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EDITORIAL

KMU-Zahl des Monats

4.375

Heute kaum noch vorstellbar: So viele Franken kostete ein US-Dollar zwischen 1949 und 1973 – also immerhin während knapp 25 Jahre.

LIEBE LESERIN LIEBER LESER Gut sieben Jahre sind vergangen, seit Blickpunkt: KMU als Ratgebermagazin für kleine und mittlere Unternehmen aus der Taufe gehoben wurde. Sieben ereignisreiche Jahre, in denen wir viel erleben durften, vor allem spannende Begegnungen mit Menschen, deren Mehrzahl eines verbindet: der Drang, etwas zu bewegen. Ein solcher ist auch Dominique P. Hiltbrunner, der Blickpunkt: KMU vor rund einem Jahr übernahm und in seine Verlagsgruppe integrierte. Seinem Anspruch an unser Blatt verdanken wir die Neuerungen, die wir in Zusammenarbeit mit unserem publizistischen Berater René Lüchinger jetzt umsetzen konnten. Treuen Lesern werden sicher Layout und Logo aufgefallen sein, welche von unserer Namensänderung und unserer neuen Ausrichtung zeugen. Als «Blickpunkt – das Wirtschaftsmagazin für KMU» setzen wir verstärkt auf durch erfahrene Wirtschaftsjournalisten aufbereitete Inhalte. So werden wir künftig in jeder Ausgabe einem «KMU des Monats» genau auf die Finger schauen, wie es sein Geschäftsmodell zum Erfolg führt. Die Rubrik «Streitgespräch» bringt zwei Personen mit scheinbar unvereinbaren Meinungen an einen Tisch – in dieser Ausgabe sprechen Starkoch Jacky Donatz und Fitness-Fachmann Dave Dollé über die erlaubte Anzahl Rettungsringen bei Führungskräften. Dies sind nur zwei der neuen Formate, die Sie ab sofort im Blickpunkt finden werden. Natürlich soll dabei der Ratgeber-Charakter nicht völlig verloren gehen: In der Rubrik «Expertenwissen» finden Sie weiterhin Fachartikel von ausgewiesenen Fachleuten, getreu dem Prinzip «Wissen aus der Praxis für die Praxis». Falls Sie sich, seit Sie diese Seite aufgeschlagen haben, über das Bauarbeiter-Tenue auf dem Portrait-Foto nebenan wundern: Auch dieses gehört zu unserem Konzept, noch mehr vor Ort und damit am Puls der Wirtschaft zu sein. Für jede Ausgabe schickt man mich zu einem neuen Job, der wahlweise besonders anstrengend, schmutzig oder gefährlich ausfällt. Diesmal war es die Baustelle des Weinbergtunnels – das Ergebnis finden Sie auf Seite 66. All jene, die Blickpunkt mit dieser Ausgabe erstmals in Händen halten, begrüssen wir herzlich. Und allen Lesern, neuen wie altvertrauten, wünschen wir viel Freude beim Entdecken unseres überarbeiteten Konzepts. Ihre Meinung dazu ist uns jederzeit herzlich willkommen. Ihr Tobias Wessels

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INHALT

KMU DES MONATS 10 Rote Kisten für Deutschland

Rivella erkundet neue Märkte nördlich von Rothrist. Wie das Schweizer Traditionsunternehmen seine Exportpläne umsetzt, ist eine Offenbarung

15 Die neue Swissness 15 Check-Liste Export 16 Eine Schweizer Geschichte 17 Rivella in Zahlen BUSINESS CASES 18 Innovation als Überlebensstrategie

Als die Textilindustrie in der Ostschweiz starb, musste sich Schoeller Textiles neu erfinden. Aus der ehemaligen Kammgarnspinnerei wurde ein Spezialist für Hightech-Textilien

21 Was KMU von Schoeller lernen können 22 Autisten machen Karriere

Das so genannte Asperger-Syndrom ist eine Ausformung von Autismus. Dass trotz dieser Krankheit Unternehmertum möglich ist, zeigt Susan Conza. Die Autistin betreibt eine Informatik-Firma und beschäftigt ausschliesslich Menschen mit gleichem Hintergrund

24 Behinderung und Beruf FOKUSTHEMA 26 Starker Franken – und was KMU dagegen tun können

Es gibt Chancen den Währungsturbulenzen zu entfliehen: eine Bestandsaufnahme

30 Der Schweizer Franken und die Welt 31 Konjunkturdaten für die Schweiz 33 Thomas Jordan – ein Kurzporträt Schaut Richtung Deutschland: Rivella-CEO Erland Brügger

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Jacky Donatz, Starkoch; Dave Dollé, Supersportler: Lust auf Rindsbraten, Lust auf Training und was der Bauchumfang mit der Psyche zu tun hat

EXPERTENWISSEN 36 Global organisiert

Dokumentationsvorschriften für Verrechnungspreise

40 Durchsetzbarkeit von Forderungen

Ausländische Rechtsansprüche in der Schweiz

44 Macht, Neugier, Team

Missverständnisse vermeiden und Konflikte klären

48 Mäzenatentum für Unternehmen

Steuerrechtliche Vorteile durch Kunstförderung

52 Souverän in fremden Ländern

Auch in fremden Ländern für alles gerüstet

54 Die zehn Gebote

Klassische Missverständnisse in der Kommunikation

IM GESPRÄCH 60 Essenslust und Kraftmaschine

Stress im Geschäft, keine Zeit zum Essen und der Druck die Fitness zu erhalten: Jacky Donatz, der Kulinarische, und Dave Dollé, der mit den schnellen Füssen, philosophieren über die modernen Zeiten

NUTZFAHRZEUGE 56 Das fast vergessene Arbeitstier 57 Sechzehnmal um die Erde 57 Mehr Effizienz für Transporter STANDARDS 3 Editorial 6 Impressum 6 Marktplatz 66 Schweissarbeit

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MARKTPLATZ

SCHWEIZER ARBEITNEHMER ÄUSSERST MOBIL www.blickpunktkmu.ch Ausgabe: Nr. 1-2/2012 Erscheinung: Monatlich, 10-mal im Jahr Auf lage: 60 000 Exemplare Herausgeber Business Verlags AG Hallwylstrasse 71, CH-8004 Zürich Telefon 058 218 14 00 info@blickpunktkmu.ch Verleger Dominique P. Hiltbrunner Geschäftsführer Rehne Herzig Verlagsleitung Sabine Andersch Chefredaktor Tobias Wessels (tw) t.wessels@blickpunktkmu.ch Redaktionsassistent Daniel J. Graf (dg) Autoren dieser Ausgabe Patrick Aeschlimann, Birgitta Willmann, Harald Fritschi Autoren Expertenwissen Hans Eigenmann, William Fata, Gerhard Foth, Uta Rohrschneider, Jolanda Steiner, Dr. Andreas Wiesner, Georg J. Wohl Layout und Grafik Daniel Peyer, d.peyer@blickpunktkmu.ch Bildredaktion Fabienne Schurter, f.schurter@wirtschaftspresse.ch Korrektorat Buch-Concept, Berlin Fotos Saskja Rosset (Cover), Linda Pollari Gebietsverkaufsleiter Georges Baumgartner, g.baumgartner@blickpunktkmu.ch Nino Foschi, n.foschi@blickpunktkmu.ch Dominique Schohn, d.schohn@ blickpunktkmu.ch Abonnemente abo@blickpunktkmu.ch Publizistische Beratung Lüchinger Publishing GmbH, Zürich Einzelpreis CHF 6.80 / Jahresabo CHF 60.– Probeabonnement (3 Monate) kostenlos Marken des Verlages: Immobilien Bauen & Wohnen / WOMEN’S Talks / WOMEN in Business Druck und Vertrieb: Konradin Druck GmbH Haftungsausschluss: Der redaktionelle Inhalt stellt weder ein Angebot noch eine Aufforderung zum Abschluss einer Finanztransaktion dar und entbindet den Leser nicht von seiner eigenen Beurteilung.

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Die Schweiz mag ein attraktiver Arbeitsmarkt sein - dennoch würden zwei Drittel aller Schweizer Arbeitnehmer gerne im Ausland arbeiten. Bevorzugte Länder sind dabei die USA, Australien und Kanada. Viele Arbeitnehmer können sich sogar vorstellen, mehr als fünf Jahre im Ausland zu bleiben. Umgekehrt zieht die Schweiz Menschen aus dem Ausland an: Vor allem Einwohner der direkten Nachbarländer sowie Amerikaner, Briten und Schweden würden gerne in der Schweiz arbeiten. Zu diesem Ergebnis kam die Global Talent Mobility Study von jobs.ch und «The Network», einer globalen Allianz führender Online-Stellenmärkte. Konkrete Resultate: 37 Prozent der Befragten Schweizer Arbeitnehmer wären jederzeit bereit für ihren Beruf ins Ausland zu ziehen. 29 Prozent könnten sich einen beruflichen Auslandaufenthalt zumindest vorstellen. Als Hauptbeweggrund wurde die Erweiterung der beruflichen Erfahrung genannt (60 Prozent). Aber auch der Reiz, sich einer neuen Herausforderung zu stellen (43 Prozent) und andere Länder und Sitten kennenzulernen (42 Prozent) sind wichtige Beweggründe. 56 Prozent erklären sich bereit, auch innerhalb der Schweiz einen beruflichen Standortwechsel vorzunehmen. www.globaltalentbarometer.com/jobs-ch

GRÜNES GIPFELTREFFEN

Vom 13. bis 15. März treffen sich in Bern führende Exponenten der Green Economy erstmals an der Veranstaltung Cleantec City – ein Jahr nach der Nuklearkatastrophe von Fukushima. Den Auftakt für diesen neuen Treffpunkt der Cleantech Community bildet das Symposium am 13. März. Ernst Ulrich von Weizsäcker (Autor von «Faktor Fünf»), Siegfried Gerlach (CEO Siemens Schweiz), Walter Steinmann (Direktor Bundesamt für Energie) und weitere renommier- Dr. Walter Steinmann: Direktor te Keynote-Speaker präsentieren ihre Rezepte des Bundesamts für Energie, an der und Visionen für eine ökologische Zukunft der Medienkonferenz zur Lancierung Schweizer Wirtschaft. Der 15. März bleibt für von Cleantech City den «Unternehmenstag» reserviert: Er richtet sich an Spezialisten und Interessierte, darunter Führungskräfte und Techniker des Facility Managements sowie Fachpersonen für Ver- und Entsorgung, für Energie und Immobilienmanagement. Themenschwerpunkte sind laut Ankündigung die Energieerzeugung durch Unternehmen, grüne Lösungen für Logistik und Infrastruktur, aber auch der Impact der Nachhaltigkeitsdebatte auf Immobilienmanagement und Firmenkultur. www.cleanteccity.ch

«SWISSNESS» BLEIBT ERFOLGSFAKTOR

«Swissness» bleibt ein wertvolles Markenzeichen – dies zeigt eine Untersuchung, die das Institut für Marketing (IfM-HSG) und die htp St.Gallen Managementmentberatung AG am Beispiel Polen durchgeführt haben. Den Ergebnissen zufolge profitieren Schweizer Unternehmen vom ausgezeichneten Ruf: Unsere Produkte gelten in Polen als zuverlässig, hochwertig und luxuriös. Es fällt jedoch auch auf: Innovation wird in Polen - wie auch vielen anderen Ländern - nicht als die grösste Schweizer Stärke wahrgenommen. Ebenfalls interessant: In Polen ist das Bild der Schweizer Banken sogar noch besser als im Rest der Welt. Die Untersuchung wurde in Zusammenarbeit mit der Schweizer Exportförderung Osec und den polnischen Länderorganisationen der Unternehmen Stämpfli, Geberit, Logitech und Roche durchgeführt. Sie kann bezogen werden über www.ifm.unisg.ch


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MARKTPLATZ

DREI FRAGEN AN: DR. ALEXANDER JAECKLIN

Dr. Alexander Jaecklin ist Referent bei der Schweizerischen Normen-Vereinigung

Welche wesentlichen Änderungen bringt das neue Produktesicherheitsgesetz mit sich? Es ersetzt das Bundesgesetz über Sicherheit von technischen Einrichtungen und Geräte von 1976 und regelt unter anderem die Pflichten des Inverkehrbringers eines Produkts, die Voraussetzungen für den Inverkehrbringer sowie die Kompetenzen der Aufsichtsorgane. Gegenüber seinem Vorgänger sind keine eigentlichen zusätzlichen Forderungen im Produktesicherheitsgesetz enthalten. Hingegen ist der Aufbau des Gesetzes und die Forderungen klarer und verständlicher umschrieben. Welche Unternehmen müssen sich damit auseinandersetzen? Es müssen sich alle Unternehmen, die Produkte herstellen oder in Verkehr bringen, mit diesem Gesetz auseinandersetzen! Das Inverkehrbringen bezieht sich sowohl für den B-to-B als auch den B-toC-Bereich. Gibt es mögliche juristische Fallen, in die man stolpern könnte? Sollte ein Produkt mangelhaft sein, werden die vom Bund beauftragten Kontrollbehörden, beispielsweise SUVA, SVGW, bfu oder electrosuisse, vom Inverkehrbringer die Sicherheitsnachweise einfordern. Dies betrifft insbesondere die Nachweise für die Gefahrenerkennung, die Gefahrenabwehr, die Rückverfolgung und die Produktüberwachung während der ganzen Gebrauchsdauer. Die Forderungen des Produktesicherheitsgesetz bedeuten, dass Unternehmen ein Produkt-Risikomanagement vorweisen müssen. Die Übergangsfrist zur Einhaltung dieser Forderungen ist am 31.12.2011 abgelaufen. >>

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NEUES PRODUKTESICHERHEITSGESETZ

Seit Anfang Jahr gilt das neue Produktesicherheitsgesetz, das sich nicht nur auf technische Geräte, sondern auf Produkte beinahe aller Art erstreckt. Da das Gesetz Europa-kompatibel gestaltet wurde, soll es den grenzüberschreitenden Warenverkehr erleichtern. Wer sich weshalb mit diesem Gesetz beschäftigen sollte, erfahren Sie in nebenstehendem Kurz-Interview.

BUND MIT KMU-FORUM ZUFRIEDEN

Das Seco blickt zufrieden auf die Tätigkeit des KMU-Forums in den Jahren 2008 bis 2011 zurück. Ende Januar vermeldete das Staatssekretariat für Wirtschaft, dass das Forum massgeblich zur administrativen Entlastung beigetragen habe, die einem Gegenwert von mehreren hundert Millionen Schweizer Franken entsprechen. Das KMU-Forum ist eine Kommission von ausserparlamentarischen Expertinnen und Experten, die 1998 ins Leben gerufen wurde. Seine Mitglieder sind mehrheitlich Unternehmerinnen und Unternehmer. Im Rahmen von Vernehmlassungen auf Bundesebene prüft das Forum Gesetzes- und Verordnungsentwürfe, die Auswirkungen auf die Wirtschaft haben, und gibt eine Stellungnahme aus der Sicht der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ab. Die Kommission befasst sich ausserdem mit spezifischen Bereichen der bestehenden Regulierung und schlägt gegebenenfalls Vereinfachungen oder Alternativen vor. In der Amtsperiode 2008 bis 2011 hat das Forum laut Seco zu 21 Rechtsetzungsvorlagen Stellung genommen und dabei 102 Empfehlungen zur Verminderung der administrativen Belastung und zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für KMU formuliert. Eine detaillierte Analyse der Ergebnisse habe demnach gezeigt, dass immer zumindest einzelne Empfehlungen berücksichtigt wurden.

SO WERBEN SCHWEIZER UNTERNEHMEN

Eine aktuelle GfK-Studie zeigt: PrintWerbung steht bei Schweizer Unternehmen weiterhin hoch im Kurs. Im Vergleich dazu werden alternative Werbeformen wie Social Media oder Empfehlungsmarketing noch verhältnismässig wenig genutzt, sie dürften in den nächsten Jahren aber an Bedeutung zulegen. Die von der Zürcher Werbeagentur webguerillas in Auftrag gegebene Studie enthüllt auch, dass bereits jedes dritte Unternehmen Werbung über soziale Netzwerke wenigstens in den Werbemix aufgenommen hat. Während Empfehlungsmarketing noch von einem Viertel der befragten Marketingverantwortlichen eingesetzt wird, hat nur noch jeder zehnte bereits Erfahrungen mit Guerilla-Marketing oder viralen Konzepten gesammelt. Neuere Disziplinen, zum Beispiel App-Marketing oder Ideenfindungsprojekte (Crowdsourcing), haben sich demnach noch nicht durchgesetzt.

IMPRESSUMPFLICHT NEU GEREGELT

Am 1. April treten die im vergangenen Oktober durch den Bundesrat beschlossenen Änderungen betreffend des Bundegesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb in Kraft. Unter anderem wird damit eine generelle Impressumspflicht im elektronischen Geschäftsverkehr eingeführt. Somit müssen alle Websites, über die Waren, Werke oder Leistungen in der Schweiz angeboten werden, zwingend über ein Impressum verfügen. Dies beinhaltet den Firmennamen, den Namen und Vornamen des Verantwortlichen, die Postadresse sowie eine MailAdresse. Experten raten aus Transparenzgründen darüber hinaus, auch die Mehrwertsteuernummer anzugeben und allenfalls auf den eigenen Handelsregistereintrag zu verweisen. Während Deutschland diese Regelung schon länger kennt, stellt sie für die Schweiz ein Novum dar – eine Überprüfung der eigenen Website bezüglich des Impressums kann also nur empfohlen werden.


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ROTE KISTEN FÜR DEUTSCHLAND Rivella erkundet neue Märkte nördlich von Rothrist. Wie das Schweizer Traditionsunternehmen seine Exportpläne umsetzt, ist eine Offenbarung – wie die Marke selbst.

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KMU DES MONATS • RIVELLA

Expansionswillig: Rivella-CEO Erland Brügger

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Autor: Tobias Wessels, Fotos: Saskja Rosset othrist im Aargau. Industriegebiet. Rote Kisten. Meterhoch gestapelt Richtung Himmel. Darauf ein Schriftzug, den hierzulande jedes Kind kennt: Rivella. Das Nationalgetränk der Schweiz. Jetzt soll es aus dem beschaulichen Rothrist nicht gerade die Welt, aber zumindest einmal den deutschen Markt erobern. So will das jedenfalls Erland Brügger, seit knapp einem Jahr neuer operativer Chef im Hause Rivella – erst der vierte notabene, seit der legendäre Firmengründer Robert Barth das Familienunternehmen vor nunmehr sechs Jahrzehnten aus der Taufe gehoben hatte. Soviel Bodenständigkeit muss sein in Rothrist – aber eben, nun soll das Schweizer Erfrischungsgetränk verstärkt auch im Ausland den Durst löschen. Erland Brügger, der dies bewerkstelligen soll, ist ein verbindlicher Typ, der den Blickkontakt zu seinem Gegenüber sucht. Ein Mann, grossgewachsen und so vertrauenswürdig wie das Getränk, welches er herstellt. So weit, so gut, Herr Brügger, wie aber kann ein mittleres Schweizer KMU mit 270 Beschäftigten und 140 Millionen Franken Umsatz in den beinharten deutschen Getränkemarkt eindringen? Wie soll in den Köpfen der Konsumenten nördlich des Rheins die noch so schön klingende Marke Rivella verankert werden, wo doch nur etwas mehr als ein Fünftel des Gesamtausstosses, etwas über 20 Millionen Liter also, ausserhalb der Schweizer Landesgrenzen verkauft werden? Woher sollen die für eine Exportoffensive notwendigen Marketinggelder, woher die Investitionen in die Verkaufspunkte generiert werden? Fragen, die sich jedes expansionswillige KMU nicht nur aus dem Konsumgüterbereich stellen muss.

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Der Marketingprofi weiss: Erfolgreiche Rezepte aus dem Heimmarkt lassen sich nicht einfach so ins Ausland übertragen Fragen auch, die den CEO keineswegs in Unruhe versetzen. Er weiss um die DNA seiner Marke: Als das Wirtschaftsmagazin Bilanz im Jahre 2005 erstmals die 50 wertvollsten Marken der Schweiz kürte, schaffte es das KMU Rivella unter all den milliardenschweren Multis im Land, von ABB bis Zürich Versicherungen, auf Anhieb auf den beachtlichen 41. Rang. Werthaltigkeit, gepaart mit Bekanntheit im Heimmarkt, lautet die erste Erkenntnis, hilft auch im Export in die Fremde. Doch dort, in fremden Märkten, so lautet die zweite Erkenntnis, herrschen andere, für den Eindringling mitunter eben ganz ungewohnte Marktgesetze. Daraus ergeben sich für den Marketingprofi zwei Schlussfolgerungen: 1. Erfolgreiche Rezepte aus dem Heimmarkt lassen sich nicht einfach so ins Ausland übertragen. >>

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2. Kann der Konsument im Ausland aber mit gewachsenen und positiven Produkte- und Marken-Assoziationen aus dem Heimmarkt bestäubt werden, ist dies bei jeder Exportaktivität unbedingt auszuspielen. Im Falle von Rivella lassen sich diese beiden Erkenntnisse durchaus verbinden. Den Bekanntheitsgrad der Marke in der Schweiz kann Rivella in Deutschland nicht haben, ist sich Brügger bewusst, es braucht enorm viel Zeit, einen Brand in den Köpfen der Konsumenten zu verankern. Ein Transfer könne jedoch über Ferienerinnerungen deutscher Touristen in der Schweiz, über die universalen Werte des Herkunftslandes, die sich in Rivella widerspiegeln, hergestellt werden – Qualität und Natürlichkeit des Produktes und Vertrauenswürdigkeit des Produzenten etwa. Dies ist ein erster Humus, auf dem der

Soll die Expansion Erfolg haben, ist gezielte, auf den Markt abgestimmte Werbung zwingend Export Erfolg verspricht. Dann braucht es zumindest im Konsumgütergeschäft Konsumentenwerbung. Wirksame und erschwingliche. Als Botschafter für die Swissness fungierte über Jahre der in Deutschland bekannte Schweizer Komiker Emil Steinberger, den Rivella unter anderem für TV-Spots engagiert hatte. Inzwischen wirbt in Deutschland ein Deutscher für das Schweizer Rivella: Michael Mittermeier, Komiker auch er und vor allem bekennender Schweiz-Fan, eine Landliebe, die Mittermeier in seinen Comedy-Programmen immer wieder auslebt. «Ziel der Kampagne ist es, die gestützte und ungestützte Bekanntheit zu fördern», sagt Erland Brügger, «in der Schweiz setzen wir stärker auf konkrete Inhalte.» Unvergessen ist etwa der Slogan: «Welche Farbe hat Dein Durst?» Soll eine Expansion Erfolg haben, sind gezielte, auf den anvisierten Exportmarkt abgestimmte Werbeaktivitäten denn auch zwingend notwendig, und dabei ist es meist nicht >>

Check-List Export: Worauf es ankommt 1. Ein eigenständiges Qualitätsprodukt 2. Positive Markenassoziationen, die sich ins Ausland transferieren lassen 3. Kenntnisse des Exportmarktes und darauf abgestimmte Werbeaktivitäten 4. Selektiver und damit Kosten sparender Markteintritt 5. Vertrauenswürdiger Vertriebspartner, bei anhaltendem Erfolg eigene Niederlassung im Ausland

Prädikat: Schweizerisch Die «Marke Schweiz» stellt ohne Zweifel eine Erfolgsstory dar: Laut Zahlen des Eidgenössischen Instituts für geistiges Eigentum hat sich die Zahl der Marken, die «Schweiz», «Swiss» oder ähnliche Zusätze enthalten, in den Jahren zwischen April 2000 und April 2010 mehr als vervierfacht. Um vor diesem Hintergrund einer Verwässerung vorzubeugen, lancierte des Bundesrat bereits im Jahr 2009 das Gesetzgebungsprojekt «Swissness» – über welches voraussichtlich am 15. März während des Frühlingssession des Parlaments abgestimmt wird. Im Kern zielt die Vorlage darauf ab, die Herkunftsbezeichnung «Schweiz» sowie die Verwendung des Schweizerkreuzes besser zu schützen und einheitlich zu regeln. Bei industriellen Produkten etwa müssten 60 Prozent der Herstellungskosten in der Schweiz anfallen, um das Prädikat «Made in Switzerland» zu erlangen. Bei den so genannten schwach verarbeiteten Naturprodukten müssten 80 Prozent der in der Schweiz verfügbaren Rohstoffe auch aus der Schweiz stammen, bei den schwach verarbeiteten Naturprodukten 60 Prozent. Um für eine Dienstleistung die Marke Schweiz beanspruchen zu können, müsste gemäss Vorlage das erbringende Unternehmen seinen Sitz und ein tatsächliches Verwaltungszentrum in der Schweiz haben. Im gleichen Zug soll es zu einer Totalrevision des Bundesgesetzes über den Schutz öffentlicher Wappen und anderer öffentlicher Zeichen kommen. Dies würde es erlauben, das Schweizerkreuz auf allen Produkten als Werbeträger zu verwenden, die die Anforderungen der Swissness-Vorlage erfüllen. Dies ist bisher nur für Dienstleistungen gestattet. Grundsätzlich nicht erlaubt bliebe die Verwendung des Schweizer Wappens – das Schweizerkreuz in einem dreieckigen Schild, das bis auf wenige Ausnahmefälle der Eidgenossenschaft vorbehalten bleibt. Nicht vorgesehen ist eine Bewilligung oder Registrierung – betroffene Unternehmen sind selbst dafür verantwortlich, die Eignung ihrer Produkte hinsichtlich des Prädikats «Made in Switzerland» zu prüfen.

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KMU DES MONATS • RIVELLA

ratsam, Werbekampagnen aus dem Heimmarkt unüberlegt ins Ausland zu transferieren. Ein qualitativ hochstehendes Produkt, eine bekannte Marke fördern zweifellos den Absatz im Export. Irgendwann aber stellt sich für jedes KMU die entscheidende, weil kostenintensive Frage: Lohnt sich ein eigener Vertrieb, eine eigene Niederlassung im Ausland? Eine Frage, die auch den Rivella-Chef umtreibt. Derzeit arbeitet Rivella noch mit einem Vertriebspartner zusammen, der Überkingen-Teinach AG; für Vermarktung und Verkauf existiert ein eigenes Team. «Ab 20 bis 30 Millionen Euro Umsatz», weiss Brügger aus Erfahrung, «beginnt sich ein eigener Vertrieb zu rechnen.» Eine Marke freilich, welche Rivella in Deutschland noch nicht geknackt hat. Dennoch steht das Thema zur Diskussion, da es aus strategischen Gründen schon wesentlich früher aktuell werden könnte. «Ich halte es für vermessen zu glauben, dass wir von Rothrist aus sagen können, wie Deutschland tickt. Das gilt für alle Auslandsmärkte: Irgendwann braucht es Menschen vor Ort, Augen und Ohren, die wahrnehmen, wie der Markt funktioniert.» Dies gestaltet sich ausgerechnet in Deutschland nicht ganz einfach. Die Märkte sind fragmentiert, es existieren grosse regionale Unterschiede. Konsumenten in Norddeutschland sind gegenüber Ungewohntem eher aufgeschlossen und schneller

geneigt, neue Produkte auszuprobieren. Im Süden, vor allem in Bayern, ist die Identifikation mit der eigenen Kultur stärker und entsprechend höher die Eintrittsschwelle. Diese spezifisch deutsche Topographie der Kundenbefindlichkeit wie auch die Grösse des Landes, lässt den Rivella-Chef bei der Marktexpansion einen klassisch-selektiven Weg beschreiten. Rivella bearbeitet zunächst lediglich vier Kerngebiete: Baden-Württemberg als Kaufkraft starkes Bundesland, Bayern mit Schwerpunkt München, sowie die Ballungsräume Hamburg und Berlin. Ein solches Vorgehen hilft Kosten sparen und zwingt zur Konzentration der Kräfte – ein Axiom für jedes exportwillige KMU. Und der tiefe Euro-Kurs? Spricht dieser gegen eine forcierte Exportstrategie? Grundsätzlich gilt: Eine solche muss langfristig und unabhängig von temporären Währungsschwankungen implementiert werden. Erland Brügger giesst seine Antwort in wohlüberlegte Sätze. Solchen wie diesem: «Das Thema lässt sich einfach zusammenfassen. Auf der Ausgabenseite ist ein tiefer Euro-Kurs sehr spannend, auf der Einnahmenseite deutlich weniger.» Oder diesem: «Natürlich ist ein Kurs von 1.20 Franken weit jenseits dessen, was man sich wünscht; 1.35 bis 1.40 wären realistisch, doch die aktuelle Situation lässt sich auch als Aufforderung verstehen, die eigenen Strukturen und Kosten kritisch zu überdenken.» Multinational tätige Konkurrenten mit entsprechender Erfahrung mit globalen

Rivella: eine schöne Geschichte 1951 gründet Jungunternehmer Robert Barth sein «Milkin-Institut Robert R. Barth» – doch die Geschichte von Rivella beginnt eigentlich schon zwei Jahre früher, als Bruder Jean Barth zu einem längeren Aufenthalt in den USA aufbricht. Sein Ziel: für Schweizer Unternehmen, die seine Reise sponsern, neue Geschäftsmöglichkeiten im Land der unbegrenzten Möglichkeiten eröffnen. Mit auf den Weg nimmt Jean Barth das Rezept für ein «Molkebier» aus dem Nachlass eines Milchbiologen in Zug. Getränk aus Milchserum

Als er dieses Rezept 1951 wieder mit in die Schweiz bringt, da er in den USA nicht auf die erhoffte Akzeptanz gestossen ist, schlägt die Stunde von Robert Barth: Der kurz vor dem Abschluss stehenden Jurastudent kauft die Rechte an der Formel und beginnt damit zu experimentieren. Zur Seite steht ihm dabei Hans Süsli vom milchtechnischen Institut der ETH, der aus Milchserum, Wasser, Zucker, Frucht- und Kräuteressenzen das Getränk erschafft, welches wir heute als Rivella Rot kennen. Barth gründet mit 200’000 Franken Startkapital aus einer Erbschaft sein Unternehmen, kauft Occasionsmaschinen und beginnt im Jahr 1952 mit 14 Mitarbeitern in einer ehemaligen Weinhandlung in Stäfa die Produktion. Zwei Jahre später zieht man als Rivella International AG ins ver-

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kehrsgünstig gelegene Rothrist, der neu gefundene Name beruht auf dem italienischen Wort für Offenbarung: Rivelazione. Partnerschaft mit der Ski-Nati

Exportiert wird Rivella erstmals 1957 nach Holland, das auch immer der stärkste Auslandsmarkt bleibt. Dort kommt ein Jahr später auf Anregen der holländischen Diabetikergesellschaft Rivella Blau auf den Markt, das 1959 auch in der Schweiz eingeführt wird. Als neue Produkte folgen unter anderen Passaia (1964), Rivella Grün (1999) und Rivella Gelb (2008), welches Ende 2011 in der Schweiz wieder eingestellt wird. Darüber hinaus kommt es 1983 zur Übernahme der Fruchtsaftmarke Michel. Die langjährige Werbepartnerschaft mit der Schweizerischen Ski-Nationalmannschaft beginnt 1977, welches das Engagement in der Jugendsport- und Nachwuchsförderung widerspiegelt. Im gleichen Jahr übernimmt Dr. Robert Barth auch das Präsidium der Stiftung Schweizer Sporthilfe. Der Firmengründer übergibt sein Amt als Verwaltungsratspräsident im Jahr 2000 an seinen ältesten Sohn Alexander. Dr. Robert Barth stirbt am 29. März 2007 im Alter von 85 Jahren. Das Unternehmen bleibt weiterhin in Familienbesitz.


Rivella in Zahlen Gegründet Beschäftigte (Vollzeit) Davon Lehrlinge Umsatz in Mio (CHF) Produktion in Litern (Inland) Produktion in Litern (Ausland)

1952 264 17 139.8 83.8 19.5

Währungsschwankungen sind dabei sicherlich im Vorteil und haben auch andere Werkzeuge zur Hand, diese abzufedern. Ein Fakt ist dies, keine Entschuldigung für allfälligen Misserfolg im Export. Für Erland Brügger ist ein anderer Zusammenhang ohnehin weit bedeutender: «Als schweizerisches Familienunternehmen, welches Arbeitsplätze in Rothrist erhalten will, müssen wir ständig nach Optionen suchen, wettbewerbsfähig zu bleiben.» Mit dieser Haltung hat Firmengründer Dr. Robert Barth sein Unternehmen in der Schweiz verankert und diesem mit Rivella einen optimistischen Namen gegeben – er stammt vom italienischen rivelazione ab, was soviel heisst wie «Offenbarung». Ein gutes Omen ist dies auch für den Export.

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BUSINESS CASE • SCHOELLER

Therapeutisch einsetzbar: Textilien von Schoeller

TEXTILIEN DER ZUKUNFT Hightech Kleidung auf höchstem Niveau: Die Produkte aus dem Hause Schoeller im St.Gallischen Sevelen setzen Massstäbe in der Branche. Dank kompromisslosem Glauben an die eigene Innovationskraft und steter Investition in die Forschung kann sich das Unternehmen in einem internationalen Umfeld halten.

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Autorin: Birgitta Willmann

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ans Jürgen Hübner sagt: «Fassen sie es ruhig an!» – und heizt zwei schwarzen Stoffbahnen, die nebeneinander an der Wand hängen, mit einer Infrarotlampe tüchtig ein. Während bei einer die Oberflächentemperatur bei 44 Grad stehen bleibt, erhitzt sich die andere Stoffbahn immer weiter. Bei 65 Grad hört Hübner auf zu messen. Dann zeigt der CEO der Schoeller Textil im St. Gallischen Sevelen auf den «kälteren» Stoff, der mit dem Druck «Coldblack» gebrandet ist. «Der hat jetzt in etwa die Temperatur, die ein weisser Stoff bei derselben Hitzebestrahlung aufweisen würde», erläutert er in über-

Die Firma ist Innovationsleader in ihrer Branche zeugtem Ton. Der Chef weiss, dass er eine besondere Textilie in der Hand hält. Bei Schoeller Textil ist dies nichts Ungewöhnliches. Das Unternehmen hat sich auf die Entwicklung und Herstellung von Hightech-Funktionsgeweben spezialisiert und wirft in schöner Regelmässigkeit aufsehenerregende Innovationen auf den Markt, die in ebenso schöner Regelmässigkeit prämiert werden. Der jüngste Wurf: iLoad. Die Idee dahinter ist alt, schon viele haben versucht, textile Fasern zugleich als Trägermaterialien für bestimmte Substanzen zu nutzen. Etwa, um dadurch ein Kleidungsstück therapeutisch einsetzen zu können – gewissermassen als gesundes Textil. Schoeller hat 2011 mit iLoad nach siebenjähriger Forschungszeit ein Produkt auf den Markt gebracht, mit dem sich auf jedem beliebigen Gewebe eine so genannte «Donor»-Schicht auftragen lässt, in der Wirkstoffe eingelagert werden können. Diese werden beim Tragen des Textils an die Haut abgegeben. Ist die Trägerschicht «entleert», kann das Kleidungsstück ganz normal gewaschen und wieder «aufgeladen» werden. Für diese Innovation wurde

Schoeller Textil im November 2011 mit dem Swiss Technology Award 2011 ausgezeichnet. Natürlich ist Hans Jürgen Hübner stolz auf die vielen Auszeichnungen, mit denen die Innovationen prämiert wurden, nicht weniger als 25 waren es in den letzten zehn Jahren. Aber im Grunde gehört es inzwischen ganz einfach zur Überlebensstrategie des Unternehmens, dass das, was die Tüftler aus dem Hause Schoeller hervorbringen, neue Massstäbe setzt, ja setzen muss. So wurden allein 2011 neben «iLoad» noch zwei weitere Produkte ausgezeichnet: Das extrem abrieb- und reissfeste Keprotec-Gewebe für Koffer der Marke Rimowa erhielt auf der Frankfurter Material Vision einen Design Plus Award. Und die Energear-Technologie, die dafür sorgt, dass vom Körper abgestrahlte Energie zurückgeführt wird, gewann die Silber-Auszeichnung des Design Centers Stuttgart. «Wir sind Innovationsleader in unserer Branche», sagt auch Schoeller-Inhaber Franz Albers. Zusammen mit Vincent Albers lenkt er die Geschicke der Albers Gruppe «Albers & Co.», die neben dem Textilgeschäft auch eine Immobiliengesellschaft führt. Die Wurzeln des Unternehmens liegen bei Rudolph Schoeller, der 1867 die Schoeller  &  Söhne AG, eine Kammgarnspinnerei in Zürich, gegründet hatte. Dass dieser einst bedeutende Industriezweig in der Schweiz heute fast vollständig verschwunden ist, hängt mit der Konkurrenz aus Asien zusammen. Diese produzierte zu einem Bruchteil der hierzulande üblichen Preise und zwang die ansässige Industrie grossflächig in die Knie. Auch Schoeller bekam diesen Einbruch empfindlich zu spüren, zu Beginn der 90er Jahre brach das Spinnereigeschäft ein. Der Umsatz schrumpfte von 80 Millionen auf 6 Millionen Franken. Die Situation war dramatisch. «Wir sagten uns – wir fangen neu an», sagt Hübner. Das Unternehmen sah, dass die Reise in Richtung Technologie gehen musste. «Früher», sagt Hübner, «kamen die Innovationen immer vom Garn, es gab neue Fasern wie etwa das elastische Lycra oder die Microfasern.» Aber auch >>

Hightech-Funktionsgewebe: Schoeller Textil in Sevelen/SG

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BUSINESS CASE • SCHOELLER

diese Innovationsschübe wurden seltener. Also dachten sich die Verantwortlichen: «Wenn von der Vorstufe nichts kommt, dann müssen wir selber etwas machen.» Das war der Beginn einer radikalen Umstrukturierung. «Für uns», sagt Franz Albers, «war das der einzig gangbare Weg.» Einer, der mit Bauchschmer-

ausgebaut, die Geschäftszweige der sich rasch wandelnden Textilindustrie angepasst. So trennte man sich 1996 vom Sisalgeschäft und 2009 vom Garngeschäft. «Wir sahen unsere Zukunft in Innovation und Spezifizierung», sagt Franz Albers. Hans Jürgen Hübner, der seit 47 Jahren bei Schoeller arbeitet und seit 1994 die

dank dieser konsequenten Haltung ein Happy End. Heute, nach mehr als zehn Jahren, sind die Umsätze wieder auf dem alten Stand. Technologien aus dem Hause Schoeller haben die Weltmärkte erobert. Massgeblich zum Erfolg beigetragen hat auch die Tatsache, dass Sport- und Arbeitsbekleidung mehr und mehr zu ei-

Swiss Quality: HightechTextilien im PremiumBereich

zen verbunden war. «Es sagt sich leicht», meint er rückblickend, «aber dann muss man es eben erst einmal tun.» Die Bremse wurde gezogen, ein Spinnereibetrieb in Derendingen geschlossen und die Ausrüsterei in Sevelen konzentriert. Es bedurfte wohl einiger Diskussionen – aber letztlich entschied sich die Geschäftsleitung, den Standort Sevelen und die Arbeitsplätze in der Schweiz zu behalten. Ein wesentlicher Grund für diesen Entscheid waren die guten Verbindungen in die Forschungsabteilungen der ETH, zur EMPA, zur Technischen Hochschule in Bern oder etwa zur Universität Lausanne. «Die wollten wir nicht aufgeben», sagt Hübner. Dazu kam: Die SchoellerGeschichte ist eine schweizerische – also blieben sie. Heute steht das Unternehmen für Hightech-Textilien im Premium-Bereich und natürlich für Swiss Quality. Zwar heisst die Textilveredelungsabteilung von Schoeller noch immer Schoeller Textil, aber die einstige Schoeller & Co. wurde 1994 in Albers & Co. umbenannt. Seither hat sich viel verändert, es wurde um- und

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Geschicke der Firma als CEO lenkt, ist zweifelsohne die Kraft hinter diesem Innovationsmotor, der das Unternehmen zu einem hochspezialisierten Nischenplayer mit globalem Potenzial gemacht hat. Der Textilingenieur brennt für die Forschung. «Mein Hobby», sagt er. Seine Begeisterung ist elektrisierend. Und er weiss, dass der radikale Turnaround ohne den Glauben und das Vertrauen der Familie Albers

Bei Schoeller ist Innovation Teil des Marketings nicht möglich gewesen wäre. Ein «Harakiri» wäre ein solcher Schritt ohne die finanzielle Potenz einer Inhaberfamilie. Ganz ohne finanzielles Sicherheitsnetz kann sich ein Unternehmen dieser Grösse eine derartige Strategieänderung kaum leisten. Im Fall von Schoeller aber gab es

nem globalen Trend geworden sind. Atmungsaktiv, schmutzabweisend, fleckenresistent, reiss- und abriebfest, geruchsneutral – Schoeller Technologien machen aus normalen Geweben funktionelle Kleidung. Fast rund um die Uhr wird sowohl im hauseigenen Schoeller Research Labor in Gams als auch in Sevelen geforscht. Chemiker und Textilingenieure tüfteln heute an den Technologien von morgen. Wie sehr das Unternehmen auf die Forschungsarbeit setzt, zeigt der prozentuale Anteil an Mitarbeitern im Bereich Forschung, Entwicklung und Design, sie stellen mehr als 15 Prozent der 180 in Sevelen stationierten Angestellten. Die Produkte tragen technische Namen: Einer der ersten grossen Erfolge aus dem Entwicklungslabor ist schoellerkeprotec, Gewebe mit hochfesten Aramidfasern, die für höchste Strapazierfähigkeit sowie Temperaturbeständigkeit stehen. Sie werden im Motorradsport und als Arbeitsbekleidung eingesetzt. Dann ging es Schlag auf Schlag: Ein mit 3XDRY behandeltes Textil etwa ist von


aussen bis zur Mitte wasserabstossend und von innen bis zur Mitte wasseraufnehmend. Schweissflecken werden verhindert, es entsteht ein Kühleffekt auf der Haut, und Schmutz und Wasser werden abgewiesen. Oder Nanosphere, eine der Natur abgeschaute Technologie, die die Oberfläche eines Gewebes so verändert, dass Schmutz und Wasser einfach abperlen. c-change ist eine Membran-Technologie, die auf klimatische Veränderungen reagiert. Bei hohen Temperaturen oder beim Sport öffnet sich die Struktur der Membrane, lässt Feuchtigkeit entweichen; bei Kälte schliesst sie sich und hält so die Wärme am Körper. Die DNA von Schoeller Textil heute ist die Kreation von intelligenten Materialien. Abnehmer findet das Unternehmen bei Herstellern von Sportkleidung oder Ausstattern von Arbeitskleidung, aber auch in der Modeindustrie. In vielen Nischen ist das Unternehmen heute Marktführer. Die Kundenkartei vereint klangvolle Namen wie Levi’s, Salewa, Mammut, Polo Ralph Lauren oder Nike. Wie aber schafft es ein Unternehmen in der Grösse eines KMU, auf dem Weltmarkt in vorderster Reihe mitzuspielen? Hans Jürgen Hübner lächelt milde. «Bei uns», sagt er, «ist Innovation Teil des Marketings.» Wie er das meint? Das Rezept ist einfach wie einleuchtend: «Wenn wir den Kampf gegen die asiatische Konkurrenz nicht gewinnen können, kooperieren wir mit denen». Zum Beispiel in Hongkong oder im taiwanesischen Taipei, wo Schoeller Joint-Ventures mit ein-

heimischen Unternehmen eingegangen ist: «Sie haben die Produktionsstätten, wir die Technologie.» Seit 2005 werden unter dem Namen Schoeller Technologies AG auch Lizenzen für von Schoeller entwickelte Technologien vergeben. Joint-Ventures mit Chemiefirmen wie der Basler Clariant ermöglicht Schoeller zudem den Einstig ins Big Business. «Wir liefern die Patente und das Marketing», meint der CEO, «sie die Produktion und die Einführung am Markt.» Auf diese Weise haben Technologien wie Coldblack oder Nanosphere längst Eingang auf der Clariant-Website gefunden. Eine Win-Win-Situation, die Schoeller hilft, kostspielige Entwicklungen überhaupt finanzieren zu können. Dennoch: «Unser Business ist ein steter Kampf», sagt Inhaber Franz Albers. Unter anderem, weil die Innovationen des Unternehmens stets nach kurzer Zeit Opfer von Raubkopien werden. Die vielleicht positive Kehrseite ist: Der Druck auf die stete Innovationsfähigkeit wird nicht geringer. Die Folge: Die Kadenz an Neuheiten nimmt stetig zu. Gerade erst hat Schoeller den medizinischen Sektor entdeckt – ein weites Feld, dem die Zukunft gehört. ILoad, das Gewebe, das Medikamente an die Haut abgeben kann, ist da nur ein erster Schritt. Hübner lässt eine Schaufensterpuppe bringen, die nur mit Unterwäsche bekleidet ist. Das Panty sieht an der Puppe ziemlich sexy aus. Jetzt strahlt der CEO: «Sehen Sie, das ist es, was ich meine. Die

hier gezeigte Wäsche sieht zwar ganz normal aus – ist es aber nicht. Denn es ist Spezialwäsche für inkontinente Menschen die einerseits völlig dicht ist, andererseits aber auch saugfähig und geruchbindend.» Ein Geschenk des Himmels für jeden, der Probleme mit der Blase hat. Was Kleidung in Zukunft so alles möglich machen wird: Die Chancen, dass die Entwickler in den Schoeller-Labors wohl immer wieder fündig werden, ist gross. Inhaber Franz Albers jedenfalls ist davon überzeugt, dass das Unternehmen weiterhin prosperieren kann: «Wir werden ganz sicher diesen Weg in aller Konsequenz weitergehen.»

Was ein KMU von Schoeller lernen kann Sieben Erkenntnisse: 1. Technologiewandel in Ihrer Branche genau beobachten. 2. Wenn dieser sich vom angestammten Geschäft wegentwickelt, Massnahmen ins Auge fassen. 3. Radikale Schritte nicht scheuen – etwa die Aufgabe historisch gewachsener Unternehmensbereiche. 4. Nischen mit hoher Wertschöpfung suchen. 5. Innovation fördern. 6. Finanzen für einen Neuanfang bereitstellen – notfalls mit Partnern. 7. Märke im Ausland anpeilen und die Risiken über Partner abfedern.

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BUSINESS CASE • ASPERGER INFORMATIK

BUSINESSFRAU MIT AUTISMUS Trotz Asperger-Syndrom ist Susan Conza Gründerin und Geschäftsführerin einer Informatikfirma, die aus der angeblichen Behinderung ein Markenzeichen macht. Ein Beispiel, das Schule machen könnte, denn berufliche Integration scheitert oft an den Rahmenbedingungen.

Autor: Patrick Aeschlimann

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insam, ausgeschlossen, gefangen in einer inneren Zwangswelt und unfähig, ein eigenständiges Leben zu führen. So stellt man sich, geprägt durch zahlreiche Darstellungen in Film und Fernsehen, einen Autisten vor. Bis man Susan Conza trifft. Die 39-jährige ist nicht nur Geschäftsführerin, Ehefrau und Mutter, sondern lebt auch mit dem Asperger-Syndrom, einer Störung innerhalb des Autismusspektrums, die vor allem durch Schwächen in den Bereichen der sozialen Interaktion und Kommu-

mein Anderssein benennen und mich selbst verstehen lernen», sagt Conza. In der Schule war sie schlecht, wurde als verhaltensgestört abgetan – trotz eines IQs von 130, wie sich später herausstellte. Als Susan Conza nach ihrer Heirat einen Computer installierte, öffnete sich eine neue Welt: «Die Informatik fasziniert mich wegen ihres logisch-analytischen Aufbaus. Die meisten Asperger-Autisten haben ein Spezialinteresse, meines ist glücklicherweise in der Wirtschaft sehr gefragt.» Innert sechs Jahren machte sie den eidgenössischen Fachausweis Informatik und liess sich zur Wirtschaftsinformatikerin ausbilden. «Dank der geringen Präsenzzeit konnte ich viel von zuhause, nach meinem klar strukturierten Tagesablauf lernen», sagt Conza. Während zehn Jahren baute sie den Schweizer Internet Service Provider Cyberlink mit auf und war dort als Geschäftsführerin tätig. Eine Führungsposition zu übernehmen brachte sie jedoch an die Grenze des Machbaren: «Es ist für einen Menschen mit Asperger fast unmöglich, eine Sit-

Asperger-Autisten brauchen spezielle Rahmenbedingungen, um ihr Potential zu nutzen nikation und eingeschränkten und stereotypen Aktivitäten und Interessen gekennzeichnet ist. Erst seit einigen Jahren hat Susan Conza einen Namen für ihre Andersartigkeit, die man im persönlichen Gespräch kaum bemerkt. «Die Diagnose AspergerSyndrom erhielt ich erst mit 32. Es war eine Erleichterung. Endlich konnte ich

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zung zu leiten. Kommunikationspsychologie und Fingerspitzengefühl fehlten mir gänzlich.» Sie versuchte sich als Unternehmensberaterin, doch hier wurde alles noch schlimmer. «Autisten sind sehr stur», weiss Susan Conza, «wenn ein Kunde meine Lösungsvorschläge verwarf, konnte ich das nicht akzeptieren, denn ich wusste genau, dass ich Recht hatte.» Einen Ausweg sah sie nur in der Selbständigkeit. Susan Conza beschloss, sich den Arbeitsplatz, der ihren Fähigkeiten entsprach und den sie als Angestellte nicht finden konnte, selber zu schaffen. Schwieriger Kundenkontakt 2008 war es soweit: Susan Conza gründete in Zürich die «Asperger Informatik AG» und machte ihre «Behinderung» zum Markenzeichen. «Asperger-Autisten sind nicht behindert, sondern brauchen einfach spezielle Rahmenbedingungen um ihr grosses Potenzial nutzen», sagt sie. Am Anfang arbeiteten fünf Personen für die Firma, unterdessen sind es acht. Je zur Hälfte Asperger-Autisten und «Neurotypische», wie Susan Conza die nicht vom Asperger-Syndrom betroffenen Menschen nennt. «Nur mit Asperger-Autisten würde es nicht gehen», weiss Conza. Sie eignen sich hervorragend für Tätigkeiten im Informatikbereich, sind oft hochbegabt und


Analytischer Verstand: Firmengründerin Susan Conza

verfügen in der Regel über einen aussergewöhnlichen analytischen Verstand, eine schnelle Auffassungsgabe, hohe Detailgenauigkeit, extreme Konzentrations- und Fokussierungsfähigkeit sowie ausgeprägte Hartnäckigkeit und Ausdauer. Aber Kundenkontakt und selbständiges Planen sind eine Horrorvorstellung für Menschen, denen spontane Kommunikation fremd ist und die selbst durch kleinste Änderung des Alltags völlig verunsichert werden können. Conza erzählt das Beispiel eines Lehrlings mit Asperger-Syndrom: «Er wurde für das zweite Lehrjahr in eine

andere Abteilung versetzt, in der er nur 8 statt wie bisher 8,25 Stunden täglich arbeiten musste. Er weigerte sich, mit allen anderen um 17 Uhr nach Hause zu gehen, und krallte sich bis um exakt 17.22 Uhr an seinem Stuhl fest.» Auch Susan Conza kennt solche, für «normale» Menschen schwer vorstellbare Probleme. Wenn sie am Morgen den Arbeitsplatz erreicht hat, ist für sie der schwerste Teil des Arbeitstags bereits vorbei. Die Umstellung vom Wohn- zum Arbeitsort ist eine tägliche Herausforderung. «Seit mein Mann mich jeden Morgen zur Arbeit fährt und mich

auf dem Heimweg von seinem Arbeitsplatz wieder abholt, geht es viel besser», sagt Conza. Mit Tram oder Bus zur Arbeit zu fahren ist unmöglich. «Ich wäre zu sehr abgelenkt und hätte beim Umsteigen schon vergessen, wo mein Ziel ist», meint sie dazu lachend. Nur Asperger geeignet Zu Beginn bot die Asperger Informatik AG eine breite Palette an Informatikdienstleistungen an. Das Interesse war von Anfang an gross, aber nicht immer ernst gemeint, erinnert sich Susan Conza: >>

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BUSINESS CASE • ASPERGER INFORMATIK

«Es war ein bisschen wie im Zoo. Wir waren Exoten, und man wollte uns einmal kennenlernen. Den Auftrag hat man uns dann aber doch nicht zugetraut.» Heute ist das anders. Zu den Kunden zählen etwa Christoph Blocher, dessen Website von der Asperger Informatik AG entworfen wurde, oder die Stadt Zürich. Die Firma hat sich im Laufe der Zeit auf Webentwicklung, besonders im Bereich der Barrierefreiheit, und Softwaretesting spezialisiert. Im Erkennen von Softwarefehlern haben Asperger mit ihrem analytischen Denken und ihrer Hartnäckigkeit einen Wettbewerbsvorteil. Die Stadt Zürich etwa suchte einen Anbieter, der 2 000 Softwarepakete so zusammenstellt, dass sie auf jedem Arbeitsplatz wie gewünscht konfiguriert funktionieren. «Diese Dienstleistung konnte

keine andere Firma in der gewünschten Qualität anbieten. Neurotypische scheinen für diese Arbeit nicht geeignet», sagt Susan Conza nicht ohne Stolz. Jetzt soll sogar ein Team der Asperger Informatik dauerhaft bei den Informatikdiensten der Stadt arbeiten. Für die noch junge Firma mit den speziellen Angestellten eine grosse Herausforderung, die nur mit der nötigen Betreuung zu bewerkstelligen ist. «Die Frage, wo er sein Mittagessen zu sich nehmen soll, ist für einen Asperger oft eine schwierigere Fragestellung als das komplexeste Softwareproblem», weiss Conza. Interesse auch im Ausland Die Asperger Informatik AG übernimmt nicht nur komplexe Informatikdienstleistungen für ihre Kunden, sondern auch

eine wichtige Rolle bei der Eingliederung von Menschen mit einer Behinderung – und dazu zählt das Asperger-Syndrom nach wie vor – in die Arbeitswelt. «Viele Menschen mit IV-Renten möchten lieber arbeiten, nur fehlt ihnen der geeignete Arbeitsplatz», weiss Susan Conza aus eigener Erfahrung. Mit der IV Revision 6a sollen die Integrationsleistungen solcher Firmen besser betreut und finanziell honoriert werden (siehe Box). Das Interesse am Modell der Asperger Informatik AG wächst auch im Ausland. Antonio Conza, «neurotypischer» Schwiegervater von Firmengründerin Susan und Mitglied der Geschäftsleitung, ist in letzter Zeit häufiger in den Nachbarländern unterwegs, um Arbeitgeberverbänden und Delegationen aus Politik und Verwaltung das Geschäftsmo-

Die neuen Eingliederungsinstrumente der IV im Überblick Am 1. Januar 2012 ist der erste Teil der 6. IV-Revision in Kraft getreten. Damit erhält die Invalidenversicherung zusätzliche Instrumente für die Wiedereingliederung von Menschen mit Behinderung ins Erwerbsleben.

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Wieder arbeitsfähig machen Die Revision 6a setzt auf die Wiedereingliederung von Rentenbezügern ins Erwerbsleben. Selbst Neurentner werden künftig aktiv begleitet, um allfälliges Potenzial für eine Wiedereingliederung besser zu nutzen und sie auf den Schritt zurück in eine Erwerbstätigkeit vorzubereiten. Vor allem aber sollen Personen, die bereits seit Längerem eine IV-Rente beziehen, wieder ins Erwerbsleben zurückfinden. Ziel ist es, innert sechs Jahren die Erwerbsfähigkeit von rund 17 000 IV-Rentnern mit entsprechendem Potenzial zu erhöhen, damit sie in den Arbeitsmarkt integriert werden oder ihre bestehende Tätigkeit ausbauen können. Jährlich sollen rund 2800 IV-Rentenbeziehende wieder arbeitsfähig gemacht werden. Die Revision 6a soll die IVRechnung im Durchschnitt der Jahre 2012 bis 2027 jährlich um 335 Millionen Franken verbessern.

die bisherigen IV-Rentner weiterhin ihre Rente. • Die IV begleitet die Versicherten während der Wiedereingliederung eng und unterstützt sie aktiv. Beratung und Begleitung während bis zu drei Jahren nach einer erfolgreichen Wiedereingliederung, neu auch für Ar beitgebende. • Ein Einarbeitungszuschuss an die Arbeitgebenden federt Minderleistungen während der Einarbeitungszeit finanziell ab. • Während drei Jahren besteht für Arbeitgebende und ehemalige IV-Rentner ein finanzieller Schutz für den Fall, dass Letztere nach der Anstellung erkranken (Übergangsleistung). • Während dieser dreijährigen Schutzfrist bleibt die bisherige Pensionskasse der ehemaligen IV-Rentner zuständig, damit im Fall einer erneuten Erkrankung keine Versicherungsprobleme entstehen. • Während eines mehrmonatigen Arbeitsversuchs können Arbeitgebende eine betroffene Person testen – den Versicherten wird es so erleichtert, in der Arbeitswelt Fuss zu fassen. • Es gibt eine Entschädigung für Arbeitgebende, falls Versicherungsprämien infolge einer Eingliederung erhöht werden.

Entschädigung für Arbeitgebende Arbeitgebern bietet die IV neue Begleitungs- und Beratungsinstrumente, sowie finanzielle Unterstützung an: • Während der Massnahmen zur Wiedereingliederung erhalten

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dell der Firma zu erläutern. «Wir tun seit drei Jahren genau das, was die IV Revision 6a fördern will», sagt Antonio Conza. Die Invalidenversicherung lässt Asperger-Autisten von der Firma auf ihr Arbeitspotenzial abklären. Nachdem ein Arbeitsplatz gefunden ist, wird der ehemalige Rentenbezüger jede Woche von einem Jobcoach besucht, der als Bindeglied zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber funktioniert. Sogar die Lehrtochter der Asperger Informatik wurde als 15-jährige von der IV vermittelt und konnte sich mit ihren grafischen Fähigkeiten als Webentwicklerin bewähren.

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FOKUSTHEMA

STARKER FRANKEN – DOPPELTE FALLE FÜR KMU Die Turbulenzen an der Währungsfront schmälern die Exportchancen und drücken auf die Konjunktur. Beides belastet die Erfolgsaussichten der Unternehmen. Doch es gibt Möglichkeiten die Auswirkungen abzufedern.

Autor: Harald Fritschi

Keine Entwarnung an der Währungsfront Der Mindestkurs hat zwar den Unternehmen wieder etwas mehr Planungssicherheit verschafft. Dennoch stellte

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die SNB am Jahresende fest, dass sich die Lage der Unternehmen gegenüber dem Herbst nochmals verschlechtert hat. Es waren vorab die Dienstleistungsunternehmen, die in den Sog der Eurokrise gezogen wurden. Es habe

Photo: OSEC

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ie Reserven sind weg, die Margen schwinden, und die Gewinne schmelzen dahin. Viele Schweizer KMU kämpfen derzeit um ihre Existenz. 36 Prozent der Firmen in der Maschinen-, Metall- und Elektrobranche schreiben rote Zahlen, wie eine Umfrage der Branchenorganisation Swissmem im vergangenen Herbst ergab. 65 Prozent der befragten Firmen sind stark negativ betroffen. «Die Lage ist immer noch dramatisch», sagt OsecDirektor Daniel Küng. Die Dramatik habe zwar etwas an Schärfe verloren, seit die Schweizerische Nationalbank (SNB) am 6. September den Mindestkurs des Frankens zum Euro auf 1,20 festgelegt habe. Doch diese Untergrenze genüge vielen KMU bei weitem nicht. 72 Prozent der befragten SwissmemMitglieder sagten, dass der Wechselkurs von 1,20 zum Euro für eine nachhaltige Verbesserung nicht ausreiche. Nach Einschätzung der Währungsexperten liegt die Parität bei 1,35 bis 1,40 Franken pro Euro.

«Die Lage ist immer noch dramatisch»: Osec-Direktor Daniel Küng

sich gezeigt, schreibt die SNB, «dass Firmen offenbar aufgrund der verschärften Konkurrenz Aufträge verlieren.» Arg betroffen seien neben der MEM-Industrie die Textil- und Bekleidungsbranche, die Hersteller von elektronischen Erzeugnissen und von

Präzisionsinstrumenten, die Hotellerie und der Detailhandel. Währungskrise ohne Ende, und jetzt nehmen auch noch die Auftragsbücher ab. Den Schweizer KMU droht eine doppelte Falle. Neben dem starken Franken, der ihre Konkurrenzfähigkeit beschneidet, steht nun auch ein Konjunkturabschwung ins Haus. Und der fällt stärker aus als erwartet. Die Bestellungen, Exporte und Investitionen stagnieren, und die Arbeitslosigkeit steigt. Die Schweizer Wirtschaft steckt bereits in einer Rezession und wird erst im 2. Quartal wieder aus der Delle herausfinden, wie die Basler Privatbank Sarasin in ihrem neusten Konjunkturausblick schreibt. Sarasin wie auch andere Institute schätzen, dass die Schweizer Wirtschaft in diesem Jahr nur ein halbes Prozent wächst. Mögliche Massnahmen In dieser doppelten Bedrohungslage für KMU tut umsichtiges Handeln not. Schweizer KMU können sich gegen die Gefährdungen durch die Währungskrise und Konjunkturdelle mit einem Bündel von Massnahmen wappnen, das auch das längerfristige Überleben sichert. Sie haben ja schon 2009/10, als Antwort auf die grosse Rezession 2008, >>


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die Kosten gedrückt und die Produktivität gesteigert. Für jedes Unternehmen sind Massnahmen zur Effizienzsteigerung Courant normal. Denn mindestens für das erste Halbjahr ist eine Entspannung nicht in Sicht. «Die Unternehmen», sagt Swissmem-Sprecher Ivo Zimmermann, «müssen sich auf eine längere Durststrecke einrichten.» Von den Instrumenten, die den KMU offen stehen, ist die Arbeitszeitverlängerung bei gleichem Lohn wohl eine der umstrittensten. Verschiedene Firmen haben die Wochenstunden ihrer Mitarbeiter bei gleichem Lohn um eineinhalb bis zweieinhalb Stunden erhöht, darunter die Chemiefirma Lonza in Visp, der

Küchenhersteller Franke und die Ostschweizer Arbonia Forster (AFG). Bei diesen Firmen haben die Gewerkschaften der Massnahme zugestimmt, doch

tentrezept», sie sei nur angezeigt, wenn eine hohe Auslastung der Produktion vorhanden sei. «Ziel ist immer die Erhaltung der Arbeitsplätze», sagt Zimmermann. Dann sei diese Massnahme durchaus sinnvoll. Einige Firmen haben später wieder auf Arbeitszeitverlängerungen verzichtet, so Agie Charmilles in Genf, Kaiser AG in Rümlang und teilweise auch Bucher Industries. Christian Gusset, Branchensekretär bei der Gewerkschaft Unia, sagt dazu: «Diese Firmen haben eingesehen, dass es zu wenig bringt.» Zudem bestehe die Gefahr, dass die Stimmung in der Belegschaft kippt. Arbeitszeitverlängerungen wie auch Lohnkürzungen

Viele Unternehmen versuchen auch im Exportmarkt Preiserhöhungen durchzusetzen in den meisten Fällen laufen sie gegen eine Erhöhung der Arbeitszeit Sturm, haben gar wie bei der Verpackungsfirma Mopac in Sumiswald die Gerichte angerufen. Arbeitszeitverlängerung, so heisst es bei Swissmem, sei «kein Pa-

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sind Motivationskiller und sollten nur im äussersten Notfall zur Anwendung kommen. Befragt man die Firmen selbst, was sie getan haben oder zu tun gedenken, dann wird an erster Stelle «Natural Hedging» genannt, gefolgt von einem rigorosen Kostenmanagement entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Eine natürliche Absicherung setzt indessen voraus, dass Absatz- und Beschaffungsmärkte identisch oder zumindest zum grossen Teil identisch sind. Ist dies nicht der Fall, drängen sich Änderungen auf, indem die Firma den oder die Lieferanten wechselt oder günstigere Konditionen aushandelt oder eine Fakturierung in Franken durchsetzt. Diskutiert wird auch der Zusammenschluss von Unternehmen

in Einkaufskooperationen für den Euroraum. Bei der Swissmem ist die Gründung einer Kooperation bereits in der Vorbereitungsphase. Für Daniel Thévenaz, Präsident von Swissmechanic, hat schon die Idee zur Bildung solcher Einkaufsgenossenschaften Wirkung gezeigt. «Das hat auf die Importeure Druck ausgeübt», sagt er. Sie hätten in der Folge die Preise bis zu 20 Prozent gesenkt. Einen ganz eigenen Weg hat die im Seeland ansässige Ziemer Group gewählt. Die auf Instrumente für die Augenchirurgie spezialisierte Firma mit 140 Mitarbeitern konnte den starken Franken weitgehend durch Importe kompensieren. Zugleich hat Eigentümer Frank Ziemer mit den Banken eine Vereinbarung getroffen, die der Firma für

zwölf Monate feste Wechselkurse garantierten. Dies hat das Unternehmen, das 98 Prozent seiner Produkte in 42 Länder exportiert, vor einem Absturz bewahrt. Sie konnte sich aber auch behaupten, weil die Firma sich bemüht, einzigartige Produkte und einen exzellenten Kundenservice anzubieten. Viele Firmen versuchen auch, im Exportmarkt Preiserhöhungen durchzusetzen. «Dies setzt voraus, dass das Unternehmen über Produkte mit Alleinstellungsmerkmalen verfügt, für die die Kunden einen höheren Preis zu zahlen bereit sind», sagt Swissmem-Sprecher Zimmermann. Diese Massnahme ist nicht so abwegig, wie sie auf den ersten Blick erscheint. Viele Schweizer KMU stellen in ihren Nischen ausserordentlich hochwertige Produkte her. >>

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Oft haben sie aber zu wenig Wert darauf gelegt, dies bei den Kunden auch hinüberzubringen. Überlegungen darüber, wie wirksam das eigene Marketing ist, könnten zum Erfolg führen. Näher an den Kunden, eine bessere Präsentation der Produkte, Änderungen beim Kundendienst sind Massnahmen, die näher zu beleuchten sich lohnt. Schweizer Firmen ziehen ins Ausland So hat etwa Jürgen Mayer, Präsident von Maxon Motor in Sachseln OW, im Schweizer TV darüber räsoniert, dass er einen Ausbau in Deutschland und Ungarn in Erwägung ziehe, was zu Entlassungen bei den 1200 Mitarbeitern in der Schweiz führen würde. Auch Peter Pauli, CEO des Solartechnologie-Unternehmens Meyer Burger, zieht einen Ausbau der Produktion in Asien, den

Hauptmärkten der Firma, in Erwägung. In der gesamten Exportindustrie herrschen keine Illusionen darüber, dass in den kommenden Monaten weitere Arbeitsplätze ausgelagert werden, nach-

Neue Chancen entstehen in Schwellenländern dem schon letztes Jahr verschiedene Unternehmen einen zum Teil markanten Stellenabbau bekannt gegeben haben. Im Januar ging es dann mit den Ankündigungen des Mischkonzerns Conzetta und der Pharmafirma Cilag im selben

Stil weiter. «Wir rechnen allein in unseren Branchen mit dem Abbau von rund 10 000 Arbeitsplätzen», sagt SwissmemSprecher Zimmermann. Quer durch alle Branchen könnte der Jobverlust in diesem Jahr durchaus 30 000 betragen. Das Staatssekretariat für Wirtschaft Seco rechnet mit einem Anstieg der Arbeitslosenquote auf 3,9 Prozent bis Ende Jahr. Auch kleinere KMU können durchaus einen Teil ihrer Produktion ins Ausland verlegen. Wie man es bewerkstelligt, hat Patron Peter Jakob von der Jakob AG im Emmentaler Trubschachen gezeigt. Der Hersteller von Stahlseil-Systemen hat einen Grossteil der arbeitsintensiven Netzproduktion schon vor Jahren nach Vietnam ausgelagert. Am Hauptsitz selbst werden nur noch die wertschöpfungsintensiven Arbeiten wie Entwick-

Der Kurs des Schweizer Franken Offiziell als Schweizer Währung eingeführt wurde der Franken am 7. Mai 1850 mit dem «Bundesgesetz über das eidgenössische Münzwesen». In den Jahren von 1865 bis 1927 zirkulierten jedoch auch ausländische Zahlungsmittel im Land, da die Schweiz Mitglied der Lateinischen Münzunion war, zu der auch Frankreich, Belgien, Italien und Griechenland gehörten. Eine Einheit der jeweiligen Landeswährung entsprach 4.5 Gramm Feinsilber – ein Wechselkurs zwischen den einzelnen Währungen war also überflüssig. 35 Dollar für eine Unze Im Rahmen des Bretton-Woods-Systems war der Schweizer Franken von 1945 bis 1973 an den US-Dollar gekoppelt, der Kurs betrug bis 1949 4.30521, anschliessend 4.375 Franken pro Dollar. Basis war das festgelegte Tauschverhältnis von 35 Dollar für eine Unze (31.104 Gramm) Gold. Tatsächlich durfte es in genau definierten Grenzen zu Abweichungen von diesem Wechselkurs kommen, doch die Mitglieds-Staaten des Bretton-Woods-Systems waren verpflichtet, diese durch Dollar-Käufe oder Verkäufe zu korrigieren. Den tiefsten Wert gegenüber der D-Mark erreichte der Franken am 31.

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Oktober 1973 mit einem Kurs von 0.79 DM für einen Franken. Erstmals mehr wert als die D-Mark war der Franken am 16. Dezember 1975. Nach dem 17. Oktober 1977 fiel der Franken nie wieder unter den Wert der D-Mark. Der höchste Wert wurde am 26. September 1978 mit 1.33 D-Mark pro Franken notiert. 0,622 Euro für einen Franken Bei seiner Einführung als Buchgeld am 1. Januar 1999 war der Euro 1.60778 Franken wert, für einen Franken erhielt man also 0.622 Euro. Bis Ende 2008 bewegte sich der Kurs des Euro gegenüber dem Franken zwischen 1.45 und knapp unter 1.70, um dann im Zusammenhang mit den Ereignissen der Finanzkrise einzubrechen und am 9. August 2011 mit 1.007 Franken seinen tiefsten Wert zu erreichen. Seit der Stützungs-Ankündigung der Nationalbank vom 6. September 2011 ist der Franken nicht mehr unter einen Kurs von 1.20 Franken gefallen.

Lange an den Dollar gekoppelt: Schweizer Franken.


lung, Engineering oder Montage ausgeführt. So konnte Jakob seine Firma durch die Wechselkursturbulenzen führen. Für das Unternehmen hat sich der Schritt nach Vietnam doppelt ausgezahlt. Jakob hat nun eine solide Basis in einem der künftigen Wachstumsmärkte, und ein grosser Teil seiner Produktionskosten fällt nicht in Franken an. Firmen, die so handeln wie das Trubschacher Unternehmen, schlagen zwei Fliegen mit einer Klappe. Sie minimieren das Währungsrisiko und öffnen sich Wege zur Erschliessung neuer Wachstumsmärkte. Dies ist umso dringender, als die traditionellen Märkte der Schweizer Exportindustrie in Europa derzeit wenig Wachstumspotenzial aufweisen. Noch immer gehen knapp 60 Prozent der Schweizer Ausfuhren in den alten Kontinent. Allein auf Frankreich und Italien entfallen 15 Prozent aller hiesigen Exporte, und beide Länder stecken mitten in einer Rezession. «Abgesehen von Deutschland ist Europa sehr schwach», sagt Rudolf Minsch, Chefökonom von Economiesuisse. Die Frage stelle sich wirklich, ob Europa nicht in eine Rezession abgleite. «Nach unserer Einschätzung befindet sich Euroland zum Jahreswechsel schon in einer Rezession», schreibt Jan A. Poser, Chefökonom der Bank Sarasin. Nicht viel besser präsentiert sich die Lage in den angelsächsischen Ländern. In England herrscht Krise, während sich die US-Wirtschaft zwar etwas aufgerappelt hat, jedoch permanent von einem Rückfall bedroht ist. Grösste Hoffnung für die Schweizer Exporteure unter den KMU sind die Schwellenländer. Nach Einschätzung der Experten legen diese weiterhin ein solides Wachstum vor. Den Chinesen dürfte eine sanfte Landung ins Haus stehen, was immer noch ein Wachstum von rund acht Prozent bedeutet. Die Schwellenländer von Brasilien bis Indonesien beginnen derzeit aus sich selbst heraus zu wachsen,

Konjunkturdaten der Schweiz

BIP, Exporte, Konsum: Prognosen für die Schweiz

für die Jahre 2012 und 2013 Indikator

2012*

2013*

Exporte

0.8

4.9

BIP

0.2

Privatkonsum

1.1

Staatskonsum

1.5

Beschäftigung

-0.4

Arbeitslosen-

3.3

quote

Investitionen

0.1

Ausrüstungen

-1.4

Bau

Inflation Zinsen

1.9

1.2

1.6

0.2 3.6

2.4

1.8

0.6

0

1.1

1.4

4

1.9

*Schätzungen, alle Angaben in Prozent / Quelle: KOF/ETH

Weltkonjunktur in den Jahren 2012 und 2013 Land USA

Eurozone

Japan

China

BIP

Arbeitslosenquote Inflation BIP

Arbeitslosenquote Inflation BIP

Arbeitslosenquote

2012*

2013*

9.1

9.0

2.4

2.3

-0.1

10.3 1.9 1.5 5

1.6

2.0

2.1

10.4 1.6 1.1

4.8

Inflation

-0.5

-0.3

Arbeitslosenquote

k.A.

k.A.

BIP

Inflation

8.8

3.9

BIP, Exporte, Konsum: Prognose für die Welt

9.5

4.5

*Schätzungen, alle Angaben in Prozent / Quelle: Bank Sarasin

da die Bevölkerung und die Kaufkraft gleichzeitig zunehmen. In diesen Regionen entstehen für die Schweizer Exporteure neue Chancen, die es zu ergreifen gilt. Und es ist nicht so schwierig, wie es auf den ersten Blick erscheint. Voraussetzung ist selbstverständlich eine eingehende Marktanalyse, ob überhaupt eine Nachfrage nach den eigenen Produkten besteht. Die Schweizer Aussenhandelsorganisation Osec mit ihren 18 Swiss Business Hubs in den wichtigsten Wachstums- und Schwerpunktmärkten der Welt bietet dazu einen umfassenden Service. Aus der eigenen Erfahrung sagt Osec-Chef Küng: «In einen neuen Markt vorzustossen kann

idealerweise in einem halben Jahr realisiert werden.» Dies bringt einen weiteren Vorteil mit sich: die Diversifizierung des Währungsrisikos, weg vom Euro in den Dollar, den Real, die Rupie oder den Yen. Dies wiederum bedingt, dass sich der KMU-Chef persönlich mit der Absicherung des Fremdwährungsportfolios befasst. Denn: Für viele KMU ist dies Neuland, das sie bislang nur zögerlich zu betreten wagten. Bislang war es vorab das mittlere Segment der KMU, das zu HedgingInstrumenten gegriffen hat. Zwar hat die Nationalbank mit der Festlegung der Untergrenze mittlerweile das Absicherungsgeschäft für den Euro >>

BLICKPUNKT · MÄRZ 2012

31


FOKUSTHEMA

Mehrwertsteuer zurück: Deutscher Zoll

übernommen. Aber diese 1,20 Franken sind nicht in Stein gemeisselt, und, dies vorab, sie gelten nicht ewig. «Währungsabsicherung», sagen alle Experten, «ist nun einfach das Gebot der Stunde.» Gegen Währungsrisiken absichern «Als erstes sollte man sich bei verschiedenen Banken eingehend über die möglichen Absicherungsstrategien informieren», sagt Swissmem-Sprecher Zimmermann. Die Banken können den KMU massgeschneiderte Produkte liefern, die wenig bis gar nichts kosten, wenn der Kunde bereit ist, auf Spekulationsgewinne zu verzichten. Traditionell wählen KMU Termingeschäfte zur Absicherung. Bei diesem wird der Wechselkurs für einen späteren Zeitpunkt schon bei Abschluss des Geschäfts fixiert. Bei einer Devisenoption wiederum kauft sich das Unternehmen gegen eine Prämie das Recht, die Fremdwährung zu einem bestimmten Zeitpunkt zum aktuell festgelegten Wechselkurs zu verkaufen. Ist der Wechselkurs später höher als vereinbart, kann der Unternehmer die Option verfallen lassen. Terminkontrakte dominieren das Absicherungsgeschäft. Sie sind einfach zu verstehen und kosten wenig. Und sie halten den Firmenchef nicht davon ab, sich aufs Kerngeschäft zu konzentrieren. Denn gerade in schwierigen Perioden, wie sie in diesem Jahr ins Haus stehen, sind neue Ideen gefragt, steht die Entwicklung neuer Produkte auf der Tagesordnung. Aber die Schweizer Exportunternehmen sind gewohnt, in einem schwierigen Umfeld erfolgreich zu agieren. Seit vier Jahrzehnten schon ist der Franken einem kontinuierlichen Aufwärtsdruck unterworfen. Gemäss neustem «Outlook» der UBS betrug diese im Durchschnitt 0,5 Prozent pro Jahr. «Die Tendenz zur realen Aufwertung des Frankens», schrei-

ben die UBS-Analysten, «ist auf die hohe Konkurrenzfähigkeit der Schweizer Wirtschaft zurückzuführen.» Innovation ist nach wie vor der wichtigste Treiber für die Schweizer Exportindustrie. Dies belegt auch der neuste Exportbarometer der Credit Suisse, wonach die Produktinnovation in den kommenden Monaten der stärkste Treiber für ein höheres Exportvolumen ist. Bei einer Umfrage waren fast 50 Prozent der Unter-

12 Milliarden Franken aus, mithin 2,2 Prozent des BIP. In der EU 27 beträgt dieser Wert nur 1,1 Prozent. Im internationalen Vergleich belegt die Schweiz den sechsten Rang vor den USA und Deutschland, aber nach Israel, Schweden, Japan, Finnland und Südkorea. Trotz widriger Umstände auf Innovation zu setzen ist für viele KMU, die derzeit jeden Rappen umdrehen müssen, ein schwieriger Entscheid. Aber er lohnt sich. Die Reed Electronics AG aus Schachen LU ist auf die Messung und Überwachung von Füllständen spezialisiert. Sie exportiert vorab in die an die Schweiz grenzenden Nachbarländer. Als 2008 die Preise aufgrund der Finanzkrise in den Keller rasselten, stellte das Unternehmen drei weitere Ingenieure ein. Das Unternehmen war damit in der Lage, die eigene Wertschöpfung zu steigern und besser auf die Kundenwünsche einzugehen. Damit stieg auch deren Bereitschaft, den höheren Preis zu zahlen. Und dies ist schliesslich der Zweck der Übung.

Innovation ist noch immer der wichtigste Treiber für die heimische Exportindustrie

32

BLICKPUNKT · MÄRZ 2012

nehmen dieser Ansicht, während für 45 Prozent ein verstärktes Marketing grössere Exporterfolge versprach (Mehrfachnennungen waren möglich). Dass die Schweizer Wirtschaft weltweit zu den innovativsten gehört, lässt sich auch mit harten Fakten belegen. Allein die Unternehmen geben für Forschung und Entwicklung über


DER MANN, DER ES MIT DEM FRANKEN RICHTEN SOLL Die Turbulenzen an der Währungsfront schmälern die Exportchancen und drücken auf die Konjunktur. Beides belastet die Erfolgsaussichten der Unternehmen. Doch es gibt Möglichkeiten die Auswirkungen abzufedern.

E

ndgültig entschieden wird erst im April, doch für viele steht längst fest: Thomas Jordan wird der nächste Präsident der Schweizerischen Nationalbank. Wer ist der scheinbar bereits sichere Nachfolger von Philipp Hildebrand? Der am 28. Januar 1963 in Biel geborene Ökonom gilt als «eher dogmatischer Geldtheoretiker» (Bilanz), der als oberstes Ziel Inflation verhindern möchte. Dennoch bekräftigte er bereits kurz nach Antritt seines vorläufigen Amts, dass die SNB auch mit ihm als oberstem Währungshüter die Euro-Untergrenze von 1.20 Franken vehement verteidigen werde. «Es gibt im Moment schlicht keine Alternative dazu», sagte Jordan gegenüber der Neuen Zürcher Zeitung. Thomas Ulrich Jakob Jordan, so sein vollständiger Name, ist verheiratet und Vater zweier Söhne. Er studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Biel. Seine Doktorarbeit schrieb er 1993 über die Europäische Währungsunion. Es folgte ein dreijähriger Forschungsaufenthalt an der Harvard University, wo Benjamin Friedman sein Mentor wurde. 1997 trat er als wissenschaftlicher Berater in die Schweizerische Nationalbank ein. Seit 1998 lehrt er an der Universität Bern Geldtheorie und Geldpolitik. Steht man Thomas Jordan gegenüber, fallen zuerst seine Körpergrösse von 1.90 Metern und die intellektuelle Aura auf, die ihn umgibt. Diesen Merkmalen zum Trotz wird Jordan als eher zurückhalten-

Thomas Jordan: Kronfavorit für das SNB-Präsidium

der Typ eingestuft, «der das Rampenlicht nicht sucht» (Berner Zeitung). Demnach seien auch seine Fähigkeiten als Netzwerker nicht so ausgeprägt wie diejenigen Hildebrands.

Im Moment keine Alternative zum Euro-Mindestkurs Die Karriere innerhalb der Schweizerischen Nationalbank darf als steil bezeichnet werden: Schon zwei Jahre nach seinem Eintritt wurde er in den Rang eines Vizedirektors befördert, 2004 als

Hildebrands Stellvertreter ernannt, 2007 folgte die Berufung ins Direktorium. Mit dem Rücktritt Hildebrands schliesslich wurde Jordan – vorläufig – zum Präsidenten der SNB. Insgesamt scheint Thomas Jordan auf Kurs, dieses Amt ohne den Zusatz interimistisch übernehmen zu können. Vor allem dass er sich trotz aller Bedenken hinsichtlich einer möglichen Inflation so eindeutig für die Wahrung des EuroMindestkurses aussprach, wurde ihm hoch angerechnet. Dessen ungeachtet bleiben kritische Stimmen nicht völlig aus: In Bankenkreisen hat er sich mit seiner ausdrücklichen Forderung nach mehr Regulierung keine neuen Freunde geschaffen. Die SVP kritisiert weiterhin die Devisenkäufe, die der SNB im Jahr 2010 einen Verlust von 19 Milliarden Franken bescherten – und von Hildebrand mitgetragen worden waren. Der ehemalige Preisüberwacher und SPNationalrat Rudolf Strahm meinte gegenüber Casch.ch sogar, man können Jordan «in geldpolitischen Fragen nicht über den Weg trauen», wie schon seine Lehrer leide er unter «Inflationsparanoia», was mit dem Ignorieren der Probleme der Realwirtschaft einhergehe. Fest steht: Für geraume Zeit galt die Berufung Jordans als beschlossene Sache. Doch mit ihrer Ankündigung vom 17. Februar, dass die Wahl erst im April stattfinden werde, hat die Schweizerische Nationalbank dies selbst wieder mit einem Fragezeichen versehen. Als aussichtsreichster Kandidat gilt Thomas Jordan aber weiterhin.

BLICKPUNKT · MÄRZ 2012

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Frauen erobern die KMu-CheFsessel


EXPERTENWISSEN

INHALT Global organisiert

In fast allen Industrie- und Schwellenländern existieren mittlerweile Dokumentationsvorschriften für Verrechnungspreise. Liegt keine genügende Dokumentation vor, drohen Bussen, Beweislastumkehr und zusätzliche Steuerzahlungen. Autoren: Dr. Andreas Wiesner, Gerhard Foth

36

Durchsetzbarkeit von Forderungen

40

Macht, Neugier, Team ...

44

Mäzenatentum für Unternehmen

48

Souverän auftreten in fremden Ländern

52

Die zehn Gebote erfolgreicher Kommunikation

54

In Ausgabe 6-7/2011 wurde ein Überblick über die Probleme bei der Vollstreckung von Rechtsansprüchen im Ausland gegeben. Als Fortsetzung werden einige Aspekte der Durchsetzung von ausländischen Rechtsansprüchen in der Schweiz beleuchtet. Autor: Georg J. Wohl

Missverständnisse vermeiden und Konflikte klären – das verspricht das Modell der 16 Lebensmotive im so genannten Reiss-Profil , entwickelt durch Professor Steven Reiss. Autorin: Uta Rohrschneider

Um als Mäzen steuerrechtliche Vorteile erlangen zu können, müssen strenge Voraussetzungen erfüllt werden. Ein Überblick über gesetzliche Vorschriften und Beispiel aus der Praxis. Autor: William Fata

Geschenke, Wutausbrüche, Unpünktlichkeit: Was in der heimischen Geschäftswelt als höchst unpassend wirkt, gilt andernorts als Zeichen für Kompetenz und Stärke. Warum ohne Guanxi in China nichts läuft ... Autorin: Jolanda Steiner

Reden können wir alle! Die meisten Menschen glauben, dass sie kommunikativ durchaus begabt sind. Womit sie sicher nicht völlig falsch, aber eben auch nicht völlig richtig liegen. Autor: Hans Eigenmann

BLICKPUNKT · MÄRZ 2012

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EXPERTENWISSEN

VERRECHNUNGSPREISD OKUMENTATION

GLOBAL ORGANISIERT In fast allen Industrie- und Schwellenländern existieren mittlerweile Dokumentationsvorschriften für Verrechnungspreise. Liegt keine genügende Dokumentation vor, drohen Bussen, Beweislastumkehr und zusätzliche Steuerzahlungen. Autoren: Dr. Andreas Wiesner, Gerhard Foth

I

m Folgenden wollen wir aufzeigen, wie das Thema Dokumentation erstmalig angegangen und langfristig effizient gehandhabt werden kann. Denn: Verrechnungspreisdokumentation ist ein Prozess, nicht nur ein einmaliges Erstellen eines Berichts. Flickenteppich aus lokalen Dokumentationen Nach unserer Erfahrung wird gerade bei kleineren und mittleren Unternehmensgruppen dem Thema Verrechnungspreisdokumentation oft keine zentrale Aufmerksamkeit auf Gruppenebene gewidmet. Stattdessen werden häufig ohne Abstimmung mit zentralen Einheiten an den lokalen Standorten mit Beratern vor Ort die entsprechenden Dokumentationen erstellt, um lokalen Pflichten nachzukommen. Dies erfolgt zudem in vielen Fällen unter zeitlichem Druck, beispielsweise wenn im Rahmen einer Steuerprüfung die Dokumentation offiziell angefragt wurde. Die separate Erstellung von Ver-

Dokumentation von internen Verrechnungspreisen: ein langfristiger Prozess

36 BLICKPUNKT BLICKPUNKT· ·MÄRZ MÄRZ2012 2012


rechnungspreisdokumentationen in jeder einzelnen Jurisdiktion ist daher hauptsächlich auf die kurzfristige Erfüllung von regulatorischen Anforderungen ausgerichtet und zielt nicht auf eine langfristige Lösung des Themas «Verrechnungspreisdokumentation» ab. Eine solche situative und dezentrale Handhabung des Themas ist aus mehreren Gründen nachteilig. Da gleiche Fakten und Sachverhalte unabhängig voneinander in verschiedenen Ländern bearbeitet werden, entstehen vermeidbare Doppelarbeiten. Zudem ist die Nachführung in späteren Jahren oftmals aufwändig, da die Dokumentationen nicht nachhaltig, sondern isoliert und fokussiert auf ein einziges Jahr (etwa für den Prüfungszeitraum) erstellt werden. Dies erhöht auch die Abhängigkeit von externen Beratern – und damit die Kosten der Compliance. Zusätzlich ist zu beachten, dass

Aufwand angegangen werden können. Dabei hat sich in der Praxis ein modularer Dokumentationsansatz bewährt. Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die zugrunde liegende Verrechnungspreissystematik tatsächlich dem «arm’s length principle» genügt. Ist dies nicht der Fall, so sollten zunächst die konzerninternen Transaktionen einer gründlichen Analyse unterzogen werden (vgl. Blickpunkt:KMU 3/2011, «Verrechnungspreise – wo steht Ihr Unternehmen?», S. 40 ff.). Dokumentationsprozess als langfristige Lösung Die Dokumentation von Verrechnungspreisen sollte nicht als ein jährliches, isoliertes Erstellen von Berichten verstanden werden, sondern vielmehr als über Jahre hinweg fortlaufender und gruppenweit koordinierter Prozess. Dabei sollten die fol-

Vorbereitungsphase

Wiederkehrender Ablauf des Dokumentaionsprozesses

(ca. 3 Monate)

1. Quartal

• Definition/Design des Dokumentationsprozesses • Erstellung der Modulstruktur und der Dokumentationsmodule

• Bereitstellen der jährlich zu aktualisierenden Informationen (insb. Transaktionsvolumina) • Finalisierung der Module für das abgelaufene Jahr

2. Quartal

Erstmalige Implementierung des Dokumentationsprozesses

mentationsprozess soweit wie möglich zentralisiert werden. Damit wird eine konsistente Darstellung der Sachverhalte ermöglicht. Zusätzlich wird sichergestellt, dass die gruppenweit abgestimmte Sichtweise auf Verrechnungspreise in den Dokumentationen kommuniziert werden kann. 4. Informationen sollten so dargestellt werden, dass ein Update in Folgejahren möglichst einfach zu handhaben ist. Dafür empfehlen wir beispielsweise Transaktionsdaten in Form standardisierter ERP-Reports, Beteiligungsübersichten als Anhang aus der Legal-Datenbank, etc. Auf diese Weise können Folgekosten in späteren Jahren reduziert werden. Zusätzlich verringert sich so auch die Abhängigkeit von externen Beratern, da viele Arbeiten an der Dokumentation unternehmensintern ausgeführt werden können.

3. Quartal

4. Quartal

• Anpassung der Dokumentationsmodule bei Änderungen im aktuellen Jahr • Einarbeiten von lokalem Input (z.B. Update der lokalen Beschreibungen)

Fortlaufende Sammlung von Belegen und Kalkulationen sowie Abstimmung zwischen zentralen und lokalen Einheiten

Abbildung 1: Der Dokumentationsprozess im Überblick

Steuerbehörden verschiedener Länder zunehmend kooperieren und sich über die lokalen Dokumentationen austauschen. Dadurch können inkonsistente oder gar widersprüchliche Darstellungen von Sachverhalten zu – vermeidbaren – Diskussionen oder Nachteilen in anderen Ländern führen. Daher wird es immer wichtiger, dass die lokalen Gesellschaften gegenüber Steuerbehörden im Verrechnungspreisbereich mit gruppenweit aufeinander abgestimmten Dokumenten und Argumentationslinien auftreten. Vor diesem Hintergrund stellt sich insbesondere für kleinere und mittlere Unternehmensgruppen die Frage, wie diese Aufgaben mit vertretbarem

genden Grundsätze beachtet werden: 1. Die Verrechnungspreisdokumentation ist als Minimum- oder BasisDokumentation und erste Verteidigungslinie zu konzipieren. Sie stellt damit den Einstieg in die Steuerprüfung dar und sorgt gleichzeitig für die Erfüllung von formalen Vorlagepflichten (wo möglich: «penalty protection»). 2. Jede Information sollte nur einmal innerhalb des Dokumentationsprozesses in einer Gruppe erhoben werden und damit nur einmal Eingang in ein Dokument finden. Dadurch werden Doppelarbeiten und Fehler vermieden. 3. Daran anknüpfend sollte der Doku-

Durch eine geplante und zentralisierte Herangehensweise können Ressourcen bei der kurzfristigen Erstellung von Dokumentationen eingespart werden und der Steuerpflichtige kann sich auf die Steuerprüfung selbst konzentrieren. Das Vorhalten und die schnelle Vorlage einer Basisdokumentation hat dabei auch eine psychologische Dimension. Kann eine akkurate und klar strukturierte Dokumentation im Rahmen von Steuerprüfungen vorgelegt werden, so wird den Steuerbehörden damit auch signalisiert, dass das Unternehmen das Thema Verrechnungspreise im Griff hat. Auch hier gilt: Der erste Eindruck entscheidet, und weniger ist manchmal mehr. >>

BLICKPUNKT BLICKPUNKT·· MÄRZ MÄRZ 2012 2012 37


EXPERTENWISSEN

Eine konsistente, schlanke Dokumentation wird erfahrungsgemäss positiv in Steuerprüfungen aufgenommen. Damit die genannten Vorteile genutzt werden können, muss der Dokumentationsprozess zunächst implementiert und dann kontinuierlich respektive wiederholend ablaufen. Dieser Prozess ist in Abbildung 1 stilisiert dargestellt. Grundsätzlich sind zwei Schritte zu unterscheiden. Im ersten Schritt («Vorbereitungsphase») ist der angedachte Dokumentationsprozess für die Folgeperioden sowie der Aufbau der modularen Verrechnungspreisdokumentation zu planen. Dazu gehört das Definieren von Deadlines sowie von zentralen und lokalen Verantwortlichkeiten. Das in dieser Phase erarbeitete Konzept wird dann für die Folgeperioden implementiert. Die konzeptionelle Ausarbeitung erfordert einen gewissen Erstaufwand an interner Abstimmung und externer Beratung. Da dieser Arbeitsschritt die Basis für

gesteuert wird, beispielsweise durch Vorgabe von Terminen, und gleichzeitig die lokalen Gesellschaften eingebunden werden, etwa durch Bereitstellung von lokalen Informationen. Als ein praktikables Instrument zur Umsetzung dieses Dokumentationsprozesses hat sich eine modular gestaltete Verrechnungspreisdokumentation erwiesen. Durch den spezifischen Aufbau einer modularen Dokumentation kann der Aufwand für die Pflege und Aktualisierung möglichst gering gehalten werden. Aufbau einer modularen Verrechnungspreisdokumentation Die meisten lokalen Vorschriften zur Dokumentation von Verrechnungspreisen orientieren sich inhaltlich in wesentlichen Teilen an den OECDGuidelines für Verrechnungspreise. Die Schnittmenge zwischen OECDRichtlinien und nationalen Dokumentationsvorschriften ist de facto sehr hoch. Dadurch können Sachver-

Transaktionsgruppen-Module 1. Gruppenmodul +

2. Company-Modul +

3.A Warenlieferungen

= Verrechnungspreis-

3.B Dienstleistungen

eine Gruppengesell-

3.C Lizenzen

dokumentation für schaft

3.D ...

Abbildung 2: Typischer Aufbau nach OECD-Anforderungen

die Folgeperioden darstellt, sollte hier gründlich vorgegangen werden. Die realisierten Effizienzgewinne lassen die anfänglichen Anlaufkosten relativ rasch amortisieren. In den Folgeperioden werden die Dokumentationen zu definierten Zeitpunkten aktualisiert und für die abgelaufenen Geschäftsjahre finalisiert. Dies kann zum Beispiel nach dem Jahresabschluss im 1. und/oder 2. Quartal geschehen. Weiterhin erfolgt eine fortlaufende Pflege sowie Sammlung von Belegen für die jeweiligen Geschäftsjahre wie Kalkulationen oder Nachweise für erbrachte Dienstleistungen. Dabei hat es sich bewährt, dass die Aktualisierung und Pflege der Dokumentation zentral

38 BLICKPUNKT · MÄRZ 2012

halte in den meisten Fällen in allen Jurisdiktionen identisch dargestellt werden. Da in den meisten Unternehmensgruppen viele konzerninterne Transaktionen relativ homogen ablaufen (z.B. kaum Unterschiede im Funktions- und Risikoprofil beim Vertrieb nach USA vs. Vertrieb nach Australien) bietet es sich an, gleichartige Sachverhalte auch möglichst stark zu aggregieren und in einzelnen Modulen zusammenzufassen. Eine modulare Verrechnungspreisdokumentation besteht grundsätzlich aus drei Bestandteilen. In Abbildung 2 sind diese drei Module und deren typischer Aufbau nach den OECDAnforderungen dargestellt.

Im Gruppenmodul werden allgemeine Informationen zur Unternehmensgruppe zusammengefasst, die vor allem einen Überblick verschaffen sollen. Das Gruppenmodul wird von jeder lokalen Gesellschaft in identischer Form verwendet. Somit kann dieses Modul als eine Art Einführung angesehen werden. Das «Company-Modul» wird für jede Gruppengesellschaft individuell angefertigt. Es enthält eine Beschreibung der lokalen Gesellschaften, ihrer Charakteristika und ihrer Tätigkeiten (z.B. eine einfache Vertriebsgesellschaft für ein bestimmtes Produkt-sortiment im Land XY). Weiterhin enthält dieses Modul die Volumina der konzerninternen Transaktionen, in denen die Gesellschaft involviert war. Im Company-Modul werden die Transaktionsvolumina dargestellt. Die Beschreibung und Analyse der jeweiligen Transaktion (z.B. von Warenlieferungen) erfolgt allerdings in dem jeweiligen Transaktionsgruppenmodul. Die Darstellung wird dabei möglichst neutral und allgemeingültig gehalten, so dass die Beschreibungen ebenfalls von allen Gesellschaften in identischer Form verwendet werden können. Dabei hängt es natürlich vom Einzelfall ab, welche Informationen genau in welchem Modul am besten aufgehoben sind. Ziel ist es in jedem Fall, möglichst viele Informationen in Module einzubringen, die von allen oder zumindest mehreren Gesellschaften verwendet werden können. Die Verrechnungspreisdokumentation für eine Gruppengesellschaft besteht dann aus einem Gruppenmodul, einem unternehmensspezifischen Company-Modul und den relevanten Transaktionsgruppenmodulen. Berücksichtigung von lokalen Besonderheiten und einmaligen Sachverhalten In verschiedenen Ländern sind gesetzliche Besonderheiten zu beachten wie bestimmte lokal benötigte Informationen, Bestätigungen eines Revisors, Vorlage der Dokumentati-


on nur in Landessprache oder Ähnliches. Eine weitgehend zentral erstellte modulare Dokumentation kann ohne weitere lokale Anpassungen nicht allen diesen Vorschriften vollumfänglich genügen. Insofern ist jeweils im Einzelfall zu prüfen, welche lokalen Anpassungen oder Ergänzungen noch vorzunehmen sind. Erfahrungsgemäss wird es in der Regel möglich sein, diese Ergänzungen im Rahmen der Modulstruktur vorzunehmen, z.B. durch Erweiterung des Gesellschaftsmoduls. In einigen Fällen wird es eventuell notwendig sein, weitergehende Anpassungen vorzunehmen, die auch andere Module betreffen. Auch in diesen Fällen wird der Aufwand aber gegenüber einer komplett lokal erstellten Dokumentation regelmässig geringer ausfallen, da nicht von null gestartet werden muss, sondern bereits auf einer gruppenweit konsistenten Basis aufgebaut werden kann. Zu den lokalen Besonderheiten kann auch die Dokumentation von sogenannten «aussergewöhnlichen Geschäftsvorfällen» zählen. Dazu zählen insbesondere Funktionsverlagerungen (z.B. Verlagerung von Teilen der Produktion an eine ausländische Gruppengesellschaft und andere Anpassungen im Geschäftsmodell) oder sonstige Veränderungen des Funk-

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tions- und Risikoprofils einer Gesellschaft. Bei solchen aussergewöhnlichen Geschäftsvorfällen gelten in den meisten Ländern verschärfte Dokumentationsvorschriften respektive Pflichten zur zeitnahen Erstellung. Im Rahmen des Dokumentationsprozesses können solche Sachverhalte in den lokalen Modulen dargestellt und damit in der Regel die formalen Vorlagepflichten rechtzeitig erfüllt werden. Die zeitnahe Dokumentation solcher Sachverhalte ist auch deshalb wichtig, weil Steuerbehörden oftmals dazu neigen, aussergewöhnliche Geschäftsvorfälle überzuinterpretieren und entsprechenden Prüfungsaufwand betreiben. Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass es sich lohnt, das Thema «Verrechnungspreisdokumentation» langfristig und zentral koordiniert zu handhaben. Die Qualität der Dokumentation kann dadurch insgesamt erhöht werden, und anfängliche Kosten der Implementierung amortisieren sich schnell. Oder mit den Worten eines Mandanten nach Abschluss eines Projektes: «Das hätten wir auch früher haben können, damit hätten wir uns manchen Ärger erspart.» Zur Entscheidung für einen koordinierten Dokumentationsprozess führt immer öfters auch die Überlegung, dass die

Zu den Autoren Gerhard Foth (LL.M. (oec.), Dipl.-Vw., Senior Manager, gerhardfoth@kpmg. com), und Dr. Andreas Wiesner (Dipl.Kfm., Senior Consultant, andreaswiesner@kpmg.com) sind bei der KPMG AG im Bereich Global Transfer Pricing Services in Zürich tätig. Ein Schwerpunkt ihrer Tätigkeit sind die besonderen Bedürfnisse mittelständischer Unternehmen rund um das Thema Verrechnungspreise. Sie sind darauf spezialisiert, mit praktischen Lösungsansätzen KMU in Einklang mit den steuerlichen Anforderungen zu bringen. www.kpmg.ch

Existenz von Verrechnungspreisdokumentationen zunehmend auch ausserhalb von Steuerprüfungen relevant wird. So zum Beispiel im Rahmen der prozessbezogenen Jahresabschlussprüfung oder auch von M&A-Transaktionen, wenn etwa ein Unternehmen oder Teile eines Unternehmens verkauft werden sollen. Das Fehlen von Dokumentationen oder eines geeigneten Dokumentationsprozesses kann in diesen Fällen als steuerliches Risiko mit entsprechenden Auswirkungen klassifiziert werden.


EXPERTENWISSEN

GRENZÜBERSCHREITENDER GESCHÄFT SVERKEHR

DURCHSETZBARKEIT VON FORDERUNGEN In Ausgabe 6-7/2011 wurde ein Überblick über die Probleme bei der Vollstreckung von Rechtsansprüchen im Ausland gegeben. Als Fortsetzung werden einige Aspekte der Durchsetzung von ausländischen Rechtsansprüchen in der Schweiz beleuchtet. Autor: Georg J. Wohl

M

it anderen Worten stellt sich die Frage, inwieweit schweizerische Schuldner die Vollstreckung in der Schweiz durch ausländische Gläubiger zu befürchten haben. Zunächst können wir festhalten, dass in Bezug zur Vollstreckung von ausländischen Rechtsansprüchen in der Schweiz die gleichen Grundsätze gelten wie bei der Vollstreckung von schweizerischen Rechtsansprüchen im Ausland. Auch die Schweiz respektive der schweizerische Staat behält sich das Recht vor, als Inhaber der Staatsgewalt die Zwangsvollstreckung auf dem eigenen Staatsterritorium unter Ausschluss der ausländischen Behörden zu vollziehen. Ein ausländischer Gläubiger muss sich somit bei der Durchsetzung seiner Rechte mit mindestens zwei Rechtsordnungen auseinandersetzen. Einerseits mit der Rechtsordnung seiner Heimat, sofern er dort beispielsweise ein Gerichtsurteil gegen den schweizerischen Schuldner erstritten hat. Andererseits mit den schweizerischen Gesetzen und Rechtsübungen zur Zwangsvollstre-

Ausländische Forderungen: Vollstreckung nur durch Schweizer Behörden

40 BLICKPUNKT BLICKPUNKT· ·MÄRZ MÄRZ2012 2012


ckung, falls er das im Ausland erstrittene Urteil auch wirklich in der Schweiz vollstrecken lassen will. Freilich spielt diese sogenannte Spaltung der Rechtsordnungen in der vorliegend interessierenden Konstellation eher zu Gunsten des schweizerischen Schuldners, da er sich nicht auf fremdem Territorium bewegen muss. Indessen hilft ihm dieser Wissensvorsprung wenig, falls sich der ausländische Gläubiger von einem schweizerischen Anwalt beraten lässt, was bei grösseren Forderungen im Geschäftsverkehr regelmässig der Fall sein dürfte. Im Gegensatz zu gewissen ausländischen Rechtsordnungen verfügen wir in der Schweiz über einen realen Rechtsstaat mit einem korruptionsfreien Behördenapparat, der die Gleichbehandlung von schweizerischen und ausländischen Verfahrensparteien gewährleistet. Überspitzt formuliert könnte man behaupten, dass bei vorhandenem Vermögen des schweizerischen Schuldners, dem sogenannten Vollstreckungssubstrat, die Schweiz als ein wahres Vollstreckungsmekka bezeichnet werden kann. Sofern sich der zu vollstreckende Rechtsanspruch auf die Zahlung einer bestimmten oder bestimmbaren Summe Geld bezieht, gelangt ausschliesslich das Bundesgesetz über Schuldbetreibung und Konkurs (SchKG) zur Anwendung. Bei der ordentlichen Betreibung sind die Behörden am Wohnsitz respektive Sitz des Schuldners zuständig. Das schweizerische Zwangsvollstreckungsrecht bei Geldsummen zeichnet sich durch das im europäischen Kontext einzigartige Kuriosum aus, dass jeder gegen jeden, also ohne dass er den Beweis über den Bestand der zu vollstreckenden Forderung erbringen müsste, eine Betreibung einleiten kann. Dieser Umstand wird in der Geschäftspraxis durchaus als Druckmittel eingesetzt, ist doch aus dem sogenannten Betreibungsregisterauszug die Begründetheit einer Betreibung nicht ersichtlich, sodass

diese regelmässig kreditschädigende Wirkung entfaltet. Bei der Betreibung von schweizerischen Schuldnern durch ausländische Gläubiger ist dies nicht anders. Auch ausländische Gläubiger können ohne weiteres unter Bezahlung der geforderten Gebühren jeden Schuldner in der Schweiz betreiben lassen. Ein besonnener Schuldner wird innerhalb der Zehntagesfrist den sogenannten Rechtsvorschlag erheben, den er ebenfalls nicht begründen muss. Dadurch wird die Betreibung vorerst eingestellt. Damit die Betreibung fortgesetzt werden kann, muss der ausländische Gläubiger den Rechtsvorschlag beseitigen. Hierzu hat er drei Möglichkeiten. Erstens die definitive Rechtsöffnung zweitens die provisorische Rechtsöffnung, oder drittens eine gewöhnliche Klage vor dem zuständigen Gericht.

Die Schweiz kann als wahres Vollstreckungsmekka bezeichnet werden Definitive Rechtsöffnung Die definitive Rechtsöffnung kommt grundsätzlich nur in Frage, wenn der Gläubiger über ein rechtskräftiges und vollstreckbares Gerichtsurteil verfügt. Hat der Gläubiger ein rechtskräftiges Urteil im Ausland erstritten, ist dieses Urteil nicht automatisch auch in der Schweiz vollstreckbar. Dieses Urteil muss oder kann der ausländische Gläubiger sozusagen vorfrageweise durch das Rechtsöffnungsgericht anerkennen und für vollstreckbar erklären lassen (Exequaturverfahren). Hier haben vor allem Gläubiger gute Karten, die ein rechtskräftiges Zivilurteil in einem Mitgliedstaat des Lugano-Übereinkommens erstritten haben. Abgesehen >>

BLICKPUNKT · MÄRZ 2012

41


EXPERTENWISSEN

von Fällen, in welchen das ausländische Gericht die Verteidigungsrechte des schweizerischen Schuldners krass verletzt hat, wird das schweizerische Gericht das ausländische Urteil regelmässig anerkennen müssen und für vollstreckbar erklären. Und zwar ohne die Überprüfung, ob das Urteil von der Sache her richtig oder falsch ist. Man kann sich also in einer ausländischen Streitsache, die unter das Lugano-Übereinkommen fällt, nicht zurücklehnen in der Meinung, die schweizerischen Gerichte würden den ausländischen Entscheid notfalls korrigieren. Handelt es sich um ein Urteil aus einem Staat, der nicht dem Lugano-Übereinkommen beigetreten ist, kommen allfällige bilaterale Staatsverträge zum Zug – in Ermangelung solcher Staatsverträge schliesslich die Vorschriften des schweizerischen internationalen Privatrechts (IPRG). Im Gegensatz zum Lugano-Übereinkommen sind die Anerkennungsvorschriften des IPRG teilweise strenger, sodass hier die Möglichkeit besteht, einem Urteil, das die tragenden Grundsätze des schweizerischen Rechtsverständnisses verletzt, allenfalls die Anerkennung zu versagen. Zumindest immer dann, wenn ein schweizerisches Urteil im betreffenden ausländischen Staat auch nicht anerkannt würde.

nach Gesetz oder nach einer allfälligen Gerichtsstandsvereinbarung. Ein provisorisches Rechtsöffnungsverfahren jedenfalls begründet in der Regel keinen gültigen Gerichtsstand in der Schweiz. Das Gesetz macht keinen Unterschied zwischen inländischen und ausländischen Schuldanerkennungen. Jede

ner Klage vor einem schweizerischen Gericht ohne vorherige Betreibung kommen die Vorschriften des SchKG gar nicht erst zur Anwendung. Obsiegt der ausländische Schuldner vor einem schweizerischen Gericht, kann er das Urteil selbstredend ohne weiteres in der Schweiz vollstrecken lassen. Wurde bereits eine Betreibung angehoben, aber mittels Rechtsvorschlag eingestellt, wird der Richter den Rechtsvorschlag beseitigen und die Fortsetzung der Betreibung anordnen. Dies führt bei Geschäftsschulden von KMU, die regelmässig als Personengesellschaften oder Kapitalgesellschaften im Handelsregister eingetragen sind, zur Konkursandrohung.

Das Gesetz macht keinen Unterschied zwischen in- und ausländischen Schuldanerkennungen

Provisorische Rechtsöffnung Verfügt der ausländische Gläubiger über kein rechtskräftiges Gerichtsurteil, kann er versuchen, eine sogenannte Schuldanerkennung geltend zu machen, um so zumindest die Betreibung wieder in Gang zu setzten. Es liegt dann am schweizerischen Schuldner, das Gericht anzurufen zwecks Feststellung, dass die in Betreibung gesetzte Forderung nicht (mehr) besteht. Ob für diesen sogenannten Aberkennungsprozess das schweizerische oder ausländische Gericht zuständig ist, bestimmt sich

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Urkunde, die einen bestimmten Geldbetrag erwähnt und vom Schuldner unter Hinzufügung der eigenhändigen Unterschrift anerkannt wird, genügt. In Frage kommen nebst der klassischen eigenhändigen Schuldanerkennung Vergleichsvereinbarungen oder, was sich immer grösserer Beliebtheit erfreut (insbesondere bei Darlehensgläubigern), sogenannte vollstreckbare öffentliche Urkunden eines ausländischen Notars. Nicht ausreichend sind Rechnungen des Gläubigers, selbst wenn diese Rechnungen auf einem gültigen schriftlichen Vertrag basieren. Wird die Rechtsöffnung nicht bewilligt, muss der Gläubiger zwingend das ordentliche Gericht anrufen und ein Gerichtsurteil erstreiten. Ordentliche Klage vor Gericht Wie beim Aberkennungsprozess begründet ein Rechtsöffnungsverfahren in der Schweiz nicht automatisch auch eine Gerichtszuständigkeit für einen ordentlichen Zivilprozess (Anerkennungsprozess). Vielmehr behält auch in diesem Fall eine allfällige vertragliche Gerichtsstandsklausel grundsätzlich ihre Gültigkeit respektive bestimmt sich die gerichtliche Zuständigkeit nach dem IPRG. Bei ei-

Schlussbemerkung Die obige Darstellung skizziert lediglich gewisse Aspekte der Durchsetzung von ausländischen Rechtsansprüchen in der Schweiz. Gewisse Vollstreckungsmöglichkeiten wie insbesondere der Arrest konnten wegen des beschränkten Umfanges nicht thematisiert werden. Jeder Rechtsfall ist für sich genommen ein Unikat und bedarf deshalb einer genauen Analyse.

Zum Autor: Georg J. Wohl (georg.wohl@bhlaw. ch), Rechtsanwalt LL.M, ist Wirtschaftsanwalt in der Schweiz und in Ungarn. Dieser Bericht basiert auf der Praxiserfahrung des Autors im Zusammenhang mit seiner Beratungstätigkeit für international tätige Unternehmen.


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EXPERTENWISSEN

REISS-PROFIL

MACHT, NEUGIER, TEAM … Missverständnisse vermeiden und Konflikte klären – das verspricht das Modell der 16 Lebensmotive.

Entstehung von Konflikten: Oft durch subjektive Sichtweise verursacht

S

Autorin: Uta Rohrschneider

eit den 90er Jahren geht Professor Steven Reiss an der Ohio State University in den USA der Frage nach, was Menschen dazu bewegt, etwas zu tun, und was sie in ihrem Leben wirklich motiviert. Er wollte herausfinden, welches die Antreiber menschlichen Handelns sind, und hat im Laufe seiner Forschungen 16 Lebensmotive als Hauptmotivatoren ermittelt. Diese Grundmotive prägen das Handeln des Menschen; oft auch unbewusst. Sie sind der Motor, der das Handeln bestimmt, individuell wie ein Fingerabdruck. Wie Konflikte entstehen Wo immer Menschen zusammenkommen, begegnen sich individuelle

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Charaktere mit konkreten Lebenshintergründen, verschiedenen Welt- und Wertvorstellungen sowie unterschiedlichen psychischen Veranlagungen. Es gibt Menschen, die sofort einen Draht zueinander haben, und andere, die sich «nicht riechen» können. Die Unterschiede zwischen Mitarbeitern sorgen im richtigen Mass für gegenseitige Ergänzung und Befruchtung. Überdosiert können Sie zu Konflikten führen, die Effektivitätseinbussen nach sich ziehen. Die Praxis lehrt, dass sich diese Konflikte nicht einfach mit ein paar guten Gesprächen oder mit Führungsdruck beheben lassen. Persönlichkeitseigenschaften können so

tief in den Menschen verankert sein, dass man sie nicht im Handstreich modifizieren kann. Konflikte sind keine Katastrophen – wenn man sie nicht dazu werden lässt Konflikte lassen sich nie vermeiden und sind nicht immer die Folge von Sturheit und Quertreiberei. Oft entstehen sie durch die persönlichen Brillen, mit denen die Beteiligten auf die Welt schauen und wegen denen sie sich nicht in die emotionale Welt der anderen hineinversetzen können. In Konfliktsituationen kommt es für Sie als Führungskraft darauf an, die Beteiligten mit ihren Motiven, Werten und Emotionen


Die sechszehn Lebensmotive nach Steven Reiss Motiv

Schwache Ausprägung (rot)

Starke Ausprägung (grün)

Menu

Unterstützung, Menschenorientierung

Erfolg, Leistung, Führung, Einfluss, Entscheiden

Teamorientierung Neugier Anerkennung Ordnen

Freiheit, Autarkie, Unabhängigkeit, Selbstbestimmung

Praktisches Handeln, Umsetzung, Wissen anwenden

Selbstbewusstsein zeigen, eigene Stärken beweisen

Flexibilität, Veränderung, Kreativität, Regelfreiheit

Zugehörigkeit, Verbundenheit, Gemeinsamkeit, Wir Wissbegier, Verstehenwollen, geistige Durchdringung soziale Akzeptanz, Zugehörigkeit, Wertschätzung Klare Struktur, Stabilität, Systematik, Ordnung, Regeln

Sammeln / Sparen

Freiheit von Materiellem, Grosszügigkeit

Anhäufung von Gütern, sammeln, bewahren

Ehre

Loyalität, Moral, Prinzipien, Tradition, Tugend, Werte

Ergebnis- und Nutzenorientierung, Eigeninteresse

Idealismus

Gerechtigkeit für die eigene Person

Soziale Gerechtigkeit, Fairness, Uneigennützigkeit

Beziehungen

Zeit für sich selber, Alleinsein, soziale Ruhe, Rückzug

Freundschaft, Nähe, Kontakt, Austausch, Spass

Familie

Kinderfreiheit, partnerschaftlicher Umgang mit Kindern

Familienleben, fürsorgliche und behütende Erziehung

Status

Genügsamkeit, Bescheidenheit, Gleichheit

Prestige, Aufmerksamkeit, Ansehen, Elitärsein

Rache / Wettkampf

Harmonie, Kooperation, Win-Win, Konfliktfreiheit

Wettbewerb, Gewinnen, Konkurrenz, Kampf, Rache

Schönheit

Askese, Zweckmässigkeit

Ästethik, Genuss an schönen Dingen

Essen

Essen als Nahrungsaufnahme, satt werden

Essen als Genuss, Freude am Essen, Kochen

Körperliche Aktivität

Körperliche Ruhe

Sport, Bewegung, Fitness

Emotionale Ruhe

Abenteuer, Veränderung, Risiko, Unternehmungen

Entspannung, Sicherheit, Vorhersehbarkeit

Die 16 Lebensmotive werden über einen Fragebogen mit 128 Aussagen ermittelt wie zum Beispiel «Es beunruhigt mich zutiefst, wenn mein Herz schnell schlägt» oder: «Ich ärgere mich sehr, wenn ich in aller Öffentlichkeit einen Fehler mache». Jede Motivausprägung wird anhand von acht Aussagen ermittelt, die auf einer Skala von – 3 bis + 3 bewertet werden. Der Fragebogen kann online ausgefüllt werden, die Auswertung wird automatisiert erstellt. Die Motivausprägungen werden in einem Diagramm dargestellt. Dieses stellt jedes Motiv über die Farbe und Länge eines Balkens in seiner qualitativen und quantitativen Ausprägung dar. In einem individuellen Rückmeldegespräch mit einem ausgebildeten und zertifizierten Reiss Profile Master werden dann die Ergebnisse besprochen.

ernst zu nehmen. Wichtig ist, zu realisieren, dass die Charakterzüge des anderen nicht schlechter sind und weder Bedrohung noch Angriff darstellen. Sie sind ein Ausdruck von Individualität. Vom Missverständnis zur Wertetyrannei Nach der Theorie von Steven Reiss beginnen Konflikte zunächst mit einem Missverständnis, bei dem die Betroffenen das Verhalten des anderen nicht verstehen, weil ihnen dessen Motive und Werte fremd sind. «Nicht-Verstehen» wird schnell zum «Miss-Verstehen». Diese Missverständnisse müssen keine gravierenden Auswirkungen ha-

ben, wenn etwa der ordnungsliebende Strukturanhänger und der eher unorganisierte Kreativkopf nur geringe arbeitsbezogene Berührungspunkte haben. Wenn beide aber ernsthaft zusammenarbeiten müssen, können die unterschiedlichen Motive (Ordnungund Strukturstreben versus Spontaneität und Freiheitsdrang) kollidieren. Schreitet der Konflikt voran, tritt zum Missverstehen die Selbstillusion hinzu. In ihr hält jeder seine Werte und Sicht der Dinge für die einzig richtigen. Geschieht nichts, kommt es zu einem offenen Konflikt und Wertetyrannei. Einer versucht den anderen zu überzeugen (oder ihm aufzuzwingen),

dass seine Werte die richtigen sind. So wird etwa der Ordnungsmotivierte den Spontanen zum akribischen Einhalten einer Dokumentenstruktur zwingen wollen, weil anderenfalls das gesamte Projekt zu scheitern droht. Da der Kreativ-Spontane sich dies kaum gefallen lassen wird, haben Sie jetzt einen offenen Konflikt im Team. Statt gegenseitiger Toleranz herrscht emotionale Ablehnung. Gewitter im Anzug: Die vier Konfliktebenen Konflikte können auf vier verschiedenen Ebenen entstehen: • Sachebene >>

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EXPERTENWISSEN

• Prozessebene • Rollen- / Beziehungsebene • Sinnebene Konflikte können eine Art Karriere über die vier Konfliktebenen hinweg machen. Auf jeder Ebene kann ein Konflikt mit Mitteln der Moderation oder Mediation auch wieder gelöst werden. Konflikte, die wegen mangelnder Intervention alle vier Stadien durchlaufen, können zu hartnäckigen Te a m p r o b l e m e n führen. Auf der Sachebene geht es um einen Sachverhalt an sich. Der Konflikt dreht sich inhaltlich darum, was getan werden muss. Ungelöste Konflikte der Sachebene tendieren dazu, sich auf die Prozessebene zu verlagern, können aber auch dort erst entstehen. Auf dieser Ebene geht es um die Frage: Wie tun wir etwas? Auf der Beziehungs- oder Rollenebene wird es persönlich. Die Konfliktparteien sprechen sich gegenseitig Kompetenzen ab und opponieren gegen den Wertekanon des anderen. Spätestens jetzt müssen Sie als Führungskraft vermittelnd eingreifen, damit grössere Schäden im Team vermieden werden. Den Höhepunkt erreichen Konflikte auf der Sinnebene, auf der man sich fragt, ob eine gemeinsame Tätigkeit überhaupt noch einen Sinn hat. Doch selbst hier lässt sich der gestörte Frieden wiederherstellen. Allerdings bedarf es jetzt einer überaus erfahrenen Mediation, um den entstandenen Schaden wieder zu beheben.

Den Höhepunkt erreichen Konflikte, wenn man den Sinn der Zusammenarbeit in Frage stellt

Zur Autorin Uta Rohrschneider ist Managementberaterin, Trainerin und geschäftsführende Gesellschafterin bei der Managementberatung grow.up in Gummersbach. Nach langjähriger Tätigkeit in der Personal- und Führungskräfteentwicklung berät sie heute Kunden im Human Resources Management in der Konzeption, Implementierung und Umsetzung von Personalentwicklungsprojekten. www.machtneugierteam.de

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Den Riss kitten – worauf es bei der Mediation ankommt Nach Steven Reiss können die Ursachen von Missverständnis, Selbstillusion und schlimmstenfalls Wertetyrannei nicht nach Kriterien von «richtig» und «falsch» beurteilt werden, sondern sind immer Ausdruck der Individualität eines Menschen. Eine Konfliktmo-

deration wird demnach nicht darauf abzielen, eine Entscheidung zu treffen oder gar ein Urteil über die menschlichen Qualitäten der Betroffenen zu fällen. Es kommt vielmehr darauf an • die unterschiedlichen Sichtweisen und Motive aufzudecken, • zu verdeutlichen, dass es in dem Konflikt nicht um ein «Gegeneinander», sondern um unterschiedliche Werte und Bedürfnisse geht, • die Vor- und Nachteile der einzelnen Sichtweisen / Vorgehensweisen darzustellen, • mögliche Synergien zwischen beiden Vorgehensweisen zu verdeutlichen und • eine Einigung für das Vorgehen in der aktuellen Situation herbeizuführen. Der Ablauf – welche Rahmenbedingungen für die Konfliktlösung nötig sind Natürlich haben auch Führungskräfte ihre eigenen Antreiber und Wertvorstellungen. Nur wenn Sie sich dessen bewusst sind und davon ebenso abstrahieren können, so wie Sie es von den Konfliktparteien erwarten, sollten Sie die Mediation selbst durchführen. Wenn Sie selbst stark emotional involviert sind oder von betrieblichem Erfolgsdruck beeinflusst werden, übertragen Sie die Vermittlung besser einem erfahrenen und unparteiischen Dritten. Um eine Mediation zum Erfolg zu führen, haben sich bestimmte Vorgehensweisen bewährt. Sie sollten • die Konfliktparteien an einen Tisch bringen, • den wirklichen Willen zur Konfliktlösung klären, • den Zeitrahmen des Gesprächs definieren (ausreichend, aber nicht zu lang), • eine ruhige und ungestörte Atmosphäre herstellen, • die Regeln für die Gesprächsführung vereinbaren, • für eine nicht-konfrontative Sitzposition sorgen: Kein Tisch zwischen den Kontrahenten bzw. nicht gegenüber am Tisch sitzen lassen, • die eigene Position als «Moderator»


• •

und die damit verbundene inhaltliche und personelle Neutralität darstellen und durchhalten sowie die «Funktionsmacht» zur Einhaltung des Prozesses verdeutlichen, den Konflikt verbalisieren und damit offen legen: Von beiden Parteien den Konflikt, das Thema formulieren lassen. Klären, wo der wahre Konflikt liegt, damit dieser auf der richtigen Ebene bearbeitet werden kann, die eigene Position und Grundhaltung als Moderator immer wieder überprüfen: Beide Kontrahenten gleich sehen und jeden für sich als «okay» betrachten, die Lösungssuche immer wieder forcieren, eine Vereinbarung zur Konfliktlösung treffen und festhalten: Definieren, was bei einem erneuten Aufbrechen des Konflikts passiert.

Hinsichtlich der unterschiedlichen Motivationen, die zum Konflikt geführt haben, ist es wichtig, die Emotionalität der Kollegen offen anzusprechen. Haben beide Kollegen ein Motivationsprofil, ist dies anhand der erkennbaren Motivgegensätze leicht möglich. Anderenfalls ist es wichtig, die Kollegen intensiv zu befragen, um die unterschiedliche Emotionalität offenzulegen: • Was ärgert dich? • Was kannst du nicht verstehen /  akzeptieren? • Was verunsichert dich? • Was denkst du, was will der Kollege damit erreichen? Was ist seine Intention? • Was wünschst du dir? • Warum ist dir das so wichtig? • Was empfindest du, wenn du dich anders verhalten musst? • Ärgert dich das Verhalten der Kollegen generell oder nur bei diesem Kollegen? Wenn Sie diese und die Regeln der Mediation beherzigen, stehen die Chancen gut, aus Entzweiung wieder Einigkeit entstehen zu lassen, ohne dass einer der Konfliktpartner zu ei-

nem Verhalten gezwungen wird, das seiner Persönlichkeit zu sehr widerspricht. Die Betroffenen lernen, dass ihr Gegenüber ihnen persönlich gar nichts «Böses» will. Sein Verhalten ist nicht schlecht oder schlechter als das eigene, sondern wird von anderen Grundmotiven geleitet. Dieses im Rahmen der Gespräche gewachsene Verständnis für den anderen wird sich im Fall erneuter Meinungsverschiedenheit deeskalierend auswirken. Diskussionen über betriebliche Abläufe werden unter dem Schirm gegenseitiger Wertschätzung des anderen ablaufen, und deren Lösung wird im Regelfall bereits auf der Sachebene erfolgen können. Aber Sie können auch präventiv etwas tun. Wenn Ihre Mitarbeiter das eigene und die Reiss-Profile der anderen kennen – deren Einverständnis vorausgesetzt –, weiss jeder, welche Motive seine Kollegen am stärksten bewegen. Das Konfliktpotenzial wird erheblich reduziert, das gegenseitige Verständnis und die Akzeptanz des anderen Verhaltens und Denkens deutlich erhöht. Ganz nebenbei erleichtern Sie sich als Führungskraft Ihre Führungsarbeit deutlich.

Uta Rohrschneider Macht, Neugier, Team … Mitarbeiter individuell führen und motivieren mit dem ReissMotivationsprofil Gabler Verlag, Wiesbaden 2011 224 Seiten, broschiert ISBN: 978-3-8349-2459-9 CHF 49.90 (CH)

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EXPERTENWISSEN

STEUERRECHTLICHE ASPEKTE

MÄZENATENTUM FÜR UNTERNEHMEN Um als Mäzen steuerrechtliche Vorteile erlangen zu können, müssen strenge Voraussetzungen erfüllt werden. Gleiches gilt für die Leistungsempfänger.

Autor: William Fata

I

n der Schweiz zählen Banken und Versicherungsgesellschaften zu den wichtigsten Mäzenen. Interessante Erkenntnis: Die investierten Beträge hängen kaum davon ab, ob der Mäzen vermögend oder eher «bescheiden» ist. Sehr wohl lassen sich aber markante Unterschiede feststellen, was die Empfänger der entsprechenden Leistungen betrifft. Die bescheidenen Mäzene richten ihre Leistungen eher an Vereine und freischaffende Künstler, wobei die vermögenden Mäzene diese an wichtige und bekannte Institutionen fliessen lassen. Allgemeines Es gibt in der Schweiz keine gesetzliche Definition des Mäzenatentums. In anderen Ländern, in Frankreich zum Beispiel, lässt sich eine offizielle Definition des Begriffs finden. Im «Journal Officiel des 31 janvier 1989 et 22 septembre 2001 relatifs à la terminologie économique et financière» wird Mäzenatentum als materielle Unterstützung zugunsten eines karitativen Werkes oder einer Privatperson ohne unmittelbare Gegenleistung verstanden, wobei der Leistungsempfänger

Mäzenatentum: In der Schweiz ohne gesetzliche Definition

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BLICKPUNKT · MÄRZ 2012


einen öffentlichen oder gemeinnützigen Zweck im Bereich der Kultur, Solidarität oder Umwelt verfolgen muss. Negativ ausgedrückt unterscheidet sich das Mäzenatentum vom Sponsoring durch das Fehlen einer Gegenleistung: Der Mäzen verlangt keine Gegenleistung, dagegen verpflichtet sich der Sponsor zusammen mit dem Leistungsempfänger zu einer Leistung kommerzieller Natur, wobei sich der Sponsor einen direkten Gewinn erhofft. Beispiel für Mäzenatentum Ein Unternehmen überträgt seine Sammlung moderner Kunst an ein Museum. Der Name des Unternehmens ist auf allen Kommunikationsmitteln des Museums zu lesen, und es wird noch in der nationalen und internationalen Presse davon berichtet. Das Unternehmen verschickt an sein ganzes Personal Einladungen, hat vier PR-Abende vorgesehen (dabei werden alle Unkosten vom Unternehmen übernommen) und gestaltet seine Internetseite so, dass seine Tätigkeit als Mäzen dargestellt und eine virtuelle Besichtigung des Museums angeboten wird. Der Name des Mäzens wird mit den Tätigkeiten des Leistungsempfängers in Verbindung gebracht. Es entsteht aber eine krasses Missverhältnis zwischen den angebotenen Gegenleistungen und dem Wert der freiwilligen Leistung.

Getränks bei der Veranstaltung. Die Finanzierung des Unternehmens zielt also auf Gewinn ab. Die Erscheinungsformen des Mäzenatentums In der Praxis werden drei Hauptformen von Mäzenatentum unterschieden: • Die verbreitetste Form des Mäzenatentums ist das finanzielle Mäzenatentum. Hier geht es um eine freiwillige Geldleistung, die bezifferbar ist. • Die zweitwichtigste Form ist das Mäzenatentum in Form einer Sachleistung wie zum Beispiel einem

Darunter fallen Kapitalgesellschaften, Genossenschaften, Vereine, Stiftungen sowie alle übrigen juristischen Personen, die aufgrund persönlicher oder wirtschaftlicher Zugehörigkeit steuerpflichtig sind, weil sich ihr Sitz oder ihre tatsächliche Verwaltung in der Schweiz befindet (Art. 20 ff. StHG i.V.m. Art. 49 ff. DBG). Unternehmen mit Sitz in der Schweiz haben die Möglichkeit, freiwillige Leistungen bis zu dem nach kantonalem Recht bestimmten Ausmass von ihrem Reingewinn abzuziehen, sofern es sich um Leistungen an Bund, Kantone, Gemeinden und deren Anstalten (Art. 25 Abs 1 Bst. c StHG) oder an juristische Personen mit Sitz in der Schweiz handelt, die im Hinblick auf ihre öffentlichen oder gemeinnützigen Zwecke von der Steuerpflicht befreit sind (Art. 23 Abs 1 Bst. f StHG). Damit ist beispielsweise auch möglich, der ETH solche Leistungen steuerwirksam zukommen zu lassen. Ausserdem sieht Art. 59 Abs 1 Bst. c DBG vor, dass solche freiwilligen Leistungen (Geld und andere Vermögenswerte) bis zu 20 Prozent des Reingewinns zum geschäftsmässig begründeten Aufwand gehören (Art. 59 Abs 1 Bst. c DBG). Diese ausgedehnte Abzugsfähigkeit von freiwilligen Leistungen wurde durch die Einführung des neuen Artikels 33a DBG ermöglicht. Auf kantonaler Ebene wird die Abzugsfähigkeit der freiwilligen Leistungen von den Kantonen selbst bestimmt. Das Bundesgesetz vom 13. Oktober 1965 über die Verrechnungssteuer (VStG) enthält eine ähnliche Bestimmung. In Art. 5 al. 1 Bst. f heisst es, dass die freiwilligen Leistungen einer Aktiengesellschaft, einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung oder einer Genossenschaft, sofern diese Leistungen gestützt auf Art. 59 Abs. 1 Bst. c DBG geschäftsmässig begründet sind, von der Steuer ausgenommen sind. >>

Mäzenatentum bedeutet ein Missverhältnis zwischen Leistung und angebotener Gegenleistung.

Beispiel für Sponsoring Ein grosses Getränkeunternehmen unterstützt finanziell eine Veranstaltung. Sein wichtigstes Markenzeichen erscheint auf allen Kommunikationsmitteln und die Veranstaltung wird auch in den verschiedenen Werbekampagnen des Unternehmens einbezogen. Als Gegenleistung verschafft der Veranstalter dem Unternehmen die Exklusivität für den Verkauf des

Fahrzeug, Dienstleistungen, Kommunikationsmittel, Mobiliar oder Güter, die in Verbindung mit der Tätigkeit des Leistungsempfängers stehen. • Die dritte Form ist das Kompetenzmäzenatentum. Hier geht es um Fachkompetenzen, die von Experten zur Verfügung gestellt werden. Dieser Ausprägung kommt besondere Bedeutung zu, da sie eine Zusammenarbeit zwischen den Experten und den Mitarbeitern des Unternehmens und somit die Erlangung neuer Kenntnisse und Arbeitsmethoden ermöglicht. Steuerrechtliche Aspekte des Mäzenatentums Das Bundesgesetz vom 14. Dezember 1990 über die Harmonisierung der direkten Steuern der Kantone und Gemeinden (StHG) und das Bundesgesetz vom 14. Dezember 1990 über die direkte Bundessteuer (DBG) ermöglichen Unternehmen, als Mäzen tätig zu sein.

BLICKPUNKT · MÄRZ 2012

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EXPERTENWISSEN

Wer kann Leistungsempfänger sein? Wie wir gerade gesehen haben, müssen bestimmte Kriterien beim Leistungsempfänger erfüllt sein, damit freiwillige Leistungen vom steuerbaren Reingewinn abgezogen werden können. Vor allem muss er einen öffentlichen oder gemeinnützigen Zweck verfolgen. Das ist der Fall, wenn karitative, humanitäre, gesundheitsfördernde, ökologische, erzieherische, wissenschaftliche und kulturelle Tätigkeiten unterstützt werden. Nach der Auffassung des Gesetzgebers ist das Allgemeininteresse gemäss DBG nicht auf eine Tätigkeit in der Schweiz begrenzt, sondern es ist auch möglich, dass weltweite Aktivitäten im Spiel sind. Es muss sich aber dennoch um eine juristische Person mit Sitz in der Schweiz handeln, deren Tätigkeit im Allgemeininteresse und nicht eigennützig ist, sondern gemeinnützig. Als nicht gemeinnützig gelten vor allem unternehmerische Zwecke. Der Erwerb und die Verwaltung von wesentlichen Kapitalbeteiligungen an Unternehmen gelten dagegen als gemeinnützig, wenn das Interesse an der Unternehmenserhaltung dem gemeinnützigen Zweck untergeordnet ist und keine geschäftsleitenden Tätigkeiten ausgeübt werden (Vgl. Art. 9 Abs. 2 Bst i, Art. 25 Abs. 1 Bst c StHG, Art. 33 Abs. 1 Bst i, Art. 59 Abs. 1 Bst c DBG). In nicht eindeutigen Fällen empfiehlt sich die Konsultation eines Spezialisten. Doch nicht jede Erwerbstätigkeit auf Seiten des Empfängers schliesst die Steuerbefreiung zwingend aus. In manchen Fällen ist eine wirtschaftliche Tätigkeit sogar unumgänglich, um den Zweck des Allgemeininteresses zu erreichen. Zum Beispiel wird ein Heim für schwer erziehbare Kinder, das auf eine spezielle Werkstätte und für deren Finanzierung auch auf eine wirtschaftliche Tätigkeit angewiesen ist, nicht gleich als nicht im Allgemeininteresse liegend betrachtet – solange die wirtschaftliche Tätigkeit in einem untergeordneten Rahmen zur altruistischen Tätigkeit liegt.

50 BLICKPUNKT BLICKPUNKT· ·MÄRZ MÄRZ2012 2012

In der Schweiz sind die meisten juristischen Personen, die öffentliche oder gemeinnützige Zwecke verfolgen, Stiftungen oder Vereine. Abgesehen von diesen zwei Hauptformen besteht die Möglichkeit, freiwillige Leistungen an Aktiengesellschaften zu vergeben, die keine unternehmerischen Zwecke verfolgen oder in ihren Statuten einen Verzicht auf Dividendenund Tantiemenausschüttung vorsehen. Diese zwei letzten Varianten haben jedoch in der Praxis keine grosse Bedeutung. Die Stiftungen Damit eine Stiftung rechtsgültig errichtet wird, müssen nach den Artikeln 80 ff. ZGB die Vermögenswerte ausschliesslich und unwiderruflich der

Gemeinnütziger Zweck ist Pflicht Erreichung eines besonderen in den Statuten verankerten Zwecks gewidmet werden. Die Vermögenswerte müssen ausserdem das Bestehen der Stiftung finanziell sicherstellen, unabhängig davon, ob sie durch eine öffentliche Urkunde oder durch eine Verfügung von Todes wegen errichtet wird. Der Zweck darf nicht gesetzeswidrig sein. Zwischen den verschiedenen gesetzlichen Stiftungsformen, also den gewöhnlichen Stiftungen, den Familienstiftungen, den kirchlichen Stiftungen und Personalfürsorgestiftungen, kann nur die erste Form von Stiftung als Leistungsempfänger in Frage kommen. Im Gegensatz zu den anderen Stiftungsformen verwalten die gewöhnlichen Stiftungen individualisierte Vermögenswerte, die ab dem Zeitpunkt der Errichtung für einen besonderen ideellen Zweck für eine unbegrenzte Zeit vom Stiftungsgründer eingesetzt werden (Vgl. BGE 120 II 137, Erw. C 3d).

Dennoch gibt es eine weitere Form von Stiftung, die Leistungsempfängerin sein kann, die Holdingstiftung. Eine solche besitzt und verwaltet wichtige Beteiligungsanteile in verschiedenen Unternehmen mit der Voraussetzung, dass die gehaltenen Unternehmen an die Holdingstiftung regelmässig ins Gewicht fallende Zuwendungen zufliessen lassen und mit diesen Mitteln auch tatsächlich eine gemeinnützige Tätigkeit ausgeübt wird. Die Stiftungsformen, die auf keinen Fall einen gemeinnützigen Zweck verfolgen können, sind Unternehmensstiftungen (diese üben eine unternehmerische Tätigkeit aus), Familienstiftungen (die eben zu einem Hilfe- und Unterstützungszweck in finanziellen Notsituationen errichtet werden), kirchliche Stiftungen (die einen ausschliesslich religiösen und spirituellen Zweck verfolgen) sowie die abhängigen Stiftungen, bei denen eine Vermögensmasse gebildet wird und deren Rechtspersönlichkeit einen eng eingegrenzten Zweck verfolgen. Wird der Zweck erreicht, so erübrigt sich auch meistens das Weiterbestehen der Stiftung. Die Vereine Vereine sind nicht den gleichen Einschränkungen wie Stiftungen unterzogen. Um freiwillige Leistungen beziehen zu können, müssen die Statuten folgende Punkte beinhalten: Der Verein muss Personen zusammenbringen, die das gemeinsame Ziel haben, in bestimmten Bereichen eine finanzielle Unterstützung zu bestimmten Voraussetzungen zur Verfügung zu stellen. Dies wird vor allem im Sportbereich der Fall sein.

Zum Autor William Fata ist Jurist bei der Protekta Rechtsschutzversicherung in Bern. www.protekta.ch


EXPERTENWISSEN

MISSVERSTÄNDNISSE

SOUVERÄN AUFTRETEN IN FREMDEN LÄNDERN Geschenke, Wutausbrüche, Unpünktlichkeit: Was in der heimischen Geschäftswelt als höchst unpassend wirkt, gilt andernorts als Zeichen für Kompetenz und Stärke. Warum ohne Guanxi in China nichts läuft, erfahren Sie in diesem Beitrag.

Autorin: Jolanda Steiner

I

mmer mehr KMU unterhalten internationale Geschäftsbeziehungen. Diese zunehmende Vernetzung führt zu Interaktionen zwischen Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen. Doch Vorsicht! Solche Begegnungen sind häufig delikat. Nicht nur sprachliche Hürden, sondern vor allem unterschiedliche Verhaltensweisen, Gepflogenheiten und Werte führen häufig zu Missverständnissen mit irreparablen Folgen. Aber das muss nicht sein. Denn wer sich dieser kulturellen Unterschiede bewusst ist und weiss, mit ihnen souverän und authentisch umzugehen, geniesst einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Unterschiedliche Kulturen: Nicht nur sprachliche Hürden

52 BLICKPUNKT BLICKPUNKT· ·MÄRZ MÄRZ2012 2012

Kulturelle Selbstsensibilisierung Während sich Unternehmen mit grösster Sorgfalt den betriebswirtschaftlichen Dimensionen einer Expansion widmen, bleibt die interkulturelle Kompetenz der Team-Mitglieder oftmals auf der Strecke – und das, obwohl diese «Soft Skills» nachweislich zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren zählen. Ohne Vorbereitung auf und Einführung in die neue Kultur kann ein Business-Meeting in einem fremden Land rasch in ein peinliches Szenario ausarten. Grundvoraussetzung für erfolgreiche internationale Begegnungen ist es, den eigenen Horizont zu öffnen. Denn: In-


terkulturelle Kompetenz beruht auf der persönlichen Fähigkeit zur Selbstsensibilisierung und Selbstreflexion. Kulturelle Missverständnisse entstehen, wenn wir Unbekanntes aus unserem vertrauten Weltbild heraus wahrnehmen. Öffnet man sich und geht unvoreingenommen auf Neues zu, trägt dies entscheidend zu einem souveränen Auftritt bei. Erfolgsfaktoren für interkulturelle Geschäftsbeziehungen Stetige Selbstreflexion der eigenen Verhaltensweisen und Erwartungen, Betrachtung und Interpretation aus unterschiedlichen Blickwinkeln und dem Gesprächspartner Vortritt geben, um in situativ geeigneter Weise reagieren zu können, sind drei wichtige Erfolgsfaktoren auf dem Weg zur interkulturellen Kompetenz. Experten unterscheiden hier mehrere Stufen der kulturellen Selbstsensibilisierung. Diese beginnt bei Stufe 1 – Abgrenzung von fremden Kulturen mittels undifferenzierter und stereotyper Vorurteile. Bei Stufe 2 erkennen die Menschen die kulturellen Unterschiede, betrachten jedoch die eigene Kultur als das Mass aller Dinge. Ab Stufe 3 erkennen und akzeptieren Menschen kulturelle Unterschiede und alternative Lösungen, ohne dabei die eigene ethische und kulturelle Bodenhaftung zu verlieren. Kulturelle Stolperfallen – Beispiele aus der Praxis Häufig befinden sich Geschäftsreisende in einem kulturellen Dilemma. Überall lauern Fettnäpfchen und Stolperfallen.

Zur Autorin Jolanda Steiner ist Expertin für interkulturelles Management, Geschäftsführerin der PPM PersonalProjektManagement GmbH in Küsnacht und Autorin der Booklet-Reihe «the walker».

Wie wichtig es ist, interkulturelle Kompetenz zu erlangen, zeigen folgende Praxisbeispiele: Kunden in der Schweiz fühlen sich schnell bevormundet, wenn sie nicht aktiv in den Lösungsprozess eingebunden werden. In Deutschland wird wiederum viel Wert auf Status und Prestige gelegt. Eine Anreise zum Business Meeting mit den ÖV kann auf Unverständnis stossen, ebenso ein zu rasches Duzen der Meeting-Teilnehmer. Business-Partner aus Frankreich schätzen Respekt gegenüber Vorgesetzten. Das Hierarchieverhalten ist hier noch stärker ausgeprägt als in Deutschland. Vorsicht bei dem Kürzel OK! Dieses könnte in Frankreich als negativ oder gar obszön aufgefasst werden (Bedeutung «Null»). Und ausserhalb von Europa ... Je weiter wir uns aus Europa wegbewegen, desto deutlicher werden die kulturellen Unterschiede. In Indien beispielsweise sollte man Geschäftspartnern niemals zuwinken. Das gilt als unhöflich. Anders als in Deutschland wird hier und in den meisten asiatischen Ländern ein starker Händedruck als alles, nur nicht verbindlich und korrekt empfunden. Das Zeitgefühl unterscheidet sich ebenfalls von dem der Schweizer: 15 Minuten Verspätung sind völlig normal. Taxichauffeure verspäten sich übrigens auch – das Wissen darum kann sehr nützlich sein, wenn es darum geht, einen Flug zu erwischen. Empfehlenswert ist auch, eine vor längerer Zeit vereinbarte Sitzung ein bis zwei Tage davor in Erinnerung zu rufen. Ein Beispiel aus China: Ändert ein Geschäftspartner kurzfristig den Plan, ist es wichtig, nicht mit nein oder ja zu antworten, sondern Möglichkeiten aufzuzeigen und eine Lösung zu finden. Die Verhandlungen sind in allen asiatischen Ländern zäher und langwieriger als in Europa. Man sitzt Probleme aus und geht sie selten direkt an. Verhandlung ist ein Spiel mit Bluffs, Verzögerungen und Tricks. Be-

harrlichkeit und ständige Wiederholung des eigenen Standpunkts sind gefragt. Man darf klar machen, dass man zum Abbruch bereit ist. Auch ein kontrollierter «Wutausbruch» gilt als erlaubte Verhandlungstaktik. Genervt zu wirken ist hingegen schlecht. Schon auffälliges Augenreiben oder stöhnendes Durchatmen werden als Schwäche und Zeichen dafür gewertet, dass man bald Fehler machen wird. ... zählen die richtigen Beziehungen Guanxi – das ist das chinesische Zauberwort dafür, dass alles in einem Gegenseitigkeitsverhältnis steht. Der

In ihrer neuen Booklet-Reihe «the walker» zeigt die Autorin und Expertin für interkulturelles Management Jolanda Steiner auf, welchen Umgang Gesprächspartner in dem jeweiligen Land schätzen und auf welche Aspekte besondere Rücksicht zu nehmen ist. KMU wird kurz und kompakt der Einstieg in neue Kulturen erleichtert. www.cross-cultural-engagement.com/ thewalker.php

Mensch definiert sich in China über sein soziales Umfeld und über seine Stellung in der Gesellschaft. Ein kleines Geschenk in der Handtasche bereit zu halten ist empfehlenswert. Denn sollte man jemanden um einen Gefallen bitten, ist es angebracht ein Dankeschön als Wertschätzung zu überreichen.

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EXPERTENWISSEN

KL ARTEXT REDEN

DIE ZEHN GEBOTE ERFOLGREICHER KOMMUNIKATION Reden können wir alle! Die meisten Menschen glauben, dass sie kommunikativ durchaus begabt sind. Womit sie sicher nicht völlig falsch, aber eben auch nicht völlig richtig liegen.

Autor: Hans Eigenmann

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noch nicht alles dazu sagen. Damit halten Sie die Empfänger der Botschaft bei der Stange. Vermeiden Sie hölzerne Ausdrucksweisen, verwenden Sie sprachliche Bilder. Es macht einen gewaltigen Unterschied, ob Sie sagen «Unser Unternehmen hat finanziell mit erheblichen Problemen zu kämpfen» oder ob Sie eine Metapher gebrauchen: «Uns steht finanziell das Wasser bis zum Hals.» Vermeiden Sie Juristendeutsch und Behördenfloskeln.

enn Sie in Verkaufsgesprächen und Vorträgen genauer hinhören oder ein Telefongespräch eines Ihrer Kollegen mitverfolgen, merken Sie rasch, dass leider allzu oft nicht zielgerichtet, manchmal sehr unprofessionell oder leider auch gelegentlich wirklich stümperhaft kommuniziert wird. Es folgen die zehn Gebote erfolgreicher Kommunikation – Klartext reden, statt um den Brei herumzulabern. 1. Du sollst empfängergerecht kommunizieren! Es ist ein Unterschied, ob Sie einen Sachverhalt einem Busfahrer oder einem Apotheker erklären müssen. Und es macht nochmals etwas aus, ob Sie einen faktenorientierten und fundiert denkenden Menschen oder eine Plaudertasche vor sich haben, die Sie kaum ausreden lässt. Wenn Sie lernen, Ihr Gegenüber bezüglich seines Kommunikationsstils einzuschätzen, können Sie weit erfolgreicher kommunizieren. Versuchen Sie herauszufinden, ob Ihre Gesprächs- oder Mailpartnerin mehr auf Argumente oder Fakten abfährt, oder ob emotionale Inhalte besser ankommen. Fragen Sie sich, ob Sie einen «Stillen» oder eine «Besserwisserin» vor sich haben. Entsprechend

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Zehn Gebote: So reden Sie Klartext

können Sie faktenbasiert, gefühlsmässig, kurz und knackig oder mit schlagenden Argumenten vorgehen. 2. Du sollst nicht langweilen! Ob Sie reden, mailen oder eine Präsentation machen müssen: Kommunizieren Sie immer spannend! Errichten Sie einen Spannungsbogen, indem Sie zum Beispiel ein Thema anschneiden, dann aber

3. Du sollst niemanden zutexten! Halten Sie sich immer an die KKK-Regel: Kurz, klar und knackig! Garnieren Sie Ihre Kernbotschaften nicht mit Unwichtigem, holen Sie nicht zu weit aus. Eine Einleitung in zwei Sätzen genügt bei den meisten Botschaften vollauf. Besonders wenn Sie unangenehme Botschaften kommunizieren müssen, besteht oft die Versuchung, den nicht angenehmen Kern in zu viele unnötige Worte einzupacken. 4. Du sollst Nutzen kommunizieren! Es soll Ihren Mailempfängern und Gesprächspartnerinnen etwas bringen, mit Ihnen zu kommunizieren. Der Mensch orientiert sein Verhalten nun mal am Nutzen, den er erhalten kann. Sagen, schreiben Sie, was es bringt, Ihnen zuzu-


hören. Damit wecken Sie jene Aufmerksamkeit, die Sie wollen. Überlegen Sie sich vor jeder Kommunikation, welchen Nutzen Sie Ihren Gesprächspartnern damit bringen können – und erwähnen Sie ihn!

um die Menschlichkeit, von der ich rede, zu dokumentieren. Wenn Sie es schaffen, dass ein Mailempfänger schmunzelt, eine Zuhörerin lächelt, dann haben Sie ein leichtes Spiel, Ihre Kommunikationsziele zu erreichen.

5. Du sollst ehrlich kommunizieren! Es wird immer dann schwierig in der Kommunikation, wenn wir negative Botschaften übermitteln müssen. Wir neigen dann zum Beschönigen, oft sogar zum Lügen. Klartext-Kommunikation heisst aber, Wahrheiten nicht mit süsser Sauce zu übertünchen. Die Empfänger Ihrer Botschaft erwarten, dass sie ehrlich, klar und verständlich informiert werden. Am besten ist es, wenn Sie mehr sagen, als Ihre Botschaftsempfänger erwarten. Damit nehmen Sie allfälliger Kritik schon mal Wind aus dem Segel. Bleiben Sie aber dennoch knapp (drittes Gebot), verletzen Sie niemanden und äussern Sie nur, was nötig ist – das aber klipp und klar.

7. Du sollst nicht drauflosplappern! Wenn Sie Klartext reden oder schreiben möchten, müssen Sie sich vorher Klarheit verschaffen. Machen Sie sich immer und bei jeder Kommunikation klar, wo Sie selber stehen, was Sie denken und was Sie vermitteln möchten. Nur dann wird Ihre Kommunikation so überzeugend, dass Sie auch erreichen, was Sie wollen. Stellen Sie sich also vor jeder Äusserung, ob schriftlich oder mündlich, die Frage, was Sie selber zur Sache denken und was Sie bewirken möchten. Machen Sie sich ebenfalls klar, ob Sie die Situation Ihres Gegenübers verstehen und nachvollziehen können. Bereiten Sie jede Kommunikation sorgfältig vor, ob Telefonanruf, Rede oder Präsentation. Das kostet Sie nicht viel Zeit, bringt Ihnen aber Sicherheit und Erfolg.

6. Du sollst Menschlichkeit zeigen! Fühlen Sie sich in Ihre Kommunikationspartner ein! Überlegen Sie sich vor jeder E-Mail, vor jedem Telefonanruf und jedem Gespräch, was Sie an der Stelle Ihres Botschaftsempfängers erwarten würden. Wenn Sie einen Text mit einer Bemerkung zum Befinden der Empfänger beginnen, haben Sie zumeist Ihre Gesprächspartner auf einer Ebene angesprochen, die Ihnen alles Weitere leichter macht. Nehmen Sie Ihre Mitmenschen ernst, mit denen Sie kommunizieren, zeigen Sie Nähe. Humor ist übrigens das allerbeste Mittel,

Zum Autor Hans Eigenmann ist Inhaber der BRAinPUT GmbH, Training und Coaching. Massgeschneiderte Trainingsmodule und Coachings in den Bereichen Führung, Teamentwicklung, Verkauf und Dienstleistungsqualität gehören zu seinen Angeboten.

8. Du sollst kein Juristendeutsch verwenden! Das trockene Amtsdeutsch zeichnet sich durch die übermässige Verwendung von Substantiven auf -heit, -ung, -ismus oder -schaft aus. Verwenden Sie mehr Verben. Vermeiden Sie auch Passivsätze: Nicht: «Es wird hier anerkannt», sondern: «Wir erkennen an.» 9. Du sollst auf den Ton zwischen den Zeilen achten! Die Wirkung eines Satzes hängt nicht nur von seinem Inhalt ab. Wenn die Krankenschwester der betagten Patientin nach deren Läuten sagt: «Aber nicht schon wieder, Frau Schneider!», dann schwingt hier ein Vorwurf mit, oder es wird gar Gehässigkeit transportiert. Denken Sie immer daran, dass es neben der inhaltlichen Aussage (die hier keineswegs gehässig ist) auch eine Appel-

lebene («lassen Sie das ewige Läuten!») und eine Beziehungsebene gibt, welche die Gesamtwirkung der Kommunikation beeinflussen. Und noch etwas: Auch die Körpersprache beeinflusst Ihre Wirkung. Mit einem Lächeln können Sie auch schwierigere Botschaften abdämpfen oder mildern. 10. Du sollst Feedback geben! Haben Sie nicht auch schon jemandem eine E-Mail gesandt, etwa mit einer Anfrage oder einer Bitte? Und dann einfach keine Reaktion bekommen? Vielleicht ist die Erledigung Ihres Anliegens zwar dann gekommen, aber erst nach Tagen. Das

Hans Eigenmann Klartext Wie uns Kommunikation gelingt 1. Auflage BusinessVillage 2011 228 Seiten ISBN 978-3-86980-119-3 CHF UVP 37.80

ist wirklich schlechter Stil, nicht nur im Geschäftsleben. So wie Sie im mündlichen Gespräch nicken, ja sagen oder sonst wie signalisieren, dass die Botschaft des Absenders angekommen ist, müssen Sie das auch im Mailverkehr tun. Einfach nicht zu reagieren ist definitiv verboten. Wenn Sie einen Auftrag nicht umgehend erledigen können, melden Sie das zurück und geben Sie eine verbindliche Frist an, innerhalb derer Sie antworten werden.

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NUTZFAHRZEUGE

DAS FAST VERGESSENE ARBEITSTIER Die japanischen Nutzfahrzeugbauer von Toyota starten in Europa eine Modell­ offensive. Darob geht das altbewährte Modell Dyna 150 fast etwas unter. Neben der gerade neu lancierten Baureihe Dyna 200 (vgl. AR 2/2012) für Gesamtgewichte bis 7,5  t hat Toyota natürlich auch Fahrzeuge der beliebten 3,5-t-Klasse im Angebot. Allerdings sind die Modelle der Dyna-150-­Reihe nicht mehr ganz taufrisch. Kein Grund, den leichten Nutzfahrzeugen aus Japan nicht auf den Zahn zu fühlen. Die 150er-Reihe gibt es derzeit mit drei unterschiedlichen Radständen (254,5 cm, 335 cm und 375 cm). Daraus resultieren Längen von bis zu 641 cm für ein Fahrzeug mit Chassis-Kabine. Dank des massiven Leiterrahmens können sich Aufbauspezialisten am Dyna 150 so richtig austoben. Unser Testfahrzeug zum Beispiel war mit einer 452 cm langen Alubrücke ausgerüstet. Alle Fahrzeuge der Dyna-150-Baureihe sind mit demselben Vierzylinder-Turbodiesel ausgerüstet, der 150 PS leistet und ein maximales Drehmoment von 300 Nm ab 1200/min bietet. Das Aggregat verfügt über einen Hubraum von 4 L und ist an ein manuelles Fünfganggetriebe gekoppelt. Addiert man die knapp 300 kg der Alubrücke zum Fahrzeugleergewicht von 1835 kg, ergibt sich eine Nutzlast von knapp 1400 kg – ein ­respektabler Wert. In Kombination mit einer Anhängerkupplung lässt sich die Transportkapazität massiv erhöhen, zumal – via Anhängelasterhöhung – bis zu 3500 kg an den Haken genommen werden dürfen. Insgesamt sind bei einem voll beladenen und mit Anhänger versehenen Dyna 150 also maximal 7 t auf der Strasse unterwegs. Damit dürfte das Triebwerk keine Mühe haben. Denn der bärige Vierzylinder von Toyota ist nicht nur stark, sondern auch erstaunlich spritzig. Während man in unbeladenem Zustand die etwas kurz geratene Gesamtübersetzung monieren kann, passen die Gänge bei voller Ausnutzung der Nutzlast perfekt. Wer allerdings regelmässig mit leichter Ware unterwegs ist, würde sich auf der Autobahn sicher einen längeren 5. Gang wünschen. Innen sieht man dem Toyota am besten an, dass die Zeit etwas stehen geblieben ist. In der nicht allzu hochwertigen Kunststoff-

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Das Fahrerhaus ist sehr übersichtlich, die Aussenspiegel generös dimensioniert

landschaft herrscht ein bisschen der Duft der 80er-Jahre. Auch das Platzangebot in der relativ schmalen Kabine ist nicht grandios. Aber es reicht, man findet sich auf Anhieb zurecht, die Bedienung gibt keinerlei Rätsel auf, und die Ergonomie ist – wenn

übrig hat, kann zumindest eine Zentralverriegelung und elektrische Fensterheber ordern – dann ist aber schon Schluss mit den Optionen. Denn für die manuelle Klimaanlage (2365 Franken) wird sich kaum jemand entscheiden.

Gute Zugänglichkeit zum Motor

Nicht mal eine Uhr gibts im Cockpit

man nicht ge­rade 190 cm gross ist – absolut okay. Die Ausstattung hingegen ist mager. Immerhin kämpft serienmässig ein Radio (ohne CD) gegen das Arbeitsgeräusch des Vierzylinder-Diesels, der zwischen Fahrer und Beifahrer angebracht ist. Wobei «kämpfen» übertrieben ist, das Aggregat ist angenehm gedämpft, und durch die Einbau­lage dringt nicht so viel Lärm in die Ka­bine. Dies ist ein Vorteil des Frontlenker-Layouts, der andere ist, dass die extrem schmalen A-Säulen eine hervorragende Übersicht ermöglichen. Und, der Motor ist wegen der klappbaren Kabine sehr gut zugänglich. Wer noch 900 Franken

Einen sehr guten Eindruck macht das Getriebe. Auch bei eisiger Kälte sind alle Gänge problemlos schaltbar. Nach gut einer Woche mit dem Toyota ist klar, dass der Dyna 150 nicht das modernste Fahrzeug seiner Klasse ist. Aber mit der Zeit erkennt man an einigen Detaillösungen, dass Nutzfahrzeugprofis das Gefährt entwickelt haben. Zudem hinterlässt der Japaner den Eindruck, für die Ewigkeit gebaut zu sein. So viel Robustheit hat auch seinen Preis. Das Basisfahrzeug ist ab 40 450.– Franken zu haben. Unser Testwagen mit der erwähnten Alubrücke und 3,5-t-Anhängerkupplung kommt auf rund 52 000.– Franken zu stehen.


Eine Flotte von hundert Batterie-elektrisch angetriebenen Mercedes-Benz Vito E-Cell haben ein Jahr lang im Kundeneinsatz in Berlin und Stuttgart 650 000 km zurückgelegt – also die ­Erde etwa 16-mal umrundet. Das erste Echo fällt positiv aus. Der Transporter mit Elektroantrieb ab Werk fährt seit Herbst 2010 in der deutschen Bundeshauptstadt und seit Anfang 2011 in Stuttgart. Beide Projekte mit jeweils 50 Vito E-Cell sind auf vier Jahre ausgelegt. Die Abschlussberichte am Ende des einjährigen Förderzeitraums fallen positiv aus: Der Vito ­E-Cell eignet sich ideal für den innerstädtischen Betrieb. Die Projekte zeigen, wie sich durch enge Zusammenarbeit von Automobilindustrie, Wirtschaftsunternehmen, Energieversorgern und Politik die Elektromobilität in Deutschland entscheidend vorantreiben lässt. Das Bundesministerium für Umwelt und Naturschutz unterstützt das Projekt. Mercedes-Benz und die Energieversorger Vattenfall (Berlin) und EnBW (Stuttgart) setzen an beiden Standorten bei den Fahrzeugen und

ihrer Ladetechnik neue Technologien um. So haben die Energieversorger den Betreibern auf deren Betriebshöfen Ladestationen zur Verfügung gestellt. Hier werden die Batterien des Transporters ausserhalb der Betriebszeiten aufgeladen. Auf Basis der Smart ­Charge Communication Unit (­SCCU) im Vito wird intelligente Ladetechnik genutzt. Sie optimiert die CO2-Bilanz der Transporter mit zertifiziertem Ökostrom oder gar überschüssiger Windenergie («Wind to Vehicle/W2V»). Zugunsten der Betriebskosten kann die Ladetechnik ebenso auf günstige Stromtarife programmiert werden. Setzen Betreiber mehrere Vito ein, werden die Ladevorgänge mit einem lokalen Lastmanagement (LLM) so gestaffelt, dass die Netzkapazität nicht überfordert ist. Anfängliche Befürchtungen über eine zu geringe Reichweite bestätigten sich in der Praxis nicht. Der Aktionsradius belief sich einschliesslich Winterbetriebs auf mindestens 80 km pro Batterieladung, was in den meisten Fällen ausreichte. Cha

Photo: Werk

SECHZEHNMAL UM DIE ERDE

Die Testflotte von Mercedes umfasst 100 Autos

MEHR EFFIZIENZ FÜR CRAFTER UND TRANSPORTER

Blue-Motion-Modelle von VW

Weniger Treibstoff zu verbrauchen, hilft nicht nur der Umwelt, sondern auch dem Portemonnaie. Ganz besonders im Bereich der leichten Nutzfahrzeuge. Darum gibts jetzt auch den Crafter und den Transporter von VW als besonders

sparsame BlueMotion-Modelle. Mit Verbrauchswerten von 6,3 ( Tr a n s p o r t e r ) bzw. 7,0 L /100 km sind dies zwei besonders effiziente Nutzfa hrzeuge von VW, die in ihren Klassen neue Massstäbe setzen sollen. Der Transporter Blue Motion – ein Kastenwagen mit Normaldach, einem Radstand von 300 cm und einem zulässigen Gesamtgewicht von maximal 2,7 t – verfügt über den 2.0-TDI-Motor mit 114  PS. Zusätzlich zu der bekannten Transporter Blue Motion Techno-

logy – mit Motor-Stopp-Start-System, Bremsenergierückgewinnung (Rekuperation), rollwiderstandsoptimierten Reifen, Reifendruckkontrollanzeige sowie aerodynamischen Massnahmen und Tempomat – verfügt er noch über ein speziell angepasstes 5-Gang-Getriebe und ein darauf abgestimmtes Motormanagement. Der ebenfalls ab sofort bestellbare neue Crafter Blue Motion steht sogar in zwei Leistungsvarianten – mit 110 und 136  PS – zur Wahl. Beide Triebwerke begnügen sich mit nur 7,0 L Diesel auf 100  km, entsprechend einem CO2-Aus­stoss von nur 184 g/km. Auf Basis eines Crafter-30-Kastenwagens mit Normaldach und kurzem Radstand wurden auch hier die hoch wirksamen Sprit sparenden Elemente des Transporters eingebaut. Cha

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PUBLIREPORTAGE • ABACUS RESEARCH AG

MISSVERSTÄN DN ISSE

PRODUKTION NACH MASS MIT ABACUS ERP Bei der Lichtspezialistin Fluora Leuchten aus Herisau wurde die ABACUS Business Software individuellen Kundenanforderungen angepasst.

von Fluora dabei unterstützt. Die Hauptforderung an das ERP-System lautete deshalb, alle Kundenaufträge sollten in der Produktion und Montage «schlank und effizient» abgewickelt werden können, damit sich die Lichtlösungen effizient und termingerecht produzieren liessen.

Fluora Leuchten AG konzipierte das Lichtdesign für das Geschäftshaus «La Miroiterie» in Lausanne

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iele herausragende Neubauten in der Schweiz wie die Thermen Vals, die Notrufzentrale und der Pfalzkeller in St. Gallen oder das Liner Museum Appenzell, die von den namhaften Architekten Peter Zumthor, Santiago Calatrava und Annette Gigon/Mike Guyer erstellt wurden, warten mit speziellen Lichtlösungen auf. Sie alle stam-

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men von der Herisauer Firma Fluora Leuchten. Seit 1946 produziert und montiert das Unternehmen mit Zweigstellen in Aarwangen und Stuttgart Licht- und Leuchtsysteme sowie Lichtkörper. Alle Produkte werden auf Projektbasis individuell auf Kundenanforderungen hergestellt. Das erfordert eine ERPSoftware, welche die Mitarbeiter

Universell einsetzbare Standardlösung Für ein Unternehmen der Produktions- und Konstruktionsbranche wie Fluora ist ein effizientes Handling der Aufträge zentral. Mit ABACUS hat Fluora heute eine Standardsoftware im Einsatz, die dank ihrer Flexibilität und Erweiterbarkeit in der Lage ist, individuelle Anpassungen bei Änderungen an den verschiedenen Prozessen vorzunehmen: • Produktionsrelevante Informationen wie etwa die Sonderlänge von Leuchten werden nur einmal erfasst. Diese Masse werden danach von allen Folgeprozessen übernommen, sei es in die Produktion für die Materialberechnung oder den Einkauf für die korrekte Fremdbeschaffung. Am Lager wird zudem der korrekte Einstandspreis durch das System errechnet und nachgeführt. • Modifikationen an Standardleuchten werden im Verkaufsauftrag


durch den Sachbearbeiter vermerkt. Damit wird der gesamte Ablauf von der Preisfindung über den Einstandspreis bis zur Steuerung der Logistik unabhängig vom Prozess der Standardleuchten gesteuert. Fehlerquellen gegenüber dem Vorgängersystem können dadurch markant reduziert werden. • Die Zusatzfunktion «Versionierung von Offerten» verwaltet alle Preisanfragen zu einem bestimmten Objekt, für welches verschiedene Lichtplaner und Elektriker Offerten bei Fluora einholen. Durch die Versio-nierung wird verhindert, dass sich die Offertenstatistik durch Mehrfachanfragen verfälscht. Die einzelnen Offerten können dabei trotzdem mit unterschiedlichen Konditionen oder individuellen Ausprägungen ausgestellt werden. • Die Funktion «Lieferzeitkategorie» steuert die Termine im Verkaufsauftrag gemäss den Vorgaben der Produktion. Grundlage ist die voraussichtliche Produktionszeit. Alle Produkte werden einer bestimmten Produktgruppe mit unterschiedlichen Produktionszeiten zugeordnet. Diese werden wöchentlich festgelegt, wobei sich bei jedem Verkaufsauftrag automatisch das jeweils früheste mögliche Lieferdatum berechnen lässt. • Für den optimalen Einkauf von Handelsprodukten nach Objekten wurde die Funktion «Auftragsorientierte Einkaufsdisposition» entwickelt. Damit werden Bestellungen Facts & Figures Auftragsbearbeitung: 80 Benutzer PPS, Leistungs-/ Projektabrechnung: 45 Benutzer Adressmanagement: 60 Benutzer Buchhaltung/Lohn/HR: 8 Benutzer Implementierungspartner: bsb.info.partner AG 9014 St. Gallen www.bspip.ch

Blech- und Plexiglasteile. Damit können auch Kleinteile und Kleinstaufträge wirtschaftlich ausgelagert werden. Da beide Zulieferer auch dieselbe Business-Software einsetzen, werden Bestellungen aus dem Einkaufsmodul der Fluora direkt an die Kommunikationsplattform AbaNet geschickt, von wo diese vom Lieferanten automatisch abgeholt und im Verkaufsprogramm als Auftrag angelegt werde. Die Rechnung geht denselben Weg – einfach in entgegengesetzter Richtung.

Das Lichtdesign des von Santiago Calatrava konzipierten Pfalzkellers in St. Gallen stammt von Fluora

aufgrund der vorgegebenen Bauetappe und der hinterlegten Lieferzeit termingerecht ausgeführt. Bei der Bestellung werden die nötigen Referenzen sowohl im Verkaufsauftrag als auch auf der Bestellung automatisch eingetragen. • Da Produkte wie Lichtsysteme aufgrund von Änderungen am Objekt nach Auftragsvergabe oftmals angepasst und geändert werden, ist es für die Sachbearbeiter hilfreich, dass das ABACUS-PPS mit dem «Abteilungsleitstand» der Produktionsabteilung die Aufträge erst nach der Produktionsfreigabe und beim effektiven Startdatum des Arbeitsgangs anzeigt. Beim erstmaligen Aufrufen des Produktionsauftrags werden automatisch das dazugehörige Produktionspapier und die hinterlegten Konstruktionszeichnungen ausgedruckt. • Eine wesentliche Optimierung in der Prozessabwicklung ist auch die EDI-Integration der Zulieferer für

Resultat Mit der realisierten Lösung könne nun gut gearbeitet werden, die Prozesse hätten sich etabliert, berichtet Fluora-CEO Remo Eccher. Die ABACUS-Standardsoftware mit Auftragsbearbeitung und PPS habe sich bei Fluora im operativen Einsatz bestens bewährt. Bei der Implementierung wurden sowohl die Projekttermine als auch das Budget eingehalten. Laut Eccher hat es sich bei der Einführung bewährt, dass die Leitplanken für die Systemausgestaltung durch die Geschäftsleitung vorgegeben wurden, das Feintuning dann aber durch die einzelnen Fachabteilungen erfolgte. Für den Erfolg des Projektes sei es zudem auch wichtig gewesen, so der CEO, dass für die verschiedenen Teilprojekte dedizierte Projektverantwortliche bestimmt waren. Die vom ABACUS-Partner bsb.info. partner aus St. Gallen realisierte Lösung wird sukzessive zu einem zentralen Arbeitswerkzeug ausgebaut. Geplant ist des weiteren die zentrale Datenablage aller Pläne in den Dossiers zum jeweiligen Objekt und Kunden. Kontakt: ABACUS Research AG 9300 Wittenbach-St. Gallen Telefon 071 292 25 25 E-Mail: info@abacus.ch www.abacus.ch

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IM GESPRÄCH

«DARF´S NO ES BITZELI MEH SI?» Wie hoch darf der Body-Mass-Index einer Führungskraft sein? Ein Streitgespräch zwischen Jacky Donatz und Dave Dollé über ein Leben zwischen Catering und Kraftraum.*

Blickpunkt: Die HSG bietet Studierenden einen FitnessCheck an – mit der medizinischen Abteilung des VfB Stuttgart. Ist es übertrieben, die physische Konstitution eines Managers gleich zu behandeln wie die eines Leistungssportlers? Dave Dollé: Ich halte es sogar für sehr sinnvoll, das Thema auf diese Art anzugehen. Wenn man schon Daten erhebt und auswertet, sollte man das richtig tun und nicht einfach Handgelenk mal Pi. Vor allem interessant dürfte sein, wenn die Leute im Alter von rund zwanzig Jahren gecheckt werden, solange sie also am fittesten sind. Kommen sie dann zwanzig Jahre später zu mir, sehen sie genau und überprüfbar, wie sich ihre Konstitution verändert hat. Jacky Donatz: Die müssen doch in diesen zwanzig Jahren auch etwas tun – am Morgen laufen gehen oder im FitnessStudio trainieren. Der Check alleine hilft ja noch nichts! Dollé: Das sollten sie, aber die Realität zeigt, dass viele Menschen rund um die Vierzig feststellen müssen, dass sie nicht mehr so fit sind, wie sie sein sollten – und schon gar nicht mehr so fit, wie sie mit zwanzig waren. Donatz: Es kommt ja auch der Stress hinzu, den man ausgleichen muss, zum Beispiel indem man joggen geht. Der Druck auf die jungen Manager von heute ist enorm, also brauchen sie Ausgleich, doch oft fällt es gar nicht leicht, das zeitlich hinzubekommen. Wenn ich meine Gäste ansehe, fällt mir häufig schon innerhalb eines Jahres eine massive Veränderung auf. Frage ich bei jemandem nach dem gestrigen Arbeitstag, bekomme ich meistens zu hören, dass er um sechs Uhr im Büro war, zum Mittagessen gab es ein Meeting, und um zehn Uhr abends war er wieder zuhause. Wann soll man an einem solchen Tag etwas für seine Psyche oder seinen Körper tun? Dollé: Gerade an diese leistungsorientierten Manager kann man nicht mit einem Fitness-Konzept herantreten, das keine

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messbaren Fakten enthält. Hat man aber aus einem soliden Check Werte, die man in Relation beispielsweise zum Leistungssportler und zum Couch-Potato stellen kann, lassen sich viele überzeugen. Überspitzt formuliert gilt für sie: Was nicht messbar ist, ist gar nicht passiert. Donatz: Als Mensch hat man ein Bauchgefühl, auf das man hört und danach handelt. Ich gönne mir ein gutes Abendessen und ein Glas Wein, weil ich Lust dazu habe. Zahlen sind massgebend, das stimmt – aber oftmals werden sie überbewertet und der menschliche Faktor wird dabei nicht beachtet. Wie viel Lust darf man sich erlauben? Wenn ich einen langen Arbeitstag hinter mir habe, will ich mir auch einmal etwas gönnen. Aber mit einem Schweinebraten um zehn Uhr abends mache ich alles Fitness-Training wieder zunichte ... Donatz: Ich sage: Um zehn Uhr abends darf man Rindsbraten essen, wenn man Lust dazu hat und das auch richtig geniesst. Wenn man Lust hat zu trainieren, dann trainiert man. Irgendwoher muss die Kraft für alle Anstrengungen im Leben auch kommen. Dollé: Viele Menschen müssten gar nicht ihre Ernährung, sondern nur den Zeitpunkt verändern. Das ist eine Organisationsfrage. Wenn ich das, worauf ich Lust habe, schon am Mittag esse, habe ich abends nicht mehr diesen Kohldampf. Einen Manager davon zu überzeugen, funktioniert am besten mit belastbaren Zahlen. Donatz: Massgebend ist auch die Psyche ... Dollé: ... bei aller Liebe, der Bauchumfang hat mit der Psyche nicht sehr viel zu tun ... Donatz: Moment! Gehen wir dreissig Jahre zurück. Damals sass der Bau-Unternehmer nach getaner Arbeit im «Ochsen» am Stammtisch. Den gibt es heute praktisch nicht mehr, weil >>


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Fotos: Linda Pollari

Kraft durch Essen: Jacky Donatz, Starkoch; Dave Dollé, Supersportler


IM GESPRÄCH

Kraft durch Freundschaft: Donatz (l.), Dollé

man im Stress ist. Mittagessen ging früher von zwölf bis drei Uhr – heute bestenfalls noch bis halb zwei. Wein trinkt dazu praktisch niemand mehr, bestenfalls mal ein «Einerle». Den Menschen fehlt deswegen etwas. Obwohl man vielleicht Lust auf ein Glas Wein hätte darf man nicht, weil es entsprechende Vorschriften im Unternehmen gibt. Dollé: Auf der anderen Seite hat sich das Bewusstsein für die Gesundheit verändert. Früher kam es oft vor, dass Spitzenkräfte ihren Beruf auf Kosten ihrer Gesundheit sehr gut ausübten. Heute erkennt dieselbe Person das Problem und versucht, beides parallel hinzubekommen. Man geht immer noch mit Kunden essen, man verhandelt auch immer noch am Tisch, aber damit muss man nicht seine Gesundheit aufs Spiel setzen. Dass dafür vielleicht das eine oder andere Glas Wein auf der Strecke bleibt, ist doch in Ordnung. Donatz: Das stimmt auf der einen Seite, aber auf der anderen hat sich Tempo in unserer Gesellschaft drastisch erhöht. Ständig stellt man in Frage, wer einem den Job wegnehmen könnte. Und irgendwann möchte man auch für sich sein und sich nicht in der wenigen freien Zeit noch mit Menschen im Fitness-Studio umgeben. Dann macht es einen Unterschied, ob wir von einem Unternehmer oder einem angestellten Manager sprechen, der seinen Job verlieren kann?

Donatz: Nein. Der Unternehmer steht ja eher mehr unter Druck. Er kann zwar nicht im herkömmlichen Sinn seinen Job verlieren, aber er trägt stattdessen noch viel mehr Verantwortung. Dollé: Druck ist für alle da. Einen Faktor, der aber die Unternehmer vielleicht noch mehr trifft, hat Jacky gerade angesprochen: Wenn man am Abend joggen oder ins Fitness-Studio geht, will man vielleicht nicht zwingend seine Mitarbeiter – oder auch Kunden – treffen. Bedeutetet das auch, dass man an Glaubwürdigkeit gegenüber den Mitarbeitern verliert, wenn man sich zu viel Genuss gönnt – oder wenn der Bauchumfang zu gross wird? Donatz: Das glaube ich nicht. Früher hatte jeder grosse Unternehmer einen Bauch. Heute ist es einfach modern, schlanker zu sein. Dollé: Ganz so einfach ist das nicht – es kommt sehr auf das Tätigkeitsgebiet an. Wenn Jacky sich als Gourmet-Koch einige Kilos mehr leistet, ist das etwas anderes als bei jemandem in einem dynamischen Umfeld wie etwa dem Finanzsektor. Wenn man hier mit den Jahren die «Schnittigkeit» verliert, auch auf rein körperlicher Ebene, kann das ein Problem darstellen. Wir sprechen hier von Menschen, die fit sein wollen und müssen. Natürlich sollte dem Körper zuliebe jeder etwas für seine Fitness unternehmen, doch wenn es um das Image geht, sind nicht alle gleichermassen betroffen.

Jacky Donatz ...

Dave Dollé ...

... wurde am 27. Dezember 1951 in Samedan geboren. Der Starkoch wurde unter anderem mit 15 Gault-MillautPunkten sowie als «Cigarman of the Year» 2007 ausgezeichnet. Seit 1999 führt er das Restaurant Sonnenberg in Zürich und bekocht dort unter anderem die nebenan domizilierte FIFA-Spitze.

... wurde am 30. Mai 1969 in den USA geboren. Der ehemalige Leichtathlet hält seit 1995 den Schweizer Rekord über 100 Meter mit 10.16 Sekunden. Heute führt Dollé unter dem Namen «davedollé pure training gmbh» zwei Personal-Training Studios in Zürich und seinem Wohnort Zumikon.


Welche Rolle spielt das Gewicht in einem Vorstellungsgespräch? Donatz: Das kommt vor allem auf den Menschen an, beziehungsweise wie er selbst zu seinem Körper steht. Dollé: Bei mir stellt sich die Frage nicht wirklich, da meine Angestellten ja Fitness-Trainer sind ... Donatz: Ich stelle lieber eine fitte Person ein, weil meine Mitarbeiter etwas darstellen müssen, da sie im Restaurant im direkten Kontakt mit den Gästen stehen. Das heisst, jemand mit Übergewicht kann nichts darstellen? Dollé: Es geht nicht darum, ob er oder sie als Persönlichkeit für sich etwas darstellt. Vielmehr hat jedes Unternehmen etwas zu verkaufen, sei es Produkt oder Dienstleistung, und dazu gehört auch ein Image. Und dies lässt sich nur in den seltensten Fällen mit Übergewicht vereinbaren. Tatsache ist aber, dass längst nicht alle Konsumenten athletisch und spindeldürr sind. Bei gewissen Produkten fährt man also verAnzeige

Am 17. April 2012 starten in Basel die

KMU Talks 2012

Moderation: Kurt Aeschbacher

Mehr Informationen finden Sie in Kürze unter www.blickpunktkmu.ch

mutlich gut, wenn man auf den realen Menschen setzt und nicht auf den Modellathleten. Für Banken wird beispielsweise genau eruiert, welche Kundenberater die besten Chancen haben, ein Produkt zu verkaufen. Dabei zeigte sich übrigens auch, dass dieselbe Person unterschiedlich gut abschneidet, je nachdem welche Kleidung sie trägt. Optimal ist eine schlanke Frau, im Alter von 30 bis 45 Jahren, in einem dunkelblauen Anzug. Ganz anders sieht es natürlich aus, wenn ich mit einem Architekt spreche, von dem man vermutlich eher ein etwas lockereres Auftreten erwartet. Genauso kann man sich fragen, wo es von Vorteil ist, ein paar Kilo mehr auf den Rippen zu haben. Aber da fällt mir wenig ein. Donatz: Das kommt immer auf die Branche an ... Dollé: Welche Branche würdest du hier sehen? Würdest du mehr Menüs verkaufen, wenn du weniger wiegen würdest? Donatz: Nein, das auf keinen Fall. Dollé: Und wenn du mehr wiegen würdest? Donatz: Auch dann nicht. Es geht um die Person und ihr Charisma. >>


IM GESPRÄCH

Dollé: Dazu muss man jemanden erst kennen lernen. Vorher zählt der erste Eindruck. Relativiert wird das dadurch, ob sich die Person in ihrer Haut wohl fühlt oder vielleicht wegen der Extra-Kilo ein dauerhaft schlechtes Gewissen hat.

wohnheiten beibehalten, in geselligem Rahmen mit dem entsprechenden Genuss, leben sie gesünder als die restliche Bevölkerung, die vielleicht die gleichen Nahrungsmittel zu sich nimmt, aber eben nicht mit der gleichen Einstellung.

Ein klassisches Beispiel, welches uns gerne vorgehalten wird: Eine international tätige Beratungsfirma schickt ihren Consultant um sechs Uhr morgens zu einem Klienten ins Ausland, dort wird bis zehn Uhr abends durchgearbeitet. Anschliessend fragt der Consultant die drei Abteilungsleiter, mit denen er an diesem Tag zu tun hatte, wann es am nächsten Morgen zum Joggen losgeht. Ist das nicht auch Selbstvermarktung? Dollé: Das ist vor allem ein Muss. Man braucht Ausgleich, und der Ausgleich zum Sitzen im Büro ist Bewegung, ebenso wie der Ausgleich zu Hunger etwas essen ist. Wer viel Kopfarbeit leistet, muss sich bewegen, ob beim Joggen, im Fitness-Studio oder mit anderem Sport, die Auswahl ist gross. Donatz: Früher hat man sich insgesamt mehr bewegt, man hat am Sonntag einen langen Spaziergang unternommen oder ging mit dem Grossvater wandern – und hat dabei auch Kalorien verbrannt. Das fehlt heute, wir sind bequem geworden. Deswegen wird das Fitness-Studio immer wichtiger, da muss man eben den inneren Schweinehund überwinden.

Beim Essen sprechen wir also davon, dass Genuss gemeinsam stattfindet – doch beim Sport sagen Sie, dass man gerne unbeobachtet bleiben möchte. Könnte Sport nicht auch mehr Genuss bedeuten, wenn man ihn gemeinsam ausübt? Donatz: Beim Sport geht es um Leistung, hier liegt der Unterschied. Dollé: Moment, das kann ich so nicht stehen lassen. Wenn man Sport der Bewegung und der Fitness wegen betreibt, steht der Wettbewerb nicht im Vordergrund. Aber man kann alles miteinander oder gegeneinander betreiben. Auch wenn man gemeinsam eine Velo-Tour unternimmt, kann plötzlich ein Wettkampf daraus werden – was wiederum manchen Menschen unangenehm ist. Hinzu kommt: Im Büro habe ich ein gewisses Image, als Vorgesetzter möchte ich Souveränität ausstrahlen.

Würdest du mehr Menüs verkaufen, wenn du mehr wiegen würdest?

Herr Donatz, Sie räumen also ein, dass Sport notwendig ist. Umgekehrt, Herr Dollé, wie viel Genuss gestehen Sie zu? Dollé: Genuss muss sein. Wen man isst, soll man es auch geniessen. Wenn man seine primären Bedürfnisse nicht mehr mit Genuss stillt, läuft etwas schief. Sie können mir also guten Gewissens dazu raten, zu Herrn Donatz essen zu kommen? Dollé: Im Prinzip schon, man kann sich sein Menü ja aussuchen. Ein schönes Stück Fleisch mit Gemüse ist doch völlig in Ordnung. Natürlich gibt es auch Restaurants, die nur wenige Standardbeilagen anbieten, aber kein wirkliches, frisches Gemüse, das einen Teil des Tellers und meines Magens füllen könnte. Wenn man hier keine Auswahlmöglichkeit hat, gestaltet es sich schwierig mit dem gesunden Essen. Leider hat gesundes Essen häufig mit der Preisklasse des Restaurants zu tun. Donatz: Im Grunde genommen sind wir dazu in der modernen Gastronomie verpflichtet. Wir müssen den Gästen eine Ernährung bieten, die ihnen gut tut, und auf die sie gleichzeitig Lust haben. Dollé: Die Lust spielt eine grosse Rolle. Nehmen Sie Menschen, die kulturell bedingt hohen Wert auf den Genuss beim Essen legen und in ein anderes Land auswandern. Wenn sie dort ihre Essge-

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Alles deutet darauf hin, dass sich aufgrund demografischer Zwänge die Lebensarbeitszeit eher verlängern wird. Müssen wir schon alleine deswegen fitter bleiben? Dollé: Ich glaube nicht, dass der durchschnittliche Mensch soweit denkt. Sie können einem 25-Jährigen nicht beibringen, dass er heute auf seine Gesundheit achten muss, damit es ihm im Alter besser geht. Und noch weniger können Sie ihm beibringen, dass er es tun sollte, weil er vielleicht einmal länger arbeiten muss als die Generation vor ihm. Donatz: Früher war man mit 50 schon fast ein alter Mann, mit 60 dann ganz sicher. Heute werden Menschen 100 Jahre alt, natürlich spricht man deshalb davon, länger zu arbeiten. Wie sonst sollen die Sozialsysteme funktionieren? Mit 60 ist man heute doch noch viel leistungsfähiger als früher, weil wir heute mehr auf unseren Körper und unsere Ernährung achten. Dollé: Systematisch betrachtet wäre es richtig, wenn wir alle uns mehr bewegen würden, den Vita-Parcours besuchen oder auf andere Art gezielt auf unsere Fitness achten. Dann werden wir nicht nur älter, sondern auch gesünder, was wiederum positive Auswirkungen auf die Wirtschaft hätte. Es gibt keine Medizin, die so viel nützt, wie Bewegung. Meine Herren, herzlichen Dank für dieses Gespräch! *Aufgezeichnet durch Tobias Wessels


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SCHWEISSARBEIT

JETZT TRÄGT DER SACK DIE SÄCKE SELBST

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ein Mut sackt ab. In die Hose. Mulmig das Gefühl. Im Magen. Da stehe ich also, ich alter Tor, gewöhnlich redlich arbeitender Bürogummi, der jetzt, in einem Anflug von Grössenwahn, sich in die reale Arbeit für Männer mit grossen Muckis stürzen will. Habe mir gedacht: Ein Chefredaktor eines Wirtschaftsmagazins für KMU muss wissen, wie die KMU-Wirtschaft tickt. Also geht der Wessels mit seiner neuen Ego-Rubrik «Schweissarbeit» als erstes dorthin, wo es Schwielen setzt – in die Baubranche. Ein Loch wie ein Meteoriteneinschlag nahe dem Radio-Studio in Zürich Oerlikon: der Einstieg zum Weinbergtunnel, der ab 2014 den Bahnhof Oerlikon mit dem Zürcher Hauptbahnhof verbinden soll. Eben hebt ein Kran einen Betonlaster in den Schacht, leichtgewichtig wie ein Spielzeugauto 40 Meter in die Tiefe. Diesem soll nun in wenigen Minuten der Wessels folgen, Sie wissen schon, der schmalbrüstige, Blickpunkt-Chefredaktor – und sollte dies das letzte Mal sein, dass Sie, liebe Leserin, liebe Leser, von diesem Menschenfreund hören, dann wissen Sie: Das Loch hat den Journalisten gefressen. Vor meinem Gang in die Unterwelt werde ich mit Material behängt. Oranges Baustellen-Tenue. Ein vertrauter Ton, immerhin. Dann kommen Schutzbrille, Gürtel, Helm, quietschgelbe Gummistiefel mit Stahlkappen. All dies schon weniger wohlig. Überlebens-Utensilien in feindlicher Umgebung. Dann bindet man mir einen so genannten RFID-Chip um den Hals. Alle im Tunnel tragen den, er lokalisiert im Notfall die Arbeiter im Tunnel. Ich fühle mich ein wenig wie der Kater, dem man ein Glöckchen um den Hals gebunden hat; aber gut, immerhin beruhigt das auch irgendwie. Es gibt kein Zurück. Mit dem Aufzug geht es hinunter. In die tieferen SchichMitarbeiter des Monats: Tobias Wessels in seinem BuddelPraktikum bei der ARGE Tunnel Weinberg

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ten von Mutter Erde. Unten angekommen erschlagen mich die schieren Dimensionen: Wer bei einer Tunnelbaustelle an die beklemmend-kleinkarierten Schächte denkt, in denen sich ein Indiana Jones im Film robbend abmüht, liegt gehörig falsch. Im Automobil legen wir den Weg zum anderen Ende des Tunnels zurück. Von Ausgang zu Ausgang sind es immerhin 4,5 Kilometer, durchgehend gut beleuchtet und belüftet, als wär’s eine Sonntags-Ausfahrt. Doch hier geht es um Arbeit mit Hands-on-Approach. Will heissen: Ich bekomme einen ersten Job. Beton glattstreichen mit einer Holzlatte. Der Profi neben mir merkt rasch: Die Latte liegt schwer in diesen Tastaturverwöhnten Händen. Also gibt er mir seine Kelle. Wohl in der Hoffnung, dass Feinarbeit mir mit selbiger leichter von der Hand geht. Doch das ist leider nix für meinen Schreibtischrücken. Nach einiger Zeit jault der auf – die gebückte Haltung behagt ihm gar nicht. Der Profi neben mir zeigt Erbarmen. Führt mich zu einer Palette mit Zementsäcken. 40 Kilo schwer das Stück. Diese soll ich zur jeweils nächsten Arbeitsfläche schleppen. Sack eins bis zwölf: zwei Meter Distanz. Kein Problem für mich, ich fühle mich gut und nützlich. Sack dreizehn bis neunzehn: Distanz drei Meter, ich laufe rund, fühle, wie sinnstiftend Arbeit sein kann. Bis Sack zwanzig. Distanz fünf Meter. Jetzt fühle ich mich als Schlaffsack, der dem Sack nicht mehr gewachsen ist. Alles brennt. Die Beine, die Arme, der Puls galoppiert. Egal. Nach getaner Arbeit bin ich ein Held der Arbeit. Wer’s nicht glaubt, soll bei meinem Schreibtisch vorbeikommen. Dort, am Kleiderhacken, hängt der orange Overall. Als Trophäe. Und mit meinen Enkeln werde ich dereinst im Zug durch den Weinbergtunnel fahren. Dabei beiläufig erwähnen: «Seht Kinder! An diesem grandiosen Bauwerk hat Euer Opa mitgearbeitet.»


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