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CD Interactivo Material audiovisual Casos prácticos Ejercicios

Desarrollo de competencias

Lourdes Munch

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PLANEACION ESTRATÉGICA El rumbo hacia el éxito Lourdes Münch Galindo

EDITORIAL

TRILLAS M éxico, A rgentina, E spaña C olom bia, P uerto Rico, V enezuela

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Catalogación en la fuente MOnch Qalindo, Lourdes Planeación estratégica : el rumbo hada el éxito. 2a ed. - México : Trillas, 2008 (relmp. 2011). 126 p. ; 21 cm. Bibliografía: p. 125-126 I5BH 978-968-24-7684-6 1. Administración. 2. Planeamiento. I. t. D- 658.503’M482p

La presentación y disposición en conjunto de PLAhEACIÓtl ESTRATÉGICA. El rumbo hacia el éxito son propiedad del editor. Hinguna parte de esta obra puede ser reproducida o trasmitida, mediante ningún sistema o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin consentimiento por escrito del editor Derechos reservados © 5A, 2008, Editorial Trillas, 5. A de C. V División Administrativa, Av. Río Churubusco 385, Col. Oral. Pedro María Anaya, C. P. 05540, México, D. F. Tel. 56884253, FAX 56041564

LC- t1D30.28'M8.6

4209

División Comercial, Calzada de la Viga 1152, C. P. 09439, México, D. F. Tel. 56330995, FAX 56330870 www.trillas.com.mx (J) Tienda en linea www.etrlllas.com.mx

Miembro de lá Cámara nacional de la industria Editorial fíeg. núm. 158 Primera edición 5A I5BH 968-24-7555-1 *(5M) Segunda edición 5X I5BH 978-968-24-7684-6 Reimpresión, 2011*

Impreso en México Printed in México

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Introducción

Los avances tecnológicos, la proliferación de sistemas auto­ matizados y la globalización económica provocan una desa­ forada competencia que exige a las empresas establecer mecanismos para asegurar su éxito y sobrevivencia. En este contexto, la planeación estratégica adquiere especial relevan­ cia, ya que gran parte del éxito de cualquier organización depende de su capacidad de plantear escenarios futuros, adaptarse al entorno y definir estrategias que le permitan al­ canzar sus objetivos. El ámbito de la planeación estratégica no se restringe a las empresas del sector privado; su importancia es tal que se ha vuelto indispensable para las organizaciones del sector público. De hecho, en el año 2008 se realizó una conferencia mundial en la que participaron los gobiernos de distintos países y acordaron adoptarla como un elemento rector para la gestión de los gobiernos. Las ventajas de la planeación estratégica son múltiples; algunas de las más importantes se originan en el hecho de que al establecer métodos de utilización racional de los recur­ sos se reducen los niveles de incertidumbre y se prepara a las organizaciones para hacer frente a las contingencias. En esta obra se presenta una metodología por medio de la cual, de manera sencilla y didáctica, se exponen los ele­ 8

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Introducción

mentos que le permitirán al lector elaborar un plan. Cada capítulo contiene objetivos y autoevaluaciones, así como una guía de acción que le permitirá aplicar la teoría a problemas prácticos. En el capítulo 1 se incluyen los conceptos básicos de la planeación y sus principios. En el capítulo 2 se estu­ dian las etapas de la planeación y en el 3 sus técnicas más representativas. El capítulo 4 trata sobre las distintas escue­ las de planeación, de tal forma que el lector interesado co­ nozca los diversos enfoques que existen en el proceso. Para finalizar, en el quinto y último capítulo se presentan algunos casos prácticos. Con el fin de reforzar el aprendizaje, en el disco compac­ to (CD) se incluyen autoevaluaciones, ejercicios de refuerzo, casos prácticos y presentaciones audiovisuales que garanti­ zan que al término de la lectura y la resolución del CD, el estudiante se encuentre plenamente capacitado para elaborar un plan estratégico.

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índice de contenido

Introducción

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Cap. 1. Planeación

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1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7.

Concepto Los planes Tipos de planeación Importancia Principios El proceso de planeación estratégica Análisis del entorno Guía de acción para el desarrollo de competencias

Cap. 2. El proceso de planeación estratégica 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8.

El plan estratégico o plan de negocios Filosofía, misión, visión Objetivos Estrategias Políticas Programas Presupuestos Planeación táctica

11 12 12 13 14 18 20 25 27 29 30 34 37 45 48 51 53 7

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índice de contenido

2.9. Planeación de contingencia 2.10. Alineación estratégica Guía de acción para el desarrollo de competencias Cap. 3. Técnicas de planeación 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7.

Conceptos generales Técnicas de planeación para áreas funcionales Técnicas de planeación de la producción Técnicas de planeación de capital humano Técnicas de planeación financiera Técnicas de planeación de la mercadotecnia Software Guía de acción para el desarrollo de competencias

Cap. 4. Enfoques de la planeación estratégica 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10.

Diseño Planificación. FODA Mercadológico o de posicionamiento Visión empresarial o unidades estratégicas de negocio Negociación y poder Cognoscitivo Aprendizaje o empírico Ambiental Cultura organizacional Ecléctico

Cap. 5. Guía de acción para el desarrollo de competencias Caso 1. En una empresa privada Caso 2. Alineación estratégica Caso 3. En una empresa del sector público Ejercicios de refuerzo Bibliografía

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56 56 58 61 63 65 70 74 75 81 82 83 85 87 88 89 90 91 91 92 93 94 94

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OBJETIVOS: O bjetivo g eneral. Al final del proceso de aprendizaje el lector será capaz de describir las etapas del proceso de pía neación. Objetivos específicos: • • • •

Explicar los diferentes tipos de planeación. Explicar qué es el análisis del entorno. Definir con sus propias palabras el concepto planeación. Argumentar cinco causas que fundamenten la importancia de la planeación. • Aplicar los principios de la planeación a situaciones prácti­ cas. • Elaborar una gráfica descriptiva del proceso de la planea­ ción. • Definir el concepto FODA y enumerar ejemplos de las for­ talezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas en una empresa.

COMPETENCIAS: • Aplicará los principios de planeación a situaciones prácti­ cas con una actitud honesta y responsable. • Analizará el entorno con honestidad. • Elaborará el análisis FODA con actitud honesta y ética. I^^^^1||||MPPPWP|||||||||P|||PW|IP|IPWÍ|WWPWWPPWWP>PWI<PPPIPPIÍ|W W I.. .


1

P laneadón

1.1. CONCEPTO Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación estratégica, también conocida como planeación de negocios, que puede definirse como:

Planeación es la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que se pre­ tenden obtener, m ediante el análisis del entorno para m inim izar riesgos, con la fi­ nalidad de optim izar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propósito de la organización con una m ayor probabilidad de éxito.

A través de la planeación se plantea el rumbo hacia dón­ de se dirige la organización, se eliminan riesgos y se garan­ tizan condiciones de éxito, por eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo.

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12

Cap. 1. Planeación

1.2. LOS PLANES

Los planes son el diseño o esquema d e ­ tallado de lo que habrá de hacerse en el futuro.

Los planes son el resultado del proceso de planeación; és­ tos en cuanto al periodo establecido para su realización son de distintos tipos: • Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año. Pueden ser: - Inmediatos, cuando se establecen para periodos de hasta seis meses. - Mediatos, si se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis o menor de 12 meses. • Mediano plazo. Son planes que abarcan un periodo de uno a tres años. • Largo plazo. Son aquéllos que se proyectan a un tiem­ po mayor de tres años.

1.3. TIPOS DE PLANEACIÓN Con el fin de comprender mejor el proceso de la planea­ ción, se analizarán la clasificación de la planeación y su ter­ minología. Cabe mencionar que todavía no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, sin embargo, la que se presenta es la más usual, ya que proporciona una método-

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1.4. Importancia

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logia sistemática que sirve como marco de referencia para desarrollar un plan. De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con el ámbito de la organización que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda, la planeación puede ser: a) Estratégica. Define los lincamientos generales de la planeación de la empresa; la realizan los altos directi­ vos para establecer los planes generales; generalmente es a mediano y a largo plazos, y abarca a toda la em­ presa. Su propósito consiste en determinar el rumbo de la organización, así como la obtención, el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y la visión de la organización. b) Táctica o funcional. Se refiere a planes más específi­ cos, que se elaboran en cada uno de los departamen­ tos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área y se enfoca a un área específica de la organización, puede ser a mediano y/o a corto plazos. Los planes tácticos son planes detallados de cada ge­ rencia para lograr el plan estratégico. c) Operativa. Es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo con la planeación táctica; se realiza en nive­ les de sección u operación. Su función consiste en la formulación y asignación de resultados y actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles je ­ rárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el personal.

1.4. IMPORTANCIA La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ésta se previenen las contingencias y los cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.

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Gap. 1. Planeación

Algunas de las ventajas de la planeación son: • La definición del rumbo de la empresa permite encami­ nar y aprovechar mejor los esfuerzos y los recursos. • Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden pre­ sentar en el futuro. • Establece un sistema racional para la toma de decisio­ nes, evitando las “ corazonadas” o empirismos. Las de­ cisiones se basan en hechos y no en emociones. • Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. • A l planear se definen las bases a través de las cuales operará la empresa. • Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. • Proporciona los elementos para efectuar el control. • La motivación se eleva sustancialmente cuando todos los miembros de la empresa saben hacia dónde se di­ rigen sus esfuerzos. • Optimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la organización.

1.5. PRINCIPIOS Cada etapa del proceso administrativo se rige por una se­ rie de principios cuya aplicación es indispensable para lograr una administración efectiva.

Los principios de la administración son verdades fundam entales de aplicación general que sirven como guías para o p ­ tim izar la tom a de decisiones y la acción administrativa.

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1.5. Principios

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Para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: • Factibilidad. Los planes deben ser realizables; es ino­ perante elaborar planes demasiado ambiciosos u opti­ mistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad, y los resultados deben ser posibles de obtener (fig. 1.1).

Figura 1 . 1. Principio de factibilidad.

• Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es ne­ cesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulacio­ nes o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido tam­ bién como el principio de Precisión, establece la nece­ sidad de utilizar datos, como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al ela­ borar planes, con la finalidad de reducir al mínimo los


Cap. 1. Planeación

riesgos y los errores. La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, es decir, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcen­ tajes, unidades, volumen, etc.). La cuantificación faci­ lita la ejecución y la evaluación del progreso de los pla­ nes, es decir, el control (fig. 1.2).

Figura 1.2. Principio de cuantificación.

Flexibilidad. Al elaborar un plan siempre es convenien­ te establecer márgenes de holgura que permitan afron­ tar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a condi­ ciones inesperadas. El no definir “ colchones de seguri­ dad” puede ocasionar resultados desastrosos (véase fig. 1.3). Unidad. Tbdos los planes específicos de la empresa de­ ben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de la filosofía, la visión, la misión y los objetivos de la organi­ zación, de tal manera que sean consistentes y armónicos en cuanto al equilibrio y la interrelación que debe existir entre todas las partes del plan y todas las áreas de la

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1.5. Principios

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Figura 1.3. Principio de flexibilidad.

organización. Este principio promueve la comunicación entre todas las áreas con la finalidad de que todas enca­ minen sus esfuerzos y recursos al logro de la misión de la organización (fig. 1.4).

Plan estratégico

Plan de mercadotecniaj

Plan de producción

recursos humanos

Figura 1.4. Principio de unidad.

Plan financiero


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Cap. 1. Planeación

• Del cambio de estrategias. Cuando un plan enfrenta condiciones no previstas, ya sean oportunidades o amena­ zas en un entorno inusual, será necesario ajustarlo y crear estrategias alternas. Esto no quiere decir que se descuide el logro de la misión y de la visión, sino que la empresa tendrá que modificar los objetivos y, consecuentemente, las estrategias, las políticas, los programas y los presu­ puestos. No hay que confundir este principio con el de flexibilidad, ya que éste último impüca el establecimiento de márgenes para ciertos ajustes, mientras que el del cam­ bio de estrategias comprende la modificación completa del plan por causa de factores de fuerza mayor definitivos. A l planear es necesario considerar tres escenarios: opti­ mista, pesimista y realista; además, diseñar planes para cada uno de éstos. Así, será posible enfrentar cualquier contingencia o crisis (fig. 1.5).

1.6. EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA El proceso de planeación estratégica, también conocido como planeación del negocio, es la serie de etapas a través de las cuales la cúpula directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán de regir a la organización. En la figura 1.6 se muestra que en el proceso de planeación

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1.6. El proceso de planeación estratégica

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Gap. 1. Planeación

estratégica es necesario que el equipo directivo defina cada uno de los elementos en el orden establecido. Para el desarrollo de un plan estratégico es indispensable iniciar con la visión de la organización y contar con sistemas de información oportunos y actualizados, ya que a través de éstos es posible efectuar un análisis del entorno, de las premisas externas e internas, así como de las fortalezas y las debilidades de la empresa, de las oportunidades y las amenazas presentes y futuras que pueden afectar el logro de los objetivos. La filosofía, la misión, los obje­ tivos y las políticas estratégicas deben ser definidos por los al­ tos directivos, con un conocimiento pleno de todos los factores que influyen en la situación actual y futura de la organización. Mediante la planeación se responde a las preguntas: ¿qué queremos?, ¿quiénes somos?, ¿hacia dónde nos dirigimos? y ¿cómo debemos hacerlo? De esta forma, con la planeación se promueve la eficiencia, se optimizan recursos, se reducen cos­ tos y se incrementa la productividad de la empresa al estable­ cer claramente los resultados por alcanzar.

1.7. ANÁLISIS DEL ENTORNO Al elaborar un plan puede existir certeza acerca de la exis­ tencia de determinados eventos, mas no así de otros que afec­ tarán su desarrollo; es necesario, por tanto, tomar en cuenta diversos escenarios que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro.

El análisis del entorno consiste en un estudio minucioso de los factores o condiciones internas o exter­ nas que pueden afectar el plan.

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1.7. Análisis del entorno

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Se efectúa al inicio del proceso de planeación, aunque tam­ bién puede realizarse a lo largo de éste. El análisis del entorno debe fundamentarse en un sistema de información actualizado, veraz y eficiente, que presente todos los factores que pueden influir en el logro de los planes. El sistema de información o de inteligencia organizacional deberá integrarse con reportes e informes, tanto internos de la empresa, como externos elaborados por instituciones reconocidas. Algunos de los datos indispensables que debe contener el sistema de información son proyecciones, entre las que destacan: económicas, políticas, sociales, fiscales y finan­ cieras, estudios de la competencia, de los clientes, del entorno internacional y nacional, premisas externas e internas, forta­ lezas, debilidades, amenazas y oportunidades, entre otros.

1.7.1. Premisas. Análisis FODA

Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras que pueden afectar el desarrollo de un plan.

Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser: Internas. 'Ilimbién se les conoce como fortalezas y de­ bilidades, se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los planes. Algunas de las más usuales son: variaciones en el capital, ausentismo, rota­ ción de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, capital de trabajo, capital humano, etcétera.

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Cap. 1. Planeación

• Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es aje­ no a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades, y constituyen opor­ tunidades y amenazas. Las premisas externas más re­ presentativas pueden ser: - De carácter político. Estabilidad política del país, sis­ tema de gobierno, intervención estatal en los negocios, restricciones a la importación y exportación, relacio­ nes internacionales. - De carácter legal. Tendencias fiscales: impuestos so­ bre ciertos artículos o servicios, forma de pago de im­ puestos, exenciones de impuestos, impuestos sobre utilidades. Tendencias en la legislación: laboral, mejo­ ramiento del ambiente, descentralización de empresas en las zonas urbanas. • Económicas. Deuda pública, fenómenos inflacionarios, nivel de salarios, nivel de precios, poder adquisitivo de la población, ingreso per cápita, inversión extranjera. • Sociales. Crecimiento y distribución demográficos, mo­ vilidad de la población, empleo y desempleo, nuevas construcciones y obras públicas, alfabetización, siste­ mas de salubridad e higiene. • Técnicas. Avances tecnológicos, cambios en los sis­ temas. • Otros factores. Competencia, posición en el mercado, políticas de operación, cambios en la demanda, maqui­ naria y equipo disponibles, productividad e ingreso na­ cional, distribución del ingreso, fuentes de financiamiento, transporte, comportamiento de los consumidores. En la figura 1.7 se presenta un ejemplo del logro de un objetivo considerando tres tipos de escenarios y premisas. Las premisas también son conocidas como fortalezas, de­ bilidades, oportunidades y amenazas. Las fortalezas se refie­ ren a todos aquellos factores internos, inherentes a la orga­ nización que promueven el logro de los planes; mientras que

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1.7. Análisis del entorno

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A = Aumento de tasas impositivas en los primeros años Utilidades anuales (millones de pesos) 8 = Publicidad ineficaz

Premisas

3025-

Objetivos A

20 15 10

5 C = Situaciones inflacionarias

i

r

Actual

1

Posibles variaciones ocasionadas por las premisas

3

4

5

Tiempo

Objetivos establecidos

Figura 1.7. Análisis del entorno y premisas.

las debilidades son factores internos que los obstaculizan. Las oportunidades son premisas o factores externos que facilitan la consecución de los objetivos, y las amenazas son factores externos que los impiden o retrasan (fig. 1.8).

Fortalezas internas

Oportunidades externas

FODA Debilidades internas

.....

I

Amenazas externas

Figura 1.8. FODA, DOFA o SWOT (en inglés).


24

Gap. 1. Planeación

M ediante el análisis de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, también conocido como análisis FODA o DOFA, y en inglés SWOT, es posible lograr una de las finalidades básicas del proceso de planeación: convertir amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.

Fortalezas

Oportunidades

/ Puntos fuertes y características de la empresa que facilitan el logro de sus objetivos / Factores externos del entorno que propician el logro de los objetivos

Debilidades

/ Puntos débiles, factores propios de la empresa que obstaculizan e impiden el logro de los objetivos

Am enazas

•/ Factores externos del entorno que afectan negativamente e impiden el logro de los objetivos

Figura 1.9. Análisis FODA o DOFA.


Guía de acción

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GUIA DE ACCION PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS I. Anote en el paréntesis una V si la aseveración de la izquier-i da es verdadera o una F si es falsa. a) La planeación estratégica se refiere a planes a corto plazo elaborados en los departamentos.

( )

Jb) A través de la planeación es posible determinar con certeza el futuro.

( )

c) El principio de factibilidad se refiere a que los planes deben ser establecidos por escrito.

(

)

d) El principio de flexibilidad postula que al diseñar planes, éstos deben ser posibles de realizarse.

(

)

e) La planeación táctica es establecida por los altos directivos de la empresa.

( )

f ) Las fortalezas y las debilidades son condiciones externas que influyen en el logro de los objetivos.

( )

g) Las oportunidades y las amenazas son condiciones internas de la empresa que afectan la realización de los planes.

( )

h) Las etapas para el proceso de planeación estratégica son: definición de objetivos, diseño de políticas y elaboración de procedimientos.

(

i ) Los planes son el resultado del proceso de planeación.

( )

j ) Las dos características esenciales de la planeación táctica son: que se realiza a largo plazo y que en su diseño participan los jefes de departamentos.

( )

)

k) Las premisas son supuestos acerca de las condiciones futuras o ( ) factores que pueden afectar el desarrollo de un plan. /) La investigación en la planeación consiste en determinar todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como los ( ) medios para conseguirlos. m) La planeación estratégica es la que determina planes espea'ficos para cada uno de los departamentos de la empresa.

( )

n) El principio de cuantificación indica que es necesario basarse en cálculos, datos reales y precios al elaborar un plan.

( )


26

Cap. 1. Planeación

II. Responda a lo siguiente: c¡¡ Defina planeación.

b) ¿Qué diferencia existe entre planeación táctica, estratégica y operativa?

c) Enumere los cinco principios de planeación.

d) Elabore un análisis FODA de una organización. e) Lea los periódicos durante una semana y analice la aplicación de los principios de planeación y su importancia.

III. Resuelva en el CD interactivo los ejercicios de refuerzo, la autoevaluación del captulo 1y la sección "Saber más".


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de planeaci贸n estrat茅gica


OBJETIVOS: O bjetivo gen eral. El lector será capaz de elaborar un plan estratégico. Objetivos específicos. Al terminar este capítulo el lec­ tor será capaz de: • • • • • • • • • • •

Definir la filosofía de una empresa. Explicar en qué consisten la misión y la visión. Definir el concepto de objetivo. Distinguir las diferencias entre objetivos y estrategias. Establecer los objetivos de una empresa. Definir la misión y la visión de una empresa. Establecer los objetivos de una organización. Definir el concepto de estrategia. Citar los tipos de estrategia. Formular políticas y estrategias. Explicar la clasificación de las estrategias y proporcionar ejemplos. • Elaborar un programa. • Explicar qué es un presupuesto y cuál es su clasificación.

COMPETENCIAS: • Desarrollará habilidades para definir la misión y la visión de una empresa, con eficiencia y proactividad. • Diseñará un plan de negocios con honestidad y responsa­ bilidad. • Definirá estrategias con proactividad y creatividad de acuerdo con las características del entorno.


2 El proceso de planeación estratégica

2.1. EL PLAN ESTRATÉGICO O PLAN DE NEGOCIOS TM como se mencionó, la planeación estratégica compren­ de una serie de elementos que se plasman en el plan estratégi­ co, también conocido como Plan de Negocios ( Bussines Plan). Éstos se definen en la alta dirección y sirven como base para la elaboración de los planes tácticos y operacionales. Una vez que se ha efectuado el análisis del entorno se pro­ cede a determinar cada uno de los elementos que a continua­ ción se mencionan y que forman parte de un plan estratégico: • Filosofía. Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad. Es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la organización. La filosofía incluye: - Credo. Conjunto de postulados o creencias que orien­ tan la conducta de la organización. - Valores. Pautas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos en la organización. Los valores deben convertirse en actitudes y conductas, además, ser compartidos y practicados por todos los miembros de la empresa. 29


30

Cap. 3. El proceso de planeación estratégica

- Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad. • Visión. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee dirección y forja el futuro de la organiza­ ción estimulando acciones concretas en el presente. • Misión. Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio al que se dedica la compañía. • Objetivos estratégicos. Resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiem­ po, para lograr la misión. • Estrategias. Alternativas o cursos de acción para lo­ grar los objetivos y la misión organizacional. Muestran el uso y la asignación de los recursos. • Políticas. Pautas que orientan la toma de decisiones. • Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las estrategias. • Presupuesto. Proyección de los recursos necesarios para lograr el plan. Estos elementos responden a las preguntas que aparecen en la figura 2.1.

2.2. FILOSOFÍA, M ISIÓN, VISIÓN 2.2.1. Filosofía La filosofía organizacional es el conjunto de postulados, valores, creencias y compromisos que rigen la vida de todos los integrantes de la organización.

Aparentemente la filosofía organizacional carece de im­ portancia porque se considera como una serie de postulados meramente teóricos, sin embargo, la filosofía organizacional será válida en tanto sea parte de la práctica en la vida diaria

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2.2. Filosofía, misión, visión

Valores Credo Compromiso

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En qué creemos y con qué principios actuamos — *

.------ ---¿A qué nos dedicamos?, ¿quiénes somos? Hacia dónde vamos? Qué resultados esperamos obtener?

í

¿Bajo qué criterios tomamos decisiones? .............................................. ..................... ¿Qué hacer para lograr los objetivos? ¿Con qué secuencia, cuándo y quién hace las actividades para lograr los objetivos? ¿Cuánto dinero requerimos?

Figura 2.1. Preguntas a las que responde el plan

estratégico.

de todos los miembros de la empresa. En las empresas sobre­ salientes a nivel mundial se ha comprobado que una filosofía organizacional bien definida y compartida por todos los inte­ grantes de la empresa redunda en el éxito de las mismas. Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convier­ ten en actitudes, y las actitudes, en conductas. Consecuente­ mente, las conductas del personal influyen en los resultados de la empresa. Por ejemplo, una organización cuyos valores sean la calidad y la puntualidad deberá establecer estructu­ ras, sistemas y procesos que promuevan y permitan que todo el personal actúe conforme a dichos valores; si las conductas


Gap. 2. El proceso de planeación estratégica

32

del personal se orientan a la calidad y a la puntualidad segu­ ramente el producto y el servicio serán de calidad, lo que redundará en un gran número de clientes satisfechos y obvia­ mente en las utilidades. De esta forma la filosofía organizacional es el elemento más importante y el punto de partida den­ tro de la administración estratégica de cualquier empresa. Para formularla debe considerarse la pregunta: ¿qué te­ mas, valores y prioridades filosóficas son importantes en el futuro de nuestra empresa? Un ejemplo de la filosofía organizacional es: Filosofía y valores “ La filosofía de FEMSA respalda la calidad de los pro­ ductos y servicios que proporcionamos a nuestros Chentes. En ella se concentran los más altos valores que el corporativo bus­ ca, promueve y defiende entre su gente: pasión por el servicio, enfoque al chente/consumidor, innovación y creatividad, calidad y productividad, respeto, desarrollo integral y excelencia del personal. Es por ello que nuestros colaboradores son hombres y mujeres capacitados y motivados hacia una mejora continua.” 1 Compromiso “ Consideramos a nuestros consumidores y clientes la par­ te más importante de la empresa y, por ello, aceptamos con gusto el compromiso de ofrecerles las mejores marcas, pro­ ductos y servicios.” 2 Credo “ En FEMSA creemos firmemente que la excelencia sólo da frutos cuando se confía en gente talentosa, con energía y un alto compromiso con la calidad.” 3 1h ttp : //www. fem sa.com /qsom os_sub.asp ?su b _id = filosofía 2Idem. 3Idem.


2.2. Filosofía, misión, visión

33

2.2.2. Misión

La misión es la razón de ser de la organización, su form u­ lación es una etapa de las más importantes en el proceso de planeación.

La misión responde a las preguntas: ¿Para qué y por qué existe la organización? ¿Cuál es su propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica la organización? ¿En qué negocio se está? ¿Cuál es nuestro valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos principales, presentes y futuros? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? TYes preguntas son básicas para definir la misión: ¿quiénes somos?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestro valor agrega­ do y/o ventaja competitiva? Los requisitos que debe reunir una misión son: • Amplia. Dentro de una línea con expansión pero lo sufi­ cientemente específica y bien definida para que sea fácil de entender y lograr. • Motivadora. Inspiradora y alcanzable. • Permanente. Orientada al propósito de la empresa du­ rante todo su ciclo de vida. • Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea. Un ejemplo de la misión es: FEMSA es la compañía de bebidas más grande de Méxi­ co, cuya misión es “ satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas” .4 4http://www. femsa.com/qsomos_sub.asp?sub_id= misión


34

Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

2.2.3. Visión

La visión es el enunciado del estado d e ­ seado en el futuro para la organización.

Debe tener las siguientes características: breve, fácil de captar y de recordar, e inspiradora. La visión fija el rumbo de la empresa, plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y la coordinación de esfuerzos. Para formularla se deben responder las siguientes pre­ guntas: ¿Qué se nota como clave para el futuro? ¿Qué contri­ bución única se debe hacer en el futuro? ¿Cómo debe ser la competencia de la empresa? ¿Cuál es la oportunidad de creci­ miento? ¿En qué negocios deberíamos estar? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes? ¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones prin­ cipales y futuras de mercado? ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o cinco años? Un ejemplo de visión es: Ser la empresa líder en el mercado nacional de las comu­ nicaciones inalámbricas.

2.3. OBJETIVOS Una vez que se han establecido la filosofía, la visión y la misión, se determinan los objetivos, que indican los re­ sultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.

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2.3. Objetivos

35

Como sucede con otros términos administrativos, el tér­ mino objetivo tiene diversas acepciones. El diccionario lo de­ fine como “ relativo al objeto en sí” ; desde el punto de vista militar, es el punto en que se ha de concentrar el fuego o lugar que se quiere conquistar con el ataque. Esta palabra proviene del latín objectum, que significa “cosa que se arroja delante” .

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener; son fines por alcanzar, establecidos cuantitativa­ mente.

Los objetivos deben reunir las siguientes características: • Establecerse a un tiempo específico. • Determinarse cuantitativamente. • Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo. Un ejemplo de un objetivo correctamente definido es: Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante los dos próximos años. En ocasiones, existe cierta discrepancia en cuanto a la dife­ rencia entre objetivos y metas, tal situación proviene de que esta terminología ha sido traducida del inglés; sin embargo, es conveniente aclarar que las metas, en esencia, son lo mismo que los objetivos tácticos o departamentales, ya que las me­ tas, por lo regular, se determinan a corto plazo, y se fijan con posterioridad a los objetivos estratégicos. En este texto se utilizará el término objetivo por ser el más aceptado.

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36

Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

2.3.1. Clasificación de los objetivos En función del área que abarquen y del tiempo en el que se establezcan los objetivos, pueden ser: • Estratégicos o generales. Se refieren a toda la empre­ sa y se establecen a largo plazo. Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los primeros cinco años. • Tácticos o departamentales. Se determinan para un área, gerencia o departamento de la empresa, se subor­ dinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazos. Ejemplo: Incrementar las ventas de la división de plásticos a tres millones de pesos mensuales, en el presente año. • Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones de la empresa, se refieren a actividades más detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se deter­ minan en función de los objetivos departamentales y, obviamente, de los generales. Los objetivos operaciona­ les pueden ser: - Seccionales. Cuando se refieren a una sección o gru­ po. Ejemplo: Producir medio millón de piezas sema­ nales, del producto X, en el área de troquelados. - Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales. Ejemplo: Cada operario adscrito a la sec­ ción tornos, producirá diariamente 100 cajas de pie­ zas 2X.

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2.4. Estrategias

37

2.3.2. Uneamientos para establecer objetivos Aparte de que los objetivos deben siempre reunir las ca­ racterísticas ya comentadas, al establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos: • Definirlos por escrito. • No confundirlos con los medios o estrategias para al­ canzarlos. • Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración: ¿qué, cómo, dónde, quién, cuándo y por qué? • Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y en­ tendidos por todos los miembros de la organización. • Deben ser estables; los cambios continuos en los obje­ tivos originan conflictos y confusiones. • Deben ser medibles para su comparación. La importancia de la fijación de objetivos es tal, que el pro­ ceso de administración por objetivos es un medio utilizado frecuentemente en las empresas. En la figura 2.2 aparece una gráfica con el proceso de administración por objetivos.

2.4. ESTRATEGIAS El término estrategia proviene del griego strategas, que significa uso y asignación de recursos.

Las estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios, los recursos y los es­ fuerzos que deben em plearse para lograr los objetivos.

------------ i------------ |-----|-------- -


Figura 2.2. Proceso de administraci贸n por objetivos.


2.4. Estrategias

39

A través de las estrategias se plantea cómo lograr especí­ ficamente y de la mejor manera los objetivos. Por ello es que existen tantas estrategias como objetivos se definan en una or­ ganización. Por ejemplo, para el objetivo “ Incrementar las ven­ tas a un millón de dólares anuales” se podrían plantear las siguientes estrategias de mercadotecnia: Diseñar una campaña publicitaria a través de los siguien­ tes medios durante todos los meses del año: • Radio. Spot comercial con jingle de la marca en las tres principales estaciones de radio juvenil en los cuatro pro­ gramas de mayor raíing, con una frecuencia de seis spots por programa y la duración del mensaje de 30 segundos. • Televisión. Incluir dos spots en el programa de mayor audiencia juvenil durante tres meses, con el fin de lograr la penetración en el mercado. Obviamente en el plan estratégico deberán incluirse todas las estrategias publicitarias y deberán detallarse con la finali­ dad de que se pueda efectuar el programa correspondiente y calcular el presupuesto.

2.4.1. Estrategias clave de negocio Existen otro tipo de estrategias que normalmente utilizan todas las empresas a nivel corporativo y que son establecidas en la alta dirección o por los accionistas, se refieren a cuestio­ nes del destino de la empresa y no a estrategias específicas de las áreas funcionales; son cuatro estrategias básicas que defi­ nen el rumbo que puede tomar la empresa, son de carácter general y trascendental, y se toman en cuenta al elaborar el plan estratégico: 1. Estrategias de crecimiento. Se plantean en empresas que han tenido un desempeño altamente satisfactorio en cuan­ to a utilidades, demanda, mercado y clientes, y que, sin haber abarcado completamente la totalidad del mercado, sus recur­

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40

Gap. 2. El proceso de planeación estratégica

sos le permiten continuar creciendo. Las estrategias de creci­ miento deben fundamentarse en un estudio de factibilidad. Es una de las estrategias más importantes ya que responde a preguntas como: ¿la empresa debe expandir su tamaño y sus operaciones?, ¿cuántas plantas nuevas y sucursales deberán crearse?, ¿cuánto crecimiento deberá darse?, ¿qué tan rápido?, ¿dónde y cómo debería ocurrir? Las estrategias de crecimiento a su vez pueden ser: Estrategias de integración. Su propósito es el incremento de la eficiencia y del control de todas las operaciones mediante la realización de actividades y procesos que normalmente lle­ van a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa, siempre y cuando éstos le sean redituables. La integración se puede dar en tres sentidos: • Hacia delante. Su finalidad es lograr un alto grado de dominio sobre los sistemas de distribución, para lo cual la empresa que produce se dedica también a distribuir, es decir, la empresa productora crece esta­ bleciendo sus centros de distribución, eliminando así a los intermediarios. • Hacia atrás. Se realiza para obtener un mayor control sobre los sistemas de suministros, es decir, de los pro­ veedores de la empresa, para evitar problemas en la ad­ quisición de la materia prima, lo que se logra cuando la organización produce sus propios insumos. Por ejemplo, una empresa fabricante de cosméticos que establece una planta para fabricar sus envases, empaques, etcétera. • Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor control sobre los elementos de la competencia, mediante alianzas o fusiones estratégicas. Estrategias intensivas. Se utilizan con el fin de aprove­ char las oportunidades que se presenten para intensificar la penetración, el desarrollo de productos, servicios y merca­ dos existentes. Son una alternativa de crecimiento; de acuerdo con el grado y tipo, las estrategias intensivas pueden ser:

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2.4. Estrategias

41

• D esarrollo de producto. Se pretende incrementar las ventajas competitivas mediante el desarrollo de produc­ tos nuevos o la mejora de los actuales, de manera que éstos se vuelvan más competitivos. • Desarrollo de mercado. Su finalidad es lograr una expan­ sión de los productos de la empresa a través de la penetra­ ción en nuevos mercados y/o nichos de mercado. Estrategias de consolidación. Su propósito es lograr un equilibrio entre todas las áreas de la organización, mediante el desarrollo económico y tecnológico integral de la empresa, con lo cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo. Se refieren a continuar la mejora con los productos y mercados actuales pero en un proceso continuo de expansión, abarcan­ do una mayor participación en el mercado. Estrategias de diversificación. Éstas tienen sentido cuan­ do la empresa no encuentra muchas oportunidades para el des­ arrollo futuro de sus actuales productos, o cuando las oportu­ nidades en otras ramas son superiores. Existen tres tipos de diversificación: • Concéntrica. La finalidad de ésta es agregar un nuevo producto o servicio que sea compatible con la línea de productos que maneja la empresa, aprovechando la tec­ nología, el estilo de gestión y los recursos existentes. • Horizontal. Su función básica es la de buscar la satis­ facción de los clientes actuales de la empresa, mediante una nueva línea de productos, sin que exista relación tecnológica con los productos actuales. • Conglomerada. Se aplica cuando se busca una diversi­ ficación total de la empresa. 2. Estrategia de estabilidad organizacional. Se utiliza cuando no se desea continuar creciendo, pero se mantiene la posición en el mercado; para ello se realizan un análisis que comprende la revisión de la misión y una evaluación de las oportunidades que se le presentan a la empresa, además de

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42

Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

que se evalúan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la inversión. Se determinan la amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado en relación con el grado de certeza referente a la competencia y al entorno, y se evalúa la conveniencia de continuar con los mismos productos y mercados conservando la posición actual. De hecho, el man­ tener la participación en el mercado es un proceso difícil en un mundo tan competitivo. 3. Estrategia de contracción. El concepto contracción se refiere a una revisión y evaluación de los mercados existentes, con el objeto de determinar aquellos que son más rentables y los no redituables. Como resultado de esta evaluación, las lí­ neas de productos o mercados se agrupan de tal manera que se reduce el número de ellos. En otras palabras, se eliminan las líneas de producto o productos no redituables y se enfocan todos los recursos a los que tienen una mayor aceptación en el mercado y generan más utilidades. La contracción se realiza cuando la empresa se ha diversi­ ficado a tal grado que los costos de producción aumentan. Su finalidad es lograr que todos los productos sean rentables. La ventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen los costos de producción al no tener que fabricar una gran diversidad de productos. La posible desventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de retirar el producto. 4. Estrategias combinadas. Cuando los objetivos de ren­ dimiento que busca la empresa no se alcanzan con la aplica­ ción de una sola estrategia se recurre a la mezcla de dos o más estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluación cuidadosa, de tal forma que la empresa aplique dos o más estrategias con el fin de optimizar recursos. Los diferentes ti­ pos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la visión, la misión y con los objetivos de la organización, y con un análisis exhaustivo del entorno. Las estrategias seleccionadas forma­ rán parte del plan estratégico. En la figura 2.3 aparece la cla­ sificación de las estrategias. Se hace notar que éstas son las estrategias clave de un negocio, pero que además existen muchas otras estrategias

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Figura 2.3. Tipos de estrategias.

2.4. Estrategias 43


44

Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

específicas que deben ser establecidas por cada organización de acuerdo con sus características para lograr los objetivos. • La participación y el compromiso de los directivos en la implantación de las estrategias favorecen que los miem­ bros de la organización confien y acepten el plan. • La estrategia deberá relacionarse con la misión, la visión y los objetivos de la empresa, es decir, ser consistente. • La estrategia deberá presentar una respuesta adaptativa al medio externo, así como a los cambios. • La estrategia deberá facilitar la creación de una ventaja competitiva.

2.4.2. Factores que hay que considerar en el diseño de estrategias Al diseñar estrategias es conveniente recordar que: • Cada decisión implica un riesgo, por lo que las estrate­ gias deberán evaluarse cuidadosamente. • Para cada objetivo se deben implantar las estrategias correspondientes. • Los errores son inevitables cuando se permite que per­ sonas poco capacitadas y con escasa visión tomen deci­ siones y participen en el proceso. • Las decisiones deben basarse en un proceso lógico, da­ tos estadísticos y numéricos, y preferentemente utilizar alguna técnica ya sea cualitativa o cuantitativa.

2.4.3. Areas clave de resultados Las áreas críticas de resultados o áreas clave son áreas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la em­


2.5. Políticas

48

presa. Están íntimamente ligadas con el diseño de las estrate­ gias. Para definirlas es necesario: • Identificar aquellas cinco a ocho áreas de la organiza­ ción con resultados significativos. • Incluir tanto áreas financieras como no financieras. • Elegir áreas que apoyan directa o indirectamente el lo­ gro de la misión y la visión. • Generalmente cada área clave de resultado debe estar definida con dos o tres palabras.

2.5. POLÍTICAS La palabra política proviene del griego politiké que signi­ fica “ arte de gobernar una nación” ; el diccionario señala que la política es el arte o trazo con que se maneja un asunto. A su vez, trazo significa “ plan para realizar un fin” . Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, concepto que no tiene nada que ver con la administración de empresas, y otro en el que se le considera como un elemento del proceso de planeación.

Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.


46

Gap. 2. El proceso de planeación estratégica

En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecu­ ción que auxilian el logro de objetivos y facilitan la realización de las estrategias. En ocasiones se confunde a las políticas con las reglas: la diferencia radica en que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, la actitud o el com­ portamiento que deben observarse en situaciones específicas, de tal forma que las reglas son rígidas, y las políticas, flexi­ bles. A continuación se presentan algunos ejemplos de reglas y políticas. Reglas: - Las ventas se realizarán únicamente al contado. - No se surtirá ningún pedido si antes no se ha cubier­ to su importe. Políticas: - Las comisiones de los vendedores se pagarán de acuer­ do con el volumen de ventas. - Será preferible que el personal de mostrador sea fe­ menino. Las reglas son muy precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican; comúnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio, las políticas determinan límites más amplios y permiten mayor iniciativa. Tánto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el per­ sonal de una empresa; su diferencia básica es que las políti­ cas proporcionan libertad de acción, mientras que las reglas no proporcionan margen de interpretación.

2.5.1. Clasificación de las políticas Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con el área que abarquen, pueden ser:


2.5. Políticas

47

• Estratégicas o generales. Se formulan a nivel de alta ge­

rencia y su función es establecer y emitir lincamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad. • Tácticas o departamentales. Son lincamientos especí­

ficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de operaciones determinará los tumos de trabajo conforme a sus necesidades. • Operativas. Se aplican principalmente en las decisio­

nes que tienen que ejecutarse en cada una de las unida­ des de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: Sección de aceros: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento. Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr los objetivos de la empresa. Asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme. En cuanto a su origen, las políticas pueden ser: • Externas. Cuando se originan debido a factores externos a la empresa, por ejemplo, la competencia, el gobierno, sindicatos, asociaciones comerciales e industriales, aso­ ciaciones profesionales, proveedores, clientes, etcétera. • Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa exis­ ten actos esporádicos que dan lugar a que el personal ten­ ga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así, estas políticas. • Explícitas. Son emitidas y formuladas por escrito por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión.

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48

Cap. 2. El proceso de planeación estratégica • Implícitas. En las actividades diarias de una organiza­

ción el personal se enfrenta a situaciones en donde no existe una política formalmente establecida, lo que origi­ na ciertos lincamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organización, por ejemplo: una em­ presa no ha determinado cuál será el límite de horario de entrada de su personal y a éste se le acepta hasta con 15 min de retraso; esto puede originar una política implícita. Lo ideal es que, a partir de esta situación, se formule la política por escrito y se dé a conocer a todo el personal. Las políticas implícitas son aquellas que se originan en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no estén oficializadas por escrito.

2.5.2. Lincamientos para su formulación Para que una política sea operante y cumpla con su fina­ lidad, debe: • Establecerse por escrito y ser autorizada por los direc­ tivos. • Redactarse claramente y con precisión. • Darse a conocer a todos los niveles donde se va a inter­ pretar y aplicar. • Interrelacionarse con las demás políticas y servir de apo­ yo a la filosofía, a la misión y a la visión organizacional. • Revisarse periódicamente. • Ser razonable y aplicable a la práctica. • Estar acorde con los objetivos de la empresa. • Ser flexible.

2.6. PROGRAMAS Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeación, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirse como:

.

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2.6. Programas

49

Un programa es la secuencia de activi­ dades específicas que habrán de reali­ zarse para alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas así como la asignación de los responsables de su ejecución.

Cada programa tiene una estructura propia y puede ser general cuando se refiere a programas de un área, como mer­ cadotecnia, o programas específicos cuando son detallados, por ejemplo, la promoción de un producto. La elaboración de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: • Ordenar cronológicamente la realización de las activi­ dades. • Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de otra, qué actividades se pueden realizar simultáneamente y, por último, qué actividades deben efectuarse posteriormente. • Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su dura­ ción, así como los recursos necesarios y el responsable. Un programa establece la ejecución completa y detallada de las actividades. Las técnicas que se pueden utilizar para ela­ borar un programa son múltiples, aunque la gráfica de Gantt y los métodos PERT (Program Evaluation Review Ikchnique) y CPM ( Critical Path Method), mejor conocido en nuestro medio como el método del camino crítico, son los más usuales. El éxi­ to de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de im­ portancia y con su ejecución en cuanto a las fechas de inicio y terminación de cada actividad (fig. 2.4).


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Figura 2.4. Diagrama de Gantt para implementar propuesta de inventarios.


2.7. Presupuestos

81

2.7. PRESUPUESTOS Los presupuestos, en esencia, son los recursos que se re­ quieren para llevar a cabo el plan. Se refieren básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican una estima­ ción del capital, de los costos, de los ingresos y de las unida­ des o productos requeridos para lograr los objetivos.

El presupuesto es un documento expresado en términos económicos financieros o no financieros, que muestra la asignación de recursos para llevar a cabo los planes y las actividades de la organización.

Los presupuestos son un elemento indispensable para pla­ near, ya que a través de éstos se proyectan, en forma cuantificada, los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos; se determina la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que se controlan las acti­ vidades de la organización en términos financieros. El presu­ puesto es un esquema general y/o específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos monetarios y/o no monetarios, el origen y la asignación de los recursos de la em­ presa, para un periodo específico.

2.7.1. Clasificación de los presupuestos De acuerdo con la forma en que se calculen, los presu­ puestos pueden ser: • Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes opera­

ciones con base en metas definidas de operación. • Flexibles. En éstos se hacen cálculos a distintos niveles

de operación, lo que permite conocer los resultados de


82

Gap. S. El proceso de planeación estratégica

diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos so­ bre la marcha. • Por programas. Se calcula con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la distri­ bución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios. La elaboración de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la dirección; se calculan de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejerci­ cios anteriores. En su cálculo participan los responsables de los departamentos y/o secciones involucradas. Un sistema presupuestal integral debe incluir: • Presupuestos de operación. Comprende los presupues­

tos de: ventas, producción, compras, mano de obra, gas­ tos diversos. • Presupuestos de capital. Que incluyen los presupues­ tos de inversiones capitalizables que realiza la empresa y de activos fijos, como: maquinaria y equipo, edificios, construcciones, mobiliario, mantenimiento. • Presupuesto financiero. En éste se contemplan: balan­ ce, estados de resultados, de origen y de aplicación de recursos y de flujo de caja.

2.7.2. Importancia • Convierten los aspectos de la ejecución de los planes en unidades de medida comparables. • Miden el desempeño de las unidades organizativas y pro­ veen metas comparables en cada uno de los departamen­ tos de la empresa. • Sirven como estándar o patrón de ejecución en términos monetarios. • Propician la coordinación de las actividades de los depar­ tamentos y secciones, en forma conjunta.

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2.8. Planeación táctica

83

• Son un medio de control de las operaciones. • Establecen una base para la acción correcta, ya que las des­ viaciones son fácilmente identificadas. • Estipulan, por centros de responsabilidad, quiénes son res­ ponsables de su uso y aplicación. • Presentan por anticipado los gastos y los recursos requeri­ dos para el logro de los objetivos. C o n sid e r a c io n e s q u e s e d e b e n o b se r v a r a l e la b o r a r PRESUPUESTOS

A l elaborar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos: • • • •

Mantener seguimiento continuo de las cifras fijadas. Detectar y corregir desviaciones. Proporcionar libertad de acción a los directivos. Deben manifestar el límite y el alcance de las cifras es­ tablecidas. • No hay que olvidar que el presupuesto se basa en esti­ maciones (véase fig. 2.5).

2.8. PLANEACIÓN TÁCTICA Una vez que se ha concluido el plan estratégico habrá que difundirlo a todos los niveles de la organización con la finali­ dad de implantarlo y elaborar los planes tácticos.

Un plan táctico es un esquema detallado que define los elementos para llevar a cabo el plan estratégico.


Techado del tramo superficial

Modernización de las terminales

Proyecto

38.5

K LO

1,066.0

50.0

913.7

o o

<S)

<D

CN

00

1165.96

913.68

201 1

o o

50.0

C\|

2009 ^r

456.84

456.8

2012

2013

3553.2

Total

o

o

Nave de mantenimienl

355.3

2008

ANUAL DE LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS

o

Adquisición de 28 trer

Núm.

DE INVERSIÓN

o

8

u-)

37917

38.5

O'OOI

PRESUPUESTO

84

Gap. 2. El proceso de planeación estratégica

O

$

O 00 00 o 00

1


2.8. Planeación táctica

58

Los planes tácticos son planes detallados de cada área para lograr el plan estratégico. Cada plan táctico debe incluir: mi­ sión, objetivos, tácticas, programas y presupuestos. Los planes tácticos son a corto plazo, generalmente a un año y deben elaborarse en coordinarán con todas las áreas tan­ to a nivel vertical como horizontal para garantizar que todos se encaminen hacia el plan estratégico y que exista una perfecta sincronización de los esfuerzos (fig. 2 .6 ).

PLANEACION TACTICA

_

Informa a los gerentes del plan estratégico

_

f _

------

Cada gerente, con su personal, elabora el plan táctico de su área y se coordina con los de otras áreas

. .-.. . ..

Al final del periodo se evalúan resultados y retroalimenta plan anual

...............T ................ Se continúa con el proceso

i

Acción correctiva ' 1i

No

Periódicamente se evalúan resultados y retroalimentan

Se implanta plan táctico

Figura 2.6. Proceso de planeación táctica.


86

Gap. 2. El proceso de planeación estratégica

Tbdos los planes tácticos deberán ser autorizados por los niveles jerárquicos superiores y evaluarse continuamente.

2.9. PLANEACIÓN DE CONTINGENCIA Los imprevistos pueden ocasionar la inoperancia de las estrategias de una empresa, independientemente de su for­ mulación, ejecución y evaluación. Con el objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales, las organizacio­ nes deben contar con planes contingentes.

Un plan de contingencia es un plan a l­ ternativo que puede ponerse en práctica en caso de que ciertos hechos no ocurran como se espera.

Los planes contingentes se deben desarrollar para áreas clave de resultados; deben elaborarse como parte del proceso de planeación, de tal forma que cuando la aplicación de estra­ tegias indique la necesidad de un cambio rápido e importan­ te, se pueda ejecutar un plan de contingencia. Los planes contingentes proporcionan tres ventajas básicas: permiten respuestas rápidas ante los cambios; impiden el páni­ co en situaciones de crisis y hacen más flexibles a los gerentes, estimulándolos a apreciar el carácter impredecible del futuro.

2.10. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA Al ser el proceso de planeación de carácter continuo, las organizaciones requieren alinear los elementos del Plan de acuerdo con los cambios del entorno.


2. 10. Alineación estratégica

57

La alineación estratégica consiste en el análisis de la misión, visión, valores y elementos del plan estratégico con la finalidad de asegurar que exista plena coincidencia entre cada uno de éstos.

Se utiliza en grandes corporaciones para alinear los planes de las distintas organizaciones que las integran con el plan estratégico corporativo; en el caso del sector público, para asegurar que los planes de las diversas instancias coincidan con el plan nacional, y en la mayoría de las empresas, para garantizar la relación correcta entre los elementos de un plan.


88

Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

GUÍA DE ACCIÓN PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS I. Anote en el paréntesis una V si la aseveración de la izquierda es verdadera o una F si es falsa.

o) Los presupuestos generan una visión más clara de los objetivos.

(

)

£>) Los objetivos son un instrumento de control.

(

)

^ En un programa se establece el tiempo para lograr los objetivos independientemente de la secuencia de las actividades.

(

)

d) Las políticas implícitas las emiten por escrito bs niveles superiores.

(

)

e) Las políticas son mandatos precisos que se deben cumplir de manera estricta.

(

)

(

)

(

)

(

)

/') Los objetivos muestran la dirección y el empleo general de los recursos para lograr las metas.

(

)

/) Las dos características esenciales de los objetivos son: que deben establecerse en un tiempo espea'fico y determinarse en forma cuantitativa.

(

)

A) Los valores no forman parte del plan estratégico.

(

)

/) Las estrategias combinadas sólo pueden ser utilizadas por las grandes empresas.

(

)

(

)

(

)

f) La vigencia de las estrategias está íntimamente ligada a la del

objetivo para el que fueron diseñadas. g) Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de la

empresa que está íntimamente relacionada con su desarrollo. h) Las etapas para establecer estrategias son: determinación de cursos

de acción, evaluación y selección de alternativas.

m) Cada organización deberá establecer estrategias espeáficas para

lograr sus objetivos y su misión. n] La diferencia entre misión y visión es que la misión es a largo plazo,

y la visión, a corto plazo.


Guía de acción

89

II. Anote en el paréntesis la letra correspondiente al elemento de planeación. a) Visión.

( ) Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las estrategias.

b) Misión.

( ) Cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos.

c) Objetivos estratégicos.

( ) Resultados espea'ficos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.

d) Políticas.

{ ) Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio al que se dedica la compañía.

e) Programas.

( ) Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee dirección y forja el futuro de b organización estimulando acciones concretas en el presente.

III. Responda lo siguiente: o) Ejemplifique la utilización de una estrategia de integración.

£>) Las estrategias de diversificación pueden ser: Ejemplifique:


60

Cap. S. El proceso de planeación estratégica

c) La estrategia de contracción es aconsejable cuando... Ejemplifique:

d) Anote los conocimientos más importantes que obtuvo en este capitulo.

IV. Resuelva los ejercicios de refuerzo y la autoevaluación en el CD interactivo. Estudie la sección "Saber más", sólo así habrá completado sus conocimientos.


planeaci贸n

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OBJETIVOS: Objetivo general. El lector aplicará las técnicas de pla­ neación.

Objetivos específicos. Al terminar este cap'tulo el lector será capaz de: • Explicar qué son las técnicas de planeación. • Enumerar las técnicas cualitativas de planeación. • Describir técnicas cuantitativas de planeación. • Elaborar una gráfica de Gantt. • Aplicar técnicas de planeación para elaborar el plan es­ tratégico. • Enumerar técnicas de planeación de la administración de recursos humanos. • Explicar las técnicas del plan de finanzas. • Enumerar técnicas de planeación de producción. • Describir las técnicas de planeación de mercadotecnia.

COMPETENCIAS: • Desarrollará habilidades para aplicar las técnicas de pla­ neación con honestidad y creatividad, de acuerdo con los requerimientos espea'ficos de las organizaciones.


3

Técnicas de planeación

3.1. CONCEPTOS GENERALES Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresario para efectuar el proce­ so de planeación con bases científicas, lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticipar el futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso adminis­ trativo, específicamente en el momento de tomar decisiones. Las técnicas de planeación pueden ser generales, cuando apo­ yan la planeación y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y funcionales o específicas, cuando se utilizan en cada área de la organización. En la figura 3.1 aparecen las prin­ cipales técnicas de planeación y de toma de decisiones. Las técnicas de administración pueden ser cuantitativas, cuando se aplican métodos matemáticos o estadísticos, y cua­ litativas, cuando se aplican métodos no matemáticos, el cri­ terio y/o la experiencia.

63


64

Cap. 3. Técnicas de planeación

Técnicas de planeación Generales (Se aplica a nivel general y en todas las áreas/

Cuantitativas:

• Investigación de operaciones • Redes CPM y PERT • Arboles de decisión • Estudios de factibilidad • Simulación • Las siete herramientas básicas de Ishikawa • Análisis del entorno • Gráfica de Gantt • Modelos matemáticos Cualitativas:

• Círculos de calidad y equipos de mejora • Tormenta de ideas • Delphi • Grupos TGN • Software

Recursos Finanzas

Estados financieros Presupuestos Estados proforma Razones financieras Estados de origen y aplicación de recursos Estados de costos Punto de equilibrio Software

Mercadotecnia

Pronósticos Presupuestos Ecuación de utilidades y ventas Tendencias Software Mezcla de mercadotecnia Sistemas de información de mercadotecnia (SIM) Investigación de mercados

Producción

Tiempos y movimientos 1 Ingeniería del trabajo ' Ingeniería económica 1 Programación lineal ' Justo a tiempo » Software ' CADCAM <

humanos

Pronósticos Inventarios Encuesta regional de salarios Evaluación del puesto Análisis de puesto Encuesta de actitud, de opiniones y de clima Entrevistas Planeación y administración del capital humano Planeación del aprendizaje organizacional Planeación y desarrollo de competencias clave Alineación entre el plan estratégico y el capital humano Software

Figura 3.1. Técnicas de planeación aplicables a todas las etapas del proceso administrativo indispensables en la toma de decisiones.


3.2. Técnicas de planeación

68

3.2. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN PARA ÁREAS FUNCIONALES 3.2.1. Técnicas cualitativas Se caracterizan porque se utiliza el sentido común y/o la experiencia, entre las más usuales están: Tbrmenta de ideas

En una junta, los gerentes o directivos aportan ideas para la toma de decisiones acerca de un tema o problema; se anotan todas las ideas por más descabelladas que parezcan y una vez que se ha generado una gran cantidad de alternativas se ana­ lizan y se toma la decisión por consenso. El propósito de este enfoque es mejorar la toma de decisiones mediante soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas se busca la generación de ideas. Las reglas son las siguientes: nunca se critican las ideas; mientras más radicales e innovado­ ras sean, es mejor; se insiste en la cantidad de producción de alternativas; se estimula la creatividad, todos aportan ideas y al finalizar la reunión se eligen las decisiones con el compromiso de los participantes para aplicarlas. Delphi

Con anterioridad a la reunión se solicita a los gerentes o directivos que generen por escrito y de manera individual alternativas a un problema o asunto en forma anónima. Se re­ copilan todas las ideas, se analizan y en una junta en la que participan los involucrados se elige la mejor. Grupos TGN La técnica de grupo nominal (TG N) es una reunión estruc­ turada en la que participan varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo el siguiente procedimiento:


66

Cap. 3. Técnicas de planeación

• Tbdos los participantes, en silencio, ponen sus ideas por escrito. • Los miembros del grupo se retroalimentan registrando las ideas en una pizarra o rotafolio. • Se discuten cada una de las ideas registradas con fines de aclaración y evaluación. • Se vota de manera individual acerca de la prioridad de las ideas; la decisión se toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas. Círculos de calidad y equipos de mejora

Son grupos que se reúnen para definir, analizar proble­ mas y mejorar procesos o funciones. Los círculos de control de calidad, o simplemente círculos de calidad (CC), son gru­ pos de personas, por lo general entre cinco y 1 2 de la misma área organizacional, que se reúnen periódicamente y com­ parten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin de incremen­ tar la calidad y la productividad. Los participantes identifi­ can problemas, analizan sus causas y proponen soluciones; generalmente los círculos de calidad se realizan en el área de producción. Los equipos de mejora trabajan bajo el mismo esquema, pero con la diferencia de que son grupos de ejecu­ tivos y personal administrativo que se reúnen para mejorar el proceso de administración. En ambos casos se utilizan las herramientas de calidad. Análisis FO D A

Como ya se mencionó, el análisis FODA consiste en de­ tectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes. Las fortalezas son pun­ tos fuertes y características de la empresa que facilitan el lo­ gro de los objetivos. Las oportunidades son factores externos del entorno que propician el logro de los objetivos. Las debi­ lidades son puntos débiles, factores propios de la empresa que

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3.3. Técnicas de planeación

67

obstaculizan e impiden el logro de los objetivos. Por su parte, las amenazas son factores externos del entorno que afectan negativamente e impiden la consecución del plan. Es nece­ sario convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. También es conocido por DOFA o SWOT (por sus siglas en inglés). Se basa en el análisis del entorno y se fundamenta en proyecciones estadísticas, económicas y financieras.

3.2.2. Técnicas cuantitativas Se basan en métodos matemáticos. Las más usuales son: Árboles de decisión o cadena de fines y medios Los árboles de decisión son un modelo que representa los sucesos que pueden influir sobre una decisión. Su forma es diagramática, se inicia con un punto de decisión de don­ de surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramación se representa con líneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras líneas rec­ tas, de tal forma que el efecto total parece un árbol. Con este método es posible identificar las principales al­ ternativas y sus repercusiones, se muestra cómo las decisio­ nes dependen e influyen en sucesos futuros. En el árbol se anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuáles son los resultados y cuál de las alternativas es la más conveniente y la que pro­ duce un mayor rendimiento (véase fig. 3.2). Gráfica de Gantt La gráfica más comúnmente utilizada para elaborar un pro­ grama es la gráfica de Gantt, cuyo nombre proviene del autor que la desarrolló, Henry Lawrence Gantt. En la figura 3.3 se presenta un ejemplo.

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68

__________________ Inflación (10 %)

$20000.00

Estable (5 %)

1

Estrategia

$8000.00

Inflación (10 %)

$30 000.00

Estable (5 %)

$ 15 000.00

. -!> UJ-~

Inflación (10 %)

1

Gap. 3. Técnicas de planeación

Inversión A

$ 10 000.00

Inversión C Estable (5 %) *

$5000.00

Figura 3.2. Árbol de decisiones.

Programa de actividades: Lanzamiento producto X Elaboró: Departamento de Mercadotecnia

EMPRESA: GALLETAS RICAS Descripción de actividades

1 f

Inicio

Fin

Análisis del entorno

05/5/09

26/8/09

Investigación de mercados

26/8/09

9/9/09

A. R.

Diseño del producto

9/9/09

23/9/09

F.C.

Prueba de producto y marca

23/9/09

14/10/09

A.B.

Diseño de empaque

14/10/09

28/10/09

F.C

Diseño de 28/10/09 la mezcla mercadológica

4/11/09

I.P.

Campaña de medios

11/11/09

J.P.

4/11/09

Ago.

Sept.

Oct.

Nov.

Dic.

la. 2a. 3a. 4a. 5a. 6a. 7a. 8a. 9a. 10a. lia. 12a. 13a. 14a. 15a. 16a. 17a. 18a.

J.P.

Figura 3.3. Gráfica de Gantt.


70

Cap. 3. Técnicas de planeación

En la columna de la izquierda aparecen una serie de ac­ tividades que van desde la iniciación hasta la culminación del proyecto. Las columnas de la derecha indican los meses, las fechas o el calendario y los responsables. El tiempo pro­ gramado en que se debe realizar cada una de las actividades se indica mediante una barra que abarca desde la fecha de iniciación programada hasta la culminación. Thmbién se utili­ za otra barra de distinto color para señalar los tiempos reales en que se llevaron a cabo las actividades planeadas. En esta gráfica se observa cómo algunas actividades se efectúan si­ multáneamente, mientras que otras no pueden ser iniciadas antes de haber terminado las anteriores.

3.3. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN En el área de producción se utilizan diversas técnicas: Presupuestos de producción Son instrumentos de planeación y control para las opera­ ciones, ya que comprenden la estimación de gastos así como la cantidad de materia prima necesaria y las unidades produ­ cidas al concluir determinado tiempo. Los distintos presu­ puestos de producción son: materia prima, compras, mano de obra directa, gastos directos e indirectos. Software

Los paquetes informáticos ayudan a planear y controlar el proceso de producción de cada una de las fases. Algunos de los más comunes son: CAD -CAM . Una de las aplicaciones más útiles es el di­ seño asistido por computadora. CAD (computer assisted design) son las siglas de diseño asistido por computadora en


3.3. Planeación de la producción

71

inglés, y CAM ( Computer assisted manufacture), manufactu­ ra asistida por computadora. A través de este software se di­ señan y manipulan los factores de la producción. Mediante el CAD es posible diseñar el producto así como las instruccio­ nes para la fabricación; con el CAM se planifican el proceso y las trayectorias de la maquinaria y de la herramienta, ya que éstas son controladas a través de la computadora. El diseño asistido por computadora (CAD), la manufactu­ ra asistida por computadora (CAM ) y el protocolo de automa­ tización de la manufactura (MAP, manufacture automatized production ) son solamente algunas de las piedras angulares de la fábrica del siglo xxi. El sistema CAM incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y a controlar el equipo, en las diversas fases de la producción. Cuando está unido al diseño asistido por computadora (CAD) en una manufactura integrada por compu­ tadora (SIM), recibe también el nombre de CAD/CAM. El CAD/ CAM ayuda a diseñar productos mucho más rápido que con el enfoque tradicional. Ingeniería del valor Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería del valor, que consiste en analizar la ope­ ración del producto o del servicio, estimar el valor de cada operación e intentar mejorarla tratando de mantener los costos bajos en cada etapa. Para efectuarla, se sugieren los siguien­ tes pasos: dividir el producto en partes y analizar el proceso en varias operaciones; identificar los costos de cada parte y operación así como el valor relativo de la contribución de cada parte con el fin de encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos con altos costos y poco valor. Planeación y control de producción Su finalidad es optimizar la producción antes, durante y después del proceso, para lo cual se utilizan técnicas como: el


72

Gap. 3. Técnicas de planeación

diagrama de la producción, que es un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en esta área; los pronósticos de la demanda que constituyen el funda­ mento del plan de producción, y el plan maestro de produc­ ción', que establece las necesidades específicas de materiales y de capacidad de almacenaje, de acuerdo con los pronósticos y con el diagrama de flujo del proceso. Inventario justo a tiempo (J IT )

La elevada productividad en Japón se debe a la cultura de Calidad Tbtal y a las reducciones en costos por concepto de inventarios y/o insumos defectuosos, que se logran a través de métodos de inventario justo a tiempo, conocido en inglés como Just in Time (JIT). Esto significa que el proveedor entrega los componentes y las partes a la línea de producción “justo a tiempo” para ser ensamblados. Este método también se conoce como inventario cero y producción sin inventario. Para que el método justo a tiempo funcione deben cumplirse diversas condiciones: • Los proveedores deben proporcionar insumos de alta calidad y con puntualidad, pues los materiales defec­ tuosos pueden detener la línea de producción. Justo a tiempo requiere, por tanto, que la empresa capacite a los proveedores. • Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la empresa y contar con sistemas de transpor­ te confiables. En la figura 3.4 se presentan las principales técnicas de planeación de la producción:


3.3. Planeación de la producción

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73


74

Cap. 3. Técnicas de planeación

3.4. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE CAPITAL HUMANO Pronósticos de recursos humanos

Sirven para prever las necesidades futuras de los emplea­ dos en una organización de acuerdo con los planes generales de la empresa; pueden ser técnicos, muy elementales o más complejos; ninguno de éstos es totalmente exacto; sin embar­ go, son un punto de referencia. Existen dos tipos de pronósticos en el área de recursos humanos1 de acuerdo con la fuente en que se basen: Experiencia. Se fundamentan en el criterio y el cono­

cimiento de los directivos, se predicen necesidades de acuerdo con la visión de futuros requerimientos de re­ cursos humanos. Tbndencias. Miden la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado y los métodos estadísticos proyectan el futuro. Los métodos más utilizados son: - Indexación. Método útil para el cálculo de las nece­ sidades de personal en el futuro. Busca que coincida la tasa de crecimiento o de descenso del empleo, o con un índice determinado. - Extrapolación. Se prolongan las tendencias del pasa­ do ; 2 es decir, se toman en cuenta las necesidades del pasado y se proyectan las necesidades futuras de per­ sonal. Inventario de recursos humanos

Es un informe pormenorizado que registra a todo el per­ sonal de la empresa y sus características. El inventario de re­

nos,

1W. Werther y K. Davis, Administración de personal y recursos huma­ McGraw-Hill, México, 1991. 2Ibidem.


3.5. Planeación financiera

78

cursos humanos (entendiendo como recursos humanos: per­ fil, conocimientos, habilidades, experiencias, desempeño y capacidades de cada una de las personas que integran la empresa) sirve para planear necesidades de factor humano, considerando a los empleados actuales para futuras oportu­ nidades en relación con un plan de carrera. Planeación del capital humano Consiste en la determinación y el desarrollo de las capaci­ dades de generación de valor de todos los integrantes de la organización. Planeación del aprendizaje organizacional A través de esta técnica se diseñan estrategias de optimi­ zación del desempeño y su ajuste conceptualizando a la orga­ nización como un todo. Planeación y desarrollo de competencias clave Su finalidad es establecer estrategias de aprendizaje de los individuos que conforman la organización de acuerdo con el sistema de competencias para desarrollar prácticas de valor. Alineación entre el plan estratégico y el capital humano Análisis detallado del capital humano en relación con cada uno de los elementos del plan estratégico.

3.5. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN FINANCIERA Las herramientas de planeación financiera se refieren a cuatro factores: inversión, financiamiento, decisiones de divi­ dendos y descripción de la situación financiera de la empre­ sa. Las técnicas más usuales de planeación financiera son:


76

Cap. 3. Técnicas de planeación

Análisis del entorno Análisis presente y futuro del entorno económico, político, tecnológico y legal en el que se desenvuelve la empresa. Median­ te el análisis de dichos factores se elaboran gráficas en las que se representan los aspectos más relevantes de cada uno, con el fin de tomar decisiones acertadas y elaborar el plan estratégico. Estados financieros proforma

En éstos se plasma la situación financiera de la empresa, son de gran utilidad, sirven para evaluar y analizar los resultados financieros y detectar cómo funcionan la empresa y sus áreas. Los estados financieros son: balance general, estado de resul­ tados o estados de pérdidas y ganancias, razones financieras, estado de origen y aplicación de recursos, estados financieros proyectados, estados financieros comparativos y presupuestos. Estado de pérdidas y ganancias. Es un reporte que pre­ senta los resultados de las operaciones durante un periodo determinado. Su objetivo es determinar las utilidades o pér­ didas obtenidas mediante el cálculo de las ventas en relación con los gastos y los costos (fig. 3.5).

EMPRESA FERIA MUSICAL, S. A. Estado de resultados del 1o. al 31 de enero de 2005

Periodo o fecha:

Menos Igual Menos Igual Menos Igual

Ventas Devoluciones y rebajas sobre ventas Ventas netas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos operativos Utilidad neta

2750 750 2000 1230 770 600 170

Figura 3.5. Estado de pérdidas y ganancias.


3.5. Planeación financiera

77

Balance general. Es el estado que muestra la situación fi­ nanciera de la empresa. Frecuentemente se presenta junto con el estado de posición financiera de un periodo anterior, con el fin de comparar y establecer incrementos o disminuciones en los diferentes rubros y resultados de la organización. Es un reporte por medio del cual se proporciona la información financiera a propietarios, administradores y/o posibles so­ cios o instituciones financieras (fig. 3.6). EMPRESA XY,S. A. Balance general al 31 de diciembre de 2005 'Caja Bancos Inversiones de valores Clientes Inventarios Suma de activo circulante Propiedad, planta y equipo Suma de activo fijo

Suma de activo

100 170 100 500 500 1370

Proveedores Cuentas por pagar Impuestos por pagar Suma de pasivo

500 1000 800 2300

5100 5100

Capital social Aportación de capital Utilidad del ejercicio Suma de capital

3000 1000 170 4170

6470

Suma de pasivo y capital

6470

Figura 3.6. Balance general.

Razones financieras. Son índices a través de los cuales

se relacionan las diversas cuentas del balance, con el fin de determinar la situación financiera de la empresa en cuanto a su posicionamiento en el mercado, desarrollo, utilidades, inversiones, clientes, etc. Las más importantes son: • Prueba del ácido. Mide la relación entre el activo y el pasivo. Ejemplo: Activo de inmediata realización _ $870.00 _ * Pasivo circulante $500.00


78

Gap. 3. Técnicas de planeación

Esta razón indica que la empresa tiene $1.74 de activo de inmediata realización por cada $ 1 . 0 0 de pasivo cir­ culante. Para los negocios comerciales e industriales es satisfactoria cuando su valor es superior a 1 %. P ru e b a de solven cia . Este índice presenta el grado de solvencia de la empresa para afrontar sus deudas. Ejemplo: Activo circulante _ $1370.00 _ Pasivo circulante $ 500.00

*9

74

Significa que se dispone de $2.74 de activo circulante para hacer el pago de cada $ 1 . 0 0 de pasivo circulante. La inversión de los dueños del negocio en activo circu­ lante debe ser por lo menos igual a la inversión de los acreedores, ya que la inversión en activo circulante no debe ser inferior al riesgo de los acreedores al suplir este activo. R ota ción d e cu en ta s p o r c o b ra r. Esta razón indica las veces que el saldo a cargo de clientes se va a recupe­ rar durante el ejercicio. En relación con el plazo medio de crédito se utiliza como índice para apreciar la efi­ ciencia en el manejo del capital invertido en clientes. Ejemplo: Ventas $2000.00 * , nrv - $4.00 Clientes $ 500.00 Rotación de inventarios. Mide la relación entre inven­

tarios y ventas. En el ejemplo esta razón significa que por cada $ 1 . 0 0 invertido en inventarios, se vendieron $4.00, y la inversión total en inventarios se ha transformado cuatro veces en efectivo de saldos a Chentes. Ejemplo: Costo de las ventas _ $2000.00 _ Inventarios $ 500.00

^


3.5. Planeación financiera

79

Posición financiera. Indica el porcentaje del capital con­

table que está invertido en activos fijos o de larga duración. Capital contable $4170.00 — —--------------- = —------------= Activo fijo $5000.00

R'i

En este ejemplo, 83% de activo es inversión de capital con­ table; en términos generales, las inversiones de activo fijo deben hacerse con recursos provenientes de capital conta­ ble, porque corresponde a los dueños suministrar los ele­ mentos económicos básicos de la empresa. R azón de d epen d encia . Evalúa la dependencia que exis­ te entre el activo fijo y las ventas. Se utiliza como índice de orientación para determinar el exceso de inversión de activo fijo o la insuficiencia de ventas. Ejemplo: Ventas netas _ $2000.00 _ ^ Activo fijo $5000.00 Esta razón significa que por cada peso invertido en activo fijo, la empresa ha vendido $0.40. R azón de eficiencia operativa. La razón de ventas netas a capital contable representa una medida adecuada en el manejo del capital propio. Ejemplo: Ventas netas $2000.00 “ = $0.48 Capital contable $4170.00 Cuanto mayor es el volumen de operaciones que se hagan con un capital contable determinado, mayor es la habilidad de la administración. Presupuestos Sirven para planear y controlar los recursos financieros de la organización con el cálculo de la futura operación de cada área. Nos permiten examinar las funciones financieras a un año dividido en trimestres o incluso en meses para hacerlo


80

Gap. 3. Técnicas de planeación

más exacto. Los presupuestos de ingresos son: producción, ventas en efectivo, cobros de cuentas por cobrar, ventas de activos fijos, rentas, dividendos. Los presupuestos de egresos son: compra de equipo y de materias primas, asignación de recursos para sueldos y salarios, diferentes tipos de gastos y costos, pago a proveedores, pago de impuestos, intereses por préstamos y dividendos, entre otros. Estado de flujo de efectivo ( cash-flow ). Presupuesto de caja Es el reporte que reúne las fluctuaciones, los ingresos y los egresos de efectivo inmediatos durante un periodo deter­ minado. Puede ser elaborado cada día, quincenal, semanal y/o mensualmente. Este reporte permite pronosticar las ne­ cesidades de efectivo en forma anticipada (fig. 3.7).

EMPRESA XYZ,S. A. Presupuesto de caja al 30 de abril de 2008

Más Igual Menos

Igual

Saldo inicial de efectivo Entradas: cobros a clientes Efectivo disponible Salidas: Compras de contado Pagos por realizar Pasivo por realizar Saldo final de efectivo

30 180 210 70 40 110 100

Figura 3.7. Estado de flujo de efectivo.

Estados de origen y aplicación de recursos Tienen por objeto analizar de dónde provienen los recur­ sos que adquiere la empresa en el periodo y a dónde son ca­ nalizados, para así tener un control interno de los mismos.


3.6. Planeación de la mercadotecnia

81

Punto de equilibrio

Por medio de esta herramienta se establece el volumen de ventas y de productos que se van a fabricar, para que no exis­ tan pérdidas ni ganancias; es el punto exacto de producción y venta en que la empresa no gana ni pierde. Para calcular el punto de equilibrio se consideran los siguientes elemen­ tos: volumen de ventas en unidades (X ), precio de venta por unidad (P), costo fijo de operación por periodo (F ) y costo variable de operación por unidad (V ). La fórmula para determinar el punto de equilibrio es: Costos fijos o

Costos variables Ventas

3.6. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA MERCADOTECNIA Algunas de las herramientas de planeación más conocidas en el área de mercadotecnia son: análisis del rendimiento del negocio, programas, análisis y estrategias de mercado (produc­ to, precio, plaza y promoción), presupuestos, investigación de mercado, ecuación de utilidades y ventas, plan de mercadotec­ nia y benchmarking. Análisis de las líneas de producto. Es la herramienta que permite definir costos, ventas y utilidades que se esperan en el futuro para productos ya existentes y nuevos. Pronósticos de ventas. Es la estimación de ventas totales del periodo que comprende el presupuesto, tomando en cuenta los factores económicos externos, la capacidad de producción, el posicionamiento en el mercado y el desarrollo de productos nuevos. Estos pronósticos se pueden realizar con bases histó­ ricas, cuando se fundamentan en las opiniones de ejecutivos,


82

Cap. 3. Técnicas de planeación

o utilizando elementos estadísticos, como la regresión y la ex­ trapolación. Software de mercadotecnia. Se utilizan para distintas áreas, por ejemplo: ventas, lanzamiento de un nuevo pro­ ducto, publicidad, promoción, logística, etc. Son una herra­ mienta esencial para la planeación, ya que a través de éstos se definen cuantitativamente cada uno de los elementos del plan de mercadotecnia, especificando la distribución de los egresos e ingresos. Benchm arking. Consiste en realizar un análisis exhausti­ vo de la empresa y del producto y/o del servicio, de los clien­ tes y del mercado, del rendimiento del negocio, en relación con la competencia, de tal manera que todas las debilidades del producto se conviertan en fortalezas y se supere a la com­ petencia mediante un mejor conocimiento de ésta.

3.7. SOFTWARE En la actualidad existe una gran variedad de software que sirve como herramienta clave en el proceso de planea­ ción. A continuación se mencionan los más usuales: • M indjet M indM anager Pro. Funciona a través de ma­ pas, los cuales ayudan a desarrollar y organizar la información. Contiene esquemas que permiten des­ arrollar diversas técnicas administrativas. Los mapas pueden ser ligados con distintas aplicaciones utilizadas en Microsoft Office. Es uno de los software más utili­ zados para aumentar la productividad, más de 50% de las empresas globales lo utilizan y 85 % de las organi­ zaciones de la revista Fortune lo aplican. • Microsoft Office Project Manager. Sirve para organizar proyectos. Cuenta con herramientas de administración que permiten controlar proyectos, además de que a través de sus herramientas se facilita la organización de equipos de trabajo.


Guía de acción

83

GUIA DE ACCION PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS I. Relacione las columnas anotando en el parénte­ sis la letra correspondiente.

a) Planeación del aprendizaje organizacional b) Tormenta de ideas

c) SIM

( ) Técnica de decisiones en la que los gerentes anotan sus opiniones en forma anónima. ) Diagrama en el que se presentan los acontecimientos y las probabilidades que influyen en una decisión.

d) Tasa interna de retorno

e) Simplificación de trabajo f) Estado de resultados

( ) Se determinan las actividades críticas para realizar un proyecto. ( ) Análisis exhaustivo del producto en relación con la competencia.

g) Inventario de recursos

humanos H¡ Inventario justo a tiempo

/) CPM j ) Arboles de decisión k¡ CAD-CAM

/) Benchmarking m) Punto de equilibrio

n) Planeación y administración del capital humano

( ) Técnica que permite determinar la posición exacta entre ventas y utilidades en donde la empresa no gana ni pierde. ( ) Utiliza el método símplex como procedimiento sistemático para resolver un problema. ( ) A través de esta técnica se diseñan estrategias de optimización del desempeño y su ajuste conceptualizando a la organización como un todo. ( } Consiste en la determinación y el desarrollo de las capacidades de generación de valor de todos los integrantes de la organización.

|


84

Cap. 3. Técnicas de planeación

o) Razones financieras p) Planeación y desarrollo de competencias clave cjj Análisis de las líneas de

Su finalidad es establecer estrategias de aprendizaje de los individuos que conforman la organización de acuerdo con el sistema de competencias para desarrollar prácticas de valor.

producto r) Programación lineal

Es la herramienta que permite definir costos, ventas y utilidades que se esperan en el futuro para productos ya existentes y nuevos. Esto significa que el proveedor entrega los componentes y las partes a la línea de producción para ser ensamblados.

I. Responda a las siguientes preguntas: dj ¿Qué son las técnicas de planeación y para qué sirven?

b) Las técnicas cualitativas de planeación también se utilizan en la etapa de direc­

ción, algunas de las más usuales son:

c) Elabore, en su cuaderno, una gráfica en donde aparezcan las etapas o elemen­ tos del proceso de planeación y las técnicas correspondientes.

III. Para complementar su aprendizaje es indispensable que concluya la lectura, los ejercicios de refuerzo, la autoevaluación, la resolución de casos, la guía y la sección "Saber más" del CD interactivo.


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OBJETIVOS: O b je tiv o g e n e ra l. Analizar los distintos enfoques o es­ cuelas de planeación.

O b je tiv o s e s p e c ífic o s . Al terminar este captulo el lector será capaz de: • Enumerar las diferencias entre el enfoque de Diseño y el de Planificación. • Describir las aportaciones de la escuela de Posicionamiento. • Explicar las características del enfoque de Unidades Estra­ tégicas de Negocio. • Distinguir las características de la escuela Cognoscitiva. • Diferenciar los supuestos del enfoque Ambiental y el de la Negociación y del Poder. • Describir los fundamentos y ventajas del enfoque Ecléc­ tico.

COMPETENCIAS: • Desarrollará habilidades para elegir el enfoque de planea­ ción más acorde a las necesidades espeáficas de pía neación. • Aplicará con honradez, responsabilidad y sentido común los lincamientos de planeación.


4

Enfoques de la planeación estratégica La planeación estratégica ha existido desde tiempos re­ motos y tiene sus orígenes en la guerra, en donde contar con estrategias adecuadas es básico para la sobrevivencia y el triunfo. El libro de Sun Tzu, El arte de la guerra, escrito en China hace más de 2500 años (500 años a.C.), plantea princi­ pios básicos de la planeación estratégica. En la actualidad es una lectura indispensable para ejecutivos, políticos, profesio­ nales, líderes y estudiosos de la administración, que deseen prepararse en la planeación y la administración estratégica. La planeación estratégica, vista como una disciplina apli­ cada a las organizaciones empresariales, surgió propiamente en el siglo xx, en la década de los sesenta. A partir de su creación han surgido diversos enfoques y propuestas, tam­ bién conocidos como escuelas de planeación. Con la finalidad de que el lector adquiera una visión general de las distintas metodologías de esta disciplina, a continuación se mencionan las más representativas. Se sugiere, a quienes estén interesa­ dos en profundizar en alguno de los enfoques, que recurran a la lectura de los textos que se mencionan.

4.1. DISEÑO Este enfoque fue creado en la Universidad de California, en el MIT. Propone un modelo de creación de estrategias, que procura lograr una coherencia en el entorno interno y 87


88

Cap. 4. Enfoques de la planeación estratégica

externo. Philipe Selznick (1957), Alfred Chandler (1962) y Kenneth Andrews (1965) son algunos de sus representantes. La propuesta básica de esta escuela es que: • La definición de estrategias debe ser un proceso de pen­ samiento. • El directivo principal debe encargarse del proceso de planeación. • La planeación tiene que ser simple e informal, accesi­ ble para todos y la estructura debe estar determinada por la estrategia. • Las estrategias deben ser únicas para cada situación, explícitas y plantearse como un proceso de diseño in­ dividualizado. Las principales características de la escuela de diseño son: • Una sola persona puede manejar la información para elaborar el plan. • El ejecutivo que diseñe el plan debe tener conocimien­ to completo y detallado de cada situación. • La organización debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada.

4.2. PLANIFICACIÓN. FODA En la década que inició en 1970 la planeación tuvo un gran auge; su autor más representativo es Igor Ansoff (1970); a partir de su propuesta se han desarrollado múltiples mode­ los, pero en esencia todos parten del análisis FODA. Otro de sus principales representantes es George Steiner, con su libro Top Management Planning. La metodología de planificación ha sido actualizada y mejorada constantemente. Los enfoques más recientes inclu­ yen el control estratégico y los sistemas de control como un elemento adicional para impulsar la planeación estratégica;

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4.3. Mercadológico

89

entre sus representantes están Robert Simmons (1995) y Mintzberg (1994). Esta escuela de planificación considera la creación de estrategias como un proceso sistémico y formal. El proceso generalmente lo realiza el directivo principal, y la puesta en práctica, los encargados de la planeación. Sus principales aportaciones son: • El análisis FODA. • Propone una metodología a partir de la fijación de ob­ jetivos y el análisis externo e interno, la evaluación de estrategias actuales y la implantación.

4.3. MERCADOLÓGICO O DE POSICIONAMIENTO Propone la creación de una estrategia como el resultado de un proceso analítico, de acuerdo con las necesidades del mercado. Su principal creador es Michael Porter, con su libro Estrategia competitiva (1980), y Philip Kotler su promotor. Los principales supuestos de esta escuela son: • Planeación con énfasis en las necesidades de los clientes. • Las estrategias son posiciones genéricas comunes e identificables en el mercado. • El mercado es un concepto económico y competitivo. • El proceso de formulación de estrategias depende de la selección de posiciones genéricas con base en un cálcu­ lo analítico. Los analistas proporcionan los resultados de sus cálculos a los directivos para la toma de decisio­ nes; las estrategias se eligen y luego son aplicadas. Se fundamenta en las máximas militares, particularmen­ te en El arte de la guerra de Sun Tzu, a partir de las cuales propone:

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90

Cap. 4. Enfoques de la planeación estratégica

• Delinear estrategias y adaptarlas a las condiciones que parezcan más apropiadas. • Desarrollar propuestas empíricas con un enfoque sis­ temático de relaciones entre condiciones externas y es­ trategias internas. • Establecer un conjunto de instrumentos analíticos de­ dicados a generar la estrategia adecuada. La principal aportación de la escuela de posicionamiento es que respalda el proceso de la creación de estrategias.

4.4. VISIÓ N EMPRESARIAL O UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO El efecto de la estrategia de marketing sobre ganancias, des­ arrollada en 1972 para General Electric por Sidney Schoeffler, propone que todas las situaciones empresariales en esen­ cia son las mismas y obedecen a los mismos principios de mercado. En dicho contexto, esta escuela hace hincapié en los pro­ cesos mentales, de tal forma que la creación de estrategias es considerada como un proceso visionario creado por el líder. A partir de este enfoque se han elaborado diversas téc­ nicas y modelos, como la Cadena de Valor y la Matriz de Crecimiento-Participación de Bruce Henderson, así como el mo­ delo de portafolios de negocios del Boston Consulting Group. Algunos de sus postulados son: • La planeación debe orientarse hacia las unidades estra­ tégicas de negocio. • El proceso de formulación de las estrategias es participativo. • El líder promueve la visión. • El crecimiento es el principal objetivo de la organiza­ ción empresarial.

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4.6. Cognoscitivo

91

Sus principales contribuciones son: • Propone un liderazgo proactivo dirigido a la planeación. • Fomenta la visión estratégica.

4.5. NEGOCIACIÓN Y PODER Esta escuela postula que la creación de una estrategia es un proceso de negociación y de influencia, subrayando el uso del poder y la política para definir estrategias favorables a inte­ reses particulares. Este enfoque, a diferencia de los anteriores, señala que la creación de la estrategia es fruto de negociacio­ nes y conciliaciones entre individuos y grupos. Sus principales creadores son Bruce Henderson (1983), Pfeffer y Salanick (1978), McMillan y Guth (1985), Pettigrew y Bower (1977). Fundamentos: • La creación de estrategias está moldeada por el poder y la política. • Considera que la creación de la estrategia se logra a través del micropoder, es decir, de la persuasión y la interacción. A través del macropoder la organización promueve su propio bienestar, mediante el control o la cooperación con otras organizaciones. Sus principales aportaciones son que contribuye con un vocabulario útil para el terreno de la administración estraté­ gica, y resalta la importancia de la política en la promoción del cambio estratégico. Este enfoque considera que el poder y la dimensión po­ lítica son importantes; sin embargo, se dejan de lado otros factores clave, como la cultura organizacional y el liderazgo.

4.6. COGNOSCITIVO Este enfoque explica el proceso de planeación centrado en la mente del estratega. Se concentra en entender el pro­

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Cap. 4. Enfoques de la planeación estratégica

ceso en la esfera del conocimiento, en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. Sus promotores son Reger y Huff (1993), Bogner y Thomas (1993), Collins y Moore (1970), y McClelland (1968). Sus principales supuestos son que la formación de estra­ tegia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega, y que las estrategias surgen como perspectivas en forma de conceptos, mapas y esquemas. En síntesis, esta escuela dice que para entender el proce­ so de estrategia es necesario comprender la mente humana. Sus contribuciones son que proporciona la capacidad de integrar la información compleja e impulsa el aspecto creativo de la formulación estratégica. Su limitación es que no aporta metodología para la planeación.

4.7. APRENDIZAJE O EMPÍRICO De acuerdo con este enfoque, la creación de estrategia sur­ ge como un proceso emergente cuando los directivos conocen la organización. James Bran Quinn (1980) con el libro Estrate­ gias para el cambio. Incrementalismo lógico inicia la escue­ la del aprendizaje en la administración estratégica, que se basa más en la descripción que en la prescripción. Surgen múltiples clasificaciones de las estrategias, básicamente en premeditadas y emergentes. Considera la administración es­ tratégica como resultado de un proceso colectivo de apren­ dizaje. Prohkad y Hamel (1996-1997) son los autores más representativos de esta corriente. Las estrategias emergen cuando las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación, así como sobre la ca­ pacidad de su organización. Sus premisas principales son: • El aprendizaje se desarrolla de una manera emergente. • El papel del liderazgo consiste en administrar el proce­ so de aprendizaje estratégico.

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4.8. Ambiental

93

• Las estrategias aparecen como patrones del pasado pa­ ra convertirse en planes a futuro y por último, como perspectiva para orientar la conducta general. Las contribuciones del enfoque del aprendizaje son que hace énfasis en el aprendizaje de los individuos y de las organi­ zaciones, y ayuda a comprender la estrategia como un proceso de aprendizaje, tanto individual como colectivo. Su desventaja es que el énfasis extremo en el aprendizaje organizacional puede conducir a la deriva o simplemente a la creación de estrategias inapropiadas.

4.8. AMBIENTAL De acuerdo con esta escuela, la estrategia es un proceso reactivo que debe originarse en el contexto externo. Conside­ ra a la organización como un ente pasivo que sólo reacciona al entorno y tiene sus raíces en la teoría de la contingencia. Mintzberg postula cuatro dimensiones básicas en el en­ torno que afectan la planeación: • Estabilidad. El entorno cambia inesperadamente, por lo que hay que considerar estos posibles cambios. • Complejidad. El entorno puede cambiar de simple a complejo. • Diversidad de mercados. Los mercados varían conti­ nuamente. • Hostilidad. Resistencia y agresividad que existen en la competencia y en el mercado mismo. Sus aportaciones son: • El entorno es el actor principal en el proceso de planea­ ción junto con el liderazgo. • La organización debe responder a las fuerzas del entor­ no o será superada. • La misión del liderazgo es leer el entorno y asegurar la adaptación de la organización.

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94

Cap. 4. Enfoques de la planeación estratégica

4.9. CULTURA ORGANIZACIONAL Este enfoque considera a la planeación estratégica como un proceso organizacional. La creación de estrategias es un proceso de interacción social, basado en las creencias y ex­ periencias compartidas por miembros de una organización. La planeación debe basarse en las áreas de influencia de la organización: procesos, recursos y grupos de interés, como accionistas, clientes y proveedores. Los principales creadores de esta escuela son Erick Rhenman, con Organization Theory for Long Range Planning (1973), y Richard Normann, con Management for Growth (1977), quienes postularon un marco conceptual para la cul­ tura organizacional y un enfoque metodológico para la pla­ neación. Sus aportaciones son: • Favorece la consistencia y permanencia de la cultura organizacional. • La formulación de la estrategia se sustenta en la admi­ nistración del conocimiento colectivo, situación que es difícil de lograr.

4.10. ECLÉCTICO La creación del plan se concibe como un proceso de transformación. Tbma principios y técnicas de las diversas es­ cuelas de planeación y ofrece la posibilidad de un enfoque integral de la administración estratégica, que aprovecha las ven­ tajas de las otras escuelas. Sus aportaciones son: • La planeación mantiene un proceso de transformación en relación con las variables de los entornos externo e interno. • El plan, en su caso, es la base para adecuar la estruc­ tura organizacional.

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4.10. Ecléctico

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• Se orienta hacia todas las áreas, a través de equipos de trabajo. • Rediseño de procesos, de acuerdo con las necesidades del plan. • Movilización a nivel de unidades estratégicas de negocio. La metodología que se estudia en el presente texto sigue el enfoque ecléctico. Los enfoques anteriores se orientan a organizaciones del sector privado. Cabe señalar que para la gestión de gobiernos existen metodologías de planificación económica que han to­ mado conceptos de la planeación estratégica.

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铆a de acci贸n el desarrollo

te

H iip


Objetivo g eneral. Aplicar los principios, técnicas y ele­ mentos de la planeación a situaciones prácticas.

COMPETENCIAS: • Desarrollará habilidades para aplicar las estrategias y me­ todologías de planeación estratégica en diversas organiza­ ciones. • Desarrollará habilidades para plantear escenarios visio­ narios, con sentido común e integridad que promuevan la


5 Guía de acción para el desarrollo de competencias A continuación se presentan algunos casos en donde se aplican los principales elementos de la planeación estratégi­ ca. Se hace notar que en cualquier organización la planeación y la alineación estratégica deben sustentarse en el análisis del entorno y en un conocimiento integral de la organización. A manera de ejemplo se presentan algunos casos en esta sección con la finalidad de que el lector aplique los concep­ tos más importantes, pero en forma de ejercicio intelectual, ya que como se mencionó, este proceso requiere de mayor información. Al elaborar un plan, es importante recordar los siguientes conceptos.

99


100

Cap. 5. Guía de acción

P laneació n estratég ica: elem entos clave 1. Hacia la conquista de una posición estratégica. 2. Análisis de la competencia. J 3. Posibles escenarios futuros. 4. Análisis de fenóm enos y tendencias. 5. Q u é queremos en la organización en el futuro. Responde a las preguntas: 1. ¿Q u é somos, qué hacemos y para quién lo hacem os? 2. ¿A dónde vam os? 3. ¿A dónde queremos ir?

Filosofía

Credo Compromiso

O

En qué creemos y con qué principios actuamos

Elementos de un plan

ÍIPÍPPWW111'11»1.........* Misión Visión Objetivos Políticas

1

»

¿A qué nos dedicamos?, ¿quiénes somos?

■kl i m m m # ¿Hacia dónde vamos?

JuÍhmI

¿Bajo qué criterios tomamos decisiones? ¿Qué resultados esperamos obtener?


Guía de acción

____ aEb_ Estrategias

¿Qué hacer para lograr los objetivos?

Programas

¿Con qué secuencia, cuándo y quién hace las actividades para lograr los objetivos?

Presupuestos

¿Cuánto dinero requerimos?

La v isió n es el enunciado del estado de seado en el futuro para la institución. Debe ser: • Breve • Fácil de captar y recordar • Inspiradora

V isió n Características: A m plia. Dentro de una línea con expansión. M otiva d ora . Inspiradora y alcanzable. P erm a nente. Es el propósito de la organización. C o n g ru e n te . Consistente con lo que hacemos y con lo que

deseamos.


102

Gap. 5. Guía de acción

M isión Responde a las preguntas: 1. ¿Para qué existe la organización? 2. ¿C u ál es su propósito? 3. ¿A quién sirve? 4. ¿A qué se dedica la organización?

Elem ento s d e u n a m isión La definición de la misión es trascendental en la vida de la organización, ya que a través de ésta se define su propósito fundam ental. A continuación se presentan algunos criterios para definir la misión correctamente. La redacción de la misión debe: 1. Ser clara y comprensible para todo el personal. 2. Ser tan breve como para que la mayoría de las personas la recuerden; máximo tres renglones. 3. Especificar con claridad a qué se dedica la organización. 4. Reflejar las ventajas competitivas de la organización. 5. Ser suficientemente am plia para permitir flexibilidad. 6. Servir como modelo y medio con el cual los directivos y demás personal de la empresa puedan tom ar decisiones. 7. Responder a las preguntas quiénes somos y a qué nos dedicamos. 8. Ser lo suficientemente clara como para que con sólo leer­ la se identifique la función de la organización.

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En una empresa privada

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CASO 1. EN UNA EMPRESA PRIVADA Ejemplo de un plan estratégico Plan estratégico 2 0 0 5 -2 0 1 0 Filosofía. Credo

En Servitransporte, S. A., creemos y practicamos como una forma de vida la calidad, la eficiencia y la honestidad. Valores

Servicio. Al servir al cliente, cumplimos con una de las funciones más valiosas de todo ser humano y con el fin para el que fue creada nuestra organización. Lealtad. Fieles a nuestra misión, estamos compro­ metidos con nuestra institución y con nuestros clien­ tes. Honestidad. A través de la integridad y de la hon­ radez, cumplimos nuestro quehacer cotidiano. Calidad. Dedicamos todo nuestro esfuerzo para sa­ tisfacer las necesidades de transporte multimodal, al proporcionar un servicio rápido, económico, seguro, cómodo y puntual. E quipo de trabajo. Al trabajar con sinergia, opti­ mizamos esfuerzos y recursos, y tenemos el orgullo de pertenecer a la gran familia de Servitransporte, S. A.

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Cap. 5. Guía de acción

Compromiso

Proporcionar servicios de transporte multimodal para atender los requerimientos que plantea la dinámica eco­ nómica y social, y satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Visión

Ser la empresa líder en servicio de transporte multi­ modal en América Latina. Misión

Proporcionamos un servicio eficiente de transporte multimodal, con los más altos estándares de calidad, se­ guridad, confiabilidad, economía, rapidez, puntualidad y confortabilidad que satisfacen plenamente a los usuarios.

Objetivos y estrategias Objetivo núm. 1:

Mejorar el servicio 100% sobre la base de conservar, mantener y renovar 1 0 0 % las instalaciones y equipos ac­ tuales en el periodo 2005-2010.

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En una empresa privada

105

Estrategias:

1. Modernizar en su infraestructura de obra civil, se­ ñalamientos y equipos de las estaciones que así lo requieran. 2. Renovar las instalaciones fijas y el equipo, con más de 5 años de operación, a efecto de mejorar la segu­ ridad y la confiabilidad de éstos. 3. Consolidar la infraestructura física real de las plan­ tas actuales, antes de iniciar una nueva etapa de expansión, a partir de 2005 y hasta 2010. Objetivo núm. 2: Establecer una administración moderna, flexible y adap­ table a las necesidades de consolidación, crecimiento y desarrollo de la empresa en un periodo de un año. Estrategias:

1. Diseñar una estructura organizacional que racio­ nalice las jerarquías, simplifique los procedimien­ tos y perfeccione los medios de control interno. 2. Mejorar el sistema de información e instrumen­ tar un sistema integral de información técnicoadministrativo, para eficientar la operación y el servicio.


106

Cap. 5. Guía de acción

3. Fomentar en el personal una cultura de coopera­ ción sobre bases de reciprocidad entre el esfuerzo de los trabajadores y el de la empresa. 4. Fincar las bases de una política permanente que ar­ monice las relaciones laborales de la entidad. 5. Gestionar y fundamentar la necesidad de recursos para la capacitación. • Establecer convenios con las instituciones edu­ cativas. • Fortalecer la capacitación en todos los ámbitos. 6

. Realizar, de manera inmediata, un programa de mo­ dernización administrativa que promueva la coordi­ nación de las áreas de servicio con las técnicas, para adaptar a Servitransporte a las condiciones actua­ les del entorno.

Objetivo núm. 3: Incrementar en 25% anual la afluencia de usuarios durante los próximos 5 años. Estrategias:

1. Elaborar un estudio que permita determinar las cau­ sas que han originado la pérdida de usuarios.


En una empresa privada

107

2. Modernizar los servicios. 3. Incrementar la calidad del servicio. 4. Realizar una campaña de publici­ dad y difusión para incremen­ tar la afluencia de pasajeros. 5. Implementar una mejor supervisión de los servi­ cios. 6 . Rediseñar los esquemas de vigilancia con el apoyo de nuevas tecnologías para darle mayor seguridad al pasajero. Objetivo núm. 4:

Elaborar un presupuesto que esté de acuerdo con las necesidades reales de operación durante los próximos 5 años. Estrategias:

1. Perfeccionar el proceso de Programación y Presu­ puesto. 2. Mejorar los procedimientos administrativos en cada área. 3. Gestionar adecuadamente los recursos fiscales. 4. Implementar y desarrollar programas para obtener ingresos adicionales. 5. Redimensionar y renegociar la deuda. 6 . Revisar la asignación de los recursos y optimizar su distribución.


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Gap. 6. Guía de acción

Objetivo núm. 5:

Optimizar el uso de recursos materiales, humanos y financieros e incrementar la eficiencia en 50 % utilizando indicadores adecuados de gestión en el periodo 20052010. Estrategias:

1. Instrumentar las políticas de optimización a través de la reingeniería. 2. Diseñar, entre todas las áreas, los indicadores a utilizar. 3. Evaluar periódicamente los resultados de acuerdo con los indicadores. 4. Establecer en el corto plazo, un programa inte­ gral de presupuestación, requisición, adquisición, almacenamiento y suministro de refacciones para mantener y preservar la infraestructura. 5. Sistematizar de manera adecuada todos los proce­ sos para agilizar su ejecución. 6 . Diseñar un sistema integral de información que permita optimizar los recursos y la atención a los clientes internos y externos.


En una empresa privada

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PRESUPUESTO Cifras en millones de pesos

Núm.

Proyecto

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Total

Mantenimiento mayor de estaciones (23 estaciones por año)

9 5 .0

9 5 .0

9 5 .0

9 5 .0

9 5 .0

9 5 .0

5 7 0 .0

2

Tarjeta inteligente

80 .0

8 0 .0

8 0 .0

3

Pilotaje automático

100.0

100.0

100.0

4

Radiotelefonía

7 0 .0

7 0 .0

6 0 .0

5

Plan general de ahorro de energía

115.0

1 15.0

Nuevos vehículos

2 5 .0

2 5 .0

I 1

6

Total

175.0 345.0 485.0

2 4 0 .0

100.0

100.0 5 0 0 .0

2 0 0 .0 1 10.0

395.0 305.0

3 4 0 .0

5 0 .0

195.0 1900.0

Figura 5.1. Presupuesto de inversión anual.

Ejercido: 1. Analice la misión y la visión, ¿son correctas? 2. Aplique los formatos para evaluar la alineación estratégica.


110

Gap. 5. Guía de acción

CASO 2. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A continuación se presentan la misión, visión y valores de un estado en un país latinoamericano. Efectúe un análisis y la alineación estratégica en relación con los ejes estratégicos del Plan Nacional y del Plan Estatal, y elabore una propuesta.

M isión Ser un gobierno transparente e innovador, que facilita las actividades productivas, vigilante de la seguridad pública y la justicia. Lograr que el estado y sus sindicaturas otorguen calidad en sus servicios, áreas verdes, infraestructura, vialidad y cultura, que facilite la convivencia en armonía con el medio ambiente.

¿Reúne los requisitos? En caso negativo, aplique los criterios correctos para redefinirla. Utilice el cuadro de la página 112.

V isió n Ser reconocido como el estado líder del sur del país, con trato humano y oportunidades para todos, competitivo y

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Alineación estratégica

111

sustentable, reconocido por la calidad de los servicios pú­ blicos, la innovación, transparencia y amplia participación ciudadana. Un estado en el que se promueven los valores familiares y el respeto a la legalidad, que se distingue por la calidad de vida de sus habitantes y por su elevado interés en pro­ mover la armonía, tranquilidad y paz, que hacen posible salvaguardar la seguridad y el patrimonio cultural.

¿Reúne los requisitos? En caso negativo, aplique los criterios y redefinala co­ rrectamente. Utilice el cuadro de la página 113.

V a lo re s • Respeto. • Transparencia. • Justicia social. • Corresponsabilidad • Trabajo en equipo. • Espíritu de servicio.

¿Los valores se relacionan y sirven para lograr la misión y la visión? ¿Son todos valores? P lan Estatal Estrategias

1. Desarrollo social. 2. Desarrollo económico: crecimiento y empleos, oportunidades para todos. 3. Seguridad y protección civil. 4. Participación ciudadana. 5. Modernización administrativa.


112

Cap. 5. Guía de acción

P lan N a cio n al Estrategias

1. Estado de derecho. 2. Economía competitiva y generadora de empleos. 3. Igualdad de oportunidades. 4. Seguridad. 5. Educación para todos. 6. Democracia.

¿Las estrategias están correctamente definidas? ¿Las es­ trategias del Plan Estatal están alineadas con las del Plan Nacional? ¿Sirven para lograr la misión y la visión?

Instrucciones Analice los elementos de planeación con la finalidad de elaborar una propuesta y una redefinición en su caso.

1. Misión orqanizacional Actual Ser un gobierno transparente e innovador, que facilita las actividades productivas, y vigilante de la seguridad pública y la justicia. Lograr que el estado y sus sindicaturas otorguen calidad en sus servicios, áreas verdes, infraestructura, vialidad y cultura, que facilite la convivencia en armonía con el medio ambiente.

Propuesta


Alineación estratégica

2. Visión organizacional Propuesta

Actual Ser reconocido como el estado líder del sur del país, con trato humano y oportunidades para todos, competitivo y sustentable, reconocido por la calidad de los servicios públicos, la innovación, transparencia y amplia participación ciudadana. Un estado en el que se promueven los valores familiares y el respeto a la legalidad, que se distingue por la calidad de vida de sus habitantes y por su elevado interés en promover la armonía, tranquilidad y paz, que hacen posible salvaguardar la seguridad y el patrimonio cultural.

3. Valores organizacionales Actual

Propuesta

Respeto. Aceptar a los demás y valorar sus ideas, reconociendo sus derechos y deberes. Transparencia. Ofrecer a la ciudadanía la información sobre los programas y el impacto que tienen en el desarrolb de la colectividad.

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114

Gap. 5. Guía de acción

(Continuación) Actual

Propuesta

Justicia social. Establecer un compromiso fundamental y explícito con la equidad y el desarrollo humano y social.

Corresponsabilidad. Alentar de manera permanente un ejercicio democrático, pleno de participación y corresponsabilidad social en la esfera del gobierno municipal, que permita compartir decisiones, construir y ampliar canales de comunicación y concertación.

Trabajo en equipo. Sumar esfuerzos, capacidades y recursos bajo los principios de coordinación, corresponsabilidad individual y colectiva, consenso y colaboración.

Espíritu de servicio. Asegurar a la ciudadanía un trato cortés y amable en sus trámites y demandas, mostrando en todo momento una amplia vocación de ayuda sincera a la colectividad.

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En una empresa del sector público

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4. Estrategias Plan nacional

Plan estatal

1. Estado de derecho. 2. Economía competitiva y generadora de empleos. 3. Igualdad de oportunidades. 4. Seguridad. 5. Educación para todos. 6. Democracia.

1. Desarrollo social. 2. Desarrollo económico: crecimiento y empleos, oportunidades para todos. 3. Seguridad y protección civil. 4. Participación ciudadana. 5. Modernización administrativa.

Propuesta

CASO 3. EN UNA EMPRESA DEL SECTOR PÚBLICO La institución X es la encargada de la infraestructura y la vivienda de la ciudad capital de un país latinoamericano. Con las elecciones que se efectuaron el año pasado hubo cambio de gobierno, por lo que el escenario político es total­ mente distinto. De acuerdo con el nuevo plan de gobierno, se establecieron los siguientes ejes estratégicos: 1. 2. 3. 4.

Impulso a la economía. Seguridad y legalidad. Estado de derecho. Educación y empleo.

A partir de esto, las instituciones de gobierno tienen que redefinir su filosofía organizacional. A continuación se pre­ sentan la misión, visión y valores que tenía la institución X el año pasado. Elabore una propuesta para esta nueva admi­ nistración.

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Cap. 6. Guía de acción

1. Misión organizacional Actual

Propuesta

Ser la institución que provee servicios de vivienda a la población, beneficiando principalmente a la gente de escasos recursos.

2. Visión organizacional Actual

Propuesta

Aspiramos a ser el eje rector que contribuya al mejoramiento de la infraestructura en la ciudad, impulsando el desarrollo urbano a largo plazo. TCTiiiniiTiMiiiiYWiTiipwwipipffM[iiii|ip^

3. Valores organizacionales Actual

Propuesta

Eficiencia. En el aparato administrativo, buscando alcanzar resultados óptimos en la utilización de los recursos públicos para ampliar el marco de acción a favor del bienestar colectivo.

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En una empresa del sector público

Actual

Propuesta

Honestidad. Como guia del comportamiento ético y moral, ante nosotros y ante la comunidad. Compromiso. Entregar lo mejor de sí mismo, con responsabilidad en todas las actividades, a efecto de lograr los mejores resultados.

Profesionalismo. Asegurar en todos nuestros actos dedicación, esfuerzo, trabajo eficiente y técnico, con responsabilidad y ética.

Lealtad. Con los principios y valores que comparten los ciudadanos y su gobierno, especialmente con el respeto a los derechos humanos, a la familia, a la educación, la cultura, la seguridad ciudadana, y las tradiciones que cohesionan nuestra convivencia colectiva, entre otros.

-

Pluralismo. Alentando la participación y garantizando la atención de las demandas de la ciudadanía, sin discriminación política o de otra índole, respetando en todo momento las diferencias.

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118

Cap. 5. Guía de acción

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4. Ejes estratégicos

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Ejercicios de refuerzo

J

A WL I mí: I Elabore el Plan Estratégico o Plan de Negocio de su em­ presa: recuerde que éste debe incluir todos los elementos que se mencionan en la siguiente guía. I. Análisis FO D A. Análisis del entorno.

1. Investigue las fortalezas y las debilidades internas, las oportunidades y las amenazas que existen y el entorno de su empresa, con las instituciones y fuentes debida­ mente autorizadas. a) Mercado. Oportunidades y amenazas: • Clientes potenciales:

Consumo total estimado de producto o servicio:

119


120

Ejercicios de refuerzo

• Crecimiento anual estimado:

b) Competencia. Oportunidades y amenazas: El precio del producto en relación con la competencia será de: ____________________________________________ El de la competencia es d e : ________________________ Mis competidores so n :_____________________________ Las ventajas que mi producto o servicio tiene en re­ lación con la competencia son :_____________________ Para superar a la competencia es necesario:

c) Clientes. Oportunidades y amenazas: Características de la población a la que se dirige el producto o servicio: Edad: _______________________________________ Sexo: _______________________________________ Ocupación: _______________________________________ Gustos: _______________________________________ Costumbres:_______________________________________ Escolaridad:_______________________________________ Aficiones: _______________________________________ d ) Finanzas. Fortalezas y debilidades: Los recursos financieros, materiales y humanos re­ queridos son:

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Ejercicios de refuerzo

121

• Los recursos disponibles son:

• Las fuentes de financiamiento posibles son:

e) Fiscales. Oportunidades y amenazas: Exención de impuestos:____________________________ Otros:_____________________________________________ f ) Producción. Debilidades y fortalezas: Los requerimientos de materia prima, maquinaria, instalaciones, son:

g) Amenazas y oportunidades del entorno: económico, nacional, internacional, financiero, legal, fiscal, etcé­ tera.

h) Debilidades y fortalezas: personal, organización, siste­ mas, dirección.

Defina la visión. La visión debe reunir las siguientes características: bre­ ve, fácil de captar y de recordar, inspira y plantea retos, es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión, sirve como punto de consenso, permite la flexibi­ lidad y la creatividad de su ejecución. Se refiere a cómo se espera ver a la organización a largo plazo. Debe expre-

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122

Ejercicios de refuerzo

sarse de manera concisa en no más de media cuartilla. Para ayudarse a definir la visión considere las siguientes preguntas: ¿Qué se nota como clave para el futuro? ¿Qué contribu­ ción única se debe hacer en el futuro? III.

Defina la misión respondiendo las siguientes pre­ guntas: ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué negocios deberíamos estar? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Por qué existimos? ¿Qué es lo distintivo u original de la em­ presa? ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes o consumidores?

IV. Defina la filosofía organizacional. ¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son impor­ tantes en el futuro de la empresa? V. Establezca cuatro objetivos estratégicos para lograr la misión y la visión de la organización. Es muy importante que se definan a un tiempo deter­ minado y en cantidad y que inicien con un verbo en infinitivo. V I.

Establezca una o varias estrategias para lograr cada uno de los objetivos anteriores. Recuerde que las estrategias son alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos. Deben estable­ cerse de manera detallada para cada una de las geren­ cias y además considerar las estrategias básicas de negocio.

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Ejercicios de refuerzo

123

V II. Establezca cuatro políticas estratégicas. Recuerde que las políticas son guías de acción para to­ mar decisiones. V III. Defina los objetivos de cada área funcional de su empresa: mercadotecnia, finanzas, operación, recursos humanos, gerencia. IX. Diseñe las estrategias de cada área funcional para lograr cada uno de los objetivos arriba menciona­ dos. X. Defina quiénes serán los participantes en el proceso de planeación estratégica de su empresa y anote cuá­ les serán sus funciones: • D irecto r general. Liderazgo, asignación de responsa­ bilidades y tiempos. • E q u ip o de directores. Liderazgo en las áreas de res­ ponsabilidad. • Consejo directivo. Trabajan durante la planeación o bien en su revisión o aprobación. • Coordinador de planeación. Unificador del proceso, establece y vigila el proceso del programa planeado, coor­ dina y maneja la logística de las reuniones de planeación, documenta y distribuye las minutas de las reuniones. • F a cilita d o r d e l proceso. Agente externo o interno sin marcado interés personal; diseña o modifica el proceso, capacita a los participantes, diseña y facilita las reuniones, asesora al director. XI. Elabore un programa en donde incluya las activida­ des, las fechas y los responsables para el logro de las estrategias y el plan. XII. Elabore un presupuesto para cada área funcional con el fin de lograr los objetivos y las estrategias anterio­ res (considere instalaciones, edificios, maquinaria, mobiliario, publicidad, gastos, etc.).

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124

Ejercicios de refuerzo

XIII.Gráfica de Gantt en la que aparezcan todas las acti­ vidades para llevar a cabo su plan estratégico. XIV. Evalúe su plan estratégico respondiendo a las si­ guientes preguntas:

• ¿Son la visión, la misión, los objetivos y los planes congruentes y consistentes? • ¿Las estrategias encajan en el ambiente actual? • ¿Las estrategias son consistentes con los recursos dis­ ponibles? • ¿Los tiempos para aplicar el plan son apropiados? • ¿Es la estrategia viable de acuerdo con la estructura organizacional? • ¿Es la estrategia socialmente responsable? • ¿El riesgo es apropiado?

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Bibliografía

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La publicación de esta obra la realizó Editorial Trillas, 5. A. de C. V División Administrativa, /V Río Churubusco 585, Col. Oral. Pedro María Anaya, C. P. 03340, México, D. F. Tel. 56884255, FAX 56041564 División Comercial, Calzada de la Viga 1152, C. P. 09459 México, D. F. Tel. 56550995, FAX 56550870 5e imprimió en Programas Educativos, 5. A. de C. V.

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Planeación estratégica, el rumbo hacia el éxito  

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