Issuu on Google+

TECHNIKY UPLAT OVANÉ PRI SEGMENTÁCII TRHU

DIPLOMOVÁ PRÁCA

Radoslav Schudich

UNIVERZITA MATEJA BELA V BANSKEJ BYSTRICI EKONOMICKÁ FAKULTA KATEDRA MANAŽMENTU A MARKETINGU

Vedúci diplomovej práce Doc. Ing. Jaroslav A O, PhD.

Banská Bystrica, máj 2004

1


UNIVERZITA MATEJA BELA – EKONOMICKÁ FAKULTA KATEDRA MANAŽMENTU A MARKETINGU

ZADANIE DIPLOMOVEJ PRÁCE

Meno diplomanta:

Radoslav Schudich

Meno vedúceho: Doc. Ing. Jaroslav a o, PhD.

NÁZOV DIPLOMOVEJ PRÁCE

Techniky uplat ované pri segmentácii trhu

CIELE DIPLOMOVEJ PRÁCE

Zhodnoti techniky a metódy uplat ované pri segmentácii trhu v podniku GAMO, a.s. a navrhnú efektívnejšie a exaktnejšie metódy segmentácie trhu a tieto overi v danom podniku.

.................................................. Ing. Mária Seková, PhD., vedúca katedry

2


VYHLÁSENIE Vyhlasujem, že som diplomovú prácu “Techniky uplat ované pri segmentácii trhu” spracoval samostatne pod odborným vedením Doc. Ing. Jaro sla va

a a, Ph D. a že som všetku použitú literatú ru uvie dol

v zozname použitej literatúry.

.......................................................... V Banskej Bystrici, 5. mája 2004

3


ABSTRAKT Cie om diplomovej práce s názvom: Techniky uplat ované pri segmentácii

trhu

je

zhodnoti

segmentácii

trhu

v podniku

techniky GAMO,

a metódy

a.s.

uplat ované

a navrhnú

a exaktnejšie metódy segmentácie trhu a tieto overi

pri

efektívnejšie

v danom podniku.

Pre naplnenie stanovených cie ov sme uskuto nili analýzu sledovaného podniku

z poskytnutých

dokumentov

a viaceré

konzultácie

s marketingovým manažérom firmy. Prvou ka pitolou sme získali vä ší ako základný preh ad o segmentácii a jej jedntlivých typoch a formách. Sú asne pre naplnenie cie ov sme vykonali analýzu portfólia profuktov a služieb firmy ako aj potrieb, ktoré podnik uspokojuje. Zistili sme, že p re firmu operujúcu na trhu o rga nizácií je pretože

ku

každému

spotrebite skom

trhu

zákazníkovi nie

je

ažšie segmento va

pristupuje

možné.

individuálne,

Napriek

segmentovali podnikom obsluhovaný trh na menšie sebou

líšia,

Relevantnos

no

vo

vnútri

majú

viac

tomuto

trh, o

faktu

pri sme

asti, ktoré sa medzi

spolo ných

ukazovate ov.

našich návrhov spo íva v ich priamej nad vä zno sti na

sú asnú situáciu firmy a jej portfólio produktov a služieb. Môžeme skonštatova , že podnik poskytuje svojim zákazníkom produkty a služby na vysokej úrovni,

o umoc uje jej schopnos

obhospodarova

trh, na

ktorom pôsobí v plnej miere.

K ú ové

slová :

CIE OVÝ

TRH.

SEGMENTÁCIA.

AGREGÁCIA.

K R I T É R I Á VHODNOSTI SEGMENTÁCIE. POSTUP SEGMENTOVANIA. DRUHY

SEGMENTÁCIE.

TRHOVÝ

SEGMENT.

POZICIONING.

SPOTREBITE SKÝ

VÝSKUM

TRH.

TRHU.

PRIEMYSELNÝ

TRH. TECHNIKY SEGMENTÁCIE. INFORMA NÉ TECHNOLÓGIE.

4


OBSAH VYHLÁSENIE.................................................................................................................... 3 ABSTRAKT ........................................................................................................................ 4 OBSAH................................................................................................................................ 5 ZOZNAM OBRÁZKOV A GRAFOV ............................................................................... 7 ZOZNAM TABULIEK....................................................................................................... 7 ZOZNAM SKRATIEK A CUDZÍCH POJMOV .............................................................. 8 ÚVOD .................................................................................................................................. 9 1.

TEORETICKÉ VYMEDZENIE SEGMENTÁCIE .............................................. 11 1.1.

DÔVODY SEGMENTÁCIE ......................................................................................... 11

1.2.

SÚLAD SEGMENTÁCIE S MARKETINGOVOU STRATÉGIOU ......................................... 14

1.3.

ÚROVNE SEGMENTÁCIE ......................................................................................... 16

1.4.

DVA SMERY VYTVÁRANIA SEGMENTÁCIE ............................................................... 19

1.5.

VARIANTY SPRÁVANIA SA VYTVÁRAJÚCEHO SEGMENTU ......................................... 19

1.6.

POSTUP SEGMENTÁCIE TRHU .................................................................................. 20

1.7.

TYPY SEGMENTÁCIE .............................................................................................. 21

1.7.1.

Geografická segmentácia.................................................................................. 22

1.7.2.

Demografická segmentácia............................................................................... 22

1.7.3.

Psychografická segmentácia............................................................................. 22

1.7.4.

Behaviorálna segmentácia ................................................................................ 23

1.8.

VIACNÁSOBNÁ SEGMENTÁCIA................................................................................ 25

1.9.

DYNAMICKÁ SEGMENTÁCIA TRHU .......................................................................... 25

1.10.

VIACNÁSOBNÉ TRHOVÉ ZAMERANIE ....................................................................... 26

1.11.

MEDZISEGMENTOVÉ VZ

2.

AHY ................................................................................. 26

ANALÝZA TECHNÍK SEGMENTÁCIE.............................................................. 28 2.1.

ANALÝZA TECHNÍK SEGMENTÁCIE VO VE

2.2.

ANALÝZA TECHNÍK SEGMENTÁCIE V MSP.............................................................. 33

2.3.

DÔVOD ROZDELENIA SKÚMANÝCH PODNIKOV POD A VE KOSTI .............................. 35

2.4.

ANALÝZA TECHNÍK SEGMENTÁCIE VO PODNIKU GAMO, A.S. .................................. 36

2.4.1.

KÝCH PODNIKOCH .................................. 28

Charakteristika firmy........................................................................................ 36

5


2.4.2.

Portfólio produktov........................................................................................... 37

2.4.3.

Portfólio zákazníckych segmentov..................................................................... 40

2.4.4.

Trhový podiel.................................................................................................... 44

2.4.5.

Analýzy............................................................................................................. 45

Analýza produktu podniku ............................................................................................. 45 SWOT analýza podniku.................................................................................................. 45 Analýza odvetvia ........................................................................................................... 46 2.4.6.

Prístup firmy k segmentácii............................................................................... 47

Stotožnenie zamestnancov so segmentáciou podniku...................................................... 48 3.

NÁVRHY ZLEPŠENIA SEGMENTÁCIE VO PODNIKU GAMO, A.S. ............ 50 3.1.

DÔVODY POTREBNEJ ZMENY .................................................................................. 50

3.2.

OPIS NAVHROVANÉHO RIEŠENIA ............................................................................ 51

3.2.1.

Geografická segmentácia.................................................................................. 51

3.2.2.

Segmentácia pod a kvality kontaktu so zákazníkom........................................... 52

3.2.3.

Segmentácia pod a potrieb, ktoré uspokojuje podnik ........................................ 52

3.3.

GRAFICKÉ ZNÁZORNENIE NÁVRHU SEGMENTÁCIE POD

3.4.

RELEVANTNOS

A POTRIEB .......................... 53

A MOŽNOS OVERENIA NÁVRHOV ................................................. 60

ZÁVER.............................................................................................................................. 61 RESUME........................................................................................................................... 62 ZOZNAM LITERATÚRY ............................................................................................... 63 PRÍLOHY ......................................................................................................................... 66

6


ZOZNAM OBRÁZKOV A GRAFOV Obrá zok 1 – Varianty spráá vania sa se gmentu, str. 19 Obrázok 2 – Silný (intenzívny) a slabý zákazník, str. 23 Obrázok 3 – Trieda notebookov: DELL Inspiron, str. 31 Obrá zok 4 – Organiza ná schéma GAMO, str. 36 Obrá zok 5 – Portfólio produkto v, str. 38 Obrá zok 6 – Štruktú ra tržie b za služby (vlastné vý kony), str. 42 Obrá zok 7 – Štruktú ra tržie b za predaj tova ru, str. 42 Obrá zok 8 – Št ruktú ra tržie b za predaj tova ru, 3D graf, st r. 43 Obrázok 9 – Faktory ovplyv ujúce marketingovú stratégiu, str. 45 Obrá zok 10 – Hlavn í konkurenti, hlavní partne ri, str. 46 Obrá zok 11 – Geografická segme ntácia, str. 51 Obrázok 12 – Potreby B-to-B – trhu organizácií, str. 53 Obrázok 13 – Potreby spotrebite ského trhu, str. 53 Obrázok 14 – Produkty firmy, str. 54 Obrázok 15 – Produkty – segmenty – zákazníci, str. 55 Obrázok 16 – Potreby – produkty – segmenty – zákazníci, str. 56 Obrázok 17 – Produkty a služby GAMO a.s., str. 57 O b r á z o k 1 8 – S e gm e n t ác i a zá k a zn í k o v G A M O a . s . p o d a po t r ie b, s t r. 5 9

ZOZNAM TABULIEK Tabu ka 1 – Ro zdelenie typo v segmentácie, str. 23 Tabu ka 2 – Štruktúra tržieb za služby (vlastné výkony), str. 41 Tabu ka 3 – Štruktúra tržieb za predaj tovaru, str. 41

7


ZOZNAM SKRATIEK A CUDZÍCH POJMOV AID (Adaptive Intelligence Diagnostics) – Diskrimina ná analýza Blade server – tenká, modulárna elektronická obvodová doska obsahujúca jeden, dva alebo viac mikroprocesorov a pamä ur enú ú elovo pre jednu aplikáciu (napríklad obsluhu webovej stránky, ktorá môže by

ahko vsunutá do priestor šetriaceho regálu (skrinky)

1

s viacerými podobnými servermi.

B-to-B (B2B; Business-to-Business )– anglické ozna enie pre trh organizácií GIS (Geographic informational systems) – informa né systémy slúžiace ako informa ný systém využívajúci vizualizáciu geografických a iných údajov pre projekty, stavby, komplexy. Rozšírené využívanie v marketingu. HW (Hardware) – Technické po íta ové vybavenie (všetko okrem programového vybavenia) IP – Internet Protokol – Internetový protokol, ktorý predstavuje súbor pravidiel a zárove štandard pre prenos dát internetom alebo po íta ovou sie ou. IS – Information Security – bezpe nos dátových informácií IT – Informa né technológie MDS – Multidimenzionálne škálovanie MSP=SME – Malé a stredné podniky Outsourcing –

innos /dohoda, kde jedna spolo nos

zabezpe uje služby druhej

spolo nosti, ktoré by mohli by vykonávané aj bez pomoci druhej firmy, avšak spravidla s vä šími nákladmi. Ide o využívanie cudzích zdrojov na dosahovanie vlastných cie ov. PC (Personal Computer ) – osobný po íta QoS (Quality of Services) – úrove

dostupnosti (kvality) služieb informa no-

komunika ného systému SW (Software) – Programové vybavenie po íta a (nehmotná podstata) SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) – analýza silných a slabých stránok analyzovaného subjektu, jeho príležitostí a ohrození na trhu (v prostredí v ktorom pôsobí) Upgrade – vylepšenie po íta ovej zostavy výmenou alebo dokúpením spravidla novších, výkonnejších sú astí.

1

www.whatis.com, h adaný re azec: „blade server“

8


ÚVOD Motto: „Pokús sa pá i sa všetkým a nebudeš sa pá i nikomu“ Trh je svojou ve kos ou niekedy až príliš ve ké sústo pre nemalý po et firiem. Tvorí ho viacero subjektov, ktorí snažiac sa uspokoji svoje potreby a maximalizova tento kolobeh pri živote. bonite

a reak nosti

obhospodarujúca zákazníkov,

stojí

alebo efektívnos

udržujú

asto sa však stáva, že podnik stráca na

najmä

as

užito nos

svojím

príliš

širokým

zameraním.

Ak

trhu pozostáva z viacerých rozdielnych sku pín podniku

za

zváženie

koncentrácie

svojho

podnikate ského úsilia na užšiu skupinu, ktorá je charakterizovaná rovnakými

vlastnos ami,

ím

zabezpe í

vyššiu

špecializovanos

a profesionalitu, ktorú podnik získa sú strede ním sa na jede n ale bo dva namiesto piatich cie ov. Cie om tejto práce bude zhodnoti pri

segmentácii

spolo nos stavu

trhu

GAMO.

spolo nosti

exaktnejšie a poda

metódy

v sledovanom

techniky a metód y uplat ova né podniku,

ktorým

je

akciová

alším cie om odvíjajúcim sa od zistení a analýzy a jej

prístupu

segmentácie

trhu

k zákazníkom

bude

použite né

v danom

navrhnú podniku

návrh v ucelenej podobe, ktorá bude pre podnik aplikovate ná

a relevantná.

Týmto

astiam

bude

predchádza

teoretický

popis

samotnej segmentácie s nadväznos ou na prax. Naša snaha sa upriamuje na podanie jednozna ného dôvodu p re o by mali firmy segmento va

trh,

ktorý obsluhujú. Práca bude rozdelená do troch

astí. V p rvej kapitole, ktorá

predstavuje istý úvod do problematiky bude opísaná segmentácie trhu z viacerých zdrojov uvedených v použitej literatúre. Druhá kapitola bude úvodom analyzova

techniky segmentácie a segmenta ný prístup

podnikate ských jednotiek z prostredia IT, následne predstaví firmu, k to rej segmentácia je predmetom tejto p ráce a pop íše jej terajší sta v.

9


Pred

samotnou

analýzou

stavu

segmentácie

a prístupu

podniku

k zákazníkovi bola stanove ná hypotéza, ktorú sme si stanovili da nou analýzou overi . Hypotéza spo ívala v tvrdení, že skúmaný podnik nevyužíva exaktné metódy segmentácie trhu. Analýza stavu podniku a jeho

prístupu

k zisteniu, bude

k zákazníkom

v druhej

kapitole

by

mala

dospie

i sa daná hypotéza potvrdila, alebo nie. Tretia kapitola sa

zaobera

návrhom

variantov

riešenia

sú asného

stavu,

ktoré

sledujú využitie spomínaných metód a techník segmentácie v prístupe ku zákazníkom firmy GAMO a.s.. Metódy použité v našich návrhoch budú vychádza zlepšenie

zo sú asnej situácie podniku a našich odporú aní pre

tohto

stavu.

„Gro“

našich

návrhov

bude

zakreslené

v preh adných štruktúrovaných tabu kách a rozdeleniach, ku ktorým vyprac ujeme popis vý zna mu a systému navrhovaného riešen ia. Na trhu sú z poh adu podniku pólov: obsluhova obsluhova

radšej

viac zákazníkov, menej

asté rozpory týkajúce sa dvoch ím sa dosiahne vä ší obrat, alebo

kva ntita tívne

a viac

kvalitatívne.

alší

p roblém spo íva v sa motnej rele vantnosti segmentácie pre firmu, p od a ktorej je segmentácia pre

u neopodstatnená. Táto práca bude rieši

sú asne aj tieto otázky.

10


1. TEORETICKÉ VYMEDZENIE SEGMENTÁCIE 1.1. DÔVODY SEGMENTÁCIE Segmentácia trhu je dôležitý nástroj v marketingu takmer každej firmy.

Je ve mi potrebný pre získavanie zá kazníkov, pre bližšie

pristúpenie firmy k zákazníkovi a tým pádom aj efektívnejší a hlavne priamejší prístup k jednotlivým skupinám zá ka zníkov. Slová „ takmer každej firmy“ pouka zujú na to, že se gmentácia nie je potrebná v úplne každej podniku a pri ka ždej stratégii. Prípa dy, kedy je pre firmu irelevantné používa

techniky segmentácie:

podnik má jedného zákazníka

dop yt ve mi neúmerne pre vyšuje ponuku

podnik nemá záujem ro zde ova

náklady

na

segmentáciu

trh

a následne

prispôsobenie

správa nia

sa

firmy k záka zníkovi po d a jednotlivýc h segme ntov sú pre firmu neúnosné •

podnik ne vidí rozdiely medzi zá kazníkmi a tým pád om ich nevie zatriedi

kritériá segmentácie sa nedajú uplatni

(nedostato né naplnenie

kritérií segmentácie uvedených v kapitole 1.4

Avšak ak p odnik neuplat uje pravidlá se gmentácie, je to vo vä šine prípadov z jednoduchého dôvodu. – ešte sa k tomu nedostala, alebo jednoducho sa nezamýš a nad tým, ako by mala rozdeli

trh,

ktorý obsluhuje.

Napriek jej dôležitosti nemusí by objektívne

potrebuje

obsluhovaný trh,

segmentáciu

vždy relevantná. a pristupuje

pod a

Ak podnik nej

na

záleží je na zákazníkovi a taktie ž na budúcnosti

firmy. Ak podnik nemá objektívnu prí inu uplat ova

rozdelenia svojho

11


trhu je na nej a na schopnostiach jej manažérov obsluhova

zákazníka

p ožado vanou mierou. •

Z poh ad u záka zníka je se gmentácia istý postup firmy, k torým sa podnik

snaží

jemu

prispôsobi

svoje

pro dukty,

svoju

ponuku.

Zákazník je uplatnením segmentácie viac spokojný ako bez nej, pretože získa va pocit, že podnik sa zaujíma priamo jeho osobou – konkrétn ym

love kom a to mu dáva poc it vä šieho uznania,

ím sa

dosa huje p ridaná hod nota pri pre daji a tým aj vä šie u spokojenie zo samotnej kúpy produktu alebo užívania služby. •

Z poh adu firmy ide o zmenu prístupu k trhu zmenou správania sa firmy k jeho tie

isté

astiam, ktoré vyk azujú h omo génne správa nie a lebo

charakteristiky.

jedn otlivé

segmenty

Pre

firmu

a potom

im

to

znamená

prispôsobi

vymedzi

svoju

si

predajnú

stratégiu, design, prístup... Dôležitý je poznatok, že se gmentácia a jej techniky, vo

vä šine

prípadov

aplikujú

na

spotrebite skom

i postupy sa

trhu,

ktorý

je

zastup ova ný jednotlivcami – spotre bite mi. V priemyselnom trhu ( asto nazýva ný ako business-to-business trh ) je se gmentácia upla t ovaná v me nšej mie re, pretože tento trh funguje na iných princípoc h a systém komunikácie medzi subjektmi v d odá vate sko-odberate ských neexistuje

v spotrebite skom

o m pre bieha z ve kej

vz ahov. trhu

Táto

(máme

forma na

mysli

asti formou komunikácie prístup

ku

kone nému zákazníkovi, príp. nákupcovi). Vo vä šine prípadov firmy využívajú tzv. prirodze nú jed noduchú formu segmentácie pod a charakte ristiky záka zníka (deti, muži, žen y, mladí, starí, bohatí, menej bohatí). Tento druh segmentácie je základný a najlepšie ilustruje princípy fungovania samotnej segmentácie.

asto

však podnikate ské subjekty na trhu nevykonávajú hlbšie analýzy trhu, ktorý obsluhujú.

12


ZÁKLADNÉ DÔVODY SEGMENTÁCIE: •

bližší prístup firmy k zákazníkovi

priamy kontakt firmy a zákazníka

efektívnejší predaj

vyššia spokojnos

vä šie uznanie zo strany zákazníka

úspora nákladov z neefektívneho predaja (produktu zákazníkovi,

zákazníka

ktorý ho nepotrebuje) •

vä šia o rga nizácia p roduktov ich zatriedením pod a segmentu, pre ktorému sú ur ené

získanie ko nkuren nej vý hody

rýchlejšia komunikácia firmy a zákazníka

Je na ro zhodnutí každej firmy,

i chce segmentova

alebo nevidí

d ôvod p re jej u platnenie vo svojich podmien kach. Je vša k chybou, ak podnik

nevenuje

dostato nú

pozornos

tejto

téme,

pretože

stráca

dôležitú informáciu o možnostiach vä šieho využitia svojho potenciálu a samozrejme aj potenciálu trhu, ktorý obsluhuje jeho vä šou analýzou. Hlavným cie om segmentácie je nájs pomocou

ktorého

marketingové

podnik

programy

môže ur ené

rozdiely medzi zákazníkmi

vyvodi

závery

jednotlivým

K dosiahnutiu tohto cie a podnik musí splni

pre

špecifické

segmentom

tieto úlohy:

trhu.

musia by

defino vané trhové se gmen ty (taxonomic ká trho vá segmentácia); a musia by

pre jednotlivé se gmenty defino vané a impleme nto vané špecif ické

straté gie (na mana žme nt o rientovaná trh ová se gmen tácia.)2

2

Gabler Wirtschafts Lexikon L-O, Gabler Verlag 1993, str. 2213

13


1.2. SÚLAD SEGMENTÁCIE S MARKETINGOVOU STRATÉGIOU Publikácia

„Die

6

Marketing

Strategie

Gesetze“

od

autora

Alexandra Christianiho popisuje 6 zákonov marketingovej stratégie, ktorých by sa podnik pri svojej podnikate skej a hlavne marketingovej innosti mal drža . Tretí zo šiestich zákonov predstavuje premenu cie ových skupín na zákazníkov. Dôležitý faktor efektívneh o ma rketin gu je ma

kontakt

na zákazníkov, ktorí sú ochotní kúpi , pretože trendy d nešnej doby u kazujú výrazný prebyto k ponuk y, ochotných

kúpi

jej

produkt,

hoci

iže ak podnik nemá zákazníkov jej

sortiment

a kvalita

prvotriednej úrovni, nie je schopná takto dlhodobo existova .

je

na

3

Štvrtý zákon ho vorí o trhovej se gmentácii pod a komunik ujúcich skupín spotrebite ského trhu. Znamená to zameranie trhu a komunikácie firmy priamo na miesto, kde sa nachádzajú naši noví zákazníci. Pre tieto ú ely sa myslí ústna komunikácia, ktorá je najú innejšia reklama p re podnik. Platí pra vidlo:

udia poznajú iných

udí vä šinou z týchto

se ktorov: rodina a príbuze nstvo, zamestnanie, suse dstvo, zá uby. o rientácia firemnej ma rketingovej komunikácie sa má ro zširova tieto

sektory,

ktoré

pôsobia

na

zákazníka

komunikáciou. Je ve kou chybou orientova

priamo

iže

iba na

verbálnou

ponúkaný produkt (službu)

len smerom vecnej segmentácie ignorujúc pri tom oblasti priameho kontaktu so zákazníkom z jeho prostredia.

4

Príklad: „Našou cie ovou skupinou sú podniky pôsobiace v oblasti poskytovania náhradných sú iastok do mati ných dosák pre procesory AMD a Intel, ktoré dosahujú obrat od 100.000,- do 1.000.000,- Sk“.

3

Alexander Christiani - Die 6 Marketing Strategie Gesetze, str. 4

4

Alexander Christiani - Die 6 Marketing Strategie Gesetze, str. 5

14


Po žiadavk y na efektívnu segmentáciu Trhová segmentácia je dôležitá, avšak nie vo všetkých prípadoch je opodstatnená (napríklad zákazníkov sedacích súprav môžeme rozdeli pod a farby vlasov,

o by však nemalo opodstatnenie, nako ko tento

faktor nevplýva na kúpu sedacích súprav).

Pre dosia hnutie rele va ntnosti a op odstatnenosti segme ntácie musia jednotlivé segmenty ma •

tieto vlastnosti:

5

merate nos . Ve kos , nákupná sila a profily segmentov musia by merate né. Niektoré premenné tomuto kritériu nevyhovujú.

dostupnos .

Môžu

by

jedn otlivé

se gme nty

efektívne

dosiahnute né a obslúžené? •

udržate nos . Segment by mal by skupina,

ktorú

sa

oplatí

naj vä šia možná homogénna

presvie d a

cieleným

marketingovým

programom. •

diferencovanos . Segmenty sa musia odlišova možné pre nich implementova programy.

Ak

zákazníci

zo

nato ko, aby bolo

efektívne odlišné marketingové

stredného

a východného

Slove nska

reagujú na cenu rovnako, je pre nich uplatnenie cenových rozdielov v rámci se gmentácie ne rele va ntné. •

akcieschopno s . Sú potre bné dve formy a kciescho pnosti. - Akcieschopnos

firmy: Podnik musí disponova

6

zdrojmi v takej

miere, aby bola schopná navrhnuté segmenty obsluhova . - Akcieschopnos možné pritiahnu

5

fo rmo va

segmentu: Segment musí by marketingové

a obsluhova

programy,

taký, aby bolo ktoré

umožnia

cie ových zákazníkov

Kotler, Armstrong, Saunders, Wong– Principles of Marketing – druhé Európske vydanie, str.

409 6

vlastná úprava

15


1.3. ÚROVNE SEGMENTÁCIE Zatriedenie klasifikujeme

foriem

prístup

se gmentácie

firmy

do

k zákazník ovi

úrovní

znamená,

v závislosti

od

že

formy

se gmen tácie, ktorú p oužíva na p rístup k svojmu cie o vému trhu..

a) hromadný marketing Predávajúci

sa

zaoberá

hromadnou

výrobou,

hromadnou

d istribúcio u, p ropa gáciou jed néh o výrobku p re vše tkých zá kazníko v. Jedná sa o jeden produkt,

iže podnik neponúka balík služieb alebo

p roduktov. Je to vyslo vene hromadná výro ba, k de je cie

dosahova

ma ximálny zisk ve kým predajom masovej kope zákazníkov, úsporou z rozsahu

výroby

a možnos ou

ís

s cenou

pod

úrove

ostatných

k onkure nto v. Táto

forma

marketingu

a úrove

segmentácie

je

charakterizovaná

makromarketingom. Medzi mikromarketingové prístupy delíme nasledovné štyri úrovne segmentácie.

b) segmentový marketing Podnik a individuálnos

si

u vedomuje zákazníkov

rozdielnos v ich

potrebách

zákazníckych a nákupnom

skupín správaní

a preto segmentuje daný cie ový trh na nieko ko segmentov, pri om si stanovuje rozdielny prístup k jednotlivým segmentom (iná ponuka, iné p rodukty, iné ceny, iné služby, in ý se rvis...). Marketéri p ružné trhové ponuky, ktoré zah

ajú dve

asto vytvárajú

asti: základnú ponuku

a odlíše nie. Základná ponuka je rovnaká pre všetky skupin y záka zn íko v. Od líšenie spo íva v rozdielnej p ridanej hod note (doplnkové služb y, vyššia kva lita).

c)

iastkový marketing

Trhový výklenok je užší pojem ako trhový segment. Je definovaný ako

skupina

zá ka zníko v,

ktorých

priania

je

možné

dokonale

16


uspokojova

7

Ide

subsegmetn y,

o rozdelenie

ktoré

trhového

dostaneme

segmentu

aplikova ním

na

menšie

alšieho

kritéria

segmentácie na už rozdelený trh. Najvýhodnejší segment je ten, ktorý má rastový potenciál, je dostato ne

ve ký,

nepri ahuje

konkurentov

jednozna né potreby, ktoré nie sú ve mi

a zákazníci

majú

aso vo variabilné.

Príklady zo života ve kýc h spolo ností, uve dené v k nihe Philipa Kotlera – Marketing (uvedenej aj v zozname použitej literatúry pod íslom 3) jasne uvádzajú, že v praxi dosahujú firmy segmentovým p rístup om vä šie zisk y ako „ giganti“, kto rí ope rujú na o ve a širšom trhu a obsluhujú vä šiu sku pin u zá kazníko v.

d) lokálny marketing Je to úrove

se gmentácie, ktorá sa zameria va na ro zdelenie trhu

p od a geografických krité rií. (ide hlavne o zákazníkov v danom meste, regióne, oblasti). Firmy, ktoré pra ktizujú lokálny marketing sú zvä ša presved ené,

že

marketingové

akcie

ur ené

pre

vä šie

územie

celonárodné akcie sú s asti zbyto ní, pretože nie sú v súlade s postojmi a životným štýlom jednotlivco v v odlišn ých demografických skupinách a v rôznyc h re giónoc h.8

e) individuálny marketing Predsta vuje najnižšiu úro ve jednotlivých zákazníkov, že b ude inve sto va

segmentácie, pretože delí trh na

iže pre firmu je dôležitý zákazník nato ko,

do individuálneho prístupu ku každému zákazníkovi.

Synonymum to hto prístup u je zá ka zkový marketing. Jasným príkla dom je zákazkové šitie oble enia na mieru, stavba domu, dodanie skrine alebo

nábytku

na

mieru.

Z historického

h adiska

je

to

najdlhšie

používaný prístup, pretože už oddávna pracovali obuvníci, kraj íri, k ová i

pre

potreby

zákazníka,

z ktorým

boli

v priamom

kontakte.

7

Kotler, Armstrong, Saunders, Wong– Principles of Marketing – 2.vydanie,, str. 255

8

Kotler, Armstrong, Saunders, Wong– Principles of Marketing – 2.vydanie,, str. 259

17


Dnešný ko ntakt medzi dodá vate mi a odbe rate mi má ta ktie ž fo rmu ind ividuá lneh o prístupu.

Vývoj dnešných ve kých firiem ukazuje nový smer – hromadný zákazkový

marketing

(mass

customisation).

Je

to

vyspelá

forma

prístupu k zákazníkovi, kde podnik je schopný hromadným spôsobom p ristup ova prístupu

k jednotlivým zákazníkom. Jasným príkladom k takémuto je

popredným

spolo nos výrobcom

Dell

Cumputer,

po íta ov

ktorá

v takmer

je

všetkých

celosvetovým oblastiach

ich

p oužitia. Pokrý va úze mia od Spojených štátov, cez Európu (vrá tane Slove nska) až po Nový Zéland. Vo všetkých oblastiach je scho pná p ristup ova vyriešené

ku každému klientovi osobitne pod a jeho priania. Je to zaujímavým

distribuuje,

spôsobom.

zabezpe uje

servis

Podnik a celú

Dell

priamo

komunikáciu

vyrába,

priamo

so

zákazníkom. Je to riešené zaujímavým spôsobom. Podnik nemá ani jeden

obchod,

pretože

nefunguje

na

báze

tradi ného

obchodného

re a zca, kde by prišiel zá kazník a vybral si. V tomto prípade zákazník zadarmo kontaktuje firmu a následne pod a jeho požiadaviek je mu pridelený osobný konzultant, ktorý mu krok po kroku pomôže s jeho požiadavkou,

kúpou,

reklamáciou...

Tým

podnik

dosahuje

vysoké

ú spory v dôsledku prevá dzky ve kých telefónn yc h centie r namie sto viacerých

predajní

a sklad ov,

ktoré

pokrývajú

v porovnaní

s telefónnymi centrami ove a menšie územie. Pri želaní zákazníka ma dôležité

analyzova

produkt presne pod a svojich predstáv je

zákazníka

gových výskumov zisti

a z danej

analýzy

a iných

marketin-

profil kupujúceho. Pod a hlavného konštruktéra

Mazdy Arnolda Ostlera si zákazníci prajú vtla i

svoju osobitos

do

výrobku, ktorý kupujú.

18


1.4. DVA SMERY VYTVÁRANIA SEGMENTÁCIE Prvý smer predstavuje identifikáciu typov zákazníkov, ktorí sú následne

zatriedení

pod a

ich

profilových

vlastností,

špecifikácií,

demografických ukazovate ov do jednotlivých segmentov. Druhý smer ur uje kritériá segmentácie (stanovenie ukazovate ov, ktoré sú pre firmu

rele va ntné

pre

determinovanie

rôznyc h

trhových

segmentov)

a aplikovaním daných kritérií modeluje zo zhluku všetkých zákazníkov organizované skupiny – segmenty

1.5. VARIANTY SPRÁVANIA SA VYTVÁRAJÚCEHO SEGMENTU Ak sa rozhodneme rozdeli pozorova

zákazníkov do segmentov je vhodné

ich reakcie na zmeny trhu, alebo ich preferencie k danému

p roduktu (jeho va riantu). Ako príklad môže slúži

trh po íta ov, kde sa

zákazníkov opýtame na ich požiadavky na dve dôležité vlastnosti kufríkových po íta ov (notebookov), ktoré si kupujú: výkon, výdrž batérie. Obrázok 1 – Varianty správania sa segmentu • homogénna preferencia

• zhluková preferencia

• difúzna preferencia

na trhu existuje nieko ko

zákazníci majú zna ne

podobné preferencie.

vytvorených

rozdielne preferencie –

Predpokladaný

segmentov

všetci

zákazníci

majú

silnejší

konkuren ný boj

trhových (zhlukov)

prirodzené trhové segmenty

nedajú sa identifikova skupiny s podobnými

výdrž batérie

výkon

výkon

preferenciami

výdrž batérie výdrž batérie

19


Pri zhlukovej preferencii podnik môže vstúpi obsadi postup

na trh bu

s cie om

najvä ší segment, a lebo nieko ko se gmentov naraz. Te nto firmy

záleží

od

jej

marketingovej

straté gie

a jej

sily

pre

prípadný boj s konkurentom. Pri difúznej p referenc ii zákazníkov, k de nie je presne definova ná skupina

zákazníkov

minimalizuje

je

mieru

možné

vstúpi

neuspokojenia

na

trh

zákazníkov

spôsobom,

podnik

parametre svojho produktu do stredu grafu, aby uspokojila zákazníkov. bude snaži

9

ktorý

umiestni o najviac

Podnik vstupujúca na takto obsadený sa na tomto mieste

bu

súperi

s konkurentom, ktorý má zatia

miesto v strede

po a alebo obsluhova

niektorý z rohov po a, ktorým si zabezpe í inú

skupinu

tohto

zákazníkov

trhu,

ím

sa

vyhne

priamemu

boju

s konkurentom.

1.6. POSTUP SEGMENTÁCIE TRHU Postup

procesu

se gmentova nia

cie ového

trhu

spo íva

v týchto

jednoduchých krokoch. 1. Pr ieskum inf ormácií od záka zníkov, 2. Analýza získaných informácií. Najprv roztriedime zákazníkov na základe stanovených priorít firmy do skupín, potom zlú ime skupiny, 3. Profilovanie segmentov. Opä

dochádza k analýze, avšak s cie om

p re sného defino va nia jedno tlivých se gmentov a ic h pomenova ním. a l š í s p ô s o b h a d a n i a s e g m e n t o v j e n a z ý v a n ý a j š t i e p e n i e t r h u . 10 J e d n á sa o postup segmentácie, pri ktorom dochádza k analýze hierarchie vlastností pod a ktorých zákazníci kupujú daný produkt a následne defino van ie skupín zákazníkov (se gmentov), ktoré preferujú defin ované vlastnosti.

9

Kotler, Armstrong, Saunders, Wong – Principles of Marketing – 2.vydanie,, str. 265

10

Kotler, Armstrong, Saunders, Wong ��� Principles of Marketing – 2.vydanie, str. 263

20


1.7. TYPY SEGMENTÁCIE V prvom

rade

rozlišujeme,

i

ide

o segmentáciu

na

trhu

organizácií alebo segmentáciu na spotrebite skom trhu. Pre tieto typy segmentácie sú prízna né dve hlavné vetvy. Prvú vetvu tvoria typy segmentácie

pod a

demografických

údajov

o spotrebite ovi.

vetvu tvoria typy segmentácie orientované viac na myse predstavuje

jeho

preferencie,

jeho

motívy

ku

zákazníka,

kúpe,

o a ká va nia a želania. Postup segmentácie môže by

Druhú

jeho

o

pocity,

vedený najprv

p rvou alebo najprv d ruhou vetvou. Niektorí

marketingoví

experti

odporú ajú

najprv

vytvori

segmentáciu pod a demografických charakteristík a potom skúma

i

tieto segmenty vykazujú odlišné preferen né charakteristiky. Následná analýza, potom poukazuje na prepojenie týchto kritérií. Iní marketingoví experti odporú ajú najprv skúma

preferen né

charakteristiky zákazníkov a pod a týchto údajov vytvori

segmentáciu

a až potom skúma ,

i majú jednotlivé segmenty podobné alebo rôzne

demografic ké a sociálne rysy. My

sa

priklá ame

k druhému

postupu,

zákazníka a analyzuje najprv zákazníka, skúma

pretože

vychádza

od

o je priamo iarejší postup ako

prostredníctvom demografických charakteristík svoj trh, ktorý

následne rozdelíme. Dôležitý faktor pri tomto rozhodnutí je stupe skuto ného poznania svojich zákazníkov (svojho trhu) a ich potrieb.

Ta bu ka 1 – Rozdele nie typov se gme ntácie Oblas , po et obyvate ov, charakter oblasti, podnebie... Vek, ve kos rodiny, životný cyklus rodiny, mesa ný príjem, povolanie, vzdelanie, náboženstvo, národnos , Demografická segmentácia spolo enská vrstva Psychografická segmentácia Životný štýl, osobnos Príležitosti, užito nos , užívate ský status, stupe používania, status vernosti, stupe pripravenosti, postoj k Behaviorálna segmentácia výrobku Zdroj: vlastné spracovanie Geografická segmentácia

21


1.7.1.

G EOGRAFICKÁ

SEGMENTÁCIA

Te nto typ se gmentácie rozde uje trh pod a ge ografickýc h kritérií. Tieto

patria

ktorými

medzi

podnik

naj ahšie

môže

zistite né

dispon ova .

informácie

Jedná

sa

o zákazníkoch,

o kritériá

popísané

v tabu ke 1. Pre obšírnejší poh ad je v prílohách priložená obsiahlejšia tabu ka zaoberajúca sa týmto typom segmentácie. Hlavné faktory sú oblas

p ô s o b e n i a f i rm y, p o e t ob y va t e o v , c h a ra kt e r ú z e mi a , p od ne b i e. . .

1.7.2.

D EMOGRAFICKÁ

SEGMENTÁCIA

Základné premenné, pod a ktorých je trh pri uplatnení tejto se gmen tácie rozdelený sú vek, ve kos

rodiny, životný cyklus rodin y,

pohlavie, povolanie, vzdelanie, náboženstvo, rasa, generácia, národnos a

alšie. Ich konkrétnejší rozpis nie je predmetom tejto práce. Sú

zis ovate né

a relatívne

ahko

sa

s nimi

pracuje.

ahko

Demografické

ukazovatele sú používané naj astejšie. Prí inou je hlavne ich výhoda p ri jasnom zarade ní do skupín, v kto rýc h sa automaticky získa va vä ší preh ad.

1.7.3.

P SYCHOGRAFICKÁ

SEGMENTÁCIA

Pod a tohto druhu segmentácie sú zákazníci rozde ovní do skupín p o d a ž i v o t n é h o š t ý l u a l e b o p o d a c h a r a k t e r u o s o b n o s t i . 11 D ô l e ž i t é j e prepojenie

psychografickej

a demografickej

segmentácie,

pretože

u platnením tejto „both a rms“ se gmen tácie získa pod nik komple xnejší poh ad

na

samotné

rozdelenie

zákazníkov,

ako

aj

ich

spolo né

vlastnosti. Dôležitou premen nou, na d ktorou je p otrebné sa p ozastavi

je

hodnota. Trh je tu rozde ovaný pod a základných hodnôt a presved ení, k t o r é o v p l y v u j ú p o s t o j e a c h o v a n i e s p o t r e b i t e o v . 12 Je nevyhnutné rozlišova a hodnotou,

ktorú

dáva

medzi hodnotami, ktoré záka zník uzná va

podnik

zákazníkovi.

Nasledovný

vzorec

p oskytuje stru ný pre h ad o hodnote, ktorá je poskytovaná zákazníkovi. 11

Kotler, Armstrong, Saunders, Wong– Principles of Marketing – 2.vydanie, str. 265

12

Kotler, Armstrong, Saunders, Wong– Principles of Marketing – 2.vydanie,str. 266

22


Daný

vz ah

je

dôležitý

pre

uvedomenie

si

vz ahu

týchto

dvoch

premenných H o d n o t a 13

Užito nos

Funk ná užito nos + emotívna užito nos

Náklady

Peniaze + as + energia + psychické náklady

Dôležitý je vz ah medzi užito nos ou a nákladmi, ktoré získa a obetuje zákazník. Tieto tvoria hodnotu, ktorú spotrebite so svojou ochotou kúpi

1.7.4.

porovná va

daný produkt.

B EHAVIORÁLNA

SEGMENTÁCIA

Obrázok 2 – Silný (intenzívny) a slabý zákazník Behaviour správanie,

=

z

spôsob

a vystupovania.

an gl. konania

14

Táto forma segmentácie je jedna z najdôležitejších, pretože zachytá va

priame

zákazníka, vlastnosti,

sprá va nie

nepopisuje alebo

sa jeho

charakteristiky

jeho okolia. Samotné rozdelenie je

vytvárané

zákazníka,

pod a

postojov

produktovej

u ž i t o n o s t i a j e h o r e a k c i í . 15 Pre

zmienku

stoja

premenné ako Užito nos

hlavne a stupe

používania. Pre ú ely segmentácie

Upravené pod a COOK, V. J. – MINDAK, W. A.: A search for constatnt: the „heavy user“ revisited!“, Journal of Consumer Marketing, 1.4 (Jar 1984, str. 80)

13

Kotler, Philip – Marketing Management, Millennium Edition, str. 6

14

Lingea Lexicon 2000, Lingea s.r.o., www.lingea.sk

15

Kotler, Armstrong, Saunders, Wong– Principles of Marketing – 2.vydanie,str. 266

23


používame

o aká vajú

užito nos

produktu.

Pri

analýze

nákupného

impulzu (stavu pred samotnou spotrebou) predstavuje dôvod, pre ktorý zákazník je ochotný kúpi

daný produkt. Užívate ský status definuje

zákazníkov najmä z h istorického h adiska na neužívate ov, bývalých u žívate ov, potenciáln ych užívate ov, prvoužívate ov a pra videlných u žívate ov.

Stupe

používania

ur uje

rozdelenie

zákazníkov

na

ahkých, priemerných a silných užívate ov. Silní (podskupina „verní u žívate lia“) užívatelia sú najlepšou skupin ou z po h adu zisku, pretože p ri ich kontakte je najvä šia pra vdepo dobn os

kúpy. Daný podiel na

obrate zobrazuje nasledovný obrázok. Pod a statusu ve rnosti pozná me nasled ovné skupiny zákazníkov: •

kme oví p riaznivci – kupujú výhra dne jednu zna k u,

viacnásobní priaznivc i – sú ve rní dvom aleb o trom zna kám,

premenliví priaznivci – prechádzajú od jednej zna ky k inej,

n e s t á l i z á k a z n í c i – n i e s ú v e r n í ž i a d n e j z n a k e 16.

Pod a modifikova

alšieho kritéria - stup a pripravenosti ku kúpe je potrebné marketingový program. Napríklad ak podnik ide uvies

na

trh n ový produkto vý rad po íta ov, ktorý využíva n ovú modernú techn ológiu, je na rozho dnutí spolo nosti zvá ži

dva smery

asovej

orientácie marketingových aktivít. Prvý by znamenal klasickú reklamu a podporu predaja priamym u vád za ním produktu variant ktorá ím

predstavuje predchádza sa

dosiahne

informovanie

samotnej

ponuke

vä šia

na trh. Druhý

o danej

technológii,

týchto

p rodukto v,

informovanos

(existujúcich a potenciálnych) o danej technológii,

zákazníkov o podnieti vä ší

záujem. Následne by podnik uviedol produkt využívajúci túto novú technológiu

a tým

docieli

pull

stratégiu

marketingového

predaja

p roduktu. Zá ka zníci kúpia viac, ak sú viac inform ovaní o vý born ých vlastnostiach produktu pred jeho kúpou.

16

Kotler, Armstrong, Saunders, Wong– Principles of Marketing – 2.vydanie, str. 269

24


Rozdelenie trhu pod a postoja k produktu zah zákazníkových postojov: nadšený

a týchto pä

kategórií

17

pozitívny

ahostajný

negatívny

nepriate ský

Dôležitá je aplikácia rôzneho prístupu firmy k odlišným skupinám zákazníkov.

1.8. VIACNÁSOBNÁ SEGMENTÁCIA Viacnásobná

segmentácia

predstavuje

aplikova nie

viacerých

segmenta ných kritérií na jednu skupinu zákazníkov s cie om dosiahnu vä šiu špecifikáciu definovaných segmentov. Tento prístup vyu žíva poznatky

z postupov

jednotlivých

typov

segmentácie

(geografická,

demografická, behaviorálna a psychografická), ktoré cielene spája. Výsledkom tohto prístupu je užšia definícia cie ových zákazníckych skupín,

ktoré

preh adnejší

vzh adom obraz

na

viaceré

o ma rketingo vej

spolo né

znaky

komunikácii

smerom

posk ytujú k týmto

segmentom.

1.9. DYNAMICKÁ SEGMENTÁCIA TRHU Dynamická segmentácia trhu zachytáva, ako zaobchádzajú firmy so

zákazníkmi

v ur itom

asovom

horizonte

a ako

sa

sprá vajú

k jednotlivým segmentom v porovnaní s konkurenciou, ako si rozde ujú alebo spájajú zákazníkov, výkon a komunikáciu a ako sa tým pohybujú v p o l i n a p ä t i a d i f e r e n c i e ( b l í z k o s t i z á k a z n í k a ) a k o a j h o s p o d á r n o s t i . 18 Jej výstupom sú nákresy, rozdelenia, graf y a mapy znázor ujúce tento vz ah.

17

Kotler, Armstrong, Saunders, Wong– Principles of Marketing – 2. vydanie, str. 401

18

Modernes Marketing fuer Studium und Praxis, str. 232

25


1.10. VIACNÁSOBNÉ TRHOVÉ ZAMERANIE Tento prístup predstavuje poh ad, ktorý charakterizuje segment z iného

ako

statického

h adiska

(berie

do

úvahy

skuto nos ,

že

zákazníka nemožno „za škatu ko va “ do jedné ho trho vého segmentu. Dôvody: •

postoje a zvyky zákazníkov sa môžu rýchlo meni ,

zaradenie do segmentu môže by kúpil

produkt

A,

ím

ho

vecou zhody okolností (náhodne si

podnik

zaradí

do

cie ovej

skupiny

poskytovania podporných služieb a ostatných produktov, o ktoré však nemá záujem), •

profil zákazníka nemožno definova

jedným alebo iba nieko kými

segmenta nými kritériami ( udská osobnos

predstavuje omnoho

širší pojem vlastností a charakteristík), •

ve ký po et faktorov ovplyv ujúcich zmeny v postojoch zákazníka a zmeny v jeho preferenciách ( as, životné udalosti, marketing firmy, marketing ko nkurencie, náh oda...).

1.11. MEDZISEGMENTOVÉ VZ AHY Ak podnik obsluhuje viace ro se gmen to v, je dôležité vzia úvahy

interferencie

medzi

jednotlivými

výraznou mierou napríklad zníži

segmentmi,

ktoré

do

môžu

fixné ná klady firmy. Táto úspora sa

dosiahne znížením administratívy a predaja v prepo te na jeden kus. Su persegment predsta vuje je nieko k o segmentov, ktorých niektoré požiadavky je možné uspokoji

spolo ne. Opakom supersegme ntu sú

izolo vané se gmenty.

26


V p rvej kapitole sme u viedli teoretické p oznatky segmentácie a prístupu

podnikov

k zákazníkom

z teoretického

h adiska

spolu

s uvedením niekto rýc h praktických príklado v. Hlavným cie om nebolo vy erpávajúco poda priblíži

obraz o všetkých technikách segmentácie, ale

primeraným rozsahom tejto kapitoly podstatu segmentácie, jej

d ôvod y, up latnenie a využitie v trhovom prostredí. Pri príkladoch alebo teoretických rozdeleniach sme sa zamerali na oblas technológií, ktorá je zárove Dôvod bol hlavne spojitos

informa ných

oblas ou pôsobenia skúmaného podniku.

týchto teoretických poznatkov s praxou a jej

možná aplikácia v danej podniku. Menej relevantné by boli rozdelenia a uplatnenia segmentácie a grafy popisujúce clusterizáciu zákazníkov spotrebite ského trhu. Aj ke uplatnenie

štatistických

tento príklad by vykres oval priamo

a iných

metód

pri

segmentácii

trhu,

jeho

uplatnenie v druhej a tretej kapitole by bolo nerelevantné, pretože produkt, cie ový trh a samotný prístup firmy k zákazníkovi je odlišný. Hla vné zá ve ry a výsledk y z tejto kapitoly spo ívajú v teo retickej p rípra ve

itate a na pochopenie analýz a návrhov v druhej a tretej

kapitole tejto práce. Druhou kapitolou a hlavne návrhovou kapitoly jednotlivé

sa

pokúsime

o aplikáciu

uvedených

as ou tretej

poznatkov,

aby

boli

asti tejto práce vo vzájomno m prepojení.

27


2. ANALÝZA TECHNÍK SEGMENTÁCIE 2.1. ANALÝZA TECHNÍK SEGMENTÁCIE VO VE KÝCH PODNIKOCH Ve ké

podniky

majú

asto

dostatok

priestoru

potrebného

na

vyprac ova nie analýz v oblasti triedenia a segmentácie záka zníko v. Nie je to samotný faktor ve kosti, ktorý by tla il podnik do tejto ale skôr jeho prístup k záka zník ovi, schopnos každému

segmentu

k zákazníkom obrate

osobitne,

v jednotlivých

a hlavne

mno žstve

re spek tíve

produkcie,

plán

(segmentoch).

ktoré

s ve kými podnikmi je pre podnik dos

podniku venova

vypracova

skupinách

innosti,

štandardne

ažké vypracova

sa

prístupu

Pri

ve kom

spojené

a drža

sa

objektívneho a osobitného prístupu ku každému zákazníkovi. Zvä ša sa tieto

organizácie

prispôsobujú

svoje

sústre ujú pro duktové

na

cie ové

segmenty,

portfólio,

alebo

ktorým

štandardizujú

bu celý

p rístup o rga nizácie k danému se gmentu žiadaným smerom. V analýze postupu segmentácie sa budeme venova

popisu

innosti spolo nosti

Dell Computer Corporation, ktorá bola spomenutá už v prvej kapitole ako príklad segmentácie v bode 1.3 – Úrovne segmentácie.

DELL COMPUTER CORPORATION Firma

je

popredným

celosvetovým

výrobcom

a distribútorom

hardwaru spolu so softvérom a poskytovate om kompletného servisu informa ných technológií. Objektom nášh o zamerania je segmentácia zákazníkov realizovaná touto nadnárodnou spolo nos ou. Podnik sa o dhodlal ro zde ova zákazníkov.

Dané

trh na najmenšie možné jednotky – samotných tvrdenie

spo íva

v tom,

že

firma

pristupuje

ku

každému zákazníkovi osobitným spôsobom, kde každý jeden zákazník predstavuje samostatný subjekt, ktorý sa od ostatných odlišuje svojimi potrebami,

svojimi požiadavkami, preferenciami,

oblas ou, v ktorej

pôsobí, žije...

28


Hrubé rozdelenie zákazníkov znamená pre firmu rozdelenie tohto t r h u n a š t y r i h l a v n é s k u p i n y . 19 •

Spotrebite ský

trh

jednotlivci,

f yzické

osoby

a pracovníci

pracujúci doma – produkty ur ené pre tento segment sú špeciálne navrhnuté pre túto skupinu zákazníkov. Toto zameranie je riešené nadväznos ou na parametre ponúkanýc h produk tov, ich softvé rovú vybavenos ,

náro nos

spotrebite a

na

jednotlivé

prvky

servisu

a samotného prístupu spolo nosti k nemu ako zákazníkovi a ostatné veli iny. •

Malé

podniky

a kompletného

predstavujú

servisu

a ponuky

ponuku služieb

Hardwaru,

s tým

Softwaru

spojených.

Tento

se gmen t je vymedzený a ko malé po dniky od 1 do 200 zamestna nco v, ktorým

firma

ponúka

technologické

riešenie

ich

informa ného

s po tom

zamestnancov

systému. •

Stredné

a ve ké

podniky

spolo nosti

p re vyšujúcim 20 0 zamestnancov. Pre tento se gmen t podnik pon úka nastavite né podnikate ské riešenia schopné osobnej prispôsobivosti. •

Vláda, vzdelávacie inštitúcie a inštitúcie zdravotnej starostlivosti – tento nadná rod ný segme nt predstavuje vlády jednotlivýc h štáto v, v ktorých podnik pôsobí. Tento segment je rozdelený do piatich subsegmentov: štátne vlá dy, miestne samo sprá vy, federálne vlád y, vzdelávacie

inštitúcie

K-12,

inštitúcie

vyššieho

vzdelá vania,

inštitúcie pracujúce v zdravo tnej starostlivosti.

Základnou podstatou komunikácie spolo nosti DELL je kontakt so zákazníkom

udržia va ný

prostredníctvom

telefónnych

centers), ktoré sú zákazníkovi k dispozícii každý de Cie om spolo nosti je dosahova

centier

(call

neustále. (24x7).

maximálne uspokojovanie potrieb

svojich zákazníkov svojimi produktmi, službami a ostatnými hodnotami, k to ré im p onúka. Firma pre vád zk ovaním tohto komunika ného vyriešila viac problémov (otázok). Otázka

19

íslo 1 – ako rieši

lánku kontakt

spracovaná pod a www.dell.com

29


so zákazníkom, ktorý má by Aby nemusel náš zákazník

ta ký in tenzívn y, a ko to chce zákazník. aka

love ka, ktorý sa b ude stara

niekde v rade, aby mal k dispozícii o jeho objednávku a podporný servis.

loveka, ktorý dá zákazníkovi naozaj pocíti , že spolo nos

sa o neho

stará primeraným spôsobom a pristupuje k nemu osobne. Otázka – ako zníži budú

íslo 2

náklady na prevádzkovanie obchodných jednotiek, ktoré

flexibilné,

schopné

distribuova

spôsobo m, v žela nej kva lite a sprá vnom kontakt so zákazníkom a zárove Odpove ktorých nápl

prináša

nestráca

špecializáciu

produkty

firmy

ase? Ako dosahova týmito

želaným taký úzky

innos ami „ as“.

konkrétnych

zamestnanco v,

práce spo íva v komunikácii so zákazníkmi po telefóne.

Nie je to bežná komunikácia, ale kontakt medzi firmou a zákazníkom, ktorý

je

bližší

zákazníkovi,

a požiadavkám. Zárove ktoré

jeho

dostupnosti,

jeho

potrebám

firma ušetrí ve a fina n ných prostrie dko v,

by inak boli inve sto vané,

alebo inak

viazané

v obchodných

predajniach. Te nto p ostup je však aplikova te ný, ak má firma ve mi ve a zákazníkov (viac ako 1000), pretože inak by náklady investované do call centra aleb o viacerých call centier nepriniesli požad ova ný efekt. Podnik

sa

aj

napriek

tejto

forme

individuálneho

marketingu

neuspokojuje s rozde lením všetkých zákazníkov na jednotlivc ov, ale uplat uje aj

alšie kritériá segmentácie. Tieto kritériá vychádzajú

zo štatistické ho zis ovania, a vša k mate riály, ale bo iné podklady na ana lytick ý rozbor proce su použitia techník se gmentácie v tomto prípa de o stá va interným d okume nto m spolo nosti DELL. Spomínané druhé kritérium uplatnené pri rozdelení zákazníkov na alšie se gmenty (skôr by sme aplikova li p ri tomto prípade te rmín „skupiny“, marketingu,

pretože

jedná

sa

o skup iny zá kazníkov v ind ividuá lnom

o nezodpo vedá technickej definícii se gmentu) je uve dené

na strane 29 tejto práce, kde firma rozde uje obsluh ovaný trh na štyri h la vné obla sti – spotrebite sk ý trh, malé po dniky, stredné a ve ké p odniky a vlád ne a ostatné vymenované inštitúcie.

alšie kritérium

použité v tomto podniku je samotná požiadavka zákazníka (jeho potreba uspokojovaná produktom a službami, ktoré kupuje v tomto podniku).

30


Spolo nos

DELL

si

produktovej

skupine.

definuje Ako

konkrétne

príklad

si

subsegmenty

zoberieme

v každej

produktový

rad

n otebo okov (kufríkových po íta o v) sé rie Inspiron poskyto vané pre malé po dniky do 200 zamestna nco v. Trieda Inspiron je ur ená pre zákazníkov požadujúcich najnovšiu technológiu za najnižšiu cenu a táto požiadavka je pre nich prioritná. Bližšie informácie o špecifikácii tejto produktovej

triedy

technického

k dispozícii na www.dell.com.

aj

marketingového

charakteru

20

Obrázok 3 – Trieda notebookov: DELL Inspiron20 300M 600M

Jednotlivé

1150 produkty tohto

sortimentu predstavujú ur itý

profil

5150

zákazníka, ktorý je predur ený pre jeho

9100

u žíva nie. Hlavné vlastnosti, ktorými sa líšia produkty triedy Inspiron: mobilita,

silný

výkon,

XPS

dobrý pomer cena/výkon, lacný spo ahlivý so základným vyba vením, nízka váha a úzk y p rofil (hrúbka ), ve mi výkonný note book so silou stolového PC. Charakteristiky predur ený

profil

lenov zákazníka:

tejto

produktovej

notebook

rady

s vysokým

determinujúce zameraním

na

multimédiá, zákazník vyžadujúci na prvom mieste mobilitu, zákazníci vyžadujúci si prvotriedny bezkonkuren ný výkon a možnos

upgrade

jednotlivých komponentov, zákazníci vyu žívajúci produkt výlu ne na 3 D aplikácie a na hardware náro né hry a p rogramy. Napríklad spolo nos

uviedla posledný z tejto produktovej ra dy –

Inspiron XPS na trh len pred nieko kými mesiacmi. Tento produkt sa líši o d všetkých ostatných zásadným spôso bom a to hla vne ur ením pre 20

Upravené pod a elektronickej ponuky na www.dell.com, apríl 2004

31


zákazníka, k torý vyža duje n oteboo k na 3D ak né hry a na ha rdwa re extré mne náro né aplikác ie. Tento se gment si firma všimla ana lý zou parametrov a vlastností, z ktorými boli užívatelia segmentu fyzických osôb

naj viac

nespokojní

s menším

výkonom

notebookov

oproti

stolovým po íta om. Firma analýzou trhu a jeho potenciálneho záujmu o pripra vova ný p rodu kt vypracovala jeho špecifikác iu a momentálne je p rodukt v o behu a teší sa ve kej p opularite a spolo n osti prináša vysoké príjmy z jeho predaja (jeho trhová cena sa pohybuje cca.2200 Touto analýzou sme chceli priblíži operujúceho

na

porovnate ný nieko ko

trhu

informa ných

s nami

desiatok

analyzova ným 1000

viac

spôsob segmentácie podniku technológií.

podnikom,

zákazníkov

spolo nosti,

podnikate skej

ktorá

aplikuje

Je

a ponúka

teóriu

síce

pretože

sortiment, ale podstatou tejto analýzy bolo ukáza z praxe

).

má ove a

ažko rádovo vä ší

praktický príklad

segmentácie

vo

svojej

innosti a v prístupe k svojim zákazníkom. Stretli sme

sa s viacerými naraz uplatnenými kritériami, ktoré zlepšujú poh ad na cie ový

segment,

pretože

ponúkajú

poh ad

z viacerýc h

o bjektivizuje výber daného se gmentu. Spolo nos

uhlo v,

o

DELL pri segmentácii

vyc hád zala z potrieb svojich zákazníkov, ktoré rozvíjala a po d a snahy ich

maximálneho

uspokojenia

prišla

k záverom

spomínaným

v predchádzajúcom texte. V našej analýze a hlavne návrhoch sa budeme tiež

zaobera

potrebami

zákazníkov

z ktorých budeme o dvíja spolo nos

akc io vej

spolo nosti

GAMO,

návrh uplat o vanej segmentácie, p retože

jedine spo a hlivým uspo kojova ním potrieb záka zníkov môže

prosperova

v sú asnosti

aj

v budúcnosti.

Individuálny

marketing

spolo nosti DELL predstavuje prístup, ktorý uplat uje trochu v inej forme

aj

spolo nos

GAMO.

Bližšie

k týmto

postupom

a popisom

The

of

prejdeme v druhej a tretej kapitole. V prílohe Computing,

prikladáme

ktorá

sa

segmentáciu

zaoberá

firmy

výrobou

Rise

a distribúciou

a softwaru, ako aj poskytovaním služieb s touto

Blade

hardwaru

innos ou spojených.

32


2.2. ANALÝZA TECHNÍK SEGMENTÁCIE V MSP Na spomenú

úvod

jasnos

vyja dro va nia

považujeme

za

dôležité

rozdiel me dzi pojmami: analýza, techniky, formy.

Analýza procesu,

pre

predstavuje

alebo

objektu,

rozbor, pri om

dekompozíciu, cie om

je

skúmanie

analýzou

javu,

prís

na

efektívnejšie riešenie problému súvisiaceho so skúmaným objektom alebo

pochopenie

daného

procesu

pochopením

jeho

iastkových

procesov. Technika = oblas

innosti p redstavuj úca sú hrn prostrie dko v,

postupov a vedomostí potrebných na dosiahnutie cie a a na produkciu h o d n ô t 21 Forma predstavuje nástroj, predmet, ktorý dáva veci tvar; spôsob p r e j a v u , p o d a n i a , s p r a c o v a n i a 22

V podmienkach SR malé a stredné podniky uplat ujú techniky se gmen tácie v menšej mie re ak o ve ké podniky. V prípade tohto d ruhu podnikov

potreba

segmentácie

vyplý va

z ich

existencie

a filozofie

existo vania. Malý pod nik obsluhuje menší po et zákazníkov,

ím sa

zame riava na uspok ojova nie potrie b prá ve týchto spotrebite ov. Tým, že sa podnik orientuje na ma lý segment, obsluhuje práve tento segment a svoje podnikate ské zru nosti plne využíva jedným cie om – obsluhu svojho zákazníka. Pravdaže malé a stredné podniky môžu obsluhova

aj

vä ší p o et záka zník ov, a však vo vä šine prípado v je ich orientácia zame raná pre važne na úzky o kruh spotrebite o v. V tomto aspekte majú MSP oproti ve kým po dnikom výhodu úzkej komunikácie so zákazníkom (ovplyv ovate om), pretože s ním vä šino u p richá dzajú do konta ktu osobne.

Malé

segmentácie

podniky

nemajú

(R-faktoro vá,

vyprac ované

Clusterová

využívanie štatistickej regresnej

profesionálne

(Q-faktorová)

analýzy

analýza

alebo

a korela nej analýzy), ale túto sféru

21

Krátky slovník slovenského jazyka, SLEX99, Jazykovedný ústav udovíta Štúra SAV

22

Krátky slovník slovenského jazyka, SLEX99, Jazykovedný ústav udovíta Štúra SAV

33


ma rke tingu prenechá vajú skôr na slovn é vy le nenie segmentov. Tento rozbor obsahuje vymenovanie skupín zákazníkov, ktoré sa od seba líšia vlastnos ami, demografickými charakteristikami a požiadavkami. Hlbšie však nerozoberajú danú problematiku. Príklad:

podnik

a vypracováva

GP

projekty

Consulting,

pre

s.r.o.

finan nú

podporu

30

zamestnancov

subjektov

verejnej

a súkromnej sféry. Zdroje financ ovania sú zo štruktu rálnych fo ndov Európskej

únie

a štátneho

rozpo tu

Slo venskej

republiky.

Oblasti

financovania zah

ajú ce stovný ruch, školstvo, zdra votníctvo, verejná

správa,

prostredie,

životné

zákazníkov

se gmentuje

pôsobenia.

Druhá

uplat ova

je

rozlišova

prirodzeným

forma

dôležitos

po nohospodárstvo spôsobom

segmentácie, zákazníka.

a pod.

ktorú

V tomto

Podnik

pod a

oblastí

tento

podnik

prípade

bude

si ich

môže podnik

medzi zákazníkmi, ktorí sú dôležitejší z poh adu vä šieho

zisku; tými, ktorí predstavujú priemerný zisk na projekt a tými, ktorí nep red sta vujú vä šiu sumu fina n ných p rostriedkov pre firmu. Oso bitnú skupinu

tvoria

(týkajúc

sa

politické procesu

pozitívneho

výsledku

finan ných

a ostatných

projekty,

ktoré

schva ovania jeho

projektu

hodnotenia

prostriedkov).

majú

prioritu

iného

a pravdepodobnosti

a následného Tretia

rázu

forma

pridelenia segmentácie

p re dsta vuje za triedenie záka zníko v do se gmentov pod a f rekve ncie kontaktu. Tieto skupiny by predstavovali •

zákazníkov, ktorí s podnikom ešte nemajú žiadny kontakt,

zákazníkov, s ktorými je za atý proces vypracova nia projektu,

zákazníkov, ktorí sú v procese vypracovania projektu,

zákazníkov, ktorí majú s podnikom dlhší kontakt a spoluprácu,

zákazníkov, ktorí sú zmluvne viazaný cez sprostredkovate skú firmu,

zákazníkov, ktorí sú „silnými subjektmi“ v oblasti disponovania k ontaktmi na vyšších mie stach verejnej sprá vy.

Tieto formy se gmentácie záka zníkov nie sú v podniku ve dené písomnou

formou,

štruktú rova nej

nako ko

formy

podnik

analýzy

nepoci uje

segmentácie.

potrebu

písomnej

Spôsob

prístupu

34


k zákazníkom konzultáciou

sa

analyzuje

zamestna ncov,

bu kde

na

poradách,

je priestor na

alebo

osobnou

výmenu informácií

o zákazníkovi, jeho obla sti p ôsobe nia, prefe renciách, dôležitosti, na základe ktorých sa pracuje s daným subjektom žiadaným smerom. Zaradenie

zákazníka

do

jednotlivých

segmentov

sa

preja vuje

prístupom firmy k danému zákazníkovi, ochotou zamestnancov pracova na projekte pre firmu aj mimo p racovnýc h hod ín (ve er, v noci, po as sviatkov). Z uvedenej analýzy vyplýva malá potreba segmentácie pre MSP. Odporú ame zavies (minimálne postup

pri

jednej)

písomnú formu segmentácie a na pracovnej porade spolu

všetkých

so

zamestnancami

se gmentoch

prediskutova

a stanovenie

presný

zodp ove dnosti

jednotlivých zamestnanco v za špecifické se gmenty. Rozdielny prístup firmy k jednotlivým segmentom je potrebné taktiež konzultova

spolu

so zame stna ncami, ke že oni sú hla vné pilie re firmy vykoná vajúce p rácu vypraco vávan ia projekto v a on i musia súhlasi p rístup om ku zákazníkovi (ochota prac ova

s navrhnutým

na projekte alebo inej

dokumentácii mimo pracovných hodín v prospech klienta).

2.3. DÔVOD ROZDELENIA SKÚMANÝCH PODNIKOV POD A VE KOSTI Na spotrebite skom trhu ako aj na trhu organizácií vystupuje zákazník v úlohe subjektu, kto rý tvorí cie

komunikácie. Predmetom

predchádzajúcej

asti kapitoly bola analýza rôzneho prístupu týchto

subjektov

zákazníkom.

ku

Takmer

vo

všetkých

prípadoch

ide o p risp ôsobenie podniko vého so rtimentu (hoci aj nevyslo ve ným, ale predsa prítomným) požiadavkám zákazníka. Rozdelenie podnikov na MSP a ve ké podniky je relevantné hlavne z poh adu uplat ovan ia exaktnejších segmenta ných a iných marketingových praktík z poh adu ve kých podnikov. Malé podniky všeobecne neinklinujú k tomuto trendu (vynímajúc malé a stredné podniky patriace do tejto kategórie iba pod a poštu zamestnancov).

35


2.4. ANALÝZA TECHNÍK SEGMENTÁCIE VO PODNIKU GAMO, A.S. 2.4.1.

C HARAKTERISTIKA

FIRMY

Názov: GAMO, a.s. Sídlo: Kyjevské námestie 6, Banská Bystrica Po et zamestnancov: 85 Dátum založenia: 1991 GAMO

svojím

pôsobením

informa ných technológií

ovplyv ovalo

rozvoj

odvetvia

na Slovensku pra ktic ky už od je ho po iatk u.

Je jedným z neprehliadnute ných

isto slove nskýc h subjektov na poli

informa ných technológií. Cie om spolo nosti je poskytnú

každému

zákazníkovi také riešenie, ktoré plne uspokojí jeho aktuálne potreby a pritom

ostáva

otvorené

a dokáže

rás

spolu

s ním.

Dôsledným

uplat ovaním tohto princípu spolu s úctou a otvorenos ou sa podniku podarilo získa uplat uje

si dôveru a lojalitu záka zník ov. Tieto princípy pod nik

rovnako

jednoduchých

u ve kýc h

zákaziek.

projektov,

Organiza ná

ako

štruktúra

aj

u každodenných

vychádza

z pokrytia

celého Slove nska sie ou, ktorú tvoria centrála spolo nosti v Banskej B ystrici a tri pobo k y v Bratisla ve, Lip tovskom Mikuláši a Košiciach. Podnik pôsobí na slovenskom trhu IT ako dodáva te infraštruktúry s vysokou

mierou

pridanej

hardwarovej

hodnoty poskytova nej

vo

forme ucelených služieb. Nezanedbate nou sú as ou aktivít spolo nosti GAMO

a.s.

je

vývoj

zá ka zníc kyc h

aplikácií

riešiacich

konkrétnu

p ožia davku záka zníka. Špecializáciou firmy sú zá kaznícke softvérové riešenia – internet a intranet aplikácie, ako aj e-Business

i špeciálne

aplikác ie vyu žíva né v rámci vnútrofiremnéh o IS u zá kazníka. Obrázok 6 – Organiza ná schéma Podnik sa vždy snaží poskytnú zákazníkovi také riešenie, ktoré je plne prispôsobené jeho potrebám a je otvorené vo i požiadavkám, ktoré

môže

zákazník

požadova

v budúcnosti.

Zdroj: výro ná správa 2002

36


2.4.2.

P ORTFÓLIO

Produkty infraštruktúry

PRODUKTOV

23

firmy GAMO a.s. s vysokou

predstavujú

mierou

prvky

pridanej

technologickej

hodnoty

vo

forme

poskytovania služieb. Obrázok 5 - Portfólio produktov24

( !

) $

"! # &

+

,

, ,

$ $ , + (

$

! ! " !$

" * !

/

#

$ .

!

$

$

,

$

!" # $ % & ' ! $ $ $

!

)0

, $ $

IT infraštruktúra Tento produkt predstavuje riešenia pre infraštruktúru informa ných systémo v zákazníkov na základe o verených technológií. Podnik má v tejto

oblasti

nieko ko

certifikátov

od

popredných

svetových

výrobco v.

Oblasti poskytovanej IT infraštruktúry: •

návrh a realizácia multiprotokolových komunika ných sietí

d odá vky p racovn ých staníc a periférií

k onfigurácie a do dá vky se rve rov

IP telefónia - VoIP Táto

služba

zah

a

zriadenie

a administrácia

telefonického

prepojenia staníc cez internetový protokol – IP, systémy pre správu

23

Upravené pod a výro ných správ GAMO, a.s. 2000,2001,2002 a profilu podniku z roku 2004

24

Profil spolo nosti GAMO, a.s., 2004

37


hovorov – Call manager, administráciu IP volacieho centra, rozšírenie integrácie

VoIP

administrácia,

do

informa ného

služby

systému

zabezpe ujúce

organizácie,

interaktívne

WebView

hlasové

odozvy

prostredníctvom daného pripojenia, možnosti viedeokonferencie a jej integráciu s firemnými databázami (zákazníci, VIP klienti...)

32

Komunika ná infraštruktúra Umož uje naplno využi infraštruktúra. prostredie

Podnik

u zákazníka,

optimálne

riešenie

všetky možnosti, ktoré poskytuje IT

dokáže

kvalifikovane

presne

navrhnú

komunika nej

analyzova

a odborne

infraštruktúry.

dátové

zrealizova

Tento

proces

je

zav šený dodávkou a konfiguráciou aktívnych komunika ných prvkov spolu

so

systémom

optimalizácie

prevádzky

a doh adom

nad

jej

bezproblémovým fungovaním.

Riešenia zvýšenej bezpe nosti a spo ahlivosti Podnik

touto

službou

zabezpe uje

komplexnú

ochranu

dát

zákazníka. Sú asne tento se rvis obsahuje aj analý zy bezpe nostných rizík

a vytváranie

bezpe nostnej

politiky

informa ných

priamo u zákazníka. Hlavným cie om je zabezpe i

systémov

ochranu údajov pred

neoprávneným prístupom, pred ich stratou, zneužitím a poškodením, pri p re stupe do inýc h sietí. Podnik ta ktie ž poskytuje slu žby bezpe nostn ých auditov.

Produkty

predstavujú zá aže

a služby

vytváranie

jednotlivých

poskytujúce

clusterových

se rvero v,

riešení

správne

vyššiu spolu

spo ahlivos s vyrovnávaním

dimenzovanie

záloho vacích

systémov na zabezpe enie požadovanej QoS (Quality of Services – úrovne dostupnosti služieb info-komunika ného systému).

Manažment a správa informa no-komunika ného prostredia Zah

a

služby

komunika ného

ana lý zy,

prostredia:

monitoringu aplikácií

IS,

a riadenia

informa no-

komunika ných

sietí,

jednotlivých aktívnych komunika ných prvk ov, serve rov a prída vn ých zariadení

i samotných pracovných staníc.

38


Outsourcing Poskytova nie

služieb

IT

bez

potreby

úvodných

inve stícií

a budovania vlastných kvalifikovaných IT oddelení. Flexibilita spo íva najmä

v optimálnom

do asných získania

zvýšených takýchto

použití

IT

nárokov

zariadení

zdrojov, i

do

napríklad

sezónnych vlastníctva.

na

výkyvov Medzi

preklenutie bez

nutnosti

outsourcingové

služby patria: •

Správa hardwarovej (HW) infraštruktúry

Správa a manažment komunika nej infraštruktúry

Správa bezpe nosti IT (bezpe nostná politika, audit bezpe nosti, antivírusové systémy, záloho vacie systémy)

Školenia a tréningy personálu

Vývoj zákazníckych aplikácií Predstavuje vytváranie špecializovaných programov na podporu zákazníckych

technologických

požiadaviek.

Podnik

v tejto

oblasti

pracuje hlavne s architektúrou riešenia, analýzami, konzultáciami a návrhom samotnej inf raštruk tú ry. Podnik navrhuje ap likácie vyvinuté špeciálne pre ú ely definované zákazníkom (riešenie pre riadenie toku dokumentov,

koordináciu

práce

pracovných

skupín,

riadenie

d odá vate skéh o re a zca a iné ).

Geografické informa né systémy (GIS) GIS predstavuje novú generáciu informa ných systémov, ktorá môže

významným

spôsobom

ovplyv ova

výrobných

spolo ností,

samosprávy a mnohých iných

organizácií.

GIS

dôležitých

rozhodo vacích

fungo va nie

pomáhajú procesoch,

riadiacim

pracovníkom

zefektív ujú

správu

havarijným stavom, znižo va

pri

majetku,

lepšie inštitúcií,

umož ujú

riešenia

predchádza

investi ní náklady. Pod nik spracová va

dáta do komplexného informa ného systému. Výsledkom

innosti je

databázový

komplexné

modul

(graf,

rozdelenie,

mapa),

obsahujúci

atribútové (popisné ) dáta o objekte zame rania. Pod tieto info rma né

39


systémy patrí aj RIS – špecializovaný nástroj na správu potrubných dia kovodov

a podobných

líniových

stavieb.

Medzi

alšie

služby

poskytované oddelením GIS patria: projektové štúdie, návrh projektu informa né ho systému, realizácia projekto v, vý voj a plikácií (softwa re ), zbe r a spracova nie dá t, doplnkové služby.

Školenia a tréningy Ve ký v oblasti

dôraz

IT.

zamestnancov

je

predovšetkým

na

GAMO

kladie

na

ve ký

dôraz,

pretože

vzdelá vanie

túto

organizácie. Školenia a tréningy podnik

oblas

zamestnancov

podpory

zamestnanci

vlastných

tvoria

jadro

p ripravuje a vykoná va aj pre

externé subjekty formou služby. Podnik má na tento ú el zriadené špeciálne školiace centrá. Novell Authorized Education Center, Akreditované školiace stredisko Microsoft, Drake Tec hnologie s, Sylvan Prometric a Virtual Un iversity Enterprise.

2.4.3.

P ORTFÓLIO

Spolo nos

ZÁKAZNÍCKYCH SEGMENTOV

GAMO

operuje

na

viacerých

trhoch,

avšak

nie

rovna ko u intenzitou a o brato m v jednotlivých zložkách daného trh u. V minulých rokoch sa vyprofilovali jednotlivé oblasti, ktoré podniku prioritne od

prinášajú

po iatku

ukazovate ov,

najvä šie

sledo vala produktov,

vývoj

množstvo svojich

cie ových

tržieb.

tržieb

skupín.

pod a

Nejedná

Podnik viacerých sa

presne

o segmentáciu, ale štatistické sumariza né

údaje, v ktorých podnik

sleduje

vertikálnych

vývoj

svojich

tržieb

pod a

se gmentov

(priemyselného/spotrebite ského odvetvia ). Spomína né rozdelen ie trhu je

znázornené

v nasledujúcej

tabu ke.

Jednotlivé

segmenty

sa

p rofilovali už od za iatku fun govania spolo nosti. V nami sledo vanom období

(2000-2003)

podnik

zaznamenal

plynulý

nárast

segmentu

priemyslu, ktorý predstavuje momentálne 40,2 % celkových tržieb vlastných výkono v firmy. Spolu so sektorom telekomun ikác ií tvorí viac

40


ako

tri

štvrtiny

celkových

tržieb,

o

signalizuje

jasné

zameranie

podniku na trh organizácií.

Ta bu ka 2 - Št ruktú ra t ržieb za služby ( vlastné vý kony) Priemysel Telekomunikácie Školstvo Štátna správa a samospráva Finan ný sektor Sie ové odvetvia Služby Zdravotníctvo Obchod Iné

34.68 % *28,73 % 4,20 % 22,54 % 2,62 % x 1,38 % 4,54 % x 1,30 %

27.12 % 26,59 % 2,07 % 4,69 % 7,63 % x 4,92 % 11,36 % 2,61 % 13,01 %

40.2 % 35,1 % 1,4 % 6,1 % 2,3 % 5,9 % 1,0 % 2,0 % 2,7 % 3,4 %

38.63 % 36,20 % 0,78 % 10,41 % 1,39 % 7,13 % 0,65 % 0,61 % 1,94 % 2,27 %

Industry Telecomunications Education Central and local Government Financial services Utilities Services Health care Retail and Wholesale Other

* v roku 2000 podnik nerozde ovala Obchod, telekomunikácie, sie ové odvetvia; na základe štatistického porovnania sme aproximovali hodnoty „obchod“ s hodnotami „telekomunikácie“.

Zdroj: výro né sprá vy GAMO, a.s. 2000,200 1,2002

Tabu ka 3 – Štruktúra tržieb za predaj tovaru Priemysel Telekomunikácie Školstvo Štátna správa a samospráva Finan ný sektor Sie ové odvetvia Služby Zdravotníctvo Obchod Iné

34.68 % *28,73 % 4,20 % 22,54 % 2,62 % x 1,38 % 4,54 % x 1,30 %

38,75 % 27,23 % 7,55 % 5,04 % 4,12 % x 2,29 % 1,78 % 2,94 % 10,31 %

34,9 % 14,3 % 12,1 % 11,6 % 10,1 % 8,8 % 3,1 % 1,4 % 0,6 % 3,1 %

29,67 % 23,63 % 7,57 % 23,43 % 5,21 % 5,68 % 1,42 % 0,70 % 0,25 % 2,45 %

Industry Telecomunications Education Central and local Government Financial services Utilities Services Health care Retail and Wholesale Other

* v roku 2000 podnik nerozde ovala Obchod, telekomunikácie, sie ové odvetvia; na základe štatistického porovnania sme aproximovali hodnoty „obchod“ s hodnotami „telekomunikácie“.

Zdroj: výro né sprá vy GAMO, a.s. 2000,200 1,2002

Následné grafy znázor ujú štruktúru tržieb a podiel jednotlivých sektoroch

na

tržbách

umoc uje

zobrazením

podniku celk ovej

v sledovaných sumy

tržieb

rokoch.

za

každý

Typ rok

grafu význam

ve kosti podielu. Napríklad za sektor priemyslu je jasne vidite ný nárast od roku 2000, aj ke na

tržbách

zameriava

firmy.

v roku 2003 došlo k zníženiu jeho podielu

Z komplexného

poh adu

by

sa

podnik

mala

na dva hlavné segmenty: priemysel a telekomunikácie,

v sú asnosti aj robí. Pre spolo nos

o

GAMO a.s. nie je príslušnos

zákazníka k jednotlivému odvetviu údaj, ktorý by distingvoval pozíciu daného zákazníka. Subjekty, ktoré kontaktujú spolo nos

za ú elom

41


obchodu dostanú primeranú pozornos

a energiu firmy, be z oh a du na

to, do akej oblasti priemyselného odvetvia spadajú.

Obrá zo k 6 – Štru ktú ra tržieb za služby (vlastné vý kony)

Zdroj: upravené pod a výro ných správ 2000,2001,2002,2003 GAMO

Obrázok 7 – Štruktúra tržieb za predaj tovaru

Zdroj: upravené pod a výro ných správ 2000,2001,2002,2003 GAMO

Podnik nerozlišuje pôvod zákazníka v tej miere, aby sa správala odlišne k jednej alebo druhej skupine. Hlavný parameter je samotný zákazník a jeho potreba, ktorú spolo nos

svojimi produktmi alebo

42


službami nap podnik

dva

a. Zatriedenie zákazníkov do týchto skupín má pre

významy:

Prvý

sleduje

štatistické

výsledky

zamerania

spolo nosti na jednotlivé trhové segmenty (preto sú aj tieto informácie suma riza ne uve dené vo výro ných sprá vach ). Druh ý význam spo íva v strate gickom zame raní pod niku na jed notlivé segmenty, kde ana lý zou cie ových

subjektov

svojho

podnikate ského

pôsobenia

dochádza

podnik k záverom, ktoré umož ujú v budúcnosti lepšiu obsluhu daných špecifických se gmentov. Pri om cie om firmy nie je ochabnú

na

obsluhe iných segmentoch za ú elom zlepšenia pozície na prioritných segmentoch, všetkých

ale

oblastí,

maximálne pri om

uspokojovanie

pre

prioritné

potrieb

oblasti

zákazníka

zo

(telekomunikácie

a priemysel trhu organizácií) sa podnik snaží o ešte lepšiu špecializáciu z dôvodu vä šieho obratu. Obrázok 8 – Štruktúra tržieb za predaj tovaru

Štruktúra tržieb za predaj tovaru Priemysel Telekomunikácie Školstvo Štátna správa a samospráva Finan ný sektor Sie ové odvetvia Služby Zdravotníctvo Obchod Iné

50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

Iné

2003

Obchod

Zdravotníctvo

2002

Služby

Sie ové odvetvia

Finan ný sektor

2001

Štátna správa a samospráva

Školstvo

Telekomunikácie

Priemysel

2000

Zdroj: upravené pod a výro ných správ 2000,2001,2002,2003 GAMO a.s.

43


Z grafu na obrázku

íslo X sú jasne vidite né profilované obla sti,

ktoré sú pre spolo nos

prioritné: priemysel a telekomunikácie. Údaje

v roku 2000 boli štatistic ky sprac ované v inej katego rizácii (položka „obchod“

nezah

ala

oblasti

ako

„telekomunikácie“

o dve tvia“, ke že tieto odvetvia sa pre

innos

a

„sie ové

spolo nosti vyvinuli

neskôr). Tieto odchýlky sme eliminovali priradením daných tržieb do oblasti

„telekomunikácie“,

ke že

oblas

obchodu

zah

a

aj

tieto

aktivity.

2.4.4.

T RHOVÝ

PODIEL

GAMO, a.s. predstavuje schopnú spolo nos informa ných

technológií.

Svojím

trhovým

pôsobiacu na trhu

podielom

nepre dsta vuje

popredný subjekt. Sú asný podiel firmy na trhu sa pohybuje okolo Spolo nos 2002

na

35.

GAMO, a.s. sa umiestnila v roku 2001 na 27. a v roku mieste

v sledova nom rok u.

v poradí

pod a

ve kosti

tržieb

dosiahnutých

Za rok 2 002 GAMO a.s., dosiahlo na slovenskom

trhu s IT trhový podiel 1,84%. Údaje vychádzajú z analýzy TREND TOP IT 2002. Rast obratu podporil hlavne predaj osobných po íta ov, spolu so službami spojenými s ich inštaláciou a technickou podporou. Predaj No tebookov a ko jedného z najdynamickejších produktov tejto doby taktiež

výraznou

mierou

prispel

k tomuto

p r o g r e s u . 25

Pre

bližšiu

orientáciu o umiestnení spolo nosti na trhu uvádzame tabu ky v prílohe tejto

diplomovej

o dve tví

práce.

s uvedením

zamerania,

po tu

Obsahujú

obratu

obšírnejšie

jednotlivých

zamestnancov a iných

informácie

spolo ností, rele va ntných

ich

o tomto oblastí

uka zo vate o v.

Prílohy sa nachádzajú na konci tejto práce. V roku 2002 sa spolo nosti GAMO a.s. podarilo zotrva

v raste,

a to aj napriek zotrvávaniu ne priaznivého sta vu v o blasti ce lo svetového trhu s informa nými technológiami ako aj turbulenciám v dopyte zo strany domácich zákazníkov. Ná rast predstavo val hodnotu vyše 5 %. 25

Ro ná správa 2002, GAMO a.s.

44


Obrázok . 9 – Faktory ovplyv-

2.4.5.

ujúce marketingovú stratégiu

A NALÝZY

Pred každou analýzou je dôležité zaobera

sa faktormi, ktoré ovplyv ujú

výsledky

danej

zostrojili

nasledujúce

ktorom

faktory,

analýzy.

sme

zobrazenie,

vyzna ené

ktoré

Preto

na

najdôležitejšie

ovplyv ujú

marketing

firmy, jeho straté giu v tejto oblasti. V

alšej

asti

sa

budeme

venova

upravené pod a: KOTLER–

analýze podniku GAMO a.s. a z daných

Marketing_Management,

analýz sa

Millenium Edition, str. 51

pokúsime o vytvorenie vhodných a exaktnejších návrhov segmentácie.

A NALÝ ZA PRODUKTU PODNIKU Hlavný produkt, ktorý tvorí hlavnú

as

tržieb sú

PC systémy

a PC periférie, ktoré predstavujú dohromady 54,5% celkových tržieb. Po dniku p ri ur ovaní se gmentov odporú ame zamera

sa prioritne na

trhy obsluhované týmito produktmi, ke že tvoria hlavnú a z h adiska alší

produkt

budúcnosti (služba)

predstavujú

predstavujú

výnosnú

opera né

as as

systémy

jej tržieb trhu.

a aplika ný

software.

SWOT ANALÝZA PODNIKU Silné stránky – vyso ká špecializovanos , orientácia na kvalitu, flexibilita

ponu ky,

schopnos

poskytnu tia p ridanej hodnoty navyše, ce nová atraktivita

ponúkaných ind ividuá lny

rozsah

produktov prístup

poskytovaných

(výhodný

k zákazníkovi,

zdrojov

pomer fungujúca

pre

o utsourcin g,

výkon/kvalita/cena, pod nik ová

kultúra,

historický background podniku, dobré meno spolo nosti Slabé stránky – nedostato ná marketingová kampa

v oblasti

spotrebite ského trhu (tento segment vykazuje vysoké miery rastu –

45

-


ušlý

zisk),

nedostato ná

sila

firmy

obsiahnu

podstatnejší

trhový

p odiel, nepokrytie celéh o územia SR svoj imi pob o kam i a cent rálou, Príležitosti

vstúpi

na

spotrebite ský

trh

vä šo u

silou

(zosilnenie marketingových aktivít v tejto oblasti), získanie finan ných zdrojo v zo štátn ych a iných dotácií, grantov, nedostato ne riešené informa né systémy vo viacerých podnikoch (potenciálni zákazníci), zlá k valita konk urencie, ktorej konkure n ná výhoda spo íva iba v cenovej relácii, možnos

na alej kvalifik ova

svojich zamestnancov,

Ohr ozenia – p reb ratie trhové ho podielu silnejšími konkurentmi, vystupovanie

silných

konkurentov

raz

ako

partnerov

a raz

ako

konkurentov (nie pevne regulované, alebo stanovené – riziko neistoty), vysoký konkuren ný boj (hlavne cenová konkurencia, kedy sa zákazník rozhoduje

asto pod a ceny MSP), vstup zahrani ných firiem na náš trh

sú visiaci s vä šou otvorenos ou trhu a hra níc po vstupe SR do EÚ, fluktuácia (ponuka lepšie platených miest u konkurencie).

A NALÝ ZA ODVETVIA Podnik pôsobí v odvetví informa ných technológií. Toto odvetvie je charakteristické ve mi rýchlym rastom a potenciálom. Trh je obsluhovaný ve kým po tom firiem, ktoré ponúkajú bu Obrázok 10 Hlavní konkurenti Agem Computers, s.r.o. Bratislava Damovo Slovakia HT Computers, a.s. BA Datalan, a.s. BA Libra Elektronics Slovakia, a.s., BA Columbex International, a.s. BA K+K, a.s., Žilina ProCa Slovakia, s.r.o., Trnava Tronet, a.s., BA PosAm Bratislava, s.r.o., BA Business Global Systems, a.s. BA Asset Soft Elas, s.r.o., Prievidza Tempest, s.r.o., BA Gratex International, a.s., BA Delta Electronics Servises, a.s., BA Siemens Business Services, s.r.o., BA Aiten, a.s., Trnava Softip, a.s., BB Unit, s.r.o., BA Telegrafia, s.r.o., Košice Varias, a.s., Žilina ttc, s.r.o., Nitra Novitech, a.s., Košice Data System Soft, s.r.o., BA

Hlavní partneri BGS Distribution, a.s. Bratislava Compaq Computer Slovakia, s.r.o. BA IBM Slovensko (niekedy partner, niekedy konkurent) HP Slovakia, s.r.o., BA Expert & Partner, s.r.o., BA Euro Media, s.r.o., BA European Peripherals, s.r.o., BA

HW, alebo SW, servis a iné

služby. Preh ad o tomto odvetví prikladáme ako prílohu tejto diplomovej práce (tabu ka

íslo 2,3). Sú v nej

uvedené údaje o firmách pôsobiacich na tomto trhu na Slovensku. Údaje sú usporiadané pod a dosiahnutého obratu za sledované obdobie (roky 2001, 2002).

alšie

relevantné údaje, ktoré sme vybrali zo spomenutého zdroja sú: pozícia v roku pred sledovaným obdobím, % nárast, % podiel vlastnej výroby a služieb v hodnotových aj percentuálnych vyjadreniach, podiel pridanej hodnoty, po et zamestnancov, oblasti podnikania (druh produktov a služieb ponúkaných podnikom) a iné. V nasledujúcom rozdelení a partnerov,

podávame ktorý

zoznam nám

dalo

Zdroj: Interné dokumenty GAMO, a.s.; TrendTop_IT 2001,2002

hlavných

konkurentov

k dispozícii

vedenie

46


spolo nosti GAMO, a.s. ako as ich analýz konkuren ného prostredia.

2.4.6.

P RÍSTUP

Spolo nos

FIRMY K SEGMENTÁCII

GAMO a.s. pristupuje k zákazníkovi segmenta ným

prístupom f ormou individuálneho marketingu. Hlavným dôvodom pre tento objektívny záver je deklarovanie cie a podniku prioritne sa zameriava

na splnenie potrieb zá kazníka. Aby sa firma mohla venova

každému zákazníkovi osobitne, uplat uje tento princíp. Tomuto stavu tiež napomáha vyše 95%-ný podiel subjektov priemyselného trhu na o brate firmy. Ke že tento trh je cha rakteristick ý hla vne dodávate skoodberate skými kontaktmi firiem a z toho prameniacou komunikáciou, ktorá je rozdielna od komunikácie so zákazníkmi spotrebite ského trhu. Exaktné techniky segmentácie

a ich intenzívne využívan ie je naj viac

relevantné pri spotrebite skom trhu, pretože v tomto trhovom segmente je ove a

ahšie robi

výskum pomocou dotazníkov, pomocou ktorých

zakreslíme výsledky do mapy, dendrogramu alebo iného zobrazenia, ktoré

nám

pomôže

v profilovaní

jednotlivých

se gmentov

triedením

získan ých údajov. Avšak pri tomto prístupe podniku GAMO predsta vuje každý

zákazník

a preferencie.

samostatnú

Napríklad

a implementácie

zložku,

poskytovaním

informa ného

systému

ktorá

služieb podniku

svoje analýzy,

si

takáto

potreby návrhu innos

vyžaduje osobitnú spoluprácu podniku so zákazníkom, u ktorého a pre ktorého sa bude daná analýza a návrhy vykonáva . Z tohto poh adu pre firmu nie je relevantné vypracová va

si rôzny mapy rôznych segmentov.

Avšak poh ad rôznych potrieb už existujúcich a potenciálnych zákazníkov si priamo vyžaduje rozdelenie obsluhovaných segmentov do menších

astí, ktoré dajú na otázku: „kto sú zákazníci firmy?“ jasnejšiu

odpove

ako terajší sta v, situácia v po dniku, kde zákazník nie je presne

definovaný,

ale

hlavné

pre

firmu

je

sp

anie

jeho

požiadaviek

a uspokojovanie jeho potrieb v ob lastiach info rma ných tec hnológií zah

ajúcej

oblasti

a analýze podporných zamestnancami.

spomenuté

v analýze

produktového

portfólia

inností firmy a pri poskytovaní pridanej hodnoty

Neštruktúrovanú

definíciu

svojich

zákazníkov

47


p ova žujeme

za

nedostatok,

ktorý

sa

pokúsime

naším

návrhom

segmentácie opravi .

S TOTOŽNENIE

ZAMESTNANCOV SO SEGMENTÁCIOU PODNIKU

Zamestnanci podniku GAMO a.s. sú s jeho terajším prístupom k zákazníkom stotožnení. Dôvod je jasný: stotožnenie zamestnancov so sa motnou straté giou firmy, jej cie om a hlavným zmyslom fungo van ia. Po dniková kultúra je samo zrejmo u sú as ou tohto proce su. Dôle žitý fakt, ktorý je vhodné pri tejto analýze spomenú

je prístup podniku k

svojim

zákazníkom.

podnik

široké

portfólio

GAMO

produktov

uvedomuje dôležitos

ako

profesionálny

a služieb

informa ných

poskytujúce

technológií

si

každého zákazníka. O to viac, že gro svojej

aktivity sústre uje na trh organizácií. Prístup podniku je pri každom zákazníkovi jedine ný. Táto jedine nos

je priamo úmerná náro nosti

tejto

viac

spolupráce

a potrebe

vynaloži

úsilia

na

uspokojenie

zákazníkovej pot reby. Za mest nanci fi rmy sú odbo rne školení,

o im

zabezpe uje profesionálny prístu p k zákazníkovi. Ten to prístup spo íva z ve kej

asti

v odbornej

analýze

stavu

informa ného

systému

u zákazníka, návrhu efektívnejšieho riešenia a jeho implementácie. Táto innos

si vyžaduje priamy kontakt so zákazníkom a jeho stotožnenie

s politikou

spolo nosti,

Zamestnanci spolo nosti

pomocou o prístupe

ktorá

deklaruje

zosúladenia k záka zn íko vi

svojej

túto

formu

p red sta vy

profesionálnym

prístupu. a predstavy

a

jedine ným

spôsobom zameraným prioritne na uspokojenie jeho potreby s cie om dosiahnu podniku.

maximálnu Toto

spokojnos

stotožnenie

je

na

strane

merate né

zákazníka

a na

strane

výsledkom

ich

práce,

spokojnos ou zákazníkov, ich opätovn ý kontakt a d obré dodávate skoo dberate ské vz ahy spolo nosti a výsle dkami analýzy práce.

Z analýz

segmenta ného

prístupu

k zákazníkom

ve kých

spolo ností pôsobiacich na trhu informa ných technológií, analýzy možnosti uplatnenia tohto prístupu pre malé a stredné podniky v úvode tejto kapitoly sme prišli k dôležitým záverom, ktoré ukazujú praktické využívanie

segmentácie

v prístupe

podnikate ského

subjektu

48


k zákazníkom

vo

informa ných a jej

technológií).

prostredia

zdrojových

viacerých

sme

Následnou

sa

informácií

oblastiach

(prioritou

analýzou

snažili

zozbiera

o podniku,

jeho

bola

oblas

spolo nosti

a analyzova produktoch,

GAMO dostatok

innosti

a

konkurencii, ktoré by predstavovali vhodnú informa nú základ u pre návrhy v tretej kapitole. Ako hlavné zdroje sme použili výro né správy spolo nosti

GAMO

a.s.,

z osobných

konzultácií

u vedená v záve re nej

výro né

vo

správy

podniku

konkurentov,

internet

informácie

a literatúru,

ktorá

je

asti tejto diplomo vej práce.

Stanovená hypotéza sa potvrdila. Podnik nedeklaruje segmentáciu trhu (zákazníkov), an i využívanie techník segmentácie. Avšak jeho p rístup k jednotlivým zákazníkom je z podstatnej miery individuá ln y, ím prakticky rozde uje svoj trh na najmenšie

asti – jednotlivých

zákazníkov a uplat uje princíp individuálneho marketingu. Pre podnik je zákazník nato ko dôležitý, že investuje do individuálneho prístupu ku každému zákazníkovi, (prípad

projekto v,

o je vo viacerých prípadoch priam žiaduce

analýza,

návrh informa ného

systému

podniku).

Tento záver je spätý so zameraním firmy na trh organizácií, ktorý zabezpe uje spolo nosti viac ako 95% obratu. Z poh adu využívania exaktnejších

metód

segmentácie

segmentov) spolo nos

(analýz,

grafov

a máp

rozdelenia

GAMO nee viduje zákazníkov do takej miery,

iže nevyužíva exaktné metód y se gmentácie trhu. Naše odporú ania prezentované

v tretej

kapitole

sa

zameriavajú

na

presné

ur enie

jednotlivých su bjektov, ktorí vstupujú do vz a hu s podnikom a stá vajú sa

zákazníkmi

pod a

jednotlivých

potrieb,

ktoré

podnik

svojimi

produktmi alebo službami uspokojuje. Naše návrhy ukazujú podniku smer, ktorým by sa mala zamera

pre zdokonalenie marketingu v tejto

oblasti.

49


3. NÁVRHY ZLEPŠENIA SEGMENTÁCIE VO PODNIKU GAMO, A.S. 3.1. DÔVODY POTREBNEJ ZMENY Pred

samotným

návrhom

je

potrebné

v skratke

kritériá vhodnosti segmentov: Segment musí by musí by

isté,

zopakova

dostato ne bonitný,

i sa podniku vyplatí zaobchádza

segmentu inak ako s

si

s

lenmi daného

lenmi iného segmentu. Daný segment musí by

definovate ný, jasne vymedzený a akcieschopný. Hlavný dôvod návrhu exa ktnejšej me tódy/techniky segmentácie je dote rajší nese gmenta ný prístup

k zákazníkom.

oblastí

prebiehalo

Ro zde ova nie

skôr

štatisticky

spotrebite ov ako

do

jednotlivých

marketingovo-se gme nta ne.

Po dnik sa prio ritne ne zameriava na jednotlivé se gmenty, ale svojím produktovým

radom

je

predur ený

zákazník

pod a

jednotlivého

p roduktu (najviac ba date né pri produkte GIS, RIS). Po dnik de kla ruje te nto postup ako napl ova nie jej poslania: vyvinú uspokojenie zákazníka,

potrieb

zá kazníko v,

pri om

maximálnu snahu na

presne

nedeklaruje

typ

iže jej zameranie je široké na celý okruh zákazník ov.

Zameranie

firmy

je

o rientované

z podstatnej

vä šiny

na

trh

organizácií, ktorý pod a názoru firmy nevyžaduje segmentáciu, pretože prístup k zákazníkovi je

riešený

od

prípadu k prípadu: osobitnou

cestou, pretože pre firmu je každý zákazník dôležitý. Dôvod menšej reklamnej kampane na spotrebite skom trhu podnik deklaruje spomínaným zameraním na trh organizácií a špecifikom tohto trhu, ktorého komunika ný kanál nespo íva

hlavne

v jednostrannej

k omunikácii o podniku smerom k zákazníkovi, ale hla vne v kontaktoch medzi

jednotlivými

odberate ských

spolo nos ami

interakcií

na

báze

a partnerských

dodáva te sko-

dohodách

s podnikmi

rovnakého zamerania. Dosah ovanie

obratu

spolo nosti

sa

orientuje

smerom

k upredno st ovaniu kva lity pre d k vantito u. Te nto fakt lepšie zobra zuje situácia, ke

podnik získa ro ný obrat 10 miliónov SKK vypracovaním

d vadsiatich 50 tisícovýc h projektov, ale bo štyroch projektov v su mách 2.000.000 SKK, 1.750.000 SKK, 4.000.000 SKK a 2.250.000 SKK. Podnik má už získanými kontaktmi a pre podniky dostupnou formou

50


kontaktu

(www,

tel,

fax,

osobná

skúsenos ,

výstavy,

podujatia,

rekla ma, noviny...) zabezpe enú základ u zákazníkov, ktorí sú scho pní zabezpe o va Pri

podniku obrat požado vanej ve k osti.

zoh adnení

spolo nos

rýchlosti

rozvoja

trhu,

na

ktorom

operuje

pokladáme málo agresívne správanie za prejav „slabšieho

konkurenta“, ktorému ostatné firmy môžu „uchmatnú

zákazníkov“.

alší dôvod nášho navrhovaného riešenia je nedostatok materiálu firmy, v ktorom by boli jasne sta nove ní zákazníci firmy. Spolo nos svojím portfóliom produktov a služieb síce stanovuje ur itý cie ový trh, k to rý avšak nie je presne definova ný,

o p ova žujeme za ned ostatok.

3.2. OPIS NAVHROVANÉHO RIEŠENIA 3.2.1.

G EOGRAFICKÁ

SEGMENTÁCIA

Formálne je relevantné rozdeli

trh z geografického h adiska na

oblasti, ktoré obsluhujú jednotlivé pobo ky firmy (Banská Bystrica, B ratisla va,

Liptovský

Mikuláš,

Košice).

Každá

pobo ka

svoju

o bslu hovanú oblas . Zmyse l tejto segmentácie spo íva v organizácii práce,

aby

sa

napríklad

nestala

situácia,

že

zákazník,

ktorý

je

v Ko šickom okrese bude o bslu hova ný Bystrickou ale bo inou pobo kou, ak

daný

pracovný

úkon

môže

zabezpe i

aj

Košická

pobo ka

(vyjad renie neplatí pre špecializované zásahy konkrétnych pobo iek ). Je prirodzené, že firma uplat uje toto kritérium v tomto poh ade. Avšak z poh adu segmentácie by rozdelenie trhu na jednotlivé geografické oblasti

a im

zákazníkom

prispôsobova nie

je

marketingovú

opodstatnené,

pretože

zákazníci zo všetkých spomínaných

komunikáciu hodnota,

jednotlivým

ktorú

vnímajú

oblastí je rovnaká. Rozdiely

v preferenciác h z poh a du rôznej geografickej polo hy n ie sú dostato ne badate né.

Ekonomické

rozdiely

medzi

Západným

Slo ven skom

a Východným Slovenskom sú, avšak uplatnením rôznej ceny produktov v týchto krajoch by podnik skôr stratila na dôvere, ako získala na zákazníkoch. Obrázok 11 – Geografická segmentácia, vlastné spracovanie

51


3.2.2.

S EGMENTÁCIA

Táto

forma

POD A KVALITY KONTAKTU SO ZÁKAZNÍKOM

segmentácie

zákazníkoch. Spolo nos

prichádza

do

úva hy

pri

všetkých

GAMO a.s. vie, kto sú jej zákazníci, aj ke

je

ic h vä ší po et z viacerých rô zn ych oblastí p odnika nia. Podnik vedie e vide nciu kontak tov, objednávok, projektov, ktoré realizo val pre alebo v spolupráci so zákazníkmi alebo partnermi. Pod a tejto dokumentácie navrhujeme

podniku

rozde o va

týchto

všetkých

zákazníkov

v štruktú rova nej (písomnej) podobe na tieto skupiny: •

verní zákazníci (dlhší kontakt ako 2 roky),

verní zákazníci (kratší kontakt ako 2 roky),

b ýva lí záka zníci – zá ka zníci, ktorí boli zákazníkmi spolo no sti GAMO a.s., ale v sú asnosti už nie sú (ich potreby uspokojuje konkurencia, resp. existuje iná prekážka (napr. naša neschopnos pokry

túto potrebu). Záro ve

navrhujeme vies

evidenciu týchto

prekážok u každého zákazníka. •

o b asní zá ka zníc i, u ktorých sa nepredp okladá trvalý ko ntakt

noví zákazníci – ich kontakt so spolo nos ou je vo fáze prvých telefonátov a zis ovania výhod ponúkaných riešení

3.2.3.

S EGMENTÁCIA

Navrhujeme bližšie

rozdeli

popísaná

a nasledujúcom

POD A POTRIEB , KTORÉ USPOKOJUJE PODNIK

zákazníkov

a graficky

bode.

Hlavným

pod a

se gmentácie,

obsiahlejšie

znázornená

motívom

tejto

ktorá

je

v tomto

segmentácie

je

zatriedenie skupín zákazníkov pod a jednotného k ú a – ich potrieb, ktoré sa snaží firma

o možno maximálne uspokojova . V tomto ná vrhu

sa zaoberáme popisom logického postupu vyvodenia daných segmentov v súvislosti

s firemným

portfóliom

produktov

a služieb

na

trhu

organizácií. Ke že tento návrh je najobsiahlejší, spojili sme textovú a grafickú

as

segmentácie pod a potrieb zákazníkov do jedného celku.

52


3.3. GRAFICKÉ ZNÁZORNENIE NÁVRHU SEGMENTÁCIE POD A POTRIEB Nasledovné segmentáciu

grafické

znázornenia

zákazníckeho

aparátu

ilustrujú

spolo nosti

nami

navrhovanú

GAMO

a.s.;

prvé

zobraze nie jasne definuje potreby zákazníkov, ktoré p odnik svojimi produktmi a službami uspokojuje. potreby

uspokojované

pri

trhu

alšie zobrazenie dá va do sú visu organizácií

a spotrebite skom

trhu.

Násle dne sme tieto potreb y na via zali na pro dukty a služby, ktorými p odnik uspokojuje tieto potre by. Sled zobrazení pok ra uje pridelením trhových

vymedzení

vyplývajú bu zamerania

k jednotlivým

produktom

a službám,

ktoré

z podstaty produktu, služby (GIS, servis...) alebo zo

spolo nosti

na

niektoré

trho vé

segmenty.

Na sledujúce

zobraze nie dá va dohro mady tieto trh ové vymed zenia s konk rétnejším ur ením obsluhovaných cie ových segmentov. Na záver tejto

asti

prikladáme celý tento sled na jednej strane, ke že považujeme za nutné ma

túto

logickú

Obrázok 12 Potreby trhu B-to-B

postupnos

na

jednom

papieri,

kvôli

preh adnosti

a pochopeniu

logickej

jednotlivých

analytických

inností,

lepšej

nadväznosti avšak

kvôli

vä šiemu po tu rozdelení sme zvolili najprv popis Potreby zákazníkov trhu organizácií (B-to-B)

Vybudovanie podnikovej po íta ovej siete

jej jednotlivých Obrázok 13 – Potreby spotrebite ského trhu

astí.

Obrázky

13

a

14

zobrazujú

spomínané potreby zákazníkov trhu organizácií a spotrebite ského trhu.

Vybavi firmu hardwarom (nákup) Potreby zákazníkov spotrebite ského trhu

Vybavi firmu hardwarom (analýza, návrh, inštalácia, servis)

Ako vidie , tieto potreby sú iné. Ke že podnik sa zameriava hlavne

Vybavi firmu softvérom (nákup) Kúpi si stolový po íta , notebook, príslušenstvo

Ma softvér, ktorý rieši potreby inf. Systému firmy

Zaškoli svojich zamesnancov v oblasti IT

trh

rozobera

Vybavi firmu softvérom (analýza, návrh, inštalácia, servis)

Nájs optimálnejšie riešenie podnikového informa ného systému

na

Opravi po íta (servis)

alej

budeme

iba potreby tohto trhu.

Potreby spotrebite ského trhu sme uviedli

Opravi softvér (servis)

organizácií,

predsa

z dôvodu

jeho

významnej

malej

ale

dôležitosti

z poh adu firmy. Tieto dva obrázky Získa vedomosti školenie

Ochrana - bezpe nostný systém podniku, budovy... Technická pomoc

Servis a poradenské služby pri IT problémoch

predstavujú segmentácie,

hlavný lebo

oporný

bod

predstavujú

potreby zákazníkov spolo nosti.

Zdroj – vlastné spracovanie 53


Po dnik pri vymedzení potrieb, kto ré uspokojuje dá va dôraz na riešenia otvorené potrebám, ktoré môže ma

Dôraz na riešenia otvorené potrebám, ktoré môže ma zákazník v budúcnosti

zákazník v budúcnosti. Tým

spolo nos

len utvrdzuje svoje zameranie

na skuto né uspokojovanie potrieb záka zník ov. V nasledujúcom zobrazení sme zostavili pod a aktuálnej ponuky spolo nosti

GAMO

pre zentova nej

v aktuálnom

profile

spolo nosti,

výro ných sprá vach z minulých rokov a pod a najaktuálnejšej ve rzii p onuk y spolo nosti na internetovej stránke www. gamo.sk, ktorá zá rove predstavuje marketingový prezenta ný komunika ný prvok. Pre ú ely stru ného

hodnotenia

zabezpe ujúceho pozitívne

tejto

stránky

ako

marketingového

nástroja

asto prvý kontakt so zá ka zníkom ju hod notíme ve mi

z h adiska

technológiách,

preh adnej

preh adu

štru ktú ry,

o produktoch

poskytovania a službách

nových podniku,

zaujímavostí, a rele va ntných informácií pre záka zníka, ako aj kontakty spolu so spätnou väzbou. Produkty firmy tvoria d odá vky hardwaru a softvéru, ktoré predsta vujú priame

dodávanie

Tieto

innosti

komponentov

prepojené

Obrázok 14 – Produkty firmy Produkty firmy

zákazníkovi. so

servisom

ponúkaným pod a potreby zákazníka v rôznych formách

od

analýzy

situácie

informa ného

Dodávka HW

systému zákazníka až po návrh, implementáciu a neskorší monitoring, resp. outsourcing danej innosti.

u vedomením

si

nadväznosti

produktov a služieb na jednotlivé potreby sa d ostá vame

do

alšej

roviny

Dodávka SW, (zákaznícke aplikácie)

kryštalizácie

jednotlivých skup ín záka zn íko v, kde h adáme ich spolo né a odlišné

Servis HW, SW

rty. Za spolo né

GIS, RIS

rty

sme v tomto prípade vybrali rovnaké potreby

Analýza, monitoring, kontrola, návrh riešenia IS u zákazníka, vzdialená administrácia, údržba IS

zákazníkov, z ktorých sa v súvislosti s firmou Outsourcing

odvíja

potreba

kúpi ,

podniku v želanej forme.

alebo

využi

službu školenia

Audit informa ných systémov

Zdroj – vlastné spracovanie

54


Nasledujúci obraz poskytuje prepojenie produktov a služieb spolo nosti na jednotlivé skupiny zákazníkov, ktoré sú následne viac spresnené na menšie alebo viac charakterizované segmenty. Pod a daného zobrazenia podnik operuje na viacerých trhoch s viacerými produktmi a službami. Táto informácia nie je nová, avšak tento poh ad dáva vä ší preh ad o trhovom zameraní podniku, ktorý viac definuje kto sú jeho zákazníci a dáva priestor na zakreslenie situácie v ktorej sa podnik v súvislosti s orientáciou na zákazníkov nachádza. Rozhodnutie podniku zamera sa napríklad na jeden alebo druhý trhový segment v rámci tohto rozdelenia je rozhodnutie strategického charakteru a my nenavrhujeme zmenu v tomto smere. Náš návrh spo íva v uvedomení si, aké skupiny firma obsluhuje, o akých zákazníkov sa stará a aké potreby nap a. Cie om týchto analýza a návrhov nie je zamyslie sa na podstate podnikania, ale nad zameraním spolo nosti na jednotlivé segmenty a vizuálnym spôsobom to znázorni . Znázornenie na

alšej strane zobrazuje celý tento proces v jednom

rozvinutom diagrame, ktorý spo íva vo viacerých rozdeleniach, z ktorých sme si všetky spomenuli vyššie. Obrázok 15 – Produkty – segmenty - zákazníci Produkty firmy Trhové segmenty

Dodávka HW

Servis HW, SW

Zákazníci firmy

Priemyselný trh, bez rozlišovania, trh je vymedzený použitou platformou (servre Intel), v obmedzenej miere spotrebite ský trh, ako okrajový segment

Firmy, ktoré nemajú potrebný HW; potrebujú zvä šenie kapacít, zvýšenie štandardu

Zákazníci požadujúci servisné služby (noví HW zákazníci - automatické, noví zákazníci bez kúpy HW - pod a dohody, ostatní vyžadujúci špeciálnu opravu)

Bez rozlišovania aj priemyselný, aj spotrebite ský trh; segment ur ený na základe servisných autorizácií (nie každý môže opravova všetko)

Firmy požadujúce doda SW (viac segmentov); firmy, ktoré potrebujú riešenie IS „na mieru“ pod a ich prostredia, lekárne, lekári, distribútori

Priemysel, finan ný sektor, zdravotníctvo, obchod Dodávka SW, (zákaznícke aplikácie)

GIS, RIS

Analýza, monitoring, kontrola, návrh riešenia IS u zákazníka, vzdialená administrácia, údržba IS

Outsourcing

školenia

Audit informa ných systémov

Utilities sektor (segment je ur ený pod a oblasti pôsobenia)

Telekomunikácie, finan ný sektor, priemysel

Podniky, areály

Mestá, obce

Po nohospodárstvo

Subjekty v správe majetku

Firmy vo výrobnej aj nevýrobnej sfére (priemysel) využívajúce služby informa ných technológií formou vlastnej bázy; Firmy nevyužívajúce IS (návrh riešenia IS)

Telekomunikácie, finan ný sektor, priemysel, zdravotníctvo, obchod

Firmy, ktoré nemajú zdroje/financie na prevádzku vlastnej siete (skôr menšie podniky); Firmy, ktoré do asne potrebujú náhradu IS (telekomunikácie, vä šie firmy)

Ur ené cie ovým skupinám pod a druhu školenia (práca s PC - široký okruh bežnych zamestnancov; Novell špecialisti, administrátori…)

Špecialisti, technici, informatici firiem, ktorí majú potrebu zlepši svoje vedomosti a zru nosti v podporovaných oblastiach (vi . typy školení)

Firmy vo výrobnej aj nevýrobnej sfére (priemysel, telekomunikácie), ktoré využívajú vlastný informa ný systém, ku ktorému chýba riadenie informa nej bezpe nosti

Zdroj – vlastné spracovanie

55


Na

obrázku

16

je

pomocou

preh adných

tabuliek

zobrazený

p riebeh segme ntácie, ktorý sa odvíja od sú asné ho sta vu a po treby niekam ís . Proces je zobrazený z

avej strany na pravú. Najprv sú

vymeno vané a popísané jednotlivé potreby, kto rými sa záka zníci od seba líšia. Trh je od za iatku evidovaný ako dve

asti: spotrebite ský

trh a trh organizácií. Ke že podnik GAMO a.s. sa zameria va hlavne na trh o rga nizácií,

Obrázok 16– Potreby – produkty – segmenty – zákazníci

následne

sú existujúce

rozpísané

do

potreby zákazníkov tejto

viacerých

cha rakteristickú vlastnos

detailov,

ke že

asti trhu predstavujú

každej skupin y záka zník ov, ktorých môžeme

na základe podobnosti alebo odlišnosti vzh adom k tejto vlastnosti zoskupova . spolo nosti.

Potreby

uspokojované

produktmi

a službami

lán ky tejto vetvy sú zobra zené v rozvetvení pod hlavným

názvom „ Prod ukty firmy“, ktorým sa myslia aj p rodukty aj slu žby firmy. Ak je pod a nášho u váže nia rozpísa službu

(jedná

sa

o uspokojenie

rôznej

jednotlivý produkt alebo

potreby

podobnou

službou

(servis)), je daný produkt/služba bližšie popísaný. Následne každý produkt a služba má pridelený cie ový segment, ktorému je ur ený (z poh adu firmy) a ten je

alej rozvinutý, pokia

je to možné, do

presnejšej determinácie daného cie ového subjektu.

Pre

lepšiu

spolo nos ou „organiza nej

orientáciu

sme

v produktoch

vypracovali

štruk tú ry“,

ktoré

a službách

preh adné poskytuje

ponúkaných

rozdelenie

preh adnejší

formou

poh ad

na

produktové portfólio spolo nosti. Relevantný dôvod je napríklad služba „servis“, ktorú sme v analytickej k to rou vykonáva dané

asti spomenuli ako

innos

podniku,

innosti. Avšak nevnímali sme ju ako zložku

vzájomne samostatných služieb spolo nosti, ako telefónne centrum, o pra va softvéru, inštalácia, oprava ha rdvéru, jeho inštalácia, spájanie a synchronizácia

softvé ru

s hard vérom,

hlásenie

porúch,

dispe in g,

zabezpe ujúci rozosielanie technikov k zákazníkom pre vykonávanie opráv a iných služieb, hot line, telefonická linka zákazníckej technickej pomoci a iné. Preto ponúkame na nasledujúcej strane popis týchto

56


Obrázok 17– Produkty a služby

57


inností, pretože

asto sa nemusia vyskytova

spolo ne, ako by to

vyplývalo z ich podstaty.

Grafické znázornenie pod a služieb

firmy.

Jeho

íslom 17 zobrazuje preh ad produktov

relevantnos

deklarujeme

možným

zmätkom

ita te a z prvej tabu k y, ktorá ok rem tejto informácie obsahuje aj p otreb y spotrebite ského trhu, trhu o rganizácií, trh ové se gme nty, ich bližší popis a zákazníkov firmy. Ke že produkty a služby sú „rukami“ spolo nosti, ktorými pristupuje k zákazníkom, je pod a nášho uváženia vhodné poda

ich preh ad aj pri našich návrhoch. Táto štruktúra je

odlišná od štruktúry uvedenej v kapitole 2 – analýza produktového portfólia

firmy,

pretože

sa

zameria va

na

oblasti,

v ktorých

dané

služby/pro dukty podnik posk ytuje ( iže predtým zadaný „ servis“ je teraz na viacerých miestach (technická podpora, riešenia, služby firmy), a však je viac ro zp ísa ný, pretože podnik posk ytuje ve ké množstvo se rvisu a jeho „zarade nie“ do jednej kate górie by bo lo nere levantné a mätúce. Tretie grafické znázornenie hovorí o priamej segmentácii trhu firmy. Vychád za z prvého a dru hého znázornenia. Uka zuje p riamo dva hlavné

„prúdy“

segmentácie:

h adisko

kontaktu

so

zákazníkom

a h ad isko p otreb y, ktorú podnik zákazník ovi uspokojuje. Prvé h adisko ukazuje iba prístup firmy k zákazníkovi, resp. jeho predošlý kontakt, od ktorého

sa

alej

odvíja

komplex

riešení ponúkaných

zákazníkovi.

R ozdie lny prístup spo íva v rô znej forme (predošlému konta ktu), ktorý je bu

prepracovaný, alebo ešte len v po iato nej fáze. Ak je kontakt

d lh odob ý, záka zníka na vrhujeme p ovažo va

za verného a dáva

servisu

a plnenia m jeho požia da viek zvláštn y dô raz. Spolo no sti ne odporú ame zamera

sa len na jeden alebo dva segmenty, ako by sa mohlo na prvý

poh ad zda , pretože podnik operuje na trhu informa ných technológií, ktorý je charakteristický širokým záberom produktov a služieb, ktoré firmy ponúkajú. Podnik operovaním na viacerých trhoch nestráca na bonite, pretože jej hlavným cie om nie je maximalizácia obratu, ale dosahovanie

maximálnej

spokojnosti

u zákazníka,

ktorý

je

pre

u

najdôležitejší.

58


Obrázok 18 – Segmentácia zákazníkov GAMO a.s. pod a potrieb

59


3.4. RELEVANTNOS A MOŽNOS OVERENIA NÁVRHOV Výsledky s marketingovým

produkované

v tejto

práci

manažérom

spolo nosti

boli

GAMO

a.s.

konzultované a vychád zajú

z reálnej situácie po rtfólia p rodukto v služieb a zákazníkov firmy. Te nto dôvod

a intenzívny

kontakt

základ u pre relevantnos otázkou firmy,

s podnikom

predstavujú

dostato nú

navrhovaných riešení. Ich implementácia je

i sa sama stotožní s návrhmi na rtnutými a rozpísanými

v tejto práci. Možnos

overenia ná vrh ov je jedno zna ná. Podnik po

aplikácii danej problematiky v širšom zábere jasne dáva najavo jej postoj

smerom

segmentácie,

k zlepšovaniu

ktorá

avšak

vz ahu

neprebieha

so

zákazníkom

klasickým

aj

spôsobom,

smerom pretože

p rístup firmy k záka zníko vi je individuálny. Výsledky implementácie a efektívnosti

môžeme

vidie

na

výsledkoch

teraz

dosiahnutých

podnikom a výsledkoch, ktoré dosiahne v budúcnosti.

60


ZÁV ER Našimi návrhmi chceme pomôc a jeho

lepšej

zákazníkov

prosperite.

na

skupiny

p o d n i k u p r i p r á c i s o z á k a zn í k m i

Uvedomujeme (pod a

si,

statusu

že

niektoré

vernosti,

alebo

rozdelenia inej

formy

kontaktu so spolo nos ou) možno už sú implementované v marketingovej a inej profesionálnej

innosti firmy, ale vzh adom na diskrétnos

týchto

inf ormácií o jednotlivých klientoch sme ich nemali k dispozícii. Našim cie om

bolo

zhodnoti

podniku GAMO a.s.,

p o u ží v a n i e

techník

a metód

segmentácie

vo

o sa nám aj podarilo. Podnik nepoužíva techniky

segmentácie, ale pristupuje ku každému zákazníkovi osobitne pod a jeho profilu a potreby,

ím uplat uje princíp individuálneho marketingu,

ktorý predstavuje vyšší štandard segmentácie, pretože podnik segmentuje t r h a ž n a n a j m e n š i u m o ž n ú j e d n o t k u – s a m o t n é h o zá k a z n í k a . Š i r š í p o p i s tohto

prístupu

v analytickej

a komplexu

rozhodovacích

asti tejto práce. Zárove

faktorov

je

u ve d e n ý

s m e s i v y t ý i l i zá m e r n a v r h n ú

p o d n i k u p o u ž í va n i e e x a k t n e j š í c h m e t ó d s e g m e n t á c i e a d o k á za n i e p o d n i k u r e l e va n t n o s

týchto metód.

Z analýzy urobenej v druhej kapitole, ale aj z analýz ostatných dokumentov

nám

chýbali

jasné

stanovenie

cie ovej

skupiny

pre

podnikate ské aktivity spolo nosti. Pri jednotlivých produktoch ako napríklad GIS, RIS, alebo návrhy nových informa ných systémoch má podnik

vypracované

inštitúcie,

ktoré

konkrétne

pracujú

so

postupy

správou

pre

majetku,

prácu pre

s mestami, areály

pre

podnikov

a závody at . Avšak nedostatok vidíme hlavne v celistvom nedefinovaní cie ovej skupiny zákazníkov. Nami navrhnuté riešenia prístupu k zákazníkom a štrukturované rozdelenie

c e l é h o o b s l u h o va n é h o

vedené v tretej kapitole – Návrhová

trhu as

spolo nos ou

GAMO

a.s.

spolu s obrazovým materiálom,

ktorý pod a nášho názoru viac priblíži navrhované riešenie, ako

istý

t e x t . D ú f a m e , že n a š e n á v r h y b u d ú p r e f i r m u r e l e v a n t n é a p r í j m e i c h a k o motiváciu, resp. podklady pre zlepšenie jej podnikate skej efektivity. Na záver sa ešte raz chceme po akova

v š e t k ý m s u b j ek t o m , k t o r é s a

podie ali na príprave tejto práce.

61


RESUME The thesis “Techniques implemented in Market Segmentation�. analyses the segmentation approach of the company GAMO a.s.. The company operates in the sector of information technologies in Slovakia. The

first chapter defines

different types and with

the

customer

what segmentation

is

and

describes its

ways it is mostly used by market subjects to act in

a segmentation

manor.

It

also

gives

direct

examples from some profitable companies that used segmentation to their competition advantage. The second chapter first analyses b ig and smaller companies with their specific product or service that the company used to deal with by approaching the customer. The main p oints ta ken out of this analysis are se gmentation proce dures, the purpose of dividing the market into segments and the adjustment of the product portfolio with the same objective. The second part of the second chapter analyses directly the company GAMO a.s., its product and

services

portfolio,

competition,

action

market

so

as

to

get

information to provide relevant and realistic suggestions in the third chapter. The final chapter describes the need for a change of the company approach to its customers and next gives direct suggestions about the se gme ntation and dividing the target market into se gments. The main aim – to a nalyse the use of se gmentation technique s at the GAMO Company and suggest new more exact methods for this area was fulfilled.

62


ZOZNAM LITERATÚRY Knižná literatúra: 1. ARENTZEN, U. – WINTER, E.: Gabler Wirtschafts Lexikon L-O., Gabler Verlag, 1993 2. ARENTZEN, U. – WINTER, E.: Gabler Wirtschafts Lexikon P-SK., Gabler Verlag, 1993 3. BELZ, CH.:

Akzente im innovativen Marketing. Forschungsinstitut für Absaty und

Handel, Universität St. Gallen Wirtschaftsverlag Carl Überreuter, Wien 1998

4. BRANNAN, T.: The effective advertiser – Jak se d lá ú inná reklama.

Management

Press, Praha 1996, orig. publiser – Butterworth–Heinemann Oxford

5. BUREŠ,

I.:

Pozi ní

strategie

v marketingu,

jak

profitovat

z tržních

nik.

Management Press, Praha 1998

6. COOK, V. J. – MINDAK, W. A.: A search for constatnt: the „heavy user“ revisited!. Journal of Consumer Marketing, 1.4, 1984

7. CSIKÓSOVÁ, A.: Správanie zákazníkov na trhu priemyslených produktov 8. DREHER, A. - RITTER, A. - MUEHLBACHER, H.– Systematic positioning; a new approach and its application, in European Marketing Academy Proceedings. Aarhus, Dánsko, 1992

9. FCB Info. (Foote Cone & Belding), reklamná agentúra, 02/2004 – Segmentácia trhu 10. GAZDA,

V.:

O

podpore

štatistického

spracovania

marketingových

údajov.

Marketingová panoráma, 2/2003, Slovenská marketingová spolo nos , Bratislava

11. HALLER,

S.:

Modernes

Marketing

für

Studium

und

Praxis.

Fachhochschule Niederhein, Fridrich Kiehl Verlag, 1997

12. HAWKINS – Consumer Behaviour Implications 13. KOTLER, P.: Marketing & Management (10. rozší ené vydání). Grada Publishing 2001, original publisher Prentice Hall, Inc.

14. MCCARTHY, E. J. - PERREAULT, W. D. JR.: Learning Aid for use with Basic Marketing. Michigan State Unviersity, Univerity of North Carolina IRWIN Homewood, Illionois, Boston 1990

15. MARTIN, C. – KITA, J.: Marketing. Ekonomická univerzita v Bratislave, Ekonóm 1999

63


16. MYERS, J. H.: Segmentation and positioning for strategic marketing decisions. American Marketing Association, Chicago, 1996

17. NEKOVÁ , M.: Problematika ízení outsourcingu. Marketing Magazine 9/2003, Mladá fronta, a.s. Praha

18. STANTON, W.J. – ETZEL, M.J. – WALKER, B.J.: Fundamentals of Marketing. University of Colorado, University of Notre Dame, University o f Missouri-Columbia, McGraw-Hill, Inc NewYork, 1991

19. VASUDEVA, A.: IMEX Research, The Rise of Blade Computig report, Part 1: Market Segmentation & Analysis, “Blade Servers Industry Report 2003”

20. . Marketingová panoráma, 2/2003, Slovenská marketingová spolo nos , Bratislava 21. ŽÁK, Š.: Analýza spotrebite ského správania pomocou geografických informa ných systémov. Marketingová panoráma, 2/2003, Slovenská marketingová spolo nos , Bratislava

Interné dokumenty GAMO, a.s. – Výro ná správa 2000 GAMO, a.s. – Výro ná správa 2001 GAMO, a.s. – Výro ná správa 2002 Popis innosti GAMO, a.s. Profil firmy GAMO, a.s. 2004

Elektronické publikácie (prvý uvedený autor, ak je známy, následne názov dokumentu)

1. ANDERSON, J.C. – NARUS, J.A. – Business Marketing: Understand What Customers Value. Harvard Business Review, 1998 2. BROOKSBANK, R.: The Anatomy Of Marketing Positioning Strategy. Marketing Intelligence & Planning, Vol 12 No.4, 1994 3. CAVALLONE, M.: Global Marketing Management, Università Degli Studi di Bergamo, Italy, 2002/2003 4. eBay Marketing Secrets. EBookWholesaler Australia, 2001

64


5. GABOTT, M.: Introduction to Marketing. (chapter 5: Understanding value through segmentation and targeting), Monash University, Australia, 2004 6. GIERL, H.: Marketing. 2.Auflage, Schäffer Poeschel 7. Hewlett-Packard – Software Strategy, 2003 8. Hewlett-Packard – OpenView Operations, 2003 9. Hewlett-Packard – Service Management 2003 10. Hewlett-Packard – Tla ové správy. 2003 Hewlett-Packard Development Company, L.P. 11. CHRISTIANI, A: Die 6 Marketing Strategie Gesetze. 12. KIYOSAKI, R.: Learn IT - Marketing and Sales 13. KOTLER, P. – ARMSTRONG, G. – SAUNDERS, J. – WONG, V.: Principles of Marketing (Second European Edition), Prentice Hall Europe, 1999 14. KOTLER, P. - Marketing & Management (Milenium Edition), custom edition for University of Phoenix, Pearson Custom Publishing, 2002 15. Marketing Positioning Document: Navision Attain for CRM 16. Marketing Management - Market Segmentation 17. McCarthy, E. J. - Perreault, W. D. Jr.: Learning Aid for use with Basic Marketing. Michigan State Unviersity, Univerity of North Carolina IRWIN Homewood, Illionois, Boston 1990 18. MCKINSEY&COMPANY:

(China Telecom Main Reserach) 2001

19. Your Marketing SWOT Analysis The development of target marketing and market segmentation. 20. SLEX99,

(Krátky slovník slovenského jazyka, Synonymický slovník sloven iny, Pravidlá slovenského pravopisu),

Jazykovedný ústav udovíta Štúra SAV, 1997-1998, Forma® s.r.o.

Ostatné informa né materiály a zdroje 1.

A O, J.: Prednášky predmentu Marketing. Ekonomická fakulta UMB, Banská Bystrica

2. www.mobil.sk, Analýza: Orange World – krok k lepšiemu?, Michal Korec, 19.04.2004 3. www.gamo.sk

8. www.mobil.sk

4. www.whatis.com 9.

9. www.ibm.sk

5. www.ousourcing.com

10. www.lingea.sk - Lingea Lexicon 2000, Lingea s.r.o., Brno

6. www.hp.sk

11. www.orange.sk – tla ová správa Orange: 13.01.2004

7. www.dell.com

65


PRÍLOHY

Tabu ka 4 – Typy segmentácie ....................................................................................... 67 Tabu ka 5 – Charakteristika odvetvia Informa ných technológií v SR, 2002................... 68 Tabu ka 6 – Charakteristika odvetvia Informa ných technológií v SR, 2001................... 70 Obrázok 19 – Trhová segmentácia The Rise and Blalde Computing pod a úrovní........... 72 Tabu ka 7 – Požiadavky trhu v jednotlivých úrovniach................................................... 73 Obrázok 20 – Trhová segmentácia The Rise and Blade Computing pod a technológie ........ 74 Obrázok 21 – Trhová segmentácia The Rise and Blade Computing pod a aplikácií......... 75

66


Tabu ka 4 – Typy segmentácie Geografická segmentácia Oblas Po et obyvate ov Charakter oblasti Podnebie Demografická segmentácia Vek Ve kos rodiny Životný cyklus rodiny Mesa ný príjem Povolanie Vzdelanie Náboženstvo Národnos Spolo enská vrstva Psychografická segmentácia Životný štýl Osobnos

Príklad Košice, Trnava, východné Slovensko Menej ako 5000, viac ako 100 000 Chemická, zaostalá, vidiecka, industriálna... Mierne, premenlivé, asté zrážky...

Do 6 rokov, 6-11, 12-15, 15-19, 20-25, ... 1, 2, 3, 4,5, 6 a viac Mladí-slobodní, mladomanželia, bezdetné manželstvo, najmladšie die a o 6 rokov... Do 6 000,- Sk, od 6000 do 10 000,- Sk, nad 15 000,- Sk,... Odborníci a technici, manažéri, podnikatelia, vlastníci, vyšší úradníci... Základné, stredné, stredné s maturitou, bakalárske, vysokoškolské, postgraduálne Katolícke, evanjelické, židovské... Slovenská, anglická, po ská, ínska, japonská Spodina, lepšia spodina, robotnícka trieda, stredná, vyššia stredná, vysoká

Priamo iary, mladistvý, bohémsky Dominantná uzatvorená, spolo enská, ambiciózna

autoritatívna,

Behaviorálna segmentácia Príležitosti Užito nos Užívate ský status Stupe používania Status vernosti Stupe pripravenosti Postoj k výrobku

Silná, stredná, absolútne uspokojená potreba, do asné uspokojenie... Neužívate , bývalý, potenciálny užívate , užívate po prvý krát, pravidelný Slabý užívate , stredný užívate , silný užívate Žiadny, malý, stredný, silný, absolútny Nevedomý, vedomý, informovaný, zaujatý, požaujúci, odhodlaný kúpi Nadšený, pozitívny, neutrálny, negatívny

Upravené pod a: KOTLER, P.: Marketing & Management (10. rozší ené vydání). Grada Publishing 2001, str. 263

67


4 5

IBM Slovensko HP Slovakia, s.r.o., BA Agem Computers, s.r.o. Bratislava Damovo Slovakia Panasonic Slovakia, s.r.o., BA HT Computers, a.s. BA Logica Slovakia Datalan, a.s. BA Libra Elektronics Slovakia, a.s., BA Columbex International, a.s. BA Expert & Partner, s.r.o., BA Siemens Program and System Engineering, s.r.o., BA K+K, a.s., Žilina ProCa Slovakia, s.r.o., Trnava SAP Slovensko, s.r.o., BA S&T Slovakia, s.r.o., BA Tronet, a.s., BA Oracle Slovensko, s.r.o., BA

2 388 000 2 338 000

2 388 000 1 430 000

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

1 829 066 1 200 000

786 789

1 190 835 1 002 157 1 149 808 1 140 525 1 080 000 n 937 862 569 648 862 355

866 711

770 225

529 932

723 533

667 415

717 238 696 584

700 577 633 186

4 3 5 10 7 6 17 12

444,0

n

80

38 150,0

n

17,0 489 258,8

495

5 814,1

2 389,6

21,8 520 584,0 n n

282 25

8 468,1 93 520,0

7 121,7 n

n

52,5

0,4 n

7 316,3 n

18,8 0,8 n 64,6

0,0 11,4 90,0 10,8

0,0 131 078,1 972 000,0 101 289,1

-0,5

0,1

862,4

4,7

45,3

10,8

83 184,3

8,4

0,2

1 447,1

2,4 10,0

99,9 7,4

716 520,8 51 547,2

4,1 n

74 991,7 n

19 49

96 266,6 24 489,8

385,1 n

9,2 109 556,8 15,9 182 819,5 n n 6,4 60 023,2

31 158 n 105

38 414,0 7 277,3 n 8 932,0

0,0 829,6 n 964,7

40 530,7

78

11 055,8

11,1

5,0

38 511,3

42

18 338,7

1 980,6

5,0

36 176,7

16

45 220,8

90,4

60,2 431 777,3 15,0 104 487,6

544 111

1 318,5 6 275,5

1 317,1 464,4

-

635 000

410 000

629 249

615 708

589 241 580 711

789 994 562 284

560 000

570 000

13 15 9 18 16

54,9

16,5

104 775,0

n

n

n

n

n

2,2

n

n

n

n

42

14 982,1

n

-24,3 3,3

17,9 32,0

105 474,1 185 827,5

12,7 12,8

74 833,6 74 331,0

65 71

9 065,2 8 179,0

1 622,7 2 617,3

-1,8

60,7

339 920,0

n

n

65

8 615,4

5 229,5

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x

x x x

x

x x x x

x

x

x

x x

x x x

x x

x

x

x

x

x

x x

x x

x

x

x

x

68

telekom služby

x

služby

x

x

x

vlastný SW

x

predaj SW

x

predaj HW

x

predaj TT

x

výroba TT

x

distribúcia TT

vl výr a sl / zam

84,1 n

Obrat / zam

0,0 63,5

Po et zam

41,1

SKK podiel pridanej hodnoty

21,6

n 1 182 855,1 2 008 308,0 n

88 804,9

import SW

2 366 914

n

58

import HW

2 877 993

4,3

2,8 144 219,1

distribúcia SW

Alcatel Slovakia

25 753,4

distribúcia HW

3

2

0,5

% podiel pridanej hodnoty

2 926 000

12,0

SKK podiel vl výroby a služieb

3 052 000

2

1

% podiel vlast. výroby a služieb

4 596 952

% nárast 2002/2001

Tržby 2001

5 150 682

BGS Distribution, a.s. Btatislava Compaq Computer Slovakia, s.r.o. BA

1

pozícia 2001

Tržby 2002

Podnik

Pozícia

Tabu ka 5 – Charakteristika odvetvia Informa ných technológií v SR, 2002


PosAm Bratislava,

22 s.r.o., BA 23 Euro media, f.o., Žilina 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

NextriaOne Slovakia, s.r.o., BA DNS Slovakia, s.r.o., BA Business Global Systems, a.s. BA Minolta Slovakia, s.r.o., BA FaxCopy, a.s., BA Asset Soft Elas, s.r.o., Prievidza Tempest, s.r.o., BA Gratex International, a.s., BA Delta Electronics Servises, a.s., BA Wincor Nixdorf, s.r.o., BA GAMO, a.s., BB Siemens Business Services, s.r.o., BA Aiten, a.s., Trnava Softip, a.s., BB Getronics (Slovakia), s.r.o., BA Unit, s.r.o., BA Telegrafia, s.r.o., Košice Varias, a.s., Žilina Axa, a.s., Bratislava

548 103 626 203 536 844 n 511 640 500 264

460 079 315 566

494 247

510 882

475 145 472 004 409 845 359 831 353 375

448 642 485 854 312 499 137 129 314 293

337 559

473 382

324 963

193 255

308 199 294 600

247 129 280 456

293 715 580 189 279 255

186 808 142 102 356 429

255 717 255 138

169 050 230 103

228 255 208 642 198 550

273 906 189 880 185 672

14 24 19 26 43 25 32 29 27 34 42 23 37 30 28 33 35

-12,5 n

31,5 0,6

172 652,4 3 221,1

23,8 130 448,5 n n

131 30

4 184,0 17 894,8

1 318,0 107,4

11,2 58,5

24,8 3,5

126 886,7 17 509,2

n 6,4

n 32 016,9

47 14

10 886,0 35 733,1

2 699,7 1 250,7

-3,3

10,1

49 918,9

16,0

79 079,5

41

12 054,8

1 217,5

5,9 -2,9 31,2 162,4 12,4

32,9 30,1 99,5 100,0 48,7

156 322,7 142 073,2 407 795,8 359 831,0 172 093,6

16,1 76 498,3 n n 31,9 130 740,6 25,7 92 476,6 n n

116 243 201 87 65

4 096,1 1 942,4 2 039,0 4 136,0 5 436,5

1 347,6 584,7 2 028,8 4 136,0 2 647,6

-28,7

69,1

233 253,3

46,2 155 952,3

208

1 622,9

1 121,4

68,2

67,9

220 649,9

38,6 125 435,7

91

3 571,0

2 424,7

24,7 5,0

23,6 30,3

72 735,0 89 263,8

13,5 14,7

41 606,9 43 306,2

11 80

28 018,1 3 682,5

6 612,3 1 115,8

57,2 95,8 -21,7

84,9 94,6 81,8

249 364,0 548 858,8 228 430,6

34,8 102 212,8 19,1 110 816,1 53,6 149 680,7

121 38 328

2 427,4 15 268,1 851,4

2 060,9 14 443,7 696,4

51,3 10,9

7,5 25,9

19 178,8 66 080,7

19 20

13 458,8 12 756,9

1 009,4 3 304,0

-16,7 9,9 6,9

95,0 96,8 78,1

216 842,3 201 965,5 155 067,6

7,6 10,0

19 434,5 25 513,8

15,8 36 064,3 55,4 115 587,7 56,6 112 379,3

72 72 144

3 170,2 2 897,8 1 378,8

Zdroj: TrendTopIT, 2002

69

3 011,7 2 805,1 1 076,9

x x

x

x

x x x x

x

x

x

x

x x x x

x

x

x x x x

x

x

x

x

x x x

x

x x

x

x x

x

x

x

x

x x

x x x

x x


n n n 21,8 n 13,3 n 4,1 9,4 n 58,7 4,5 14,6 23,3 n n 7,9 14,4 17,8 34,9 n n 44,9 n n 51,7 14,9 17,9 13,9 8,2 30,6 n

n n n 10,101 n 3,317 1,149 0,083 n n 2,698 1,733 2,165 9,227 n n 1,861 2,384 0,755 6,307 n n n 4,978 n 12,728 1,275 6,037 9,476 n n 18,441

70

n n n 409,4 n 236,5 383,8 10,1 n n 37,1 826,2 122,4 469,7 n n 158,2 239,4 14,7 129,2 n n n 1 309,1 n 173,7 45,8 236,2 2 128,8 n n 440,0

90 136,3 36 575,0 8 468,1 4 052,9 35 750,0 7 128,3 33 405,2 12 226,4 12 950,7 17 484,2 1 373,7 47 672,5 5 653,4 5 091,1 15 392,7 9 500,0 8 502,2 10 040,8 1 951,2 2 049,3 6 861,5 14 821,7 940,4 26 297,2 2 965,0 1 364,6 3 595,6 3 912,9 22 466,3 11 504,3 2 937,3 2 385,9

vl výr a sl / zam

Obrat / zam

51 80 282 584 40 160 30 71 61 45 510 14 112 123 40 60 67 56 249 231 65 27 379 12 106 229 78 70 11 20 76 81

zam

n n n 239 073,0 n 37 832,0 11 515,0 718,0 n n 18 903,0 11 567,0 13 707,0 57 778,0 n n 10 602,0 13 407,0 3 668,0 29 856,0 n n n 15 709,0 n 39 776,0 3 576,0 16 536,0 23 417,0 n n 35 638,0

Zisk /

n n n 515 987,3 n 151 689,7 n 35 590,9 74 259,4 n 411 238,7 30 033,7 92 445,2 145 905,3 n n 45 002,2 80 968,9 86 482,0 165 210,3 n n 160 036,6 n n 161 562,0 41 787,9 49 029,2 34 350,9 18 867,0 68 309,9 n

% ziskovosti

Po et zam

22 984,8 n n 1 990 574,7 n 127 738,7 0,0 1 736,1 103 489,2 786 789,0 697 074,1 0,0 39 257,5 164 065,2 n 349 980,0 69 497,1 189 489,7 132 638,1 287 342,9 n n 266 965,3 1 893,4 118 802,8 302 499,0 67 589,9 264 045,4 64 500,7 57 521,3 205 153,0 139 916,6

% podiel pridanej hodnoty

0,5 n n 84,1 n 11,2 0,0 0,2 13,1 100,0 99,5 0,0 6,2 26,2 n 61,4 12,2 33,7 27,3 60,7 n n 74,9 0,6 37,8 96,8 24,1 96,4 26,1 25,0 91,9 72,4

SKK podiel vl výroby a služieb

4 596 952 2 926 000 2 388 000 2 366 914 1 430 000 1 140 524 1 002 157 868 071 789 994 786 789 700 577 667 415 633 186 626 203 615 708 570 000 569 648 562 284 485 854 473 382 446 000 400 187 356 429 315 566 314 293 312 499 280 456 273 906 247 129 230 085 223 235 193 255

Zisk

BGS Distribution Compaq IBM Slovensko Alcatel Slovakia HP Slovakia HT Computers Panasonic Slovakia I.M. Computers S&T Slovakia Damovo Slovakia SWH Expert & Partner K+K PosAm SAP Slovensko Oracle Slovensko Datalan Tronet FaxCopy Gratex International Fujitsu Services Euro Media Softip DNS Slovakia Tempest Asset Soft GAMO Telegrafia Wincor Nixdorf Unit TTC Delta Electronics Servises

Tržby 2001

SKK podiel pridanej hodnoty

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Podnik

% podiel vlast. výroby a služieb

Pozícia

Tabu ka 6 – Charakteristika odvetvia Informa ných technológií v SR, 2001

450,7 n n 3 408,5 n 798,4 0,0 24,5 1 696,5 17 484,2 1 366,8 0,0 350,5 1 333,9 n 5 833,0 1 037,3 3 383,7 532,7 1 243,9 n n 704,4 157,8 1 120,8 1 321,0 866,5 3 772,1 5 863,7 2 876,1 2 699,4 1 727,4


33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Varias Siemens Business Services Axa Softec Getronics (Slovakia) Levi Systems Tecton Altron GiTy-Slovensko Aiten Elas Data System Soft CSC Computers Orga-Trade Data TTC Telecom Datalock Softip Sever

189 880 186 808 185 672 176 733 169 050 168 880 161 467 160 453 148 362 143 102 137 129 121 477 111 870 110 649 106 221 101 458 86 872 71 950

88,5 92,9 83,1 99,8 12,1 99,8 43,7 9,2 n 94,6 n 71,8 100,0 25,5 1,7 74,6 86,7 62,9

168 043,8 173 544,6 154 293,4 176 379,5 20 455,1 168 542,2 70 561,1 14 761,7 n 135 374,5 n 87 220,5 111 870,0 28 215,5 1 805,8 75 687,7 75 318,0 45 256,6

51,0 n 53,9 71,1 8,3 n 12,6 16,9 32,8 31,9 36,6 22,5 33,4 23,0 7,3 20,4 52,5 29,7

96 838,8 n 100 077,2 125 657,2 14 031,2 n 20 344,8 27 116,6 48 662,7 45 649,5 50 189,2 27 332,3 37 364,6 25 449,3 7 754,1 20 697,4 45 607,8 21 369,2

33 390,0 n 15 815,0 n 1 079,0 n 1 694,0 9 084,0 4 955,0 13 731,0 14 039,0 2 072,0 4 037,0 5 182,0 n 6 658,0 3 563,0 4 031,0

75 122 143 95 25 71 34 32 45 35 84 35 44 43 14 19 87 44

17,585 n 8,518 n 0,638 n 1,049 5,661 3,340 9,595 10,238 1,706 3,609 4,683 n 6,562 4,101 5,603

Zdroj: Trend TopIT, 2001

71

445,2 n 110,6 n 43,2 n 49,8 283,9 110,1 392,3 167,1 59,2 91,8 120,5 n 350,4 41,0 91,6

2 531,7 1 531,2 1 298,4 1 860,3 6 762,0 2 378,6 4 749,0 5 014,2 3 296,9 4 088,6 1 632,5 3 470,8 2 542,5 2 573,2 7 587,2 5 339,9 998,5 1 635,2

2 240,6 1 422,5 1 079,0 1 856,6 818,2 2 373,8 2 075,3 461,3 n 3 867,8 n 2 492,0 2 542,5 656,2 129,0 3 983,6 865,7 1 028,6


Obrázok 19 – Trhová segmentácia The Rise and Blade Computing pod a úrovní

Vrstva – Okrajové programovanie Segment Front End & Internetové Servre Trhy Internetoví provideri, Low End Bus Adresované Aplikácie Sie ové servre, Infraštruktúra… Pracovná zá až Cachovanie, Prie inkové služby , DNS, Proxy, Firewall, Bezpe nos , Detekcia nevyžiadaného vniknutia Servre, Low End Súbor/tla , Low End Správy …

Vrstva 2 – Aplika né servre Segment Koncové – stredové aplikácie Trhy Malé a stredné podniky Adresované Aplikácie Aplika né servre, Infraštruktúra, Vysoko výkonné po íta ové stanice, Streaming … Pracovná zá až Stredná ��rove , OLTP, ERP, SCM, CRM, Súbor/tla , Správy, HPC Linux Cluster

Vrstva 3 – Koncové Data Base Servre Segment Koncové Data Base aplikácie Trhy Trh organizácií Adresované Aplikácie OLTP/DB servre, Numerické intenzívne programovanaie, Podpora rozhodovania… Pracovná zá až Vyspelé dátové zostavy, OLTP, ERP, CRM, SCM, Vyspelé SMP/HPC Clustre

Zdroj: VASUDEVA, A.: IMEX Research, The Rise of Blade Computig report, Part 1: Market Segmentation & Analysis, “Blade Servers Industry Report 2003”, vlastný preklad

72


Tabu ka 7 - The Rise and Blade Computing – požiadavky trhu v jednotlivých úrovniach (Trhová požiadavky pod a vrstiev) Vrstva 1 (úrove 1)

Vrstva-2 (úrove 2)

Vrstva-3 (úrove 3)

Aplikácie

Popredné servre – Internetové aplikácie

Okrajové servre – Stredno rozpä ové servre

Okrajové – Databázové aplikácie

Trhy

Internetoví poskytovatelia, menej výkonná bus

Malé a stredné podniky

Priemyselný trh

Pracovná zá až

-Cachiovanie, -prie inok služby, -DNS, - Proxy, - Firewall, -Security, - LE File/Print, - LE Správy …

Stredná oblas – OLTP, – ERP, - SCM, -CRM, File/Print, - Správy - HPC Linux Clustre …

Vysoké výkonné dátové zostavy, ERP, CRM, SCM HE SMP/HPC Cluste

Výkon

Intenzivnos pripojenia

Transakcie

Prístup k dátam &

Typické aplikácie

mobilita Chassis*

1-2U

2-4 U

4-8U

Procesory (CPU)/Blade*

1 - 2 procesorový

2 - 4 procesorový

4 - 8+ procesorový

Procesory (CPU)*

LV Pentium/ Integrovaný

Pentium/Athlon/ U-Sparc2/IBM

Xeon/Opteron/ U-Sparc3/IBM

Úschova dát* I/O požiadavky* - Sie ová prietok - IPC - úschova Zvládnute nos Typické príklady

HE RAID & Záloha

Ve mi vysoké** Ve mi nízke vysoké Na zákalde OS

nízke vysoké ve mi nízke Prídavné nástroje

Ve mi nízke Vysoké vysoké Patentované nástroje

Fujitsu-Siemens BX 300 Dell 1600 MC

HP BL 40p Egenera

IBM Blade Center HS 20 Intel HP BL40e Egenera

*Typical Registered names and trademarks belong to respective companies **Legend

Zdroj: VASUDEVA, A.: IMEX Research, The Rise of Blade Computig report, Part 1: Market Segmentation & Analysis, “Blade Servers Industry Report 2003”, vlastný preklad

73


Obrázok 20 - Trhová segmentácia The Rise and Blade Computing pod a technológie

Zdroj: VASUDEVA, A.: IMEX Research, The Rise of Blade Computig report, Part 1: Market Segmentation & Analysis, “Blade Servers Industry Report 2003”, vlastný preklad

74


Obrázok 21 - Trhová segmentácia The Rise and Blade Computing pod a aplikácií

Zdroj: VASUDEVA, A.: IMEX Research, The Rise of Blade Computig report, Part 1: Market Segmentation & Analysis, “Blade Servers Industry Report 2003”, vlastný preklad

75


Techniky uplatnovane pri segmentacii trhu