Page 1

Projekt Inštitucionálny rozvoj na riešenie chudoby a sociálneho vylúčenia

Partnerská spolupráca pri riešení chudoby a sociálneho vylúčenia

Príručka 2

Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

Február 2003


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

Príručka pripravená Inštitútom pre verejnú správu (PhDr. Ing. Stanislav Konečný) v spolupráci s Družstevným ústavom vzdelávania za podpory projektového tímu (Brian Munday, Peter Newman, Martin Čatloš, Renáta Proková)

Projekt iniciovali a financovali: Ministerstvo pre medzinárodný rozvoj (DFID), Veľká Británia Ministerstvo práce, sociálnych vecí a rodiny, Slovenská republika

Projekt realizovali: Birks Sinclair & Associates Ltd., Veľká Británia AJS Management Slovakia s.r.o., Slovenská republika Táto príručka je výstupom projektu financovaného britským Ministerstvom pre medzinárodný rozvoj (DFID). Názory vyjadrené v tejto príručke nemusia byť v súlade s názormi DFID.

2


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

OBSAH Príručka pripravená ............................................................................................... 2 ÚVOD........................................................................................................................4 I. TÍMOVÁ PRÁCA A BUDOVANIE PARTNERSTVA.............................................6 I.1. Charakteristika partnerstiev......................................................................................... 6 I.2. Faktory pripravenosti na prácu v partnerstve..............................................................8 I.3. Komponenty fungujúceho partnerstva.........................................................................8 I.4. Čo spôsobuje neúspech partnerstva............................................................................. 9 I.5. Vývojové štádiá tímu.................................................................................................10 II. KOMUNIKÁCIA.................................................................................................. 10 II.1. Definícia komunikácie..............................................................................................10 II.2. Desať zásad efektívnej komunikácie:.......................................................................11 II.3. Jo-Hariho okno – teória otvoreného okna................................................................ 12 II.4. Komunikačné bariéry................................................................................................13 II.5. Komunikačné stratégie............................................................................................. 13 III. STRATEGICKÉ PLÁNOVANIE........................................................................ 14 III.1. Všeobecná charakteristika ......................................................................................15 III.2. Základné časti stratégie .......................................................................................... 15 III.3. Desať krokov strategického plánovania podľa Brysona......................................... 16 III.4. Stratégia a budovanie partnerstva............................................................................17 IV. PRIESKUM VZDELÁVACÍCH POTRIEB......................................................... 17 IV.1. Všeobecná charakteristika.......................................................................................17 IV.2. Úvod do analýzy..................................................................................................... 18 IV.3. Základné časti analýzy............................................................................................18 IV.4. Proces posúdenia tréningových potrieb.................................................................. 18 IV.5. Realizácia výsledkov prieskumu vzdelávacích potrieb..........................................20 V. MANAŽMENT (RIADENIE) ZMENY..................................................................23 V.1. Odolnosť voči zmenám ........................................................................................... 23 V.2. Proces manažmentu zmeny...................................................................................... 23 VI. MANAŽMENT PROJEKTU...............................................................................27 VI.1. Životný cyklus projektu.......................................................................................... 28 VI.2. Zámer a ciele projektu.............................................................................................29 VI.3. Harmonogram projektu.......................................................................................... 30 VI.4. Monitorovanie a hodnotenie................................................................................... 31 VI.5. Štruktúra projektu:.................................................................................................. 32 VI.6. Logický rámec projektu.......................................................................................... 33 VI.7. Manažment projektu vo fáze jeho realizácie...........................................................34

3


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

ÚVOD Dostáva sa Vám do rúk príručka, ktorá je jednou zo štyroch príručiek publikovaných v rámci projektu „Inštitucionálny rozvoj na riešenie chudoby a sociálneho vylúčenia na Slovensku“. Všetky štyri príručky majú pomôcť účastníkom komunitných aktivít odpovedať na otázku: „Ako financovať zmierňovanie chudoby a sociálneho vylúčenia na miestnej úrovni?“ Táto príručka je pomôckou pre prípravu a realizáciu tréningových aktivít podporujúcich budovanie a úspešné fungovanie partnerstiev na úrovni regiónu a komunity. Cieľovou skupinou, pre ktorú je príručka určená sú predstavitelia komunitných iniciatív zaoberajúcich sa riešením tejto problematiky. Ak hovoríme o partnerstve na miestnej úrovni, zvyčajne sa nám objaví trojuholník – mimovládne organizácie – samospráva – súkromný sektor. Platí to aj v našom prípade, pričom vychádzame z predpokladu, že práve mimovládny sektor bude ten, kto bude tieto aktivity iniciovať a spúšťať. Pri zostavovaní príručky sme vychádzali z výstupov výskumu vzdelávacích potrieb, ktorý spracovali britskí partneri v rámci pilotnej fázy tohto projektu. Tieto výstupy veľmi jasne načrtli priority, ktoré sú zohľadnené v predloženom obsahu. Metodika súčasných vzdelávacích aktivít je prelínaním typických tréningových aktivít pre získavanie manažérskych zručností a zároveň poskytovaním základných informačných blokov, na ktoré tréningová aktivita obsahovo nadväzuje. Obsahom príručky je veľmi stručný prehľad problematiky, kľúčových slov a procesov na dôležité témy, ktorým sa musíme venovať, pokiaľ sa chceme cieľavedome snažiť rozvíjať komunitné spoločenstvá a partnerstvá. Témy tu obsiahnuté - tímová práca a budovanie partnerstiev, komunikácia, strategické plánovanie, prieskum vzdelávacích potrieb, manažment zmeny a projektový manažment - sú tak široké témy, že by sa o nich dali napísať samostatné príručky. Pri procese budovania partnerstva by všetci jeho účastníci mali ovládať základné oblasti manažérskych zručností: •

efektívne komunikačné zručnosti, nevyhnuté pre prácu v tíme vrátane zručnosti vedieť prijímať a odovzdávať spätnú väzbu, zručnosť jasnej a zrozumiteľnej prezentácie (odovzdávanie informácií svojej komunite atď.);

zručnosti v strategickom plánovaní, kde budeme len ťažko úspešní bez dosiahnutých úspechov v budovaní tímu;

zručnosť v spracovávaní analýz existujúceho stavu ako východísk pre naše plánovanie, ktoré sa viaže aj na strategické plánovanie, ale je aj východiskom pre tvorbu rozvojových projektov a prieskum vzdelávacích aktivít členov komunity a členov tímu budujúceho efektívne partnerstvo; 4


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

zručnosti súvisiace s procesom zmeny, aktívne a cieľavedome tento proces iniciovať a následne riadiť;

záverečnou časťou projektu je manažment projektu - téma, ktorá sa viaže na všetky spomínané témy. Dobrý projektový manažér sa vo všetkých fázach projektového procesu ťažko zaobíde bez dobre a realisticky postaveného strategického plánu, bez kvalitnej analýzy problematiky, ktorú chce projektom riešiť. Manažment projektu už v samotnom svojom jadre obsahuje zmenu, ktorú projektový tím riadi v procese implementácie projektu. Projektový tím sa ťažko zaobíde bez dobrých komunikačných zručností spojených s prezentačnými zručnosťami v efektívnom vyjednávaní.

Ak by sme chceli pre účastníkov tréningu vizuálne znázorniť to, o čom je táto príručka, asi by sme to opísali takto: dobre vybudované partnerstvo je široká pevná strecha, ktorá plní svoju funkciu vďaka dobre upevneným pilierom. Týmito piliermi sú všetky uvedené manažérske zručnosti. Ak sa rozhodnete v spolupráci s profesionálnymi trénermi manažérskych zručností pripraviť návrh tréningu pre členov svojej komunity a partnerov, táto príručka môže byť pre Vás pomôckou, prehľadom toho, čo všetko by mal pripravovaný tréningový program obsahovať.

5


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

I. TÍMOVÁ PRÁCA A BUDOVANIE PARTNERSTVA Stretnúť sa znamená začiatok, byť spolu znamená pokrok a pracovať spolu znamená úspech (arabské príslovie) I.1. Charakteristika partnerstiev Pani Maureen Napier, expertka z Veľkej Británie, v úvode projektu urobila prieskum tréningových potrieb členov pilotných komunít. Výsledky prieskumu sú pre nás zaujímavé z pohľadu účastníkov prieskumu na definíciu a vlastné skúsenosti s partnerstvom. „Každý zo zúčastnených identifikoval svoju úlohu v regióne a považuje ju za dôležitú až nezastupiteľnú, ale vníma ju izolovane. Skúsenosti s prácou v partnerstve síce uvádzali podľa svojej výpovede všetky subjekty, ale všetci vnímali partnerstvo len ako spoluprácu medzi inštitúciami s identickými alebo podobnými kompetenciami a cieľmi, resp. zamieňali si pojmy vzájomné kontakty, komunikácia a partnerstvo.“ Analýza výsledkov prieskumu jasne ukazuje na prioritu zaradenia tréningového programu k problematike budovania partnerstva v celej komplexnosti aj v rámci programov na riešenie chudoby a znižovania dôsledkov sociálneho vylúčenia na miestnej úrovni. Táto príručka vníma účasť na partnerstve nielen ako účasť členov tímu, ale ako účasť obyvateľov komunity a sociálne vylúčených ľudí na budovaní partnerstva. Analýza podmienok, ktorá je zároveň aj identifikáciou potrieb komunity, je v tejto časti vyjadrená ako „vytváranie profilu komunity“. Táto metodika má v sebe aj silný náboj strategického plánovania. Účasť je prezentovaná v rovine účasti občanov na veciach verejných a rozvoja techník, ktorými túto účasť zvyšujeme. Obidve prípadové štúdie - Salforská Rada a Birminghamský Zdravotný úrad - sú ukážkou techník, ako možno získať vysoký počet spätných väzieb od širokého okruhu obyvateľov komunity. Analýza takto získanej spätnej väzby je potom podkladom pri spracovaní stratégie komunity, pri identifikovanie jej priorít. Náročnejšou metodikou, ktorá už obsahuje výrazné prvky tímovej spolupráce a zárodok budúceho partnerstva, je metodika opísaná v časti „budúci workshop“, ktorej autorom je rakúsky pedagóg Robert Jungk. Organizačne sa dá charakterizovať ako tri približne dvojhodinové obsahovo na seba nadväzujúce workshopy, na ktorých majú občania možnosť prezentovať svoje myšlienky a vízie na problém, ktorý sa im zdá dôležitý. Dôležitosť problému potvrdzujú už svojou účasťou na workshope. Líder, ktorý tieto workshopy vedie, musí byť v pozícii 6


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

moderátora podujatia, musí správne štrukturovať a analyzovať prácu skupiny a vyvarovať sa každého náznaku manipulácie názorov skupiny. Preto pri príprave tréningového programu určeného pre členov tímu, ktoré buduje partnerstvo, je dôležité uvedomiť si, že títo majú byť okrem dobrých komunikačných zručností vybavení aj zručnosťou dobre moderovať. Ak by som sa vrátila k úvodnej časti - že táto metodika obsahuje aj zárodky budúceho partnerstva - tak pri aktivitách tohto druhu má tím možnosť podchytiť pre tímovú prácu občanov - aktivistov s jasným pohľadom na problematiku, ktorú sa pokúšame riešiť. Príloha príručky obsahuje aj prípadovú štúdiu na spomínanú metodiku pod názvom: „Vytváranie komunitného partnerstva a komunitné stratégie pre Lewes“. Úspešné partnerstvá sú výsledkom procesu budovania vzájomnej dôvery a nachádzania spoločného prístupu k rovnakým spoločným úlohám: •

k partnerstvám nedochádza náhodou, dostať sa do pozície s dobrými vyhliadkami na úspech si vyžaduje čas a námahu;

pestovanie a udržiavanie partnerstva vyžaduje energiu a angažovanosť;

fungovanie partnerstva nemôže byť vynútené – akékoľvek partnerstvo, ktorého sa nechcú zúčastniť kľúčoví hráči je odsúdené na neúspech. Kľúčovou úlohou je vytvorenie situácie, v ktorej by miestni partneri fungovať skôr chceli, než aby ich bolo treba k tomu nútiť. Aby sme to dosiahli, musia všetci partneri z dohody niečo získať - činnosť partnerstva musí ponúkať účel a výsledok, ktorý sa inak nedá dosiahnuť;

je pomerne jednoduché založiť a rozvíjať spoločné štruktúry, politiku a protokoly. Skutočným problémom je, či jednotlivci a organizácie vedia pracovať novým spôsobom a ich partnerstva sú pravé a trvácne.1

S odvolaním sa na spomínané výsledky prieskumu vzdelávacích potrieb účastníkov pilotných skupín projektu o chápaní partnerstva sa zdá nevyhnutné pri príprave tréningového programu zaradiť hneď do úvodu základnú identifikáciu o tímovej práci a budovaní partnerstva. Začneme definíciou, čo vlastne partnerstvo je: Partnerstvo je dohodou medzi dvoma alebo viacerými partnermi o tom, že budú pracovať spolu, aby dosiahli spoločné ciele Komunitné partnerstvá sú partnerstvá vytvárané v určitej geografickej oblasti (alebo zriedkavejšie v rámci záujmovej komunity), ktoré zapájajú členov tejto komunity do plánovania a realizácie služieb v prospech tejto komunity.

1

Použité z materiálov britských trénerov v rámci workshopu, neautorizované. 7


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

Základom tejto definície je slovo pracovať a cieľom tímovej práce je zlepšenie spolupráce predstaviteľov danej komunity, zlepšenie komunikácie medzi jej členmi a rozdelenie zodpovednosti za rozhodovanie a realizáciu týchto rozhodnutí. I.2. Faktory pripravenosti na prácu v partnerstve •

vytvorené spoločné hodnoty a zásady s predstavou života ľudí, ktorí služby využívajú;

dohodnuté špecifické politiky a zmeny služieb, ktoré plánujeme v rámci partnerstva dosiahnuť;

mať pripravené alternatívy nových služieb a neviazať sa príliš existujúcimi službami ani dodávateľmi;

jasné organizačné úlohy a zodpovednosti;

identifikované spoločné zdroje vrátane spoločných rozpočtov;

efektívne riadenie, vrátane politického angažovania sa pre partnerský program;

podpora schopnosti radšej ďalej rozvíjať partnerstvo, než zostať nevýznamnou, prehliadanou súčasťou niečoho;

rozvinuté dobré osobné vzťahy, vytváranie príležitostí a stimulovanie kľúčových hráčov, aby tieto vzťahy pestovali a takto podporovali vzájomnú dôveru.2

Ak existuje zdravý základ pre partnerstvo, potom môžeme stavať na existujúcich partnerských dohodách. Ak venujeme od začiatku pozornosť vývinu partnerstva a sledujeme naplnenie jednotlivých faktorov, umožní nám to dostať sa za fázu plánovania a dosiahnuť prvé konkrétne výsledky. V teórii manažmentu sa základné delenie partnerstva prezentuje aj ako: •

neformálne partnerstvá – pre splnenie určitých úloh, vzájomná pomoc organizácií pri dosahovaní určitých užších cieľov;

formálne partnerstvá – sú založené širšie, poskytujú viac druhov služieb. Takéto partnerstvá sú navrhnuté a vytvorené s formálnymi štruktúrami a úlohami a zodpovednosti sú rozdelené medzi jej členov.

I.3. Komponenty fungujúceho partnerstva V rámci efektívne fungujúceho partnerstva by mal byť zastúpený každý z komponentov. Dôležité je venovať pozornosť aj väzbám medzi jednotlivými komponentmi: • 2

vytváranie strategických partnerstiev s určenými dlhodobými cieľmi pre jednotlivé služby;

detto 8


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

stretávanie sa s užívateľmi našich služieb aj mimo tradičných služobných hraníc;

podporovanie vlastníctva partnerstva zo strany manažérov a personálu prostredníctvom efektívnej komunikácie a podieľanie sa na prínosoch spolupráce;

jednoznačnosť plánovania a výkonu kľúčových strategických rozhodnutí;

siete podporujúce integrovanú informačnú a inú podporu na individuálnej a celkovej úrovni;

komplexnosť programov spoločných školení a tréningov v rámci komunity;

spracované systémy posudzovania a manažmentu služieb;

spoločné mechanizmy plánovania pracovných síl, ktoré budú schopné poskytovať aj objednané služby v rámci našej budúcej stratégie;

integrovaný monitorovací a kontrolný systém, ktorého výsledkom je rovnaké chápanie efektivity v súčasnosti poskytovaných služieb, a tým aj dokumentačný základ pre zmeny v budúcnosti;

jasne koncipovaný výkonnostný a kontrolný prístup na určenie evidentného vlastníctva rozhodnutí a použitých zdrojov;

I.4. Čo spôsobuje neúspech partnerstva •

konflikty medzi kľúčovými účastníkmi v minulosti;

jeden z partnerov manipuluje alebo dominuje;

nejasný cieľ;

nereálne ciele;

rozdiely vo filozofii a spôsoboch práce;

nedostatok komunikácie;

nerovnoprávny a neprijateľný pomer právomoci a kontroly;

kľúčoví účastníci sú vynechaní z partnerstva;

skryté programy;

finančné a časové nároky prevážili možné prínosy3.

Rozhodnutie pracovať v tíme by sa malo odvíjať od rozhodnutia podieľať sa na vedení. Rozhodnutie podieľať sa na vedení by malo vychádzať zo zhodnotenia schopnosti všetkých strán prispieť k riešeniu problému. 3

Použité z materiálov britských trénerov v rámci worskhopu, neautorizované 9


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

I.5. Vývojové štádiá tímu Často používaná charakteristika známa viac z americkej teórie manažmentu: 1. Štádium formovania – členovia testujú svoju rolu v tíme, toto štádium je charakteristické nadšením, optimizmom, členovia sa opatrne pridávajú k tímu a možno aj obavy z úloh, ktoré stoja pred nimi. 2. Štádium kvasenia – prvé signály neistoty, úlohy sa zdajú ťažšie alebo iné, ako na začiatku. Začína vzájomné obviňovanie sa a odmietanie spolupracovať. Toto vývojové štádium je normálny jav v živých a zdravých tímoch. 3. Štádium normovania – postupné zlaďovanie tímu, postupná akceptácia stanovených pravidiel a zodpovedností. 4. Štádium fungovania – tím začne plynulo plniť úlohy, sú vyriešené vzájomné rozdiely, vzájomná akceptácia úloh v tíme. Veľa užitočných východísk pre vytváranie aj fungovanie partnerstiev nájdete aj v nasledujúcich častiach príručky, najmä v časti o strategickom plánovaní. Práve vo funkčných a konštruktívne fungujúcich partnerstvách je nevyhnutnou súčasťou strategické plánovanie, pravidelná analýza potrieb komunity, ale aj projektový manažment. Veľmi užitočná pre účastníkov workshopov je aj identifikácia krokov, ktoré nám umožnia správne monitorovať stav nášho partnerstva. Podklady získate v podporných materiáloch projektu. II. KOMUNIKÁCIA Boh nám nadelil dve uši a jedny ústa a my by sme ich mali používať v tom istom pomere. (Írske príslovie) II.1. Definícia komunikácie V podkladových materiáloch projektu sa o komunikácii zmieňujeme len okrajovo. Z toho dôvodu sa jej budeme venovať trochu širšie v rámci možností, ktoré nám vyhradený priestor umožňuje. Oblasť komunikácie je veľmi širokou oblasťou. V našich podmienkach prípravy tréningového programu pre budovanie partnerstva sa musíme zamerať na hlavné atribúty efektívnej komunikácie. Čo vlastne komunikácia je, ako identifikovať komunikačné bariéry, prečo je komunikácia tak dôležitá. Veľmi výstižne vystihuje komunikáciu uvedený citát: „Komunikácia je cesta, ktorou sa myšlienky, informácie a názory dostávajú z miesta ich vzniku do cieľa. Táto 10


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

cesta môže byť skalnatá, plná okľúk, zlých odbočení, alebo môže byť aj hladká a bezproblémová. Ak je človek majstrom komunikácie – vie dobre počúvať, voľne sa podelí o myšlienky a pravidelne požaduje spätnú väzbu od svojho okolia – má ako osobnosť určite úspešnejšiu cestu“. 4 Ak by sme hľadali oficiálne definície komunikácie v odbornej literatúre, môžeme nájsť aj túto: Komunikácia v širšom kontexte je každá interakcia, transakcia, kontakt s iným. V užšom kontexte je to proces vysielania a prijímania správ. Komunikácia má dve základné zložky: •

digitálnu zložku (všetko, čo komunikujeme slovami, verbálne);

analógovú zložku (všetko, čo sprevádza slová, neverbálne). 5

Dôležitosť neverbálnej komunikácie potvrdzujú výskumy, ktoré hovoria, že z toho, čo pri komunikácii vnímame, len 7 % tvoria slová, až 55 % je rečou tela a 38 % tvorí tón nášho hlasu. 6 Dôležitosť neverbálnej zložky komunikácie si okrem profesionálov z televíznych staníc stále viac uvedomujú aj ľudia pôsobiaci na verejnosti v rôznych pozíciách. V rámci tréningových programov zameraných na rozvoj komunikačných a prezentačných zručností býva táto časť tréningu veľmi populárnou. II.2. Desať zásad efektívnej komunikácie7: 1. Prejav záujem o druhého, snaž sa ho lepšie poznať a pochopiť. 2. Nechaj druhého hovoriť a pozorne ho počúvaj. 3. Nauč sa hovoriť aj o tom, čo zaujíma iných ľudí. 4. Opatrne narábaj s kritikou. 5. Buď opatrný s príkazmi. 6. Uznaj vlastné chyby. 7. Pochvál, čo stojí za pochvalu. 8. Pokús sa vžiť do situácie partnera. 9. Vyhýbaj sa hádke, netvrď opak toho, čo tvrdí tvoj partner v rozhovore. 10. Nešetri úsmevom. Efektívna komunikácia je pilierom budovania partnerstva. Dokonca, ak majú ľudia pocit, že nie sú primerané informovaní, alebo, že sa pred nimi utajujú fakty, sami sa tieto informácie ani nesnažia získať. Namiesto toho zaujímajú negatívne, 4

Fred Fisher, David W. Fees, Volený predstaviteľ ako komunikátor, Nadácia vzdelávania samosprávy SR, 1996, s.19 5 Efektívna komunikácia a asertivita, Centrum prevencie a riešenia konfliktov, Bratislava 1994, s.9 6 M. Argyle, British Journal of Social and Clinical Psychology, Vol.9, 1970 7 Efektívna komunikácia a asertivita, Centrum prevencie a riešenia konfliktov, Bratislava 1994, s.10 11


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

dokonca agresívne postoje.8 Čím efektívnejšia je komunikácia vo vnútri komunity, vo vnútri tímu, tým vyššia je miera spokojnosti v tíme. II.3. Jo-Hariho okno – teória otvoreného okna9 Určitý model komunikácie veľmi výstižne prezentuje teória tzv. Jo-Hariho okna, ktorý môžeme graficky znázorniť: Otvorenosť voči okoliu (poskytovanie informácií)

Aréna

Slepé

(otvorené okno)

miesto

ochota komunikovať s okolím Fasáda

Čierna

(skrytá aréna)

diera podvedomie

Obsah procesu je celkom jednoduchý - najdôležitejšou časťou komunikačného procesu je časť „arény, alebo otvoreného okna“. Je to naše transparentné ja, ktoré poznáme my a poznajú ho aj ľudia, s ktorými prichádzame do kontaktu, tak ako nás pozná naše okolie. Je zároveň najväčšou časťou okna. Je to priestor, v ktorom dochádza k voľnej a otvorenej výmene informácií. Veľkosť arény narastá so zvyšujúcou sa úrovňou dôvery medzi jednotlivcom a skupinou. Druhá časť „fasáda, alebo skrytá aréna“ obsahuje informácie, ktoré poznám ja, ale sú schované pred našim okolím. Sú to veci, ktoré o sebe viem, ale ktorých si skupina nie je vedomá. Z nejakých dôvodov tieto informácie skrývam. Môj strach môže spočívať aj v tom, že ak by moje okolie vedelo o mojich pocitoch, vnímaní a názoroch mohlo by ma odmietnuť. Ďalšou časťou je „slepé miesto“ - informácie, ktoré o sebe vysielame do nášho okolia, naše okolie ich prijíma bez toho, aby sme ich my sami presne identifikovali. 8 9

Foretová, Foret,Gole: Komunikujúce mesto, Masarykova univerzita, Brno 1998, s. 10. Joseph Luft a Harry Ingam v Ľudskej interakcii opísali model interpersonálnych procesov 12


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

Tieto informácie, ktoré vysielam okoliu, si neuvedomujem, ale iní ľudia ich zbierajú. Poslednou časťou Jo-Hariho okna je „čierna diera“ – časť nášho vedomia, ktorému hovoríme podvedomie. Nie je čitateľné nášmu okoliu, ani nám samým. Niektoré informácie v tejto oblasti môžu byť tak hlboko, že si ich možno nikdy neuvedomíme. Iné veci zase môžu byť pod povrchom vedomia, ale môžu vyjsť najavo pri výmene spätnej väzby. Pre nás je dôležitý záver tohto modelu – cieľom efektívnej komunikácie je rozširovať otvorené okno. Existuje viac techník, nástrojov, ktoré pomôžu zväčšiť naše otvorené okno. V zásade možno povedať - otvorené okno sa zväčšuje so zvyšovaním dôvery. Dodržiavanie noriem, ktoré boli rozvinuté pre dávanie a prijímanie spätnej väzby, podporuje tento druh výmeny informácií a dôvery. Veľmi dôležitou komunikačnou zručnosťou je zručnosť vedieť prijímať a poskytovať spätnú väzbu, vedieť ju analyzovať a vyhodnocovať, zručnosť vedieť identifikovať, naučiť sa búrať a zároveň nestavať nové bariéry v komunikácii. Práve cez spätnú väzbu sa dostávame k tomu, aby sme videli seba samých tak, ako nás vidia iní. A na druhej strane, iní ľudia pomocou našej spätnej väzby sa dozvedia viac o sebe a o tom, ako ich vidíme my. O tom je kapitola o efektívnej komunikácii, ako o základnej manažérskej zručnosti vôbec. II.4. Komunikačné bariéry Existuje mnoho potenciálnych bariér efektívnej komunikácie. Pre naše potreby uvádzame len zopár z nich: •

tí, s ktorými komunikujeme, môžu mať iné ciele, hodnoty a pohľady ako my;

naše skúsenosti sa líšia od skúseností ľudí, s ktorými komunikujeme a možno pri komunikácii nedokážeme rozlíšiť tieto rozdiely;

naše postavenie v komunite možno zastrašuje komunikujeme, alebo majú negatívne skúsenosti s reprezentujeme;

miesto, kde sa komunikácia uskutočňuje, môže byť bariérou komunikácie a pritom si to nemusíme vôbec uvedomovať.

tých, s ktorými inštitúciou, ktorú

II.5. Komunikačné stratégie Ak chceme hovoriť o komunikačnej stratégii, môžeme ju zaradiť do hociktorej z častí, ktoré sú obsahom tejto príručky – je stratégiou v rámci strategického plánovania, je súčasťou komunikácie, je dôležitá pri budovaní partnerstva, ale aj pri manažmente procesu zmien. My sme ju zaradili priamo do časti o komunikácii. Komunikácia je dôležitým predpokladom pre úspech každej organizácie. Pre organizácie a projekty zaoberajúce sa sociálnym vylúčením je dobre spracovaná 13


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

komunikačná stratégia osobitne dôležitá, najmä komunikácia so skupinami sociálne vylúčených osôb. Úspešná práca zaoberajúca sa sociálnym vylúčením zahŕňa vždy vytvorenie si vzťahu dôvery a porozumenia, ktorý je založený na permanentne prebiehajúcej komunikácii.10 Výber vhodného komunikačného kanála pre každú osobitnú komunikačnú príležitosť závisí na type správy, na ľudoch, s ktorými chceme komunikovať a na zdrojoch, schopnostiach a čase, ktorý máme pre komunikáciu k dispozícii. Pri práci so sociálne vylúčenými ľuďmi sa maximálny dôraz musí klásť na to, aby komunikácia bola zabezpečovaná tým najefektívnejším a pre prijímateľa aj najvhodnejším spôsobom. Napríklad veľa sociálne vylúčených ľudí má problémy so sluchom, zrakom alebo s pochopením písomných materiálov. Komunikácia v celej organizácii musí byť zabezpečená takým spôsobom, aby prijímateľa povzbudzovala k dialógu a k odpovediam. III. STRATEGICKÉ PLÁNOVANIE

Ak nevieš kam ideš, môžeš skončiť na inom mieste Yogi Berra Každá organizácia má svoj osud, budúcnosť a tvorivé organizácie sa od tých pasívnych líšia tým, že svoju budúcnosť aktívne plánujú. Ústrednou úlohou manažérov je toto hľadanie svojej budúcnosti. Túto úlohu môžu splniť, ak hlbšie a lepšie pochopia súčasnosť a ak vytvoria presvedčivý obraz budúcnosti. V centre tvorby a presadzovania svojej vízie budúcnosti je priebežný proces (strategické plánovanie), na ktorom sa môžu podieľať ľudia zvnútra i zvonku organizácie.11 Môžeme si položiť otázku, aký je rozdiel medzi rolou manažéra, ktorý riadi proces manažmentu zmeny (kapitola V.) a rolou vizionára a stratéga. Obidve si v podstate vyžadujú často tie isté manažérske zručnosti, ale s rozdielnym zameraním. Manažér riadiaci proces zmeny je zameraný viac na operatívu, na riešenie okamžitých problémov a využívanie dostupných príležitostí. Rola vizionára a stratéga sa zameriava viac na budúci stav bytia, ako napríklad – aký charakter bude mať organizácia o päť, alebo desať rokov, alebo ešte v dlhodobejšom časovom rámci. Je to v rovnakej rovine, ako je rozdiel medzi pojmami plánovanie a proces tvorby stratégií - „urobiť odborníkov na plánovanie zodpovedných za vypracovanie stratégie je ako požiadať murára, aby vytvoril Michelangelovu Pietu“. Ak má byť manažér vizionárom a stratégom, musí rozmýšľať úplne ináč, len nie ako vrcholový manažér. Musí vystúpiť za rámec, za hranicu svojej role. 12 10

Graham Allen, material k workshopu na Slovensku, marec 2002, s.1

11

Fred Fisher, Manažér ako vizionár a stratég, Manažment zmeny, Bratislava 1999, s. 1 detto, s. 15

12

14


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

Strategické plánovanie ako nástroj politiky a riadenia sa za posledné desaťročia využíva vo všetkých sektoroch organizovanej spoločnosti – vo verejnom, súkromnom a mimovládnom sektore. Ak to zhrnieme – proces strategického plánovania chápeme ako prípravu organizácie na udalosti a okolnosti, ktoré sa v budúcnosti očakávajú. III.1. Všeobecná charakteristika Ak budeme prezentovať celú problematiku strategického plánovania pre potrebu jedno až dvojdňového workshopu pre komunitných členov tímu pre budujúce dlhodobé partnerstvo, budeme navrhovať tréning do veľmi jednoduchej a prehľadnej štruktúry - pyramídy. Na vrchole pyramídy, ktorou aj začíname našu prácu, je vízia, ďalšou časťou je stratégia/stratégie a najnižšou a najrozsiahlejšou časťou tejto pyramídy sú akčné, realizačné kroky, ktorými dosiahneme naplnenie stratégie a v konečnom dôsledku aj vízie. Takto charakterizovaný proces strategického plánovania je ale znázornený vo veľmi zjednodušenej forme. Pre potrebu lepšieho pochopenia strategického plánovania ako procesu uvedieme v tejto kapitole Brysonov model strategického plánovania rozvrhnutý do 10 krokov. III.2. Základné časti stratégie VÍZIA – je to vyhlásenie, v ktorom definujeme to, čo bude existovať potom, keď vyriešime problémy, alebo úspešne a v plnej miere využijeme všetky príležitosti. Ak sú vízie správne naformulované, dávajú nášmu programu iskru životaschopnosti a smerovanie do budúcnosti. Inými slovami – vízia pomáha viesť ľudí tým správnym smerom, dáva pocit účelnosti, nabáda k väčšej angažovanosti, zaviazaniu sa plniť úlohy a podieľať sa na snažení celej skupiny.13 Ak si chceme otestovať správnosť našej vízie, dobre naformulovaná vízia musí byť: realistická, musí byť dostatočnou výzvou (svojou náročnosťou) a musí byť dostatočne inšpiratívna. Príklad vízie verejne publikovanej Slovenskej asociácie občianskych poradní (SAOP): Všetci ľudia majú rovnaké práva. Slovenská asociácia občianskych poradní poskytovaním bezplatného poradenstva pomáha občanom lepšie poznať svoje práva a povinnosti, riešiť vlastné problémy a takto prispievať k zvyšovaniu kvality života. Prijaté základné princípy poradenstva: nezávislosť, nestrannosť, dôvernosť a bezplatnosť. Súčasťou prijatej vízie je jednoznačne formulovaný súbor štandardov - indikátorov kvality, ktorých dosahovanie a dodržiavanie je aj obsahom jednotlivých stratégií. 13

Fred Fischer, Miestna samospráva, účasť občanov na veciach verejných, kniha 1, Centrum asistencie pre miestne samosprávy, Bratislava 1998, s.20 15


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

STRATÉGIE – stratégia sa niekedy definuje ako opatrenie alebo súbor opatrení vypočítaných tak, aby priniesli žiadúci výsledok, alebo víziu. Pretože existujú efektívnejšie a menej efektívne spôsoby na dosiahnutie vízie, je potrebné vybrať si z viacerých možných stratégií. Na prezentáciu toho, ako možno formulovať celý komplex stratégií, nám pre účely workshopu môže poslúžiť ako príklad časť jedného plánu komunitnej starostlivosti vo Veľkej Británii (Hampshire). AKČNÉ KROKY – je potrebné vykonať mnoho úloh, aby sme premenili stratégie na taký plán akčných krokov, ktorý dokáže premeniť našu víziu na realitu. Plánovanie akčných krokov je často zdĺhavý, no veľmi dôležitý proces, ktorý používame na rozpracovanie jednotlivých úloh, ktoré je treba vykonať, ak má byť realizácia každej stratégie úspešná. Pri plánovaní akčných krokov je treba použiť mnoho postupov: stanovenie zodpovednosti za každú i dielčiu úlohu, stanovenie externých spolupracovníkov, ktorí sa budú na úlohách podieľať, identifikovanie všetkých potrebných zdrojov (financie, technické a materiálne vybavenie, ľudské zdroje...), zostavenie harmonogramu realizácie všetkých akčných krokov aj metodiky monitorovania úspešnosti našich krokov. III.3. Desať krokov strategického plánovania podľa Brysona John Bryson je autorom publikácie Strategické plánovanie pre verejné a neziskové organizácie a viac než ktokoľvek iný sa zaoberal procesom strategického plánovania pre samosprávu a komunitné skupiny. V jeho chápaní môže strategické plánovanie pomôcť organizácii zamerať sa na prijímanie účinných rozhodnutí a krokov, ktoré posilnia poslanie organizácie, splnia jej mandát a uspokoja zainteresovaných.14 Kľúčom k efektívnemu strategickému plánovaniu je vo veľkej miere rozvíjať proces a nie byť zameraný na produkt alebo plán ako výstup procesu. Desať krokov strategického plánovania: 1. krok – Iniciovanie a odsúhlasenie procesu strategického plánovania. 2. krok – Identifikovanie poslania organizácie.

3. krok – Objasnenie poslania a hodnôt organizácie. 4. krok – Zhodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. 5. krok – Identifikovanie strategických otázok, pred ktorými organizácia stojí. 6. krok – Sformulovanie stratégií a plánov. 7. krok – Prehodnotenie a prijatie stratégií a plánu. 8. krok – Stanovenie efektívnej vízie organizácie. 9. krok – Vypracovanie efektívneho procesu zavedenie do praxe. 14

Fred Fisher, Manažér ako vizionár a stratég, Manažment zmeny, Bratislava 1999, s. 23 16


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

10. krok – Prehodnotenie stratégií a procesu strategického plánovania. Proces strategického plánovania je flexibilným procesom. Môže sa začať od ktoréhokoľvek z desiatich krokov a veľmi často sa proces strategického plánovania začína identifikáciou poslania organizácie. III.4. Stratégia a budovanie partnerstva Realizácia jednotlivých akčných krokov si vyžaduje pevne stanovenú manažérsku štruktúru. Ako ukážka podrobne prepracovanej štruktúry na miestnej úrovni bude slúžiť ukážka typickej štruktúry strategického plánovania vo Veľkej Británii uvedená medzi prílohami k týmto príručkám (na CD). Na záver sa pozrime na niekoľko situácií, v ktorých môže byť odštartovanie procesu strategického plánovania užitočné a časovo vhodné: •

ak je organizácia alebo komunita v kríze;

ak chce vedenie zužitkovať hybný moment, ktorý vznikol v dôsledku určitej zvláštnej udalosti;

ak dôjde k podstatnému posunu alebo k zmene spôsobu, akými organizácia vykonáva svoju činnosť;

ak dochádza k zmenám volených alebo menovaných predstaviteľov vo vnútri organizácie;

ak sa v organizácii zavádzajú nové technológie;

ak je nevyhnutné rozšíriť záujem o problém – aby sa stal vlastný širšiemu okruhu ľudí (napr. znečisťovanie prostredia a je tu potreba čerpať zdroje nad rámec organizácie na vyriešenie tohto problému);

ak organizácia chce zmeniť svoj štýl riadenia a zaviesť lepšiu tímovú prácu.

IV. PRIESKUM VZDELÁVACÍCH POTRIEB Mnohé tréningové snahy začínajú bez akejkoľvek príčiny, pokračujú bez akéhokoľvek zámeru a končia bez akýchkoľvek výsledkov. McGehee a Thayer

IV.1. Všeobecná charakteristika V súčasnosti čoraz viac narastá uvedomenie si významu tréningovovzdelávacieho potenciálu nielen ako prípravy na určitý výkon, ale aj ako tréningu ako silného rozvojového nástroja komunity. Je dôležité vytvoriť si vlastné tréningové kapacity a nespoliehať sa len na vonkajšie tréningové kapacity, ktoré často ponúkajú tréningové programy nerelevantné k potrebám našej komunity. 17


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

Tréningové programy externých inštitúcií môžu mať vysokú kvalitu, ale ich hodnota pre komunitu bez uvedomenia a systematického mapovania potrieb môže byť veľmi neistá. Identifikácia tréningových potrieb si vyžaduje pozorný a ustavičný prieskum potrieb. Bez aktívneho a priebežného zberu dát, ktoré komunita zbiera o sebe samej, ako základu pre navrhovanie tréningových programov, nebude mať tréning pre členov komunity nikdy taký dopad, aký by mal mať. Všeobecnú metodiku pre analýzu potrieb pre rôzne oblasti práce v komunite možno používať veľmi často. Je napríklad nevyhnutnou súčasťou projektového manažmentu, v ktorom je základnou argumentačnou bázou pre presadenie nášho projektu, stanovenie cieľov, dôkazom o udržateľnosti nášho projektu v budúcnosti a pod. IV.2. Úvod do analýzy Skôr, ako začneme pracovať na analýze, musíme si zodpovedať na niekoľko otázok: •

Aká je moja rola?

Čo očakávajú odo mňa ostatní?

Vie organizácia, čo je analýza tréningových potrieb?

Aké typy tréningových aktivít vykonávala táto organizácia v minulosti?

Aký má organizácia dominantný personálny, manažérsky štýl?

IV.3. Základné časti analýzy Analýza zručností

Situačná analýza

Organizačná analýza

Identifikovanie

Identifikovanie

Identifikovanie

medzier vo

procesu a

problémov

vo vedomostiach a zručnostiach

otázok správania sa

organizačného rozvoja15

IV.4. Proces posúdenia tréningových potrieb Systematický prístup k posudzovaniu tréningových potrieb je proces zameraný na zber a analýzu informácií o výkone v organizácii s cieľom robiť lepšie rozhodnutia o tom, kde a kedy využívať tréningové programy.16 15

Sharon Bartram and Brenda Gibson, Training needs analysis, second edition, Gover Publishing Limited, Hampshire 1997, s. 5 18


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

Celý proces posudzovania pozostáva z 5 základných krokov, ktoré začínajú rozhodnutím manažmentu využiť posúdenie tréningových potrieb a končia podaním správy manažmentu o výsledkoch ukončeného posúdenia potrieb. Venujme sa jednotlivým krokom podrobnejšie. Poctivé dodržiavanie tohto procesu nám zabezpečí veľké množstvo informácií o výkonoch organizácie. Manažérovi poskytne aj návod na identifikovanie takých potrieb, ktoré vyžadujú tréningové riešenia a pomôže mu vybrať najvhodnejšie tréningové prostriedky. Krok 1 - Rozhodnutie manažmentu a príprava Celý proces posúdenia tréningových potrieb začína vtedy, keď manažment príjme rozhodnutie o uskutočnení prieskumu. Ak je pre organizáciu posudzovanie tréningových potrieb niečím novým, určite bude treba určiť a vyškoliť ľudí, alebo prijať kompetentnú pomoc zvonku. Aby celému procesu dôverovali zainteresovaní ľudia, potrebná bude silná podpora manažmentu. Krok 2 - Prieskum pracovnej situácie Nedostatky vo výkonnosti existujú na každej organizačnej úrovni. Niektoré vznikajú vtedy, keď pracovníci nevedia správne vykonávať svoje povinnosti, niektoré sa objavujú v dôsledku zavádzania nových programov, najímania nových pracovníkov, alebo inštalovaním nových zariadení a vybavení. Povahu a rozsah nesúladov vo výkonnosti možno identifikovať nepretržitou kontrolou – študovaním záznamov a správ, ktoré pripravila organizácia, alebo ktoré boli pripravené o nej priamym pozorovaním výkonu práce a kladením otázok s cieľom overiť si fakty a názory získané inými prostriedkami. Krok 3 - Zameranie sa na rozdiely a potreby Nesúlad vo výkonnosti sa líši charakterom a organizáciu môže ovplyvniť rôznymi spôsobmi. Niektoré môžu byť vážne, ak sa neprijme náprava a organizáciu môžu poškodiť; iné, aj keď nie tak dôležité, môžu ovplyvniť prácu mnohých zamestnancov. Tento krok je analytickou aktivitou, ktorá pomáha usmerniť pozornosť manažmentu na tie najvýznamnejšie rozdiely. Na základe tejto metódy možno odlíšiť nesúlad prameniaci z nedostatku vedomostí alebo zručností (tréningové potreby) od nesúladu, ktorý existuje z iných dôvodov (netréningové potreby). Krok 4 - Plánovanie realizácie Identifikovanie a formulovanie návrhov pre tréningový program podľa potrieb organizácie vyžaduje starostlivé plánovanie. Organizácia má k dispozícii pre výcvik zamestnancov mnohé vonkajšie i vnútorné zdroje, ale aby mohla uspokojiť každú identifikovanú tréningovú potrebu, musí si pripraviť stratégiu ich využívania. 16

David Tees, Nicholas You, Fred Fisher, Príručka pre posúdenie tréningových potrieb v organizáciách miestnych samospráv, LSGAC – ICMA, Bratislava 1998, s. 3 19


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

Podľa požiadaviek organizácie by sa malo zostaviť poradie dôležitosti stratégií založené na kritériách možných dopadov, nákladov, vhodnosti a časovania. Krok 5 - Podanie správy manažmentu Záverečným krokom posúdenia tréningových potrieb je príprava písomnej správy pre manažment. Správa musí obsahovať dostatok detailov, ktoré bude manažment potrebovať, aby sa rozhodol pre podporu určitého tréningového návrhu. Zároveň by mala zahŕňať informácie o každej tréningovej potrebe a popis požadovaných výkonnostných úrovní. Na dôvažok by mala obsahovať tréningové stratégie smerujúce k dosiahnutiu alebo obnoveniu výkonu na požadovanej úrovni zaradené podľa stupňa dôležitosti a ďalšie informácie o nich. Na záver správy by mal byť pripojený záznamový hárok, slúžiaci na záznamy o každej použitej stratégii.17 Proces posúdenia potrieb končí vtedy, keď manažment odsúhlasí realizáciu navrhovaných tréningových stratégií. Toto rozhodnutie vzápätí zmobilizuje tréningové zdroje s cieľom uskutočniť a vyhodnotiť tréning (pre lepšie pochopenie celého procesu - celý proces prieskumu potrieb nájdete v grafickom zobrazení na nasledujúcej strane). IV.5. Realizácia výsledkov prieskumu vzdelávacích potrieb Po ukončení projektu posúdenia tréningových potrieb a odovzdaní správy manažmentu sa iniciatíva presúva z posudzovateľov na manažérov. Manažment by mal reagovať na predložené návrhy veľmi rýchlo z dvoch dôvodov: •

je jasné, že manažment si sám vyžiada posúdenie potrieb s cieľom získať informácie pre rozhodnutie kedy a kde v organizácii uskutočniť tréning. Teraz je teda na ňom, aby prijal, zamietol, alebo zmenil predložené návrhy vychádzajúce z posúdenia;

uspokojenie očakávaní tých zamestnancov organizácie, ktorí sa na projekte zúčastnili. Ak zamestnanci ponúkajú svoje názory na nesúlad vo výkonnosti, alebo reagujú na dotazníky, robia tak preto, lebo očakávajú, že manažment s týmito problémami niečo podnikne. Nezáujem, alebo oneskorenie aktivít manažmentu môže vyvolať pocity rozčarovania, ktoré sa následne premietnu do zhoršenia pracovného výkonu. Okamžitá reakciu manažmentu môže naopak podporiť pozitívne pocity a vyústiť do vyšších výkonov.

17

David Tees, Nicholas You, Fred Fisher, Príručka pre posúdenie tréningových potrieb v organizáciách miestnych samospráv, LSGAC – ICMA, Bratislava 1998, s. 5 20


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

PROCES POSÚDENIA TRÉNINGOVÝCH POTRIEB18

Rozhodnutie

KROK 1

manažmentu

Prieskum

KROK 2

pracovného prostredia

Štúdium záznamov a správ

Priame pozorovanie

Kladenie otázok

Zameranie sa na potreby

KROK 3

Zhromaždovanie informácií

Analýza potrieb

18

David Tees, Nicholas You, Fred Fisher, Príručka pre posúdenie tréningových potrieb v organizáciách miestnych samospráv, LSGAC – ICMA, Bratislava 1998, s. 14 21


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

Tréningové potreby potreby

Plánovanie

Netréningové

KROK 4

Rozdiely vo výkonnosti

Akčné plánovanie Stratégie a priority

Predloženie správy

manažmentu

KROK 5

Tréning a hodnotenie opatrenia

Netréningové

22


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

V. MANAŽMENT (RIADENIE) ZMENY Svet nenávidí zmenu, a pritom je to jediná vec, ktorá prináša pokrok Charles Kettering V.1. Odolnosť voči zmenám Azda najvýraznejším fenoménom pri manažovaní zmien, ktoré chceme v organizácii dosiahnuť, je fenomén, ktorému hovoríme odolnosť voči zmenám. Musíme si ale uvedomiť, že odolnosť voči zmenám je prirodzeným javom. Je založená na obavách akými sú: strach z neznámeho, nedostatok informácií, pocit ohrozenia základných schopností a kompetencií, ohrozenie svojho postavenia, strach zo zlyhania a neochota experimentovať, viazanosť na tradície. Dôležité je ale uvedomiť si pritom, o aký druh odporu ide. Môže to byť veľmi hlboko zakorenený systematický odpor, ktorý vzniká v dôsledku nedostatku informácií, vhodných odborných vedomostí a manažérskych zručností. Inou, „ľahšou“ formou odporu ku zmenám je odpor týkajúci sa správania – odpor odvodený od reakcií a predpokladov jednotlivcov a skupín. Pri manažovaní zmien je veľmi dôležité zapojiť ľudí do procesu zmien. Ľudia skôr zmenu príjmu, ak majú pocit, že sa na tom, čo sa deje, nejakým spôsobom podieľajú – že sú súčasťou procesu zmien. Ak má človek očakávanie alebo priamo prísľub svojej zainteresovanosti na výsledkoch, ktorý celý proces prinesie, môžeme hovoriť o veľkej tendencii k zmene. Ak sa na proces zmeny pozerá len ako na spôsob prežitia, je tendencia k zmene veľmi nízka. V.2. Proces manažmentu zmeny V oblasti manažmentu zmeny je uznávanou osobnosťou Kurt Lewin, vedec z oblasti spoločenských vied, ktorý začiatkom tridsiatich rokov minulého storočia emigroval z Nemecka do USA. Veľa z jeho výskumu sa doteraz uplatňuje v manažmente. Dva z jeho príspevkov – akčný výskum a analýzu silových polí - si všimneme bližšie skôr, ako sa stručne zmienime o jednotlivých krokoch celkovej stratégie procesu zmeny. Aby sme pochopili tlaky v celom procese zmeny, môžeme využiť Lewinovu analýzu silového poľa. Je nástrojom vyhodnocovania pôsobenia prostredia, ktoré ovplyvňuje úsilie zaviesť zmenu. Tieto sily majú dvojakú povahu – hnacie sily, ktoré nás poháňajú smerom k cieľu a brzdiace sily, ktoré nám stoja v ceste ako prekážky. Na úrovni, kde sa tieto sily stretnú, sa nachádza stav rovnováhy – súčasný stav, ktorý je udržiavaný v napätí opačnými silami a je dosť náchylný na

23


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

posuny. Nevyváženie týchto síl môže spôsobiť posun rovnováhy buď smerom k cieľu (urýchľovanie zmien), alebo opačným smerom (zmeny sa blokujú, brzdia). Predstavme si príklad majiteľa predajne, ktorého prevádzka stagnuje Faktory podporujúce zmenu

Faktory brzdiace zmenu

• túžba po vyšších tržbách • tlak spoluvlastníkov, aby sa dosahovali vyššie výnosy • túžba po lepšej úrovni služieb predajne • prísľub vyšších finančných ziskov pre vlastnú osobnú spotrebu • sťažnosti zákazníkov • hrozba likvidácie zo strany konkurencie

• nedostatok analýzy spätnej väzby o úrovni služieb, ktoré poskytujem • neochota k zmenám • obava ísť do rizika (úvery) • nedostatok dôvery vo vlastné sily • nedostatok zamestnancov • nízka pracovná morálka zamestnancov • nízka kvalita tovaru • nekvalitné technológie • chýbajúce manažérske zručnosti

Akčný výskum v rámci problematiky a manažmentu zmeny nie je akademickou záležitosťou. Vo veľkej miere je prevádzkovou stratégiou, prístupom, ktorým sa dosahujú konkrétne výsledky. Zahŕňa širokú konzultačnú aktivitu a účasť ľudí zainteresovaných na zmene. Akčný výskum vychádza zo základného presvedčenia, že ľudia sa skôr zmenia, ak sa zúčastňujú na prieskume príčin potrebnej zmeny a spôsobov, ktorými sa uskutočnia. Akčný výskum kladie dôraz na učenie sa praktickou realizáciou toho, čo sa učíme. Učenie sa konkrétnou realizáciou a následný tréning sú zabudované do samotného jadra procesu. 19 Odpovedzme si na otázku – možno zmenu plánovať a riadiť? Alebo ma ako manažéra zhltne zaživa? Z pohľadu špecifických krokov zvládnutie organizačných zmien zahŕňa osem navzájom prepojených krokov, taktík v rámci celkovej stratégie:

19

Manažér ako tvorca organizačných zmien, Manažment zmeny 3, Fred Fisher, Medzinárodná asociácia manažérov miest (ICMA), Bratislava, 1999 24


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

AKČNÝ VÝSKUM Hodnotenie dopadu

Uvedomenie si a vízia

Budovanie vzťahov na Realizácia

riešenie problémov

Experimentovanie, overovanie a dodatočné

Hľadanie a analýza

zmeny

problému

Mobilizácia organizácie

Plánovanie postupu

a zdrojov

I. uvedomenie si a vízia Vidieť problém reálne a vízia vo svetle príležitostí, ktoré zatiaľ ešte reálne neexistujú. V tejto etape je dôležité, aby sa ho aktívne zúčastnili všetci zainteresovaní. II. budovanie vzťahov na riešenie problému Prioritou v tejto etape je budovanie vzťahov ľudí zapojených do riešenia problémov. Ak sú vzťahy budované na dôvere a pochopení, kvalita procesu rozhodovania a riešenia problémov sa výrazne zlepší. III. hľadanie a analýza problému Rozhodnúť sa, ktorý problém riešiť, identifikovať skutočný problém a ktorú z príležitostí realizovať, je ľahké len na prvý pohľad. Môže sa stať, že chceme riešiť symptómy a skutočný problém bude existovať naďalej.

25


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

IV. plánovanie postupu Plánovanie postupu je rozhodovaním, kto bude čo robiť, s kým, za aký čas, aké ďalšie zdroje potrebujeme a určením toho, ako budeme hodnotiť svoju úspešnosť. Plánovanie postupu tiež obsahuje úvahu o potenciálnych následkoch, aký bude krátkodobý a dlhodobých efekt našich aktivít. V. mobilizácia organizácie a zdrojov Vo väčšine prípadov sú organizácia a jej zamestnanci najväčšími, jedinými a najdostupnejšími zdrojmi. Ale okrem týchto zdrojov musíme identifikovať a mobilizovať finančné zdroje, úroveň odbornosti členov tímu, zariadenia, materiály, časové možnosti, ale aj občanov – klientov pre naše plánované produkty, služby. VI. experimentovanie, overovanie a dodatočné zmeny Skôr, ako sa pustíme do plánovaných zmien je rozumné pokúsiť sa overiť si svoj plán „v plytkej časti bazénu“. Umožní to riešiteľskému tímu vyhodnotiť, nakoľko je navrhovaný akčný plán efektívny a uskutočniteľný, alebo je ho treba v prípade potreby prepracovať. VII. realizácia V tejto etape dávame plán do pohybu a riadime predpokladané výsledky plánovania. Aj keď akčný plán dobre premyslíme, môže sa stať všeličo (podľa Murphyho zákona: ak sa môže niečo pokaziť, tak sa to pokazí). Preto je dôležité mať pripravené náhradné plány. VIII. hodnotenie dopadu Tento krok má zodpovedať na otázku: urobili sme to, čo sme zamýšľali? Ak nie, prečo? Mala zmena efekt, výsledok, ktorý sme očakávali? Ak nie, prečo? Súhrnné hodnotenie a sumarizácia dôsledkov plánovanej zmeny sú dôležité, ale priebežné hodnotenie sú pre manažérov ešte dôležitejšie. Priebežné hodnotenie poskytuje spätné informácie o postupnosti zmeny tak, aby všetci zainteresovaní do jej procesu mohli úlohy preformulovávať a preplánovávať. Takto znázornený proces organizačnej zmeny je cyklickým a nie priamočiarym procesom. V jeho znázornení je zachytená myšlienka nekonečného cyklu. Ak ukončíme jeden cyklus, mali by sme odštartovať ďalší, založený na tom, čo sme sa v predchádzajúcom dozvedeli a dosiahli. Cyklus procesu zmeny môže byť často neusporiadaný, pohybujúci sa podľa potreby tam a späť medzi jednotlivými krokmi. Často sa v priebehu procesu musíme vrátiť k predošlému kroku. Inokedy zase môžeme preskočiť niektoré kroky v cykle. Môže nastať napríklad situácia, keď musíme naplánovať akčný postup (krok 4.), čas však je prikrátky a tak overenie a prepracovanie nemôžme uskutočniť. Dôležité je, aby sme na celý proces zmeny pozerali ako na dynamický proces, ktorý je pružný a vnímavý k potrebám a želaniam tých, ktorí ho využívajú.

26


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

VI. MANAŽMENT PROJEKTU V našich slovenských podmienkach pojem manažment projektu chápeme v komplexnejšej forme v porovnaní s chápaním vo svete. Pod manažmentom projektu myslíme schopnosti/zručnosti: •

ako napísať dobrý projekt;

ako financovať alebo hľadať zdroje pre realizáciu svojich projektov;

až v poslednom rade vnímame manažment projektu ako samotné riadenie projektu.

V západnej Európe a v USA podľa mojich skúseností pod manažmentom projektu sa viac chápe manažovanie samotného projektu s už vyjasnenými formami a spôsobmi jeho finančného krytia. Teraz môžeme diskutovať o tom, ktorá z dvoch ciest je schodnejšia – napísať projekt so všetkými všeobecnými atribútmi, ktoré musí obsahovať a následne hľadať finančné zdroje. Druhou a v tomto prípade schodnejšou sa javí cesta s už konkrétnym, dostatočne širokým projektovým zámerom hľadať a orientovať sa v existujúcich možnostiach grantových programov. Až po analýze všetkých pozitív, negatív, ohrození a výziev, ktoré nám príprava a realizácia projektu môže priniesť (SWOT analýza), prijať rozhodnutie. V prípade, že rozhodnutie je kladné, ostáva nám pripraviť - napísať projekt presne podľa grantovej schémy vybraného programu. Ak to zhrnieme: Čo je projekt - asi najstručnejšou definíciou je, že ide o návrh na uskutočnenie určitého zámeru spolu s určením spôsobu na jeho realizáciu. Čo je grant - dar, nenávratný príspevok pre určitú dopredu stanovenú a zmluvne dohodnutú úlohu, zámer (projekt). Grantová schéma je v tomto prípade súborom pravidiel na poskytovanie grantu, grantová schéma aj určuje akú štruktúru musí mať projekt. Čo je program - úplná, logicky skĺbená sústava zámerov a stratégií donora, podľa ktorých poskytuje granty (azda najznámejšími sú programy PHARE - donor Európska únia, programy otvorenej spoločnosti - donor George Soros, programy komunitných nadácií podporované zväčša z rozpočtov miest a obcí, pričom priority programu sa určujú na základe potrieb komunity...).

27


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

VI.1. Životný cyklus projektu Pre úplnosť uvádzame zjednodušený diagram celého projektového životného cyklu tak, ako sa veľmi často uvádza v literatúre: I. ZAČIATOK, DEFINOVANIE ZÁMERU A CIEĽOV

IV. UKONČENIE A VYHODNOTENIE

II. PLÁNOVANIE

IDENTIFIKÁCIA ĎALŠIEHO VÝVOJA

III. MANAŽMENT PROJEKTU

Riadenie projektového cyklu je metódou riadenia projektov vo všetkých fázach od prvého nápadu, až po posledné hodnotenie po ukončení projektu. Celý životný cyklus projektu je spôsobom organizovania zdrojov v záujme dosiahnutia konkrétnych výsledkov. Predtým ale musíme zabezpečiť, aby bol cieľ stanovený na základe dôkladnej analýzy problému, ktorý chceme pripravovaným projektom riešiť. Vzhľadom na rozsiahlosť danej témy prejdeme celý projektový cyklus, ale zastavíme sa len pri kľúčových slovách, prezentujúcich základnú orientáciu v danej problematike. Existuje dostatok prameňov, po ktorých môže čitateľ siahnuť a svoj prehľad si rozšíriť, nájsť mnohé podnetné informácie, ktoré mu pomôžu nájsť riešenia pri tvorbe a realizácii vlastného projektu. Z pohľadu dvoch rovín – prípravy projektu a druhej roviny – samotnej realizácie projektu, takto prezentovaný projektový cyklus zahŕňa obidve etapy – prípravu a napísanie projektu, aj samotnú realizáciu, manažment a v praxi často používané slovo implementáciu projektu.

28


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

VI.2. Zámer a ciele projektu Prvou otázkou, na ktorú musíme zodpovedať, sú zámery a ciele projektu. Čo je to zámer projektu? Zámer projektu môžeme charakterizovať ako: účel, úmysel, dlhodobá ambícia, stratégia. Aj keď je zámer často špecifikovaný, terminovaný (napr.: Slovensko sa svojou ekonomickou výkonnosťou vyrovná členským štátom Európskej únie do roku 2010), pri takto stanovenom zámere nie je vôbec jasné, akým spôsobom má byť tento zámer dosiahnutý a v tomto zmysle je teda veľmi všeobecný, široký a veľmi ašpiračný. Ide o dlhodobý účel, ambíciu alebo túžbu a udáva smer pre plány a aktivity Čo je cieľ? Cieľ je krokom k naplneniu zámeru. Cieľ je menej všeobecný ako zámer. Je to niečo, čo sprostredkuje dosiahnutie zámeru. Plánované úlohy by mali byť: S - špecifické (konkrétne) M - merateľné A - adekvátne R - realistické T - termínované (SMART v angličtine znamená „múdry“).20 Čo je plánovaná úloha? Plánovaná úloha je kvantifikovaným krokom smerom k naplneniu cieľa. Zvyčajne sa dotýka skôr krátkodobého účelu. Konkrétny príklad prepojenia uvádzaných troch faktorov: zámer: dlhodobá stratégia: „Slovensko sa svojou ekonomickou výkonnosťou vyrovná členským štátom Európskej únie do roku 2010“ cieľ: strednodobý plán: „znížiť subvencie neefektívnym štátnym podnikom“ úloha: krátkodobý plán: „uzatvoriť nejakú konkrétnu neefektívnu prevádzku“

20

v rámci uvádzaného projektu boli spracované osobitné príručky – Formuláre žiadostí o grant, Príručka pre žiadateľov projektov a Sprievodca pre realizátorov projektov 29


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

V úvodnej časti projektu je veľmi dôležité dôkladne analyzovať naše zámery a ciele a zargumentovať potrebu realizácie nášho projektu. Okrem toho musíme presvedčiť donora, že: •

náš projekt vyrieši problém, ktorý projektom chceme riešiť;

ciele projektu sú v súlade so zámermi programu;

projekt má vysoké šance byť úspešný;

projekt má jasné ciele, ktoré sú merateľné;

projekt je tým najlepším spôsobom riešenia problému.

Už v prípravnej fáze (vo fáze písania projektu) projekt dôkladne naplánujeme predovšetkým v časti časového harmonogramu realizácie projektu a v oblasti finančného rozpočtu celého projektu. Súčasťou prípravnej fázy je jasná definícia a konkretizácia: •

vstupov – zdrojov, ktoré sú spotrebované alebo využité v určitej aktivite; hlavnými vstupmi napríklad sú: ľudské zdroje, materiál (papier, energia, telekomunikácie), budovy, pozemky a iné prostriedky;

výstupov – produkty a služby vyprodukované aktivitami.

Výsledky v širšom chápaní sú široké dopady na spoločnosť, dopad priameho výstupu. V praxi sa často stáva, že manažér projektu pri príprave projektu alebo pri jeho monitorovaní sa viac zameriava na výstupy, namiesto výsledkov. VI.3. Harmonogram projektu Harmonogram projektu – obsahuje termínovaný rozpis všetkých aktivít projektu. Pri spracovaní harmonogramu je dobré uistiť sa, či prácu na projekte môžeme rozdeliť do niekoľkých hlavných fáz (niekedy sa im hovorí aj míľniky). Tento krok nám umožní chápať celý projekt ako sériu menších na seba nadväzujúcich podprojektov, z ktorých každý musíme vždy ukončiť, monitorovať a vyhodnotiť, aby sme mohli naštartovať ďalší podprojekt, míľnik. Tak postavený harmonogram projektu nám umožní aj v neskoršej fáze realizácie projektu presnejšie zistiť pokrok. Míľnik je najlepšie charakterizovaný vtedy, ak nie sú žiadne pochybnosti o tom, či bol prekročený alebo nie. Bežným a veľmi efektívnym spôsobom grafického znázornenia harmonogramu aktivít projektu je využitie stĺpcového diagramu, ktorým sa v literatúre hovorí Ganttove grafy podľa autora Henryho Gantta, ktorý ich začal používať ešte počas 1. svetovej vojny.

30


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

Príklad, spôsob spracovania harmonogramu: Aktivita

1. mesiac

2.mesiac

3. mesiac

4. mesiac

Oslovenie potenciálnych účastníkov tréningového programu, spätná väzba Spracovanie spätnej väzby, design tréningu, organizačná príprava Konanie workshopu I. Konanie workshopu II. Vyhodnotenie programu, spracovanie návrhov pre budúcu koncepciu Ganttov graf sa používa veľmi často hlavne preto, že je jednoduchý, je aj veľmi atraktívny ako spôsob prenášania informácií o časovom plánovaní úloh pre všetkých, ktorí sa na projekte podieľajú. VI.4. Monitorovanie a hodnotenie Monitorovanie a hodnotenie sú dve nite, ktoré sa tiahnu celým projektovým cyklom. Už vo fáze prípravy projektu musíme presne špecifikovať, ako budeme realizáciu projektu monitorovať, musíme prezentovať systém na zabezpečenie kontroly napredovania. Kľúčovými znakmi monitoringu sú: kontrola, posudzovanie, podávanie správ, merania, normy a pozorovania. Monitorovanie sa často vykonáva prostredníctvom indikátorov, ktoré predkladateľ projektu stanovuje už pri príprave projektu. Ak zostaneme pri našom pôvodnom zámere – tak jedným z indikátorov stavu ekonomiky je napríklad miera nezamestnanosti. Hodnotenie, na rozdiel od monitoringu, má odpovedať na otázku, či projekt dosiahol očakávané výsledky, ktoré boli stanovené pri schvaľovaní projektu. Aký je potom rozdiel medzi monitoringom a hodnotením? •

Monitoring je kľúčovým aspektom efektívneho manažmentu projektu.

Hodnotenie je kľúčom k posudzovaniu efektivity výstupov projektu.

Je dôležité, aby náš projekt bol jasný vo svojich zámeroch a cieľoch a mal jasne špecifikovanú cieľovú skupinu. Je veľmi ťažké spracovať indikátory hodnotenia, ak sú ciele projektu nejasné.

31


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

Príklad: Ako si stanovíme napríklad indikátory úspešnosti nášho vzdelávacieho programu? •

spätnou väzbou v písomnej forme od účastníkov programu (najlepšie je pripraviť si štandardizovaný dotazník pre všetky tréningy v rámci projektu, aby jednotlivé aktivity boli porovnateľné

hodnotenie trénerov o priebehu tréningu

správa manažéra projektu o realizovanom tréningu

pri tréningovom cykle aj počet úspešných absolventov

VI.5. Štruktúra projektu: Pri príprave projektu rozlišujeme dve roviny projektu: 21 •

Projektový zámer – úvodné spracovanie v rozsahu 2-3 strán, ktorý je podkladom pre donora v rámci predvýberového konania.

Komplexné projekty – požadujú sa až pre vybrané zámery.

Aj napriek tomu, že projekty sa líšia veľkosťou, dobou trvania, zmeraním, mávajú pomerne štandardnú štruktúru: Vstupná časť (v poradí podľa stĺpcov) • názov projektu

• prijímatelia projektu

• zdroj financovania

• partneri

• požadovaná suma

• zámer projektu

• predkladateľ projektu

• ciele projektu

Projekt • úvod (zdôvodnenie potreby, SWOT analýza, teoretický rámec) • popis projektu (organizácia, metódy, aktivity, riadenie) • vstupy (materiálne, ľudské zdroje) • výstupy (výsledky) • harmonogram aktivít • rozpočet • udržateľnosť projektu a jeho dopady • riziká; nadväznosť na iné aktivity a projekty; vlastníctvo výstupov z projektu • prílohy a podporné dokumenty 21

v rámci uvádzaného projektu boli spracované osobitné príručky – Formuláre žiadostí o grant, Príručka pre žiadateľov projektov a Sprievodca pre realizátorov projektov 32


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

VI.6. Logický rámec projektu V rámci projektov Európskej únie je dôležitým nástrojom logický rámec projektu (log frame matrix), ktorý preukázal svoju prospešnosť pri príprave, ale aj pri implementácii projektov. Je kombináciou metódy analýzy a spôsobu prezentácie jej výsledkov.22 V tzv. „malých projektoch“ PHARE na Slovensku, manažovaných cez Nadáciu pre podporu občianskych aktivít, sa vyžaduje spracovanie tejto matrice už druhý rok a veľmi často býva tým najtvrdším orieškom pri spracovaní návrhu projektu. Spracovanie matrice/rámca vyžaduje jasne a štruktúrované spracovaný zámer projektu, v ktorom nám napríklad určitý nelogický prvok projektu (nalepenec) nezapadne do skladačky matrice. Hlavné výsledky analýzy sú zhrnuté do matrice, ktorá logickým spôsobom popisuje najdôležitejšie aspekty projektu. Pomocou matrice môžeme overiť, či projekt je dobre navrhnutý. Umožňuje tiež lepšie monitorovanie a hodnotenie. Matricu musíme vyplniť presne podľa požadovaných ukazovateľov: Logická postupnosť krokov

Objektívne overiteľné ukazovatele

Informačné zdroje

Predpoklady

Zámer projektu Cieľ projektu Výsledky Aktivity Podmienky Logická matrica popisuje cieľ projektu, ktorý je možné dosiahnuť po splnení výsledkov, ktoré sa skladajú z jednotlivých aktivít. Aktivity vedú k dosiahnutiu výsledkov. Logický rámec vyžaduje, aby ciele projektu boli popísané operatívnym a merateľným spôsobom – objektívne overiteľnými ukazovateľmi (indikátormi). Informácie o tom, čo sme dosiahli, musia byť obsiahnuté v zdrojoch overenia (verifikácie). Aktivity sú vyjadrené operatívnymi termínmi – zdroje alebo prostriedky pre implementáciu aktivít a ich náklady. V poslednom štvrtom stĺpci sú opísané vonkajšie faktory, ktoré ovplyvňujú cieľ projektu, výsledky aj celkový zámer cieľ projektu. Pod podmienkami chápeme také záležitosti, ktoré je potrebné splniť ešte pred začiatkom projektu.

22

podrobnejšie spracovanie tejto témy možno nájsť v tréningových materiáloch Danice Hullovej – Centrum vzdelávania neziskových organizácií, Banská Bystrica 33


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

Logický rámec sa dá aplikovať na rôznych úrovniach, vo fáze plánovania obsahuje samozrejme menej informácií, ako vo fáze implementácie projektu. Často sa stretávame s názorom, že logický rámec je iba formálnou záležitosťou a technokratické cvičenie. Logický rámec pomáha predkladateľovi projektu projekt lepšie formulovať a štrukturovať. Ak sme sa dostali do záveru prípravnej fázy projektu, naposledy prejsť celým projektom, prípadne pozvať na nezainteresovaného „zvonku“ a pozrieť sa na náš projekt Položíme si spoločne otázku: čo je dôležité pre sponzora projektu:

môže byť užitočné konzultáciu niekoho z pohľadu sponzora. pri hodnotení nášho

organizácia je dobre riadená a finančne zdravá;

projekt rieši jasne definovanú potrebu;

projekt vhodne dopĺňa existujúce verejné služby;

projekt má jasne definované zámery a ciele;

projekt má podrobný a zmysluplný projektový harmonogram;

rozpočet projektu je primeraný a realistický;

projekt bude monitorovaný a vyhodnotený na základe svojich cieľov a projektového harmonogramu.

Ak si odpovieme na všetky otázky kladne, urobili sme kus práce a teraz len môžeme čakať na výsledok hodnotiaceho procesu. VI.7. Manažment projektu vo fáze jeho realizácie Niekedy sa tvrdí, že projekt je úspešný, ak je sponzor spokojný a projekt je neúspešný, ak je sponzor nespokojný. Takáto úroveň hodnotenia však môže byť zdrojom nedorozumenia a napätia pre celý manažérsky tím projektu. Preto všetky očakávania sponzora musia byť zahrnuté priamo do projektu a všetky nejasnosti musia byť vyriešené ešte pred konečným podpisom kontraktu o projekte. Je zásadou, že akékoľvek následné zmeny v projekte sa môžu realizovať až po predchádzajúcom súhlase sponzora. Úloha projektových manažérov - projektoví manažéri majú odlišnú pozíciu od radových (systémových) manažérov. Ich odlišná pozícia je odvodená od základnej úlohy projektov - a tou je zmena. Manažér sa musí vysporiadať s rizikom, ktoré sa skrýva za riadením týchto zmien v zmysle realizovaného projektu. Projektový manažér musí vždy udržiavať v rovnováhe tieto tri faktory: •

časový harmonogram;

zdroje;

špecifikácie (kvalita výstupov).

34


Príručka č.2: Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni

Manažér projektu úzko spolupracuje s projektovým tímom. V tejto fáze si musíme uvedomiť rozdiel medzi manažovaním projektu, kde je len jeden predkladateľ a zároveň inplementátor projektu a projektom, v ktorom sa zúčastňuje jedna alebo viacej partnerských organizácií. Zručnosť projektového manažéra spočíva v schopnosti spojiť tých správnych ľudí do tímu, motivovať ich, riešiť konflikty medzi nimi a zabezpečiť efektívnu komunikáciu v rámci tímu. Platí to pre tzv. „sólo“ projekt a viacnásobne pre projekt, kde je zúčastnených viac organizácií a kde sa uplatňujú všetky zásady partnerstva a tímovej práce. Ľahšiu pozíciu má manažér projektu, ktorého úlohou je implementovať projekt, ktorý je pripravený kvalitne – to znamená má logickú štruktúru, jeho harmonogram je dobre premyslený a už v prípravnej fáze má dostatočne zmapované všetky riziká a alternatívne riešenia, ktoré môže implementácia projektu so sebou priniesť.

35


2003_Vytvaranie_partnerstiev  

Vytváranie partnerstiev na miestnej úrovni Február 2003 Partnerská spolupráca pri riešení chudoby a sociálneho vylúčenia Príručka 2

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you