Issuu on Google+

9

SAMHOUD M A G A Z I N Kern

& Koers Veranderen vanuit visie en strategie

E

AUGUSTUS • 2005


SAMHOUD

SAMHOUD

9

INHOUDSOPGAVE

M A G A Z I N E

REDACTIONEEL

3

ENERGIEK EN EFFECTIEF VERANDEREN, HOE DOE JE DAT?

5

LEVE DE VISIE, DE VISIE LEVEN!

13

STORYMANAGEMENT: DE KRACHT VAN HET VERHAAL

23

STRATEGIE IN 3D

29

STRATEGIE IN KAART GEBRACHT

41

DRIE DAGEN MET STEPHEN COVEY

47

OP KOERS NAAR DÉ PENSIOENVERZEKERAAR VAN NEDERLAND

51

&SAMHOUD’S FAVORIETEN

57

SALEMS BOVENKAMER

59

DE KERN VAN DIT MAGAZINE

63

&Samhoud organiseert het seminar Kern & Koers.

Ik wil me graag aanmelden voor het seminar Kern & Koers. Mijn voorkeur gaat uit naar de volgende datum/data: (men mag ook meer dan 1 datum aankruisen) 9 okt.

24 okt.

27 okt.

2 nov.

3 nov.

Organisatie Afdeling

Naam

Geslacht m / v

WWW.SAMHOUD.NL

Het programma is een verdieping van de stof uit dit magazine en duurt ruim een dagdeel, van 15.00 tot 20.00 uur. De kosten bedragen 200 euro per persoon, inclusief diner. Er is keuze uit vijf data. Stuur deze antwoordkaart op voor 1 oktober.

Functie

Voornaam

Postadres

Emailadres

Telefoonnummer

1


Kern & koers

Veranderen vanuit visie en strategie Coverfoto: Keplertrack, Nieuw-Zeeland, 2002, Ilse Nelemans

COLOFON

Š Copyright 2005 &Samhoud

&Samhoud Magazine is een vaktijdschrift op het gebied van cultuurverandering (Culture & Change), visie en strategie (Kern & Koers), human resources (Plezier & Prestatie) en marketing (Beleving & Binding).

Redactie Hans van der Loo, Wouter van der Weijden, Jeroen Geelhoed, Ilse Nelemans

Postadres Postbus 448, 3500 AK Utrecht Bezoekadres Maliebaan 55, 3581 CE Utrecht Telefoonnummer: (030) 234 86 04 Email redactie@samhoud.nl

Betrokken medewerkers Salem Samhoud, Jolanda Horsten, Edwin Winter, Rob van de Blaak, Sander Asma, Anne Zijtregtop Fotografie &Samhoud, Pixz.nl Coverfoto: Keplertrack, Nieuw-Zeeland, 2002, Ilse Nelemans Foto's binnenkant omslag: Tongariro Crossing, Nieuw-Zeeland, 2002, Ilse Nelemans Vormgeving Joris Lindner

ANTWOORDKAART

Voortaan het &Samhoud magazine toegestuurd krijgen? Aanmelden kan via www.samhoud.nl of door te mailen aan redactie@samhoud.nl

postzegel niet nodig

&Samhoud t.a.v. Organisatie Seminar Kern & Koers

Antwoordnummer 4095 3500 VB UTRECHT

2 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


REDACTIONEEL Om energiek en effectief te zijn, hebben mensen en organisaties niet alleen een goed ontwikkeld gevoel nodig over wie zij zijn, maar moeten zij ook weten waar zij heen gaan. Met andere woorden, mensen en organisaties moeten beschikken over een eigen identiteit en over een eigen toekomstperspectief. Beide aspecten vatten wij samen onder de noemer ‘Kern & Koers’. Mensen en bedrijven die over een vaste kern beschikken weten wie zij zijn, waarvoor ze staan, wat zij belangrijk vinden en waar zij heen gaan. Zij laten zich leiden door een duidelijke visie. Mensen en organisaties die een vaste koers varen, weten daarnaast ook hoe zij een en ander in concrete resultaten omzetten. Zij beschikken niet alleen over een visie, maar ook over een heldere strategie. Beide onderwerpen, visie en strategie, komen in dit negende, extra dikke, themanummer van het &Samhoud Magazine uitgebreid aan bod. De inhoud vormt een weerspiegeling van ons denken en onze ervaringen van het afgelopen jaar. Het was een hectisch jaar, waarin wij niet alleen in Nederland, maar ook in Duitsland en Spanje tal van grote opdrachten op het gebied van visie en strategie hebben uitgevoerd. Deze opdrachten, hoe verschillend ook van aard, hebben ons gesterkt in de overtuiging dat het mogelijk is om mensen in bedrijven met elkaar te verbinden en onderlinge betrokkenheid te creëren én dat visie en strategie – mits goed gehanteerd – daartoe uitstekende middelen zijn. Met de artikelen die in dit themanummer staan hopen wij de lezer voldoende ‘Kern & Koers’ te bieden om zelf energiek en effectief aan de slag te gaan. De redactie

WWW.SAMHOUD.NL

‘This is essentially a tragic age, so we refuse to take it tragically’. Deze woorden van de Engelse schrijver D.H. Lawrence zijn meer van toepassing dan ooit. Het doorprikken van de ‘internet bubble’ en de terroristische aanslagen van september 2001, hebben niet alleen een periode van economische neergang ingezet, maar ook tot een snelle verspreiding van het malaisegevoel geleid. We leven momenteel in het ‘Tijdperk Nee’: ‘nee’ tegen Europa, ‘nee’ tegen politici, ‘nee’ tegen topmanagers en ‘nee’ tegen het werk. Cynisme en gebrek aan verbondenheid zijn alom bespeurbaar. De verhoudingen tussen uiteenlopende bevolkingsgroepen staan op scherp, het vertrouwen van burgers in hun politieke vertegenwoordigers is flinterdun en medewerkers voelen zich steeds minder betrokken bij de organisaties waarvoor zij werken. Blijkens Duits onderzoek van Gallup voelt 88% van de medewerkers zich niet echt verantwoordelijk voor de resultaten van zijn of haar organisatie. 70% doet slechts wat hem of haar wordt opgedragen. 18% biedt zelfs actief tegenstand. Schadepost volgens de onderzoekers: ruim 240 miljard Euro! Duitsland staat hierin niet alleen. De resultaten van onderzoek in andere landen – ook in Nederland – laten vergelijkbare cijfers zien. Uiteraard zijn dit maar cijfers. Men mag echter niet vergeten, dat achter deze koele cijfers veel frustratie en pijn schuilgaan. Men kan dit gegeven schouderophalend wegwuiven, men kan er cynisch op reageren, maar men kan het ook aangrijpen om daadwerkelijke doorbraken te realiseren. Want laten we wel wezen, de pijn in organisaties en het energieverlies dat eruit voortvloeit, vragen eenvoudigweg om een antwoord. Daarbij gaat het om twee aspecten: ten eerste, om de pijn te verminderen en om te zetten in plezier en ten tweede, om plezier te verbinden met energie en effectiviteit.

3


ENERGIEK EN EFFECTIEF VERANDEREN, HOE DOE JE DAT? Hans van der Loo

Jeroen Geelhoed

De theorie en praktijk van het moderne management hebben van meet af aan in het teken gestaan van een analytische en technische oriëntatie. Te beginnen met het ‘wetenschappelijk management’ van de Amerikaan Frederick W. Taylor zijn telkens opnieuw pogingen ondernomen om de taken en verantwoordelijkheden van de manager in een aantal uniforme kernpunten onder te brengen. De nadruk heeft daarbij steevast gelegen op zaken als uniformiteit en efficiëntie, hiërarchie en systematiek. Aanbeland aan het begin van de 21ste eeuw lijken er de nodige scheuren in de suprematie van het rationele managementparadigma te zijn gekomen. Zowel in de literatuur en in opleidingen, als ook in de praktijk, wordt in toenemende mate belang gehecht aan zogeheten ‘zachte’ factoren als emoties en cultuur. De echte uitdaging blijft daarbij natuurlijk wel om emoties en cultuur met organisatorische doelen en prestaties te verbinden. Pas dan wordt de energie die vrijkomt door positieve emoties en culturele verbondenheid omgezet in organisatorische effectiviteit. Maar hoe doe je dat, energie vrijmaken? En vooral ook: hoe verbind je energie met effectiviteit?

Laten we met een ontnuchterende constatering beginnen: in de meeste bedrijven hangt de vlag er momenteel bedroevend bij. Het beeld van energieke en effectieve medewerkers die gezamenlijk aan de realisatie van organisatiedoelstellingen werken, is voor veel bedrijven verder weg dan ooit. Zo blijkt althans uit recent onderzoek. In zijn laatste boek ‘De 8ste eigenschap’ citeert de Amerikaanse managementgoeroe Stephen Covey (2005) een onderzoek van Harris Interactive, waarbij 23.000 personen werden ondervraagd. Lees en huiver: slechts 37% van de ondervraagden begreep het hoe en waarom van de doelstellingen van de eigen organisatie en slechts 20% was daar enthousiast over. Slechts 15% had het gevoel dat de eigen organisatie hen in staat stelde hun doelen te behalen. Slechts 20% vertrouwde de organisatie waarvoor ze werkten volledig. Dit onderzoek staat niet op zich. Het eveneens Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup (2003) kwam in Engeland tot soortgelijke conclusies: 81% van de Britse medewerkers toonde geen echte betrokkenheid bij het werk. Ruim 20% van hen bood zelfs actief verzet. Onder Duitsers, vanouds toch een gedisciplineerd en nijver volk, is het beeld al niet veel beter (Gallup 2004). Daar voelde zelfs 88% van de medewerkers zich nauwelijks bij hun werk betrokken en bood een kleine 18% actief verzet. De kostenpost die dit met zich meebrengt, bedraagt volgens berekening van de onderzoekers een slordige 240 miljard euro! Wie niet gelooft in cijfers, raden wij aan om per omgaande eens een bezoek te brengen aan de betere boekhandel. Men struikelt er bij wijze van spreken over managementboeken met niets aan de fantasie overlatende titels als ‘Liever Lui,’ ‘Hoe word ik een rat?’, ‘Het Drama Ahold’ of ‘Het maandagmorgengevoel’. De gedachte dat werk met ‘plezier’ of ‘zelfontplooiing’ kan worden verbonden, wordt in deze boeken als lichtelijk utopisch afgedaan. ‘Ondernemen is geen liefdewerk,’ zo luidt de titel van de inleiding van het boekje ‘Liever Lui’, waarmee de Française Corinne Maier (2004) de afge-

lopen maanden de bestsellerlijsten van diverse Europese landen bestormde. “Maak gebruik van de onderneming die tot nu toe vooral gebruik gemaakt heeft van jou”, zo houdt Maier ons voor. Hoewel de bestuurders tegenwoordig unisono praten over het belang van ‘human talent’, is de medewerker in feite niet meer dan een pion in een eindeloos spel. Het bedrijfsleven neemt en gooit weg, al naar behoefte. De meeste baantjes zijn routine en vragen zo weinig initiatief en vindingrijkheid, dat iedereen met een beetje opleiding al bij voorbaat overgekwalificeerd is. Vertrouwen in de goodwill van bestuurders, vergeet het maar! Ethiek is iets waar ze op de directie-etages nog nooit van gehoord hebben. Ellebogenwerk, list en bedrog – daar draait het om. De moraal van het verhaal is: “ga niet in op al die gladgestreken verhalen. Laat al die motivatietrainingen links liggen. Doe niets waarmee je aandacht zou kunnen trekken. Neem een baantje op een afdeling die er niet toe doet; een staffunctie, een onderzoeksbaan of intern adviseurschap. Klets gewoon mee en hanteer al die nietszeggende managementclichés en afkortingen. Niemand die het merkt. Want er is niemand die om je geeft.” Hoewel anders en minder provocerend geformuleerd, vindt men ongeveer dezelfde strekking in tal van andere boeken terug. Steeds weer luidt de boodschap: zet de gedachte van ‘humanisering’ van het werk uit je hoofd. In het werk draait alles immers om efficiency en resultaatgerichtheid. Dat was vroeger al zo en dat is nu ook niet anders. Laat je niet in de luren leggen door adviseurs die zweren bij warme woorden, intensieve cultuursessies, diepgravende persoonlijkheidsprogramma’s of het werken aan een betere werksfeer. Het zijn slechts pogingen die de schijn van human touch hooghouden, maar die verder weinig om het lijf hebben. Werk is nu eenmaal een last, en wat een last is, kun je nimmer tot lust transformeren!

WWW.SAMHOUD.NL

LEVE DE LETHARGIE!

5


HET DRAMA VAN VERANDERING Cynisme en lethargie zijn niet alleen wijd verbreid, zij spitsen zich als het ware toe op de talloze veranderingen die binnen bedrijven plaatsvinden. Als er in verband met veranderen één associatie van toepassing is, dan is het wel de term ‘dramatisch’. De resultaten van de meeste veranderprocessen zijn ronduit slecht. In de literatuur wordt steeds weer het bekende getal van 70% mislukkingen genoemd.1 Hoewel verandertrajecten doorgaans met veel enthousiasme en energie worden gestart, blijken zij keer op keer niet van de grond te komen, stuk te lopen, te verzanden of averechts uit te pakken. Veranderen is dan ook omgeven met een wolk van negativisme. Bij de presentatie van het eerste ‘Nationaal Onderzoek Verandermanagement’ (2004) werd dit beeld voor de zoveelste keer bevestigd. Toch springt er in dit onderzoek een interessant element naar voren: de falende veranderingen worden ditmaal niet geweten aan bekende factoren, zoals weerstand bij medewerkers of kenmerken van de organisatiestructuur. Daarentegen zoeken de onderzoekers de oorzaak vooral in de onduidelijkheid van visie en strategie, het gebrek aan transparante communicatie door de top van de organisatie, het feit dat de organisatie als los zand aan elkaar hangt en dat leidinggevenden onvoldoende discipline aan de dag leggen. De onderzoekers constateren dat er onvoldoende visie en sturing bij veranderprocessen is. “De top van de organisatie maakt niet duidelijk wat er anders of beter moet, er is geen uitdagend perspectief. Medewerkers worden niet gericht op duidelijk beter gaan presteren naar klanten of doelgroepen. Er zijn geen initiatieven om dit in de een of andere vorm te stimuleren. Organisatieonderdelen leren niet van elkaar.”

WWW.SAMHOUD.NL

Hoe is dit mogelijk? Het antwoord hierop moet zowel in de aanpak van veranderen als in de manier van omgaan tussen management en medewerkers worden gezocht. Uit onderzoek verricht door de Amsterdamse professor Jaap Boonstra blijkt dat bijna 80% van het management de gangbare rationele, op controle en sturing gerichte wijze van veranderen hanteert.2 Hierbinnen onderscheidt hij grosso modo drie soorten benaderingen: de machtsbenadering (vanuit bedreigingen in de omgeving op planmatige en topdown-wijze invoeren van veranderingen), de programmatische aanpak (stapsgewijs volgens een vast programma doorlopen van veranderingen) en de planmatige aanpak (doelen bepalen en die vervolgens zo efficiënt mogelijk realiseren). Deze drie benaderingen vinden hun gemeenschappelijke vertrekpunt in een rationele en analytische benadering van veranderen. Veranderen wordt gezien als een lineair proces dat vanuit een bekend startpunt via vooraf bepaalde stappen naar een vaste eindbestemming leidt. Doelen worden opgesteld door het topmanagement en de implementatie wordt opgedragen aan het middenkader. Deze gangbare veranderstrategieën resulteren, zoals gezegd, in een zeer geringe capaciteit tot veranderen. De niet direct bij de veranderplannen betrokken managers en medewer-

kers nemen doorgaans een afwachtende, sceptische, zo niet defensieve, houding aan. Angst, cynisme en de veelbesproken weerstand zijn meestal het logische gevolg. De kans op succesvolle verandering is gering. Is er dan geen alternatief? Jazeker. De alternatieve aanpak stelt niet de analytisch bepaalde doelen, maar de menselijke vermogens centraal. Zij richt zich niet op een vast plan, maar kiest voor een procesmatige aanpak die tal van iteratieve en cyclische momenten kent. Zij probeert geen nieuwe structuren of systemen de organisatie in te drukken (‘pushing in’), maar tracht zoveel mogelijk de al dan niet latent aanwezige vaardigheden, waarden en energiebronnen te activeren (‘pulling out’). Dit leidt in de meeste gevallen tot meetbaar positieve effecten voor medewerkers, klanten én aandeelhouders. Blijkens het ‘Nationaal Onderzoek Verandermanagement’ geniet deze aanpak bij het merendeel van de Nederlandse managers veruit de voorkeur. De ondervraagde managers vinden het belangrijk om 1) een duidelijke visie neer te zetten, 2) een lerende organisatie te creëren, 3) mensen te inspireren en 4) terug te koppelen en te spiegelen. Er blijkt dus een enorme discrepantie te bestaan tussen voorkeuren en de gangbare praktijk. Managers zeggen de alternatieve aanpak te prefereren, maar als puntje bij paaltje komt, kiezen zij voor de gangbare rationele aanpak. Nu kan men hier uiteraard de schouders over ophalen; het gebeurt in het leven wel meer dat er gigantische kloven bestaan tussen droom en daad. De organisatiedeskundige Chris Agyris bedacht hier jaren geleden zelfs twee wetenschappelijke termen voor: hij sprak van het verschil tussen de ‘espoused theory’ (de officieel beleden theorie oftewel de ‘praattheorie’) en de ‘theory in use’ (de dagelijks gehanteerde theorie oftewel de ‘daadtheorie’). Wie zo redeneert, miskent echter de pijn die zich momenteel in organisaties manifesteert. De pijn, die leidt tot verlies aan energie, demotivatie, frustratie, cynisme en burn out en die aan de wieg staat van mensen zoals Corinne Maier. Om die pijn te verminderen, of beter nog, om die pijn om te zetten in positieve energie moeten we leren anders te veranderen. We moeten andere dingen doen. En om andere dingen te doen, moeten wij anders gaan leren denken.

6 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


ENERGIEK EN EFFECTIEF VERANDEREN, HOE DOE JE DAT?

VIER ENERGIE- EN EFFECTIVITEITZONES Aanknopingspunt hiertoe biedt een model, waarin vier verschillende energie- en effectiviteitzones worden onderscheiden. Het model bestaat uit twee dimensies: energie en effectiviteit, die beide hoog en laag kunnen zijn. De basis voor de eerste dimensie van het model is gelegen in recente theorieën over de rol en betekenis van organisatorische energie voor veranderprocessen.3 Doordat energie onzichtbaar is, kunnen wij haar alleen omschrijven aan de hand van haar werkingskracht. Energie is de drijvende kracht achter de dynamiek, de intensiteit en de volharding van organisatorische veranderprocessen. Organisatorische energie is uiteraard verbonden met de energie van individuen, maar het is er niet identiek aan. Ook hier geldt dat de som der delen meer, maar ook minder kan zijn dan de afzonderlijke delen. De intensiteit van energie kan, zoals gezegd, variëren van hoog tot laag. Intensiteit verwijst daarbij naar de mate van energiekheid in termen van het niveau van

activiteiten, de mate van interacties die plaatsvinden, de mate van alertheid en de mate van emotionele opwinding. Bij een hoge intensiteit is sprake van een hoog activiteitenniveau, van intensieve interacties, van vlotte samenwerking, van enthousiasme, plezier en piekervaringen (‘flow’). Bij een lage intensiteit is sprake van traagheid, van apathie, van stokkende communicatie, van vermoeidheid, frustratie, cynisme en angst. De andere dimensie van het model is meer gangbaar en daardoor makkelijker te omschrijven. Effectiviteit laat zich omschrijven als het bereiken van gestelde doelen door de inzet van de meest geëigende middelen. Hoge effectiviteit duidt erop dat men niet alleen het vermogen heeft doelen te stellen, maar deze vervolgens ook op de meest systematische wijze weet te realiseren. Lage effectiviteit betekent eenvoudigweg dat men niet in staat is om zijn doelen te bereiken.

• De lethargiezone wordt gekenmerkt door lage energie en lage effectiviteit. Organisaties of organisaties die zich in deze zone bevinden, staan in het teken van negatieve emoties als gebrek geringe betrokkenheid, frustratie, teleurstelling en cynisme. Het ontbreekt binnen dergelijke opwinding en hoop. De leden geven zich over aan lethargie (‘laat maar waaien’) en fatalisme geen invloed op’).

onderdelen van aan vertrouwen, organisaties aan (‘ik heb er toch

• De activismezone staat in het teken van permanente veranderwoede, die vaak de gedaante aanneemt van kortdurende oprispingen en ad hoc activiteiten. Leidinggevenden van bedrijven in deze zone ontpoppen zich als ware ‘changeaholics’ die voortdurend geneigd zijn om ‘uit de heup te schieten’. De activiteiten zijn hierdoor goeddeels ongericht. Er gebeurt weliswaar van alles, maar men beweegt niet in dezelfde richting. • De productieve zone wordt gekenmerkt door passie en plezier, trots op de eigen cultuur en de bereikte resultaten. Organisaties die zich in deze zone bevinden kennen heldere en door iedereen gedragen visies en strategische doelstellingen. Er is sprake van een verbinding tussen individuele en organisatorische doelstellingen. Hier is sprake van bedrijven die in de literatuur als ‘excellent,’ dan wel ‘groots’ aangeduid worden.4

WWW.SAMHOUD.NL

• Organisaties in de comfortzone hebben betrekkelijk weinig energie om dingen te veranderen, maar presteren desondanks nog redelijk tot goed. Vaak teren dergelijke organisaties op successen uit het verleden. Zulke organisaties kennen een sfeer van betrekkelijke rust. De leiding opereert vanuit de zekerheid alles onder controle te hebben. De in de organisatie aanwezige vitaliteit wordt voortdurend de kop in gedrukt.

7


WWW.SAMHOUD.NL

Gezien dit laatste is het niet verwonderlijk dat de voorkeur van topmanagers – althans in theorie bij de de productieve zone ligt. Zoals wij eerder in dit artikel zagen, ziet de praktijk er echter geheel anders uit en tendeert de meerderheid van de bedrijven naar een positie in of nabij de comfort- of lethargiezone. Bedrijven die zich in de comfortzone bevinden presteren weliswaar redelijk tot goed, maar het mankeert hen eenvoudigweg aan de wil en de energie om de bakens te verzetten of een versnelling hoger te gaan. Veelal gaat het om bedrijven die zich sterker wanen dan ze feitelijk zijn: men heeft het allemaal goed voor elkaar, men gaat vriendelijk met elkaar om, maar uitzonderlijk presteren is er niet bij. Men ziet deze toestand vrij vaak optreden bij bedrijven die lange tijd een (quasi)monopoliepositie hebben ingenomen of die door jarenlang marktleiderschap arrogant zijn geworden. De case van IBM in de jaren ’90 is hier een prima voorbeeld van. Soms gebeurt het dat bedrijven in een neerwaartse spiraal terechtkomen, waardoor de geur van misère zich als het ware van hoog tot laag verspreidt; niemand vertrouwt elkaar meer, er wordt nauwelijks nog samengewerkt en de resultaten zijn navenant. De Amerikaanse retailketen K-Mart, maar ook onze eigen NS een paar jaar geleden, kunnen als voorbeelden genoemd worden van bedrijven die in de lethargische zone zijn beland.5 Soms is ook sprake van tweespalt binnen bedrijven. Zo kan het zijn dat het topmanagement zich in de comfortzone bevindt, terwijl de medewerkers aan lethargie ten prooi zijn gevallen. Dit is een typisch voorbeeld waarin het topmanagement de ‘voeling’ met de werkvloer is kwijtgeraakt. Ook het omgekeerde is mogelijk: een defaitistische top en lagere echelons die al dan niet tegen beter weten in doen alsof er niets aan de hand is. Men kan het model uiteraard ook gebruiken om ontwikkelingen van een bedrijf te schetsen. Zo heeft het Walt Disney concern de afgelopen jaren een vrije val gemaakt, waarbij men vanuit de productieve zone geleidelijk is afgegleden naar een positie die ergens tussen activisme en lethargie in ligt.6 Voor welke doeleinden men het model ook hanteert, de essentie blijft steeds dat men bewust aandacht schenkt aan de mate waarin de organisatie over energiepotentieel beschikt en de mate waarin men de eventueel aanwezige energie inzet ten behoeve van het realiseren van organisatiedoelstellingen. Op basis van zo’n analyse kan men niet alleen bepalen waar mogelijke ‘energielekken’ zijn, maar ook hoe men een organisatie qua intensiteit van energie kan activeren en effectiever kan maken.

8 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


ENERGIEK EN EFFECTIEF VERANDEREN, HOE DOE JE DAT?

DE WEG NAAR DE PRODUCTIEVE ZONE Welke stappen moet men als organisatie zetten om in de productieve zone terecht te komen? Hoe ontketent men energie en hoe kanaliseert men deze energie vervolgens om zijn doelstellingen te bereiken? Op basis van onze jarenlange ervaringen met organisatie- en cultuurveranderingen, een intensieve literatuurstudie naar veranderingen en een kritische uiteenzetting met de denkbeelden van ‘verandergoeroes’ als John Kotter, Stephen Covey en Jim Collins zijn wij tot een verandermodel gekomen dat als kader voor de beantwoording van

bovenstaande vragen kan dienen. Wij onderscheiden in dit model vier verschillende dimensies die als het ware met een keten aan elkaar zijn verbonden. Hoewel de dimensies ook los van elkaar gezien kunnen worden, ontlenen zij hun waarde voor succesvolle verandering uit het feit dat zij met elkaar in samenhang worden gebracht. De vier dimensies moeten gezien worden als schakels in een totale veranderketen. Zoals altijd, is de kracht van de totale keten afhankelijk van de kwaliteit van de afzonderlijke schakels.

MOBILISEREN VAN ENERGIE Veranderen begint met ontevredenheid. Ontevredenheid over de status quo. Ontevredenheid over het feit dat het anders zou kunnen, maar niet anders is. Die ontevredenheid kan een positieve dan wel negatieve lading hebben. Negatieve ontevredenheid ontstaat als men zwaktes en bedreigingen ziet. Je hoort dan opmerkingen zoals “als het op deze manier doorgaat, verliezen we onze klanten”, “we blijven achter bij onze concurrenten”, “we moeten onze processen vernieuwen, want anders….” Het draait bij dit alles om de externe noodzaak. Veranderen doet men niet omdat het leuk en aantrekkelijk is, maar omdat het moet. Veranderen gebeurt vanuit een ‘sense of urgency.’ Positieve ontevredenheid ontstaat doordat men kansen en uitdagingen ziet. Men hoort dan vaak opmerkingen als “wij zijn hier vreselijk goed in, en kunnen dit uitbouwen in een nieuwe markt”, “het is onze droom om…”, “wij willen gewoonweg de beste zijn”. Het gaat dan vooral om de innerlijke drive, om de wil tot verandering. We spreken in dit verband ook wel van een ‘sense of excitement’. Zowel het ‘gevoel van noodzaak’ als ook het ‘gevoel van opwinding’ zijn belangrijke bronnen om de energie-intensiteit op te voeren. Een ‘gevoel van noodzaak’ is altijd verbonden met een aanwijsbare, belangrijke en urgente dreiging. De dreiging moet niet alleen zichtbaar worden gemaakt, maar zij moet door de betrokkenen ook als belangrijk en urgent worden

ervaren. De negatieve emoties die dit oproept moet men vervolgens zien te kanaliseren tot de wil om de dreiging te keren. Spraakmakende transformaties, zoals die van IBM onder leiding van Lou Gerstner, van General Electrics onder Jack Welch of van Philips onder Jan Timmer, hebben bij het mobiliseren van energie sterk geleund op de ‘sense of urgency’-strategie. Deze transformaties hadden met elkaar gemeen, dat zij bedoeld waren om bedrijven van de comfortzone naar de productieve zone te voeren. Het creëren van een ‘sense of urgency’ lijkt dan ook een geëigende aanpak indien men organisaties uit de comfortzone wil halen. Het ‘gevoel van opwinding’ probeert de harten van mensen te winnen door het centraal stellen van inspirerende dromen, aansprekende idealen en activerende ambities. De ambitie van de Amerikaanse president Kennedy om voor het einde van de jaren ’60 een mens op de maan te brengen, was zo’n ambitie. De manier waarop Sony de afgelopen decennia haar doorbraak in de digitale wereld realiseerde (Playstation, VAIO), stond ook in het teken van het creëren van een ‘gevoel van opwinding’. Zijn er ook voorbeelden te geven waarbij beide strategieën worden toegepast? Zeker. De meest logische combinatie is die waarbij de route naar een wenkend perspectief langs een aantal te overwinnen bedreigingen voert. De visie is dan het leidend principe, de realisatie ervan staat in het teken van tal van zware

WWW.SAMHOUD.NL

De veranderketen

9


beproevingen. In zekere zin is dit de grondstructuur van sprookjes, mythen en epische vertellingen; alvorens de prinses gered kan worden, moet eerst de draak overwonnen worden. Voordat Mozes en de Joodse stammen het beloofde land in konden trekken, moesten zij eerst tal van beproevingen doorstaan. Voordat de Hobbits in ‘The Lord of the Rings’ de wereld redden door het vernietigen van de ring, moesten zij letterlijk en figuurlijk over hoge bergen en door diepe dalen gaan. Deze grondstructuur vindt men ook terug bij de door Collins en Porras (1994) onderzochte ‘visionaire ondernemingen.’ Het zijn bedrijven die alles in het teken plaatsen van de verwezenlijking van hun hogere idealen en ambities. Daarvoor hebben ze niet alleen inspiratie, maar vooral ook veel discipline nodig. BEMENSING EN BEWEGING De verleiding is groot om na de uitroep ‘er moet wat gebeuren’ of ’wij willen onze droom realiseren’ direct aan de slag te gaan om een visie te ontwikkelen, een strategie te formuleren, een plan van aanpak te maken en de handen vervolgens uit de mouwen te steken. Dat is ook logisch, want de meeste mensen denken dat organisaties echt succesvol worden met een aansprekende visie, een nieuwe strategie of een nieuwe richting. Maar is dat wel zo? Volgens Jim Collins (2004) is dit niet het geval. Werkelijk uitmuntende organisaties, zo stelt hij op grond van een jarenlange en diepgaande studie naar de succesfactoren van zogenaamd ‘grootse bedrijven’, richten zich niet primair op het ontwikkelen van een robuuste strategie, maar zij stellen zich eerst de vraag of zij wel de juiste mensen in huis hebben om hun ambities te verwezenlijken. “Terwijl de meeste leiders zich de vraag stellen waar de bus heengaat, vragen leiders van grootse bedrijven zich eerst af of de goede mensen wel in de bus zitten. Pas als hierop een positief antwoord gegeven kan worden, gaan zij met visie en strategie aan de slag,” aldus Collins. “Eerst wie, dan wat,” zo verwoordt hij het principe waarmee grootse bedrijven aan de weg timmeren. Kies eerst je goede mensen uit en ga

dan vervolgens nadenken over de vraag hoe de strategie en de structuur eruit moeten zien. Waarom is dat zo? Ten eerste omdat het geen vraagstuk meer is hoe je medewerkers moet motiveren als je de goede mensen in huis hebt. Ze zijn immers al gemotiveerd. In de tweede plaats omdat aansprekende visies en strategieën ook altijd vertolkt moeten worden door inspirerende mensen. Personalisering van visie en strategie is een uiterst belangrijk, maar vaak onderschat thema.7 Alles mooi en wel, maar wat moet men nu concreet doen? Cruciaal is allereerst dat de top zich persoonlijk aan het veranderproces verbindt. Dit betekent dat een organisatieverandering niet wordt gedelegeerd aan een ‘verandermanager’ of een extern bureau. Binnen die top moet één persoon de regie in handen hebben en het gezicht naar buiten toe zijn. Of zoals Fischer-Appelt het in zijn boek ‘Die Moses Methode’ (2005) omschrijft, iemand moet de rol van Mozes op zich nemen. Dit vereist uiteraard niet alleen de nodige kwaliteiten op intellectueel, emotioneel, sociaal en fysiek niveau, maar ook een flinke dosis zelfinzicht en betrouwbaarheid. Aangezien leiders, hoe goed geëquipeerd en hoe krachtig dan ook, het niet in hun eentje zullen rooien, moeten zij ondersteund worden door een groep enthousiaste en nijvere mensen uit de volle breedte van de organisatie. Kotter (2003) spreekt in dit verband van een ‘leidende coalitie’. Andere benamingen zijn ‘gideonsbende’, ‘groep van ambassadeurs’, ‘kernteam’ of ‘netwerk van verbondenen’. Het gaat in alle gevallen om mensen met formele en informele invloed, die enerzijds goed geworteld zijn in de organisatie, maar anderzijds ook over voldoende kritisch distantievermogen beschikken om de gewenste veranderingen daadkrachtig te ondersteunen. Naast het zorgdragen voor actief en betrokken leiderschap, het op gang brengen van een activerende en enthousiasmerende beweging, is er nog een derde aspect aan ‘eerst wie, dan wat’ verbonden, het personeelsbeleid. Het gaat hier om het stellen van persoonlijke doelstellingen, de beoordeling en beloning en het eventueel aantrekken van nieuwe medewerkers. Kortom, het gaat hier om het organisatorische spel om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen.

WWW.SAMHOUD.NL 10 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


ENERGIEK EN EFFECTIEF VERANDEREN, HOE DOE JE DAT?

ACTIVERING EN VERANKERING De voorgaande dimensies staan in het teken van het mobiliseren van energie, het kiezen en met elkaar in verbinding brengen van de juiste mensen, alsmede het formuleren van de eigen identiteit en van de geambieerde richting. We hebben daarmee de randvoorwaarden voor succes geschapen. Het echte werk moet echter nog wel gedaan worden. Niet alleen uit de eigen ervaring, maar ook uit de managementliteratuur weten wij hoe moeilijk het is om voorgenomen dingen ook daadwerkelijk te realiseren. Men zal eerst degenen moeten activeren die weinig of niet bij de veranderplannen zijn betrokken.

Men dient daarbij als het ware nogmaals de hele tot dusver behandelde cyclus te doorlopen. Dat wil zeggen, de ideeën en intenties zullen op dusdanige wijze gecommuniceerd moeten worden, dat zij bij de betrokkenen ook een ‘gevoel van noodzaak’, dan wel een ‘gevoel van opwinding’ veroorzaken. Men zal aan de middenmanagers en medewerkers ook de vraag naar de eventuele geschiktheid om deel te nemen aan het veranderproces moeten stellen. En men zal vooral moeten uitleggen wat de visie en strategie inhouden. Dit is geen kwestie van een informatieve bijeenkomst en ook niet van een eenmalige discussieronde, maar dit is een zaak van permanente dialoog.8 Daarnaast zal men aan de hand van zogenaamde ‘quick wins’ moeten laten zien dat de veranderingen niet onrealistisch zijn, maar dat het werkt. Nadat een positieve beleving met betrekking tot de aanleiding en aard van de veranderingsintenties is opgebouwd, dienen de daadwerkelijke veranderingen voortdurend te worden bekrachtigd. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden, het elkaar aanspreken op het niet nakomen van gemaakte afspraken, het vertalen van de visie en strategie in nieuwe methodieken, systemen en processen, dit alles valt onder de noemer ‘bekrachtiging’. Zoals Bossidy en Charan (2002) terecht opmerken, gaat het hier vooral om de ‘discipline om dingen daadwerkelijk gedaan te krijgen.’ De verankering is pas compleet indien de veranderingen periodiek en systematisch worden gemeten en geëvalueerd. Ook op dit punt blijven nogal wat organisaties in gebreke. Het is dan ook één van de redenen dat veranderingen verzanden. Want hoe kinderachtig het ook mag klinken, wat niet gemeten wordt, is blijkbaar niet belangrijk genoeg.

WWW.SAMHOUD.NL

KERN & KOERS Aangezien wij hier in de rest van dit magazine uitvoerig op ingaan, kunnen wij dit onderwerp voor nu kort bespreken. Visie en strategie definiëren wij als het binding en sturing geven op hoofdlijnen, terwijl bewust ruimte wordt gelaten aan creativiteit en professionaliteit. Zoals wij hiervoor zagen, is het gebrek aan visie en strategie één van de voornaamste boosdoeners achter het falen van veranderprocessen. Het is om deze reden dat visie en strategie uit de ‘ivoren toren’ van het topmanagement gehaald moeten worden. In tegenstelling tot wat men denkt, leeft de behoefte aan een richtinggevend perspectief niet als eerste bij het topmanagement van organisaties, maar bij het middenmanagement en de medewerkers. Vooral daar heerst onvrede over een gebrek aan visie, over beslissingen die onbegrijpelijk, onvoorspelbaar en zelfs tegenstrijdig zijn. Het is om deze reden dat wij een sterk pleidooi voeren voor een participatieve aanpak, waarbij de verschillende benaderingen systematische analyse, betrokkenheid genereren door middel van procesbegeleiding en het genereren van creatieve oplossingen - met elkaar worden verbonden.

11


TOT SLOT We zijn in dit artikel in vogelvlucht over het actuele veranderlandschap gescheerd. We hebben daarbij geconstateerd dat de gemoedstoestand in veel bedrijven niet bepaald rooskleurig is. De negatieve ervaringen met veranderprocessen zijn hierbij een belangrijke factor. De meeste veranderingen geven mensen geen energie en zijn bijgevolg niet effectief. Op basis van dit gegeven zijn we nagegaan hoe het zit met de energiehuishouding binnen bedrijven en hoe men de energie-intensiteit kan verhogen. We hebben hiervoor een verandermodel aangeboden, dat vier uiteenlopende dimensies omvat. In dit magazine gaan wij met name in op de derde dimensie, kern & koers. Met dit artikel hebben wij geprobeerd te laten zien dat visie en strategie geen doelen op zich zijn, maar dat zij een belangrijke schakel vormen in het realiseren van energieke en effectieve organisaties!

WWW.SAMHOUD.NL

NOTEN 1 D.K. Carr e.a., Managing the Change Process, New York, 1996 2 J. Boonstra verwijst hier naar onderzoek verricht door Sioo, Amsterdam, 2005 3 Zie onder meer: H. Bruch en S. Ghosal, Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review, Fall 2003; R. Cross e.a., What Creates Energy in Organizations, MIT Sloan Management Review, Summer 2003 4 Peters en Waterman, In Search of Excellence, New York, 1982; J. Collins, Good to Great, New York, 2001 5 M.L. Turner, K-Mart’s 10 deadly Sins: How Incompetence Tainted An American Icon, New York, 2003; K. Wessels, Verkeerd Spoor: De crisis bij de NS, Amsterdam/Antwerpen, 2003 6 J.B. Stewart, Disney War, New York, 2005 7 B. Fischer-Appelt, Die Moses Methode, Hamburg, 2005 8 Uit onderzoek blijkt de kracht van informatie het minst groot te zijn (veranderindex =1), die van discussie middelmatig (veranderindex = 3) en van dialoog het grootst (veranderindex = 8-10). Zie onder meer: D. Clutterbuck en S. Hirst, Talking Business: Making Communication Work, Oxford, 2003

BIBLIOGRAFIE: Bossidy, L., en Charan, R., Execution: The discipline of getting things done, London, 2002 Caluwé, L. de, en Mastenbroek, W., Nationaal Onderzoek Verandermanagement, 2004, www.novm.net Collins J., Good to Great, New York, 2001 Collins, J.C., en Porras, J.I., Built to last, New York, 1994 Covey, S.R., De 8ste eigenschap: Van effectiviteit naar inspiratie, Amsterdam/Antwerpen, 2005 Fisher-Appelt, B., Die Moses Methode, Hamburg, 2005 Gallup, Great Brittain’s Workforce Lacks Inspiration, www.gallup.com, 2003 Gallup, Engagement Index 2004, Berlin, 2004 Kotter, J., Het hart van de verandering, Schoonhoven, 2002 Maier, C., Liever Lui: de kunst van het effectief nietsdoen op het werk, Utrecht/Antwerpen, 2004 Schrijvers, J., Hoe word ik een rat?, Schiedam, 2002 Schrijvers, J. en Schrijvers, J.P.M., Het maandagmorgengevoel, Schiedam, 2004 Smit, J., Het drama Ahold, Amsterdam, 2004

12 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


CUSTOMER MINDING

LEVE DE VISIE, DE VISIE LEVEN! Hans van der Loo

Wouter van der Weijden 1

“Would you tell me, please, which way I ought to go from here?” “That depends on where you want to get to,” said the Cat “I don’t much care where –“ said Alice “Then it doesn’t matter which way you go,” said the Cat Alice in Wonderland, Lewis Carroll

De afgelopen jaren heeft &Samhoud ruime ervaring opgedaan met visie als middel tot cultuurverandering. In ruim twintig bedrijven in diverse sectoren hebben wij visietrajecten uitgevoerd. Sommigen van die trajecten waren betrekkelijk kort en betroffen uitsluitend het ontwikkelen van een visie. Andere trajecten bestreken een langdurige periode en reikten ver: behalve het formuleren van een visie, ging het vooral ook om het realiseren ervan. Omdat visie momenteel aardig in de schijnwerpers staat, doen wij bij deze verslag van onze ervaringen. Waarom is een visie belangrijk? Een visie, wat is dat eigenlijk? Hoe ontwikkel je een visie en hoe breng je haar tot leven?

ONDERSCHAT EN ONBENUT nig enthousiasme oproepen en nauwelijks enig effect sorteren. Veel voorkomende valkuilen zijn: wollige weinigzeggende formuleringen, vaag taalgebruik, opgeblazen zinnen en irrelevante statements die niet zozeer bedoeld zijn om aan te geven waar men voor staat, maar vooral voortkomen uit angst om bepaalde zaken over het hoofd te zien.

visie is geen fastfood

WWW.SAMHOUD.NL

Hoewel in bijna alle managementboeken tegenwoordig een hoofdstuk of een paragraaf gewijd is aan het belang van een goede visie, is het voor veel bedrijven nog steeds een vaag en abstract concept. In de praktijk blijkt dat het formuleren van een visie veelal als een verplicht nummer wordt gezien. Zo hoorden wij dat de visie van één van de grootste verzekeraars in ons land op een avond door de directeur in hoogst eigen persoon in elkaar was geknutseld. “Hij zat in zijn vakantiehuis. Hij belde me ’s avonds op met de mededeling dat hij bijna klaar was. Alleen ontbrak het hem nog aan een paar fraaie waarden. Aangezien hij geen woordenboek bij de hand had, vroeg hij mij een paar mooie woorden op te zoeken. Dat heb ik toen gedaan en zodoende is het setje kernwaarden ontstaan,” aldus de communicatiemanager van het betreffende bedrijf. Ander voorbeeld: een gemeentelijke instantie verzocht ons om samen met de directie een visie te formuleren. “Jullie krijgen een middag de tijd, dat moet toch voldoende zijn,” klonk het op montere toon. Waarna wij vriendelijk voor de eer bedankten: een visie is nu eenmaal meer dan een eendagsvlieg! Deze voorbeelden bevestigen het beeld dat de voormalig directeur John Rock van General Motors schetste: “Een visie,” zo zei hij in een interview, “dat is een paar kerels die hun jas en das uittrekken, die zich een paar dagen in een of ander motel terugtrekken, die daar een paar prachtige volzinnen op papier zetten, om vervolgens gewoon terug te keren naar de bezigheden van alledag.”2 De voorbeelden geven het al aan: visies zijn doorgaans weinig meer dan obligate exercities die wei-

13


Op basis van een internationaal vergelijkend onderzoek onder 125 bedrijven in de profit en non-profit sector komt Davidson (2002) tot de conclusie dat de ontbrekende aandacht van het topmanagement voor visie te maken heeft met een aantal factoren: • Diep in hun ziel beschouwen veel managers visie als een soft instrument, waar men niet al te veel van verwachten kan. • Leiders ontbreekt het vaak aan het zelfvertrouwen en de vaardigheden om een goede visie te formuleren. Zij hebben er geen indringende ervaringen mee en weten bijgevolg niet hoe een visietraject aangepakt moet worden. • Nogal wat topmanagers vinden een visie lastig, omdat dit hen aan bepaalde afspraken bindt. Zij willen zich liever niet aan de ‘tucht van de visie’ onderwerpen. Ze houden graag een slag om de arm, je weet immers nooit wat de toekomst zal brengen. • Een aanzienlijke groep managers is van mening dat de investeringen van een visietraject in termen van tijd, geld en energie niet in verhouding staan tot de te verwachten effecten. Om medewerkers in de organisatie te mobiliseren, grijpt men daarom liever naar meer vertrouwde en beheersbare communicatie-instrumenten (krant, brochure, event enz.). • Tenslotte ontbreekt het aan kennis over het tot leven brengen van een visie. Vaak is men zo opgelucht dàt de visie geformuleerd is, dat de realisatie ervan nog maar weinig aandacht krijgt. Dit laatste is uiteraard een misvatting. Een visie is meer dan een fraaie redevoering en ook meer dan wat krantjes en posters die over de medewerkers worden uitgestrooid. Visies die weliswaar gecommuniceerd worden, maar geen rol spelen in het alledaagse werk, dragen niets bij. Sterker nog, zij roepen cynisme en negatieve energie op.

VISIONAIRE BEDRIJVEN Visies zijn effectief wanneer zij mensen raken en uitdagen, wanneer zij een aansprekend verhaal vertellen, waar mensen deel van willen uitmaken. Dit vonden de Amerikaanse onderzoekers Jim Collins en Jerry Porras in een diepgaande studie naar de succesfactoren achter zogeheten ‘visionaire ondernemingen’.3 Uit hun onderzoek bleek onder meer dat visionaire bedrijven zes maal beter presteerden dan de controlegroep van goede bedrijven, die reeds twee maal zo goed presteerden als het marktgemiddelde. Figuur 1. Cumulatieve koerswinst 1926-1990

WWW.SAMHOUD.NL

Uit het onderzoek kwam naar voren dat visionaire bedrijven zich niet door geniale ideeën en evenmin door charismatische leiders onderscheiden, maar dat hun superieure realisatiekracht aan de basis van het succes staat. Visionaire bedrijven kenmerken zich vooral door het hebben van een onderscheidende kernideologie. In tegenstelling tot veel organisaties waar dergelijke ideologische componenten niet meer zijn dan loze woorden, spreken visionaire bedrijven niet alleen over hun ideologie, maar zetten ze ook stappen om die ideologie in alle lagen van het bedrijf te laten doordringen. De kernideologie vormt de kern van de zaak!

Bron: Collins en Porras (1994)

14 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


LEVE DE VISIE, DE VISIE LEVEN!

HERNIEUWDE AANDACHT Hoewel we de afgelopen jaren een opleving in de belangstelling zien, is de aandacht voor visie van alle tijden. Zo wordt het verhaal verteld van een man die ergens in de Middeleeuwen op een bouwplaats terechtkomt en aan de eerste de beste arbeider die hij tegenkomt, vraagt waarmee hij bezig is. “Ik houw stenen,” is het antwoord. Een tweede man geeft desgevraagd een gelijksoortig, maar wat concreter antwoord: “ik houw hoekstenen.” Een derde man geeft tenslotte een heel ander antwoord: “ik help kathedralen bouwen.” Door het aangeven van het uiteindelijke doel, plaatst de derde man de activiteiten in een zinvol groter kader. En dat geeft motivatie en energie. Dit inzicht is uiteraard allesbehalve nieuw. Reeds in de Bijbel staat te lezen ‘Als het volk Gods boodschap niet meer hoort, raakt het uit de koers’(Spreuken 29:18). Ook economische gemeenschappen zoals de Middeleeuwse gilden hadden reeds een eigen devies, waarmee zij hun bestaansgrond kort en krachtig verwoordden. De eigentijdse pendant hiervan is de ondernemingsvisie. Gezien het aantal recente publicaties over het thema, bestaat er een niet aflatende belangstelling om zich op het thema te oriënteren en vooral ook om er praktisch mee aan de slag te gaan.4 De momentele revival in de belangstelling voor visie is een gevolg van een aantal factoren: • Een eerste bundel van factoren heeft te maken met ontwikkelingen in de omgeving: toegenomen dynamiek en alsmaar groeiende onzekerheid dwingen organisaties om zich voortdurend te herpositioneren, om hun producten en markten te herdefiniëren en om vaak ingrijpende keuzes te maken met betrekking tot personeel, structuur of systemen. Omdat de omgeving enerzijds gecompliceerder wordt en de gevolgen van beslissingen anderzijds steeds verstrekkender zijn, hebben organisaties een middel nodig dat richting en zekerheid biedt. Een visie is zo’n instrument.

• Een tweede bundel van factoren heeft te maken met veranderingen in de aard van het werk: in plaats van spierballen, gaat het in de kenniseconomie vooral om inspiratie, creativiteit en betrokkenheid. Mensen willen meedenken en een zinvolle en zichtbare bijdrage leveren. Omgekeerd is het voor ondernemingen steeds belangrijker om het volledige potentieel van het personeel aan te boren. Een visie heeft dan ook meer en meer een functie in het rekruteren, motiveren en vasthouden van de gewenste medewerkers. • Een derde reeks van factoren heeft tenslotte te maken met het feit dat de slinger in de aandacht van het topmanagement de afgelopen jaren te ver is doorgeslagen in de richting van een kortzichtige oriëntatie op enkel aandeelhouders. Visie vormt momenteel een van de middelen om een betere balans tussen verschillende stakeholders te creëren. Zo willen consumenten steeds vaker informatie hebben over de achterliggende principes van de bedrijven met wie zij zaken doen.5 Bovengenoemde factoren hebben geleid tot een sterke behoefte aan een overkoepelend en zingevend kader waarop men keuzes kan funderen, beslissingen kan ijken en gedrag kan spiegelen. In tegenstelling tot wat vaak op voorhand wordt aangenomen, manifesteert deze behoefte zich niet alleen aan de top van bedrijven, maar juist ook bij het middenkader en bij medewerkers. Daar is meer dan eens sprake van onvrede over een gebrek aan visie van de top, over beslissingen die grillig en onvoorspelbaar zijn en over gedrag dat niet conform de officiële regels is.

Aandacht voor visie is relevant wanneer: • binnen een organisatie geen gezamenlijke identiteit bestaat. De leden van de organisatie hebben dan niet het gevoel en besef deel uit te maken van één organisatie. Hun gedrag is niet eenduidig, hetgeen naar klanten toe niet bepaald bevorderlijk is voor de herkenbaarheid. • communicatie en samenwerking stroef verlopen. De oorzaken kunnen liggen in een gebrek aan onderling vertrouwen, maar ook in het ontbreken van een gemeenschappelijke taal en zienswijze. De gevolgen van gebrekkige communicatie en samenwerking zijn: verschillende interpretaties over de situatie en over te nemen maatregelen, tegenstrijdige beslissingen en langs elkaar heen werkende mensen en afdelingen. • geen betrokkenheid bestaat tussen organisatiedoelen en individuele doelen. Mensen weten dan niet wat hun bijdrage aan organisatiedoelen is en zou moeten zijn. • onzekerheid bestaat over de toekomst. Het is onduidelijk waar de organisatie heengaat en wat haar ambities zijn. De toekomst wekt in zo’n geval geen energie, maar baart vooral zorgen. • geen animo tot verandering bestaat als gevolg van ontbrekende gevoelens van noodzaak en van opwinding. Randvoorwaarde voor een succesvol visieproces is dat de organisatie niet zodanig in de problemen zit, dat de aandacht naar het pure overleven uitgaat. Zoals Stephen Covey het uitdrukt: ‘no margin, no mission.’ Visie gedijt bij een zekere stabiliteit.

WWW.SAMHOUD.NL

WANNEER AANDACHT BESTEDEN AAN VISIE?

15


ONDERNEMINGSVISIE: WAT IS HET? Volgens Van Dale (2003) duidt visie op een ‘wijze van zien, waarnemen en/of beoordelen’. Het woord is afkomstig van het Latijnse videre, dat behalve ‘zien’ ook ‘inzien’ betekent. Toegespitst op ondernemingsvisies onderscheiden wij twee hoofdaspecten: 1) het bindende aspect dat vooral tot uitdrukking komt in een kernideologie en 2) het sturende aspect dat vooral tot uitdrukking komt in de geambieerde toekomst (zie figuur). Hoewel beide aspecten andere accenten leggen, zijn beide onlosmakelijk met de visie verbonden. Beide vormen als het ware de twee kanten van dezelfde medaille. De kernideologie legt een zwaar accent op de organisatie als sociale eenheid. De organisatie, mensen en de heersende cultuur zijn de centrale bindende elementen die uiteindelijk zorgdragen voor het succes. De kernideologie beschrijft het ‘blijvende karakter van een onderneming’: de identiteit die strategieën, producten en diensten en mensen overstijgt. De kernideologie is de lijm die de organisatie in de loop van de tijd bijeenhoudt. Zij bestaat uit een hoger doel (dat aangeeft waarvoor de organisatie bestaat) en kernwaarden (die aangeven waarvoor de organisatie staat). De geambieerde toekomst beschrijft welke gewaagde doelen de organisatie op middellange termijn (5 tot 10 jaar) wil

bereiken (waarvoor gaat de organisatie?) en welk gedrag hiervoor nodig is (de gedragsregels). De gewaagde doelen en de gedragsregels vormen een uitwerking van het hogere doel en de kernwaarden in de dagelijkse praktijk. Het hogere doel en de kernwaarden blijven onveranderd, terwijl de gewaagde doelen en de gedragsregels al naar gelang veranderende omstandigheden kunnen worden aangepast. Tezamen vormen de stabiele kern (hoger doel en kernwaarden) en de dynamische schil (gewaagd doel en gedragsregels) een twee-eenheid die houvast biedt. We lopen de verschillende elementen van e e n ondernemingsvisie kort langs.

HOGER DOEL Het hoger doel, ook wel aangeduid als de ‘missie’ of het ‘credo’, beschrijft waartoe de onderneming op aarde is en geeft daarmee in feite de bestaansgrond van de onderneming weer.6 Een hoger doel is dus beduidend meer dan een slogan: het is een zorgvuldig en helder verwoorde verklaring. Bij het formuleren van het hoger doel staan existentiële vragen centraal: Wie zijn wij? Waarom zijn wij op de wereld? Wat maakt ons bijzonder? Wat gaat er verloren als we niet meer zouden bestaan? Het hoger doel gaat verder dan commercieel voordeel en het maximaliseren van winst. Het is gebaseerd op duurzame, onveranderlijke principes. Het hoger doel stimuleert een onderneming voortdurend te streven naar vooruitgang en verandering. KERNWAARDEN Kernwaarden zijn essentiële duurzame principes van een organisatie. De kernwaarden zijn de normen en waarden die centraal staan in het doen en laten van de organisatie. Zij zijn de drijfveren en richtlijnen van het gedrag, van de wijze waarop beslissingen genomen worden en waarop mensen met elkaar samenwerken. Kernwaarden hebben vooral een intrinsieke waarde, dat wil zeggen, de waarden hebben vooral betekenis voor degenen die in de organisatie werkzaam zijn. Het zijn leidende principes die geen externe rechtvaardiging behoeven. Het uiteindelijke aantal kernwaarden bedraagt idealiter ergens tussen de drie en zes. Waarom dit aantal? Kan het niet met minder waarden? Nee, om uit te drukken wat men werkelijk belangrijk vindt, heeft men meerdere waarden nodig. Kan men niet wat meer waarden kiezen? Wij raden dit af: met meer waarden verliest men aan scherpte, mensen kunnen de waarden niet langer onthouden en weten bijgevolg niet helder meer waar het om gaat. WWW.SAMHOUD.NL

GEWAAGD DOEL Het gewaagde doel beschrijft een concreet doel voor de onderneming op de middellange termijn (5 tot 10 jaar) en geeft in feite het ambitieniveau van de organisatie weer: iets wat alleen met extreme inspanningen kan worden bereikt. Het gewaagde doel tracht mensen te motiveren om het onmogelijke te presteren. In dit verband wordt dikwijls de door de Amerikaanse president Kennedy in de jaren ’60 geproclameerde maanlanding genoemd. Dat was in de ware zin van het woord een gewaagd doel: het was theoretisch gezien natuurlijk niet onmogelijk, maar de kans van slagen was afhankelijk van een collectieve inspanning van de Amerikaanse samenleving. Uitgangspunt is dus dat het gewaagde doel ambitieus maar haalbaar moet zijn. Het gewaagde doel geeft antwoord op de vragen: Wat willen wij bereiken? Waarvoor willen wij ons leven geven?

16 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


LEVE DE VISIE, DE VISIE LEVEN!

GEDRAGSREGELS Gedragsregels vormen een concretisering van de kernwaarden in de dagelijkse praktijk en beschrijven de gewenste werkcultuur in een onderneming. Een cultuur waarbij de mensen in de organisatie het beste tot hun recht komen, beter presteren, met betere resultaten voor klanten en andere belanghebbenden tot gevolg. Vragen die centraal staan bij het opstellen van gedragsregels zijn: Wat betekenen het hogere doel en de kernwaarden voor ons gedrag? Doen we de goede dingen en wanneer doen we de dingen goed?

WAT DRAAGT EEN VISIE BIJ? In nauwe aansluiting met de twee eerder genoemde hoofdaspecten zien wij voor visie een bindende en een sturende functie weggelegd: • Bindende functie: een visie is niet alleen de uitdrukking van, maar geeft ook vorm aan de identiteit van de organisatie. Een visie maakt duidelijk waar een onderneming naar toe wil, wat haar ultieme bestemming is. Zij fungeert als richtinggevend kompas. Vanuit deze functie is een visie ook een blijvende bron van inspiratie voor medewerkers die zich op basis

hiervan verbonden voelen met het bedrijf en gemotiveerd raken. In een visie schuilt een enorm energiepotentieel. Een visie functioneert daarnaast als een belangrijk selectiecriterium bij de aanname en bevordering van de juiste mensen. • Sturende functie: een visie geeft richting aan keuzen en vergemakkelijkt het nemen van beslissingen. Uit een visie kunnen doelen worden afgeleid, waarop de organisatie kan meten en sturen.

Levert een visie eigenlijk wat op? Hoewel zij zich uiteraard richten op een betrekkelijk selecte groep van ‘visionaire bedrijven’ blijkt de vraag op basis van het eerder genoemde onderzoek van Collins en Porras zonder meer positief beantwoord te kunnen worden. Maar ook in andere bedrijven blijkt een visie positieve effecten met zich mee te brengen. Barrett (1998) laat zien dat waardegedreven organisaties betere bedrijfsresultaten behalen. Op basis van een secundaire analyse van bestaand onderzoeksmateriaal komt Lipton (2003) tot de slotsom dat een succesvolle visie de belangrijkste verklarende variabele is voor de innovatie en groei van bedrijven. Davidson (2002) komt op basis van internationaal vergelijkend onderzoek tot de conclusie dat de klanttevredenheid bij ondernemingen met een doorleefde visie 16% hoger is dan het gemiddelde en dat het personeelsbestand 32% minder verloop kent. Wij mogen op grond van deze gegevens concluderen dat visie meer is dan een ‘leuk speeltje’ van de directie. Een visie doet er wel degelijk toe!

WWW.SAMHOUD.NL

Hoewel visie primair een interne functie heeft, zien wij dat meer en meer organisaties ertoe overgaan om hun visie ten behoeve van de externe communicatie in te zetten. Zeker voor bedrijven die geen sterk merk zijn, is dit een aantrekkelijke optie. Maar ook voor bedrijven die wel een sterk merk zijn, heeft het zin om de visie – of althans delen ervan – luid en duidelijk naar buiten te brengen. Voorwaarde is wel dat de visie het merk ondersteunt en andersom.

17


RETURN ON VISION (ROV) Het adviesbureau Booz Allen Hamilton heeft in samenwerking met het Aspen Institute een breed opgezet onderzoek (30 landen en 365 organisaties) verricht naar de effectiviteit van visies. In het tijdschrift 'Strategy + Business' (nummer 39) doet men er verslag van. Uit het onderzoek blijkt dat 89% van de ondernemingen over een op papier gestelde visie beschikt. De meeste bedrijven gebruiken deze visie maar voor beperkte doeleinden: het verbeteren van interne relaties en van externe reputatie. Een directe bijdrage aan groeidoelstellingen zien de meeste ondervraagden niet. Ook komt naar voren dat de meeste bedrijven geen enkele poging doen om de effecten van hun visie te meten. De Return on Vision (ROV) blijft hierdoor goeddeels onbekend. Nu is dit ook moeilijk te meten. In onderstaande figuur heeft &Samhoud een aantal logische verbindingen gelegd, die aangeven hoe complex de relaties tussen visie en uiteindelijke (financiële) resultaten wel niet zijn:

&Samhoud 2005

VIER FASEN IN VISIEONTWIKKELING WWW.SAMHOUD.NL

Hoewel het proces van visieontwikkeling op verschillende manieren te faseren is, moet altijd worden bedacht dat er in feite sprake is van een iteratief en cyclisch proces, waarin op meer momenten teruggegrepen kan worden op vorige fasen. Wanneer het resultaat ‘goed aanvoelt’ en tot enthousiasme bij de betrokkenen leidt,

kan het proces als beëindigd worden beschouwd. De fasen die wij op grond van onze jarenlange ervaring onderscheiden zijn: analyse van de situatie, aandacht voor bemensing en beweging, het creatieproces en de realisatie van de visie. We lopen deze fasen kort langs (zie ook kader AMB Generali).

18 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


LEVE DE VISIE, DE VISIE LEVEN!

VISIE ALS INSTRUMENT VOOR CULTUURINTEGRATIE: AMB GENERALI GRUPPE

WWW.SAMHOUD.NL

De afgelopen twee jaar is &Samhoud nauw betrokken geweest bij het integreren van de culturen van de verschillende dochterondernemingen van AMB Generali Gruppe in Duitsland. We hebben het dan over een onderneming van 21.000 medewerkers, 14 miljoen klanten en 11,7 miljard omzet. Het concern beschikt over negen dochterondernemingen en drie shared service organisaties. In 1998 is AMB overgenomen door de Italiaanse verzekeraar Generali. De verzekeringsbranche bevond zich op dat moment op een keerpunt: de tot dan toe ingeslapen markt werd opgeschrikt door deregulering en toenemende concurrentie, door het ineenstorten van de kapitaalmarkt (waardoor verzekeringsbedrijven hun winsten niet meer op de beurs, maar op basis van hun producten moesten halen) en door verminderde loyaliteit van de zijde van consumenten. Het concern, onder leiding van Dr. W. Thießen, reageerde hierop met een ingrijpend veranderplan, 'Einheit in Vielfalt' geheten. De kern van dit plan was om de back office systemen zoveel mogelijk te centraliseren ('Einheit'), terwijl de verschillende dochterondernemingen als onderscheidend merk ('Vielfalt') op de markt dienden te opereren. De implementatie van het plan impliceerde onder meer de sanering van overbodige functies, maar ook de centralisatie van strategie en controlling alsmede een vergaande standaardisatie van IT-infrastructuur. Hoewel dit alles voorspoedig verliep, bleven de onderlinge verhoudingen stroef. De dochterondernemingen bekritiseerden de centralistische neiging van de holding in Aken en deze verweet de dochterondernemingen op haar beurt verregaande passiviteit als het ging om zaken als merkbouw, verbeterde klantenservice, -acquisitie en -behoud. Om het onderlinge vertrouwen en de samenwerking te verbeteren, besloot Dr. Thießen een project tot cultuurintegratie te starten. De opdracht was om enerzijds één sterke, samenhangende cultuur voor de groep als geheel te smeden, terwijl anderzijds de dochterondernemingen hun eigen culturele identiteit niet alleen op deelgebieden mochten behouden, maar zelfs verder moesten uitbouwen. Na een pitch waaraan meer dan negen vooraanstaande Duitse adviesbureaus deelnamen, besloot AMB Generali uiteindelijk met &Samhoud in zee te gaan. &Samhoud had besloten om flitsende powerpoint presentaties met doorwrochten modellen thuis te laten. Daarvoor in de plaats vertelden zij over de 18 Duitse voetbalclubs en hun relatie met de landelijke voetbalbond. &Samhoud liet zien dat de bond de clubs nodig had om te kunnen bestaan. En dat andersom de clubs de bond nodig hadden, omdat ze anders nooit verder zou-

den komen dan hun eigen trapveldje. De adviseurs tekenden op een flapover een groen veld. “Kijk, als we nou eens beginnen met wat lijnen op dat veld te trekken, zodat iedereen weet wat de kaders en grenzen zijn. Dat is dan de groepscultuur. Vervolgens gaan wij de verschillende spelers eens op dat veld positioneren, zodat we zien welke speler waarin uitblinkt en we met elkaar het beste team van Duitsland gaan vormen.” Dr. Thießen en de zijnen waren begeesterd. Het visietraject, want visie werd gezien als het vliegwiel van cultuurintegratie, kon beginnen. &Samhoud hanteerde een getrapte aanpak. Eerst werd met medewerking van bijna 150 managers en medewerkers uit alle dochterondernemingen en shared service centra een 'groepsvisie' geformuleerd. Dat gebeurde aan de hand van meer dan twaalf tweedaagse workshops. Het ging erom dat veel verschillende mensen hun waarden en dromen in de collectieve visie konden inbrengen. Dat ze echt met elkaar vorm konden geven aan de nieuwe visie. Dat vroeg om nieuwe werkvormen, een grote mate van participatie, interactie en creativiteit. Nadat de groepsvisie was voltooid, waren de dochterondernemingen en shared service centra zo enthousiast geworden, dat zij, op twee uitzonderingen na, ook onder begeleiding van &Samhoud een visietraject wilden starten om hun eigen identiteit te bepalen. Binnen het kader van de groepsvisie - waarbij met name de vier kernwaarden van de groep als gegeven golden, de dochterondernemingen mochten er nog één of twee extra bij benoemen - werd vervolgens een enorm traject gestart, waarbij meer dan 1.000 mensen aan 65 tweedaagse workshops deelnamen, waarbij 15 klantarena's werden gehouden en meer dan 5.000 mensen werden ondervraagd. Nadat elke dochteronderneming zijn visie in juni 2004, een jaar na aanvang van het hele proces, had gepresenteerd, werd begonnen met het proces van visierealisatie. De visies werden in hun respectievelijke dochterondernemingen niet alleen breed gecommuniceerd, maar ook vertaald in een bedrijfsstrategie, in concrete HR-maatregelen en in een nieuwe merkstrategie. Sommige ondernemingen gaat dit tot nu toe beter af dan andere. Reden waarom AMB Generali in het voorjaar van 2005 besloten heeft om &Samhoud een vervolgopdracht te geven. De inzet hiervan: het opnieuw tot leven wekken van visie en strategie en daarmee de realisatie een nieuwe impuls geven.

19


ANALYSE VAN DE SITUATIE Het proces begint altijd met een analyse van de uitgangssituatie van een onderneming. De onderneming moet vaststellen waar zij nu staat en waar de noodzaak tot verandering ligt. Belangrijke vragen die de onderneming zich moet stellen, zijn: Wat speelt er in de markt? Wie zijn onze klanten en hoe staan deze tegenover de organisatie? Hoe wordt het merk gezien? Hoe wordt er gepresteerd? Zijn er (impliciet) een visie of waarden aanwezig? Hoe omschrijven we de huidige cultuur en waar streven we naar? De feiten worden verzameld aan de hand van desk research, interviews en kwantitatief onderzoek onder medewerkers en eventueel ook onder klanten. De bevindingen uit de analyse van de uitgangssituatie vormen de basis voor de inhoud van de visie en de daarmee gepaard gaande veranderingen. De presentatie van de analyse dient zodanig te gebeuren dat bij de betrokkenen een ‘gevoel van noodzaak’ en/of een ‘gevoel van opwinding’ ontstaat.

BEMENSING EN BEWEGING Hoewel sommigen het ontwikkelen van een visie als exclusieve taak van een visionair leider zien, bepleiten wij om van meet af aan een aanzienlijk deel van de organisatie bij het proces te betrekken.7 De redenen hiervoor luiden als volgt: • Topmanagers blijken niet altijd creatief en visionair te zijn. Onze ervaring is dat de kwaliteit van een visie gebaat is bij de inbreng van medewerkers op alle niveaus.

• Het proces van visieontwikkeling leent zich sterk voor het verbinden van mensen in de organisatie en het doorbreken van bestaande scheidslijnen. • Door mensen reeds vroeg in het proces te betrekken, wordt de basis gelegd voor begrip en gedragenheid, waardoor de realisatie makkelijker zal verlopen. Niet alle mensen hoeven bij het proces betrokken te worden, maar er moet wel worden gezorgd dat iedereen zich met de uitkomsten kan identificeren. Randvoorwaarden voor een succesvol visietraject zijn: mensen moeten voldoende gemotiveerd zijn, ze moeten voldoende geïnformeerd zijn over de bedoelingen van het traject en ze moeten vrijelijk met elkaar kunnen samenwerken in een ‘high trust’ omgeving.

VISIECREATIE Bij de visiecreatie gaat het erom de vier elementen van een visie (hoger doel, kernwaarden, gewaagd doel, gedragsregels) optimaal in te vullen. Om van een optimaal resultaat verzekerd te zijn, doet men er goed aan een cyclus van workshops te beleggen. Niet alleen kunnen de resultaten uit de verschillende workshops dan onderling vergeleken worden, men heeft ook de kans om tot een cumulatief resultaat te komen, waarbij de deelnemers van latere workshops voortbouwen op de inzichten en resultaten van eerdere bijeenkomsten. Met betrekking tot de kwaliteit van de visie hanteren wij de zogenaamde ‘AMORE-criteria’:

WWW.SAMHOUD.NL 20 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


LEVE DE VISIE, DE VISIE LEVEN!

Hoewel wij desgewenst ook werken met andere vormen (variërend van een workshop van een dagdeel tot een 24-uurs marathonworkshop) is de gebruikelijke duur van een workshop 2 dagen. Om zoveel mogelijk mensen bij het proces te betrekken, verdient het aanbeveling om meerdere workshops na elkaar te organiseren. Elke workshop produceert dan een eigen visieontwerp. Op het einde van het proces worden deze ontwerpen met elkaar vergeleken, waarna een finaal ontwerp wordt geformuleerd. Omdat wij doorgaans met interdisciplinair samengestelde teams werken, krijgen de deelnemers na binnenkomst eerst de gelegenheid om paarsgewijs of in kleine groepjes met elkaar kennis te maken. Vervolgens vertellen zij plenair wat zij over de ander te weten zijn gekomen. De sfeer is na zo’n ronde doorgaans open en ontspannen. In aansluiting komen wij dan meteen ter zake en worden de resultaten van de analyse van de situatie gepresenteerd. De deelnemers wordt verzocht om de resultaten groepsgewijs te bespreken en te analyseren. Vervolgens wordt plenair teruggekoppeld. Daarbij worden niet alleen door de procesbegeleider indringende (ook persoonlijke) vragen gesteld, maar wordt ook gestimuleerd dat de deelnemers elkaar direct en open aanspreken. Dit zorgt niet alleen voor een dynamische en interactieve setting, maar ook voor een gevoel van noodzaak en opwinding. De deelnemers voelen het, er moet duidelijk wat gebeuren! Aan het einde van het eerste dagdeel gaan wij over tot een korte powerpresentatie over visieontwikkeling.

Up-tempo horen de deelnemers wat een visie is, wat men er mee doet en hoe men een visie ontwikkelt. Daarbij krijgen zij een reeks van voorbeelden voorgeschoteld van succesvolle en minder geslaagde visies. Het tweede dagdeel staat in het teken van het formuleren van achtereenvolgens hoger doel, kernwaarden, gewaagd doel en gedragsregels. Dit gebeurt groepsgewijs, waarbij de verschillende groepen op gezette tijden plenair aan elkaar presenteren. Dit is meestal een zeer inspirerende aangelegenheid, vooral ook wanneer de ontwerpen langs de meetlat van de AMORE-criteria worden gelegd. Het derde dagdeel (de avond) kan op meerdere manieren worden ingevuld. Soms laten wij een lid van de directie komen om zijn verhaal eens aan de mensen te vertellen en om een spervuur van vragen te ondergaan. Soms ook nodigen wij klanten uit om over hun ervaringen met het bedrijf te vertellen. Belangrijk is dat de deelnemers door de confrontatie met de praktijk weer even met beide benen op de grond komen. Vaak is het zo dat de discussies met directie en/of klanten zoveel energie opwekken dat vrijwilligers zich nog aan de arbeid zetten en een nieuw visieontwerp schrijven. Dit tot verrassing van hun collega’s die daar de volgende ochtend mee worden geconfronteerd. De rest van de tweede dag wordt besteed aan het verder perfectioneren van de visie. Bij de finale presentatie wordt aan een of twee deelnemers gevraagd om de hele visie nogmaals voor te dragen en toe te lichten. Ook wordt dan uitvoerig stilgestaan bij de keuzen die zijn gemaakt.

COMMUNICATIE EN REALISATIE Een visie wordt nogal eens als een ding, als een stuk papier of als een document gezien. Een visie is echter veel meer dan dat. Zij is een proces dat zijn weg moet vinden van ‘papier naar praktijk’. Een visie is op zich ongrijpbaar. Ze moet tot leven worden gebracht in symbolen, gedrag, systemen en procedures. In navolging van de Amerikaanse psycholoog William James spreekt Stephen Covey in dit verband van een ‘tweede geboorte’. Sleutelbegrippen hierbij zijn communicatie en regie. Een visie komt pas tot zijn recht wanneer zij duidelijk aan alle betrokkenen wordt gecommuniceerd. Simpelweg bekend maken is hiervoor niet voldoende; een visie vergt veel uitleg en toelichting. Regie heeft

betrekking op de verdere uitrol van de visie. Dit is overigens meer dan de gebruikelijke projectplanning. Het gaat er vooral om dat men passie kweekt voor de visie. Worden mensen emotioneel geraakt? Kan men de aandacht ook vasthouden? Pas wanneer men hierin slaagt, kan de visie onderdeel worden van alledaagse routines en gewoontes. Jack Welch, jarenlang president-directeur van General Electric zei ooit: “het gaat er niet om een visie te hebben, maar deze met leven te vullen.” En daarmee slaat hij de spijker op zijn kop. Blijvend succes is enkel mogelijk als men werkelijk gelooft in de verandering en de visie verankert in de organisatie.

WWW.SAMHOUD.NL

WORKSHOP ‘VISIECREATIE’

21


NOTEN 1 Met dank aan A. Mostert en I. Nelemans voor hun inbreng 2 Geciteerd in: M. Lipton, Guiding Growth: How Vision Keeps Companies on Course, Boston, 2003 3 J.C. Collins en J.I. Porras, Built to last, New York, 1994 4 P. Weermeyer, Mission at work, Zaltbommel, 2003; M. Guiver-Freeman, Visie ontwikkelen, Den Haag, 2004 5 Alle onderzoeken van de afgelopen jaren wijzen in de richting van afnemend vertrouwen van consumenten in bedrijven en instellingen. Zie hiervoor bijvoorbeeld: M. Willmott, Citizen Brands, John Wiley, 2001; Survey on Trust, World Economic Forum, 2003, www.weforum.org 6 Het begrip ‘missie’ heeft meerdere betekenissen: een specifieke taak die een persoon of groep is opgedragen om uit te voeren en een zelfopgelegde opdracht waarmee het meer in de richting van een roeping en zendingsdrang komt. Het gemeenschappelijke element is de gerichtheid op doelen. 7 Guiver-Freeman (2004) gaat bijvoorbeeld uit van het achterhaalde beeld van de alles bepalende visionaire leider. Zo stelt zij: “Iedere organisatie heeft iemand nodig die de koers bepaalt en die de medewerkers aangeeft welke koers moet worden gevaren en hoe ze dat moeten doen. Over het algemeen is dat de ondernemer.”

BIBLIOGRAFIE Barrett, R., Liberating the Corporate Soul: Building a visionary organization, Boston, 1998 Bijbel (vertaling Het Boek) Collins, J.C., en Porras, J.I., Built to last, New York, 1994 Van Dale woordenboek, 2003 Davidson, H., The Committed Enterprise: How to make vision and values work, Oxford, 2002 Guiver-Freeman, M., Visie ontwikkelen, Den Haag, 2004 Lipton, M., Guiding Growth: How Vision Keeps Companies on Course, Boston 2003 Weermeyer, P., Mission at work, Zaltbommel, 2003

Hoger doel: Het realiseren van doorbraken door het inspireren en verbinden van mensen

Gewaagd doel: 2005-2015 Toonaangevend managementadviesbureau in Europa

Kernwaarden en gedragsregels Intensiteit Ik wil in alles wat ik doe de beste zijn Ik werk snel, gedisciplineerd en effectief Ik overtref verwachtingen en realiseer doorbraken

Authenticiteit WWW.SAMHOUD.NL

Ik ben mijzelf en ken mijzelf: Ik ontwikkel mij continu en doelgericht Ik durf ongewoon te zijn Ik werk met passie voor mijn vak en ben trots op de resultaten

Vriendschap Ik ben eerlijk, aanspreekbaar en spreek aan Ik inspireer en verbind klanten en medewerkers Ik help en ontwikkel collega's en klanten Ik geloof in de kracht van diversiteit en complementariteit

De visie van &Samhoud heeft een prominente plaats in het kantoor; bij binnenkomst valt je oog als eerste op de ingelijste doelen en waarden.

22 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


LEVE DE VISIE, DE VISIE LEVEN!

STORYMANAGEMENT: DE KRACHT VAN HET VERHAAL Hans van der Loo

Jolanda Horsten

In visie- en strategietrajecten gaat doorgaans de meeste aandacht uit naar het creëren en formuleren van de visie of strategie. Hoe belangrijk dit ook is, het is niet eens het halve werk. Nadat de visie of strategie op papier is gezet, moet deze ook gecommuniceerd en nageleefd worden. De visie en strategie moeten niet alleen een plaats krijgen in de hoofden, maar vooral ook in de harten van managers en medewerkers. Uit vele onderzoeken blijkt dat dit onvoldoende gebeurt. Steeds weer blijkt dat het overgrote deel van de medewerkers zich niet of nauwelijks bij de visionaire en strategische doelstellingen van ‘zijn’ bedrijf betrokken voelt. Het effectief uitdragen van de visie en de strategie naar relevante doelgroepen is daarbij een eerste, maar niet te onderschatten stap. Meer en meer wordt de kracht van de communicatie gezocht in het vertellen van en luisteren naar aansprekende verhalen. Immers, verhalen beklijven. Verhalen inspireren en verbinden. Verhalen worden doorverteld. Om zo’n verhalenstroom op gang te brengen en in de juiste richting te kanaliseren, wordt in steeds meer bedrijven gegrepen naar het middel van storymanagement. In dit artikel gaan wij in op de vraag wat dit is en hoe het werkt.

Het vertellen van en luisteren naar verhalen is iets van alle tijden en culturen. Het neemt bij vele gelegenheden een centrale plaats in: bij het naar bed brengen van kleine kinderen, bij feesten of herdenkingen, bij rituelen zoals het verlaten van school of universiteit, bij film en theatervoorstellingen, bij het krijgen van een nieuwe baan of juist het verlaten van een bedrijf, wanneer wij rond het kampvuur zitten of wanneer een belangrijk bedrijfsevent plaatsvindt. De mens is een verhalend wezen; dat hij vertelt en dat over hem wordt verteld maakt hem tot mens. Verhalen zijn een uitdrukking van onze identiteit. Door middel van verhalen geven wij zin en betekenis aan ons leven, scheppen wij banden met anderen of onthouden ons juist van contacten. Reeds in de klassieke Oudheid wees Aristoteles erop dat verhalen het voor mensen mogelijk maken om hun wereld met elkaar te delen. Door de gebeurtenissen in ons leven en onze ervaringen met anderen te delen, ontwikkelen we een ‘collectief geheugen.’ Dit vormt de basis waarop een cultuur is gebouwd. De oorsprong van de verhalen die wij kennen en met elkaar delen reikt tot in de oudste geschiedenis. Zo kennen wij uiteraard de verhalen uit de Bijbel of de Torah, de klassieke mythen en epische verhalen of sprookjesverhalen. Niet alleen in het alledaagse leven, maar ook in organisaties vertellen wij elkaar tal van verhalen. Sterker nog, velen zijn van mening dat organisaties verhalen zijn.1 Daarmee wordt gedoeld op het feit dat organisaties slechts deels een tastbare vorm hebben (het gebouw, de apparaten, de fysieke verschijning van mensen), maar dat het grootste gedeelte van een organisatie zich in het hoofd van de mensen bevindt. Indien men onwetend is over deze ‘organisatie in het hoofd’, over het beeld dat mensen van een organisatie hebben, dan heeft men geen inzicht in de aard van de organisatiecultuur. Een

organisatiecultuur is immers niet meer dan de som van de verhalen die aan elkaar worden verteld. Wie dezelfde verhalen kent en vertelt, behoort tot dezelfde cultuur. Een bedrijf dat geen verhaal heeft te vertellen, heeft dan ook een onduidelijke culturele identiteit (zie kader). Het gevolg daarvan is dat er weinig collectieve energie zal zijn, dat communicatie en samenwerking stroef zullen verlopen en dat de effectiviteit suboptimaal of zelfs gering is (zie artikel ‘Energiek en effectief veranderen, hoe doe je dat?). Het vertellen van verhalen schept daarentegen een band tussen verteller en luisteraar. Er ontstaat een netwerk van mensen die hetzelfde verhaal met elkaar delen. Sterker, door het verbinden van verschillende verhalen ontstaat een totaalbeeld van de organisatie.

WWW.SAMHOUD.NL

VERHALEN ALS BASIS VAN CULTUUR

23


STERKE VERHALEN Organisaties die over een sterke cultuur beschikken, vertellen meestal ook ‘sterke’ verhalen.2 Voorbeelden van zulke organisaties zijn bekende merken als Apple, BMW, Disney, Easyjet, General Electric, Ikea, Sony en Virgin. Over dergelijke bedrijven wordt veel geschreven en doen veel verhalen de ronde. In hun pr-activiteiten maken deze bedrijven er dankbaar gebruik van. Vaak heeft men die verhalen bewust gecreëerd. Op de dag dat luchtvaartmaatschappij Go, een initiatief van het machtige British Airways (BA), haar deuren opende met een feestelijke vlucht, trad directeur Stelios van Easyjet met een stoet van medewerkers de cabine binnen. Hij had zichzelf zoveel mogelijk plaatsen toebedeeld door de tickets in de voorverkoop op te kopen. Aan de genodigden van Go deelde hij gratis tickets voor Easyjet uit. Hiermee was het openingsfeestje van Go uiteraard volledig bedorven en had Easyjet geschiedenis geschreven. De volgende dag stond het verhaal op de voorpagina van alle kranten. Een paar jaar eerder had Richard Branson van Virgin BA een soortgelijke poets gebakken. In het kader van een herpositionering als ‘cosmopolitische luchtvaartmaatschappij’ had BA besloten om de Britse vlag van haar vliegtuigen te verwijderen en om de staarten van haar vliegtuigen te beschilderen met artistieke impressies. In de nacht voorafgaande aan de

dag dat BA haar nieuwe corporate identity zou presenteren, liet Branson op al zijn vliegtuigen een meer dan levensgrote Britse vlag aanbrengen. De presentatie liep voor BA uit op een debacle: De Britse premier Margaret Thatcher liet zich in uiterst negatieve bewoordingen uit over de vaderlandsvijandige daad en prees concurrent Virgin de hemel in. Na enkele weken zag BA zich gedwongen om op haar schreden terug te keren en haar Britse identiteit weer duidelijk zichtbaar te maken.

STORYTELLING EN STORYMANAGEMENT Niet alles wat in een organisatie wordt verteld, is storytelling. Mary Jo Hatch e.a. (2005) maken in dit verband een verhelderend onderscheid tussen de overdracht van analytische kennis (abstracte en feitelijke kennis) en de overdracht van verhalen. Terwijl analytische kennis geworteld is in een mechanistisch wereldbeeld, waarin mensen en organisaties door middel van voorspelbare ketens van oorzaak en gevolg met elkaar verbonden zijn, dragen verhalen altijd bij tot inzicht in de context waarin gebeurtenissen plaatsvinden. Verhalen richten zich immers op wat Engelsen de ‘Big picture’ en Duitsers de ‘Gestalt’ noemen. In beide gevallen gaat het erom, de wereld niet als een verzameling losse feiten en onderdelen te beschrijven, maar vanuit de samenhang der dingen. Verhalen worden gemakkelijker en beter WWW.SAMHOUD.COM

onthouden dan droge feiten. Verhalen geven zin en betekenis aan situaties. Verhalen geven een context, laten relaties zien en brengen emoties over. Via storytelling kunnen managers en medewerkers aan elkaar overdragen wat ze hebben meegemaakt, wat goed gaat en wat verbeterd kan worden. Mensen zijn doorgaans de held in hun eigen verhaal, maar wie daar doorheen luistert, hoort ondertussen ook veel over de aard van bedrijfsprocessen, over klanten, over leidinggevenden of over de gedragsregels en de mate waarin deze nageleefd worden. Daarnaast geven verhalen vaak ook allerlei aanwijzingen over dromen en toekomstbeelden. Goede verhalen laten de essentie zien waar het in een organisatie om draait. Goede verhalen maken het abstracte plotseling zeer concreet. Goede verhalen slaan ook de brug tussen abstracte visies of strategieën en het concrete gedrag dat daaruit dient voort te vloeien. Verschillende auteurs wijzen erop dat storytelling niet zozeer een methode als wel een attitude is. Storytelling belichaamt het geloof in de kracht van verhalen. Het gaat erom dat men openstaat voor anderen, dat men op inspirerende wijze weet te vertellen en, nog belangrijker, dat men ook weet te luisteren. De doorgaans zakelijke stijl waarmee managers menen te moeten optreden, leidt meestal niet tot de gewenste effecten en roept geen emotionele betrokkenheid op. Inspirerende verhalen doen dat wel. Wie bovendien goed weet te luisteren naar de verhalen die mensen elkaar vertellen, leert veel over een organisatie.

24 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


LEVE DE VISIE, DE VISIE LEVEN!

HOE WORD IK EEN VERHALENVERTELLER? • Stel je open voor anderen, luister aandachtig en fungeer als een spons van verhalen die door anderen verteld worden. Noteer interessante verhalen in een apart ‘storytelling logboek’. • Probeer met een ongewone blik naar gewone situaties te kijken; ga bij jezelf en bij anderen te rade in hoeverre presentaties van cijfers en grafieken overkomen. Wat is blijven hangen? In hoeverre zou een verhalende vorm van presenteren effectiever zijn geweest? • Stel je eigen meningen en vooroordelen op de achtergrond. Zoals Covey het in een van zijn acht eigenschappen verwoordt: “First try to understand before to be understood.” Stel vragen aan anderen en probeer verhalen te ontlokken. • Schep situaties waarin verhalen kunnen worden verteld. Op institutioneel niveau zien wij dat steeds meer organisaties (Easyjet, Southwest, NS, Schiphol) overgaan tot het vertellen van verhalen middels zogeheten ‘reality-documentaires’. Naast de inhoud heeft het feit dat deze bedrijven zich kwetsbaar opstellen, ook de minder prettige kanten van het bedrijf worden immers door de makers vertoond, zowel extern als intern positieve effecten. Want wie zitten er wekelijks voor de buis? Jawel, onder meer een groot deel van de eigen medewerkers! • Ga zelf verhalen vertellen en probeer uit hoe ze bij anderen overkomen. Kies ofwel voor het vertellen van een bestaand verhaal of vertel een eigen verhaal. Hanteer in beide gevallen de principes van een ‘goed verhaal’ (zie de paragraaf ‘goede veranderverhalen’).

Uit het bovenstaande wordt duidelijk dat het om meer gaat dan alleen het vertellen van verhalen. Het luisteren naar verhalen is minstens zo belangrijk. Maar uiteindelijk gaat het er uiteraard om, dat verhalen verbonden worden met de strategische en operationele doelen van de organisatie. Van verhalen alleen kun je immers niet leven. Je zult er iets mee moeten doen. Je zult de verhalenstroom moeten managen en dit is de inzet van storymanagement. De regievoering is wellicht het allermoeilijkste als het erom gaat verhalen in te zetten als veranderinstrument. Wie even niet goed oplet, merkt dat verhalen een eigen

leven gaan leiden. Met betrekking tot de vraag hoe men storymanagement gestalte moet geven, bestaan in de literatuur twee, overigens complementaire, zienswijzen. De eerste en meest gebruikelijke is die van de topdown benadering. Storymanagement is dan vooral de verantwoordelijkheid van de top van de organisatie. Het topmanagement waakt over de inhoud van de verhalen. Het dient ook te zorgen voor het naar binnen en naar buiten toe op gang brengen van de gewenste verhalenstroom. Een op veranderprocessen toegespitste uitwerking van dit perspectief biedt de zogeheten ‘Mozes methode’ (zie kader).4

In zijn boek ‘Die Moses Methode’ gaat de Duitse communicatiedeskundige Fischer-Appelt uitvoerig in op de vraag welke principes Mozes hanteerde om twaalf, in Egypte tot slavernij veroordeelde, joodse stammen tot een eenheid te smeden en mee te voeren naar het beloofde land. Dé kritische succesfactor is goed leiderschap. Net als Mozes moeten leiders moed, vastbeslotenheid, energie en volharding aan de dag leggen. Het eerste probleem waarvoor een leider zich gesteld ziet, heeft te maken met de vraag hoe men een groep tot verandering kan mobiliseren. Authenticiteit en het vermogen om een inspirerend toekomstbeeld te verwoorden zijn dan cruciaal. Ook doet men er goed aan een beroep te doen op verhalen en krachten uit het verleden. Mozes probeerde bijvoorbeeld te appelleren aan de oude winnaarsmentaliteit van het joodse volk. Men moet zich ervan bewust zijn dat leiderschap een identiteitvormende bezigheid is; een leider laat een groep mensen zien waarheen de reis voert. Leiderschap is overdracht van vertrouwen en zekerheid. Van groot belang hierbij is dat de leider als personificatie van de wegwijzende idealen fungeert. De verandering krijgt hiermee een tastbare vorm en een eigen stem. Een succesvol leider doet er goed aan om van meet af aan een aantal zichtbare successen te boeken. In het geval van Mozes waren dit de uiterst symbolische successen in zijn strijd tegen de Farao (de plagen, de tocht door de zee waarbij het Egyptische leger werd vernietigd). Veranderen is vaak een lange en moeilijke weg. Symbolisch wordt dit in het Mozes-verhaal tot uitdrukking gebracht in de tocht door de woestijn. Er komen stemmen op die het toekomstideaal ter discussie stellen en die terugverlangen naar de oude tijd. Wanneer dit gebeurt, is het zaak om niet te versagen en om vast te blijven houden aan de afgesproken principes. Indien nodig moet men daarbij gouden kalveren aan gruzelementen slaan.

WWW.SAMHOUD.NL

TOPDOWN STORYMANAGEMENT: ‘MOZES METHODE’

25


WWW.SAMHOUD.NL 26 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


LEVE DE VISIE, DE VISIE LEVEN!

Men kan in het kader van storymanagement de verhalen ook van onderaf verzamelen en kanaliseren (zie kader ‘Bottom-up storymanagement’). Uitgangspunt daarbij is dat medewerkers en managers spontaan hun persoonlijke biografieën vertellen. Hoe kwam men in de onderneming? Wat wilde men aanvankelijk bereiken? Wat is daarvan uiteindelijk gerealiseerd? Voldoet het werken in de organisatie aan de oorspronkelijke verwachtingen?

Welke gebeurtenissen of personen herinnert men zich het best? Wat is er in de loop der jaren zoal veranderd? Is dat ten goede of ten slechte? Hoe ziet men de toekomst? Dit zijn vragen die men in het kader van biografische verhalen probeert te achterhalen. Daarbij probeert de storymanager gemeenschappelijke patronen en verbanden in de uiteenlopende verhalen te ontdekken.

BOTTOM-UP STORYMANAGEMENT: ‘HARUN AL-RASCHID PRINCIPE’

5

Harun al-Raschid was in de 7de eeuw als Kalif van Bagdad niet alleen een van de machtigste heersers van het MiddenOosten, maar ook een belangrijke stimulator van de kunsten en een retorisch genie. Onsterfelijk werd hij door zijn ‘Verhalen van 1001 Nacht’. De meeste van deze verhalen hoorde hij tijdens zijn tochten door de stad, alwaar hij zich verkleed en incognito onder de mensen begaf. Op marktpleinen en in theehuizen luisterde hij aandachtig naar wat er onder het volk leefde. Hij vroeg de mensen de oren van het hoofd. Hij hanteerde daarbij vier regels: • • • •

Het ‘ongehoorde’ verneemt men alleen wanneer men zich op de achtergrond stelt Het ‘ongehoorde’ verneemt men alleen wanneer men open staat Het ‘totale beeld’ ontstaat uit vele details Men hoeft niet wijs te zijn om te luisteren, men wordt wijs door het te doen.

Veel moderne managers doen precies het tegenovergestelde; zij verschansen zich in hun hoofdkantoor en mengen zich slechts mondjesmaat en onder strikte condities onder ‘hun’ medewerkers. Zij verzamelen hooguit gegevens op bestelling. Aan de hand van abstracte cijfers en cockpits verneemt de huidige topmanager wat er in zijn organisatie gebeurt. Het luisteren naar mensen ervaart hij als onaangenaam, tijdrovend en nutteloos.

Storytelling wordt steeds vaker ter ondersteuning van veranderprocessen ingezet. Wil een corporate story bruikbaar zijn voor verandertrajecten, dan zal het aan een tweetal criteria moeten voldoen. Ten eerste moet het voldoen aan de AMORE-criteria, die wij in het artikel ‘Leve de visie, de visie leven’ hebben voorgesteld. Kort gezegd, komen die criteria erop neer dat een verhaal, evenals een visie, duidelijke ambities dient te vertolken (het moet aangeven waarom de verandering noodzakelijk is en wat men ermee wil bereiken), het moet motiverend zijn (beklijft het verhaal, zodat mensen het zich herinneren en doorvertellen?), het moet onderscheidend zijn (het moet geen standaardverhaal zijn, dat mensen al talloze malen hebben gehoord), het moet relevant zijn (mensen moeten er iets mee kunnen) en tenslotte moet het ook echt zijn (het moet authentiek zijn en passen bij de betreffende organisatie en/of persoon die het vertelt). Naast de inhoudelijke AMORE-criteria, moet een verhaal voldoen aan de juiste structuurcriteria. De grondstruc-

tuur voor veranderverhalen ontleent men meestal aan die van het ‘heldenepos’. In zijn boek ‘The Hero with a thousand faces’ (1949) heeft de befaamde mythedeskundige Joseph Campbell die structuur uitvoerig beschreven. Op basis van een vergelijking tussen mythen en sagen uit alle tijden en culturen komt hij tot de slotsom dat het steeds weer gaat om dezelfde oervorm, waarin een held zijn vertrouwde omgeving verlaat teneinde een zware opdracht te vervullen. Op weg naar de plek van zijn bestemming is hij gedwongen om zich met allerlei onbekende doch uitermate gevaarlijke krachten te meten. Na een reeks heroïsche strijdtonelen bereikt de held zijn doel en keert vervolgens gelouterd terug naar zijn volk. Zoals gezegd, ligt deze structuur ook ten grondslag aan de meeste veranderverhalen: DE ROEP VAN DE VERANDERING Het veranderverhaal begint met een vredige rust, die plotseling bruut wordt verstoord. Hoewel het duidelijk is

WWW.SAMHOUD.NL

GOEDE VERANDERVERHALEN

27


dat er wat moet gebeuren, twijfelt men aanvankelijk nog over de noodzaak en urgentie van de eventuele ingreep. Is het allemaal wel zo erg? Waait de bui niet gewoon over? Lopen we niet al te hard van stapel als wij het roer ineens omgooien? Wanneer dit soort vragen opkomen, halen veel organisaties externe hulp in huis om een en ander nog eens kritisch te bezien. Wanneer de externe adviseurs kunnen beargumenteren dat verandering de enige oplossing is, zit er niets anders op. Men gaat dan veranderplannen maken, een projectteam wordt samengesteld en de datum van de kick off wordt in de agenda’s vastgelegd. IN HET LAND VAN AVONTUUR Eenmaal op gang gekomen, komen de veranderaars al snel voor ernstige beproevingen te staan. Een deel daarvan had men al verwacht. Een deel komt ook als een verrassing. Onder dergelijke omstandigheden gaat het erom het hoofd koel te houden, flexibel te zijn, nimmer op te geven en waar nodig daadkrachtig toe te slaan. Net als in veel epische verhalen, komt ook in veranderprocessen een beslissende fase. Het elan is er wat uit, de weerstand neemt toe, er doemen plotseling externe problemen op. De directie heeft andere dingen aan haar hoofd, een nieuw directielid houdt zich niet aan de afspraken. Kortom, het loopt allemaal niet bepaald lekker. Indien men erin slaagt deze fase te overwinnen, kan men (achteraf) zeggen dat het doel is bereikt.

WWW.SAMHOUD.NL

NOTEN 1 Y. Gabriel, Storytelling in Organizations: Facts, Fictions and Fantasies, Oxford, 2000 2 L. Vincent, Legendary Brands: Unleashing the power of storytelling to create a winning marketing strategy, New York, 2002 3 Zie bijvoorbeeld: S. Holtz, Corporate Conversations, New York, 2004 4 B. Fischer-Appelt, Die Moses Methode, Hamburg, 2005 5 K. Frenzel e.a., Storytelling: Das Harun-Al-RashidPrinzip, Munchen, 2004

DE VERANKERING Waar epische verhalen eindigen met de terugkeer van de held, eindigen veranderverhalen met de definitieve en duurzame verankering van de nieuwe principes. Wanneer de nieuwe cultuur als normaal wordt ervaren, dan kan men zeggen dat het avontuur achter de rug is en dat de veranderhelden hun taak succesvol hebben volbracht. Binnen deze grondstructuur kan men uiteraard eindeloos variëren. Ook kan men er elementen van andere typen verhalen, zoals bijvoorbeeld komische of romantische verhalen, in vervlechten. Wat men ook doet, steeds weer gaat het erom dat men de ontvanger niet alleen weet te boeien, maar ook weet te binden, doordat hij of zij het verhaal als zinvol ervaart. In de praktijk betekent dit dat het verhaal niet alleen als authentiek wordt ervaren, maar dat mensen er ook voortdurend over mee kunnen vertellen. Interessant is in dit verband hoe Ritz Carlton haar visie tot een doorlopend verhaal heeft getransformeerd. Om de twee weken wordt op elke vestiging van deze hotelketen door het personeel één van de twintig ‘Golden Rules’ aan de orde gesteld. Er worden dan verhalen verteld over hoe men met de regel is omgegaan, wat goed ging en waar zich problemen hebben voorgedaan. De visie als verhaal is daarmee de hartslag van de organisatie geworden.

BIBLIOGRAFIE Campbell J., The hero with a thousand faces, New York, 1949 Fischer-Appelt, B., Die Moses Methode, Hamburg, 2005 Frenzel, K. e.a., Storytelling: Das Harun al-RaschidPrinzip, Munchen, 2004 Hatch, M.J. e.a., The three faces of leadership, Oxford, 2005 ZIE VOOR GENOEMDE BEDRIJVEN Apple: www.apple.com; BMW: www.bmwgroup.com; Disney: www.corporate.disney.go.com; Easyjet: www.easyjet.com; General Electric: www.ge.com; Ikea: www.ikea.com; Sony: www.sony.net; Virgin: www.virgin.com

28 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


LEVE DE VISIE, DE VISIE LEVEN!

STRATEGIE IN DRIE DIMENSIES •

Edwin Winter

Hoewel momenteel weer veel over strategie gediscussieerd en geschreven wordt, lopen de meningen over de inhoud en het nut ervan nog steeds sterk uiteen.1 Vijftien jaar geleden verwees de befaamde managementgoeroe Henri Mintzberg (1994) ons in dit verband naar de parabel van de blinde mannen en de olifant. Een aantal blinde mannen wordt geconfronteerd met een olifant en op de tast proberen zij erachter te komen wat het zou kunnen zijn. Het resultaat is dat degene die de poot betast, vermoedt dat het om een boomstam gaat, terwijl degene die de slurf beetpakt toch eerder van mening is dat het om een slang gaat. “Nee,” zegt de blinde man die de staart vasthoudt, “het is een touw.” De moraal van dit verhaal: wij allen zijn blindemannen en strategie is onze olifant. “Niemand heeft ooit het hele beest te zien gekregen,” zo concludeert Mintzberg, “maar iedereen heeft er een stuk van beetgepakt en redetwist in volslagen onwetendheid over de rest”. Op het eerste gezicht lijkt deze conclusie nog steeds geldig. Ook nu nog worden wij geconfronteerd met een eindeloos lijkende variëteit aan ‘perspectieven’, ‘benaderingen’ en ‘stromingen’. Bij nader inzien valt het echter wel mee met die diversiteit, zo betogen wij in dit artikel. Niet alleen blijken al die stromingen in de praktijk te reduceren tot drie verschillende benaderingen, maar ook is het zo dat deze benaderingen eerder complementair zijn dan dat zij elkaar uitsluiten. Verwijzend naar de zojuist aangehaalde parabel: de olifant die strategie heet, bestaat uit drie onderdelen die, indien men weloverwogen te werk gaat, vrij aardig op elkaar aansluiten. Wie strategie ten volle wil benutten doet er dan ook goed aan om gebruik te maken van de sterkten van de drie benaderingen. Het geheel noemen wij de driedimensionale benadering van strategie, oftewel ‘strategie in 3-D’.

WWW.SAMHOUD.COM

Hans van der Loo

29


ONDERSCHAT EN ONBENUT Het grillige verloop van maatschappelijke, economische en politieke ontwikkelingen maakt veel organisaties onzeker over hun toekomst. De rampzalige gevolgen van recente strategische vergissingen (Enron, Ahold, AOL, Vivendi) liggen iedere topmanager zwaar op de maag. De huidige economische tegenwind maakt het bepalen van een koers er niet makkelijker op; moet men investeren of juist op de rem gaan staan? Moet men het bedrijfsmodel fundamenteel veranderen of doet men er juist goed aan om de kat uit de boom te kijken? Strategische denkers spreken elkaar steeds vaker tegen bij de beantwoording van dergelijke vragen. Ook de uitvoering van strategie baart volop zorgen; hoe bewerkstelligt men dat de organisatie zich als één man achter de gekozen strategie schaart? Hoe vergroot men de individuele betrokkenheid bij strategische doelstellingen? Het zijn vragen waarover momenteel alom wordt gediscussieerd. Een complicerende factor daarbij is, dat geenszins overeenstemming bestaat over de vragen wat strategie nu precies is en in hoeverre strategie rendeert. Strategie mag dan een ingeburgerd begrip zijn, lang niet iedereen heeft het even goed in de vingers. We zien in de praktijk een zeer ambivalente houding jegens strategie. Vaak is strategie synoniem voor ‘belangrijk’. Als je wilt dat iets of iemand belangrijk wordt gevonden, zet er dan gewoon het begrip ‘strategisch’ voor. Strategie verschaft cachet. Strategie is immers een ernstige zaak, die over het algemeen aan de machtigste en invloedrijkste personen in de organisatie, de top, is voorbehouden. Beslissingen zijn ‘strategisch’ als zij het voortbestaan van de onderneming beïnvloeden. Wie zegt strategisch bezig te zijn, geeft aan dat hij of zij niet als een kip zonder kop denkt en handelt, maar op een weloverwogen manier te werk gaat.

De verbinding van strategie met ‘belangrijk’ heeft echter ook een minder positieve kant, namelijk de associatie met ‘(te) duur’. Voor een strategisch advies moet je doorgaans diep in de buidel tasten. Strategie wordt dan gekoppeld aan duurbetaalde adviseurs die erop uit zijn hun cliënten geld uit de zak te kloppen. Vanuit dit gezichtspunt bezien, is het slechts een kleine stap om strategie als ‘futiel’ en ‘irrelevant’ te kwalificeren. Dat dit laatste op grote schaal gebeurt, blijkt uit een Amerikaans onderzoek.2 Slechts 2% van de onderzochte managers verklaart belangstelling voor strategische thema’s te hebben. De overgrote meerderheid beschouwt strategie als abstract, vaag en nutteloos. “Bedrijven,” zo constateert Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid, “hebben, op een enkele uitzondering na, geen strategie. Betere prestaties schrijven ze meestal toe aan een betere operationele effectiviteit, niet aan een betere strategische effectiviteit.”2 Daarbij komt dat de meeste managers vasthouden aan de rationele harde benadering bij het formuleren en uitdragen van de strategie. Ze durven zaken als intuïtie, inspiratie en verbinding nauwelijks naar voren te brengen. Het gevolg is dat de strategische doelstellingen in de organisatie niet bekend en niet omarmd zijn. In zijn recent verschenen boek noemt managementgoeroe Stephen Covey in dit verband enkele cijfers die aan duidelijkheid niet te wensen overlaten. Slechts 37% van de ondervraagden zegt het hoe en waarom van de doelstellingen te begrijpen. Slechts 20% is daar ook enthousiast over. “Stel dat een voetbalteam deze scores haalt”, zo stelt Covey, “dan betekent dit dat slechts vier van de elf spelers weten welk doel het eigen doel is. Slechts twee van de elf kan dat ook iets schelen.”3

“Bedrijven hebben, op een enkele uitzondering na, geen strategie.”

Hoe kunnen we strategie wél tot leven brengen? Hoe kunnen wij zorgen dat mensen niet alleen de strategische intenties kennen, maar zich er ook bij betrokken voelen? Onze stelling luidt dat dit alleen kan door het primaat van de harde analytische benadering te laten varen en door meer aandacht te besteden aan de procesmatige en de creatieve component van strategie. We zullen nu ingaan op deze verschillende strategiebenaderingen.

WWW.SAMHOUD.NL

DE ANALYTISCHE BENADERING De momenteel nog steeds meest gangbare benadering van strategievorming ontstond aan het begin van de jaren ’60 en is verbonden met bekende namen als Alfred Chandler (1962) en Igor Ansoff (1965). Zij waren de mening toegedaan dat de strateeg, uitgaande van een analyse van alle beperkingen en mogelijkheden die hij tegenkomt, in staat moet zijn om verstandige beslissingen te nemen betreffende de doelen op langere termijn, de acties die nodig zijn om deze doelen te bereiken en de middelen die daarbij van toepassing zijn. Hoewel er in de loop der jaren uiteraard allerlei aanpassingen en verfijningen hebben plaatsgevonden, is deze grondovertuiging nog steeds van toepassing.

30 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


S T R AT E G I E I N D R I E D I M E N S I E S

De analytische benadering is hiërarchisch, wetenschappelijk en procedureel van aard: • Hiërarchisch: de verantwoordelijkheid voor strategievorming berust bij de top van het bedrijf, die daarbij wordt ondersteund door een team van strategische experts. Men spreekt in dit verband dan ook veelvuldig van een ‘cockpitbenadering’. De uitvoering van de strategische keuzes is iets wat in de organisatie plaatsvindt en waar de top zich verder niet intensief om bekommert. Deze hiërarchische opvatting heeft alles te maken met de militaire voedingsbodem waarop het traditionele strategiedenken rust. Niet alleen verwijst het begrip ‘strategie’ naar het Griekse woord voor ‘veldheer’. Ook de talloze verwijzingen in strategieboeken naar beroemde krijgsheren – variërend van Alexander de Grote, tot Napoleon en uiteraard Von Clausewitz – geven de relatie tussen strategie en krijgskunde overduidelijk aan. De verwevenheid blijkt voorts uit het feit dat nogal wat topstrategen binnen het leger carrière hebben gemaakt. En uiteraard herinnert het nog steeds gebezigde jargon aan de militaire achtergrond. Denk aan ‘offensieve’ en ‘defensieve’ strategieën, het creëren van doorbraken en het verdedigen van de flanken, het wegvagen van concurrenten, het bedenken van tactieken en operaties en niet te vergeten, de vele ‘officers’ die in de top van hedendaagse bedrijven te vinden zijn. • Wetenschappelijk: strategie wordt gezien als een analytisch en formeel denkproces, dat is opgesplitst in verschillende fasen die ieder hun eigen modellen en technieken kennen, denk aan de SWOT-analyse, de BCG-matrix enz. Kennis geldt als gids voor strategievorming. Dit is niet alleen een feitelijke constatering, maar ook een normatief gebod; het proces moet zo objectief mogelijk worden uitgevoerd en mag nimmer ten prooi vallen aan subjectieve gevoelens. De strateeg kenmerkt zich dan ook door een koele en afstandelijke houding. Hij produceert objectieve analyses, waaruit vervolgens de objectief beste mogelijkheid gekozen kan worden. • Procedureel: het nauwgezet doorlopen van vooraf bedachte stappen en het volgens de voorgeschreven regels uitvoeren van de analyses zal de beste strategische uitkomst (‘one best way’) opleveren. De aanpak is hierdoor zeer mechanisch. Men deelt het probleem op in deelproblemen, waarna men met de brokstukken een oplossing in elkaar kan knutselen. De strateeg staat dus in wezen voor soortgelijke problemen als bijvoorbeeld een automonteur. Orde, overzichtelijkheid en zorgvuldigheid staan centraal.4

De populariteit van de analytische benadering berust op de volgende sterkten: • Voorspelbaarheid van resultaten: de benadering staat garant voor voorspelbare resultaten. Door de strategische exercitie te onderwerpen aan een strak keurslijf van procedures en technieken, maakt men het proces in feite immuun voor verstoringen van buitenaf. Dat de strategische oplossing dikwijls niet erg briljant is, doet in dit verband niet ter zake. De hoofdzaak is dat er iets op tafel ligt. Vooral voor op zekerheid beluste managers is dit een niet te onderschatten psychologisch voordeel. • Focus op denkwerk: door het strategisch proces los te koppelen van de daadwerkelijke actie, bevrijdt men de strategen niet alleen van al te veel bemoeienis met dagelijkse beslommeringen, maar ook van allerlei sociale invloeden van buitenaf. De strategisch planner kan zich hierdoor ongestoord en doelgericht aan zijn eigenlijke taak wijden, te weten het analyseren en interpreteren van gegevens. • Analytische disciplinering: de cockpitbenadering excelleert in analytische kracht. Analyseren en synthetiseren van feiten is nu eenmaal een belangrijk onderdeel van strategievorming. Laat men dit na, dan betekent dit gewoonweg dat men zijn huiswerk niet goed doet. De benadering heeft een arsenaal van modellen, instrumenten en daarmee verbonden vragen opgeleverd (zie schema 1) die helpen om de positie van de organisatie zo goed mogelijk te begrijpen. De ene tool doet dit door de analyse van binnen naar buiten te maken (‘inside out’), de andere door juist van buiten naar binnen (‘outside in’) te denken.

31


EEN AANTAL STRATEGISCHE VRAGEN VANUIT DE ANALYTISCHE BENADERING • Hoe snel groeide de sector de voorbijgaande jaren? Wat is de te verwachten groei in de toekomst? • Wie zijn onze concurrenten? Wat zijn hun sterke en zwakke plekken? Welke plek in de markt bezetten zij? Schuiven zij op in de richting van onze plek? • Hebben wij een concurrentievoordeel? Zijn we ergens bijzonder goed in? Voegen wij voor een bepaalde klantengroep bijzondere waarde toe? Is dat concurrentievoordeel redelijk houdbaar? • In welke fase van de levenscyclus bevinden wij ons? Hoe zit het met de rentabiliteit van onze productgroepen? Waarin moeten wij investeren, wat moeten wij afbouwen? • Hoe vertalen wij de algemene strategie in deelplannen?

De analytische benadering kent naast sterkten ook de nodige zwakten. Wij noemen de voornaamste: • Procedurele starheid: eigenlijk past deze benadering niet meer in onze tijd. De wereld is niet langer een stabiel en geordend geheel, maar is eerder een jungle, waar het minder aankomt op koele berekening en afstandelijkheid, maar eerder op reactiesnelheid, inlevingsvermogen, intuïtie en improvisatietalent.5 • Energieremmend: de cockpitbenadering leidt tot geringe betrokkenheid en mogelijkerwijze zelfs tot weerstand in de rest van de organisatie. Dit heeft alles te maken met het feit dat medewerkers slechts als pionnen op het schaakbord van de strateeg gelden. In de huidige diensten- en kenniseconomie gaat het erom dat niet alleen de top, maar het gehele bedrijf bij de strategie betrokken is. • Obligate uitkomsten: de analytische aanpak levert meestal obligate en weinig onderscheidende resultaten op. Dit is de keerzijde van de hierboven genoemde sterkte van de voorspelbaarheid van resultaten. We zien op dit punt de volgende paradox in werking treden: hoe kunnen unieke strategieën ontwikkeld worden als iedereen zich aan uniforme procedures en modellen houdt? • Hyperrationeel: de accentuering van rationele componenten leidt tot een schromelijke verwaarlozing van factoren als intuïtie, passie en creativiteit. Wil men tot ‘excellente strategieën’ komen en wil men mensen hierbij betrekken, dan moet men ervoor zorgen dergelijke bronnen van menselijke motivatie aan te boren. De analytische benadering schiet hierin schromelijk tekort.

WWW.SAMHOUD.NL 32 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


S T R AT E G I E I N D R I E D I M E N S I E S

DE PROCESBENADERING Hoewel er minder over gesproken en geschreven wordt, raken steeds meer onderzoekers en managers gefascineerd door de mogelijkheden om grote groepen mensen in de organisatie bij een zorgvuldig geregisseerd strategieproces te betrekken. Strategie als proces heeft niets te maken met dorre planningsrituelen. Cruciaal is daarentegen het gezamenlijk doorleven van de strategische keuzen. Maak managers en medewerkers deelgenoot van de strategische vragen en problemen. Onderzoek gezamenlijk wat er op het spel staat. Breng indringende discussies en gesprekken op gang met en tussen alle betrokkenen. Organiseer klantenpanels, stages, werkbezoeken, expertmeetings en andere ‘live’ ontmoetingen. Probeer de interacties tussen belanghebbenden op gang te brengen. Regisseer en activeer het proces door voorlopige bevindingen terug te koppelen, door kritische vragen te beantwoorden en mensen te stimuleren om de persoonlijke consequenties van de strategische intenties onder ogen te zien. De gebruikelijke metafoor van deze benadering is die van de trektocht. De reis die wordt ondernomen is minstens zo belangrijk als de eindbestemming, c.q. het strategisch resultaat. Om de tocht succesvol te laten verlopen, moeten de reizigers gemotiveerd en geïnteresseerd zijn.

De procesbenadering is verbindend, ambachtelijk en integrerend van aard: • Verbindend: als reactie op de gangbare strategiebenadering is de laatste jaren steeds meer aandacht geschonken aan het feit dat binnen organisaties allerlei ‘spontane strategieën’ van onderop gestalte krijgen die, indien succesvol, achteraf vaak door het management worden toegeëigend. In een diensten- en kenniseconomie kunnen we niet zonder dergelijke initiatieven vanuit de frontlijn. Het bezwaar van de analytische aanpak is dat zij dergelijke initiatieven negeert of, in het slechtste geval, dooddrukt. Het is vanuit deze gedachte dat ideeën over ‘strategie van onderop’ zijn ontwikkeld. Wat is daarbinnen de positie van de strateeg? In de eerste plaats dient hij of zij goed na te denken over de samenstelling van de strategiearena. Wie zijn de strategiedragers? Wat zijn hun onderlinge verhoudingen? Waar spelen mogelijke belangenconflicten? Waar zijn bronnen van samenwerking zichtbaar? In de tweede plaats dient de strateeg het proces te regisseren. Zijn taak is uitermate complex en bestaat uit verschillende activiteiten. Een overzicht hiervan: de organisatie van het totaalproces, alsmede van de verschillende onderdelen; de dramaturgie van verschillende, binnen het proces plaatsvindende, activiteiten; de activering van mensen om het strategisch werk ook daadwerkelijk zelf ter hand te nemen; de terugkoppeling van tussentijdse resultaten; het bewaken van de kwaliteit alsmede van de onderlinge afstemming en tenslotte de monitoring van de procesvoortgang. • Ambachtelijk: de aanhangers van de procesbenadering stellen zich op het standpunt dat strategie gewoon mensenwerk is, met alle triviale, geniale, legitieme en discutabele variaties die daarbij horen. De procesbenadering erkent dat organisaties broeinesten van menselijke hebbelijkheden en onhebbelijkheden zijn. Dit negeren heeft geen zin. Men kan beter proberen om emoties dienstbaar te maken aan het proces. De vitaliteit en het rendement van het strategie proces zijn immers in hoge mate afhankelijk van de menselijke inbreng. Psychologisch inzicht, dramaturgie en optimale procesbegeleiding zijn middelen die kunnen worden aangewend om het proces tot een goed einde te voeren. Het uiteindelijke resultaat laat zich moeilijk voorspellen, omdat dat sterk afhankelijk is van de aard van de betrokkenen en de mate waarin zij in staat zijn om alleen en van elkaar te leren. Bovendien kost strategievorming tijd; het is een kwestie van aanleren en afleren, van vallen en opstaan. Het doorlopen van voorgeschreven stappen maakt plaats voor het motiveren, faciliteren, het geven van feedback en het leren. Denken en doen worden voortdurend op elkaar betrokken. Om het proces als collectief goed ten einde te brengen, moet men eigenlijk maar over één ding te beschikken, te weten de juiste instelling. Het gaat erom nieuwsgierig en risicobereid te zijn. Voorts moet men over persoonlijke kwaliteiten beschikken als toewijding, ervaring, zelfvertrouwen, persoonlijke betrokkenheid, aandacht voor detail en gevoel voor integratie. • Integrerend: het strategieproces is geen zaak van taakverdeling en specialisatie, maar van het bijeenbrengen van mensen en groepen in de organisatie. Strategie als proces betrekt zich niet op een deelaspect van het menszijn, i.c. zijn intellectuele of creatieve vermogens, maar gaat uit van een compleet mensbeeld. Strategie als proces heeft tenslotte niet betrekking op deelfuncties, maar brengt functies en afdelingen met elkaar in verband.

WWW.SAMHOUD.NL

Bij de procesbenadering worden grote groepen mensen betrokken bij een strategieproces. Op de foto: &Samhouders op het balkon van het toen nog splinternieuwe pand

33


De sterkten van de procesbenadering zijn: • Zelforganisatie: de procesbenadering is bij uitstek geschikt om impulsen te geven aan het zelforganiserend vermogen, het zelfvertrouwen en de motivatie van medewerkers. Het proces biedt mogelijkheden tot ontplooiing van het in mensen aanwezige potentieel. Voor degenen die nauw bij het proces betrokken zijn, vindt een enorm leereffect op het gebied van strategisch inzicht plaats. Het maakt mensen zelfstandiger, sterker en geeft hun de mogelijkheden om zich te empoweren. Doordat zij zich richten op zelfontworpen strategische doelen, zijn zij niet alleen gemotiveerder, maar beschikken zij ook over een sterk richtinggevoel. • Betrokkenheid: deelname aan het strategieproces werkt motiverend en versterkt de betrokkenheid bij de uiteindelijke resultaten. Analytische plannen weten mensen doorgaans niet te inspireren. Via de procesbenadering weet men de aanwezige energie in een gemeenschappelijke richting te bundelen. Als enige weet de procesbenadering op duurzame wijze individueel commitment op alle niveaus te genereren. • Aandacht voor proces: De procesbenadering gaat uit van een actieve, maar qua tijdbesteding beperkte, betrokkenheid van de belanghebbenden. De aandacht van de leiding richt zich niet zozeer op de inhoud, maar vooral op het proces. Inhoudelijk gezien wordt er slechts weinig van bovenaf gestuurd en beperkt men zich tot het bepalen van het speelveld waarbinnen het proces zich voltrekt. De procesbenadering stelt zich niet op het standpunt dat er zoiets bestaat als een objectief te bepalen beste strategie en gaat er evenmin vanuit dat het heil moet komen van de geniale invallen van de leider. Daarentegen zet men in op de collectieve wil en vaardigheden van een groep gemotiveerde mensen. Op procesgebied is de aanpak dwingender; men stuurt het proces door de vorm van de bijeenkomsten, de uitbreiding en beperking van de kring van betrokkenen en het tempo.

EEN AANTAL STRATEGISCHE VRAGEN VANUIT DE PROCESBENADERING • Is er binnen de organisatie een reëel ‘gevoel van noodzaak’, c.q. een ‘gevoel van opwinding’ om een strategieproces te starten? • Bestaat er een kritische massa van belanghebbenden? Zijn zij in staat om anderen te inspireren? • Zijn de kaders en de randvoorwaarden vooraf voor iedereen duidelijk en eenvoudig te communiceren? Zijn geloofwaardige trekkers aan te wijzen met voldoende kennis van zaken en voldoende bevoegdheden om het proces optimaal te laten verlopen? Hebben de betrokkenen voldoende toegang tot informatie en beschikken zij over voldoende vaardigheden om een actieve rol in het proces te kunnen spelen? • Hoe kunnen wij dusdanige voorwaarden scheppen, dat mensen bereid zijn naar elkaar te luisteren en met elkaar te argumenteren? In welke mate kunnen afwijkende meningen vrij geuit worden? In hoeverre willen wij ‘harde feiten’ onder ogen zien? • Welke aanpak hanteren wij om als organisatie systematisch te leren? In welke mate dringen lessen die op lagere niveaus van de organisaties getrokken worden op hogere niveaus door? In welke mate worden zij besproken? • Hoe richten wij het proces zodanig in dat de betrokkenen er energie uit putten? In hoeverre hebben wij een leuke en gemotiveerde club?

WWW.SAMHOUD.NL

Tot slot noemen wij kort nog een aantal mogelijke zwakten van de procesbenadering: • Langdurig: bij geringe sturing loopt men de kans dat het proces traag verloopt, een lange tijd in beslag neemt en uit eindelijk ook verzandt. Men zal vooraf goede deadlines moeten afspreken en een goede regie moeten voeren. • Compromiskarakter: een veelgehoord argument in de discussie over participatie aan strategieprocessen is dat de kwantiteit van betrokkenen niet noodzakelijkerwijs leidt tot een hogere kwaliteit. Integendeel, er zijn nogal wat stemmen die menen dat het compromiskarakter toeneemt naarmate men de kring van betrokkenen uitbreidt. In zijn algemeenheid is dit uiteraard een nogal elitair standpunt; het gaat ervan uit dat strategie iets is voor een groep uitverkorenen en dat degenen die daar niet toe behoren zich maar beter afzijdig kunnen houden. Nochtans doet men er goed aan om van meet af aan de intenties van het strategietraject duidelijk te maken. Indien men aanstuurt op een strategische doorbraak, doet men er uiteraard goed aan om de meest creatieve mensen in de organisatie te mobiliseren. • Naïviteit: Volgens sommige critici is de procesbenadering hopeloos naïef, omdat het uitgaat van de veronderstelling dat mensen bereid zijn om van elkaar te leren, c.q. dat iedereen enthousiast en geschikt is om een actieve bijdrage aan strategievorming te leveren.

34 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


S T R AT E G I E I N D R I E D I M E N S I E S

DE CREATIEVE BENADERING

WWW.SAMHOUD.NL

Naast de procesbenadering vormt de zogeheten ‘creatieve strategieaanpak’ een tweede alternatief voor een analytische oriëntatie op strategie. In de creatieve aanpak staat niet de figuur van de veldheer, maar die van de entrepreneur centraal. Creativiteit, en niet wetenschappelijke analyses of procesmatige regie, staan in zijn ogen aan de basis van succesvolle strategievorming. De ondernemer vertrouwt grotendeels op zijn intuïtie. De ondernemer ziet een kans, heeft een bijzondere visie of een creatieve ingeving en weet die aan de organisatie te verkopen. Ondernemerschap gaat over durf en risico nemen. Bijgevolg stelt de creatieve benadering het vermogen centraal om te breken met het bestaande en om onderscheidende stappen te zetten. De creatieve benadering streeft naar bijzonderheid en uniciteit. Zij probeert gaten in de markt te onderkennen die anderen (nog) niet zien. Zij probeert toekomstvisioenen te vatten in rendabele bedrijfsmodellen.

35


De creatieve benadering is pragmatisch, visionair en intuïtief van aard: • Pragmatisch: de creatieve benadering is in dubbel opzicht pragmatisch te noemen. In de eerste plaats, doordat zij geworteld is in de praktijk van alledag. In plaats van de verheven cockpitbenadering zweren de aanhangers van de creatieve benadering juist bij de directe confrontatie met alledaagse problemen. In de biografieën van succesvolle ondernemers vindt men talloze voorbeelden hoe alledaagse problemen aan de bakermat stonden van latere bedrijvigheden. Zo start te Richard Branson zijn platenindustrie omdat hij Amerikaanse importplaten wilde kopen en tot zijn ontzetting merkte dat deze in heel Londen niet verkrijgbaar waren. Het succesverhaal van Sam Walton, de oprichter van Wal-Mart, begon met het bezoeken van de winkels van concurrenten om met eigen ogen te zien wat zij beter deden, maar vooral ook waar het hen aan ontbrak. Jeff Bezos, de oprichter van Amazon.com, kreeg zijn creatieve ingeving naar verluidt in de auto. Luisterend naar een reportage over de problemen waarin de boekenbranche terecht was gekomen, kreeg hij ineens het visioen van een boekhandel via internet. In de tweede plaats is de creatieve benadering als pragmatisch te kwalificeren, doordat men vooral op het zetten van korte-termijnstappen is gericht. Denkers van de creatieve strategieschool spreken in dit verband vaak over ‘hyperconcurrentie’ en het onvermogen van ondernemingen om een duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen.6 Onder zulke omstandig-

heden geldt slechts het gebod van het juiste moment en de juiste plaats. Snelheid en flexibiliteit en niet, zoals in de eerder genoemde benaderingen, analyse en procedurele systematiek, zijn onder de huidige omstandigheden gewenst. Men moet trachten om de concurrentie voortdurend te verrassen.De kunst daarbij is om geldende regels aan de laars te lappen. Men moet op verschillende fronten opereren en men moet vooral ook de moed en de bereidheid hebben om het gevecht steeds weer opnieuw aan te gaan. • Visionair: aan de basis van een succesvolle ondernemingsstrategie staat een ‘geweldig idee’ of een visioen. Dit is in de regel afkomstig van een visionair leider, die niet alleen over uitzonderlijke creatieve gaven beschikt, maar die ook voldoende wervingskracht en charisma heeft om zijn ideeën intern en extern te verkopen. De visionair leider is stoutmoedig, baanbrekend en inspirerend. Hij kiest zijn eigen doel en is in staat om anderen te begeesteren. Hij is een echte held met een innerlijke drive, die zijn eigen doelen kiest en nieuwe wegen inslaat. • Intuïtief: de creatieve benadering richt zich grotendeels op gevoel. Ondernemerschap zetelt in de rechter hersenhelft. Gevoel, durf en zelfvertrouwen zijn de kwaliteiten waarover de ondernemer als strateeg beschikt. “The central problem with the rationalist view of organizing people is that people are not very rational,” schrijft Tom Peters. Vanuit zijn eigen gevoel tracht de ondernemer andere mensen te inspireren en te raken. Creativiteit die geworteld is in actuele trends geldt daarbij als het voornaamste vehikel.

“The central problem with the rationalist view of organizing people is that people are not very rational”

WWW.SAMHOUD.NL 36 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


S T R AT E G I E I N D R I E D I M E N S I E S

De aantrekkingskracht van de creatieve benadering berust op de volgende sterkten: • Uniciteit: het belang om tot onderscheidende proposities te komen staat in deze benadering volop centraal. In hun bestseller ‘Blue Ocean Strategy’ becijferen de twee strategie-experts Kim en Mauborgne (2005) dat de winstgevendheid van fundamentele marktvernieuwingen (in hun jargon: ‘Blue Oceans’) ruim vijf maal zo groot is als die van gangbare productextensies. Zij geven aan hoe creatieve ondernemers erin slagen om in totaal verschillende markten tot substantiële fundamentele vernieuwingen te komen en de markt als het ware te herdefiniëren. • Inspirerend: de ondernemersbenadering is, meer dan andere benaderingen, in staat om mensen te inspireren en te verbinden. Het is niet voor niets dat de betrokkenheid en motivatie binnen ondernemingen die op creatieve strategieën berusten enorm hoog zijn. De culturen van innoverende bedrijven als Apple, Virgin of Southwest hebben allen veel weg van een cult. Blijkbaar weten zij hun medewerkers, maar ook hun klanten, telkens weer zodanig te raken dat een hoge mate van identificatie optreedt. Het probleem van geringe betrokkenheid bij de strategie doet zich in deze bedrijven dan ook in veel mindere mate voor. • Vernieuwend: de creatieve benadering heeft een hoge attentiewaarde doordat zij leven in de brouwerij brengt. In een wereld van grijze muizen, springen de weinige paradijsvogels snel in het oog. De creatieve benadering is aansprekend. Wij lezen en horen graag over bedrijven die erop uit zijn het verschil te maken. Een groot gedeelte van de populaire managementliteratuur bestaat uit verhalen over stoutmoedige ondernemers, die hun organisaties tot enorme successen weten op te stuwen. Wij kijken reikhalzend uit naar de volgende verrassingen die dergelijke bedrijven in petto hebben. Bedrijven die op een creatieve strategie zijn geënt, spreken tot de verbeelding. Ze zijn ‘cool’. Maar het gaat om meer dan het imago alleen. De creatieve benadering geniet ook populariteit als het erom gaat vastgeroeste ondernemingen te revitaliseren. De benadering geldt dan als soort ‘shock therapie’ die ertoe moet dienen om ‘olifanten te leren dansen’. Revitalisering, zo wordt dan betoogd, is pas mogelijk bij gratie van nieuwe mensen die nieuwe ideeën verzinnen en nieuwe combinaties tot stand brengen.

Ocean STRATEGY

WWW.SAMHOUD.NL

Blue

37


EEN AANTAL STRATEGISCHE VRAGEN VANUIT DE CREATIEVE BENADERING • Heb ik een bijzondere visie? Hoe vertaal ik deze in een goed PR-verhaal dat een sterke interne en externe wervingskracht bezit? • Hoe kan ik de concurrentie verrassen? Waar en wanneer kan ik het beste toeslaan? • Waar zitten gaten in de markt die anderen nog niet ontdekt hebben? Waar liggen nog onontdekte behoeften van klanten braak? Welke nieuwe trends kan ik exploiteren? • Op welke wijze kan ik de markt herdefiniëren? Wat zijn inspirerende voorbeelden in andere sectoren waar ik veel van kan leren? • Heb ik mensen in mijn organisatie die mij helpen slagen om iets bijzonders te doen? • Met wie wil ik samenwerken om mijn ideeën van de grond te krijgen?

De creatieve benadering kent ook een aantal zwakten: • Overschatte turbulentie: hoe dynamisch is onze omgeving nu eigenlijk? De woordvoerders van de creatieve benadering stellen zich op het standpunt dat de dynamiek zo groot is, dat er nauwelijks meer een peil op valt te trekken. Anderen betwijfelen dit. Zij wijzen erop dat turbulentie weliswaar een kenmerk is van expansief groeiende nieuwe markten (‘early markets’), maar dat de voorspelbaarheid daarbuiten vele malen groter is. Dat het zelfs in markten met een scherpe concurrentiestrijd mogelijk blijkt om langdurig een unieke positie in te nemen, zoals de voorbeelden van Southwest Airlines, Nike of H&M aantonen, toont volgens de critici aan dat het allemaal wel meevalt met die hoge dynamiek. Waarop de aanhangers van de creatieve benadering overigens antwoorden dat het duurzame succes van deze bedrijven niet aantoont dat de dynamiek laag is, maar dat zij hun creatieve strategieën op een uitstekende wijze omzetten. • Proces is black box: “Allemaal mooi en wel die voorbeelden, maar ik ben toevallig geen visionair leider en heb er ook niet 1-2-3 een in huis,” zo luidt de ontnuchterende conclusie die men vaak hoort. Wat heeft men aan de oproep om visionair ondernemerschap te tonen indien men niet over dergelijke gaven beschikt? Uniciteit en creativiteit zijn geen zaken die op afroep beschikbaar zijn. Een ander punt dat menig topmanager onrustig maakt, is het onvoorspelbare en weinig transparante karakter van het creatieve strategieproces. Wie garandeert de goede afloop van dit proces? Het is om deze reden dat bedrijven die de noodzaak inzien om te vernieuwen hun toevlucht zoeken tot parallelle strategieprocessen. Eén op de meer middellange termijn gericht volgens het analytische model, en de ander op innovatie gericht op de lange termijn. Ook komt het voor dat men een ‘greenfield strategie’ start, waarbij men een geheel nieuwe en van het oorspronkelijke bedrijf losstaande organisatie opbouwt (bijvoorbeeld Saturn als dochter van General Motors). • Weinig realistisch: de creatieve benadering wordt door sceptici nogal eens ‘ondernemersromantiek’ verweten. Het gekoesterde ideaal van de solistisch opererende leider berust op weinig meer dan de platte vertaling van de ‘American Dream’. De creatieve benadering stoelt op een jonge hondenideologie die in zijn extreemheid slechts beperkt, namelijk in specifieke perioden en binnen nauw omschreven niches, toepasbaar is. Wellicht vervult de benadering in sommige gevallen een welkome ‘horzelfunctie’, maar in zijn algemeenheid is zij nauwelijks toepasbaar, aldus de sceptici die uiteraard overwegend uit het analytische kamp komen. De drie benaderingen vergeleken

WWW.SAMHOUD.NL

Kenmerken

Sterke punten

Zwakke punten

Analytische benadering

Hiërarchisch Wetenschappelijk Procedureel

Voorspelbaarheid van resultaten Focus op denkwerk Analytische disciplinering

Procedurele starheid Energieremmend Obligate uitkomsten Hyperrationeel

Procesbenadering

Verbindend Ambachtelijk Integrerend

Zelforganisatie Betrokkenheid Aandacht voor proces

Langdurig Compromiskarakter Naïviteit

Creatieve benadering

Pragmatisch Visionair Intuïtief

Uniciteit Inspirerend Vernieuwend

Overschatte turbulentie Proces is black box Weinig realistisch

38 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


S T R AT E G I E I N D R I E D I M E N S I E S

HET STRATEGIE-ABC Het motto ‘anders adviseren’ vult &Samhoud doorgaans in door erop te wijzen dat zij drie, in de praktijk veelal van elkaar gescheiden, activiteitenclusters op verantwoorde wijze met elkaar integreert. Het gaat dan in de eerste plaats om analyse: het houden van interviews, het verrichten van deskresearch en het verrichten van surveys. Maar ook het ontdekken van logische verbanden tussen feiten behoort uiteraard tot de analytische vaardigheden. Het gaat er daarbij om managers en medewerkers keihard op de feiten te drukken. “Confront the brutal facts,” noemt Jim Collins dat en wij kunnen de waarde daarvan niet genoeg benadrukken. Om het op het thema ‘strategie’ toe te spitsen; strategische intenties zullen te allen tijde systematisch en logisch onderbouwd moeten worden. Hoe belangrijk dit ook is, bedrijfsvoering is meer dan een reeks losse feiten en tabellen. In de tweede plaats gaat het erom mensen met elkaar te verbinden. Mensen moeten de samenhang en de zin van hun werkzaamheden inzien. Zij moeten

elkaar vertrouwen. Ze moeten effectief met elkaar communiceren en samenwerken. Ze moeten zich bovenal betrokken voelen bij de organisatie en haar mensen. Die betrokkenheid komt niet uit de lucht vallen, maar is een kwestie van weloverwogen en zorgvuldige regie. Met betrekking tot strategie betekent dit dat managers en medewerkers het gevoel moeten hebben dat zij deel uitmaken van het strategieproces, dat hun inbreng ertoe doet. In de derde plaats is ook creativiteit van belang. De inbreng van de creativiteit ligt vooral op het vlak van het op slimme en speelse wijze bedenken van creatieve ideeën of van verrassende zetten. Toegespitst op strategie: de kern van iedere succesvolle strategie is de formulering van een onderscheidende propositie. Het gaat dus om de integratie van Analyse, het creëren van Betrokkenheid en het vrijmaken van Creativiteit. Tezamen een ABC, dat garant staat voor een succesvol strategietraject, oftewel strategie in 3-D!

NOTEN 1 De afgelopen maanden laten een rijke oogst zien aan nieuwe boeken over strategie: D. Jacobs, Strategie: Leve de diversiteit, Amsterdam, 2005; H. Mintzberg, B. Ahlstrand en J.Lampel, Strategy bites back, London, 2005; W. Chan Kim en R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Boston, 2005 2 D.E. Hurst, Strategie doesn't matter. At least this is what managers say, Financial Times 23 mei 2001 3 ‘Bedrijven hebben helemaal geen strategie’, interview in Financieel Dagblad, 11 maart 2005 4 S.R. Covey, De 8ste eigenschap, Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, 2005 5 De vraag of volgens de voorschriften te nemen stappen overeenkomen met het daadwerkelijk verloop van strategieprocessen, is een kwestie die de aanhangers van de analytische benadering doorgaans wijselijk in het midden laten. Critici doen dat niet: zij bekritiseren de analytische benadering als een weinig realistische uiting van een ‘studeerkamerrationaliteit’. 6 Talrijk zijn de anekdotes die aangeven hoezeer wetenschappelijke disciplinering – mits te ver doorgevoerd – tot verlammende besluitvaardigheid kan leiden. Dit verschijnsel staat in de literatuur bekend als ‘paralysis through analysis’. 7 R. D’Aveni, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic maneuvering, New York, 1994

BIBLIOGRAFIE: Ansoff, I., Corporate Strategy, New York, 1965 Chan Kim, W., en Mauborgne, R., Blue Ocean Strategy, Boston, 2005 Chandler, A., Strategy and Structure, Cambridge Mass., 1962 Mintzberg, H., Strategievorming: Tien scholen, Schiedam, 1994 Peters, T., Re-Imagine, London, 2003

WWW.SAMHOUD.NL

ZIE VOOR GENOEMDE BEDRIJVEN Apple: www.apple.com; H&M: www.hm.com; Nike: www.nike.com; Saturn: www.saturn.com; Southwest: www.southwest.com; Virgin: www.virgin.com;

39


STRATEGIE IN KAART GEBRACHTEEN DAG MET ROBERT S. KAPLAN Jeroen Geelhoed

“Het belangrijkste van de strategiekaart is dat wat er niet op staat.” Zo begint Robert Kaplan zijn seminar over het in kaart brengen van strategie op 4 februari 2005. In de zaal zitten enkele honderden managers, consultants en wat dies meer zij. Zij zijn allen gekomen voor het volgen van een eendaags ‘hoorcollege’ van een bescheiden ogende professor wiens invloed op het managementdenken van niet te onderschatten betekenis is geweest. gelegd tussen de verschillende perspectieven, maar wordt ook een verbinding gemaakt met de visie. Om de strategie meer communicabel te maken worden die verbanden gevisualiseerd door middel van een kaart. Op deze strategiekaart worden de kritische succesfactoren per perspectief ingevuld. Om het concreet te maken, worden de kritische succesfactoren vervolgens op hun beurt vertaald naar meetmethoden, doelen en activiteiten. De strategiekaart is daarmee bij uitstek een middel om een strategie te formuleren, te communiceren, te monitoren en te implementeren. De huidige populariteit van de strategiekaart heeft ongetwijfeld te maken met het groeiende bewustzijn dat de communicatie en implementatie van strategie bijzonder moeilijk is. Kaplan laat dit aan de hand van een studie onder een groot aantal bedrijven zien. Meer dan tweederde van die bedrijven had gewaagde doelen gesteld van meer dan 9% winstgroei. Slechts 1 van de 10 organisaties realiseerde deze winstgroei ook daadwerkelijk! Het gat tussen visie en gewaagde doelen enerzijds en de dagelijkse praktijk anderzijds, kan gedicht worden middels een strategie, verwoord in een heldere strategische kaart, en de daaruit afgeleide activiteiten.

WWW.SAMHOUD.NL

“Weinig personen hebben zo significant bijgedragen aan de strategiewetenschap als professor Robert Kaplan,” lezen we in de folder van het seminar. Dit is nu eens geen wervende reclametaal, maar een terechte constatering. Het werk van het duo Robert Kaplan en David Norton heeft inmiddels wereldwijd toepassing gekregen in het bedrijfsleven. Het is in 1993 begonnen met een artikel in de Harvard Business Review, waar het concept van de Balanced Scorecard geïntroduceerd werd. De auteurs betogen in het artikel dat prestatiemeting op basis van alleen financiële maatstaven onvoldoende inzicht biedt in de prestaties van organisaties. De Balanced Scorecard laat zien hoe je als organisatie doelen moet stellen vanuit een viertal perspectieven, te weten het financiële perspectief, het klantperspectief, het procesperspectief en het groei-/ leerperspectief. De drie laatstgenoemde perspectieven bepalen de financiële resultaten van de toekomst. De Balanced Scorecard leent zich uitstekend voor het vertalen van de strategie naar concrete doelen en acties. Het idee van de Balanced Scorecard is de afgelopen jaren steeds verder uitgewerkt. Het voorlopig einde van dit proces vormt het, inmiddels ook tot internationale bestseller uitgegroeide, boek ‘Strategie in kaart gebracht’ (2004). Het principe is nog steeds hetzelfde als de Balanced Scorecard, alleen worden met een strategiekaart niet alleen verbanden

41


STRATEGIEKAART Een strategiekaart is, zoals gezegd, een visuele weergave van de strategie en haar onderdelen. In de afgelopen jaren heeft Kaplan veel strategiekaarten de revue zien passeren. Daaruit komt naar voren dat vrij veel onderdelen van de strategiekaart algemeen geldend zijn. Tijdens het seminar presenteert Kaplan dan ook een template. De template kan als een soort checklist gebruikt worden om de strategie voor een specifieke organisatie in te vullen. Maar hoe leg je vervolgens verbanden tussen de perspectieven? “Je moet van boven naar beneden werken. Je begint met het financiële perspectief, dus: hoe verbeter ik mijn aandeelhouderswaarde? Wat zijn de kritische succesfactoren om aandeelhouderswaarde te creëren? Daarna focus je op de klanten, die voor de winstgroei zorgen. Pas als je het belang van die twee perspectieven inziet, kun je aan de interne processen en het leer- en groeiperspectief beginnen”.

Kaplan is van mening dat een strategiekaart ook geschikt is voor overheden. Het enige verschil is dat het ‘klant’perspectief bovenaan staat en het financiële perspectief helemaal onderaan. Het financiële perspectief heeft bij overheidsorganisaties namelijk een andere insteek. De insteek bij commerciële organisaties is met name: “wanneer zijn wij succesvol in de ogen van de aandeelhouders en hoe maken we door de tijd heen zoveel mogelijk winst?” Bij overheidsorganisaties is de insteek eerder: “Hoe besteden we ons budget zodanig, dat het de meeste sociale impact heeft?” Kortom, waar het bij commerciële organisaties met name gaat om (financieel) rendement, gaat het bij overheidsorganisaties met name om (maatschappelijke) effectiviteit.

Long-term Shareholder Value Financial Perspective

Improve Cost Structure

Customer Perspective

Internal Perspective

Increase Asset Utilization

Expand Revenue Enhance Opportunities Costumer Value

Customer Value Proposition

Operations Management Processes

Customer Management Processes

Innovation Processes

Regulatory and Social Processes

Human Capital Learning & Growth Perspective

Information Capital Organization Capital Culture

Leadership

Alignment

Teamwork

VIJF PRINCIPES

WWW.SAMHOUD.NL

Hoe word je een organisatie die echt gericht is op het realiseren van de strategie? Wat moet je daarvoor doen? Kaplan beschrijft vijf principes die bij het ontwikkelen en realiseren van een strategie(kaart) een grote rol spelen. 1. MOBILISEER VERANDERING DOOR STERK EN EFFECTIEF LEIDERSCHAP Effectieve leiders inspireren hun managementteam en hun medewerkers met de visie en strategie en stimuleren nieuwe manieren van denken. Hierdoor bouwen ze binnen het managementteam aan commitment aan de visie en strategie. “Commitment ontstaat als er echt wezenlijk gediscussieerd wordt over de toekomst van de organisatie als geheel, over de strategie,” zo betoogt Kaplan. Het gezamenlijk discussiëren, moeilijke keuzes maken en aanscherpen van de strategie geeft een gevoel van eigenaarschap en zorgt ervoor dat een ieder de strategie kan uitleggen, uitdragen en verdedigen. Men weet immers waarom iets in de strategie is opgenomen en waarom iets anders niet. “Die achtergronden die niet op de strategiekaart staan, die zijn het belangrijkst.”

42 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


S T R AT E G I E I N K A A R T G E B R A C H T

2. VERTAAL DE STRATEGIE IN OPERATIONELE TERMEN De strategie moet vervolgens geoperationaliseerd worden. We nemen de luchtvaartmaatschappij Southwest Airlines als voorbeeld. Southwest wil werken met minder vliegtuigen zonder passagiersreductie, omdat dit leidt tot hogere winsten. Dat betekent dat de vliegtuigen korter op de grond moeten staan en zo veel mogelijk moeten vliegen. “Want met vliegen verdien je geld, dáárom hebben vliegtuigen ook vleugels,” zo legt Kaplan ons uit. Wat betekent dit voor de processen? Het betekent onder andere dat de vliegtuigen zo snel mogelijk ‘omgedraaid’ moeten worden: passagiers eruit, schoonmaken, brandstof tanken, voorraad bijvullen en de passagiers er weer in. Om een snellere ‘omdraaitijd’ te realiseren, wordt deze allereerst gemeten. Daaruit blijkt dan bijvoorbeeld dat het gemiddeld 40 minuten kost om een vliegtuig ‘om te draaien’. Daarna wordt een doel gesteld (bijvoorbeeld: “het moet in 15 minuten lukken”) en vervolgens worden gerichte acties bepaald om die 15 minuten te halen. Wat overigens ook gelukt is! Het voorbeeld van Southwest laat zien hoe een abstracte succesfactor als ‘omdraaitijd’ wordt geoperationaliseerd in de praktijk. De strategie krijgt handen en voeten in de gehele organisatie. 3. RICHT ALLE ONDERDELEN VAN DE ORGANISATIE OP DE STRATEGIE Grote organisaties kunnen doorgaans niet volstaan met één strategiekaart. Verschillende organisatieonderdelen hebben elk een eigen strategiekaart nodig, die natuurlijk wel aan moet sluiten op de strategiekaart van de gehele organisatie. Er is geen one best way om een organisatiestrategiekaart aan te laten sluiten bij afdelings- of divisiestrategiekaarten. Soms is een top-down-benadering gewenst, soms een bottom-up-benadering, soms een mengvorm van beide. Belangrijk is dat duidelijk wordt hoe iedere organisatie-eenheid bijdraagt aan de strategie van de totale organisatie. Als een organisatieonderdeel of afdeling niet kan aangeven wat ze bijdraagt aan de realisatie van de strategie zit er namelijk iets niet goed: óf het bestaansrecht van de betreffende afdeling staat ter discussie, óf de inhoud van de strategiekaart moet aangepast worden. 4. MAAK STRATEGIE TOT HET DAGELIJKS WERK VAN IEDEREEN “Als effectieve leiders de strategie communiceren, dan moeten ze intrinsieke motivatie en trots creëren bij medewerkers”, aldus Kaplan. Immers, medewerkers stellen zichzelf twee belangrijke vragen. Ten eerste: “waarom is mijn organisatie belangrijk voor de maatschappij; wat draagt ze bij?” Daar zul je als organisatie door middel van je strategie antwoord op moeten geven. Ten tweede: “hoe draag ik bij aan het succes van de organisatie?” Ook dat zul je als effectief leider duidelijk moeten maken. De strategiekaart is één van de vele vormen om de strategie te communiceren naar de medewerkers en deze te vertalen naar de dagelijkse praktijk. De mogelijkheden daarvoor zijn legio: trainingen, magazines, prikborden, video’s, nieuwsbrieven, management meetings, sessies, intranet, congressen, workshops, persoonlijke ontwikkelplannen en -doelen, prestatiebeloning en ga zo maar door. Waar de theorie van de strategiekaart redelijk droog is, klinkt nu het bevrijdende woord: “You are allowed to make this fun.”

“You are allowed to make this fun.”

Hoewel Kaplan aangeeft dat de discussie die gevoerd wordt bij het formuleren van de strategiekaart van groot belang is, geeft hij niet concreet aan hoe je medewerkers betrekt in het strategieproces. Hoe kun je van strategieformulering een gezamenlijk proces maken, zodat het resultaat gedragen wordt door de hele organisatie? Dit valt grotendeels buiten de scope van het boek ‘Strategie in kaart gebracht’ en ook van het seminar. Dat gebrek probeert &Samhoud te compenseren door extra aandacht te besteden aan het proces van het gezamenlijk formuleren van een strategie (zie hiervoor ook het artikel ‘Strategie in 3D’). We geven daarvan een voorbeeld aan de hand van de case van de Duitse rechtsbijstandverzekeraar Advocard [zie kader]. Indien men een strategieproces goed inricht en indien men voldoende aandacht besteedt aan een positieve groepsdynamiek, dan ontstaan inderdaad collectieve doelstellingen, teamwork, lerend vermogen en….. fun.

WWW.SAMHOUD.NL

5. MAAK VAN STRATEGIE EEN CONTINU PROCES Het is verbazingwekkend om te zien dat het strategieproces in veel organisaties totaal los staat van het jaarlijkse planning- en budgetproces. “Het zijn vaak twee gescheiden trajecten,” zo geeft Kaplan aan. Jammer, want zo maak je van strategie geen continu proces. Stap één om strategie in te bedden in het lopende managementproces is de strategie(kaart) te integreren in de planning- en budgetcyclus. Zo worden ineffectieve budgetrondes, die vaak doorspekt zijn van politieke processen, meer en meer gericht op de lange-termijnstrategie. Dit heeft uiteraard ook gevolgen voor de maandelijkse managementinformatie. Die moet één op één aansluiten bij de strategie. Tenslotte gaan de managementbijeenkomsten er anders uitzien. Het gaat niet meer alleen om controle, oftewel het managen en monitoren van de operationele processen, maar ook om het bespreken van de strategische issues. Er komt een open discussie over wat goed gaat en wat beter kan, in relatie tot de items uit de strategiekaart. Er wordt gemeenschappelijk nagedacht over de oplossingen van problemen en zo wordt het strategierealisatieproces een leerproces. “En dan wordt het fun.”

43


ADVOCARD: DE GEBOORTE VAN EEN STRATEGIEKAART Advocard is een betrekkelijk kleine (200 medewerkers tellende), maar in Duitsland razend populaire, rechtsbijstandverzekeraar. Nadat Advocard onder begeleiding van &Samhoud een visie ontwikkeld had, besloot de directie de in de visie verwoorde ambities om te zetten in een strategie. Dit besluit werd tevens ingegeven door het feit dat inmiddels her en der in de organisatie allerlei veranderprojecten waren gestart, zonder dat er veel zicht was op de samenhang tussen deze projecten. Wat is de rode draad? Moeten we met alle projecten doorgaan? Wat dragen de projecten bij? Waarom dóen we de projecten eigenlijk? HOE VERLIEP HET STRATEGIEPROCES BIJ DEZE ONDERNEMING? Tijdens het eerste gesprek met de directie gaven de adviseurs van &Samhoud aan dat het noodzakelijk zou zijn de nodige tijd voor het proces uit te trekken. Dus niet twee dagen op de hei zitten ‘et voilà’, maar gestructureerd twee tot drie maanden de tijd nemen om een goed doordachte en door ieder begrepen strategie te ontwikkelen. Om het draagvlak te verbreden werd daarnaast geadviseerd een strategieteam te vormen waarin, naast de directie, ook specialisten uit de verschillende functionele gebieden (Marketing, Operations, HR enz.) en enkele medewerkers betrokken zouden zijn. In totaal werden 10-12 mensen bij het proces betrokken. De betrokkenen werden op een gestructureerde ontdekkingstocht gestuurd, een ‘strategiesafari.’ Als theoretisch kader voor het strategieproces werd de strategiekaart van Kaplan en Norton gebruikt. Met behulp van de strategiekaart konden de visie, de financiële doelen, de klantdoelen en de consequenties daarvan voor de processen, de medewerkers en de cultuur met elkaar in lijn worden gebracht. In drie centrale bijeenkomsten werd de strategiekaart ingevuld, waarbij tussentijdse ‘zweetsessies’ en huiswerk een snelle voortgang garandeerden. De duur van de centrale bijeenkomsten was, zoals onze oosterburen het noemen, ‘Ergebnis orientiert’ (resultaatafhankelijk). Dit hield in dat de bijeenkomsten pas eindigden wanneer alle taken waren verricht. Twee van de drie keer was dat overigens ver na middernacht… Een beschrijving van het project in vogelvlucht…

DE MEISESSIE: INVENTARISATIE EN ANALYSE De centrale vragen van de eerste bijeenkomst luidden: “wat zijn jullie belangrijkste strategische issues?” “met welke strategische zaken zit jullie in je maag?” Er was een grote, ‘lege’ strategische kaart, met de verschillende perspectieven erop, aan de muur gehangen. Elk issue dat een deelnemer aandroeg, werd op een kaartje geschreven en vervolgens op de steeds vollere strategische kaart geplakt bij het desbetreffende perspectief. Toen alle kaartjes met de verschillende strategische issues op de strategische kaart waren geplakt, viel direct iets op. Zowel het financieel- als het klantperspectief was rijkelijk gevuld met issues. De overige perspectieven, het proces-, het medewerkers- en het cultuurperspectief, waren echter relatief leeg. De blinde vlekken waren daarmee zichtbaar. Vervolgens werd, in twee groepen, een klassieke SWOT-analyse gemaakt, zodat duidelijk werd wat de sterktes en zwaktes van Advocard en wat de kansen en bedreigingen in de omgeving waren. Het competitieve element tussen de twee groepen leidde bij de collectieve bespreking tot scherpe en wezenlijke discussies. De bijeenkomst eindigde keurig op tijd met de vaststelling van de verschillende issues.

WWW.SAMHOUD.NL 44 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


S T R AT E G I E I N K A A R T G E B R A C H T

In de periode tussen de mei- en de augustussessie werden de deelnemers van de strategiegroep geïnterviewd over alle vastgestelde strategische issues. Daarbij werd door de interviewers van &Samhoud flink doorgevraagd en -gezaagd: waarom is dit echt een issue? Hoe zit het precies? Kun je dat aantonen? Hoe ga je hiermee aan de slag? Bovendien werd zoveel mogelijk materiaal opgevraagd, om de analyse te verdiepen en in de volgende centrale bijeenkomst echt de diepte in te kunnen gaan. Daarnaast werd, samen met de financiële man van Advocard, de concrete invulling van het financiële perspectief gemaakt. De kritische succesfactoren werden samen met hem vastgesteld.

Na de sessie werden vijf groepjes gemaakt die in zogenaamde ‘zweetsessies’ aan de tand werden gevoeld: kloppen deze kritische succesfactoren? Welke prestatieindicatoren horen daarbij en waarom? Tijdens de zweetsessies werd opnieuw flink doorgezaagd, waardoor een gedegen verdieping en onderbouwing in de strategiekaart ontstonden. Elk onderdeel van de strategiekaart was nu gebaseerd op een heel verhaal, fundamentele discussies en een flink aantal keuzes. Met name die discussies waren uitermate belangrijk in het strategieproces. Om die waardevolle discussies niet te verliezen, werd bij elke kritische succesfactor een ‘storyline’ geplaatst, zodat iedereen wist welk verhaal achter welk onderdeel van de strategiekaart stond. DE SEPTEMBERSESSIE: FINALISERING STRATEGIEKAART De strategiekaart was, althans voor het oog, zo goed als klaar. Toch waren nog drie dagdelen nodig om de kaart af te maken. ‘s Morgens werd de kaart nog eens helemaal, punt voor punt, doorgelopen. ’s Middags werden de doelen en de kritische prestatieindicatoren (KPI’s) tegen het licht gehouden. Daarbij werd de ‘carrousel’ als werkvorm gebruikt. Er waren vijf tafels en op elke tafel lagen de doelen en KPI’s van één perspectief: financiën, klanten, processen, medewerkers en cultuur. Vijf groepjes besteedden steeds een half uur aan de doelen en KPI’s van één perspectief om vervolgens door te gaan naar de volgende tafel. Daarbij maakten ze gebruik van het werk van de andere groepjes. Zo werden in tweeëneenhalf uur de doelen en KPI’s behoorlijk aangescherpt. ’s Avonds werd tenslotte gewerkt aan de storyline.

DE PRESENTATIE De strategiekaart was klaar om samen te vatten en officieel te presenteren aan de andere collega’s. Ter voorbereiding werd door &Samhoud een samenvattende rapportage, inclusief de ‘strategische story,’ gemaakt. De presentatie zelf vond plaats in de directievertrekken. In elk directievertrek was een levensgrote strategiekaart opgehangen. Deze werd aan groepjes van 20 medewerkers toegelicht door één of meerdere leden van het strategieteam, waarna het tijd was voor een levendige discussie. Zo maakten alle medewerkers op een interactieve en inspirerende manier kennis met de routekaart voor de komende jaren. De bijeenkomst werd zeer positief beoordeeld, hetgeen voor een strategiepresentatie bepaald niet gebruikelijk is. Inmiddels is Advocard druk in de weer om de strategische ambities te realiseren. Daarbij wordt voortgebouwd op de eerder genoemde, reeds gestarte, projecten. Sommige van deze projecten zijn ondertussen ontmanteld (omdat zij vanuit de strategie gezien geen nut hadden) en sommige zijn gerevitaliseerd (omdat juist gebleken was dat men er vol gas mee verder moest gaan). Na afloop van het geheel is duidelijk geworden dat het ontwikkelen van een strategie meer is dan een analytische bezigheid of een creatieve ingeving van een leider. Strategievorming is een collectief leerproces; de teamleden leren van de organisatie, van de verschillende bedrijfsonderdelen en van elkaar. Maar bovenal leren de deelnemers, en later degenen aan wie men het verhaal enthousiast overbrengt, in te zien waarvoor men het allemaal doet en wat de eigen bijdrage aan het geheel is.

WWW.SAMHOUD.NL

DE AUGUSTUSSESSIE: INVULLING STRATEGIEKAART De resultaten van de interviews werden ‘geplot’ in de strategiekaart. Hieruit bleek dat de betrokkenen niet met elkaar op één lijn lagen. Daarom werd de tweede bijeenkomst begonnen met een ‘ronde langs de perspectieven’ om af te stemmen wat de discussiepunten zouden zijn. Hierna werden de kritische succesfactoren van het financiële perspectief ingevuld, hetgeen redelijk snel ging. Toen was het klantenperspectief aan de beurt. In tegenstelling tot het financiële perspectief had de groep nu zes uur nodig om de kritische succesfactoren in te vullen, omdat er een aantal wezenlijke discussies gevoerd moest worden. Wie zijn eigenlijk onze klanten? Wat is onze waardepropositie? Waarin verschilt die écht met concurrenten? Daarna werd de rest van de kaart gezamenlijk ingevuld, overigens niet zonder de bijbehorende discussies.

45


NIEUWE INZICHTEN: FOCUS OP LEARNING & GROWTH Tijdens het seminar deed Robert Kaplan de uitspraak: “Ik sta nog steeds voor de volle 100% achter ons allereerste artikel.” Wat is er dan nieuw aan het boek ‘Strategie in kaart gebracht’? “We hebben opmerkelijke vooruitgang geboekt door ons werk met HR-organisaties. Dat leerde ons de menselijke dimensie beter af te stemmen op de strategie. Er was altijd plaats op de Balanced Scorecard voor het verbeteren van de vaardigheden van mensen. Maar dat waren vooral algemene maatregelen. Het leeren groeiperspectief werd als het zwarte gat van de Balanced Scorecard gezien. Aan de hand van een casestudy van Chemico, maakt Kaplan duidelijk hoe een strategiekaart het startpunt kan zijn voor het in lijn brengen van HR-activiteiten met de strategie. Wat was namelijk het geval bij Chemico? Toen het management had bepaald wat de kritische succesfactoren waren op het gebied van financiën, klanten en processen, hebben ze bekeken welke functiefamilies cruciaal waren om deze te realiseren. En wat bleek? Slechts 10% van de medewerkers werkte in een zogenaamde strategische functie familie, een functie die cruciaal was voor de strategie. En dat bleken ook nog eens de functies te zijn waar de minste managementaandacht naar uitging en waar de minste leer- en groeimogelijkheden aanwezig waren. Bovendien bleek dat de medewerkers in kwestie nog onvoldoende capabel waren om de strategie uit te voe-

ren. De focus binnen het gebied van ‘leren en groei’ was daarmee duidelijk. “Dit heeft ons ook geleerd dat Human Value met name potentiële waarde is,” zo geeft Kaplan aan. “In het bedrijfsleven worden verwoede pogingen gedaan om menselijk kapitaal een monetaire waarde te geven. Maar dat is geen zinnige manier om tegen menselijk kapitaal aan te kijken. De vraag is niet wat het waard is, maar hoe inzetbaar dat kapitaal is om verbeteringen in de belangrijkste processen aan te sturen. De werkelijke waarde hangt namelijk altijd af van de context, het team, de samenwerking en de mate waarin het medewerkerpotentieel ontsloten wordt in de richting van de strategie. Wat waarde toevoegt is de manier waarop alle ‘zachte’ factoren samenwerken.” Op dit punt willen wij een aanvulling maken. Immers, de manier waarop zachte factoren samenwerken wordt voor een belangrijk deel beïnvloed door de cultuur binnen een organisatie. De cultuur is de dragende kracht achter de realisatie van de strategie. Kaplan en Norton onderkennen het belang van cultuur, omdat zij het ‘meenemen’ in het perspectief van ‘leren en groei’. Men kan echter ook het standpunt innemen – en &Samhoud doet dat in haar uitwerking van strategiekaarten – om het culturele perspectief als aparte dimensie te zien.

DE AFDELING STRATEGIEMANAGEMENT Het laatste thema dat Robert Kaplan aan de orde stelt is dat van het managen van strategie. Het is immers niet alleen zo dat strategieontwikkeling en budgetrondes vaak los van elkaar staan, maar ook dat veel verschillende organisatorische afdelingen los van elkaar bezig zijn in het strategieproces. Personeel & Organisatie is bezig met het HRM-proces, Financiën is bezig met de budgetrondes, Communicatie bestuurt het communicatieproces, de divisiemanagers hebben hun jaarlijkse plannen en de raad van bestuur stelt jaarlijks de strategie bij. Het probleem van deze gang van zaken is dat er geen formeel integratiemechanisme is, waardoor de geschetste processen hoofdzakelijk los van elkaar lopen. Dit leidt, vooral in grote organisaties, regelmatig tot afdelingen die langs elkaar heen werken of, erger nog, elkaar tegenwerken. Kaplan heeft daarvoor een oplossing gevonden; the office of strategy management. Dit is een kleine afdeling die als taak heeft de ontwikkeling en implementatie van de strategie te managen. Deze afdeling Strategiemanagement vervult de rol die de Chief of Staff in het leger speelt, rechtstreeks onder de top en mét hiërarchische bevoegdheid. In deze kleine groep mensen zijn verschillende disciplines vertegenwoordigd: Marketing, Financiën, Human Resources, Communicatie, Technologie Management en Strategische Planning. Iemand uit de zaal verzucht: “oh nee, weer een nieuwe afdeling op het hoofdkantoor. Het hoofdkantoor wordt hoe langer hoe groter, terwijl we allemaal onze bedenkingen hebben bij grote hoofdkantoren!” Maar die kant wil Kaplan ook niet op. Het gaat niet om extra mensen en het gaat al helemaal niet om een groter hoofdkantoor. Maar het gaat om het samenbrengen van een kleine groep mensen uit bestaande afdelingen die de strategie ook echt consistent gaan managen, lees: realiseren. Kaplan benadrukt dat dit zijn nieuwste gedachten zijn, die nog in een komende Harvard Business Review moeten verschijnen. We hebben dus weer iets om naar uit te kijken.

WWW.SAMHOUD.NL

Geheel in stijl met zijn systematische aanpak geeft leermeester Kaplan aan het einde een samenvatting, waarin hij de verschillende fasen aangeeft, met de verschillende principes om een strategiegerichte organisatie te worden; de dag in een notendop.

ZIE VOOR VERDERE INFORMATIE: Kaplan, R.S., en Norton, D.P., Strategie in kaart gebracht, Amsterdam, 2004 Kaplan, R.S., en Norton, D.P., The Strategy Focused Organization, Boston, 2000 Kaplan, R.S., en Norton, D.P., The Balanced Scorecard, Boston, 1996 Stoel, D. Het leerperspectief was het zwarte gat, in: PW, 23 oktober 2004

ZIE VOOR GENOEMDE BEDRIJVEN AMB Generali Gruppe: www.amb-generali.de; Advocard: www.advocard.de; Chemico: www.chemicosystems.com

46 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


DRIE DAGEN MET STEPHEN COVEY Hans van der Loo

Rob van de Blaak

Ilse Nelemans

Aanleiding voor een bezoek aan twee symposia van en rond Stephen Covey was het verschijnen van zijn nieuwe boek ‘The 8ste eigenschap’ (zie ook rubriek ‘&Samhoud’s favorieten’). Het eerste symposium vond plaats op 14 en 15 maart 2005 in Orlando. We doen hier kort verslag van. Een langer verslag kunt u lezen in het bijgeleverde boekje ‘Ga voor Groots’ (ook te downloaden via www.samhoud.nl). Het tweede symposium vond plaats op 19 mei 2005, iets dichter bij huis, in Amsterdam. In de RAI mochten we bovendien onze eigen nationale goeroe Johan Cruijff begroeten. Hierbij delen wij onze ervaringen met u.

JIM COLLINS: GOED VERSUS GROOTS Na een voor Europeanen ongebruikelijk openingsritueel, het binnentreden van een aantal geüniformeerde heren met vlaggen en het zingen van de Amerikaanse hymne, en een korte introductie waarin de thematiek van het symposium (‘Sustained Superior Performance: what really works’) uiteen werd gezet, was het woord aan Jim Collins. Deze ‘self employed professor’, hij bekostigt zijn onderzoeken uit eigen zak, zweert bij discipline: liefst elf jaar wetenschappelijke studie resulteerden in slechts twee boeken: Built to Last (1994) en Good to Great (2001). Collins trok in zijn toespraak fel van leer tegen de alom regerende gemakzucht en middelmaat. Dat het wel degelijk mogelijk is om ook in deze moeilijke tijden een groots bedrijf te bouwen, toont volgens hem het voorbeeld van Southwest Airlines. Deze luchtvaartmaatschappij presteert het om al jaren de nummer één qua resultaten te zijn. Aan dit succes liggen eenvoudige en tijdloze principes ten grondslag, zo doceert Collins. Het gaat dan om de volgende principes: eerst aandacht voor de selectie en ontwikkeling van de juiste mensen en dan pas voor de strategische prioriteiten (‘first who, then what’); weten waar je de beste in bent, geld mee verdient en waar je passie naar uitgaat (‘egelconcept’); aandacht voor details (‘always look at the backside of the statue’); en tenslotte leiderschap. Of beter gezegd, groots leiderschap.

Hans van der Loo in Disney World Orlando

DE MEESTER ZELF: STEPHEN COVEY Na de parallelsessies en de middagpauze was het podium voor Stephen Covey. Zijn optreden begon met de oproep om in groepjes bijeen te gaan zitten en met elkaar de volgende vragen te bespreken: is er een moment in je leven geweest dat je niet in jezelf geloofde en zo ja, in wie geloofde je toen? Wie zijn je belangrijkste mentoren geweest in je leven? Wanneer maakte je iets bijzonders mee op je werk? Kun je je een moment herinneren waarop je je innerlijke stem gevonden hebt? Nadat iedereen elkaar zijn diepste zielenroerselen had verteld, begon Covey zijn betoog. Hij praatte te zacht, was nogal kortademig en zijn verhaal ging van de hak op de tak. Maar ondanks dat hij bepaald niet op dreef was, was de zaal meer dan een uur muisstil. Covey legde uitvoerig het verschil uit tussen de zeven eigenschappen (universeel) en de achtste eigenschap (persoonlijk). Hij hield zijn gehoor voor dat niemand middelmatig wil zijn. “Iedereen wil een groots leven leiden. En als je dan toch besluit dat middelmaat goed genoeg is, dan zul je zien dat op zekere dag een Donald Trump je leven binnenstormt en je toeschreeuwt dat je ontslagen bent.”1 Het gaat erom, dat mensen hun innerlijke stem vinden. Dat kunnen ze doen door enerzijds in de spiegel te kijken (wie ben ik en waar ben ik goed in?) en anderzijds uit het raam te kijken (waar is behoefte aan?). Een goed instrument hiertoe is het formuleren van een persoonlijke missie. Covey raadde een ieder aan om zo’n persoonlijke missie op te stellen. Hij gaf zelfs aan een missie voor zijn gezin te hebben geformuleerd. Hij wees erop dat dergelijke exercities nimmer mogen eindigen in navelstaarderij. Uiteindelijk gaat het erom ook anderen te inspireren en om veranderingen te realiseren. Dergelijke veranderingen beginnen steevast met een andere manier van kijken naar de realiteit. Als je anders leert zien, ga je anders handelen en zullen de resultaten ook anders zijn. Oftewel ga altijd te werk volgens de cyclus: ‘zie-doekrijg’ Covey erkende dat dit meestal een moeizame weg is. Maar soms gaat het ook vanzelf: als men vader of moeder wordt, ziet de wereld er ineens totaal anders uit. Evenals Collins hield Covey zich uitvoerig bezig met het thema ‘uitvoering’. Onderzoek van FranklinCovey laat

WWW.SAMHOUD.NL

FRANKLINCOVEY SYMPOSIUM: SUSTAINED SUPERIOR PERFORMANCE, DISNEY WORLD ORLANDO 14 & 15 MAART 2005

47


zien dat er zes ‘drivers’ zijn die het succes dan wel falen van uitvoering bepalen: duidelijkheid over missie, visie, strategie en doelen; commitment; vertaling van organisatorische doelen in persoonlijke acties; het beschikken over voldoende middelen en mogelijkheden; synergie; en verantwoordelijkheid door middel van regelmatige feedback. ANN RHOADES: JETBLUE’S SUCCES Dag twee werd ingeleid met een wervend betoog door Ann Rhoades, PRES (‘Person Responsable for Extraordinary Service’) van JetBlue, een momenteel uitzonderlijk succesvolle luchtvaartonderneming die is opgericht door een aantal voormalige topmensen van Southwest Airlines. Haar inspirerende betoog liet zich aanhoren als een stroom van wijze HR- en marketinglessen: maak gebruik van de kracht van cultuur (“culture is what people do when no one is looking”), neem alleen A-spelers aan die de waarden van jouw bedrijf volledig onderschrijven, probeer dagelijks te excelleren en steeds weer de verwachtingen van anderen te overtreffen en maak van het bedienen van klanten een obsessie. De spreekster lardeerde haar verhaal met talloze prikkelende voorbeelden, die aangeven hoe onconventioneel, maar tegelijkertijd effectief JetBlue te werk gaat.

PARALLELSESSIE: NIET IN ALLES GROOTS HOEVEN ZIJN De meest opmerkelijke parallelsessie die plaatsvond, was gewijd aan Coveys laatste boek ‘De 8ste eigenschap’. In een afgeladen zaal startte een senior trainster van FranklinCovey met de ontboezeming dat men van haar geen afgerond betoog mocht verwachten omdat zij het boek ‘pas’ drie maanden in handen had en er dagelijks nog nieuwe inzichten aan ontleende. Het boek bevat volgens de inleidster vier ‘goudklompen’: het concept van de ‘innerlijke stem’, het complete-mens-paradigma, het idee van het trimvlak en de vier leiderschapsrollen. In een openhartige discussie werden fundamentele zaken aan de orde gesteld, zoals de vraag of iedereen nu echt in alles wat hij doet, moet streven naar grootsheid. Volgens de spreekster is dat niet het geval: “Middelmaat is niet automatisch slecht. Ik kies voortdurend waarin ik groots wil zijn en waar ik mij kan verzoenen met middelmaat. Ik ben bijvoorbeeld een middelmatige kok. Dat interesseert me ook niets. Als ik in alles groots zou moeten zijn, zou ik volkomen gestressed door het leven gaan.” De vraag naar de verhouding tussen de zeven eigenschappen en de achtste eigenschap bleek eveneens stof voor een felle discussie. Hoewel een ware Coveyexegese plaatsvond, kwam de zaal er niet uit. De conclusie van de spreekster: “you can’t learn this book. You must earn it.”

LEIDERSCHAP SYMPOSIUM, AMSTERDAM, 19 MEI 2005

WWW.SAMHOUD.NL

CRUIJFF OVER SIMPEL ALS STRATEGIE, VISIE EN PLEZIER Als opwarmer voor de internationale goeroe op het gebied van leiderschap, Stephen Covey, was ons nationale orakel Johan Cruijff uitgenodigd. Pieter Winsemius, auteur van het boek ‘Je gaat het pas zien als je het door hebt’, schreef over Cruijff: “Als succes de maatstaf is, dan is Johan Cruijff een leider. Leiders onderscheiden zich doordat zij het beste uit zichzelf en hun omgeving kunnen halen. Als speler en als coach stond Cruijff aan de wereldtop.” Ook als spreker op symposia maakt Cruijff klaarblijkelijk furore. Het duo Cruijff-Smeets was duidelijk op elkaar ingespeeld. Natuurlijk kwam eerst voetbal aan de orde, en het nationaal belang. Smeets vroeg Cruijff of Kalou in het nationaal belang een Nederlands paspoort zou moeten krijgen. Cruijff: “Tja, landsbelang is een groot woord. De vraag is natuurlijk of Kalou in staat is om in Duitsland een hele belangrijke goal te maken… zodat we weer langs de grachten kunnen lopen…. En of dat dan in het belang van het land zou kunnen zijn…. Zonder dat het in het landsbelang is”. Hilariteit alom in de hele zaal. Cruijff begon zijn betoog. Het publiek hing aan zijn lippen. Simpel is de beste strategie in de ogen van Cruijff, ook al is dat niet wat het publiek vraagt. “Het publiek wil vooral mooi voetbal en soms is mooi voetbal nuttig. Bijvoorbeeld als een tegenstander tussen jou en de ont-

vanger staat, moet je een effectbal spelen. Maar zonder zo’n obstakel is een effectbal onverstandig. Als speler moet je meer moeite doen om de bal te spelen en als aannemer moet je meer moeite doen om de bal te ontvangen. Dan gaat het rendement dus omlaag. En als je niet zo goed bent, dan moet je het al helemaal simpel doen, want dan gaat het niet mis. Bovendien valt het dan niet op dat je niet zo goed bent. Je moet altijd van jezelf weten of je vandaag 100% of 80% bent. Vervolgens moet je daarnaar handelen. Op 80% dagen moet je bijvoorbeeld geen belangrijke beslissingen nemen. Dan doe je simpel.” Simpel is ook iets anders doen dan de anderen.”Als iedereen hetzelfde doet en jij bent de enige die het anders aanpakt, dan hoef jij je maar één keer aan te passen en zij elke keer dat ze tegen jou spelen.” Cruijff illustreerde aan de hand van een veldsituatie het belang van visie. Volgens hem loopt een speler die niet weet waar hij heen gaat per definitie in de weg. “Als aanvallend team deel je het veld in tweeën: je speelt op de helft van de tegenstander. Vervolgens moet je ruimte creëren. Als van het aanvallend team vier speler voorin actief zijn, bezet je dat deel van het veld met zijn achten: alle aanvaller worden vergezeld van verdedigers. Als er dan een aanvaller wegloopt, ben je nog maar met zijn zessen. Dan heb je dus meer ruimte. Of eigenlijk heb je dan dezelfde ruimte maar met minder mensen. Als je er

48 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


DRIE DAGEN MET STEPHEN COVEY

dan nog één kwijt kunt, ben je nog maar met zijn vieren. En dan heb ik dus een hekel aan degene die dan denkt ‘laat ik daar eens in gaan lopen’! Die ruimte die met pijn en moeite gecreëerd is, die is voor de juiste persoon op het juiste moment en voor de rest geldt: wegwezen!” Tenslotte benadrukte Cruijff het belang van plezier: “Plezier is aan het eind van de rit het allerbelangrijkst. Plezier is de basis voor presteren. Alleen als je er plezier in hebt, kun je het maximale uit jezelf halen. Alleen dan kun je blijven doorgaan, blijven trainen, blijven werken, ook als je soms verliest. De enige goede trainers zijn dan ook goede oud-voetballers. Immers, als je voetbal echt leuk vindt en er goed in bent, dan wil je zo dicht mogelijk bij het veld blijven en word je trainer als je te oud bent om zelf te voetballen.”

weet wie je bent (character) en doet wat je goed kunt (competence), dan is energie het logische gevolg. In navoling van Covey, riep Claassen ons op een persoonlijke missie te formuleren. Deze missie dient als hulpmiddel om de energiebalans te bewaken. De ontwikkeling ervan verloopt in vier stappen: • Introspectie: het bepalen van je missie vanuit je kern, je ziel. Om te bepalen wat energie geeft zijn drie vragen nuttig: Hoe kijk je ergens naar uit? Hoe voel je je als je het doet? Hoe voel je je na afloop? • Directie: opschrijven van je persoonlijk missie met richtinggevende leefregels • Actie: het stellen van concrete doelen en het opnemen van bijbehorende projecten in je agenda • Evaluatie: herbezinning op doelen

CLAASSEN: DE ESSENTIE VAN LEIDERSCHAP Trainer Remco Claassen toonde zich in zijn parallelsessie overduidelijk Covey-adept. Zijn ideeën waren soms regelrechte kopieën van de Amerikaan. Claassen probeerde dat niet te verhullen. Integendeel. Hij wist het gedachtengoed van de grootmeester op zijn eigen indrukwekkende wijze te brengen. Zijn eigen geloof in de principes uitte zich in zichtbare bevlogenheid en dat inspireerde. Claassen ging als eerste in op veranderprocessen. Volgens hem willen en kunnen mensen wel veranderen, maar willen ze niet veranderd worden. Daarom moeten we af van het outside-in-paradigma, van topdown-beslissingen, waarbij het ownership alleen bij de top ligt. Het gebrek aan motivatie dat met dit paradigma gepaard gaat, leidt tot disbalans in de energiehuishouding van mensen. Zij gaan werk zien als geaccepteerd leed en verantwoorden deze situatie voor zichzelf met drie argumenten: • De positieve levenshouding: tel je zegeningen, zoals je salaris of je collega’s, en vergelijk je met mensen die er slechter voor staan dan jij • Surrogaat-geluk: iets leuks naast je werk om je in het weekend aan te laven en op te laden voor de week • Uitstel-geluk: als ik met pensioen ben…. Claassen probeerde ons te winnen voor de toestand van congruentie waarin passie en talent samensmelten. Om het concept van congruentie te verhelderen, gebruikte hij een welbekende formule: E = MC2 , die staat voor Energie = Mission x Character x Competence. Met andere woorden: als je weet wat je wilt (mission),

DE MEESTER ZELF: COVEY Tenslotte was de vloer voor de grote meester zelf. Covey volgde de lijn die hij ook in Orlando aanhield. Hij haalde zijn zeven eigenschappen aan en liet zien waarom zij universeel, tijdloos en vanzelfsprekend zijn als natuurwetten. De goeroe gebruikte toepasselijk film- en geluidsmateriaal om centrale begrippen als effectiviteit en inspiratie kracht bij te zetten. Hij benadrukte de invloed van paradigma’s en de noodzaak om ze te wijzigen als ze niet langer van toepassing zijn. Het gehele-mens-paradigma dat Covey in zijn nieuwe boek uitvoerig toelicht, is volgens hem essentieel in de strijd tegen vijf soorten kanker die veel optreden in hedendaagse organisaties: • Criticizing (kritiek leveren) • Complaining (klagen) • Comparing (vergelijken) • Competing (concurreren) • Contending (wedijveren) Covey sprak tenslotte de wens uit dat meer van de sterke kanten van mensen wordt uitgegaan. Hij durfde zelfs de stelling aan dat zwakke kanten van mensen irrelevant zijn. Zolang ze maar gecompenseerd worden door complementaire teamleden.

WWW.SAMHOUD.NL

De belangrijkste lessen die wij neenamen uit het verhaal van Johan Cruijff liggen in lijn met het verhaal van Covey: • Op middelmatige of zelfs goede dagen, moet je geen grootse beslisssingen nemen • Je moet goed nadenken over je bestemming, anders loop je jezelf en anderen in de weg • Alleen als je plezier en dus energie hebt, kun je effectief zijn en blijven

49


NOTEN 1 Covey verwijst hiermee naar een populaire tv-show waarin Trump uit een reeks van kandidaten een persoonlijk assistent zoekt. Te licht bevonden kandidaten worden één voor één de laan uit gestuurd.

ZIE VOOR GENOEMDE BEDRIJVEN Southwest: www.southwest.com; Disney: www.corporate.disney.go.com; Jetblue: www.jetblue.com

BIBLIOGRAFIE: Collins J., Good to Great, New York, 2001 Collins, J.C., en Porras, J.I., Built to last, New York, 1994 Covey, S.R., De 7 eigenschappen van effectief leiderschap, Amsterdam, 1993 Covey, S.R., De 8ste eigenschap: Van effectiviteit naar inspiratie, Amsterdam/Antwerpen, 2005

WWW.SAMHOUD.NL 50 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


OP KOERS NAAR DÉ PENSIOENVERZEKERAAR VAN NEDERLAND Jeroen Geelhoed

Zwitserleven, onderdeel van de Europese verzekeraar Swiss Life, verkoopt pensioenen en hypotheken aan particulieren en bedrijven, via tussenpersonen. De roots van Zwitserleven gaan terug tot 1900. Sinds die tijd is het bedrijf gegroeid tot 750 medewerkers en heeft het merk Zwitserleven een grote bekendheid opgebouwd binnen Nederland. De organisatie positioneert zich al ruim 20 jaar met ’Het Zwitserlevengevoel’, wat duidt op het financieel onbezorgd genieten van het pensioen. Deze onderscheidende positionering heeft geleid tot een extreem hoge naamsbekendheid. Het ‘Zwitserlevengevoel’ is een begrip in Nederland. Zelfs premier Balkenende heeft het begrip tijdens de Algemene Beschouwingen in het parlement gebruikt. Met het merkimago zat het dus wel goed. Helaas was de interne situatie bij Zwitserleven tot voor kort minder rooskleurig. Een nieuwe directeur zag een nieuw begin.

GEEN TRADITIONELE REORGANISATIE Het is 2002 en er vindt een wisseling aan de top van Zwitserleven plaats. Marco Keim, voorheen directeur Marketing & Sales, wordt CEO van Zwitserleven. Hij is relatief jong, gretig, ambitieus en resultaatgericht. Bovendien heeft hij ideeën over de manier waarop hij resultaat wil bereiken. Niet via kille saneringen, niet via de insteek van het herontwerpen van processen, maar via het ontwikkelen van medewerkers. En nu is hij in de positie om dat ten uitvoer te gaan brengen. Het is overduidelijk dat er wat moet gebeuren met de organisatie. De verzekeringsbranche had jarenlang gemakkelijk zijn geld verdiend. De beleggingswinsten op de gelden die in beheer waren, leverden voldoende op. Maar na de hausse is dit afgenomen, waardoor pensioenverzekeraars veel bedrijfsmatiger moeten opereren. Een andere slag die gemist werd, is het mondiger worden van de consument. De consument was ontevreden over de service van de verzekeraars en liet dat steeds duidelijker blijken. De betrokkenheid van medewerkers nam af. Een algemene trend in de branche, waar Zwitserleven zich niet aan wist te onttrekken. Het gebeurde geregeld dat een klant

(lees: tussenpersoon) persoonlijk naar het hoofdkantoor van Zwitserleven kwam om zich bij de topmanagers te beklagen over de dienstverlening! ”Ik ga hier iets aan doen maar we gaan niet op een traditionele manier reorganiseren waarbij we alleen in de kosten en de mensen gaan snijden. Dat levert geen structurele verbetering op. We moeten mensen ontwikkelen en daardoor structureel betere resultaten neerzetten“, aldus Marco Keim, die hiervoor de instemming krijgt vanuit het hoofdkantoor in Zürich.

Eerst wordt een uitgebreide analyse gemaakt. Kerncijfers worden geanalyseerd. Klanttevredenheidsonderzoeken worden uitgediept. Medewerkeronderzoeken worden grondig bestudeerd. Er worden interviews met klanten en ook met concurrenten gehouden. Deze worden allemaal opgenomen op video en door het management bekeken en bediscussieerd. Het totale management voelt een enorm 'gevoel van noodzaak'. “Er moet heel wat gebeuren. Wat willen we bereiken? En hoe gaan we dat doen?” Dat is de centrale vraag waar directie en management mee aan de slag gaan. De uitkomst is: we

willen dé pensioenverzekeraar van Nederland zijn. En we denken dat we dit bereiken wanneer we nummer 1 zijn qua klanttevredenheid. Vanuit de wensen van de klant en de medewerkers zijn vijf strategische thema’s van belang om dat doel te bereiken: tevreden klanten, capabele mensen, een performance cultuur, optimale communicatie en optimale processen. Het totale management gelooft er in en staat op één lijn. Het is nu tijd om met alle medewerkers aan de slag te gaan. In een Kick off bijeenkomst met alle 750 medewerkers geeft Marco Keim zijn visie op Zwitserleven “Ik heb een

WWW.SAMHOUD.NL

DÉ PENSIOENVERZEKERAAR VAN NEDERLAND

51


dubbelgevoel. Aan de ene kant ben ik apetrots op Zwitserleven. Op onze producten en op ons merk. Aan de andere kant ben ik absoluut niet trots op onze resultaten en op onze klanttevredenheid. We weten al geruime tijd dat onze klanten niet tevreden zijn en we hebben er niets aan gedaan. Dat moet anders. We willen dé pensioenverzekeraar van Nederland zijn. Dat is onze ambitie. Dit betekent dat we in 2005 in de top 3 van klanttevredenheid moeten zitten ten opzichte van onze concurrenten.“ Dit gewaagde doel levert behoorlijk wat reacties op, tot en met de opmerking „die is gek“. Maar in zijn algemeenheid worden de plannen met enthousiasme ontvangen door de medewerkers. Veel van hen zien het met Zwitserleven de verkeerde kant uitgaan en zijn blij dat er eindelijk iets gebeurt. Zwitserleven had zich ten doel gesteld op de dag van de Kick off de vijf geformuleerde strategische thema’s letterlijk in beeld, geluid en gevoel over te brengen. Dit met als doel een maximaal 'gevoel van noodzaak' voor verandering te creëren onder medewerkers. Het unieke moment van zien, horen en ervaren vindt plaats in de directievleugel. Na te luisteren naar de visie van hun nieuwe leider, gaan de medewerkers per afdeling uiteen naar de verschillende directiekamers. In iedere directiekamer staat één thema centraal. Een medewerker vertelt: ”Elke directiekamer was helemaal leeggehaald. De chique bureaus waren ergens in een hoek opgestapeld en

elke kamer was helemaal ingericht naar één van de vijf thema’s. Cijfers hingen op grote borden aan de muur. We kregen uitspraken van de klant op video te zien en er waren fragmenten te horen van hoe wij op dat moment klanten aan de telefoon te woord stonden. Dat doet iets met je. Per kamer vertelde een leidinggevende het verhaal bij het thema en er vond een discussie plaats met de hele groep die op dat moment in de kamer stond. Waarom is dit een thema? Wat moeten we eraan doen? Hoe gaan we dat doen? Wanneer gaan we dat doen en wie willen we dat daarbij helpt? Wat betekent dit voor onze afdeling? Ik had zoiets nog nooit meegemaakt. Ik was sowieso nog nooit in de directievleugel van het gebouw geweest. Vroeger was die gang afgesloten en moest je op een bel drukken. Dan kwam er iemand naar je toe die vroeg wat je kwam doen. Dit is totaal nieuw voor mij. Er gaat nu eindelijk iets veranderen. Er zit weer dynamiek in.“ Na de discussies in de verschillende directiekamers komen alle medewerkers weer samen en vindt er een plenaire discussie plaats. „Wie gelooft er in dit verhaal?“ 10% van de medewerkers gaat staan. Doodse stilte. „Wie gelooft er totaal niet in?“ Een andere 10% gaat staan. Er vindt een echte dialoog plaats over de toekomst van Zwitserleven. Drie weken na de Kick off zijn de projectplannen voor de vijf thema’s klaar, een teamprestatie van formaat. Het voert hier te ver om alle ins en outs van het veranderproces te beschrijven. Daarom beperken we ons tot de belangrijkste elementen.

WWW.SAMHOUD.NL 52 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


OP KOERS NAAR DÉ PENSIOENVERZEKERAAR VAN NEDERLAND

OPENHEID BELEVEN Om de strategische thema’s tevreden klanten en optimale communicatie inhoud te geven wordt de afstand tussen klanten en medewerkers radicaal verkleind. Met andere woorden, de klant wordt zoveel mogelijk naar binnen gehaald, omdat je van directe feedback van klanten het meest leert, maar ook om klanten te betrekken bij het verbeterproces. Tijdens één van de managementbijeenkomsten ontstaat het idee klant-adoptieplan, waarin zogenaamde klantenteams, bestaande uit managers en medewerkers, een groep klanten adopteren. Deze teams zijn verantwoordelijk voor het wel en wee van een aantal klanten. De teamleden nemen geregeld spontaan contact op met klanten om te vragen hoe ze de samenwerking met Zwitserleven vinden gaan. Als er complimenten, opmerkingen of klachten zijn dan geven de teamleden dit door of zorgen ze ervoor dat de zaken die de klant aangeeft snel opgelost worden. Het klant-adoptieplan maakt veel enthousiasme los en medewerkers voelen zich extra verantwoordelijk voor hun klant, doordat zij verantwoording voelen naar het team. Daarnaast worden verschillende Klantarena’s georganiseerd waarin klanten met medewerkers discussiëren over de dienstverlening van Zwitserleven en de voortgang van het verandertraject. Deze Arena’s geven veel inzicht in hoe klanten tegen Zwitserleven aankijken en wat er concreet moet verbeteren. Op de vraag ”wat heeft je het meest geraakt?“, antwoordt een medewerker: ”twee dingen. Allereerst het direct geconfronteerd worden met de klant en het feit dat dit rechtstreeks inzicht geeft in dat wat hem in negatieve en positieve zin opvalt. In de tweede plaats de positieve insteek van tussenpersonen; ze stralen vertrouwen uit en geven ons krediet om de zaak weer op orde te krijgen.“

Naar aanleiding van een managementsessie spreekt een aantal managers spontaan af om in het weekend het hele gebouw vol te hangen met posters van hun klanten en hun logo’s. De hele organisatie moet ondergedompeld worden in de wereld van de klant. Als medewerkers maandagmorgen binnenkomen hangen overal A3’s met hun klanten. Zelfs tot op de dienbladen in het bedrijfsrestaurant. Naast het feit dat deze posters leuk en informatief zijn, maken ze ook het statement dat klanten echt een plaats in de organisatie hebben gekregen. En omdat de wijze waarop wordt gecommuniceerd een van de weinige elementen is waarop Zwitserleven zich echt kan onderscheiden van de concurrentie, volgen alle medewerkers communicatiecursussen onder de titel ‘schrijven met gevoel’ en ‘telefoneren met gevoel’. Alle communicatieuitingen van Zwitserleven zijn nu voorzien van het Zwitserlevengevoel (lees: persoonlijke warmte en empathie). Ook op intern vlak wordt er alles aan gedaan om de resultaten en de voortgang van het verandertraject in alle openheid te realiseren en te bediscussiëren. Er is gestart met een groep Jonge honden – jonge enthousiaste Zwitserleven medewerkers die de handen ineenslaan en aan de slag willen - en een groep Good old days medewerkers – oudere managers met een schat aan ervaring die hart hebben voor de organisatie - die het directieteam adviseren. Elk half jaar komen deze groepen met de directie bijeen om over de gang van zaken van het verandertraject te discussiëren. Door al deze vormen van openheid in de organisatie ontstaat er gevoel voor wat er leeft bij klanten, bij medewerkers, bij managers en bij het managementteam.

"Ze stralen vertrouwen uit en geven ons krediet om de zaak weer op orde te krijgen."

Eén van de opmerkingen die het managementteam van de medewerkers kreeg is de volgende: ”als Zwitserleven dé pensioenverzekeraar van Nederland wil worden, kijk dan per individu of per team wat hun (persoonlijke) bijdrage is om dat te realiseren“. Met andere woorden, er moeten op verschillende niveaus in de organisatie doelen gesteld worden. Tegelijkertijd moeten de verschillende doelen op elkaar afgestemd zijn, zodat de optelsom van de individuele doelen het resultaat van Zwitserleven als totaal weerspiegelt. Voor het totaal van Zwitserleven worden op vier gebieden doelen gesteld, namelijk klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, productiviteit en netto resultaat. In twee maanden tijd moeten alle doelen bepaald zijn, van organisatieniveau tot individueel niveau. In workshopvorm gaan eerst het directieteam, vervolgens de divisies en de units, daarna de teams en tenslotte ieder persoonlijk hun doelen bepalen. Daarbij wordt continu de vraag gesteld: „Waar draagt dit doel aan bij?“ Nu is het bij het stellen van doelen vaak zo dat er te veel doelen worden nagejaagd. Daar wordt op individueel niveau rekening mee gehou-

den. Om een bepaalde focus aan te brengen stelt ieder individu zich maximaal drie doelen, die later in de beoordeling terugkomen. Door het in korte tijd in workshops vaststellen van doelen weet nu iedere medewerker op elk niveau wat er van hem of haar wordt verwacht, zodat ook duidelijk is waarom en waarop in de organisatie gestuurd en beoordeeld wordt. Het hele doelentraject laat bovendien zien wat je als persoon bijdraagt aan het geheel. Wat je als individu doet om de visie van Zwitserleven (dé pensioenverzekeraar van Nederland) te realiseren. De gedachte hierachter is dat als je als organisatie wilt veranderen, dat je dan eerst het gedrag van de individuele medewerkers moet veranderen. Dan verandert de organisatie als geheel vanzelf mee. Een medewerker: „De constatering dat het niet behalen van mijn persoonlijke doelen effect heeft op Zwitserleven als geheel was voor mij een eye-opener. Dat betekent dat mijn individuele werk er wel degelijk toe doet. Bijvoorbeeld, of ik een polis direct zonder fouten verwerk heeft invloed op de productiviteit van mijn eigen team, maar indirect ook op de klanttevredenheid van een ander team. Zo had ik nog nooit gedacht.“

"De constatering dat het niet behalen van mijn persoonlijke doelen effect heeft op Zwitserleven als geheel was voor mij een eye-opener."

WWW.SAMHOUD.NL

TURBO STELLEN VAN DOELEN

53


BEOORDELEN EN ONTWIKKELEN Het stellen van doelen, zowel voor de organisatie als geheel als voor medewerkers persoonlijk, houdt ook in dat je gaat evalueren of je als organisatie en als individu je doelen bereikt. Het gaat dan om de beoordeling. Marco: ”we bestaan als organisatie honderd jaar. En we hebben honderd jaar lang onze medewerkers niet goed beoordeeld. Wat beoordeling betreft hadden we een echte C-cultuur. In onze beoordelingssystematiek hanteren we namelijk een vijfpuntsschaal, van A tot en met E, waarbij A heel goed is en E heel slecht. Het gevolg was dat het gros van de medewerkers gewoon een C kreeg. Het ging allemaal wel redelijk. ‘Een beetje’ was goed. Bij iedere beoordeling kreeg je er als medewerker een beetje geld bij. En iedereen was daarmee tevreden. Daar moeten we vanaf. Medewerkers moeten eerlijk beoordeeld worden naar wat ze waard zijn. Er moet meer gedifferentieerd worden. We hebben een testje gedaan met de volgende vraag: “Stel, jij krijgt als beoordeling een C. Aan welk rapportcijfer denk je dan? De antwoorden op deze vraag waren divers. De een zegt “een 5,“ de ander “een 7.“ Dat geeft al aan dat iedereen verschillende beelden heeft bij de beoordeling. De een is tevreden met een C. Een ander totaal niet. We stappen dus over op rapportcijfers: 1 tot en met 10.“ Het veranderen van de beoordelingssystematiek door een andere schaal te kiezen is een stap in de goede richting. Maar dat betekent nog niet dat managers en medewerkers elkaar echt feedback geven en beoordelen. Een manager: ”het is ontzettend moeilijk om echte feedback te geven aan medewerkers“. En toch zijn het juist de

managers op de verschillende niveaus in de organisatie die zélf moeten beoordelen. Daarom krijgen alle medewerkers van Zwitserleven een feedbacktraining. De feedbacktraining vindt plaats met acteurs. De acteurs spelen verschillende beoordelingsgesprekken na: goede en slechte. Een manager: ”bij sommige gesprekken zat je echt met kromme tenen. Het houdt jezelf een spiegel voor.“ Daarna moeten de medewerkers zelf oefenen met het houden van feedbackgesprekken, waarin het geven van positieve én negatieve feedback aan de orde komen. Medewerkers én managers worden nu beoordeeld op de drie doelen die op individueel niveau zijn vastgesteld en op hun ontwikkeling op verschillende competenties, zoals passie voor de klant, inlevingsvermogen, deskundigheid, resultaatgerichtheid, en communicatief vermogen. Een medewerker: ”de beoordelingen zijn nu veel eerlijker. Je wordt beoordeeld en beloond op basis van wat je hebt gedaan. Mensen die de kantjes er vanaf lopen komen nu niet meer met een ’zeventje’ weg. En als je iets heel goed hebt gedaan, word je daar ook echt voor gewaardeerd. Ik denk dat het heel goed is dat iedereen wordt beoordeeld op het behaalde resultaat én op zijn of haar gedrag. Het is nu helder waarop je beoordeeld wordt en het is niet al te moeilijk. Iedereen wordt beoordeeld op drie resultaatafspraken en op drie ontwikkelafspraken. Niet meer dan dat. Nogmaals, het is nu veel simpeler en transparanter geworden.“ Medewerkers ontvangen niet alleen feedback. Ze geven ook feedback aan hun managers. Door middel van 360° feedback worden medewerkers in staat gesteld hun oordeel te geven over hun manager.

passie voor de klant, inlevingsvermogen, deskundigheid, resultaatgerichtheid, en communicatief vermogen

RESULTAAT

WWW.SAMHOUD.NL

Eind november 2004 is het percentage processen dat op dagverwerking zit bij Zwitserleven gestegen naar 81%, tegen 50% in januari 2004. Qua klanttevredenheid is Zwitserleven – volgens in eigen beheer gehouden klanttevredenheidsonderzoeken – in de periode van juli 2003 tot oktober 2004 gestegen van 5,8 naar 6,8 voor Collectief en van 6,1 naar 7,0 voor Individueel. Cijfers die overigens overeenkomen met een eveneens in oktober gepubliceerd NIPO-onderzoek dat jaarlijks wordt gehouden in opdracht van de organisaties van assurantietussenpersonen. Vanwege haar snelle stijging in één jaar tijd van nummer 16 naar nummer 6 op de ranglijst, wordt Zwitserleven winnaar genoemd in het IG&Honderzoek. Ook zijn door het verandertraject de kosten omlaag gegaan en de efficiency omhoog.

Assurantie Magazine, 14 januari 2005

54 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


OP KOERS NAAR DÉ PENSIOENVERZEKERAAR VAN NEDERLAND

Deze cijfers kun je als management natuurlijk niet voor jezelf houden. Het communiceren van de resultaten en de voortgang werkt dan ook zeer motiverend. Eens per kwartaal worden de behaalde resultaten met alle medewerkers besproken. En dan gaat het niet alleen om de financiële resultaten, maar ook om de productiviteitscijfers en de resultaten op het gebied van tevredenheid van klanten en medewerkers. Dit betekent ook dat dit

structureel wordt gemeten. Bij het bespreken van de flink gestegen resultaten vertelt Marco een mooi voorval, dat de cijfers nog wat kracht bijzet. „Vroeger kwamen de klanten bij ons om te klagen. Deze week meldde zich weer een klant bij de receptie. Hij vroeg of mij direct kon spreken. Dit keer was hij echter speciaal langsgekomen om een compliment te geven over de verbeteringen van de afgelopen tijd. Onze inspanningen hebben effect gehad.”

DOORBOUWEN de kritische succesfactoren en de daarbij behorende activiteiten te benoemen. De kern van deze aanpak is dat deze niet via de hiërarchische lijnen verloopt. Er wordt namelijk een mix gemaakt van mensen van de werkvloer met verschillende disciplines, zoals sales, marketing en operations. Deze teams zorgen voor inhoudelijke verbinding en afstemming van de verschillende onderdelen van de strategie. Daarbij maken ze veel gebruik van de kennis van anderen op de werkvloer en halen klanten en experts naar binnen om een goede strategie te kunnen maken. De marktteams krijgen dus veel vrijheidsgraden, waardoor een kwalitatief goede en tegelijk intern gedragen strategie ontstaat. Op het moment van verschijning van dit magazine is de strategie gereed. Zwitserleven staat klaar voor een nieuwe toekomst.

WWW.SAMHOUD.NL

Welnu, de acute problemen zijn opgelost door te werken met een strategie om het huis op orde te krijgen en de klanttevredenheid op peil te brengen. Maar dat is voor Zwitserleven geenszins reden om achterover te leunen. Integendeel, waar tot nu toe een strategie om te overleven werd gevoerd, is het nu tijd om nieuwe ambities te zetten om verder te groeien. Om dit op scherp te zetten wordt het gewaagde doel ‘dé (beste) pensioenverzekeraar van Nederland’ uitgebreid met een nieuwe dimensie, namelijk ‘de gróótste pensioenverzekeraar van Nederland’. Daarom besteedt Zwitserleven de eerste maanden van 2005 aan het ontwikkelen van een strategie om dat te bereiken. Eerst zet de directie tijdens twee sessies onder leiding van &Samhoud de strategische kaders uit. Daarna gaan drie marktteams aan de slag om voor elke deelmarkt, binnen de kaders van de strategie,

55


&SAMHOUD’S FAVORIETE BOEKEN OVER VISIE EN STRATEGIE GEBOUWD VOOR DE TOEKOMST Jim Collins, Jerry Porras - Thema - 1994

HET HART VAN DE VERANDERING John Kotter, Dan Cohen - Academic Service - 2002

In ‘Gebouwd voor de toekomst’ laten Jim Collins en Jerry Porras aan de hand van een uitvoerige studie zien, waarom achttien visionaire bedrijven als 3M, Wal-Mart, Sony, Walt Disney en Hewlett-Packard hun concurrenten decennia lang weten te overtreffen. Visionaire bedrijven onderscheiden zich volgens de auteurs niet door charismatische leiders, superieure marktinzichten of een geweldig idee. Nee, zij kenmerken zich vooral door het beschikken over een kernideologie (die binding verschaft) gekoppeld aan een geambieerde toekomst (die sturing verschaft). Visionaire bedrijven beheersen de kunst om enerzijds stringent vast te houden aan de kernideologie, maar anderzijds de doelstellingen en strategieën voortdurend op de veranderende wereld te betrekken. In een boek dat pas tien jaar na haar eerste publicatie in een Nederlandse vertaling is verschenen wordt de academische insteek gelardeerd met veel ‘rake’ oneliners en prachtige voorbeelden.

Bedrijven moeten sneller en radicaler veranderen dan ooit. Maar niet ieder bedrijf is even succesvol in het doorvoeren van grootschalige veranderingen. John Kotter en Dan Cohen hebben onder meer dan honderd organisaties onderzoek uitgevoerd naar de succes- en faalfactoren van veranderingen. In ‘Het hart van de verandering’ worden de resultaten van het onderzoek onthuld. Kotter en Cohen onderscheiden acht stappen in het veranderproces (deze stappen zijn reeds eerder beschreven in 'Leiderschap bij verandering'). De lezer krijgt talloze cases, tips en handvatten voorgeschoteld voor elke stap in het veranderproces. Het boek is compact, praktisch en geschikt voor alle mensen die op enigerlei wijze te maken hebben met veranderingen.

Jim Collins beschrijft in ‘Good to Great’, inmiddels een wereldwijde bestseller, wat goede bedrijven doet uitgroeien tot excellente bedrijven. Na ‘Gebouwd voor de toekomst’ ontstond de vraag of succesvolle, visionaire bedrijven ‘geboren’ worden of ook gevormd kunnen worden uit bestaande minder succesvolle bedrijven. Uit langlopend onderzoek onder honderden Fortune 500bedrijven kwamen elf bedrijven naar voren die in een periode van vijftien jaar explosief groeiden. Wat zijn de succesfactoren achter deze bedrijven en wat kunnen wij daarvan leren? Collins heeft zijn inzichten uit het onderzoek in een aantal principes geformuleerd, die in drie fasen uiteenvallen; gedisciplineerde mensen, gedisciplineerd denken en gedisciplineerde actie. Wat is de belangrijkste conclusie? ‘Great’ worden kost niet meer moeite dan ‘good’ zijn … en toch levert het veel meer op.

Stephen Covey werd wereldberoemd met zijn boek 'The 7 Habits of Highly Effective People.’ In dat boek omschrijft de auteur zeven eigenschappen om op diverse aspecten in het werk en privé effectiever te worden. De opvolger ‘De 8ste eigenschap’ heeft lang op zich laten wachten maar mag er zijn. De 8ste eigenschap is volgens Covey een essentiële toevoeging aan de zeven eigenschappen, zowel voor individuen als voor leiders in organisaties. De auteur roept mensen op hun eigen ‘stem’ te ontdekken, deze uit te dragen en ook anderen te inspireren hun eigen stem te ontdekken en uit te dragen. Mensen halen hiermee niet alleen het beste in zichzelf naar boven (de individuele weg naar grootsheid), maar kunnen hiermee ook anderen helpen hun potentieel zoveel mogelijk tot ontplooiing te brengen (de leiderschapsweg naar collectieve grootsheid). Covey laat op indringende wijze zien hoe individuen hun eigen stem kunnen vinden en hoe ‘leiders’ dat proces bij anderen kunnen faciliteren.

WWW.SAMHOUD.NL

GOOD TO GREAT Jim Collins - Business Contact – 2004

DE 8STE EIGENSCHAP Stephen Covey - Business Contact – 2005

57


GUIDING GROWTH Mark Lipton, Harvard Business School Press - 2003

STRATEGIE IN KAART GEBRACHT Robert Kaplan, David Norton - Business Contact – 2004

Als het gaat om blijvend succes, doet visie er meer toe dan strategie. Talrijke onderzoeken bewijzen dat en talloze leiders over de hele wereld beamen dit. Toch weten weinig leiders wat een visie werkelijk inhoudt, laat staan hoe men een visie ontwikkelt én implementeert. Mark Lipton bewijst in zijn boek ‘Guiding Growth’ dat een visie er werkelijk toe doet en schetst daarnaast een aanpak voor het ontwikkelen en implementeren van een visie. Van het bedenken van een visie tot aan het inbedden in de organisatie. Een sterke visie, aldus de auteur, werkt niet alleen als een gids voor de dagelijkse gedragingen van de individuele medewerkers maar geeft tegelijkertijd richting aan de gehele organisatie. Lipton laat aan de hand van verfrissende voorbeelden zien dat krachtige visies organisaties op koers houden, ook als ze groeien.

Het is inmiddels meer dan 10 jaar geleden dat Robert Kaplan en David Norton de Balanced Scorecard introduceerden. Volgens de auteurs bood prestatiemeting op basis van alleen financiële indicatoren onvoldoende inzicht in de prestaties van een organisatie. Daarom presenteerden zij een meetsysteem dat de energie, kennis en vaardigheden van medewerkers kon kanaliseren om zowel korte als lange termijn doelstellingen te realiseren. De Balanced Scorecard heeft zich inmiddels ontwikkeld tot het meest gebruikte instrument voor prestatiemanagement ter wereld. In het boek ‘Strategie in kaart gebracht’ presenteren Kaplan en Norton een nieuw instrument: de strategiekaart. Deze maakt het mogelijk om verbanden te leggen tussen de harde (grijpbare) en zachte (ongrijpbare) factoren in een organisatie en hun bijdrage aan het proces van waardecreatie. Het boek biedt de lezer tal van voorbeelden, blauwdrukken en checklisten en vormt daarmee een aanwinst voor iedere Balanced-Scorecardadept.

THE COMMITTED ENTERPRISE Hugh Davidson, Butterworth-Heinemann - 2002 Het is makkelijker een visie en waarden te beschrijven dan te implementeren. In ‘The committed enterprise’ beschrijft Hugh Davidson hoe ‘niet-te-stoppen’ organisaties kunnen worden gebouwd door visie en waarden wetenschappelijk maar ook creatief te managen. Het succes staat of valt bij het doorgronden van de, vaak conflicterende, belangen van stakeholders en het samenbrengen van deze belangen in de juiste visie en waarden. Davidson biedt organisaties de helpende hand bij het daadwerkelijk implementeren van de visie en waarden. De auteur heeft 125 leiders van grote organisaties geïnterviewd, en heeft op basis hiervan ‘Seven Best Practices’ geformuleerd. Het boek bevat honderden voorbeelden, quotes en checklisten en is daarmee een aanrader voor leiders en managers van elk willekeurig bedrijf.

VOLLE KRACHT VOORUIT! Kenneth Blanchard, Jesse Stoner - Business Contact - 2003

WWW.SAMHOUD.NL

Kenneth Blanchard, bekend auteur van handzame boeken zoals ‘The One Minute Manager’ en ‘Maak een fan van uw klant’, en Jesse Stoner benadrukken in het boek ‘Volle kracht vooruit’ het belang van het streven naar en het naleven van een visie. Volgens de auteurs beschikt minder dan 10 procent van de organisaties over een duidelijke doelstelling, een aantal samenhangende waarden of een beeld van de toekomst. ‘Leiderschap impliceert een richting waarin u wilt gaan. En als u niet weet waarheen u wilt, doet uw leiderschap ook niet terzake', aldus Blanchard en Stoner. Als mensen daarentegen binding vinden in een gemeenschappelijk doel, worden ze enthousiast en gemotiveerd en kunnen ze efficiënter werken. In het boek wordt beschreven hoe een visie kan worden ontwikkeld. Wanneer de visie is ontwikkeld, moet deze ook nageleefd worden. Het aanspreken van elkaar (‘feedback geven en nemen’ in modern jargon) is hierin een belangrijke factor. Het boek is niet alleen een inspiratiebron voor organisaties maar ook voor individuen. De boodschap is duidelijk: wie zich bewust is van wat hij werkelijk wil bereiken en hoe, is op weg naar een betekenisvolle invulling van zijn leven.

58 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


SALEM’S BOVENKAMER

Een groot voordeel van internationaal werken is dat je vele gezichtsvelden te zien krijgt. Je wordt je bewust van het feit dat jouw waarheid niet de waarheid hoeft te zijn. Je moet jezelf inspannen om verbindingen te maken en te voelen. In de veranderprocessen die wij begeleiden lijken de beelden en belevingen van mensen steeds meer uiteen te lopen. Het frappante is echter dat, als je meer tijd neemt en uitleg geeft over de verschillende beelden, mensen veel dichter bij elkaar liggen dan ze zelf denken en voelen. Verbindingen worden dus minder gevoeld, maar zijn wel gewenst en uiterst noodzakelijk voor persoonlijk, organisatorisch en maatschappelijk geluk en succes. Ik ben nog steeds verbaasd dat mensen mij zoveel vertellen en dat ze hun kwetsbaarheid zo snel laten zien in “onze” groepsprocessen. Ik heb een groot aantal collega’s en klanten gevraagd hoe dit vertrouwen en deze openheid ontstaat. Zij benoemen dan de volgende eigenschappen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Oprechte interesse in mensen tonen Onbevooroordeeld luisteren Niet alleen maar luisteren maar vooral observeren en energeren (energie opnemen en vertalen) Niet psychologiseren, maar objectiveren van gedrag en aangeven welk effect gedrag op anderen heeft Positief gericht zijn op de ontwikkeling van de groep en de verwezenlijking van haar doelen Geen angst hebben om conflicten te benoemen Bewust zijn van het feit dat zwijgen de makkelijkste vorm van liegen is en dat ook benoemen Durf hebben om de machtigste in de groep een spiegel voor te houden en soms te ridiculiseren Duidelijk zijn over het feit dat er tussen sommige mensen geen vertrouwen is en ook niet meer zal komen Ik leef onze kernwaarden intensiteit, authenticiteit en vriendschap (vertaald in praktische handvatten in onze gedragsregels)

Er ligt echter nog een diepere emotionele stroom onder. Deze emotionaliteit voelt u bij het luisteren van sommige liedjes. De eerste is James Taylor’s ‘You’ve got a friend’, populair en bij velen bekend. De tweede is minder bekend maar nog mooier: Florent Pagny’s ‘Savoir aimer sans rien attendre en retour’. Deze twee liedjes hoor ik altijd weer in mijn achterhoofd als ik bezig ben met mijn passie en roeping: het verbinden van mensen.

WWW.SAMHOUD.NL

Beluister de liedjes op onze website www.samhoud.nl

59


PLEZIER EN PRESTATIE BREEKT

WWW.SAMHOUD.NL

NEDERLAND: PLEZIER & PRESTATIE

SPANJE: ILUSIÓN Y BENEFICIOS

'Plezier & Prestatie' is al geruime tijd als boek op de markt; inmiddels is de derde druk verschenen. Ook is er een cd-versie beschikbaar in de serie Need2Know van Guido Thys. En uiteraard is er de op het boek gebaseerde Plezier & Prestatie-meting. Om ons pallet te vervolmaken, bieden wij met ingang van 1 september 2005 een geheel vernieuwde mini-workshop Plezier & Prestatie aan. Gedurende een dagdeel (ochtend, middag of avond) krijgen de deelnemers inzicht in de belangrijkste concepten en instrumenten, leren zij aan de hand van een case hoe organisaties met 'Plezier & Prestatie' omgaan en krijgen zij tools aangereikt om hun persoonlijke effectiviteit als pleziermanager te vergroten. Dit alles onder de bezielende leiding van één van onze adviseurs, waaronder de auteurs van het boek 'Plezier & Prestatie'. Zin in een verfrissende duik in de wereld van ‘Plezier & Prestatie’? Neem dan contact op met Jeroen Geelhoed.

De lancering van de Spaanse versie van het boek ‘Plezier & Prestatie’ is niet onopgemerkt gebleven. In zowel Barcelona (december 2004) als Madrid (maart 2005) waren meer dan 100 geïnteresseerden uit het bedrijfsleven aanwezig bij de boekpresentatie. Grote bedrijven als Banesto, IBM, Telefónica, Gemeente Barcelona en Vodafone gaven acte de presence. Wouter van Daalen, van onze Spaanse vestiging, en onze partner Luis Huete, professor van de IESE Business School en zowel bekend spreker als schrijver in het Spaanse bedrijfsleven, spraken over de situatie op het gebied van ‘Plezier & Prestatie’ in Spanje. Salem Samhoud en Hans van der Loo, samen met Jeroen Geelhoed auteurs van het Nederlandse boek, gaven inzicht in de internationale bewegingen.

60 &SAMHOUD MAGAZINE - NUMMER 9 - AUGUSTUS 2005


INTERNATIONAAL DOOR!

In samenwerking met Luis Huete is de tekst van het Nederlandse origineel omgevormd naar de Spaanse economische werkelijkheid. Het laatste hoofdstuk gaat zelfs volledig over de toepassing van ‘Plezier & Prestatie’ bij bekende bedrijven in Spanje zoals Banco Sabadell, Sanitas, Port Aventura en de Gemeente Barcelona. De recensies in onder andere ‘Gaceta de Negocios’ (de Spaanse variant van het FD), ‘El Periodico’ en ‘Europress’ zijn tot dusver ronduit positief. De Spaanstalige website www.ilusionybeneficios.com die geheel aan het boek is gewijd, wordt veelvuldig bezocht. Daarnaast brengt &Samhoud tweewekelijks een Spaanse nieuwsbrief uit die inmiddels 1000 geïnteresseerden telt.

In Duitsland wordt al maandenlang intensief gedebatteerd over de prestaties op de werkvloer. De productiviteit van werknemers moet omhoog om Duitsland te redden van een Wirtschaftsdebakel, zo schreeuwen de Duitse media om het hardst. Voeg daarbij het succes van boeken als ‘Schluss mit Lust’ waarin wordt betoogd dat het nu maar eens afgelopen moet zijn met de fun en fratsen op het werk, en de voedingsbodem voor ‘Plezier & Prestatie’ is gelegd. &Samhoud is al jaren actief op de Duitse markt en wij merken dat in dit land van prestatiegerichte managers behoefte is aan een rationele benadering van Lust en een emotionele benadering van Leistung. De internationale uitgeverij Wiley heeft ‘Plezier & Prestatie’ dan ook in Duitsland uitgebracht onder de titel ‘Lust & Leistung’. De oorspronkelijke tekst van het boek is volledig bewerkt naar de Duitse situatie. Natuurlijk komt de stand van zaken met betrekking tot plezier in het werk in Duitsland aan de orde. Maar ook passeert een aantal concrete, sprekende voorbeelden uit Duitse organisaties de revue. Het boek ligt sinds kort in de winkel en de eerste recensies zijn buitengewoon positief. Ook vind het boek gretig aftrek. Zo heeft verzekeraar AMB Generali Gruppe het boek in 400-voud aangeschaft voor al haar topmanagers.

WWW.SAMHOUD.NL

DUITSLAND: LUST & LEISTUNG

61


CUSTOMER MINDING

DE KERN VAN DIT MAGAZINE Management summary

Energiek en effectief veranderen, hoe doe je dat?

Storymanagement: de kracht van het verhaal

Het beeld van energieke en effectieve medewerkers die gezamenlijk aan de realisatie van de organisatiedoelen werken, is voor veel bedrijven verder weg dan ooit. Het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup komt tot de conclusie dat in landen als Duitsland en Engeland ruim 80% van de medewerkers geen echte betrokkenheid voelt bij het werk. Hoe is dit mogelijk? En belangrijker: wat is er aan te doen? Om de weg naar productiviteit te bewandelen dienen organisaties de volgende vier dimensies van de veranderketen te doorlopen: creëren van gevoel van noodzaak of opwinding (met als gevolg positieve energie), bemensing en beweging (met als gevolg betrouwbaarheid), kern en koers (met als gevolg perspectief), en tenslotte activering en verankering (met als gevolg effectiviteit). Het doorlopen van dit verandermodel zorgt er voor dat visie en strategie geen losse flodders, maar cruciale schakels zijn voor het realiseren van energieke en effectieve organisaties.

Naast kennisoverdracht, vindt binnen organisaties ook overdracht van verhalen plaats. Verhalen geven zin en betekenis aan situaties; zij worden gemakkelijker en beter onthouden dan droge feiten en zij brengen samenhang. Storytelling kan top-down en bottom-up gestuurd worden. Inspirerende verhalen van bijvoorbeeld Easyjet laten zien hoe krachtig de boodschap is die van verhalen uitgaat, zowel intern als extern. Goede verhalen zijn opgebouwd volgens de structuur van het heldenepos: de roep van de verandering wordt gevolgd door het land van avontuur en tegenslagen om te eindigen met de verankering van nieuwe principes.

Collins en Porras (2003) laten in hun onderzoek zien dat visionaire bedrijven zes maal beter presteren dan de controlegroep van goede bedrijven, die reeds twee maal zo goed presteren als het marktgemiddelde. Visie loont dus en met name wanneer er een gebrek is aan een gezamenlijke identiteit, een gezamenlijk toekomstbeeld en onderlinge samenwerking en betrokkenheid. Visie omvat twee aspecten: een kernideologie die bindt en een geambieerde toekomst die stuurt. De kernideologie bestaat uit het hogere doel en de kernwaarden. De geambieerde toekomst bestaat uit het gewaagde doel en de gedragsregels. &Samhoud onderscheidt vier fasen in visieontwikkeling: analyse van de situatie; bemensing en beweging; visiecreatie; en communicatie en realisatie. De vier fasen worden toegelicht aan de hand van een praktijkvoorbeeld bij AMB Generali Gruppe, een grote Duitse verzekeraar.

&Samhoud pleit voor strategie in 3-D: de integratie van drie verschillende benaderingen van strategie die elk van toegevoegde waarde zijn. De brei aan mogelijke strategische benaderingen is in feite in te delen in drie hoofdmoten. De eerste is de analytische benadering. Deze benadering is veruit favoriet in strategieland. Deze procedurele benadering die weliswaar aan gedegen analyses doet, maar onvoldoende tot energie leidt, dient aangevuld te worden. Die aanvulling komt van twee alternatieve benaderingen: de procesmatige benadering, die mensen verbindt door hen bij strategieontwikkeling te betrekken; en de creatieve benadering die voor inspiratie zorgt doordat buiten geijkte kaders wordt gekeken.

Strategie in kaart gebracht &Samhoud hoorde op 4 februari 2005 Robert Kaplan de strategiekaart toelichten. Deze strategiekaart wordt uitvoerig beschreven in de bestseller ‘Strategie in kaart gebracht’ van de hand van Kaplan en Norton. Na het overweldigende succes van hun voorganger ‘De Balanced Scorecard’ (BSC) wordt hun concept inmiddels wereldwijd toegepast. Als aanvulling op de BSC, is er in de strategiekaart meer ruimte voor het leeren groeiperspectief. De strategiekaart laat de verbanden tussen de perspectieven van de BSC zien en legt bovendien verbinding met de visie van een onderneming. Doordat de kaart een visuele weergave van de strategie is, is het een bijzonder geschikt communicatiemiddel. Aan de hand van het strategieproject met de Duitse verzekeraar Advocard laat &Samhoud zien hoe een strategieproces met de strategiekaart kan verlopen.

WWW.SAMHOUD.NL

Leve de visie, de visie leven!

Strategie in 3-D

63


9

SAMHOUD MAGAZINE


test