Page 1

Ledarskap 1 tidens virvelvind 75

ĂĽr

I—f Kooperativa affarsledare r.f.


Kooperativa affärstedare r.f.

Utgivare:

Curt Strengell

En kort översikt av de flntandssvenska kooperativa affärs ledarnas arbetsfält och verksamhet i en tid av stora och genomgripande samhälleliga förändringar sainmanstältd av

Ledarskap i tidens virvelvind


Ekenäs Tryckeri Ab, Ekenäs 1994

58 68 70 72 74 76 78

Distriktens verksamhet Förhållandet till SOK Nordiska kontakter Framtiden Uppgifter om förändringar i handelslagsfältet Stadgar för Kooperativa affärsledare r.f

49 Kamratskapets profiler (liten bildkavalkad)

tilibaka till rötterna

52

Föreningens verksamhet

1990-talet

-

43

38 1980-talet strukturomvandlingens tid

1970-talet

prisreglering och kostnadsökning

21 Land i föwandling

28

14

Den kooperativa ledarrollen planeringens decennium

8

Det första halvseMet

6

Inledning

1960-talet

.4

Förord

Innehåll


4

föreningen Kooperativa Aifärsiedare r.f. och dess föregångare har nu ver kat i 75 år. föreningsmedlemmama har alltid känt ett starkt behov av att sammankomma och diskutera gemensamma frågor. Det starka kamratska pet, som utvecklats under årtionden mellan mediemmama, har burit verk samheten vidare och varit den kraft, som hållit föreningen levande i en verksamhetsomgivning, som genomgått stora förändringar inte minst under det senaste årtiondet. Föreningen utgav i samband med sitt 50-årsjubileum år 1969 sin första historik. Styrelsen har ansett det viktigt, att också nu dokumentera de omvälvande händelser, som kooperationen i svenskbygderna och inom S gruppen genomgått sedan siutet av 60-talet fram till början av 90-talet. Man beslöt därför att utge den historilc, som nu föreligger, i samband mcd att föreningen fyller 75 år. Samtidigt utges en matrilcel över föreningens mediemmar. Denna inne håller också en fullständig förteckning över de svenskspråkiga och tvåspråkiga handeislagen från deras grundande till våra dagar. Vi hoppas, att dessa två verk tillsammans skall ge läsaren möjlighet att skapa sig en uppfattning om dessa händelserika år och om de centrala fak torer, som format utvecklingen i våra handelslag. Företagsledarens roll i kooperativa företag är mycket krävande, spe ciellt i en tid av snabba förändringar. En kooperativ företagsledare skall givetvis ha alla dc egenskaper och yrkeskunskaper, som krävs av alla före tagsledare. Men han skall dessutom också ha sinne för och förstå det koo perativa företagets särdrag. Detta kräver förmåga att samordna ägarviljan mcd vad som är bäst för företagets lönsamhet och möjlighet att fungera på lång sikt. föreningen har erbjudit ett forum, där man kolleger emellan kunnat diskutera dessa probiem samt också många andra svåra personliga

Förord

Styrelsen

KOOPERATIVA AFFÄRSLEDARE r.f.

Helsingfors i maj 1994

5

frågor. Detta har säkert av många av våra mediemmar upplevts som mycket betydelsefullt. Trots att böijan av 90-talet varit en mycket svår tid för handein, har S gruppen förbättrat sin ställning på marknaden. Även ekonomin har stärkts. Som heihet sett har strukturomvandlingen gett önskad effekt, fastän den till många delar siagit sönder i stället för samlat företagsstrukturerna i svenskbygden. Vi lever nu i en brytningstid. framtiden är fuil av utmaningar, som kommer att sätta sina spår i hela vårt samhälle. Som förening kan vi bäst tjäna våra mediemmar och kooperationen genom att även i fortsättningen slå vakt om det vilctiga kapital, som vi har i vårt kamratskap. Vi skall arbe ta för att våra mediemmar får den yrkeskunskap och dc insikter, som mor gondagen kräver. Men vi bör också inom gruppen leva upp till och arbeta för dc koopera tiva idealen, där vi högaktar principerna om samarbete, konsensus och lilcställdhet. Vidare är det naturligt, att föreningen arbetar för att handelsia gens samtliga mediemmar och kunder, så vitt möjligt, biir betjänade pä deras eget språk. Detta är ur konkurrenssynvinkel synnerligen viktigt. Dessa målsättningar kan vi bäst uppfylla, om vi ser till att handeislagen i våra svenskbygder bevarar sin identitet och har en stark ekonomisk stäli ning.


6

1 sitt hälsningstal vid Kooperativa aifärsiedares 50-årsjubileum år 1969 sade föreningens dåvarande ordförande Åke Stenström: “Vår förening har ma°hända som förening betraktad inte ufrättat några storverk Den har främst strävat till att stärka samhörighetskänstan bland koltegerna. Men samtidigt har man också på olika sätt försökt höja med lemmarnas yrkesskicklighet. Men även om föreningen som sådan endast haft denna rätt inskränkta målsättning, så har i varje fatt föreningens enskiida medlemmar aktivt bidragit till att skapa och utforma den kooperativa röretsen i vårt land. 1 egenskap av affärschefer eller som innehavare av andra ledande poster, har föreningens medtemmar i många fati haft möjlighet att påverka vikti ga beslut, såväl i princzpfrågor som i vardagliga kommersiella frågor.” Stenström ger en hra beskrivning av KAL:s verbamhet; kamratskapet, samvaron i giada yrkesbröders lag, har varit den främsta ledstjäman inom kamratföreningen KAL. Beskrivningen innehåller också antydningar om det mångskiftande arbete, som affärsledarna utfört i vardagen. Detta arbete har i främsta rummet gått ut på att se till att handeislagen kunnat betjäna sina mediemmar och kunder. Sin uppgift har ledaren fått utföra i en tid av accelerande utveckling och samhällsförändring. Isynner het 1900-talets senare hälft har stälit företagsledarna inför alit större utma ningar med krav på en betydligt mångsidigare yrkeskunskap än under föreningens första decennier. Den mest genomgripande förändringen i vårt samhälle har varit över gången från ett jordbruksdominerat samhäile till ett modernt industri- och servicesamhälle. För handein har det ständigt gällt att anpassa sig till förändringarna; en anpassning, som fortfarande pågår. Handeislagen och i ali synnerhet de svenskspråkiga handeislagen har mycket konkret fått genomieva den intressekonflikt mellan stad och landsbygd, som urbaniseringen förde med sig. Inom den svenskspråkiga handelslagssektorn har utvecklingen under dc senaste åren t.o.m. varit mera dramatisk än inom den finskspråkiga sektom. Händelseutveckiingen har, på grund av många samverkande faktorer, inte varit heit lycklig. Kooperationen har ursprungligen varit stark inom det svenska språk området i vårt land men också mycket lokal. Många byar hade ännu på 1950-talet egna handelslag. Självständighcten fiar också varit stark. Ar 1950 utgjorde de 73 svenskspråkiga handeislagen 19,4 procent av

Inledning

Esbo i maj 1994 Curt Strengell

7

alla SOK-handelslag. Idag utgör dc återstående 12 svenska och tvåspråki ga handeislagen hela 26 procent av S-gruppens handelsiag. Av S-gruppens 46 handelslag är 23 regionhandelslag och 23 sk. lokala handeislag. Nästan hälften elier 10 av dc lokala handeislagen är svenskspråldga. För affärsledningen har dessa förändringarnas decennier, vid sidan om det dagiiga rutinarbetet, inneburit en ständig och siitande kamp på många olika fronter. Det är ingen överdrift att säga, att t.ex. intressekonflikten mellan landsbygdsbefolkningens lokait förankrade föwäntningar och det företagsekonomiska ansvaret för handeislagen i förening mcd omsorgen om den egna framtiden i många fail stälit dc kooperativa aifärsiedama på hårda prov och inför svåra personliga ställningstaganden. Det är mot denna bakgrund denna historik över Kooperativa aifärsieda re r.f:s verksamhet under dc senaste decennierna har tilikommit. Enligt styrelsens önskemål har den utformats som en kort översilct av dc centrala händelser, utvecklingslinjer och verksamhetsbetingelser, som sedan 1960talet inte bara präglat, utan i mycket hög grad direkt inverkat på och styrt såväl aifärsiedarnas handiande som handelslagens utveckling. Avsilcten har dock inte varit att göra någon djupare analys och utvärde ring av orsakerna till den situation, som uppstått inom det finlandssvenska handelslagsfältet; därtili är ämnet alitför omfattande. KAL:s egen verksamhet och dess betydeise som sammanbindande länk för aifärsiedarna har naturligtvis också behandlats. Kälimaterialet har bestått av föreningens årsberättelser och protokoli samt övrigt skriftligt material, AHF:s ärsböcker, SOK-statistiker, tidnin gen Handelsiaget, tidningsurklipp ur dagspressen, intervjuer mcd förenin gens nulevande ordföranden samt mcd ett antal föreningsmedlemmar, för troendevalda i handelsiagen m.fl. En viktig källa har naturligtvis författa rens över 30-åriga kontakter mcd dc svenska handelsiagen och deras leda re och anställda varit. Kooperativa Affärsledares första halvsekel behandlas mycket kortfattat och i huvudsak på basen av den historilc, som agrolog Håkan Sonldn utar betade till KAL:s 50-årsjubileum år 1969. S-gruppen använde fram till mitten av 1980-talet benämningen SOK rörelsen. 1 denna historik har benämningen S-gruppen genomgående använts, utom i dc fali då tcxten är direkta citat ur hävderna.


“.

8

Föreningens första ordinarie årsmöte hölis 9.6.1919. Vid mötet fastställdes föreningens stadgar. Enhigt stadgarna var föreningens ändamål: 1) att vara ett föreningsband för landets svenska handelslagsförestån dare;

De första stadgarna

Finlands Svenska Handelslagsföreståndareförening, som kamratförenin gen Kooperativa Aifärsiedare r.f. ursprungligen kallades, höli sitt konsti tuerande möte den $ december 1918 på SOK:s konsulentbyrå i Helsing fors. Initiativet till mötet hade tagits vid Södra Finlands Handelslags distrikts möte i Karis i början av november samma år. Ett år tidigare eller den 9 december 1917, dvs. tre dagar efter att vårt lanU hade förldarats självständigt, hade visserligen åtta österbottniska han delslagsföreståndare samlats på välkända hoteli Ernst i Vasa för att disku tera gemensamma problem. Avsikten var att starta en föreningen. Men den interrimstyrelse, som tiilsattes för att utarbeta stadgar för föreningen, fick annat att tänka på då inbördeskriget utbröt. Tanken på en förening fick vänta. Motiven till att en kooperativ föreståndarförening år 1918 biidades anges varken i protokoli, årsberättelser eller i de översikter, som vid olilca tilifäilen gavs av de Jedande männen inom föreningen, skriver Håkan Son km i föreningens 50-årshistorilc och fortsätter: “Nu, med avståndets perspektiv, ftamträder attityder och motiv tydiiga re. föreståndarna hade gripits av en oro och en vantrivse4 som gättde såväl deras egen stättning, som handetstagens octt samhätlets framtid. Å r 1917 var fiertalet handetstag i svenskbygderna små. Styrelserna och föreståndarna var besjätade av ideatitet och intresse, sältan av erfarenhet. Ett vätdigt skolningsbehov förefanns. Därtiit ko,nmer att anställningsför hållandena var otlygga. Inga klara normer för töner, arbetstider och and ra anstätlningsvillkor fanns. Uppgifternas fördelning metian styrelse och föreståndare var svävande. Mediemmarna företades ofta frågor till avgö rande, som för dem var främmande. Dylikt resutterade i stridigheter och missförsta°nc4 ined täta personatbyten som följd.” Ar 1919 skriver en insändare i Samarbete att “föreståndartönerna varierar mellan 100 och 1 500 mk i månaden

Det första halvseklet

9

Hela 1930-talet och åren fram till krigsslutet år 1944 var stiilsamma år inom föreningen. Världsdepressionen och andra världskriget utgjorde

Dc stilla årcn

-

2) att tifivarata och befrämj a sina medlemmars ekonomiska och soci ala intressen; 3) att arbeta för höjande av sina medlemmars fackkunskaper. Sina mål skulle föreningen nå genom: 1) att till gemensamma diskussioner för utredande av olika till aifärsii vet hörande spörsmål sammankalla landets svenska handelslagsförestån dare; 2) att anordna föredrags- och diskussionstillfällen; 3) att stifta stipendiefonder. Till föreningens första ordförande utsågs Johannes Halivar. Uppgifterna om verksamheten under de första åren är knapphändiga. Verksamheten torde inte heller ha varit särskilt Iivlig. En del initiativ till oilka verksamhetsformer togs, men genomförandet var synbarligen före nat med en hei del svårigheter, bl.a. grund av mediemmarnas stora geogra fiska spridning. Varufrågor syns ha varit ett centralt och ständigt återkommande tema vid föreningens möten. SOK kritiserades ibland både för försummelser och för att de egna produktema inte var tilräckligt konkurrenskraftiga. Under de första åren diskuterades även affärsföreståndarnas lönevilikor, liksom arbets- och ansvarsfördelningen mellan styrelse och föreståndare. föreståndarföreningen arbetade bl.a. för att handeislagen skulle ansiuta sig till pensionskassan Elonvara. Föreningens sammankomster hölis i ailmänhet i samband med SOK:s och Ailmänna Handelslagsförbundets och handelslagsdistriktens möten; i början två gånger om året, men från år 1926 endast en gång per år. Efter en period (1926 33) med August Snickars som ordförande, vaides Kyrkslätts Handelslags verkställande direktör Einar Råbergh till före ningens ordförande år 1933. Han hade invalts i styreisen år 1926. Råbergh var en kraftfuil ledargestait och han kvarstod sedan som ordförande till år 1960. Under en kort mellanperiod, åren 1960-63, innehades ordförande posten av Östra Nyiands Handelslags verkställande direktör Allan Stenwall. 1 och med att Varubodens verkställande direktör Åke Stenström övertog ordförandeposten år 1963 kan man säga att den nya tiden inled des inom KAL.


-

Sedan E.Råberg utsetts till ordförande år 1933 fick kassören också bok föra endel utgifter. Redan följande år spenderar föreningen 20 mk på ett Jyckönskningstelegram samt 4 mk på brevporton. Men aktiviteten avtog snabbt; åren 1937 45 hade föreningen inga nämnvärda kostnader, med undantag för att tre mediemmar uppvaktades vid sula födelsedagar samt att mcdlemskort trycktes. Räkenskaperna för år 1935 har reviderats och bestyrkts med dc bevin gade orden ‘Gud känner dessa räkenskaper’. följande år har ortografin ändrats till ‘Godkänner’. Föreningens årsmöte har genom åren varit den viktiga fästpunkten i föreningens verksamhet. Uppslutningen har alltid varit god. Vid sidan om 10

“Den nya kassören (1922), Hj. Gustafsson i Pargas, hött tygiarna stra ma. fr.o.m. 1924 t.o.m. 1933 uppvisar räkenskapsboken inga kostnader. Vid ingången av år 1934 fanns i kassan 3.474,85 mk.”

centrala, på verksamheten hämmande faktorer. föreningen hade också en mycket svag ekonomi, vilket bidrog till att sätta sordin på verksamheten. Så här skriver Håkan Sonldn i sin SO-årshistorjk om kostnadssjtuatjon på 20- och 30-talen:

föreståndareföreningens möten även i distrikten anordnades i reget i sam band med SOK:s och handetslagsdistriktens möten. Bitden ärfrån ett distrjktsmö te i Vasa hösten 1934, i vitket förtroendevalda och affärstedningen fra°n handets lagen dettog. Den österbottnjska kooperationen var starkpå den tiden.

11

de officiella mötesförhandlingama har årsmötet bjudit på möjligheten att träffa yrkesbröder i otvunget lag. Då har man “utanför protokollet” kunnat utbyta erfarcnheter ifråga om skötseln av handclslagen och alIt vad därtili hört. Lönerna, pensionerna och arbetstiden var under dc första deccnnierna en ständigt återkommande fråga, såväl officiellt som inofficiellt. T.ex. år 1941 konstaterades, att ojämnhet föreligger ifråga om handelslagens löne reglcringar och föreningens styrelse fick i uppdrag att tillställa handeisla gen en sbivelse i ärendet. Det hör till sällsynthetema, att föreningen, som part, dirckt agerat i oli ka frågor, eftersom man inte strävat efter att vara någon intresseorganisa tion för affärscheferna. Däremot har föreningen, dess sammankomster och dc diskussioner, som förts vid dessa, utgjort en mycket värdefull och rikt givande referensram för föreningens mediemmar, då dc fungerat som rep resentanter för affärschefskåren och handeislagen i olika organ och sam manhang såväl inom som utanför S-gruppen. Det utvecklade samarbetet mellan den dåvarande lantbrukspartiaffären Centrallaget Labor och dc svenskspråkiga handelsiagen, kan nämnas som

Fyra centrala österbottniska kooperativa tedarproflter från gångna tider, ft.v. distriktsstyretsens ordförande, rektor Hans F.v. Schantz, C.B.Svartbäck (KA[H), Edvin Vistbacka (Pedersöre Htg) och Hilding Sandbacka (LappfiärdsAht). Biiden tagen vid distriksmötet år 1965.


12

Uppgifterna om föreningens verksamhet fram till mitten av 40-talet är rätt knapphändiga. Varken huvudföreningens eller distriktens årsberättelser finns bevarade från tiden före 1947. Uppgiftema i den 50-årshistorik, som Håkan Sonkin skrev, hittade han framför alit i tidningarna Samarbete, Handeislaget samt Lantmän och Andelsfolk. Krigsåren och efterskrigstiden förde med sig varubrist och regiemente ring. Uppbyggnaden av samhället tog fart och handelsiagen intog en cent ral ställning som framför allt landsbygdens serviceföretag. Skötseln av företagen blev alit mera krävande, varför även skolningen fick en ökad betydelse. Kooperativa Handelsskolan blev en viktig inkörs port till ledaruppgifter inom handeislagen för alit fiera ungdomar från svenskbygderna. Affärschefernas förening ändrade år 1945 namnet till enbart Handels lagsföreståndareföreningen. Ar 1954 antog man namnet Kooperativa aifärsiedare r.f. Krigets och efterkrigstidens probiem hade hos många väckt insikten om sammanhållningens betydelse. På Einar Råberghs initiativ knöts de första

Efterkrigsåren

exempel på en fråga, som ursprungligen hade sin upprinnelse i diskussio ner vid ett årsmöte i början av 1940-talet, och som sedermera ledde till konkreta avtal, med Finlands Svenska Andelsförbund som koordinerande faktor.

.

En bitd ftån den tid (1951), då affä rerna gjordes över disk och butikerna var små varuhus med hytiorna i per fekt ordning Bil den ftån Ostra Nytands Handeis tag. Butikschefen Etis Forsbom, som betjänar en kund, blev sedermera !,D i bt.a. Andelsboden Västnytand.

13

Redan i mitten på 1940-talet väcktes frågan om en matrikel över förenin gens medlemmar. Årsmötet år 1945 beslöt, att ett fotografialbum över alla föreståndare skulle sammanställas. Det visade sig dock vara ett tungrott projekt; fotoalbumet och försöken att få det komplett, blev en “följetong” vid årsmötena i siutet av 40- och början av 50-talen. År 1961 beslöt man ånyo att förbättra och förnya föreningens album över sina medlemmar. Ett fotoalbum i ett exemplar fylide dock inte någon större praktisk funktion. På förslag av SOK:s organisationsavdelning beslöt så årsmötet år 1963, att en matrikel över foma och dåvarande medlemmar skulle utar betas. Föreningens tidigare ordförande, sparkasserevisor Allan Stenwall, åtog sig uppdraget. Matrilceln trycktes år 1966. Sedermera utgavs en ny matrikel i samarbete med den finska affärschefsföreningen Liikkeenjohtajat r.y. Inför KAL:s 75-årsjubileum och i samband med denna historik utkom mer en tredje matrikel. Föreningens sekreterare, kommerserådet Ake Sten ström har svarat för insamiingen av personuppgiftema och sammanställ ningen av matrikein. Utöver personuppgifter över föreningens nulevande mediemmar, innehåller matrikeln även en förteckning över KAL:s samt liga förtroendevalda under föreningens hela verksamhetstid. Dessutom in går en rätt fullständig förteckning över samtliga handelslag, som verkat inom landets svenskspråkiga områden jämte deras affärschefer. På grund av detta ingår inte i denna histork någon förteckning över föreningens medlemmar och förtroendevalda, utan endast en kronologisk förteckning över handelslagsfusioner sedan år 195$.

Medlemsmatrikel

officiella kontakterna med den finska affärschefsföreningen Puoluet tomien osuuskauppojen lilkkeenjohtajat r.y. Även kontakterna till yrkesbröderna i de övriga nordiska länderna intensifierades i siutet av 40-talet kontakterna hade varit mycket spora diska på 30-talet. År 1947 gästade representanter för Kooperativa före ningsledares förund (KFF) i Sverige föreningens årsmöte för första gån gen. Samma år representerade två affärschefer KAL vid KFF:s årsmöte i Sverige och en affärschef deltog i Danmarks Uddelerforenings årsmöte. Sedan dess har kontakterna med de nordiska ländema varit relativt regel bundna och tidvis även liviiga.


14

Kimito Handelslags verkställande direktör Arne Gröning beskriver i en avskedsintewju i tidningen Handelsiaget hösten 1966 den kooperativa affärsledarens situation på ett utomordentligt sätt: “Det btir nog ingen affärschef av en som håtler fast vid arbetstider och främst tänker på egen fördeL Tvärtom får man nog anstränga sig mera än man t.o.m. orkar om man vitlfå goda resultat. Man bör framför attt ha energ4 man får inte ge tappt även om det ser hur mörkt ut som hetst. Man får inte ge tappt ens mot de styrande orga nen, om man vet, ait man har rätt. Jag tror att alta kan nå resultat bara man inte ger opp. framgången beror givetvis på de medarbetare man har titlgång till och dem väljer man ju i regel själv. Och sen måste man ja ha titet tur också. De förtroendevatda intar en nycketställning. De beslut som fattas, är ofta avgörande för handetstagets utveckling. Huvudsaken är, att de förtro endevalda får en saklig och riktig information, och det är ju affärschefen, som måste ge denna information. Klarar han den inte ensam, måste experthjälp antitas. Och informationen måste ges fiera gånger, ifali den inte gårfra,n med en gång. Det är i alla fallftåga om stora och betydelse fnla frågor, som de förtroendevalda ofta har att ta ställning tilL” Man kan med fog påstå, att den kooperativa aifärsiedarrollen i vissa avseenden är mera krävande och mångfasetterad än ledarrollen 1 ett privat företag eller aktiebolag. Det som speciellt skiljer den kooperativa affärs ledarens roll från ledanolien i privata företag, är den dimension som han delslagets kooperativa verksamhetsmodell ger Iedararbetet. Den högsta beslutande makten i ett andelslag kan inte koncentreras på ett fåtal personer med hjälp av kapital. Medan aktiebolagets ägare kräver, att företaget sköts så, att vinsten, värdet på aktierna och utdelningen till fredsställer dem, har handelslagens mediemmar och ägare i regel heit and ra förväntningar. för dem har betjäningen och bibehållandet av butikerna, samt andra, t.o.m. rent känsiomässiga och irrationella mål, ofta varit avgö rande för deras ställningstaganden, även om det gått ut över handelslagets lönsamhet och verksamhetsbetingelser. Andelsverksamheten skiij er sig även på andra punkter från de privata företagens principer, som t.ex. ifråga om vinstfördelningen.

Den kooperativa ledarrollen

;

15

Den kooperativa aifärsiedaren har dock samma ansvar för företaget som den privata aifärsiedaren. Han bör vara minst lika yrkeskunnig som den privata företagsledaren i det operativa ledandet av företaget. Men för att lyckas, måste han också behärska just de specielia särdrag, som med lemsdemokratin för in i verksamheten. Kontakten med medlemskåren och dess vaida representanter prägiar därför den kooperativa affärsledarens arbete på ett heit annat sätt, än vad kontakten med aktieägarna prägiar den privata företagsledarens dagiiga värv. Aven beslutsprocessen biir mera krävande och mera tidskrävande ibland t.o.m. mera oförutsebar än i ett aktiebolag. Dessa frågestäiiningar fick en ökad betoning i.o.m. att 60-talets utveck lingsskede inleddes. Isynnerhet fusionsfrågor och butiksstängningar har varit besvärliga att handskas med för affärsledningen. Den kooperativa affärsledarens situation har fiera gånger behandlats i ordförandens tai vid Kooperativa aifarsiedares årsmöten. 1 sitt “jungfrutal” som “den nya tidens” första ordförande vid årsmötet år 1963, berörde Ake Stenström just fördelningen av ansvar och befogenheter mellan olika in stanser inom handelslagsorganisationen: “Trots att affärschefernas ekonomiska ansvar är odetat, påverkas avgö

Österbottniska affärsledare samiade till föreståndarmöte i Vasa våren 1959. Tredje man fra°n höger är SOK:s Vasa-kontors direktör Kalle Troberg. Vid bordet t.v. andra fr.v. Karteby-kontorets direktör Unto Joensuu samt Vasa-kontorets dåvarande revisor Roy Särs.


-4

-4

Koop  
Koop  
Advertisement