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EMOCIONES Y PROPÓSITO Las emociones son una cualidad esencial del ser humano. Como se sabe, las emociones son alimentadas por nuestras experiencias, la manera en que las vivimos y cómo las percibimos. Es posible vivir una experiencia de manera grupal, sin embargo, lo que sintió cada persona y las emociones que vivió son absolutamente singulares. ¿Por qué es importante hablar de ‘emociones’ cuando se quiere abordar la gestión del talento y no nos referimos exclusivamente a la ‘productividad’? Más allá de la gestión del talento y su impacto en la productividad, el reto más importante es brindar a nuestros colaboradores una experiencia humana que los marque, deje huella, y trascienda las paredes de sus oficinas. Debemos entender que las experiencias son un concepto que se produce de forma holística en una organización. Al igual que plantea el Humanismo, de lo que se trata es de encontrarle un sentido a la vida y poder responder: ¿Por qué estamos aquí?, ¿A dónde vamos?, ¿Cuál es el valor de lo que hago? Estas dudas filosóficas nos conducen al propósito y nos encaminan hacia los objetivos. Responder a estas preguntas nos hará sentirnos vivos. En esta edición encontraremos el valor del Human Experience como una nueva perspectiva de ecosistema vivo y de comunidad para las organizaciones; la Agilidad como dinámica ineludible para ser empáticos y competitivos; las tecnologías digitales como el mejor aliado para lograr experiencias memorables y la reinvención de los procesos de clima, cultura, engagement y desempeño.

LORENA CLAUX FREITAS Directora de la División de SOOM Lab Diseñador: Antonio Cavero Fotografía: Estrella Pezo


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SATO TAMASHIRO CEO de SOOM

“HUMAN EXPERIENCE (HX) INICIA SU ERA COMO LA PERSPECTIVA CORRECTA Y COMPLETA QUE LAS ORGANIZACIONES NECESITAN INCORPORAR PARA UN MUNDO CADA VEZ MÁS INTEGRADO, COLABORATIVO Y DINÁMICO”


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ato Tamashiro, CEO de SOOM, comparte su visión de Human Experience y su impacto en la gestión de personas y las organizaciones.

¿Qué significa Human Experience (HX) en la gestión de personas? HX es una aspiración que nos devela la necesidad de tener una perspectiva holística y humano céntrica en nuestros diseños y procesos de trabajo. Es ampliar nuestra concepción de la persona más allá de los roles: usuario, cliente, empleado. Observemos que no todo el tiempo tenemos estos roles, pero siempre somos humanos. Nos motivan propósitos, tenemos emociones, ética y creencias. Las experiencias definen nuestra vida, su calidad, brillo y tono. HX inicia su era como la perspectiva correcta y completa que las organizaciones necesitan incorporar para un mundo cada vez más integrado, colaborativo y dinámico. ¿Cómo cambiará la perspectiva HX los procesos de gestión de personas? Implicará replantearnos los procesos de gestión humana y hacerlos más orgánicos, fluidos, relevantes. En esta ruta, las personas disfrutarán no solo la fiesta de fin de año y las celebraciones de los eventos de integración, como en el colegio amábamos el recreo, sino que buscaremos que amen los procesos de entrenamiento, de apreciación del desempeño, las métricas de clima o lo que sea que hagamos. Como deberíamos haber amado las matemáticas, la historia o la química. Hay que darle vuelta a la experiencia de nuestra gente. Ser orgánicos es ser parte de un ecosistema que se concibe celular, vivo, con necesidades internas y demandas variables, con momentos cada vez menos previsibles. Ser orgánico en concreto es fluir, lo contrario de atorar, obstaculizar, sobrecargar, cortar, obligar. Atributos que en ocasiones son relacionados al quehacer del equipo de gestión de personas. Hay que recuperar las emociones. Cuando se realizan las encuestas de reacción después de un entrenamiento, preguntamos si les pareció útil o claro, cuando podríamos ampliar el espectro hacia las emociones que son el motor de las acciones. Por qué no preguntar si les pareció inspirador, memorable, si el tiempo voló, si se sienten más poderosos y capaces. De seguro podremos predecir una mayor implicación en el trabajo, más ansias de logro y por tanto mejores resultados. Quizá mutará el nombre de encuesta de reacción a encuesta de emoción. Volvamos a lo humano, sin emociones no hay acción, movimiento, sentido de desafío o realización. ¿Cómo el HX mejora el desempeño de la organización? Lo humano es orgánico, lo orgánico conforma ecosistemas. Las organizaciones funcionales han tendido a desagregarse normalizando el egoísmo, observándose así un no tan obvio techo bajo para la eficiencia. Los ecosistemas en contraposición, integran elementos que se conciben interdependientes y naturalmente unidos. Además de un innato sentido de supervivencia y versatilidad, la clave entonces es trabajar el sentido de comunidad.

Las comunidades se crean con propósitos, aspiraciones, valores, vínculos, finalmente emociones. HX destaca esta dimensión emocional tan poderosa. ¿Qué transformación requieren hacer los profesionales de gestión de personas? Serán cada vez más humanos, en el sentido de cercanos, presentes y sensitivos. El interés clave de cada iniciativa podría ser: Cómo logramos que las estrategias para las personas sean más orgánicas, humanas y fluidas.

“Las comunidades se crean con propósitos, aspiraciones, valores, vínculos, finalmente emociones. HX destaca esta dimensión emocional tan poderosa”. Una mirada humano céntrica es empática y generosa. La pregunta desde una perspectiva HX es cómo hago que la persona se sienta cómoda y entusiasmada. Volver a lo básico, generar organicidad; cualquier organización con comunidad como ecosistema, por naturaleza, será capaz de autosostenerse. Hay que transferir más que empoderar los procesos. Transferirlos integrando a todos. ¿Por qué SOOM hace suyo el concepto de HX? En 1997, SOOM, entonces TyR Consultores, nació con el propósito de crear alternativas para visibilizar a las personas y colaborar con su realización impactando en las organizaciones. Visibilizar implicaba amplificar su voz, sus emociones, sus expectativas y sueños de trascendencia. Nos enfocamos desde entonces en desarrollar herramientas y espacios para escuchar, ver y empatizar, y así resonar sus voces para guiar los cambios. Es así como fuimos pioneros de los Estudios de Clima y Modelos de Competencias, teniendo como foco el mirar a las personas como centro: el humano como razón de ser. Hoy más que nunca nos sentimos especialmente optimistas y entusiasmados con la transformación que se viene dando no solo en las organizaciones sino en todo nuestro ecosistema. Estamos mirando con más amplitud el contexto, y al ser humano con más nitidez y calidez. Estamos siendo cada vez más capaces de descubrirlo de forma más completa y holística en el espacio de trabajo, que es más que sólo trabajo, es una de las dimensiones de realización centrales de la vida. Nuestro compromiso hoy es co-crear con nuestros clientes procesos y herramientas que generen valor en la dimensión emocional, progresando hacia una mejor experiencia humana. Y sumar en la creación de organizaciones orgánicas, cohesionadas y realizadas.


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Desde hace ya un buen tiempo vengo escuchando a muchos clientes y amigos hacerse preguntas sobre cómo manejar los procesos de Talento Humano ahora que todas las empresas se enfrentan a la transformación digital. Todos deben (y quieren) ser ágiles. Realmente es intrigante entender cómo es que afrontaremos desde nuestro sitio y nuestra realidad esta nueva ola a la cual nos tenemos que subir antes que nos caiga encima y nos ahogue. Las primeras preguntas que siempre escucho son: ¿Cuál es la metodología? ¿Cómo se hace? ¿Cuáles son los pasos? Y claro, nadie tiene la respuesta exacta; entonces nos preocupamos, nos hiperventilamos porque no sabemos cómo llegar a ser ágiles en 3 meses. El poder de la innovación, el de la transformación digital, la incertidumbre de los mercados nos están empujando a inventar recetas que cada vez nos alejan más de la operación y nos hacen responder a las necesidades del momento. No es apagar incendios, es tener capacidad camaleónica para reestructurar nuestra estrategia y enfoque.

EL TALENTO HUMANO EN LOS TIEMPOS DE AGILE CLAUDIA VELARDE CASALINO Directora de SOOM Agile HR

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Dónde quedamos entonces las áreas de Talento Humano? Estamos ante una oportunidad precisa para reposicionarnos y darnos el lugar como socios estratégicos que nunca debemos perder. Estamos ante un momento que podemos cambiar radicalmente nuestro rol dentro de las organizaciones. Debemos de ser los que más conocemos del riesgo que corren nuestras empresas al entrar a este nuevo marco de acción que es la agilidad; no para desaparecerlo, sino para saber cómo responder y minimizar su impacto. ¿Cómo transformarnos?¿Qué debemos hacer? La buena noticia es que cada empresa puede encontrar su propio camino dentro de este marco. Podemos redefinir los procesos y volverlos ágiles, podemos decidir trabajar ágilmente, podemos responder a las necesidades que ya tiene el core de nuestro ne-

gocio, podemos trasladar procesos a las áreas de negocio… podemos subirnos a la ola en cualquier momento y tener una respuesta adecuada; lo que no podemos es no hacer nada. Un enfoque interesante a la hora en acercarnos a este marco de trabajo es utilizar herramientas ágiles para poder planificar. Definitivamente, esto no va a transformar nuestra organización como por arte de magia, pero nos ayudará a entrar a una nueva forma de trabajar. Con herramientas ágiles de planificación podremos optimizar tiempos y procesos; son una buena opción para observar las ventajas de la agilidad y cómo es que nos ayuda a trabajar de manera multidisciplinaria sin mucho esfuerzo. Big Room Planning es una excelente herramienta para involucrar a todas las divisiones del área y poder realizar proyectos transversales desde recursos humanos, o incluso involucrar a algunos clientes internos. Nos acerca a la planificación transversal involucrando a todas las personas que queramos


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involucrar a que sean responsables en la entrega de valor por medio de proyectos o de los procesos de Recursos Humanos; desde la ideación, planificación y ensayo hasta la puesta en marcha. Y cuando digo involucrar, lo digo de manera literal: es un ejercicio (que normalmente toma entre 4 horas a dos días) en el que trabajan en el mismo ambiente y en tiempo real todos los involucrados de manera colaborativa. De hecho, para poder trabajar un Big Room Planning, debe haber un compromiso real de parte de la empresa, ya que implica tiempo de muchas personas claves, pero el resultado definitivamente vale la pena. La inversión de tiempo se recupera con creces con el tiempo que ahorraremos a largo plazo y las sinergias que se logran. Ahora, si es que su planificación ya está lista y ya tienen los proyectos identificados, pueden usar el Agile Portfolio Management. Esta herramienta nos enfoca a cómo podemos identificar, priorizar organizar y manejar los proyectos que ya tenemos esbozados; nos da una visión global de los recursos de los involucrados y la distribución de los mismos en los proyectos individuales según la estrategia que definamos para los mismos.

cambio cultural; es tener un mindset preparado para acciones a corto plazo, a resultados rápidos, pero principalmente a ser tolerantes al error. Si están pensando que esto no es fácil, están en lo correcto. ¿Cuántos de nosotros vemos el error como una oportunidad de aprendizaje?

Es un camino de largo plazo, no se llega a este estado de un momento a otro y tampoco se logra si es que toda la organización no trabaja junta. Este compromiso pasa por las cabezas de equipo, las cuáles deben de enfocar su estilo de liderazgo a esta nueva mentalidad. Esta es otra oportunidad que se nos presenta; podemos ayudar a los líderes a sumarse a este marco de acción. El liderazgo cambia a ya no es ser la cabeza del equipo, a conocer las oportunidades, usar las fortalezas… Es pedir constantemente feedback sobre todo y tener una capacidad de insight que nos ayude a estar presente y saber ceder el protagonismo cuando sea necesario: es ser catalizadores del potencial que cada persona de nuestro equipo puede tener.

Por otro lado, hay muchas organizaciones que deben de haber ya tomado la decisión de agilizarse y ahora están pensando en su gente. Este es un momento crítico para observar si es que los perfiles de las personas que tenemos son realmente los que necesitamos para los años que vendrán y tomar decisiones al respecto. Una opción siempre válida es el entrenamiento. El entrenamiento en temas ágiles pasa por dos espacios que son sumamente importantes y que no viven si es que uno de ellos no existe: el entrenamiento en “aula”, es decir el presentar conceptos, herramientas y ejercicios que nos permitan conocer con qué se trabajará; pero sobre todo un ambiente en el cual realmente se pueda trabajar de manera ágil. Esto pasa por un

Un acercamiento distinto es el análisis y/o transformación de los procesos de recursos humanos. Tal vez sus organizaciones ya empezaron la transformación desde el negocio y ahora deben de responder a necesidades ya existentes de equipos que están esperando soluciones. Aquí es donde hay más oportunidades de innovar y agilizar. Antes de empezar, debemos estar seguros si estamos en una etapa en la que ya podemos trabajar de manera ágil o si es que solo vamos a utilizar la agilidad como herramienta para la creación o modificación de los procesos. Si es que estamos ante la segunda opción, trabajar los proyectos de manera ágil también ayudará a nuestro equipo a empezar a pensar de manera distinta y poco a poco ir descubriendo beneficios y ventajas de una nueva forma de enfocarnos. Si ya podemos trabajar ágilmente, podemos analizar si es que podemos delegar responsabilidades de gestión humana a los equipos de negocio o si es que vamos a cambiar la estructura de nuestra área a un modelo distinto. Como idea final, quiero dejar claro que la agilidad no la vamos a lograr de un momento a otro, por más que algunas expectativas estén a corto plazo. Pensemos en qué queremos hacer y sobre todo en qué podemos hacer y cómo lo haremos. Recordemos que no hacer nada no es ya una opción.


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SOOM / 9 ZOILA RIVERA Directora de SOOM Tech & Learn

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Cuántas veces hemos sentido que nuestros programas de formación no logran enganchar con nuestros colaboradores? ¿Cuántas veces hemos visto que después de haber planteado con mucho esfuerzo todo un programa formativo, invertido en cursos animados, usado todas las herramientas que existen para generar contenido y estos todavía no han logrado involucrarlos? ¿Cuánto contenido virtualizado tenemos sin usar?

Learning experience, término acuñado por Niels Floor, rompe el paradigma del diseño instruccional: en él se determina cada proceso y actividad que debe realizar el colaborador para iniciar un proceso de aprendizaje basado en la experiencia y necesidades del mismo. Se enmarca dentro de una experiencia humana de aprendizaje en donde el microlearning, la gamificación, los podcasts y los ecosistemas de aprendizaje son herramientas que permitirán al colaborador crear, curar, autogestionar, enganchar y generar un aprendizaje constante, cambiante y desafiante; en este mundo que nos exige cada vez más estar abiertos a desaprender, aprender y reaprender. Como dice Ken Robinson: “La educación no es un sistema mecánico, es un sistema humano, son las personas quienes deciden qué quieren aprender, dónde quieren aprender y cómo quieren aprender”. Así, a través del Human Experience le damos vida a nuestra organización, a sus procesos, a su forma de aprender, desde una mirada más holística y humana. Damos vida a nuestros procesos de aprendizaje cuando involucramos a nuestros colaboradores, cuando su propósito de vida se alinea con el de la organización, cuando le damos el espacio para la creación y curación de contenidos, para ser mentores, líderes de su propio aprendizaje. Learning experience es enfocarnos en: • Conocer a cada uno de nuestros colaboradores: qué expectativas tienen, qué temas les interesa, cómo usan la tecnología, cómo aprenden. • Apalancar nuestro mensaje a través del uso de metáforas poderosas. • Encontrar puntos de contacto y micromomentos cuidando las interacciones entre el conocimiento, la experiencia, los conceptos y los procesos con nuestro colaborador. • Lograr un estado emocional que propicie la conexión y generación

de comunidades de aprendizaje para así fortalecer la gestión del conocimiento de nuestra organización. • Generar creencias: New Mindset. En este contexto, SOOM Tech & Learn ha firmado alianzas estratégicas con empresas europeas como Netex y Gestazion, así como con People Analytics Perú, con el fin de brindar a nuestros clientes soluciones que respondan al Human Experience creando infinitas posibilidades de vivir el aprendizaje. Contamos con un ecosistema de aprendizaje nuevo en Perú y premiado en Europa denominado Learning Cloud que responde a una mirada holística del aprendizaje y al UX. Y tiene una serie de aplicaciones que permiten, tanto al usuario como al gestor de aprendizaje contar con una herramienta responsive, flexible, motivadora y humana, a través de la implementación de múltiples estrategias formativas como la gamificación, microlearning, y el aprendizaje social, todo en un único entorno. Así también, contamos con Gestazion, una plataforma que añade una dimensión lúdica al logro de objetivos estratégicos, integrándolos con sesiones de aprendizaje para el fortalecimiento y desarrollo de competencias, e incorporando estrategias ligadas al clima y la cultura de la organización. Y estableciendo, monitorizando y midiendo KPI´s en tiempo real. Por último, la alianza con People Analytics Perú potencia nuestras soluciones y asesoría en la aplicación de técnicas de Big Data y Ciencia de los datos para la gestión de personas. Teniendo claro que cada vez más las decisiones sobre personas se basarán en analytics. La integración de estas innovaciones con las aspiraciones de las organizaciones lograrán que las experiencias de aprendizaje sean memorables, significativas, humanas, finalmente, valgan la pena. Cómo dice Ken Robinson: “Somos criaturas orgánicas y buscamos sistemas vivos”.

ue valga la pena FORTALECIENDO LOS PROCESOS DE DIGITAL LEARNING PARA GENERAR EXPERIENCIAS MÁS HUMANAS


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REINVENTAR EMPATIZANDO LORENA CLAUX Y SATO TAMASHIRO Directoras SOOM

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a personalización o hipercustomización será cada vez más la exigencia a los procesos de gestión de personas en la medida que la fuerza laboral esté conformada por más representantes de la generación Z o nativos digitales, acostumbrados a administrar el tiempo y espacio, de acuerdo a sus motivaciones e intereses. Su expectativa es de mayor participación, retroalimentación, valoración y colaboración, de forma continua y en todo lo que tenga que ver con su espacio de trabajo. Son realistas al estar más informados, y están genuinamente preocupados por el respeto a la diversidad, el medio ambiente y los valores fundamentales como la justicia. Son colaboradores más complejos que las generaciones anteriores, calibran más variables para apreciar su entorno de trabajo. Los equipos de Gestión Humana, en constante proceso de maduración, deberán transformar los procesos para esta generación más integrada y por tanto, más humana. El colaborador

Z no distingue el trabajo del resto de la vida. Por lo tanto, todo es experiencia humana, de forma holística, y naturalmente enfocada en el bienestar, la felicidad, el sentido de comunidad y la realización de la visión existencial, como el propósito. Desde SOOM Lab y SOOM Talento, nuestro propósito es acompañar a los equipos de Gestión Humana en romper con paradigmas y procesos clásicos. Co crear y diseñar proyectos que permitan ofrecer al colaborador una nueva experiencia, enriquecida, y conectar mucho mejor con sus emociones y forma de ver el mundo. Propuestas absolutamente enlazadas para generar un verdadero aporte a los objetivos estratégicos de la organización, abarcando toda la experiencia humana de los colaboradores. Desde el diseño de un assessment hecho a la medida para una posición nueva en el proceso de transformación digital de la empresa, la construcción de un onboarding continuo que reafirme la cultura, la métrica de las capacidades organizacionales en lugar de sólo el clima laboral, la gestión del crecimiento en lugar de sólo la medición del desempeño, la gestión del potencial y reconocimiento, pasando por los procesos más higiénicos del área como el diseño de la estructura organizacional, perfiles y valorización de cargos; hasta la solución de desafíos no mapeados hasta hoy.


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