebujú (okrem iného):  aktívny záujem;  veľmi jasný prehľad o sponzorových očakávaniach od projektu;  mať jasnú predstavu o parametroch a prekážkach projektu, v rámci ktorých musia fungovať;  radu a pomoc pri riadení vzťahov s inými členmi vedenia; a  skoré varovanie pri zmene zámerov na organizačnej úrovni. Manažment poskytovateľov zdrojov Pri väčšine projektov nebudú sponzori jediní zodpovední za prideľovanie zdrojov projektu. Projektoví manažéri musia preto myslieť na manažment akýchkoľvek poskytovateľov zdrojov. Čo potrebujú poskytovatelia zdrojov? Potrebujú:  vedieť, čo sa deje vo všeobecnosti v projekte: rýchle, ľahko šíriteľné asimilované informácie, keďže je málo času pre projekt, ktorý nie je ich vlastný;  žiadne prekvapenia - novinky pre členov vedenia o projekte prostredníctvom «klebiet», namiesto informácií od projektového manažéra alebo sponzora znamenajú, že komunikačné kanály projektového manažera sú zle vybudované; a  skoré varovanie pred problémami alebo ťažkosťami; vedenie chce mať pocit, že ovplyvňuje hľadané riešenia. Projektová dokumentácia 19


Každý projekt by mal mať 5 hlavných dokumentov. Sú to: Stručná informácia o projekte :Ide o dokument, ktorý popisuje projekt. Definuje, okrem iného rozsah toho, čo sa bude projekt snažiť dosiahnuť, časový plán a požadované zdroje. Mala by sa definovať nutnosť projektu. Plán projektu: Plán projektu by mal váš projekt rozdeľovať na dosiahnuteľné časti práce, známe ako «produkty». Plán vám umožní monitorovať napredovanie a identifikovať oblasti, na ktoré sa musíme zamerať počas napredovania projektu (známe ako kritická cesta). Register rizík: Register rizík obsahuje riziká, ktoré boli identifikované dôsledkom rizikovej analýzy a návrhy na ich zvládnutie vrátane toho, kto je za to zodpovedný. Register problémových otázok: Register problémových otázok je zoznam o všetkých problémoch, ktoré sa vyskytli v priebehu projektu a o rozhodnutiach vykonaných na zvládnutie a riešenie týchto problémov. Problémy, ktoré neboli vyriešené, sa stávajú rizikami. Problémy v projekte sú všetky tie veci, ktoré ešte treba náležite vyriešiť. Napríklad: Otázka, ktorú treba zodpovedať, nové myšlienky alebo obavy, potencionálne zmeny a potencionálne nové riziká. Záznam by mal byť použitý na zaznamenanie problémov tak, ako sú identifikované na začiatku a počas projektu. Umožní nám to viesť jeden ústredný záznam o všetkých nevyriešených otázkach. Záznam by mal zahŕňať popis problému, jeho súčasný stav a osobu, ktorá ho má riešiť. Projektový manažér by mal zistiť, že je problém zrevidovaný ako súčasť pravidelných procesov revidovania plánu Správa o priebehu :Jedným z najdôležitejších dokumentov je «Správa o priebehu a projekt ju vyprodukuje ako záznam vecí, ktoré išli hladko a záznam vecí, ktoré v budúcnosti treba robiť inak. Táto správa umožňuje rozvíjať dobré praktiky a pomáha predchádzať problémom v budúcich projektoch. Jednoduché pravidlá dobrého managementu : Povedzte si jasne rozsah a zámer projektu;ujasnite si, ako budete plniť požiadavky, čo sa týka konečných produktov. • Uistite sa, že rozdelenie každého štádia do krokov a úlohy pokrývajú všetku prácu, ktorá má byť vykonaná. • Zabezpečte efektívnu a nepretržitú komunikáciu. To bude zahŕňať ľudí v projekte, tí budú mať presné informácie k pochopeniu toho, čo sa deje a čo musia urobiť v rámci projektu v rôznych jeho štádiách rozvoja. Aj o zlé správy sa v tíme treba podeliť. • Ubezpečte sa, že máte motivovaný a hodnotový projektový tím. • Plánujte zabezpečiť, aby bol personál projektu neustále znovu-motivovaný tým, že im budete zadávať krátkodobé plánované úlohy, ktoré je možné splniť bez omeškania. Splnenie týchto úloh posilní sebadôveru ľudí zainteresovaných do projektu. • Buďte realistický pri plánovaní. Základnou podmienkou dobrého manažmentu je umiestnenie zdrojov, ktoré sú k dispozícii vo vzťaho k aktivitám, ktoré by mali byť vykonané v záujme dosiahnutia stanovených zámerov a cieľov. • Uistite sa, že riziká a problémy sú aktívne zvládané v priebehu projektu. Je nutné poskytnúť adekvátne zdroje - tieto by nemali byť zriedené mnohými inými zodpovednosťami. 4. Monitorovanie a hodnotenie Monitorovanie a hodnotenie sú dve nite, ktoré sa tiahnu celým životným cyklom projektu. Od najskorších štádií projektového plánovania je nutné vytvoriť systém na zabezpečenie kontroly napredovania, napríklad, či sú načas pripravené plány a štruktúry projektového manažmentu . Projekty tiež často začínajú otázkou , 20


aké kritériá hodnotenia treba pre posúdenie úspešnosti. To sa spája so zabezpečením jasných a relevantných cieľov. Medzi monitorovaním a hodnotením je značný rozdiel:  monitorovanie je kľúčovým aspektom efektívneho manažmentu projektu; a  hodnotenie je kľúčom k posudzovaniu efektivity výstupov projektu. Monitorovanie Kľúčovými znakmi monitorovania sú kontrola; posudzovanie; podávanie správ; overovanie výpočtov; meranie; indikovanie; napredovanie; normy a pozorovania. Monitorovanie je hlavne o pozorovaniach, týkajúcich sa súčasných udalostí a okolností. Poskytujú informácie, ktoré môžu vyústiť v aktivity/rozhodnutia o zmene súčasných alebo budúcich udalostí. Monitorovanie znamená kontrolu napredovania. Podniky využívajú monitorovanie ako súčasť systému kontroly manažmentu. Jeho účelom je udržať a zlepšiť výkonnosť. Pre projektový manažment je najdôležitejšie, aby boli aktivity a rozpočet adekvátne monitorované. Monitorovanie sa často vykonáva prostredníctvom «indikátorov». Indikátory sú kľúčové signály. Napríklad náš «pulz» (tlkot srdca) nám napovedá veľa o našom zdraví. Takisto je to s mierou nezamestnanosti, ktorá je dobrým indikátorom stavu ekonomiky a trhu práce. Hodnotenie Hodnotenie sa do veľkej miery líši od «monitorovania». Týka sa najmä toho, čo sa dosiahlo a dopadu projektu / programu. Pýta sa - «dosiahol projekt / program očakávané výsledky, ktoré boli špecifikované, keď bol projekt schvaľovaný“? Hodnotenie je potrebné:  z finančných dôvodov: finančné úrady chcú vedieť, či mali fondy požadovaný efekt, t.j. či boli dobre investované.  z politických dôvodov: miestne a národné alebo regionálne úrady si musia vybrať medzi konkurenčnými požiadavkami na financovanie. Chcú vedieť, ktorý projekt bude mať najväčší požadovaný efekt alebo ponúkajú najlepšiu hodnotu za peniaze.  manažérske dôvody: zabezpečiť, že sú «meradlá úspešnosti projektu» plne definované a pochopené; a že sú základom pre tvorbu a implementciu projektových aktivít. Projektové hodnotenie zahŕňa:  objektívne, komplexné a sytematické prešetrovanie projektových aktivít a výsledkov;  proces prešetrovania hodnoty a úspešnosti dosiahnutých výsledkov (ako merať úspešnosť budúcich projektových aktivít);  proces, prostredeníctvom ktorého určujeme efektívnosť a účinnosť programu;

21


meradlo implementácie a výsledkov projektu v záujme najlepšieho rozhodnutia ( manažérske nástroje pre zlepšenie výkonnosti projektu);

Hodnotenie má poslanie podporiť zlepšenie kvality služieb; a hodnotenie je súborom metód, zručností a kapacity na určenie opatrení, podľa ktorých sú určité sociálne služby potrebné, používané a schopné uspokojiť identifikované sociálne potreby a či ponúkané služby spĺňajú potreby pomocou adekvátnych odôvodnených nákladov. V záujme vykonania efektívneho hodnotenia je dôležité, aby bol projekt jasný vo svojom poslaní, cieľovej skupine, hodnotách a zámeroch. Poslanie: Určenie poslania projektu je veľmi dôležité. Vypracovať indikátory výsledkov je zložitejšie, ak je poslanie nejasné alebo zle definované. Dobrá charakteristika poslania identifikuje celkový účel projektu, identifikuje potreby alebo problémy, ktorými sa má projekt zaoberať a podchycuje očakávania zainteresovaných strán. Pomocná otázka: Aké funkcie alebo služby by mali byť projektom poskytované? Aké problémy alebo potreby by mal projekt riešiť? Prečo projekt existuje? Cieľové skupiny: Identifikácia zainteresovaných strán a klientov (cieľové skupiny) vášho projektu a služieb pomáha zameriavať sa na vaše poslanie a ciele. Pomocná otázka: Kto využíva služby alebo má prospech z projektu? Sú to viacerí klienti? Kto sú interní klienti? Čo klienti potrebujú a chcú od organizácie? Hodnoty: Najdôležitejšie hodnoty popisujú ako sa správa projektová organizácia pri plnení svojho poslania. Vo všeobecnosti, hodnoty vyjadrujú postoj k trom veciam: (1) spôsob, akým sa zaobchádza s ľuďmi, (2) spôsob, akým je riadená organizácia a ako sa v nej rozhoduje a (3) očakávania, týkajúce sa kvality služieb. Zámery: Zámery sú požadované výsledky so širokým koncom. Sú to vyhlásenia popisujúce, čo chce projekt dosiahnuť, mali by byť výzvou a motiváciou, pritom by však zároveň mali byť realistické a dosiahnuteľné. Pomocná otázka: čo chceme, aby bolo z našej organizácie do (rok XXXX)? Aký štandard chceme dosiahnuť? Prepájanie častí Vklady  Zdroje

Proces

Výstupy

Stratégie

a Produkty ak tivi ty

Výsledky

a Požadovaná slu z žb m y en a

Zámery Vízie

5. Štruktúra projektu Pri príprave projektu treba odlišovať , či spracovávame projektový zámer alebo hlavný projekt. Mnohé grantové schémy vyžadujú na úvod predloženie stručných projektových zámerov v rozsahu max. 2-3 strán a uskutočňujú predvýber. Pre vybrané zámery potom vyžadujú predloženie komplexnejších projektov. Takto fungujú napr. niektoré bilaterálne projekty, Leonardo, a i. Väčšinou sa však predkladajú už ucelené projekty. Je dôležité sledovať, aké požiadavky majú 22


jednotliví vyhlasovatelia grantového kola, pretože tieto sa môžu podstatne odlišovať mierou detailnosti. Napriek tomu, že sa projekty líšia veľkosťou, trvaním, zameraním , detailnosťou podkladov a pod., mávajú pomerne štandardnú štruktúru. Projekty sú obyčajne štrukturované nasledovne: Názov projektu: Zdroj financovania : Požadovaná suma: Predkladateľ projektu : /hlavný predkladateľ/ Prijímatelia projektu : Partneri: /ostatní predkladatelia projektu / Trvanie projektu: Globálny cieľ : Špecifické ciele: Úvod : /zdôvodnenie potreby projektu, teoretický rámec/ Popis projektu : /organizácia, metódy, aktivity, riadenie, / Vstupy : /materiálne, ľudské zdroje/ Výstupy : /výsledky/ Harmonogram aktivít : /časový plán/ Rozpočet : Udržateľnosť projektu a dopady : /napr. na životné prostredie, na legislatívu, na politiku, finančné, zohľadnenie princípu rovnosti príležitostí / Riziká : Nadväznosť na iné aktivity, projekty : Vlastníctvo výsledkov projektu : Zodpovedné a kontaktné osoby, adresy a komunikačné kanály: Prílohy, podporné dokumenty : Názov projektu: názov projektu by mal vystihovať , čo je cieľom projektu , akési zhrnutie obsahu do jednej vety. Často sa projekty označujú iba symbolickými názvami, čo nie je pre laikov dostatočne zrozumiteľné./napr. namiesto Ecce Homo – uviesť „Zriadenie zariadenia pre paliatívnu starostlivosť v meste Komárno a pod./ Zdroj financovania : často stačí názov grantovej schémy a programu, ku ktorému schéma patrí. Niekedy sa uvádza i číslo programu alebo financovateľ programu / napr. Program PHARE 2OO1, Grantová schéma Ľudské zdroje, Ministerstvo práce, soc. vecí a rodiny SR/ Požadovaná suma: ide o sumu požadovanú z projektu. Často sa chybne uvádzajú celkové náklady na projekt. Ak sa projekt financuje z viacerých zdrojov, financovateľ nevie posúdiť bez prečítania rozpočtu, či je požiadavka adekvátna . Predkladateľ projektu : /hlavný predkladateľ/ Predkladateľov projektu môže byť viac, resp. predkladateľ nemusí byť sám užívateľom projektu. Preto ich treba jasne

23


rozlíšiť. Okrem toho grantové schémy často limitujú, aký typ inštitúcie sa môže o grant uchádzať , napr. len neštátne subjekty, len ústredné orgány atď. Ostatné inštitúcie môžu a niekedy aj musia vystupovať ako partneri. Nesprávny predkladateľ je často dôvodom k vyradeniu projektu z grantového kola , čo sa často podceňuje. Prijímatelia projektu : môžu byť odlišní od predkladateľov alebo totožní s nimi. Často o grant žiadajú iné subjekty, napr. ústredné orgány za neštátne subjekty vo svojom sektore alebo neštátne subjekty za niektorú sociálnu skupinu užívateľov . Avšak niekedy sú žiadatelia zároveň užívateľmi, napr. pri projekte vzdelávania pre vlastný personál alebo pri investíciách do zariadenia. Schválenie projektu často závisí od toho, ako jasne dokážeme definovať užívateľov a ako im budeme adresovať výsledky projektu. Partneri: /ostatní predkladatelia projektu / Títo sú dôležití z hľadiska preukázania partnerstva, finančnej alebo inej podpory, rozdelenia úloh,akceptácie výsledkov projektu, záväzkov na ich ´dalšie využitie, podporovanie a pod. Nemusia sa vždy finančne podieľať na projekte, ale nejde len o referencie alebo proklamovanie spolupráce. Musí ísť o zmluvu medzi partnermi, či už formálnu alebo neformálnu, ústnu alebo písomnú . Trvanie projektu: čas vymedzený grantovou schémou pre daný projekt. Pokiaľ nejde o jednorazový projekt načasovaný na trvanie grantového kola, treba odlíšiť celkové trvanie projektu a etapy realizovanej v rámci danej grantovej schémy. .To sa musí odzrkadliť najmä v popise aktivít. Grantové schémy nefinancujú presahujúce aktivity presahujúce časový rámec projektu , ani pred začatím ani po skončení projektu. Globálny cieľ : je všeobecný, z určitej stratégie vychádzajúci cieľ. Jeho dosiahnutie nezávisí len od výsledkov projektu. Nie je vhodné odvolávať sa na príliš vzdialené a príliš všeobecné ciele. V podstate ide o naplnenie stratégie programu určitou čiastkou, na ktorú je zameraný projekt. Špecifické ciele: sú konkrétne ciele, ktorými sa dosiahne všeobecný, globálny cieľ. Projekt môže byť zameraný na splnenie aj viacerých špecifických cieľov .

24


Úvod : obsahuje zdôvodnenie potreby projektu , teoretický rámec a kontext s aktivitami , z ktorých vychádza. Nemá byť príliš všeobecný, naopak mal by poskytovať konkrétny, stručný popis východiskovej situácie. Je dôležitý ako základ pre ´dalšiu časť , pre popis projektu. Často sa robí chyba, že úvod je príliš rozsiahly, plný štatistických údajov, zahltí hlavnú myšlienku. Výsledky predchádzajúcich analýz a štatistiky treba zovšeobecniť . Celé analytické materiály môžu byť nanajvýš prílohou k projektu, aj tam s mierou a zvážením ich dôležitosti pre argumentáciu. Popis projektu : je okrem rozpočtu druhou najdôležitejšou časťou projektu. Tento musí obsahovať popis organizácie práce , deľbu úloh a zodpovedností , metódy , jednotlivé aktivity a spôsob riadenia projektu . Často sa v popise miešajú aktivity , na ktoré chceme získať grant a ostatné aktivity. Tieto treba jasne odlíšiť. Okrem toho treba jasne popísať rozdelenie úloh a zodpovedností, aby sa dala posúdiť schopnosť riadiť projekt z hľadiska ľudských zdrojov, reálnosť harmonogramu a reálnosť rozpočtu. Vstupy : /materiálne, ľudské zdroje/ Vstupy sú zdroje, ktoré sú spotrebované alebo využité pri určitej aktivite. Hlavnými vstupmi sú; ľudské zdroje a ich kvalifikácia /personál, lektori, dobrovoľníci, / ako i zásoby, materiálové zdroje , ktoré spotrebujú ľudia (napríklad papier, energia , telekomunikácie),priestory, budovy a pozemok; a iné prostriedky. Ďaľšími vkladmi môžu byť peniaze/fondy a informácie/dáta, autorita , skúsenosť a i. , . Výstupy : /výsledky/ Výstupy a výsledky sa často používajú ako synonymá . I kedˇ treba odlišovať : výstupy ako okamžité, praktické, merateľné produkty alebo služby vyprodukované aktivitami; a výsledky : ktoré majú široký dopad na spoločnosť ako takú. (Občas sa nazývajú konečnými výsledkami). Ide o dlhodobejší dopad priameho výstupu . Obidva aspekty sú dôležité , ale projekt musí preukázať najmä aké výstupy zaručuje a ako ich bude kvantifikovať a merať. Harmonogram aktivít : /časový plán/- projekt treba rozdeliť na etapy a ku každej etape priradiť aktivity, časovo ohraničené a s určenou zodpovednosťou za ne. /Pozri aj Ganntov graf/ Rozpočet : v rámci rozpočtu sa vyžaduje odlíšiť požadovaný rozpočet od iných zdrojov, ako i uplatňova´t iba povolené náklady /Pozri : Smernice pre žiadateľov/. Rozpočet musí byť spracovaný vo väzbe na celkový rozpočet s upresnením na aké aktivity sa požaduje. Je naj náročnejšou časťou projektu. Podhodnotenie položiek ohrozuje splnenie úloh, nadhodnocovanie neumožňuje využiť prostriedky na iné účely, pretože sú často viazané na konkrétnu položku. Schvaľovanie presunov je časovo náročné, vyžaduje dôkladnú dokumentáciu, nemôže sa robiť spätne a preto sa najmä v krátkych projektoch ani nestihne. Okrem toho vzbudzuje nedôveru a financovatelia odmietajú presuny schvaľovať, resp. umožňujú presuny maximálne 1O-2O% výšky položky. Reálne odhadnutie nákladov vyžaduje skúsenosť, preto je funkcia finančného manažera takou funkciou, do ktorej treba najskôr investovať alebo sa ju naučiť . Treba mať na pamäti, že neadekvátne zdokumentované náklady sa budú musieť vrátiť resp.sa ani nepreplatia. Udržateľnosť projektu a dopady : /napr. na životné prostredie, na legislatívu, na politiku, finančné, zohľadnenie princípu rovnosti príležitostí / Najmä pri investičných projektoch v rámci regionálneho rozvoja je preukázanie udržateľnosti a dopadu na životné prostredie podmienkou pridelenia grantu. Sociálne zamerané granty vyžadujú napr. preukázanie dodržiavania princípu rovnosti príležitostí , rovnosti práv a i..

25


Riziká : riziká je potrebné predvídať. Grantové schémy vyžadujú plánovanie zvládavania rizika a financujú iba projekty s únosnou mierou rizika. Riziko neudržateľnosti výsledkov projektu po skončení externých zdrojov je jedným z hlavných netolerovaných rizík . Nadväznosť na iné aktivity, projekty : /účelnosť, komplexnosť, duplicita/ U všetkých grantových schém sa kontroluje najmä účelnosť vynaložených prostriedkov a často prevláda obava z duplicitného financovania aktivít, preto treba nadväznosť na minulé aktivity , príbuzné a paralelné aktivity veľmi opatrne a logicky zdôvodňovať. Vlastníctvo výsledkov projektu : býva vždy aj súčasťou zmluvy , ale uvádza sa aj v projekte , najmä pokiaľ má projekt výstupy, ktoré spadajú do vlastníctva. Výstupy z projektu sa väčšinou po ukončení projektu stávajú vlastníctvom prijímateľa projektu . Financovatelia si naopak takmer vždy vyhradzujú právo na autorstvo v prípade intelektuálneho vlastníctva. Zodpovedné a kontaktné osoby, adresy a komunikačné kanály: potrebné je uviesť pružné komunikačné spojenia /telefony, e.mail , adresy / najmä na hlavných aktérov projektu ako: projektový manažer, štatutárny zástupca, účtovník, zástupca užívateľov, kontaktné miesto, kancelária, a pod. /vrátane www / Prílohy, podporné dokumenty : medzi takéto typy materiálov patria najmä štatút inštitúcie, informačné bulletiny o činnosti, analýzy, prehlásenia o spolupráci, výročné správy, zmluvy, životopisy lektorov, manažerov projektu, darovacie listiny, preukázania vlastníctva, a mnohé iné. Majú dokumentovať dôležité informácie popisované v projekte.

2. PROJEKTY A ZÍSKAVANIE FINANCIÍ 1. Tvorba úspešných projektov Čím lepšie ste vopred pripravení, tým ľahšie a rýchlejšie bude pre vás písanie projektov a žiadostí. Veľká časť úspechu pri získavaní prostriedkov z rôznych zdrojov závisí na tom, ako jasne dokážete zodpovedať nasledujúce otázky: Koľko financií potrebujete? Kedy ich potrebujete? Na čo presne potrebujete financovanie? Čo sa stane ako výsledok tohto financovania? Odkiaľ môžete prostriedky potencionálne získať ? Kam predložiť projekt ? Existuje 7 hlavných oblastí , v ktorých potrebujete prípravu na písanie úspešných projektov: Pozitíva o vašej organizácii alebo projekte Štatistické a iné údaje na podporu vašej myšlienky Vaša organizácia a jej meno Finančná stabilita organizácie Informácie o poskytovateľovi financií Podporné materiály Prezentácia Posielajte o sebe pozitívne správy Väčšina financovateľov dostáva mnoho žiadostí od potenciálnych predkladateľov projektov a organizácií. Potrebujete, aby váš projekt vynikal medzi ostatnými. Musíte vyzdvihnúť kľúčové body, aby ste upútali pozornosť donora . Čo je jedinečné

26


alebo zvláštne na vašej práci? Prečo je to potrebné a dôležité? Čo sa tým dosiahne? Prečo by vám tento financovateľ mal dať peniaze na realizáciu vašej práce? Ako to zodpovedá prioritám, ktoré chce financovateľ financovať ? A. “Ľudia dávajú ľuďom” Všetci financovatelia, dokonca aj najväčšie spoločnosti a nadácie, existujú na to, aby zmenili život ľudí, nie aby dávali prostriedky organizáciám ako takým. Potrebujú vedieť, že ste dobre riadená a fungujúca organizácia, ale v podstate chcú vedieť, akú zmenu prinesie ich dar alebo príspevok životu ľudí. Predtým, ako začnete so získavaním financií, je užitočné premyslieť si, ako popíšete čo robí vaša organizácia a akú zmenu robí v životoch ľudí. Niektorými pomocnými užitočnými otázkami sú: Aký je problém – kvôli riešeniu ktorého existuje vaša organizácia ? Čo robíte ako organizácia, aby ste riešili tento problém? Akú zmenu to prináša? – v životoch ľudí. Pokúste sa odpovedať na tieto otázky, buďte čo najpresnejší a podporte vaše tvrdenia údajmi a číslami všade tam, kde je to možné. Pri akomkoľvek získavaní financií sa musíte pokúsiť presvedčiť donora, že jeho príspevok môže zmeniť životy ľudí. Váš úspech pri presvedčovaní bude aspoň sčasti závisieť na vašej schopnosti vyjadriť to, čo robíte jednoducho a jasne a predstaviť financovateľovi priamy vzťah medzi jeho darom a zmenou, ktorú vaša organizácia prinesie v životoch ľudí. Pozitívne správy o tom, ako efektívna je vaša organizácia … Viete prezentovať ako efektívna je vaša organizácia alebo projekt a viete dokázať kvalitu práce, ktorú vykonávate ? Čo bude výsledkom vašej práce? Koľkým ľuďom pomôžete ? Koľko ľudí bude používať služby alebo zariadenia, ktoré sú poskytované? Pripravte pre vaše návrhy akékoľvek dôkazy, ktorými môžete dokázať vyššie uvedené body. Situácia je trochu ťažšia, ak je vaša organizácia relatívne nová ….. Ak je vaša organizácia nová, potom možno nemáte veľa referencií, ktoré by ste mohli predložiť potenciálnym financovateľom. V tomto prípade to je kvalita vašich budúcich pracovných plánov, vášho projektového plánu , vášho finančného plánu organizácie a jej práce, ktoré budú dôležité pre vytvorenie dôvery potenciálneho financovateľa. Všetky nové organizácie musia vyvinúť úsilie navyše, aby predložili plány do budúcnosti pre svoj projekt a organizáciu, ktoré dokážu potenciálnemu financovateľovi, že vaša organizácia má skúsenosti , vedomosti a schopnosti riadiť a vykonávať navrhovanú činnosť. Akékoľvek iné pozitíva Spomeňte akékoľvek iné pozitívne kľúčové informácie o vašej práci a o ľuďoch, ktorých do nej zapájate, ako napríklad skutočnosť, že máte širokú verejnú podporu, že zapájate do vašej práce veľa dobrovoľníkov alebo pracujete v partnerstve s inými organizáciami. Niekto, kto je zapojený do vášho projektu mohol urobiť niečo pozitívne, čo môžete v tomto prípade spomenúť vo vašom návrhu ako dôkaz skúseností a schopností ľudí pracujúcich s vašou organizáciou. Štatistické dôkazy Použite čo najviac aktuálnych štatistických údajov, aby ste poskytli podporili váš návrh. Ak môžte, objednajte si vlastný prieskum u nezávislej organizácie / napr. špecializovaná inštitúcia, univerzita alebo vysoká škola / . Tam, kde je to možné použite štatistiky vypracované dôveryhodnými orgánmi, napr. miestne alebo ústredné vládne orgány, oficiálne vládne štatistiky alebo tie, ktoré boli vypracované inými organizáciami pracujúcimi vo vašej oblasti. Dobré meno vašej organizácie 27


Keď sa obraciate na financovateľov, mnohí z nich ešte o vašej organizácii alebo projekte nepočuli. Je dôležité budovať dôveryhodnosť vašej organizácie tým, že sa vytvorí obraz o vašej organizácii, ktorý môže urobiť pozitívny dojem na niekoho, kto sa stretáva s vašou organizáciou po prvý raz. Na ilustráciu uvádzame niektoré kroky, ktoré môžete urobiť pre to, aby ste vytvorili dobré meno vašej organizácii: Zabezpečte, aby sa o vašej práci písalo a hovorilo v médiách všade, kde je to možné. Ukladajte si kópie všetkých tlačových správ v archíve Rozošlite kópie tlačových správ vašim podporovateľom a všetkým pracovníkom Budujte vzťah s potenciálnymi financovateľmi Pozvite potenciálnych financovateľov, aby navštívili vašu organizáciu, aby videli vašu prácu na vlastné oči, napríklad v rámci „Dňa otvorených dverí“ Využite príležitosti stretnúť sa s potenciálnymi financovateľmi pri iných príležitostiach, ako sú konferencie a výstavy. Vytvorte letáčik s informáciami o vašej organizácii Zbierajte záznamy o pozitívnych hodnoteniach o vašej organizácii a jej práci Vytvorte záznam o pozitívnych názoroch vyjadrených o vašej práci od ľudí, ktorí majú z vašej práce úžitok. Tam, kde je to možné objednajte si externý nezávislý prieskum o spokojnosti a publikujte tieto výsledky Opýtajte sa iných významných organizácii, čo si myslia o vašej práci a o vašej organizácii a zaznamenajte tieto “odporúčania”, ktoré môžu byť spomenuté vo vašich návrhoch a iných verejných dokumentoch, ako napríklad vo vašej výročnej správe. Tam, kde je to možné, priveďte ľudí do vašej organizácie ako poradcov alebo dobrovoľných podporovateľov Pokúste sa vybudovať vo vašej organizácii štruktúry, ako je napríklad poradný výbor, správnu radu , pracovnú skupinu ai., ktoré umožnia externým odborníkom prispieť k práci vašej organizácie. Finančná stabilita organizácie Ak sa pozeráme na kritériá financovateľov, ktoré majú pre podporované organizácie, finančná stabilita a zdravie organizácie žiadajúcej o financovanie je na najvyšších miestach zoznamov kritérií pre podporu u väčšiny financovateľov. Je preto potrebné zabezpečiť, aby ste vo všetkých návrhoch a žiadostiach venovali veľa miesta a času preukázaniu toho, že ste si plne vedomí finančných dôsledkov vašej práce a že máte potrebné vedomosti, schopnosti a zručnosti na riadenie tak finančných, ako aj prevádzkových prvkov vami navrhovaného projektu. Musíte preukázať, že vaša organizácia je finančne bezpečná a spoľahlivá , je postavená na pevných základoch, má primerané rezervy a dokáže pokryť a zvládnuť všetky náklady a dôsledky prevzatia nových zodpovedností spojených s prácou na novom projekte, prípadne i na jeho pokračovaní. Ak môžete, mali by ste predstaviť zoznam aktivít organizácie, ktorý poukazuje na skúsenosti s riadením podobných projektov, so získavaním financií z rôznych zdrojov a dokazuje spoľahlivosť finančného managementu. Pre nové organizácie a projekty to predstavuje výzvu – odôvodniť , že projekt má budúcnosť. Ako sme už spomenuli, treba zabezpečiť, aby ste vaše náklady a finančné plánovanie projektu uskutočnili veľmi starostlivo a venovali mu mimoriadnu pozornosť. Je potrebné venovať pozornosť prezentácii schopností a skúseností ľudí pracujúcich na projekte a v organizácii, ktorí budú zodpovední za riadenie projektu a jeho financií. To je jeden zo spôsobov, ktorým môžu nové organizácie a projekty presvedčiť donora i keď nemajú žiadny zoznam aktivít, ktoré by prezentovali financovateľovi. Ako prílohu k návrhu alebo žiadosti o projekt treba pripojiť stručný životopis kľúčových pracovníkov a dobrovoľníkov v organizácii, ktorý zvlášť vyzdvihuje ich 28


predchádzajúce schopnosti, vedomosti a skúsenosti v takých oblastiach ako : finančný management, riadenie projektov, riadenie ľudí a získavanie financií. Získajte informácie o poskytovateľovi financií pre váš projekt Pri získavaní financií a písaní žiadostí existuje fáza, ktorá sa podobá práci detektíva. Musíte podrobne preskúmať status vášho potenciálneho financovateľa, o akú organizáciu, inštitúciu, jednotlivca ide : fond, vládna, miestna alebo národná inštitúcia , . Čím viac sa dozviete o vašom potenciálnom financovateľovi, o tom čo sa mu páči a čo nepáči, čo podporuje a čo nepodporuje, aké kritériá používa , akými zdrojmi a na aké účely disponuje, o ľuďoch v jeho organizácii a o tom ako pracujú, ako robia rozhodnutia, tým viac vám to pomôže pripraviť návrh na financovanie, ktorý bude úspešný. Veľa informácií o potencionálnych financovateľoch je verejne dostupných. Čím viac úsilia môžete venovať verejným informáciám, tým je pravdepodobnejšie, že nájdete informácie, ktoré vám pomôžu pripraviť úspešný návrh. Venujte pozornosť zoznamu aktivít financovateľa. Aký druh organizácií alebo projektov radi podporujú? Existujú nejaké trendy alebo spôsoby práce, ktoré podporujú? Ako robia rozhodnutia? Aké sú ich kritériá pre podporu projektov a organizácií? (pozri nižšie o pohľade financovateľa) . Ak je to možné, pokúste sa vytvoriť vzťah s potenciálnym financovateľom. Niektorí financovatelia odmietajú kontakt inak ako prijatím žiadosti resp. nemôžu zvýhodňovať uchádzačov individuálnymi informáciami, ale iní privítajú predbežný telefonát a budú pripravení s vami hovoriť o vašom návrhu alebo projekte. V takomto prípade určite využite takúto príležitosť, aby ste s nimi vopred prediskutovali váš návrh. Získate množstvo dôležitých informácií a ušetríte veľa času a energie pri príprave vášho návrhu. Poskytnite podporné materiály Financovatelia nechcú byť zavalení množstvom papierov, ale ak si myslíte, že existujú nejaké zaujímavé dokumenty – napríklad zhrnutie výskumnej štúdie, životopisy kľúčových ľudí, dodatočné finančné informácie o špecifickom aspekte vašej práce – ktoré by ste mali priložiť k vášmu návrhu, potom to v každom prípade urobte, aby ste poukázali na vašu prácu. Nech robíte čokoľvek , nemali by ste len zozbierať všetky letáky, správy, brožúry, fotografie , resp. iné dokumenty, ktoré chcete priložiť k vášmu návrhu, ale prezentujte ich a urobte zhrnutie. Financovatelia majú veľmi málo času na to, aby posúdili žiadosti a návrhy. Musíte preto zabezpečiť, aby bol váš návrh jasný, stručný, výstižný a vecný., aby zodpovedal prípadným požiadavkám financovateľa na poskytnuté podklady a informácie. Prezentácia Pripravte si vopred vzorový návrh pre prípad, že budete musieť nejaký zostaviť na poslednú chvíľu pre potenciálneho financovateľa. Mali by ste vypracovať návrh projektu s určitou mierou flexibility, ktorý môže byť upravený tak, aby obsahoval všetky potrebné informácie o potenciálnom projekte. Vaša prezentácia by mala mať obal, a poskytovaˇ obsah – ako sú usporiadané hlavné texty a prílohy. Zvážte ako najlepšie prezentovať podporné materiály. Zabezpečte, aby bol váš návrh ľahko čitateľný a obsahoval názov vašej organizácie/projektu a označenie vo všetkých častiach dokumentu. Pamätajte na to, že šancu urobiť prvý dojem máte iba raz! Použitie starostlivo vybraté materiály pre vizualizáciu a predstavenie vašej organizácie a jej práce – napríklad fotografia na obálke, na ktorej sú zobrazení šťastní a spokojní užívatelia vašej práce – môže vypovedať o vašej organizácii aspoň toľko ako slová, ktoré obsahuje váš návrh.

29


2. Zdroje financovania a ich vyhĺadávanie . Existujú doslova stovky zdrojov financovania partnerstiev a najmä dobrovoľníckych skupín a MVO. Uvádzame prehľad aspoň niektorých z mnohých zdrojov financovania, z ktorých by sa dala získať podpora, aby sme podporili vaše rozmýšľanie o získavaní financií. /Uvedené informácie vychádzajú prevažne zo skúseností Veľkej Británie , resp. členských štátov EÚ s dlhodobou tradíciou v charitatívnej činnosti a sponzoringu/. Jednotlivci Jednotlivci sú tradične najväčším zdrojom financií pre MVO sektor vo väčšine krajín. Financovanie je získavané od jednotlivcov počas celého ich života – “od kolísky po hrob” pomocou mnohých prostriedkov, ako sú: jednorazové dary prostredníctvom výziev, poštovej kampane, pouličných zbierok, telefonického získavania financií, internetového získavania financií, dobročinných udalostí, sponzorských udalostí, búrz, stretnutí pri rannej káve, predstavenia, členských schém, “kluby priateľov “…predplatiteľských schém, dedičstiev. Získavanie financií od jednotlivcov si vyžaduje čas a organizáciu. Mnohé veľké MVO majú špeciálne tímy získavateľov financií, ktorí používajú dômyselné databázy a moderné metódy marketingu včítane priamej pošty, telefonického získavania financií a internetových výziev na získavanie financií od jednotlivcov. V krajinách, kde nie sú MVO rozvinuté a kde majetok jednotlivcov nie je veľký, získavanie financií od jednotlivcov predstavuje problém. Na úvod je potrebné identifikovať takých jednotlivcov, ktorý majú veľký osobný majetok (nadobudnutý legálne) a ktorí môžu mať záujem podporiť nejaké aspekty vašej práce. Prieskum tu hrá kľúčovú úlohu. Zistite čo možno najviac o týchto jednotlivcoch, ich záujmoch, ich životoch a pokúste sa nájsť ľudí, ktorí poznajú týchto ľudí osobne, resp. ľudí, prostredníctvom ktorých ich môžete osloviť. Potom si pripravte návrh podľa našej rady a nájdite si príležitosť predstaviť tento návrh ich prostredníctvom Veľkou výhodou príjmu od jednotlivcov je, že je to zvyčajne “neobmedzený“ príjem a môže byť použitý MVO alebo partnerstvom flexibilným spôsobom. B. Vláda Vláda na všetkých svojich úrovniach je veľkým potenciálnym zdrojom príjmu pre partnerstvá a MVO. Väčšina národných vlád má programy, ktoré sú riadené centrálne alebo prostredníctvom regionálnych kancelárií alebo agentúr, ktoré môžu poskytovať podporu pre partnerstvá alebo MVO na miestnej úrovni. Miestna samospráva podporuje partnerstvá a MVO rôznymi spôsobmi vrátane priamych platieb za poskytovanie služieb na zmluvnom základe, financovanie grantov na konkrétne projekty a iniciatívy alebo nepeňažnej podpory prostredníctvom poskytovania priestorov a iných zariadení pre účely partnerstva a /alebo MVO. Nesmieme zabúdať na medzinárodné vládne inštitúcie zastupujúce jednotlivé krajiny, pretože väčšina z nich má programy napríklad na podporu kandidátskych krajín na vstup do EÚ. Nakoniec nesmieme zabudnúť na európsky rozmer vlády a EÚ samotnú, ktorá má veľa programov, ktoré sú prístupné pre nečlenské krajiny v partnerstve s členskými štátmi. Vlády podporujú možnosti získavania financií prostredníctvom daňovej a inej legislatívy. Napríklad legislatíva súčasnej slovenskej vlády poskytuje príležitosť pre občanov venovať financie z ich vlastných zárobkov formou dane . Tieto programy potrebujú viac publicity. Vládne financovanie často prichádza s mnohými inštrukciami a vyžaduje zložité a časovo náročné riadenie a podávanie správ. 30


C. Trusty a nadácie Tieto sú bohatým a potenciálne lukratívnym zdrojom financií pre väčšinu MVO a niektoré partnerstvá. Trusty a nadácie existujú vo väčšine krajín a sú niektoré medzinárodné trusty a nadácie, ktoré poskytujú financie aj do zahraničia. Veľa trustov a nadácií bolo zriadených jednotlivcami alebo spoločnosťami ako nástroj, ktorý im umožňuje podporovať také myšlienky a záujmy, ktoré sú pre nich dôležité. Prieskum a vyhľadávanie sú kľúčové pre úspech pri získavaní financií od trustov a nadácií. Je dôležité zistiť čo možno najviac o potenciálnom donorskom truste alebo nadácii predtým, ako sa na nich formálne obrátite. Na čo radi poskytujú prostriedky? Akým spôsobom poskytujú prostriedky? Aké sú ich súčasné priority? Kto rozhoduje o poskytovaní grantov, aké sú ich kritériá a ako a kedy rozhodujú. Časový rozvrh pri získavaní financií od trustov a nadácií môže byť veľmi dlhý, niekedy 9 mesiacov až rok od prvého kontaktu po získanie financií. Existujú databázy a publikované adresáre trustov a nadácií, ktoré sú k dispozícii vo väčšine krajín. Túto úlohu zvyčajne vykonávajú zastrešujúce organizácie pre MVO na národnej a dokonca regionálnej a miestnej úrovni vo väčšine krajín. Vytvorenie databázy miestnych možností financovania je kritickou úlohou akejkoľvek organizácie podporujúcej MVO. (pozri priložené tipy na žiadosti z trustov) D. Národné lotérie Mnohé krajiny majú národné lotérie, ktoré získavajú peniaze od obyvateľstva a rozdeľujú financie prostredníctvom procesu žiadostí tým odôvodneným subjektom, ktoré splnia určité kritériá. Vo Veľkej Británii má Národná lotéria 6 rôznych odborov: Komunitný fond / Radu pre umenie / Radu pre šport / Fond dedičstva / Fond Milénia (ktorý je v útlme) , a Fond nových príležitostí – zelené priestory, mimoškolská starostlivosť o deti, zdravé strediská bývania, ... ) Pozri aj kritériá bodovania Komunitného fondu, ako vzor kritérií bodovania u financovateľov. E. Spoločnosti Aj keď sú spoločnosti často považované za veľmi bohaté a za potenciálne veľkých poskytovateľov financií, v skutočnosti len veľmi malá časť príjmov MVO vo väčšine krajín pochádza od spoločností. V krajinách s rozvíjajúcim sa sektorom MVO a tam, kde sú aj súkromné spoločnosti relatívne nové existuje v súčasnosti veľmi malý potenciál a tradícia poskytovania financií zo strany podnikateľov. Začiatkom môžu byť zahraničné spoločnosti – napríklad z ostatných krajín Európy alebo z USA – ktoré investujú v danej oblasti a prinášajú so sebou svoju tradíciu podnikateľskej podpory komunite. Jedným z tipov pre MVO v kandidátskych krajinách na vstup do EÚ je preto začať dialóg so zahraničnými spoločnosťami, aby zistili, či sa zaujímajú o to, aby boli považovaní za prirodzene dobrých členov spoločnosti tým, že podporujú miestne prípady. Podnikateľská podpora pre MVO je často komerčnou záležitosťou . Spoločnosť poskytuje podporu, ako napríklad sponzorstvo za podnikateľský prínos, ako napríklad prístup k istým spotrebiteľom alebo konkrétnu publicitu a reklamný prínos. Ostatnými druhmi podpory, ktorú môžu spoločnosti poskytnúť sú: Dary zo svojich darcovských rozpočtov/ nepeňažné dary Podnikateľsky zamerané sponzorstvá , spoločné propagačné iniciatívy Schémy financovania zamerané na zamestnancov 31


Grantové schémy / napr. EUROTEL - na projekty regionálneho rozvoja na Slovensku a v ČR/ Iné zdroje financovania Vo väčšine krajín existujú iné organizácie a inštitúcie, ako sú ženské spolky, organizácie mladých ľudí, cirkevné organizácie, ktoré majú tradíciu v práci pre iných, ktorá sa môže rozšíriť na poskytovanie financií alebo na pomoc pri získavaní financií. Rozmýšľajte pri vašich snahách o získanie financií v širších súvislostiach. Myslite na akúkoľvek väčšiu skupinu ľudí, ktorí môžu nejakým spôsobom podporiť vašu prácu. Školy a univerzity môžu podporiť váš prípad, aj keď v malom rozsahu, napríklad “džínsový “ deň v škole – kedy každý bude môcť prísť oblečený v džínsoch (vrátane učiteľov) do školy v jeden deň, ak poskytnú skromný dar pre miestny prípad. Prepojte tieto príležitosti s vašou propagačnou činnosťou – napríklad tým, že urobíte prezentáciu v miestnej škole alebo univerzite o vašej práci – prehodnoťte prínosy a môžete začať získavať celoživotných podporovateľov. Ako podávať žiadosti firmám, trustom – odporúčania. Plánujte získavanie svojich financií dostatočne vopred. Získavanie financií z trustov môže trvať od úvodnej požiadavky po odpoveď od financovateľa 6-9 alebo aj viac mesiacov. Venujte sa dôkladne výskumu, aby ste boli schopní obhájiť svoju spôsobilosť a poznali súčasné stratégie trustu ako aj postupy pri podávaní žiadosti. Vždy nadviažte osobný kontakt s trustom za účelom krátkeho prediskutovania projektu a zámeru podať žiadosť – pokiaľ to nie je prísne odmietané v publikovaných smerniciach. Je to príležitosť urobiť dobrý prvý dojem vášho projektu a odniesť si užitočné rady o tom, čo treba zrealizovať, o akýchkoľvek najnovších konečných termínoch pre žiadosti a čase možnosti opätovného podania žiadosti. Napríklad, niekedy môže byť trust byť v rámci jedného cyklu podávania žiadostí príliš zaneprázdnený a môže Vašu žiadosť presunúť do ďalšieho „kola“. Vždy vyplňte štandardizovanú žiadosť daného trustu , podľa smerníc, ktoré vydal a publikoval. Úplne nové prístupy sú málokedy úspešné. Ak ste vyplnili jednu alebo dve žiadosti, jadro informácie sa dá využiť pri väčšine ďalších typov žiadostí. Vypracujte si presný popis nákladov na projektové aktivity a vypracujte ich pragmaticky. Robte si vždy jasné poznámky o predpokladoch, ktoré máte pri vypracúvaní nákladov pre konkrétnu žiadosť. Okolnosti sa skoro vždy zmenia medzi predkladaním žiadosti a obdržaním odpovede, a to sa stáva kritickým, keď žiadate a dostávate financie od viac než jedného zdroja. Pokúste sa nadviazať vzťah s trustom, aj keď vám na prvýkrát povedia nie. Podiskuskutujte si s nimi a zistite či môžete predložiť ďalšiu žiadosť a v akom termíne.. Vždy poďakujte za získané financie a neustále informujte trust o pokroku v projekte – výročné správy, priebežné správy atď. Pohľad financovateľa – čo od vás financovateľ chce. Aby sme vypracovali úspešný návrh a žiadosť, musíme sa vžiť do myslenia a požiadaviek financovateľa. Čím lepšie dokážeme pochopiť, prečo poskytujú prostriedky a na aké účely, tým máme väčšiu šancu, že naše žiadosti a návrhy budú úspešné. 32

PRILOHAA  

Komunitný rozvojový fond I. Projekty a riadenie projektov Čo je projekt, program a grantová schéma Projektový cyklus a jeho fázy 1. Definíci...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you