Issuu on Google+

DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013

Laura Paiva C.I: 21.047.963 Lelis Cuicas C.I: 21.128.059 Willians Rodriguez C.I: 21.125.071


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013

EDITORIAL

Hoy en día las organizaciones se han inclinado en tomar en cuenta no solo la productividad de lo que le genera ganancia, sino el desenvolvimiento y crecimiento del capital humano en la parte gerencial; se estudian y evalúan muy bien al colocar un gerente, para que así tenga éxito la organización y pueda existir un excelente clima organizacional dentro de la misma.


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013

CONTENIDO:

LA PERSONALIDAD GERENCIAL. FACTORES QUE CONSIDERAMOS QUE FAVORECEN, EN SENTIDO POSITIVO, UNA BUENA LABOR GERENCIAL:  FORTALEZA MENTAL Y FÍSICA

 MOTIVACIÓN PARA DIRIGIR  INTELIGENCIA

 CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y DE SÍNTESIS  CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN  DOTES DE PSICOLOGÍA  CAPACIDAD DE ESCUCHA  ESPÍRITU DE OBSERVACIÓN  DOTES DE MANDO  CAPACIDAD DE TRABAJO  ESPÍRITU DE LUCHA  PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA  CAPACIDAD DE LIDERAZGO  INTEGRIDAD MORAL Y ÉTICA  ESPÍRITU CRÍTICO CONDUCTA DE UN GERENTE:  REGLA 1.  REGLA 2.  REGLA 3.  REGLA 4.  REGLA 5.  REGLA 6.


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013

DESARROLLO Y ORIENTACION DEL TIEMPO. REALIZACION DE CONTROLES:  LA PLANEACION:  LA ORGANIZACIÓN:  LA EJECUCIÓN: ESQUEMA DE CARACTERISTICAS.


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013 DINAMICA GENRECIAL

Hoy en día las organizaciones se han inclinado en tomar en cuenta no solo la productividad de lo que le genera ganancia, sino el desenvolvimiento y crecimiento del capital humano en la parte gerencial; se estudian y evalúan muy bien al colocar un gerente, para que así tenga éxito la organización y pueda existir un excelente clima organizacional dentro de la misma. A continuación le mencionare sobre la personalidad gerencial, las actitudes de un gerente, el desarrollo organizacional y el control que se lleve acabo dentro de la empresa u organización. LA PERSONALIDAD GERENCIAL Es lógico que así sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de éste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los demás. Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular. FACTORES QUE CONSIDERAMOS QUE FAVORECEN, POSITIVO, UNA BUENA LABOR GERENCIAL.

EN

SENTIDO

MOTIVACIÓN PARA DIRIGIR Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timón del buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personas- los empleados de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se

llama

en

la

empresa

“gestionar”

los

recursos

para

alcanzar

los

fines.

Pues bien, para ser un buen Gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de querer dirigir al grupo, querer pilotar ese buque. Y esto es por tanto una vivencia interior. Con las motivaciones que sean – de prestigio, de hacer carrera, económicas, sociales- tener activado ese

deseo

o

esa

motivación

de

estar

1

dispuesto

ya

para

tomar

la

salida.


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013 INTELIGENCIA

Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si es mejor ser muy “pillo”, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama “una buena cabeza” o “una cabeza bien amueblada” tiene siempre más posibilidades de éxito que aquel de cabeza poco dotada o “medianía” hablando en términos de inteligencia. Aunque no se trata de coeficiente de inteligencia puro y duro. La inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales, de mayor amplitud, A esto nos referimos. Una buena inteligencia dentro de una buena y formada personalidad. La inteligencia no va unívocamente ligada a un buen expediente académico o unos altísimos resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y además, la inteligencia sola, aislada de los otros factores, llevan a un perfil de fracaso en la gerencia de una empresa. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y DE SÍNTESIS Se trata de esa condición mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un problema, por ejemplo, desbrozándolo hasta sus últimas consecuencias. Y de poder hacer lo contrario, de un cúmulo de circunstancias o de datos, poder llegar a un síntesis o conclusión global. Así, de este modo, la capacidad de análisis sería como una pirámide bien apoyada por su base. Y la capacidad de síntesis sería esa pirámide invertida. Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del día a día de la vida profesional de un Gerente. Cada mañana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y después, tomar la decisión que corresponda. Además, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil problemas de la empresa. Todos juntos, así esparcidos sobre la mesa o sobre “el cerebro” del Gerente, llevan al caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones, impidiendo tener un conocimiento adecuado de la situación. Hay que hacer un ejercicio de síntesis. Globalizar

2


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013 todo aquello y sacar consecuencias válidas. Por eso estas capacidades de mentalidad analítica y mentalidad de síntesis son siempre necesarias. CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN Es la capacidad de llegar a los demás, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos actuales está condenado, por lo general, al fracaso. El ordeno y mando... y ¡a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas, pero no suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de incomunicación vertical y horizontal, y que arrea un “látigo” con su mano y dice para sus adentros o para sus “afueras” : “si quieres lo tomas y si no lo dejas. ¡Ahí está la puerta!”, será relativamente frecuente en esta sociedad nuestra, pero no será nunca un buen Gerente o directivo. Y con frecuencia... acabará fracasando en una u otra forma. Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus órdenes, sus entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos, recibe sus opiniones. La comunicación interna en la empresa se verá favorecida siempre ante un Gerente comunicador. DOTES DE PSICOLOGÍA Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un muchopsicólogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en sus extractos psíquicos, lógicamente hasta donde esto es posible y conveniente. El no es un doctor psicólogo. Se trata de otra cosa. Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del personal, el Gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos humanos. Y así con un trato desigual- que no quiere decir injusto ni de favoritismos- ha de tratar a personas desiguales psíquicamente hablando. Una buena dosis de ésta “psicología” le viene muy bien al Gerente para dirigir a su grupo. CAPACIDAD DE ESCUCHA Es importante saber oír y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a nuestros colaboradores más directos, a los diferentes empleados de la organización. No es cuestión solo de tiempo-siempre escaso por supuesto- es más bien de actitud de escucha. De estar en los momentos de conversación o diálogo abierto a recibir los inputs de nuestro interlocutor.

3


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013

Lógicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo. Es otra cosa. Es ese saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro interlocutor. El mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por otra parte, muy frecuente- es el querer hablar siempre nosotros, el egocentrismo en la conversación. Esta actitud egoísta del trato con los que nos rodean, impide escuchar. Y el Gerente tiene y debe de saber escuchar. ESPÍRITU DE OBSERVACIÓN Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus justas dimensiones y términos, aquello que ocupa nuestra atención en cada instante. Observación conlleva dedicar la atención necesaria. La observación puede ir referida a cuestiones tangibles o intangibles, materiales o espirituales. El espíritu de observación que se concreta en de “ser buen observador” es una cualidad muy apreciable en un Gerente o directivo. Aunque tiene sus dificultades y quizás precisa un cierto entrenamiento. Es, en cierto sentido, lo contrario del espíritu “frívolo” en sentido amplio, del que pasa por todo, lo mira todo y no se entera de nada. Del que no capta bien los matices y las formas de las cosas. Para todas las situaciones del desarrollo de cada día de un directivo se precisa tener un buen espíritu de observación. Esto permitirá ir por delante, verla venir como suele decirse. DOTES DE MANDO Es evidente que quien está al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal como sucede en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusión alguna. Luego el Gerente deberá tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisión interna para ello. Cómo sea ese mando ya es otra cuestión. Desde el mando puramente autoritario, de jerarquía y organigrama, hasta el mando netamente diluido en unas prácticas de autocontrol y autodominio del empleado, hay un largo trecho. Un buen equilibrio sería aquel que combina adecuadamente el “ordeno y mando” con “la comprensión”. En este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo al mando ni huir de él cuando se hace necesario.

4


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013 CAPACIDAD DE TRABAJO La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas horas trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en equipo con colaboradores, de negociación con clientes o proveedores, de análisis de problema de la empresa, por poner unos breves ejemplos. Requiere constancia, “aguante” físico y mental, paciencia y perseverancia en la tarea que se tiene entre manos. Es una capacidad necesaria para soportar la dura lucha que, con frecuencia, ha de librar cada mañana y cada atardecer un Gerente, con frecuencia solo- al final- ante su problema y su necesidad de tomar decisiones. ESPÍRITU DE LUCHA Un Gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones. La vida de la empresa es cada vez más dura y exigente. La competencia entre empresas y negocios, con frecuencia salpicada de trampas, zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que salir a la palestra del mercado y de la sociedad a ganar la batalla de cada día. No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada día, siempre más cómoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la empresa. Este espíritu de lucha no ha de entenderse como un espíritu agresivo, capaz de llevarse por delante y “triturar” al que se ponga por delante, ha de entenderse, más bien, como espíritu deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir “cortando cabezas” o “dejando cadáveres “por doquier. PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA Ya las hemos mencionado antes como componentes básicas de un perfil gerencial. Sin esa perseverancia renovada de cada mañana, ni esa constancia de la brega ante todas las dificultadesque seguro aparecerán en el horizonte de la empresa- no es posible la mayor parte de lo señalado hasta aquí.

5


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013 FORTALEZA MENTAL Y FÍSICA Quien no está ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis y en su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa. Y con frecuencia, andará a bandazos. La fortaleza mental y física se tiene, pero también se adquiere y se mantiene. Esto lo saben bien aquellos Gerentes o directivos que organizan su vida en base a dedicar un “algo” de su tiempo a este aspecto de la conservación de un buen nivel mental y físico. La solución no va por la vía equivocada –aunque bastante de moda en los últimos años entre los profesionales jóvenes y llenos de lógicas ambiciones de progreso- de buscar estímulos artificiales. No está en el uso de sustancias o productos que momentáneamente estimulen la mente, ayuden a soportar la presión y el esfuerzo, apoyen la capacidad de hablar y dar buena imagen. Esto es una forma de engañarse que lleva al fracaso más o menos rápidamente. Y no sirve apoyarse en ejemplos del mundo circundante. La fortaleza mental y física se mantiene por medios tan absolutamente naturales, como la combinación de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de relación social, de ejercicio físico, de algún pequeño hobby... En la vida del Gerente y el directivo seguramente ocupará mucho más tiempo-medido en horas- el trabajo que el resto. Pero esto, que no es cuestión tanto de cantidad como de calidad, no ha de llevar a anular todo lo demás. CAPACIDAD DE LIDERAZGO Este aspecto es quizás el que está más de moda en estos momentos. No cabe ser un Gerenteperdurando en el puesto- sin capacidad de liderazgo. Los empleados de la empresa necesitan al “patrón” de la embarcación que es la empresa, requieren que alguien les guíe con sentido hacia alguna parte. El líder, que ha de estar dotado de la mayor parte de las capacidades y aptitudes mencionadas antes en este trabajo, es aquel que toma el timón y dice ¡seguidme! Y los demás, que creen en él y en sus posibilidades, le siguen. Pero ese espíritu de liderazgo se viene abajo, ante actitudes tales como el

autoritarismo, la incomunicación, la inconstancia, la falta de un criterio

objetivo, los bandazos de carácter o de trato.

6


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013

INTEGRIDAD MORAL Y ÉTICA Quizás sea este uno de los puntos más discutidos en esta cuestión que nos ocupa. Es posible que buenos Gerentes que lean hasta aquí, dejen de estar de acuerdo en este punto. Parece como si la integridad moral y la ética ya fuesen cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el siglo XXI. Nuestra opinión es que no es así. El que no tiene o no actúa con integridad y ética en su vida profesional o al frente de sus negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera. La moral y la ética empresarial parecen poner cotos y límites a esa actuación. Y así es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos, también en la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son justos ni debieran usarse. Lo contrario es la selva, la lucha a cualquier precio. Todos haríamos lo mismo, al margen de leyes y sin barreras. Y la experiencia demuestra que quien actúa, al frente de sus negocios, sin el menor resto de moralidad y ética, acaba siendo devorado por esos mismos métodos. Otros harán con él lo mismo que él hace con otros. Y además, existe siempre un rechazo colectivo a los comportamientos sin ética ni moralidad. Y, por terminar este punto, el Gerente o directivo ha de ser una persona que pueda dormir tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por desarrollar su trabajo y su importante función empresarial, lejos de todo comportamiento moral y ético. ESPÍRITU CRÍTICO El Gerente debe de tener espíritu crítico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de no tragarse “ruedas de molino”. Ha de saber discernir entre toda la información que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve. Y esto es una actitud tan válida a la hora de una reunión de trabajo con sus colaboradores como

ante

la

lectura

de

la

prensa

o

el

ver

la

TV.

Sólo con espíritu crítico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto es tarea diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere que sean acertadas.

7


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013 CONDUCTA DE UN GERENTE Los gerentes siempre deben ser modelos de la conducta adecuada. Como gerente, se debe: • Garantizar que las personas que supervise comprendan sus responsabilidades • Aprovechar las oportunidades para analizar con los empleados políticas, normas

y

reforzar la importancia de las normas, políticas, la ética y el cumplimiento de la empresa •Crear un ambiente donde los empleados se sientan cómodos al presentar inquietudes. Cabe destacar, que las reglas de Hamner son tomadas en cuenta actualmente por gerentes inteligentes y hábiles para cambiar la conducta de sus colaboradores y alcanzar los objetivos y metas trazadas Regla 1: No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas, para que sirvan como refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados. El recompensar a todo el mundo por igual refuerza en realidad el desempeño deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeño. Regla 2: Recuerde que la falta de respuesta también puede modificar la conducta: Los gerentes influyen en sus subordinados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen. Por ejemplo: Si no se alaba a un subordinado que lo merece, se puede hacer que esta persona actúe deficientemente la siguiente ocasión. Regla 3: Asegúrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento: Establecer un parámetro de desempeño permite que las personas sepan qué deben hacer para ser recompensadas; pueden adaptar su patrón de trabajo en consecuencia. Regla 4: Asegúrese de decirle a las personas qué es lo que están haciendo mal:

Si un

gerente no le concede una recompensa a un subordinado, pero no le explica por qué no lo recompensa,

el subordinado se puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el gerente

considera indeseable. El subordinado puede también sentir que está siendo manipulado. Regla 5: No castigue delante de otros: En ocasiones, regañar a un subordinado puede ser una buena manera de eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo, las reprimendas en público humillan al subordinado y pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se sientan agraviados por el administrador.

8


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013 Regla 6: Sea justo: Las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los subordinados deben recibir las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los subordinados debidamente o si se concede recompensas exageradas a los que no las merecen se reducirá el efecto del esfuerzo de las recompensas. DESARROLLO Y ORIENTACION DEL TIEMPO En la Gerencia el Desarrollo y orientación del tiempo se muestra en el desarrollo organizacional, ya que es un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización, basados en los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Por tanto, se puede decir que es la conjunción de esfuerzos de toda la organización encaminados a proporcionar cambios tanto en la cultura como clima organizacional, tendiente a obtener altos índices de productividad, al mismo tiempo tener cierta adaptabilidad a los constantes cambios tecnológicos. REALIZACION DE CONTROLES La responsabilidad de la elaboración del Control de, se delega en una persona que habrá de fungir como Gerente del mismo. El Gerente deberá ser alguien que posea amplios conocimientos y experiencia sobre la empresa y en este tipo de trabajos, necesita estar compenetrando del Sistema a trabajar, su organización, operaciones que practica, problemas en la administración, etc., por lo que normalmente se designa para dicho puesto a un licenciado en administración, quien puede ocupar el puesto de contralor o de director de dicha área competente Por otra parte, el proceso administrativo considera la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control: LA PLANEACION: para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse. LA ORGANIZACIÓN: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA EJECUCIÓN: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.

9


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013 EL CONTROL: de las actividades para que se conformen con los planes. CONTROLES FACTIBLES En la gerencia existen muchas áreas donde se maneja el control. El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

10


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013 Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida: Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede. Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación. Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición. También hay otras connotaciones para la palabra control: • Comprobar o verificar; • Regular; • Comparar con un patrón; • Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); • Frenar o impedir.

11


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013 Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizรกs definidas en un modo subjetivo y de aplicaciรณn; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funciรณn administrativa, ya que conforma parte del proceso de administraciรณn, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado estรก cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. ESQUEMA DE CARACTERISTICAS

12


DINAMICA GERENCIAL] Enero de 2013 De todo lo anterior pudiera concluirse que el Gerente ha de ser una parte muy importante en la empresa, su capacidad e inteligencia lo ayudara siempre a sobre llevar alguna circunstancia positiva o negativa que se le presente. Cabe destacar que un gerente no siempre cumplirá con todos los factores para hacer una buena gestión o a causa de no ponerlo en practica fracasara a sus objetivos, ya que no se requiere de un 100 por ciento de todas las capacidades y aptitudes para ser un buen gerente. Por otra parte, el Gerente debe hacer uso del factor control, ya que este le permite diseñar un sistema automático, para la hora de una falla, hace lo posible de perfeccionar su tarea.

13


DINAMICA GERENCIAL