Page 1

足intro

Medisch informatieblad van het Sint-Franciskusziekenhuis Heusden-Zolder

nr. 23

- juli - augustus - september 2009

Afzendadres: Sint-Franciskusziekenhuis, t.a.v. Dhr. Bormans, Pastoor Paquaylaan 129, 3550 Heusden-Zolder.

Driemaandelijks tijdschrift Hasselt mail P509331

Jaarverslag

2008


intro

Medisch informatieblad van het Sint-Franciskusziekenhuis Heusden-Zolder

nr. 23

- juli 2009

Driemaandelijks

Colofon Algemeen Sint-Franciskusziekenhuis Pastoor Paquaylaan 129 3550 Heusden-Zolder Medisch Centrum Beringen Hospitaalstraat 27 3582 Beringen telefoon: 011 57 91 11 (algemeen) 011 57 94 94 (polikliniek) 011 45 76 00 (MC Beringen) fax: 011 57 94 00 website: www.sfz.be Algemeen directeur: Dhr. E. Bormans Medisch directeur: Dr. L. Geutjens

Redactieraad Hoofdredactie: Dr. S. Loonbeek Redactie: Dr. L. Geutjens Dr. N. Raus Mevr. D. Mombers V.U.: Dhr. E. Bormans Hebben meegewerkt: Dhr. E. Bormans, Mevr. A. Vanheel, Mevr. K. Elsen, Dhr. D. Trappeniers, Dhr. P. Brouwers, Dhr. P. Siborgs, Dhr. J. Ruysen, Dhr. B. Appermans, Mevr. M. Quintens, Mevr. K. Vandersanden, Mevr. K. Bogaerts, Mevr. G. Janssen, Dhr. D. Deferm, Dhr. G. Deelkens, Mevr. M. Claes, Dr. S. Estercam, Dhr. K. Vandingenen, Dhr. R. Claes. Foto’s: Dhr. K. Dexters Mevr. D. Mombers

2

intro juli 2009

intro Erwin Bormans, Algemeen directeur

Beste lezer, In deze zomeruitgave van de “Intro” blikken we traditiegetrouw terug op het afgelopen jaar. 2008 zal de geschiedenis ingaan als een zeer bijzonder jaar. De eerste helft van het jaar kenmerkte zich door ongekende prijsstijgingen en een inflatie die pijlsnel de hoogte inging. Grondstofprijzen gingen de lucht in en olie werd bijna onbetaalbaar. In de tweede helft van het jaar kwam er snel een einde aan deze beweging en dook de wereld een economische crisis in, waarvan de impact en draagwijdte nog steeds niet gekend zijn. Voor het Sint-Franciskusziekenhuis is 2008 een bijzonder goed jaar geweest, zowel op gebied van activiteit, uitbouw van onze dienstverlening en het medisch aanbod als op het gebied van de economische bedrijfsvoering. De crisis is in onze sector nog niet direct voelbaar, maar ongetwijfeld zullen ook wij de komende jaren de gevolgen ervan dragen. Het RIZIV-budget zal immers ongetwijfeld sterk onder druk komen te staan. De belangrijkste realisaties van 2008 komen verder in dit nummer meer uitgebreid aan bod. We hebben dit jaar gekozen voor een indeling in 6 grote thema’s.

We starten met de kern van onze opdracht: ‘Helen met Kunde’ namelijk de optimale zorg voor onze patiënt. Dit is en blijft onze primaire opdracht en krijgt steeds de hoogste prioriteit. Dit neemt niet weg dat er ook veel aandacht wordt besteed aan de randprocessen die noodzakelijk zijn om deze hoofddoelstelling te kunnen blijven realiseren. In een tweede hoofdstuk gaan we wat verder in op de ‘Visie voor morgen’. Ook in een ziekenhuisomgeving geldt immers het principe dat ‘stilstaan gelijk is aan achteruitgaan’. Ons ziekenhuis staat bekend als een organisatie die steeds in beweging is en vooruitkijkt om klaar te zijn voor de toekomstige evoluties, zowel op medisch vlak als op vlak van IT, infrastructuur en organisatie. Samenwerkingsverbanden en netwerken staan hierbij absoluut centraal. In het luik ‘Extensief en Innovatief’ zoomen we wat nader in op een aantal concrete projecten zoals de rugrevalidatie, het geriatrisch dagziekenhuis en het project mindfulness. Zonder onze medewerkers en artsen zouden wij echter geen enkele van onze doelstellingen kunnen realiseren. In het luik


‘Personeel en Organisatie’ gaan we wat nader in op concrete humanresourcesprojecten van vorig jaar. De kwaliteit van onze dienstverlening krijgt al geruime tijd veel aandacht binnen ons ziekenhuis. Op basis van allerhande metingen en enquêtes, maar ook vanuit het klachtenbeleid en via de medewerkers zelf krijgen we tal van verbetermogelijkheden aangereikt. Deze worden omgezet in projecten en opgenomen binnen de beleidsdoelstellingen van de verschillende afdelingen of overkoepelend voor het volledige ziekenhuis. Binnen dit kwaliteitsbeleid krijgt het onderdeel patiëntveiligheid steeds meer aandacht. In het hoofdstuk ‘Quality Care’ gaan we hier nader op in. Midden in dit nummer vindt u de activiteits- en financiële cijfers. Een gezonde bedrijfsvoering is in een ziekenhuis geen primaire doelstelling, maar wel een noodzakelijke voorwaarde om al onze doelstellingen en projecten (inclusief onze belangrijke infrastructuurwerken) te kunnen realiseren. De exploitatieoverschotten die we de afgelopen jaren hebben kunnen realiseren, vertegenwoordigen een belangrijke veiligheidsmarge voor de toekomst. Wij wensen u veel leesgenot.

intro juli 2009

3


De veelzijdigheid van een ‘dienst’ communicatie

Diane Mombers, Verantwoordelijke dienst communicatie

Professionele communicatie is de laatste jaren een steeds meer erkende kritische succesfactor binnen de gezondheidszorg. Zorgorganisaties als ziekenhuizen hebben een complexe organisatiestructuur, die bijzondere eisen stelt aan communicatie.

Binnen een kleinschalig ziekenhuis betekent dit dat we met beperkte middelen en mogelijkheden optimale resultaten willen bereiken. Externe doelgroepen Ook als regionaal ziekenhuis moeten we ons profileren naar onze externe doelgroepen: • patiënten en hun familie • verwijzers en andere actoren in de gezondheidszorg • samenwerkende organisaties De eerste belangrijke stappen naar klantgerichte communicatie richtten zich op een effectieve, moderne patiëntenvoorlichting. Het ontwikkelen van een huisstijl voor de nieuwe brochures, flyers, folders, affiches voor diverse afdelingen, vormde een rode draad doorheen het werkjaar. Voor afdelingen die (over)belast zijn met een grote ‘core’-opdracht, betekent dit een extra inspanning waar we als dienst communicatie een belangrijke ondersteunende taak hebben.

Een greep uit de realisaties van het voorbije werkjaar: • Folders/brochures/fotoboeken op maat van de afdelingen en themagericht zoals slik­ problemen, rugrevalidatie, mindfulness … • Affiches onder andere met betrekking tot babymassage, identificatiebandjes • Aankondiging van nieuwe artsen • Extern jaarverslag • Meewerken aan de Intro, ons medisch informatieblad • Vernissages in de inkomhal: kunstkring, kunstenaars • Open bedrijvendag • Signalisatie: 2de fase • Bewegende beelden • Pers: Mona, Mug, nieuwe Rx-zaal, uitbouw van het ziekenhuis, OBD…. • Care Jobs, gemeentelijke brochures… • Infomailings Interne profilering Interne communicatie tussen de verschillende professionals in de zorg als artsen, verpleegkundigen, paramedici en administratieve medewerkers is een complexe opdracht. We streven ernaar om iedereen zoveel mogelijk en tijdig te informeren over de interne bewegingen binnen de verschillende diensten en het gehele ziekenhuis. Een goed gestroomlijnde communicatie zorgt immers voor een positieve energie binnen en buiten het ziekenhuis. Ook de dienst communicatie wil meewerken aan een transparant communicatieproces.

4

intro juli 2009

Binnen dit ziekenhuis maken we gebruik van • 14-daagse nieuwsbrieven • trimestrieel personeelsblad de Schakel • rondzendmailings • intern jaarverslag • intranet • screensaver • en andere klassieke communicatiemiddelen zoals infoborden, dienstvergaderingen, ... Kleinschalige maar soms belangrijke evenementen als de ‘dag van de verpleegkundige’ (voor ons ‘dag van de ziekenhuismedewerker’), exposantenmeetings als jobbeurzen, patiënteninfodagen, symposia…maken op jaarbasis een belangrijk onderdeel van de jobinhoud. Al deze projecten worden van de redactionele samenstelling tot de grafische opvolging door de dienst gecoördineerd en uitgewerkt. Nood aan opleiding in mediatraining (foto, filmen, grafische programma’s …) voor de medewerkers van deze dienst blijft een ‘must’. We hopen ook dit jaar weer mee te kunnen instappen in dynamische projecten binnen deze ziekenhuiswereld. De vernieuwing van de website en de uitbouw van een patiënteninformatiekiosk zijn twee belangrijke uitdagingen die op het programma staan. Tegelijk is het noodzakelijk om als afdeling communicatie in een ziekenhuis de taken af te bakenen en duidelijk te zijn in waar je voor staat.


Open Bedrijvendag 2008

Succesformule voor het Sint-Franciskusziekenhuis Belangrijke troeven voor het welslagen van deze opendeurdag zijn: • Het onvoorwaardelijk engagement van verpleegkundigen, paramedici en geneesheren • Bezoek op de werkvloer doorheen heel het ziekenhuis • Met diverse doe-activiteiten en live-demo’s • Grote diversiteit in het aangeboden programma Het onvoorwaardelijk engagement van de ziekenhuismedewerkers Het persoonlijk contact tussen de artsen, verpleegkundigen, paramedici en de bezoekers is een unieke kans op een wederzijdse kennismaking en inhoudelijke introductie op de werkvloer. Door het enthousiaste en deskundige onthaal van zovele medewerkers kon menig bezoeker getuige zijn van hun onvoorwaardelijke engagement en beroepsfierheid. Route doorheen heel het ziekenhuis Tijdens de Open Bedrijvendag werd een bewegwijzering doorheen het ziekenhuis uitgewerkt,

rekening houdend met respect voor de opgenomen patiënt. In het aangeboden programma werden vooral doe-activiteiten en live-demo’s uitgebouwd. Het opsnuiven van de sfeer doorheen de gangen en bezigheden liet letterlijk toe een blik te werpen achter de schermen. Grote diversiteit in het programma Diverse teams (diabetesteam, ergo, kinesitherapie, dienst patiëntenbegeleiding, MUG, dienst HRM…) demonstreerden hun werkopdracht. In het operatiekwartier stonden de diverse specialismen opgesteld met live-demo’s, bezoekers kregen de mogelijkheid technieken praktisch uit te proberen, … Rond wondzorg en handhygiëne werden praktische toelichting en oefenmogelijkheden aangeboden, in de afdeling inwendige ziekten werd een initiatie gegeven in het aanprikken van een poortkatheter, via een bedopstelling van de dienst intensieve zorgen kreeg de bezoeker een toelichting rond de complexiteit van de intensieve zorgen, in het autodialysecentrum gaven patiënten zelf informatie tijdens hun dialyse, het sterilisatieproces kon op de werkvloer gevolgd worden… Diensten die hun deuren beperkt konden openstellen, maakten gebruikt van eigen filmmateriaal (apotheek, PAAZ, babymassage…).

In de voormiddag werd aan externe verwijzers en paramedici de mogelijkheid geboden om via workshops interactief kennis te maken met enkele actuele medische thema’s als: • Gunstige evolutie MRSA dankzij handhygiëne • Diabetes: sociale epidemie – zorgpad type 2 diabetes • Mindfulness: psychologisch ondersteunende aanpak in de oncologische revalidatie • Digitale radiografie: kosteneffectief en stralenbeperking • Nieuwe patiëntvriendelijke technologieën in het OK • Geriatrisch zorgprogramma op kruissnelheid • Kindvriendelijke geneeskundige zorgen in samenwerking met de eerste lijn • Toegankelijke geestelijke gezondheidszorg in het algemene ziekenhuis in functie van de regionale noden. Onze bijzondere dank gaat naar al de ziekenhuismedewerkers voor het welslagen van deze dag. In het bijzonder gaat onze waardering ook naar de inzet van het personeel voor de continuïteit van de zorgen voor de opgenomen patiënten op deze drukke dag. Natuurlijk betuigen wij ons respect voor de patiënten die zich aanpasten aan de metamorfose binnen het ziekenhuis tijdens de open bedrijvendag. Diverse positieve reacties vanwege de meer dan 3000 bezoekers zorgden voor de kers op de taart.

intro juli 2009

5


HELEN MET KUNDE Kraamafdeling: Beste cijfers ooit. Ook 2008 was weer een vruchtbaar jaar voor onze kraamafdeling. Wij noteerden een stijging van het aantal geboortes met 10.5%. Waren er in 2007 nog 762 bevallingen, dan steeg dit aantal naar 842 in 2008. Dit is meteen het hoogste bevallingscijfer tot nu toe voor het SintFranciskusziekenhuis. Uit een audit van onze kraamafdeling door de Vlaamse overheid kwamen als sterke punten naar voren: een laag percentage inducties en epidurale verdovingen, de organisatie van infoavonden, een hoog percentage moeders die borstvoeding geven, het gebruik van een borstvoedingsboekje en het borstvoedingsbilan, het stimuleren van de actieve betrokkenheid van ouders bij de zorg voor hun kindje, de aanwezigheid in het team van een vroedvrouw-gespreksbegeleider voor ondersteuning van de ouders en het vroedvrouwenteam bij verwerking van slecht nieuws.

Laag percentage inducties en epidurale verdovingen, organisatie van infoavonden: Inducties worden beperkt om medische redenen. Inducties omwille van commoditeit (lees omdat het de patiënte/gynaecoloog beter uitkomt) worden vermeden. Zeker bij een eerste zwangerschap worden infosessies aangeraden. Dit zijn reeksen van drie avonden met informatie over arbeid, bevalling, borstvoeding, voorbereiding op het ouderschap. In elke reeks is een rondleiding op de kraamafdeling en de verloskamer voorzien. Desgewenst kunnen deze gecombineerd worden met drie lessen prenatale kinesitherapie (onder leiding van kinesitherapeute Kathy Dupon). Patiënten zijn hierover erg enthousiast. Dankzij enerzijds minder inducties en dus meer ‘fysiologische arbeid’ en anderzijds een efficiënte, professionele begeleiding voor de moeders ‘in arbeid’ helpen we hen vertrouwen te krijgen in hun eigen lichaam, hun eigen kunnen. Hierdoor

Dokter Nele Raus, gynaecologe

Griet Janssen, verpleegkundig diensthoofd bevalt een kleine 50% op een natuurlijke manier. Hoog percentage moeders die borstvoeding geven, het gebruik van een borstvoedingsboekje en het borstvoedingsbilan: 84% van de moeders start met borstvoeding. Dit hebben we zeker te danken aan een degelijk borstvoedingsbeleid en de hierboven vermelde goed uitgebouwde infoavonden. In ons borstvoedingsbeleid wordt steeds uitgegaan van het standpunt om samen met de moeder te zoeken naar de natuurlijkste en eenvoudigste manier om met de borstvoeding om te gaan, een manier die past bij de specifieke situatie van moeder en baby, met als uitgangspunt begrip en respect. Een aantal van onze vroedvrouwen volgden een postgraduaatopleiding lactatiekunde. Gebaseerd op een gedegen theoretisch-wetenschappelijke onderbouw blijft de opleiding sterk praktijkgericht. Door deze opleiding ben je als professional beter in staat om aan de grote nood van goede borstvoedingsbegeleiding te beantwoorden. De aanwezigheid in het team van een vroedvrouw-gespreksbegeleider zorgt voor ondersteuning van de ouders en van het vroedvrouwenteam bij verwerking van slecht nieuws. Zij volgde een bijkomende opleiding en staat in voor pre- en postnatale begeleiding. Vroegtijdige detectie van en ondersteuning bij postnatale depressies (of verhoogd risico tot postnatale depressie) is ook één van haar belangrijke werkterreinen.

6

intro juli 2009


Gespecialiseerde oncologische zorgen dicht bij huis Een ander aandachtspunt bij de audit van de Vlaamse overheid was de aanwezigheid van een extra vroedvrouw die enkel verantwoordelijk is voor de dienst N* (dit is de dienst niet-intensieve neonatologie). Ondertussen werd deze aanbeveling reeds in de praktijk ingevoerd. Sinds 01/04/2009 zijn er elke nacht drie vroedvrouwen aanwezig, verantwoordelijk voor respectievelijk de verloskamer, de opgenomen patiënten op de kraamafdeling en de opnames op N*. Waar nodig vullen zij elkaar vanzelfsprekend aan. STAN-monitoring Sinds 2005 maken we in onze verloskamer gebruik van STAN-monitoring. Dit is een toestel voor intensieve bewaking van het ongeboren kind in geval van verhoogd risico. STAN is gebaseerd op de veranderingen die plaatsvinden in het ST-segment van het foetaal ECG, om zo foetale nood vroegtijdig op te sporen en foetale asfyxie te voorkomen. In 2008 werd een tweede STAN-monitor aangekocht, zodat deze zeer waardevolle technologie in geval van verhoogd risico steeds kan worden gebruikt. Kunst en bevalling In 2008 stond onze kraamafdeling ook in de kijker dankzij een bijzonder kinderkunstproject. In samenwerking met de academie voor beeldende kunsten in Heusden-Zolder, werd de kraamafdeling prachtig gedecoreerd met kinderkunstwerken. Het zijn grote schilderijen waarin de ideeën van kinderen over zwangerschap en bevallen worden geuit. Deze creatieve werkstukken kunnen nog steeds dagelijks bewonderd worden op de kraamafdeling en in het verloskwartier.

Dr. Ruud van Puijenbroek werd aangesteld als medisch coördinator van het zorgprogramma oncologische basiszorg. De ploeg oncologie werd uitgebreid met de komst van dr. Jeroen Mebis, oncoloog. Hij zal naast dr. Marc Brosens, radiotherapeut, en dr. Vincent Madoe, hematoloog, als toegelaten arts vanuit het zorgprogramma Oncologie Hasselt- Sint-Truiden deelnemen aan het Multidisciplinair Oncologisch Consult (MOC) en een raadplegingaanbod invullen op dinsdag, woensdag en donderdag. Samen met de ziekenhuizen van Hasselt, Sint-Truiden en Tongeren wordt gewerkt aan een associatie “Borstkliniek”. Deze moet de basis vormen voor een kwalitatief hoogstaande en ongeacht de locatie aan alle standaarden beantwoordende zorg voor de borstkankerpatiënt. De nieuwe financiering binnen het kankerplan van minister Onkelinckx laat ondersteuning door paramedici toe. Deze paramedici bestaan uit oncologieverpleegkundigen met specifieke competenties (stomazorg, prostaat- en borstverpleegkundigen), een psychologe en sociaal verpleegkundige. intro juli 2009

7


Nieuwe artsen verdere specialisaties Dr. Luc Geutjens Medisch directeur

Dr. Pieter Van De Gender

8

intro juli 2009

Na het vertrek van de vorige neuroloog in het najaar van 2006 stond dr. Luc Tuyls gedurende twee jaar in voor het neurologisch consult. De komst van dr. Marika Doberenz, in juli 2008, betekende een nieuwe start voor de dienst neurologie met tevens investeringen in een volledig vernieuwde neurofysiologieapparatuur en bijkomend verpleegkundig personeel. Hierdoor bestaat er een dagelijkse continuïteit wat betreft de elektrofysiologische onderzoeken. Nadat ook de staf neurochirurgie werd uitgebreid met dr. Greetje Bessemans mogen wij stellen dat het neurologisch en neurochirurgisch aanbod in het Sint-Franciskusziekenhuis en het Medisch Centrum Beringen zowel klinisch als poliklinisch zeer ruim is. Een belangrijk kwaliteitselement is de continuïteit van zorg. Tijdens de nachten en weekends wordt deze in samenwerking met de colleganeurologen en neurochirurgen van het Salvatorziekenhuis in Hasselt verzekerd. Het “symposium acute neurologie”, waaraan naast de neurologen en neurochirurgen ook de nieuwe collegae kinderartsen dr. Rainer Kuhlins en dr. Jeroen De Keyzer hun medewerking verleenden, viel sterk in de smaak bij alle aanwezigen. De medisch-inhoudelijke kwaliteit van de behandelde onderwerpen via workshops met ‘live-demo’ werd gewaardeerd, maar ook de gelegenheid tot persoonlijke kennismaking met de artsen werd als zeer positief ervaren.

Dr. Rainer Kuhlins

Binnen de samenwerkingsovereenkomst vasculaire heelkunde met het Salvatorziekenhuis startte dr. Pieter Van De Gender op 01 november 2008 als tweede voltijdse vasculaire chirurg in samenwerking met dr. Jos Hoydonckx. Onze radiologen kregen een namiddag per week toegang tot de NMR van het Virga Jesseziekenhuis voor onderzoeken bij patiënten van het Sint-Franciskusziekenhuis. De voor onze patiënten voorbehouden NMR-sloten in het Salvatorziekenhuis worden vooral ingevuld door patiënten van de neurologen en neurochirurgen in het kader van de bestaande samenwerking. Tot slot werden de gesprekken met de psychiatrische ziekenhuizen van Sint-Truiden rond de delocalisatie van T-bedden naar de campus van het Sint-Franciskusziekenhuis verdergezet.


Project pijn en wondzorg:

wondpijn vraagt aandacht van Katja patiënt en Vandersanden Referentieverpleegkundige zorgverlener wondzorg Wondpijnbestrijding vraagt om een totaalaanpak, waarbij zorgverlener en patiënt zich beiden moeten inzetten. Om dit te realiseren werd in het ziekenhuis gestart met een Project pijn en wondzorg. Huidaandoeningen gaan vaak gepaard met wonden. Wondpijn is een van de meest onderschatte aspecten van wondbehandeling. Pijn is bovendien erg subjectief. Deze persoonlijke pijnbeleving maakt het voor de zorgverlener soms moeilijk om in te schatten hoeveel pijn iemand ervaart. Voor een goede aanpak van wondpijn is het dus belangrijk dat de patiënt en zorgverlener samen overleggen. De meest pijnlijke wonden zijn: ulcus, brandwonden, geïnfecteerde wonden, doorligwonden, snij- en schaafwonden. (bron: European Wound Management Association, 2002) Uit onderzoek blijkt dat wondpijn het ergst is bij het verwisselen van het verband en/of het reinigen van de wonde. Aandacht voor details kan hierbij de pijn drastisch verlagen. Wondreiniging blijkt minder pijnlijk te zijn wanneer bij het spoelen de waterstraal niet te hard en het water lauw is. Ook de juiste materiaalkeuze is belangrijk. Het ene verband kleeft sneller aan een wonde dan het andere. Sinds kort zijn er bovendien ver-

bandmiddelen op de markt met een ingebouwde pijnstiller, die zijn werk doet zodra hij met wondvocht in aanraking komt. Verder bestaat er een pijnstillende crème die de zorgverlener een half uur tot drie kwartier voor het reinigen van de wonde op het beschadigde weefsel aanbrengt. Dit vermindert de pijnbeleving aanzienlijk. Bij zeer pijnlijke wonden kan het helpen voorafgaand aan de behandeling pijnstillers te geven. Praktische aandachtspunten bij wondpijn: • Overweeg vooraf zorgvuldig welk verbandmateriaal het meest geschikt is voor het type wonde. • Als het verband uitgedroogd is, moet dit losgeweekt worden met lauw water voor je het van de wonde verwijdert. • Als de patiënt veel wondpijn heeft, is het gebruik van een verdovende crème of pijnstillers aangewezen. • Toename van de pijn kan duiden op een infectie. Belangrijk is dat de patiënt op voorhand goed ingelicht wordt over de te verwachten pijn.

Dr. Marika Doberenz

intro juli 2009

9


De relatie met de eerste lijn Op 13 februari 2008 werden de huisartsen van de regio uitgenodigd voor een voorstelling van het zorgprogramma geriatrie. Ook werd er een toelichting gegeven over de MONA-software waardoor de huisarts de radiologische opnames van zijn patiënten kan zien via een beveiligde internetverbinding met het elektronisch medisch dossier C2M. Het aantal huisartsen dat van deze mogelijkheid gebruikt maakt is nog beperkt, onder meer omwille van de tijdrovende authenticatieprocedure die werd opgezet via de server van de KU Leuven. Het halfjaarlijks overleg met de vertegenwoordigers van de huisartsenkringen vond traditioneel plaats in de lente en de herfst. Een belangrijk deel van deze vergaderingen werd gewijd aan de elektronische communicatie tussen het ziekenhuis en de huisartsen. De eerste pogingen vanuit de eerste lijn naar de ziekenhuisartsen binnen een overheidsproject rond het gebruik van KMEHR/SUMEHR-formaat als standaard voor communicatie zijn nog zeer aarzelend verlopen. Dit onder meer omdat deze functionaliteit

10

intro juli 2009

nog niet beschikbaar is binnen de dossierpakketten van de huisartsen. Wel is het inmiddels technisch mogelijk laboratoriumresultaten vanuit externe labo’s semi-automatisch te importeren in C2M. Op deze overlegvergaderingen werden de nieuwe stafleden voorgesteld en belangrijke evoluties in het ziekenhuis toegelicht evenals de resultaten van patiënten-, medewerkers- en artsentevredenheidsmetingen. Bovendien was er ruimte voor overleg rond eventuele knelpunten in de samenwerking tussen de eerste en de tweede lijn. De geneeskundige kring Heusden-Zolder Koersel die huisartsen en ziekenhuisartsen van het SintFranciskusziekenhuis verenigt, stond ook in 2008, onder het gewaardeerde voorzitterschap van dr. Dirk Degraeve, weer in voor een aantal puike organisaties, waar naast de artsen ook tandartsen en apothekers uit de regio worden uitgenodigd. Wij vermelden hier enkele jaarlijks weerkerende gelegenheden tot informeel contact zoals de nieuwjaarsreceptie in ’t Weijerke, de

farmadag in het ERC-gebouw op de mijnterreinen en ondersteuning bij de familiale fietshappening “Heusdenzolderfietstnaarcongo” op het circuit Zolder in het kader van het ontwikkelingsproject “ziekenhuis voor ziekenhuis”. Ook het leerrijk en cultureel hoogstaand bezoek achter de schermen van de Koninklijke Muntschouwburg te Brussel gevolgd door het bijwonen van “Die Zauberflöte” is voor herhaling vatbaar. In het najaar werd in samenwerking met ICMA een telefonische bevraging uitgevoerd bij de huisartsen uit de attractiezone. Met een statistisch relevante deelname van 40% beschouwen wij de resultaten van deze enquête als zeer waardevolle informatie. Niet alleen de hoge globale tevredenheid maar ook de soms grote verschillen tussen de medische disciplines leveren voldoende stof op voor kritische reflectie en het op gang brengen van de nodige verbeteracties.


VISIE OP MORGEN Kaderovereenkomst Hasselt In 2007 werd in overleg tussen directie-beheer en medische staf de medische strategie van het ziekenhuis voor de volgende jaren vastgelegd. Hiervoor werden verschillende medische strategiedagen georganiseerd, waarbij er uitgaande van een diepgaande SWOT-analyse, keuzes werden gemaakt. Zo werd er expliciet voor gekozen om het ziekenhuis en de activiteit op een kwaliteitsvolle en veilige manier verder uit te bouwen zonder direct te opteren voor een fusie met een ander ziekenhuis. In de plaats daarvan wordt geopteerd voor een voorwaardelijk exclusieve samenwerking met beide Hasseltse ziekenhuizen, met behoud van de

eigen operationele werking en dynamiek binnen deze strategische totaalvisie voor de groep. Ons ziekenhuis wenst zijn eigen activiteit verder uit te bouwen, binnen een intense en verankerde samenwerking met de Hasseltse ziekenhuizen. Dit houdt in dat het Sint-Franciskusziekenhuis in eerste instantie zelf de nodige inspanningen levert om voldoende bestaffing te voorzien voor de noodzakelijke medische activiteit. Van zodra het SintFranciskusziekenhuis deze bestaffing niet autonoom kan voorzien (bijvoorbeeld moeilijk invullen van vacatures, te hoge eisen in zorgprogramma’s, verdere subspecialisatie) of indien de uitbouw van een bepaalde activiteit meer aangewezen is binnen een groter geheel met een toegevoegde waarde voor alle partners, beroept ons ziekenhuis zich via deze samenwerking op de Hasseltse ziekenhuizen. Wat houdt dit voorwaardelijke dan precies in? De Hasseltse ziekenhuizen moeten het betreffende (zorg)programma aanbieden. De Hasseltse ziekenhuizen nemen hun beslissingen, die betrekking hebben op de inhoud van deze overeenkomst, binnen de geformuleerde totaal-

visie voor de groep onder meer uitgaande van het belang van het bestaan en behouden van een basisziekenhuis in Heusden-Zolder. Bij een bepaalde vraag tot samenwerking richt ons ziekenhuis zich in eerste instantie exclusief tot de Hasseltse ziekenhuizen. Enkel indien er door de Hasseltse ziekenhuizen geen redelijke en haalbare oplossing wordt geboden (in vergelijking met samenwerkingsverbanden in andere regio’s) kunnen wij deze vraag naar een ander ziekenhuis richten. Uiteraard dient steeds de keuzevrijheid van de patiënt gerespecteerd te worden. Evolueert deze intense samenwerking naar een ziekenhuisfusie? De Hasseltse ziekenhuizen en het SintFranciskusziekenhuis kiezen vandaag voor een intense vorm van samenwerking. Een fusie wordt in de toekomst echter niet uitgesloten indien: dergelijke fusie voor de betrokken ziekenhuizen een meerwaarde betekent of; het door maatschappelijke, kwalitatieve, wettelijke of economische redenen onmogelijk zou worden dat het Sint-Franciskusziekenhuis als autonoom erkend ziekenhuis blijft bestaan.

Uitbreiding ziekenhuisbedden De basisdoelstelling van ons ziekenhuis is het aanbieden van kwaliteitsvolle basiszorg voor de regio West-Limburg, zowel op gebied van ambulante specialistische zorg als op gebied van hospitalisatie en daghospitalisatie. Hierbij is het van essentieel belang dat het basisaanbod van diensten zo ruim mogelijk is zodat de basispathologie maximaal binnen de eigen regio kan behandeld worden. Nood aan uitbreiding Naast de somatische pathologieën maakt ook de behandeling van psychiatrische aandoeningen deel uit van dit basisaanbod. Sedert eind 1990 beschikt ons ziekenhuis over 20 psychiatrische bedden voor opname (kenletter A), aangevuld met 8 plaatsen voor daghospitalisatie en 2 zogenaamde nachtbedden. De groei van het aanbod van patiënten met psychische pathologie resulteerde in een continue overbezetting van de A-bedden, het opnemen van patiënten met psychiatrische pathologie op andere afdelingen, de creatie van

wachtlijsten en het afblokken van de instroom van patiënten. Een uitbreiding van de A-bedden drong zich dan ook reeds geruime tijd op. Aankoop van bedden Mede omdat de financiering van de psychiatrische bedden nog steeds gebaseerd is op het erkend aantal bedden, was een uitbreiding van de erkende A-bedden een noodzakelijke voorwaarde. Dit kan enkel door reconversie van eigen bedden of de aankoop van bedden van een ander ziekenhuis. Door de hoge activiteit in onze andere bedden en nu reeds aanzienlijk meer verantwoorde dan erkende bedden was deze reconversie onmogelijk. Medio 2008 deed zich dan de opportuniteit voor om 21 C/D -bedden aan te kopen van het Heilig Hart ziekenhuis van Tienen. In overleg met de overheden werd deze transactie en de omzetting in 15 A-bedden voorbereid. Op 1 december 2008 werden deze 21 bedden als 21 D-bedden toege-

voegd aan het aantal erkende bedden van het ziekenhuis. Opstart nieuwe PAAZ-afdeling Van de federale overheid verkregen we het akkoord om de voormalige gang van directie en administratie om te bouwen als tweede PAAZafdeling voor 15 bedden. Hiervoor dienden tal van diensten te verhuizen naar prefab-gebouwen waarna de verbouwingswerken in februari 2009 konden aanvangen. Na voltooiing van deze werken in juni 2009 worden de 21 D-bedden omgezet in 15 erkende A-bedden waarna het totaal aantal A-bedden op 45 komt. Op die manier kan ons ziekenhuis beter inspelen op de grotere vraag naar psychiatrische behandelingen. Fysiek zijn beide afdelingen gescheiden, doch qua behandeling en therapie zal er als één afdeling gefunctioneerd worden. In een latere fase is het de bedoeling ook de bestaande A-dienst in een nieuwbouw te huisvesten in het verlengde van deze afdeling. intro juli 2009

11


Dr. Sven Estercam, psychiater

Kristof Vandingenen verpleegkundig diensthoofd

Dirk Deferm, psycholoog

Psychiatrie in het algemeen ziekenhuis • Psychische stressoren: relationele problemen of relatiebreuk, opvoedingsproblemen of familiale conflicten, conflicten op het werk, traumatisch gebeurtenissen, … • Sociale stressoren: financiële moeilijkheden, woonproblematiek, werkloosheid … Ook aan de zijde van de draagkracht zijn er de bio-psycho-sociale factoren: medisch-psychiatrische problematiek, persoonlijkheid, egofunctioneren en copingvaardigheden, sociaal steunsysteem, …. De balans draaglast/draagkracht kan uit evenwicht geraken. Op een gegeven ogenblik kunnen de stressoren de individuele draagkracht of het draagvermogen van het gezin, het netwerk overschrijden. Dit zorgt voor een uit evenwicht zijn van het individu of het gezin.

Theoretisch model Een theoretisch model kan zorgen voor coherentie, eenheid in denken en handelen, binnen een team. In navolging van de uitdrukking ‘there is nothing as practical as a good theory’ vormt dit model een leidraad dat de praktische uitbouw en functionele organisatie van de PAAZ richting kan geven naar de toekomst en ons dagdagelijks handelen kan sturen in de toekomst. Het crisis- en crisisinterventiemodel Dit concept sluit aan bij de realiteit: 83 % van de opnames is niet gepland of minder dan 24 uur voordien gepland. De realiteit is dat patiënten meestal niet worden opgenomen met een vraag naar behandeling, maar in een acute nood- of crisissituatie. Hierop dienen we ons te oriënteren.

12

intro juli 2009

Bijkomende argumenten zijn de vertrouwdheid, het sluit nauw aan bij ons huidig denken en handelen, en de kans op consensus, het zal minder meningsverschillen oproepen dan een model o.b.v. therapeutische stromingen. De crisisontwikkeling We vertrekken vanuit van een balansmodel met aan de ene zijde de draaglast, datgene wat druk geeft op het individu en zijn omgeving en aan de andere zijde de draagkracht, de mogelijkheden, de kwetsbaarheid, de beperkingen van het individu en het gezin. Vanuit een bio-psycho-sociaal model betreft de draaglast diverse fysisch-lichamelijke stressoren: • Acute of chronische symptomen of ziekte, zorg voor een chronisch ziek iemand, slechte leef- of werkomstandigheden, …

Dit oorspronkelijk uit evenwicht zijn mondt uit in de weerstandsfase. Aanvankelijk gaat het individu en het gezin of sociaal netwerk al zijn interne krachten en vaardigheden en ook externe hulpbronnen mobiliseren om deze stressoren te hanteren. Soms versterkt de wijze van omgaan echter de problemen, bvb. vluchten in alcohol en medicatie met een afhankelijkheidsproblematiek als extra probleem. Vaak slaagt het individu en het gezin er in om de moeilijkheden op te lossen of te hanteren. Het evenwicht wordt dan hersteld. Indien dit niet lukt, komt men in de uitputtingsfase terecht. De uitputtingsfase Wanneer het probleem niet opgelost, verwerkt raakt, treedt uitputting op als gevolg van de intensiteit en/of duur van de stressor(en). Het individu gaat decompenseren, breken op een gegeven punt. Dit decompenseren kan verschillende uitingsvormen aannemen: verwardheid, passiviteit - zichzelf terugtrekken – depressie, angst, agres-


sie, somatische klachten… Ook het gezin, het sociaal netwerk, het systeem kan in elkaar stuiken, desorganiseren. Het individu en/of het gezin is nu in crisis. Als gevolg van deze crisis staat het individu en het gezin open voor hulp van buitenaf. De crisisinterventie • Crisis en desorganisatie. Bij het begin van de opname is patiënt nog in crisis, d.w.z. gedecompenseerd en/of gedesorganiseerd. Hij functioneert niet adequaat. Bovendien dient hij zich ook nog aan te passen aan de nieuwe ziekenhuisomgeving. Ook de omgeving, het gezin kan ontredderd, gedesorganiseerd zijn bij het begin van de opname. • Van crisis naar stabilisatie. Als gevolg van het afgeschermd zijn van de buitenwereld, de omgeving met zijn diverse stressoren, in combinatie met de behandeling (medicatie en begeleiding) treedt meestal stabilisatie op. De symptomen nemen af of verdwijnen en de draagkracht, de veerkracht van het individu neemt toe. Ook het gezin, het sociaal netwerk, het systeem krijgt de kans om te herademen, te herstellen. Zowel het individu als de omgeving gaan vaak terug functioneren op het niveau van voor de crisis.

• Van crisis naar ontwikkeling. Een crisis is ook telkens een kans tot verandering, wijziging, groei, ontwikkeling. Vanuit de crisis, tijdens de opname kan het besef en de motivatie groeien dat een aantal aspecten dienen te wijzigen. De crisis kan een aanzet zijn tot verandering. De opname kan aldus de aanleiding vormen tot groei, ontwikkeling, evolutie. Men komt sterker uit de crisis dan men voorheen was. Functionele organisatie In de functionele organisatie van de PAAZopnameafdeling laten we ons leiden door het crisis- en crisisinterventiemodel. De basis wordt gevormd door de uitbreiding van de PAAZ-afdeling van 20 (22) naar 35 (37) bedden. De eerste fase van deze uitbreiding is reeds in uitvoering en zal weldra voltooid zijn. Vijftien extra bedden zullen dan in gebruik genomen worden op het gelijkvloers, met een rechtstreekse toegang naar de derde verdieping waar de huidige psychiatrie afdeling voorlopig blijft. Bij de opbouw van deze subafdeling werd rekening gehouden met comfort en veiligheid. Er werd gekozen voor frisse kleuren en alle kamers zijn voorzien van een eigen doucheruimte. Naast de kamers werd eveneens een verpleegpost, een rookkamer en een leefruimte voorzien. Tot na de volledige voltooiing van de PAAZ-afdeling, zullen in dit gedeelte vooral patiënten verblijven die

reeds uit de acute crisis zijn, maar toch nog langere stabilisatiefase nodig hebben vooraleer ontslagen te kunnen worden. Gezien er nog geen therapieruimtes voorzien zijn in deze fase, zullen alle therapieën doorgaan op de derde verdieping of in de kelder (bewegings- en psychomotore therapie). Zo wordt vermeden dat deze patiënten afgezonderd worden van de rest van het afdelingsgebeuren en steeds de optimale behandeling kunnen genieten. In de tweede fase zal verder gewerkt worden aan de verbetering van het zorgaanbod door het gelijkvloers verder uit te bouwen. Er wordt een nieuwbouw voorzien waarin een aantal faciliteiten voor de afdeling gevestigd kunnen worden: een nieuwe verpleegpost, een gespreksruimte, kamers om zo nodig een verhoogde veiligheid te kunnen bieden en een dokterslokaal. In de derde fase zal opnieuw verder uitgebreid worden met een nieuwbouw waarbij de volledige PAAZ-afdeling gevestigd kan worden op de benedenverdieping. Voor deze bijkomende uitbreiding zal het ziekenhuis een nieuw VIPA-dossier indienen. Dit impliceert dat we ons therapieprogramma dienen uit te breiden van momenteel 2 groepen naar minimaal 3 groepen, meer waarschijnlijk 4 groepen. (1) Een oriëntatiegroep. Het betreft hier patiënten die recent opgenomen zijn. Oriëntering werkt hier vanuit twee richtingen. Enerzijds dienen patiënten zich te oriënteren op de afdeling. Zij dienen vertrouwd te worden met de werking van de afdeling. Anderzijds dient het behandelteam zich te oriënteren op de patiënt. Zij dienen het functioneren van patiënt te observeren en de problematiek in kaart te brengen. Hier zal individueel contact centraal staan en het groepsaanbod eerder beperkt en meer vrijblijvend zijn. intro juli 2009

13


Dr. Sven Estercam

ren van de crisis. Therapeutische doelstellingen naar verandering zijn minimaal. (3) Situationele wijziging. (‘crisis als aanzet tot situationele verandering’) Hier ligt de primaire doelstelling in het wijzigen van de leefsituatie. De klemtoon ligt op situatieverandering en bijhorende concrete actiepunten. Bvb. medicatietoedeling door een thuisverpleegkundige, uitbreiding van het zorgnetwerk, echtscheiding en juridische afwikkeling, huisvesting, budgetbegeleiding of –beheer installeren, dagbezigheid, werkwijziging … . (4) Wijziging in Coping. (‘crisis als aanzet tot verandering in coping’) Primaire doelstelling ligt op het anders leren omgaan met … . Dit wordt heel breed geïnterpreteerd. Het kan slaan op anders leren omgaan met ziekte en symptomen (bvb. bevorderen van ziekte inzicht en medicatietrouw); anders leren omgaan met middelen (bij misbruik en afhankelijkheid van alcohol, medicatie, en illegale drugs); anders leren omgaan met gedachten, gevoelens, spanningen; aanleren van vaardigheden (bvb. assertiviteit); inzicht en wijziging in het partnerrelationeel en interpersoonlijk functioneren, … . Het betreft dus zowel veranderingen op experiëntieel, inzichtelijk, gedragsmatig en relationeel vlak. Experiëntieel bvb. rouwverwerking; inzich­ telijk bvb. depressie en intra-psychisch conflict; gedragsmatig bvb. alcoholabstinentie; relationeel bvb. partnerrelationele aspecten. Werkmodel: motivationeel en directief model, m.n. doelgericht. Werken met duidelijke doelstellingen die zich vertalen in concrete actiepunten die ook opgevolgd worden in de week- en weekendbespreking, bij de individuele begeleider. De psycholoog heeft een belangrijke rol in het uitwerken van de indi14

intro juli 2009

Dr. Gert Neirinck

viduele therapieplanning, het opstellen van doelstellingen, het vertalen naar concrete werk- en actiepunten. Waarom geen indeling per pathologie? -Er zal altijd een restgroep zijn bij een indeling naar pathologie, bvb sociale psychiatrie, psychose, psycho-organiciteit, … . -Er zijn grote verschillen in behandeling binnen één pathologie, bvb. middelenmisbruik of -afhankelijkheid: Korsakoff patiënt, alcoholist die fysisch komt recupereren, patiënt met drugprobleem en woningnood, alcoholist met intentie tot abstinentie, … . Intensieve samenwerkingsverbanden Naast de uitbreiding van de PAAZ, wordt gewerkt aan intensievere samenwerkingsverbanden met andere ziekenhuizen om het zorgaanbod voor complexere pathologie te verruimen. Het psychiatrisch ziekenhuis van Ziekeren zou aanvankelijk hiervoor 30 bedden van zijn eigen campus verplaatsen voor een afdeling resocialisatie op de campus van het Sint-Franciskusziekenhuis. Het project groeide uit tot een mogelijke samenwerking tussen vijf ziekenhuizen: de twee psychiatrische ziekenhuizen van Sint-Truiden, het algemeen ziekenhuis Sint-Trudo in Sint-Truiden, het Jessaziekenhuis in Hasselt en het SintFranciskusziekenhuis in Heusden. Gezien dit voor de overheid een volledig nieuw concept van geïntegreerde zorg betekent en gezien de twee psychiatrische ziekenhuizen thans veel tijd en energie dienen te stoppen in samenwerking en in optimalisatie van de zorg in eigen regio, zal de samenwerking met het SintFranciskusziekenhuis nog even op zich laten wachten.

Toch is nu reeds duidelijk dat de mogelijkheden die het project met Heusden biedt, een dermate meerwaarde opent voor de patiënt, dat het geloof erin niet minder groot is. Samenwerking met de huisarts en de diensten uit de gezondheidszorg Iedere maandag kan de huisarts deelnemen aan de teamvergadering wanneer zijn/haar patiënt besproken wordt of telefonisch overleg met de behandelend psychiater opnemen. Ook de regionale diensten, Beschut Wonen, Centra Geestelijke Gezondheidszorg, dagopvangcentra… worden uitgenodigd tot verdere samenwerking en om mee te denken over een dynamisch kwalitatief hoog psychiatrisch zorgaanbod. Ambulante hulpverlening Omwille van de gunstige bereikbaarheid voor de patiënt, blijft naast het aanbod van psychiatrische zorg op de eigen PAAZ, het ambulant psychiatrische hulpaanbod poliklinisch voorzien, ook in het Medisch Centrum te Beringen. We hopen in de toekomst onze verantwoordelijk verder te kunnen opnemen en een belangrijke rol te kunnen spelen in de verbetering van de levenskwaliteit van de patiënt met psychische problemen.


Nieuwe, moderne infrastructuur In 2008 werd het startschot gegeven voor de langverwachte uitbreiding van het ziekenhuis. In het najaar zagen we langzaam de contouren van een nieuwe vleugel oprijzen uit de enorme bouwput aan de voorzijde van het ziekenhuis. Tegelijkertijd voltrok zich hetzelfde fenomeen tussen blok C en D. De nieuwe vleugel aan de voorzijde De nieuwe vleugel voor het ziekenhuis zal op het gelijkvloers en de tweede verdieping de polikliniek huisvesten. In deze nieuwe locatie zullen de raadplegingen van onze artsen in een aangename omgeving kunnen plaatsvinden. Op de eerste verdieping wordt een volledig nieuwe geriatrische afdeling gebouwd. De kamers zullen voorzien zijn van een optimaal comfort. Iedere kamer beschikt over een eigen sanitaire cel met douche. Verder is er een polyvalente ruimte voorzien, een kapsalon en voldoende ruimte voor het geriatrisch dagziekenhuis. Een aangenaam detail is dat patiënten en hun bezoekers bij mooi weer kunnen genieten van een buitenterras. De hoogste verdieping van de nieuwe blok aan de voorkant wordt voor een groot gedeelte ingenomen door het labo. Ook hier wordt een moderne infrastructuur voorzien met aparte ruimtes voor bloedafnames, gekoelde opslag en een geschikte ruimte voor activiteiten met betrekking tot bio­ veiligheid.

Nieuwe koude-warmteopslag technologie - KWO Beide nieuwe blokken zullen verwarmd en gekoeld worden door een moderne technologie, genaamd KWO. Dit staat voor koude-warmteopslag. Kort uitgelegd betekent dit dat we warmte uit de ondergrond gaan gebruiken om te verwarmen in koude periodes. De verkregen koude slaan we op in de ondergrond. Tijdens warme dagen kunnen we met deze koude koelen. Om over voldoende vermogen te beschikken wordt het geheel ook nog voorzien van een warmtepomp. De combinatie van deze technieken stelt ons in staat om de energiekost voor het verwarmen en koelen van de gebouwen drastisch te verlagen vergeleken met klassieke technologieën. Renovaties Na de realisatie van het nieuwbouwgedeelte is er nog een luik verbouwing voorzien. Hierin worden de bestaande OK-zalen volledig gerenoveerd en groter gemaakt, wordt de ‘oude’ afdeling geriatrie omgetoverd in een modern en ruim dagziekenhuis en wordt de afdeling pediatrie aangepast aan de huidige normen en verwachtingen van kinderen en ouders.

Uitbreiding van het operatiekwartier De nieuwbouw tussen blok C en D zal een belangrijke uitbreiding van het operatiekwartier onderdak bieden. Twee nieuwe ultramoderne operatiezalen zijn momenteel in opbouw. Ook sterilisatie zal een nieuw onderkomen vinden vlakbij het operatiekwartier.

intro juli 2009

23


Jeroen Ruysen, Zorgmanager

EXTENSIEF EN INNOVATIEF Uitbreiding en specialisatie van het zorgaanbod Referentieverpleegkundigen Enthousiaste verpleegkundigen die zich willen verdiepen en ontwikkelen binnen het werkveld hebben in het SFZ de mogelijkheid om door te groeien tot referentieverpleegkundige. Een referentieverpleegkundige verdiept zich in bepaalde deelaspecten van de zorg of zorgorganisatie. Wondzorg is daar een uitstekend voorbeeld van. Zijn er problemen bij de verzorging van moeilijke wonden, dan kunnen verpleegkundigen een beroep doen op de expertise van de referentieverpleegkundige. Elke afdeling beschikt over verschillende gemotiveerde referentieverpleegkundigen. We denken hierbij vooral aan de gekende domeinen als palliatieve zorgen, decubitus, diabetes, ziekenhuishygiëne, tiltechnieken,…. In 2008 werd het aanbod op de verschillende afdelingen uitgebreid met enkele nieuwe referentieverpleegkundigen:

Geriatrisch dagziekenhuis: De verpleegkundigen binnen het geriatrisch dagziekenhuis coördineren de opname en het verblijf. Zij verzorgen de afstemming tussen de verschil-

24

intro juli 2009

lende disciplines met als doel een diagnostische evaluatie, therapeutische oppuntstelling of een revalidatieprogramma te organiseren. Verder staan zij in voor het verzamelen en verwerken van verschillende resultaatsparameters. Interne liaison: De interne liaisonverpleegkundige maakt het mee mogelijk om de geriatrische principes en de geriatrische pluridisciplinaire deskundigheid ter beschikking te stellen van de behandelend geneesheer specialist en de teams, en dit voor alle geriatrische patiënten die in een andere dienst dan de diensten voor geriatrie in het ziekenhuis verblijven. De liaisonverpleegkundige gaat de geriatrische patiënten op niet-geriatrische diensten in kaart brengen aan de hand van een screeningsinstrument (GRP), een assessment uitvoeren bij risicopatiënten, referentieverpleegkundigen op de afdelingen ondersteunen, deelnemen aan pluridisciplinaire vergaderingen, participeren aan wetenschappelijk onderzoek, … . Verder kan de liaisonverpleegkundige aanbevelingen formuleren tot bijkomend advies of ondersteuning door het multidisciplinair team.

Referentieverpleegkundigen geriatrie: Naast het pluridisciplinair intern liaisonteam beschikt elke afdeling (met uitzondering van de kraamafdeling en dienst kinder- en jeugdgeneeskunde) over een referentieverpleegkundige met opleiding in de geriatrische zorg. Deze verpleegkundigen gaan mee de geriatrische aanpak bevorderen en het opsporen van geriatrische risicopatiënten vergemakkelijken. Verder gaat de referentieverpleegkundige de aanbevelingen en adviezen van het pluridisciplinair team vertalen in praktijkvoering. In samenwerking met alle Limburgse ziekenhuizen worden er op regelmatige basis bijscholingen omtrent geriatrische topics georganiseerd. Op deze manier willen we de geriatrische benadering en aandachtspunten over de verschillende afdelingen verspreiden, via de referentieverpleegkundigen. Urologisch verpleegkundige: Wekelijks werkt de urologisch verpleegkundige één dag op de raadpleging urologie. Naast een aantal urotechnische handelingen zoals blaasspoelingen, vervanging van suprapubische sondes, urodynamische onderzoeken en dergelijke, bestaat haar taak erin om patiënten voor te bereiden op een ingreep (vooral prostaat­ operaties). Zij geeft psycho-educatie over de


ingreep en de post-operatieve aspecten aan de patiënten en hun eventuele partners. Haar werkopdracht op de afdeling heelkunde 2 is een belangrijke meerwaarde om patiënten op te volgen tijdens hun ziekenhuisverblijf. De huidige follow-up gebeurt in een telefonisch overleg met de patiënt, 1 à 2 weken na hun ontslag. Ondertussen schoolt ze zich bij tot incontinentieen prostaatverpleegkundige en hoopt ze een meerwaarde te kunnen zijn voor onze patiënten! Referentieverpleegkundigen medische beeldvorming: In 2008 werd op de afdeling medische beeldvorming na 20 jaar afscheid genomen van de oude, maar oerdegelijke Siregraph-teletafel om te vervangen door de Ysio-Wi-D van Siemens. De Ysio-Wi-D is een nieuw revolutionair DR-systeem dat bestaat uit een combinatie van een geïntegreerde en een mobiele flat-panel­ detector. Alvorens tot deze beslissing werd overgegaan werd er binnen de equipe van de afdeling een projectgroep met 4 keyusers opgericht om onze toekomstvisie naar expansie, workflow en innovatie toe te onderbouwen. Door deze projectgroep werd nagedacht over de volledige herinrichting en bemeubeling van de RX-zaal. Ook hebben zij ingestaan voor het informeren en opleiden van alle medewerkers. Immers, de opname met scopie moest omgebogen worden naar RX-opnamen zonder scopie. Dit betekende voor vele medewerkers een grote aanpassing. Verder moest er opleiding gegeven worden over de bediening van het toestel. Dankzij de grote inzet en motivatie van onze medewerkers kunnen we het project reeds na enkele maanden als uitermate geslaagd beschouwen. De referentieverpleegkundigen blijven de verdere ontwikkelingen op de voet opvolgen en houden heel het team up-to-date!

Triageverpleegkundigen op spoedgevallen: In 2008 werd het nieuwe project Triage en Coördinatie op de dienst spoedgevallen voorbereid door een gemotiveerde werkgroep. De aanzienlijke toename van het aantal patiënten veroorzaakte enerzijds organisatorische en anderzijds patiëntgerelateerde problemen. Patiënten belandden steeds vaker en steeds langer in de wachtzaal en bij grote drukte was het vaak onmogelijk om nog een overzicht te kunnen behouden in de patiëntenflow op dienst. Een onderzoek van het wachtzaalbeleid in januari 2008 bracht meer duidelijkheid over het al dan niet correct aanwenden van de wachtzaal op dagen met een normale druktegraad. Dit leidde snel tot chaos en het gevaar ontstond dat door het willekeurig, niet evidence-based selecteren van patiënten uit de wachtzaal, patiënten met een hoge prioriteit miskend werden en te lang in de wachtzaal moesten verblijven. Anderzijds werden de wachttijden voor patiënten met een lagere prioriteit verlengd, wat vaak tot frustraties leidde. Om een oplossing te bieden aan deze patiëntengebonden en organisatorische problemen, was er nood aan een specifieke functie, in de vorm van een algemene coördinator-triageur spoedgevallen. 2008 werd aangewend om het probleem duidelijk te omschrijven en tot een concreet profiel en jobuitwerking te komen. In 2009 wordt dit effectief in de praktijk geïmplementeerd. Samen met de bestaande referentieverpleeg­ kundigen zorgen deze nieuwe mensen en werkgroepen voor een verdere specialisatie binnen ons zorgaanbod. Als kleiner regionaal ziekenhuis mogen we trots zijn op de intrinsieke motivatie van deze medewerkers die er mee toe bijdragen dat we een vooruitstrevend en innoverend ziekenhuis zijn en blijven!

intro juli 2009

25


Mindfulness

Dirk Deferm,

Een methodiek voor stressreductie en welzijnsbevordering voor (ex-)kankerpatiënten

psycholoog

Het Sint-Franciskusziekenhuis organiseert in samenwerking met Kom Op Tegen Kanker het programma ‘Op Mindfulness gebaseerde stressreductie en welzijnsbevordering’ voor (ex-)kankerpatiënten en hun naasten in de revalidatiefase van hun ziekte.

Wat is Mindfulness ? Indien we Mindfulness in één woord dienen samen te vatten is dit aandacht, opmerkzaamheid. Het betreft aandacht met specifieke kwaliteiten, met name een open, milde aandacht in het moment. In zijn brede betekenis houdt Mindfulness een levenshouding in. Deze levenshouding betekent onder andere: leven in het moment, bewust leven in plaats van op automatische piloot, zijn in plaats van doen, in je lichaam in plaats van in je hoofd aanwezig zijn, rekening houden met grenzen, het streven naar controle en voorspelbaarheid loslaten, niet samenvallen met gedachten, benaderen/toelaten en bij gevoelens blijven, een aanvaardende houding ten aanzien van de realiteit, waardegericht leven, …. Wat zijn de kenmerken van het Mindfulness programma ? Achtwekenprogramma. Het programma houdt acht sessies in van telkens 2.5 uur met een ingebouwde pauze. Thuiswerk. Het thuiswerk is een essentieel onderdeel van

26

intro juli 2009

de training. Het is geen achtsessiesprogramma, maar een achtwekenprogramma. Het vergt de bereidheid om acht weken lang, zes dagen per week, gedurende drie kwartier per dag thuis te oefenen. Ervaringsgericht. De klemtoon ligt op directe ervaring in plaats van op intellectuele kennis. In deze optiek wordt er voornamelijk gebruik gemaakt van experimentele oefeningen en metaforen. Actieve bijdrage. Via deze training nodigen we uit tot zelfzorg, zelfredzaamheid. We vragen een actieve bijdrage, met name in het oefenen in Mindfulness. Stressreductie en welzijnsbevordering. De uiteindelijke doelstelling van het programma is stressreductie en welzijnsbevordering. Hoe ziet het concrete programma er uit in het Sint-Franciskusziekenhuis ? De opleidingssessies werden twee keer in een acht wekenprogramma met succes uitgewerkt. De volgende reeks start op donderdag 8 oktober en duurt tot donderdag 26 november. Er is een ochtendsessie van 09u15 tot 11u45 en een avondsessie van 17u30 tot 20u.


Krista Bogaerts, Verpleegkundig diensthoofd

Guy Deelkens, Zorgmanager

Het geriatrisch dagziekenhuis Het geriatrisch dagziekenhuis was in 2008 gedurende 212 dagen geopend, van maandag tot vrijdag en van 8u tot 16u. Het personeel streeft ernaar om een maximale kwaliteitsvolle zorgverstrekking aan te bieden. De patiënt wordt begeleid door een geriatrisch geschoolde verpleegkundige. Dit zowel in het dagziekenhuis als tijdens de onderzoeken op andere plaatsen in het ziekenhuis. Multidisciplinaire benadering: diagnose en behandeling Tijdens zijn verblijf wordt de patiënt begeleid door de geriater en een aantal medewerkers van het multidisciplinaire team van het geriatrisch dagziekenhuis. De ergotherapeut bezoekt 46% van de patiënten en de kinesitherapeut 42%. Zij hebben zo een belangrijk aandeel in de werking van het dagziekenhuis. De psychologe bezoekt 26% van de patiënten. Verder wordt er regelmatig een beroep gedaan op de medewerkers van de sociale dienst. De logopediste, de diëtiste en de sociale dienst zijn steeds raadpleegbaar. Indicaties voor het geriatrisch dagziekenhuis Het ruime aanbod in het geriatrisch dagziekenhuis is gedifferentieerd. 39% van de patiënten bezoekt het dagziekenhuis voor de diagnose en de revalidatie van cognitieve stoornissen.

onderzoeken). Deze voorziening voorkomt lange wachttijden en verhoogt het comfort van de patiënt en zijn familie. Meer voordelen voor de patiënt Op praktisch vlak worden de meeste patiënten opgevangen in een rustige omgeving, met aangepaste zetels. Op regelmatige tijdstippen wordt er koffie aangeboden en de maaltijden zijn steeds gratis. Slechts 17% van de patiënten had een bed nodig. De opnameduur is voor 41% van de patiënten minder dan 4 uur. Er is een hoog service-gehalte in het geriatrisch dagziekenhuis. Om de patiënt naar het geriatrisch dagziekenhuis te verwijzen, volstaat het contact op te nemen met Dr. Michel Schellemans. Hij bekijkt de mogelijkheid tot opname binnen deze setting.

tieverpleegkundigen op de afdelingen. Op indicatie kan het team aangevuld worden met diëtiste, ergotherapeut, sociale dienst, logopediste,… In 2008 werden er buiten de afdelingen geriatrie 2295 patiënten opgenomen, ouder dan 75 jaar. Bij 1158 van deze patiënten gebeurde een screening bij opname waarbij het geriatrisch profiel werd opgespoord. 260 patiënten werden bezocht door een verpleegkundige met een opleiding in de geriatrie en kregen bijkomende adviezen betreffende specifieke problemen. Op deze manier wil het team verbonden aan de geriatrie een optimale multidisciplinaire zorg verzekeren voor de oudere patiënt binnen het Sint-Franciskusziekenhuis.

Interne Liaison Geriatrie: Het doel van de interne liaisonfunctie is het aanbieden van een complementaire geriatrische benadering bij de zorg voor gehospitaliseerde geriatrische patiënten, ouder dan 75 jaar, die niet op een afdeling geriatrie gehospitaliseerd zijn. Het liaisonteam bestaat uit de internist-geriater, de interne liaisonverpleegkundigen en de referen-

Verder wordt er vaak gebruik gemaakt van het ambulant revalidatieprogramma na CVA (18%). Patiënten worden in het geriatrisch dagziekenhuis opvangen voor de combinatie- en coördinatie mogelijkheden van verschillende onderzoeken bij de internisten (13,5%), toediening van intraveneuze medicatie (9,4%), revalidatie bij ziekte van Parkinson (7,95%), complexe wondzorg (2,4%), transfusie (2,2%), vervanging van een Peg-sonde (1,2%) en diverse eenmalige onderzoeken (spoelen poortkatheter, slikevaluatie, pre-operatieve

intro juli 2009

27


Medische beeldvorming: primeur op wereldvlak Na de implementatie van PACS eind 2006, waarbij op zeer korte tijd filmloos gewerkt werd en de eerdere aankoop van een multislice-CT, vormt de installatie van twee DR-zalen met de meest moderne (gebruiks- en patiëntvriendelijke) technologie een belangrijke stap in de evolutie naar de volledige digitalisering van de beeldvorming. Enkel de mammografietoestellen in Heusden en Beringen moeten nog vervangen worden door digitale apparatuur (voorzien voor 2010). Ook het gebruik van echografie door de anes-

thesisten bij het plaatsen van zenuw-bloks en diepe veneuze katheters vormt een belangrijke innovatie. Net voor het einde van het jaar 2008 werd beslist tot aankoop van een patiëntdatamanagementsysteem (PDMS) voor de afdeling intensieve zorgen waarbij er koppeling is van een elektronisch medisch en verpleegkundig dossier met automatische import van de gegevens uit randapparatuur zoals monitoring, beademings- of dialysetoestellen, infuus­ pompen enz.

De rugschool Toename van rugklachten De mens is geëvolueerd naar de rechtopstaande houding, hetgeen een zwaardere belasting vormt voor de rug. In combinatie met een overwegend sedentair leven, leidt dit bij 80 à 90% van de bevolking tot rugklachten, die ernstige ongemakken veroorzaken en ons in het dagelijks leven belemmeren. De rugschool vindt haar oorsprong in de jaren ‘70 in de Scandinavische landen met als toenmalig doel het adviseren en aanleren van hef- en tiltechnieken aan rugpatiënten. De rugschool biedt niet enkel een theoretische oplossing in geval van rugproblemen, maar meer nog adviezen en

28

intro juli 2009

technieken die praktisch dienen te worden ingeoefend. Gepersonaliseerde aanpak Ook ons ziekenhuis biedt “rugschool” aan, onder professionele begeleiding van een multidisciplinair team (artsen, ergotherapeuten, kinesitherapeuten, psychologen). Wij werken met een gepersonaliseerde aanpak om gepaste adviezen en technieken te geven met eenvoudige oefeningen die thuis herhaling mogelijk maken. Dit alles verloopt volgens het KISS-principe: Keep It Safe and Simple. We durven te stellen dat sinds de opstart in

Roland Lacroix, Kinesitherapeut juni 2007, onze werkwijze hoge waardering krijgt bij de rugrevalidanten. Dit resulteert in een uitbreiding van het aantal sessies per week (+10), en een belangrijke toename van het aantal revalidanten (+66) in 2008. Inhoudelijk programma: Theoretische lessen (4 opeenvolgende dinsdagavonden): Principe van de rugschool & anatomie van de rug en ziektebeelden Toepassingen en aandachtspunten in het dagelijkse leven Coping (omgaan met pijn) Relaxatietherapie Praktische lessen: Testing op rugrevalidatietoestellen Opstarten oefenprogramma 2 à 3 x per week (maximaal 8 personen) Hertesting na 16 sessies en herevaluatie door arts fysische geneeskunde Afhankelijk van de resultaten nog 16 sessies


PERSONEEL EN ORGANISATIE Werven in een krappe arbeidsmarkt Het Sint-Franciskusziekenhuis is de laatste jaren niet enkel gegroeid in activiteiten, ook het personeelsbestand is de laatste jaren flink toegenomen.

Kristien Elsen, HR directeur

Een groeiende organisatie betekent ook dat er op het vlak van werving en selectie, extra inspanningen dienen geleverd te worden. En net dat is in een steeds krapper wordende arbeidsmarkt geen gemakkelijke opdracht. Tweederde van ons personeelsbestand bestaat uit verplegend personeel. Door een aantal elkaar versterkende tendenzen op de arbeidsmarkt, is net deze groep van personeelsleden erg schaars. Vergrijzing van de bevolking zorgt enerzijds voor een groeiende vraag naar verpleegkundigen. Anderzijds veroorzaakt de vergrijzing een kleinere instroom van studenten verpleegkunde en een stijgende leeftijdscurve van verpleegkundigen in het beroep. Bovendien lijdt het beroep van verpleegkundige de laatste jaren wat aan een imagoprobleem waardoor de instroom in het verpleegonderwijs afneemt. Daarnaast merken we een duidelijke daling van het aantal instromers vanuit ASO-richtingen in het hoger onderwijs. Door dit alles worden we geconfronteerd met een vervangingsproblematiek (te weinig afgestudeerden om de uitstroom door brugpensioen, jobtimevermindering, … op te vangen) naast een uitbreidingsvraag. Het wordt dus vissen in een steeds kleiner wordende vijver. Waar deze schaarste zich de voorbije jaren vooral liet voelen in grootstedelijke regio’s, maakten we in 2008 ook voelbaar kennis met dit fenomeen in onze regio. Voor het eerst sedert jaren werden we geconfronteerd met het feit dat vacatures voor verpleegkundige profielen moeilijk ingevuld konden worden. Naast onze vervangingsbehoefte en natuurlijke groei hadden we in 2008 nog eens 7.6 FTE’s extra in te vullen in het kader van een pilootproject mobiele equipe waarvoor we werden geselecteerd. Uiteindelijk zorgde dit alles ervoor dat een aantal vacatures voor verpleegkundigen in 2008 niet ingevuld geraakten. 2009 zal hierin niet onmiddellijk veranderingen met zich meebrengen. Het aantal afstuderenden is niet toegenomen en andere ziekenhuizen zullen vanaf dit jaar ook hun mobiele equipe dienen in te vullen waardoor de vraag naar verpleegkundigen nog eens sterk toeneemt.

Op het vlak van aantrekken van personeel liggen de volgende jaren dus heel wat uitdagingen te wachten. Een aantal van de geschetste problematieken zullen uiteraard niet binnen onze organisatie kunnen opgelost worden. Overheid en onderwijs zullen moeten nadenken over de instroom van studenten en het niveau van de verpleegkundigen die zij afleveren in een steeds complexer en veeleisender wordend beroep. Samen met betrokken instanties zal er iets dienen gedaan te worden aan het imago van het zorgberoep en dient de organisatie van de zorg opnieuw bekeken te worden. Verpleegkunde zal zich waarschijnlijk meer moeten gaan terugplooien naar de kernactiviteit ‘verplegen’ en voor andere taken dient

ondersteuning door verzorgenden en administratieve medewerkers voorzien te worden. Op lokaal vlak pakken we in 2009 uit met een campagne om te werken aan ons eigen werkgeversmerk. Als kleine maar financieel gezonde en dynamisch groeiende organisatie hebben we heel wat troeven om de juiste mensen aan te trekken. Om een zo efficiënt mogelijke inzet van verpleegkundigen te organiseren, zal de inrichting van onze zorgorganisatie verder geoptimaliseerd moeten worden. We staan dus voor een aantal nieuwe en boeiende uitdagingen die het zorgberoep in de volgende jaren waarschijnlijk een nieuw gezicht gaan geven.

intro juli 2009

29


Organisatieoefening Operatiekwartier Toenemende werkdruk Het multidisciplinaire team van het operatiekwartier in het Sint-Franciskusziekenhuis in Heusden-Zolder bestaat uit ongeveer 30 verpleegkundigen, zorgkundigen en logistieke medewerkers, 6 anesthesisten en een 25-tal chirurgen. Jaarlijks ondergaan meer dan 9000 patiÍnten een ingreep in een van de 6 operatiezalen. Een stijgend aantal anesthesisten, chirurgen en gynaecologen met een breder chirurgisch aanbod en de uitbreiding van het aantal OK zalen zorgden de laatste jaren voor een sterke groei van het aantal ingrepen. Deze stijging in aantal en diversiteit veroorzaakte bovendien een toe­ nemende werkdruk met de nodige groeipijnen als gevolg. De ontwikkeling van structuren en de organisatie binnen het OK liep niet langer gelijk met de forse groei en kon deze niet verder ondersteunen. Het drukke organisatieprogramma zorgde

30

intro juli 2009

samen met de complexiteit van de werking van een operatiekwartier voor extra druk op hele team. Binnen het stresserende karakter van een operatiezaal gaf dit aanleiding tot spanningen die de samenwerking tussen de disciplines niet ten goede kwam. Uiteindelijk uitte dit zich in een toename van het personeelsverloop, zowel bij verpleegkundigen als diensthoofden. Nieuwe medewerkers werden op een schaarse arbeidsmarkt moeilijk vindbaar en de opleiding van de nieuwkomers kon niet naar behoren ingevuld worden door de krappe bezetting. Voor niet-kernactiviteiten (bestellingen, materiaalbeheer, ‌) bleef weinig tijd over, met de nodige problemen tot gevolg. Externe audit Met verdere groei in het vooruitzicht, werd door de directie, samen met de OK-leiding en medische raad beslist een grondige doorlichting te laten uitvoeren van het operatiekwartier. De

Kristien Elsen, HR directeur

Jeroen Ruysen, Zorgmanager keuze voor het uitvoeren van deze audit ging naar een externe partner, Ascento. Ascento heeft een ruime ervaring met begeleiding van organisatieverandering maar de werking binnen een operatiekwartier was nieuw voor hen. Dit werd ervaren als een sterkte omdat ze hierdoor met een onbevangen blik de organisatie konden bekijken. In het voorjaar van 2008 begonnen ze aan hun opdracht. Na een informatieronde waarin de doelstellingen van het project werden toegelicht aan alle betrokken partijen, werd gestart met de analyse. Alle medewerkers van het OK (artsen en verpleegkundigen) werden uitgenodigd voor een individueel gesprek waarin elk zijn visie op de werking van het OK kon weergeven. De resultaten van deze gesprekken werden samengevat in een globaal rapport. Voor het operatiekwartier werd de analyse, synthese en implementatie van actiepunten uit dit rapport de beleidsprioriteit voor 2008. Hiervoor


werd een verpleegkundige en medische werkgroep opgericht.

van materiaal, stockopvolging, … op een efficiëntere manier worden georganiseerd.

Uit de resultaten van het rapport werden 6 domeinen geselecteerd: • infrastructuur, comfort, rust en privacy • materiaalbeheer • samenwerking in en tussen de disciplines • vakkennis en opleiding • werkbelasting, takenpakket, werkrooster en programma • noden, verwachtingen naar leiding en beleid

Een volgend issue waren de OK-tijden. Vaak liepen OK-programma’s uit, stuurden dringende ingrepen de verdere planning in de war en waren OK-blokken niet optimaal afgestemd. Ook hieraan is gewerkt: nieuwe OK-tijden werden toegewezen, duidelijke afspraken over start- en eindtijden, een strikte opvolging van de tijden met een tijdige bijsturing en een goede communicatie, afspraken over inschuiven van dringende ingrepen, … Dit alles werd doorgevoerd vanaf december 2008. Op enkele maanden is reeds een gunstige evolutie merkbaar en verloopt de samenwerking binnen het OK al een stuk vlotter. Ondanks de toegenomen activiteiten merken we dat OK-programma’s minder vaak uitlopen en tijdschema’s op een efficiëntere manier ingevuld worden. Ondanks de groei van activiteiten is het zelfs gelukt om de overuren van de personeels­ leden drastisch terug te schroeven. Voor nieuwe personeelsleden is meer tijd en aandacht voor een efficiënt inwerkprogramma en we merken dat het personeelsverloop sterk afneemt. We werken dus duidelijk in een stabielere organisatie hetgeen voor iedereen die binnen het OK werkt zijn vruchten afwerpt.

Een aantal quick wins konden snel worden ingevoerd zoals bestelling van extra materialensets, aankoop van koffietoestel, … . Nieuwe structurele verbeteringen Vervolgens werd er een nieuwe structuur uitgetekend met een duidelijk OK management in drie geledingen: een medisch diensthoofd, een verpleegkundig diensthoofd en een diensthoofd anesthesie. Het verpleegkundig diensthoofd krijgt ondersteuning van de zorgmanager. Zij bespreken en overleggen de dagelijkse werking. Verder is er tweewekelijks overleg binnen een OK stuurgroep (directie en OK management) en regelmatige terugkoppeling binnen de OK commissie zorgen voor een ruime afstemming met basis en top. Hiernaast werd een vacature opengesteld voor een materiaalmeester. Hierdoor kan heel de stroom van bestellingen, ter beschikking stellen

op maat moet zorgen voor betere mogelijkheden tot opvolging en bijsturing van de OK-programmatie en voor een nog efficiëntere inzet van mensen en middelen. We hebben nog heel wat uitdagingen voor de boeg, maar kunnen stellen dat we in een jaar tijd toch al heel wat bereikt hebben. Dit was uiteraard enkel mogelijk dankzij de inzet, de inbreng en soms ook het geduld van alle betrokken partijen in dit project. Dankzij dit gedreven en professionele team groeien we steeds verder in een organisatie die klaar is voor de uitdagingen van de toekomst.

Toekomstplannen In een volgende fase richten we ons naar de implementatie van IT-ondersteuning binnen het operatiekwartier. Een OK-planningsprogramma

intro juli 2009

31


Zorgmanagers ondersteunen het algemeen verpleegkundig beleid Zoals de vorige werkjaren was ook 2008 weerom gekenmerkt door toenemende activiteitsgroei in ons ziekenhuis. De infrastructurele uitbreidingen zoals voorzien in ons zorgstrategisch plan zijn gestart en hopen wij de volgende twee jaar te realiseren. De snel veranderende zorg, ziekenhuis en maatschappelijke context waarin we ons bevinden, maakte het ook voor onze organisatie, waar inmiddels meer als 300 verpleegkundigen werken, noodzakelijk om de organisatiestructuur aan te passen. Vanuit een meer gedecentraliseerde gedachte om de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in onze organisatie te leggen, werden er in 2008 dan ook twee zorgmanagers benoemd die ieder verantwoordelijk zijn voor hun cluster. Hierin hebben zij lijnbevoegdheid en werken zij samen met de hoofdverpleegkundigen en de verpleegkundig directeur aan het algemeen verpleegkundig beleid. De nieuw voorgestelde structuur geeft een duidelijke scheiding tussen lijn en stafmanagers. De zorgcoördinator en de verpleegkundig ziekenhuishygiënist ondersteunen deze structuur vanuit hun staffuncties. De bestaande communicatiekanalen werden aangepast. Zo hebben we binnen het verpleegkundig

paramedisch departement een vaste overlegstructuur waarin we maandelijks een gezamenlijke hoofdverpleegkundigenvergadering houden. Daarnaast heeft iedere hoofdverpleegkundige een individueel overleg met de zorgmanager en de verpleegkundig directeur. Wekelijks is er afstemming tussen verpleegkundige directie en zorgmanagers, zorgcoördinator en verpleegkundig ziekenhuishygiënist waarin alle aspecten van het verpleegkundig beleid besproken en opgevolgd worden: patiëntenbeleid, medewerkerbeleid, middelen, activiteit en kwaliteitsaspecten.

Jeroen Ruysen

Patrick Siborgs, Paramedisch verpleegkundig directeur

Patrick Siborgs Verpleegkundig-Paramedisch Directeur

Guy Deelkens

Verpleegkundig departement Sint-Franciskusziekenhuis aansturing/lijnbevoegdheden

Directiesecretariaat Alida Vogels

Verpleegkundig Middenkader

Zorgmanager Jeroen Ruysen IZ, SPOED, C1, C2, RX, DZH, OK

32

intro juli 2009

Zorgmanager Guy Deelkens G1, G2, D1, D2, A, M, E, MOB, HW

Paramedici

Zorgcoördinator Bert Appermans MVG, Klinische paden, Navigator, Kwaliteit

Maria Quintens Ziekenhuishygiëne, Klinische projecten aan ZH gerelateerd

Kine, ergo, psychologen Pastorale, palliatieve Sociale dienst


QUALITY CARE Managementsysteem patiëntveiligheid De laatste jaren zijn belangrijke internationale studies verricht naar fouten en (bijna-) ongevallen in de gezondheidszorg. Naar aanleiding van enkele ernstige casussen met veel mediaaandacht en het rapport “to err is human” van de Institute of Medicine deed het begrip “patiëntveiligheid” zijn intrede in de Verenigde Staten eind jaren ‘90.

projecten en initiatieven kaderden binnen het algemene kwaliteitsbeleid van ons ziekenhuis, hadden we vooralsnog geen algemene visie en beleid omtrent patiëntveiligheid als dusdanig. Met het opstellen van een veiligheidsmanagementsysteem worden de initiatieven en projecten omtrent patiëntveiligheid expliciet benoemd en gekaderd binnen dit beleid.

De Vlaamse ziekenhuizen besteden sedert de invoering van het kwaliteitsdecreet medio jaren ’90 ook meer en meer aandacht aan kwaliteitszorg. Veiligheid voor de patiënten maakte onderdeel uit van dit kwaliteitsbeleid, zonder daarbij expliciet benoemd te worden. Pas vanaf 2007, toen de Federale Overheid concreet richting ging geven aan een patiëntveiligheidsbeleid en hiervoor ook financiering zou voorzien, gingen meer en meer ziekenhuizen in ons land een afzonderlijk en gericht veiligheidsbeleid voeren ten aanzien van patiënten.

Wat is patiëntveiligheid? Van patiëntveiligheid kan worden gesproken bij “het (nagenoeg) ontbreken van (de kans op) aan de patiënt toegebrachte lichamelijke en/of psychische schade die is ontstaan door het niet volgens de professionele standaard handelen van hulpverleners en/of door de tekortkoming van het zorgsysteem”. Veiligheid is één aspect van kwaliteitsvolle zorg.

Veiligheidsmanagementsysteem Ook binnen ons ziekenhuis staat de zorgkwaliteit en veiligheid van onze patiënten al jaren centraal. Er werden reeds talrijke initiatieven genomen om risico’s ten aanzien van patiënten te beperken en acties ondernomen van zodra en zelfs voordat zich veiligheidsproblemen voordeden. Hoewel al deze

Begin 2008 werd, in het kader van het federale project, een ziekenhuisbrede cultuurmeting uitgevoerd. De respons hierop van artsen en medewerkers was zeer groot, maar het hoog percentage neutrale antwoorden wijst nog op een onvoldoende betrokkenheid en kennis. Er werd een stuurgroep patiëntveiligheid opgericht, die begin 2009 werd uitgebreid met drie vertegenwoordigers vanuit de artsen. Binnen deze multidisciplinaire stuurgroep zijn volgende kernpunten

geformuleerd voor ons veiligheidsmanagement­ systeem: een veiligheidsbeleid en –strategie opzetten en coördineren op middellange en korte termijn, ingebed in de algemene missie en visie van ons ziekenhuis; een veiligheidscultuur creëren waarbij aanvaard wordt dat medewerkers fouten kunnen maken en waarbij een sfeer van openheid en transparantie heerst die het voor de organisatie en professionals mogelijk maakt uit die fouten te leren om herhaling in de toekomst te voorkomen; een elektronisch incidentmeldingssysteem implementeren om de (bijna-) incidenten in kaart te brengen en op te volgen teneinde verbetermaat­ regelen te kunnen nemen. Ondertussen is de stuurgroep operationeel evenals de werkgroep en werden er reeds diverse projecten opgestart zoals: • selectie van het pakket I-vim van Infoland voor incidentenmeldingen • het project identificatiebandjes voor patiënten • installatie dwaaldetectiesysteem spoedgevallen • time-out procedure OK • dossier- en informatieoverdracht bij interne transferten

Informatisering verhoogt de kwaliteit en efficiëntie in de ziekenhuiswereld Momenteel werken we met 6 mensen op de afdeling. Ze hebben een divers takenpakket met als voornaamste doel de gebruikers te begeleiden in hun informatiseringsverwachtingen en de werking operationeel te houden. De projectaanvragen worden voorgesteld en goedgekeurd in de stuurgroep medische informatica. Volgende punten werden in 2008 gerealiseerd: een nieuw draadloos netwerk is uitgerold, het virtualiseren van servers gaat voort. De beelden van de dienst Nucleaire Geneeskunde zijn gekoppeld aan het Pacs systeem. Via Zenos monitoren we de

status van de servers. Belangrijke upgrades: SAP is onze toepassing voor boekhouding, voorraad- aankoopbeheer, rappels en honorariabeheer. Mimesweeper wordt gebruikt voor het tegenhouden van spam, SP-expert is het personeelsplanningssysteem en nu beschikbaar via nieuwe interne Citrix servers. Er is een nieuwe redundante Firewall die er voor zorgt dat de verbindingen van en naar het internet gecontroleerd worden en er verbindingen met andere locaties mogelijk zijn. Het labo-pakket is volledig vernieuwd. In C2M - ons elektronisch medisch dossier - is medi-import geïmplementeerd.

Dit maakt het mogelijk om van externe labo’s en huisartsen verslagen te ontvangen via Medibridge. Medibridge is een beveiligde manier om data uit te wisselen. Een bijkomende functionaliteit is de postbus. Via de postbus worden de gebruikers van C2M verwittigd als er nieuwe uitslagen zijn. Zelf ontwikkelde pakketten zijn de barcodes op de stickers, de EKG koppeling en de OK registratie met rapporteringen. De expansie van het ziekenhuis en al de verbouwingen zorgen voor een extra uitdaging.

intro juli 2009

33


Uitwerking van ziekenhuisbrede procedures Jeroen Ruysen, Zorgmanager

Een procedure is “een reeks instructies die op volgorde moeten worden uitgevoerd.” Met deze algemene stelling in het achterhoofd zijn er sedert jaar en dag plannen en processen uitgeschreven binnen ons ziekenhuis om patiëntenzorg te optimaliseren en te uniformiseren.

behoeften van de patiënt. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen B1en B2 -handelingen waar al dan niet een voorschrift van de arts nodig is. Ook de toevertrouwde geneeskundige handelingen of C-handelingen werden in de nieuwe procedures opgenomen.

Vaak waren dergelijke procedures gebaseerd op eigen ervaring, informatie vanuit symposia, opleidingsboeken, internet,…. en verschenen ze in diverse vormen en schrijfstijlen op de afdelingen. Eenzelfde procedure kon door de verschillende afdelingen op een andere manier benaderd worden, wat de duidelijkheid niet altijd ten goede kwam. Niet alle procedures waren afgetoetst aan de ‘best practice’ en huidige ‘evidence based’ richtlijnen.

Bijzondere beroepstitels en deskundigheid van verpleegkundigen Een bijkomend instrument om snel kwaliteitsvolle en correcte zorgen in urgente situaties toe te passen werd beschreven in de Bijlage IV-handelingen. Van verpleegkundigen die werkzaam zijn in de functies intensieve zorg, gespecialiseerde spoedgevallenzorg, mobiele urgentiegroepen en in de dringende geneeskundige hulpverlening, wordt verwacht dat zij in staat zijn levensbedreigende en orgaan­ bedreigende situaties tijdig op te merken en hierop doelmatig te reageren. Om dit doel te bereiken werden, voor verpleegkundigen in het bezit van een bijzondere beroepstitel in spoedgevallen en intensieve zorgen, handelingen waarvoor vroeger een voorschrift van de arts nodig was, nu B1-handelingen. Enkele voorbeelden hiervan zijn de cardiopulmonaire resuscitatie met invasieve middelen (endotracheale intubatie, plaatsen van larynxmasker,…) en het onthalen, evalueren en triëren van patiënten.

Sedert 1 september 2008 is de verplichting ingegaan om alle technische verpleegkundige verstrekkingen en toevertrouwde geneeskun­ dige handelingen te beschrijven in procedures en standaardverpleegplannen. Uniformiteit – kwaliteit Voor ons als ziekenhuis werd dit een streefdoel om een degelijke structuur op poten te zetten om de procedures ziekenhuisbreed aan te bieden, uniform en beschikbaar voor elke medewerker. Inhoudelijk werd ernaar gestreefd overlappingen weg te werken en bestaande procedures af te toetsen aan de huidige maatstaven. Het koninklijk besluit van 18 juni 1990 bevat alle technische verpleegkundige verstrekkingen en handelingen die door een arts aan beoefenaars van de verpleegkunde kunnen worden toevertrouwd, alsmede de wijze van uitvoering van die verstrekkingen, handelingen en kwalificatievereisten waaraan de beoefenaars van de verpleegkunde moeten voldoen. In overleg en samenwerking tussen verpleegkundigen, medici en paramedici binnen het SFZ werden deze verstrekkingen en handelingen onder de loep genomen en herwerkt in nieuwe procedures en standaardverpleegplannen. Deze zijn richtinggevend voor de verzorging en de behandeling van de patiënt maar dienen in hun toepassing door de verpleegkundige aangepast te worden aan de individuele

34

intro juli 2009

Voorwaarde om deze handelingen te mogen stellen is wel dat deze verstrekkingen in onze organisatie beschreven zijn door middel van standaardverpleegplannen en/of procedures. In 2008 werd er dan ook enorm hard gewerkt door de afdelingen om de verschillende procedures en standaardverpleegplannen uit te werken. Het zorgmanagement heeft veel energie gestoken in het eenduidig en overzichtelijk weergeven van de bestaande procedures en standaardverpleegplannen op de intranet­ pagina van het SFZ. Steeds up-to-date via intranet Voor de procedures werd gekozen voor een indeling volgens de stelsels zoals beschreven in het koninklijk besluit van 18 juni 1990. Naast de verschillende stelsels is er ook een algemeen luik en een specifiek luik voor

ziekenhuishygiëne voorzien. Medewerkers die enige tijd uit roulatie zijn geweest kunnen op publicatiedatum nakijken welke procedures zijn verschenen tijdens hun afwezigheid. Op die manier blijven ze op de hoogte van de meest recente gang van zaken binnen het SFZ. Ook werd er ruimte gelaten aan de afdelingen om uit de volledige lijst van procedures en afspraken een selectie te maken, die specifiek toepasbaar is voor de eigen afdeling. Nieuwe medewerkers, studenten of herintreders kunnen op deze manier snel en vlot op de hoogte worden gesteld van de meest courante procedures en standaardverpleegplannen. Onder standing orders worden de standaardverpleegplannen en staande orders op afdelingsniveau weergegeven. Ook is er ruimte voorzien om de bestaande klinische paden te consulteren. Van elke verpleegkundige binnen het SFZ wordt verwacht dat hij/zij de courante verstrekkingen en handelingen op zijn dienst of functie correct en veilig kan toepassen. Alle andere handelingen dienen vlot te kunnen worden opgezocht op het intranet. Evidence based Er werd voor en in 2008 reeds heel wat werk verricht in het kader van procedures. Dit is echter een voortdurend evoluerend iets en zal de komende jaren bijgehouden moeten worden. Sommige bestaande procedures dienen nog beschreven te worden, nieuwe procedures bijgevoegd of oude procedures herbekeken. Dit is niet het werk van één persoon maar wordt gedragen door alle medewerkers. Wij blijven streven naar een volledig en overzichtelijk geheel, ter ondersteuning van iedere medewerker in ons ziekenhuis. Op die manier streven we naar een ‘evidence based’ werk­ methode, wat uiteraard de kwaliteit van zorgen voor onze patiënten ten goede komt.


Campagne Handhygiëne in de kijker:

Maria Quintens, Ziekenhuishygiëniste

Een correcte handhygiëne staat garant voor een daling van het aantal ziekenhuisinfecties. Voor de derde keer nemen we deel aan de nationale campagne ‘U bent in goede handen’. Op 10 afdelingen doen de hoofdverpleegkundigen, voor en na de campagne, een meting van de compliance van handhygiëne op hun afdeling. Tijdens deze meting kan de hoofdverpleegkundige zelf observeren hoe de verschillende zorgverstrekkers bedside de kunde en kunst van hun vak toepassen. Na het afsluiten van de meting kunnen zij zo nodig acties ter verbetering uitwerken.

Vanuit de dienst ziekenhuishygiëne worden er tijdens de sensibilisatiecampagne posters opgehangen in het ziekenhuis. De patiënten worden bij opname in het ziekenhuis, via een folder, geïnformeerd over goede handhygiëne in en buiten het ziekenhuis. De artsen krijgen een folder met de juiste richtlijnen voor goede handhygiëne op naam toegestuurd. Centraal worden er een aantal sessies over handhygiëne gegeven. Tijdens deze bijscholing gaat er dit jaar bijzondere aandacht naar het gebruik van handschoenen ter bescherming van de patiënt en/of de zorgverstrekker. Maar liefst tweehonderd

personeelsleden hebben deze vorming gevolgd. Dit toont aan hoe belangrijk iedereen een goede handhygiëne vindt, hoe zorgzaam we met onze patiënt willen omgaan. De techniek is eenvoudig maar de toepassing ervan eist discipline en gedragsverandering in de al drukke zorgverlening. Om de toepassing van handhygiëne continu te bewaken, wordt per trimester het verbruik van alcogel voor handontsmetting bijgehouden. In 2008 hebben we op de verpleegafdelingen ruim 760 liter alcogel verbruikt of 253400 maal een handontsmetting met alcogel toegepast!

intro juli 2009

35


Invoering identificatiebandjes in het SFZ

In oktober 2008 zijn we binnen het Sint-Franciskusziekenhuis overgegaan tot het invoeren van polsbandjes, verplicht voor elke opgenomen dagziekenhuispatiënt. Op het polsbandje wordt een patiëntenklever aangebracht met een barcode, die kan ingescand worden. De patiënten­klever wordt beschermd door een doorschijnend kleefschild. Het invoeren van polsbandjes heeft een aantal grote voordelen, met name de herkenbaarheid van de patiënten, het verhogen van de veiligheid op verschillende niveaus (verwarde patiënten, herkennen niet-geautoriseerde personen binnen het ziekenhuis, vermijden foute identificatie door inlezen patiënten­ klever…), multipele toepassingen van inscannen van de polsband voor onderzoeken, OK, … De polsbandjes zijn op alle afdelingen ingevoerd, inclusief het dagziekenhuis.

Het aanmeten van de polsbandjes en het aanbrengen van de patiëntenklever, gebeurt voor geplande opnames op de afdeling waar de patiënt wordt opgenomen door de verpleegkundige die de anamnese afneemt. Voor ongeplande opnames via spoedgevallen, gebeurt het aanbrengen van het polsbandje en bevestigen van de patiëntenklever door de spoedverpleegkundige die toegewezen is aan de patiënt. Voor baby’s en kleine kinderen zijn aangepaste bandjes voorzien. Een eerste audit geeft aan dat alle afdelingen de polsbandjes aan al hun patiënten correct aanmeten.

Bert Appermans, Zorgcoördinator

Intro 23_ jaarverslag  

jaarverslag