Page 1

VersoDirect nr. 2 / april - mei 2018 / jaargang 20 V.U. Ann Gaublomme, Kolonel Bourgstraat 122 bus 4, 1140 Brussel

VersoDirect is de nieuwsbrief van de Vereniging voor Social Profit Ondernemingen vzw, de intersectorale werkgeversorganisatie voor de Vlaamse socialprofitsector. Verso verenigt ondernemers uit de gezondheidszorg, de welzijnssector, de socioculturele sector, de sector van de aangepaste tewerkstelling en de mutualiteiten.

INHOUD VERSONIEUWS “Wij denken bewust in categorieën” Online Checklist Diversiteit geeft tips op maat Verso beloont belovend idee op Innovatiekamp Sociale impactmeting

2 4 5 5

DOSSIER BESTUREN IN DE SOCIAL PROFIT “Ondernemen brengt nu eenmaal 6 risico’s met zich mee. Dat kun je niet uitsluiten” “Enkel door het interne kompas van de 8 bestuursleden op elkaar af te stemmen, krijg je heldere discussies” Corporate governance bij een fusie 10 AANKONDIGINGEN GoWithTheVelo! Ann Gaublomme over de transformatie in de social profit

Themanummer besturen in de social profit ›› Marleen Denef (Curia) ›› Bénédicte De Bruycker en Hilde Helsen (ToolBox) ›› Danny Saerens (Amab)

12 12 1


EDITO

VERSONIEUWS

Donuteconomie

“Wij denken bewust in categorieën”

Enkele weken geleden legde de Britse econome Kate Raworth in ‘De afspraak’ uit wat de Donuteconomie is. Ze pleit voor een economie waar er een sociaal fundament is voor iedereen, waar basisbehoeften voor burgers, zoals gezondheid, onderwijs en huisvesting, zijn verzekerd en waarin we rekening houden met de grenzen van het ecologisch systeem, waar we allen van afhankelijk zijn. Ze noemt het huidige economische beleid niet meer aangepast aan rijkere westerse landen en voorbijgestreefd in de tijd. Ook in Vlaanderen moeten we af van het nastreven en stimuleren van economische groei op zichzelf. Streven naar meer productiviteit en meer tewerkstelling, zonder ook de impact op mens, milieu en samenleving in rekening te brengen, volstaat niet meer. We moeten naar een economie waarvan de netto-opbrengst positief is, en die dus ook die impact in rekening brengt. Wat baat een economisch beleid waarbij iedereen zichzelf als in een rat race voorbijloopt en dat de kosten daarvan niet in rekening neemt? Wat is het maatschappelijk rendement van een model dat eenzijdig inzet op economische groei wanneer de voordelen daarvan tenietgedaan worden door de perverse effecten die we zien in de geestelijke gezondheidszorg, de gezins- en jeugdhulp en het sociaal werk? Wat baat het een samenleving als de winsten van de economie niet meer in verhouding staan tot de kosten op het vlak van samenleving en klimaat? De economie van de toekomst is een economie die een positieve impact heeft als je het totaal in beeld brengt. Vele ondernemingen hebben dit al begrepen: denk aan sociale ondernemingen die dit in hun DNA hebben, maar ook aan de winstgerichte bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook in Vlaanderen kunnen we meer doen. Stimuleer ondernemers die de samenleving versterken, die inzetten op preventie en die marktfalingen wegwerken. Zet subsidies gericht in op het tewerkstellen van laaggeschoolden, mensen met een (arbeids)handicap, oudere werkzoekenden of op de re-integratie van langdurig zieken of mensen met een invaliditeitsuitkering. Stimuleer ondernemingen die inzetten op maatregelen die het klimaat ten goede komen. Op die manier zetten we niet alleen in op economische groei, maar investeren we in de basisrechten van iedereen.

Ann Gaublomme, directeur Verso

2

Jeugdhulporganisatie De Touter vzw uit Berchem ging ruim 20 jaar geleden van start met een werking ‘voor en door Marokkaanse Belgen’. Geen culturele vermenging: zowel de jongeren als de begeleiders waren van Marokkaanse oorsprong. “Hun ouders voelden zich daardoor veilig, vertrouwd en welkom en wij leerden begrijpen hoe je die jongeren en gezinnen moest benaderen”, zegt directeur Luc D’Affnay, gastspreker op ons event ‘Focus op Inclusie’, van 27 februari in Mechelen. In 1998 maakten ze bij De Touter een radicale keuze, vanuit de gedachte: ‘als we de Marokkaanse jongeren niet bereiken, dan kunnen we ze ook niet helpen’. Later werd het aanbod van de Touter wel opengesteld voor andere doelgroepen, maar in het begin werd ervoor gekozen om onverschrokken een werking op te richten rond één etnische origine, met name de Marokkaanse, en daar verder geen doekjes om te winden. “We stelden vast dat de Marokkaanse jongeren oververtegenwoordigd waren in repressieve jeugdinstellingen, terwijl ze nauwelijks aan bod kwamen in de preventie”, legt Luc uit. “Dus er was een noodzaak om in te grijpen en er lag veel marge om op te werken. We kozen er bewust voor om vooral traditionele gezinnen aan te spreken, waar thuis Arabisch werd gesproken en de islam werd beleden.” Die aanpak loonde alvast op korte termijn. “Als een groep jongeren met eenzelfde achtergrond tegelijk aansluit, zorgt dat voor een groepsgevoel en het wekt vertrouwen. Ouders gaan zich welkom en veilig voelen en sluiten hun kinderen aan”, weet Luc. Interculturaliteit De aanpak mocht dan categoriaal zijn, het woord ‘interculturaliteit’ stond bij De Touter al van in het begin als een belangrijke waarde in de missie ingeschreven. Mettertijd werd de werking dan ook opengesteld voor iedereen. “Hoofddoeken en alle andere religieuze


symbolen zijn bij ons welkom, elke medewerker draagt wat hij wil. Daar staat tegenover dat we van iedereen een professionele houding verwachten en dat betekent dus ook dat je met een jongere over abortus moet kunnen praten, ongeacht je eigen overtuigingen”, stelt Luc D’Affnay. “Het is ook een jobvereiste om met mensen het gesprek aan te gaan over de religieuze tekenen die je draagt, als zij daar vragen over hebben. Als je dat zou weigeren, blok je de verbinding met je cliënt of publiek af. Als je jezelf kan zijn, moet je je keuzes ook willen verdedigen als het moet. Dat bedoel ik met professionalisme.” Het moet niet klikken Niemand begrijpt Marokkaans-Belgische jongeren beter dan net iets oudere Marokkaanse Belgen. Om hen als medewerkers aan te trekken, deed De Touter een extra inspanning. “Je hoeft niet positief te discrimineren als je in werving en selectie van een aantal dogma’s afstapt en je je openstelt voor andere, diverse medewerkers. Of je daar zelfs bewust op richt”, stelt de directeur. “Wij doen bijvoorbeeld al lang niet meer aan diplomadenken en kijken vooral naar competenties. Op die manier zijn al heel wat meer kandidaten welkom. En in de personeelsplanning stappen we af van de leuze ‘het moet klikken’, we zoeken niet naar ‘de juiste match’. Je moet al eens durven om een heel ander profiel aan te werven dan je gewoon bent, anders heb je een staf met allemaal klonen van jezelf en daar wordt je organisatie ook niet bepaald beter van. Het zijn al die kleine

veranderingen in je eigen mentaliteit die ervoor zorgen dat het huis openstaat voor iedereen.” Nog zo’n voorbeeld: “We voeren bij selectiegesprekken geen kennisgericht interview, want dan trek je alweer een barrière die allicht niet nodig is. Liever kiezen we voor een criteriumgericht interview: wat deed je in een bepaalde situatie die je hebt meegemaakt en hoe voelde je je daarbij? Zo peil je in één klap naar wijsheid en ervaring, zonder je op theoretische kennis te verkijken.” Toch ging De Touter ook wat actiever op zoek naar Marokkaanse profielen door vacatures te verspreiden via bijvoorbeeld de FMV (Federatie voor Marokkaanse Verenigingen, nvdr.). Daarnaast nodigde De Touter sommige kandidaten ook uit voor een gesprek, zelfs als hun sollicitatiebrief niet zo denderend was. “Misschien zijn zij verbaal sterk en schriftelijk iets minder. Je moet voor ogen blijven houden: wat moet die medewerker kunnen als hij de job hier uitoefent?” Al die kleine inspanningen zorgen voor voldoende instroom van MarokkaansBelgische kandidaten. “Eens je dan een aantal van hen aan boord hebt, word je ook aantrekkelijk voor wel meer kandidaten van die origine. Je moet gewoon een bepaald punt voorbij raken”, stelt Luc D’Affnay vast. Feestje met drank De aanpak van De Touter is zo effectief als hij eenvoudig is. Luc D’Affnay noemt man en paard, staat voor no-nonsense.

Hij brengt mensen samen op basis van hun origine, omdat hij ziet dat dat werkt. Hij probeert met iedereen rekening te houden en benadert mensen met respect voor hun gewoontes en cultuur. Toch gaat hij daarbij niet tot in het oneindige door: “Als wij een personeelsfeest houden, dan is dat een feestje met dansmuziek en drank, want zo zijn we het al jaren gewoon en zo vieren wij graag. Ik ga dan niet daarnaast ook nog een picknick organiseren omdat dit beter past in de Marokkaanse traditie. Wel zorgen wij op dat feest voor een aparte tafel zonder alcohol, zodat de moslimcollega’s zich ook welkom voelen. Dat wordt gewaardeerd, de mensen zien dat wij een inspanning doen. En tegelijk zetten we onze eigen tradities voort. Dat vind ik een goede middenweg.” Er is meer dan verschil De voortdurende focus op verschillen is volgens Luc D’Affnay ook niet nodig. “We hebben bewust ingespeeld op de verschillen om de kloof dicht te rijden, maar nu dat is gebeurd, is het even belangrijk om te zien hoeveel je eigenlijk gemeenschappelijk hebt en hoezeer je eigenlijk gelijk bent. Je houdt bijvoorbeeld allebei van voetbal of film, hebt allebei kinderen of misschien zelfs gescheiden ouders of een broer of zus met een verslaving. Daar verbinding rond maken, is zeker even belangrijk voor een goede werking.” www.detouter.be

3


VERSONIEUWS

Online Checklist Diversiteit geeft tips op maat Mensen van verschillende origine, jongeren en ouderen, mannen en vrouwen, mensen met of zonder een beperking, religieuze en atheïstische medewerkers, mensen met uiteenlopende seksuele voorkeur. Rekening houden met verschillen tussen medewerkers in een organisatie is niet altijd zo makkelijk. Met de online Checklist Diversiteit van HRwijs (Verso) kunnen sociale ondernemingen nagaan hoe ze hierop scoren en krijgen ze meteen online tips. Dienstenchequebedrijf DF BalDeMo en kinderdagverblijf Kind Jezus en Claartje namen de proef op de som.

Marleen Vanlingen (directie) en Lise Crabbé (HR) gingen na of DF BalDeMo voldoende rekening houdt met verschillen tussen mensen. “Echt handig, de sterktes en werkpunten van je organisatie komen in beeld en je krijgt meteen oplossingen aangereikt. We doen het vrij goed, maar stootten toch op een paar aandachtspunten. Als werkgever staan we open voor alle werkzoekenden. Maar dragen we dit ook voldoende uit naar buiten toe en zit het diepgeworteld in ons beleid?”

“Je krijgt meteen oplossingen aangereikt”

Van nul moeten ze bij DF BalDeMo gelukkig niet beginnen. “We zorgen er voor dat onze vacatures voor iedereen begrijpelijk zijn en dat contact opnemen met ons laagdrempelig is. Sollicitanten kunnen ons via verschillende kanalen contacteren en elke sollicitant wordt uitgenodigd op een gesprek. In onze communicatie zorgen we voor foto’s met allochtone en autochtone mensen die samen aan het werk zijn en we laten ook regelmatig mannen in beeld. We kiezen bovendien voor de term ‘huishoudhulp’, om genderneutraal te blijven.” “Toch bleek uit de checklist dat we nog niet aan alles gedacht hadden”, voegt Marleen er meteen aan toe. “Onze raad van bestuur is bijvoorbeeld niet divers samengesteld en we stelden ons ook de vraag of onze missie en visie wel voor iedereen begrijpelijk is. Het is dankzij de Checklist Diversiteit dat we daar nu aandacht voor hebben. Onze aandachtspunten werden zichtbaar.” ‘Handig en praktisch’, noemen Marleen en Lise de Checklist Diversiteit. “Je krijgt per thema van je medewerkersbeleid een stelling voorgelegd en zegt dan hoe je erop scoort in je organisatie. Moeilijk is het dus niet. Het is erg overzichtelijk dat je op het eind van de checklist dan een rapport krijgt met je score per thema. En vooral: bij de stellingen waar je minder op scoorde, kan je meteen tips openklikken die leiden naar informatie op de site van HRwijs of naar andere relevante partners in diversiteit en HR. Voor ons zeer handig.” 4

DF BalDeMo zal met de checklist ook concreet aan de slag gaan. “Wij gaan onze leidinggevenden een bijscholing diversiteit aanbieden, zodat we als organisatie alert blijven over nieuwe wendingen en tools.” Directeur Wouter Tops van kinderdagverblijf Kind Jezus en Claartje weet de overzichtelijkheid van de Checklist Diversiteit te waarderen. “Je ziet op welke domeinen van je HR-beleid je best het eerst inzet om diversiteit mogelijk te maken. Je krijgt namelijk scores op diversiteit op 8 domeinen. Door op die 8 domeinen van HR of je algemeen organisatiebeleid stellingen over diversiteit te beantwoorden, zie je in het automatische eindrapport dat er uit voortkomt op welke domeinen je al goed scoort en waar er verbetering mogelijk is. En met de tips in het eindrapport kan je concreet werken op die “Checklist Diversiteit minder sterke punten.”

geeft prioriteiten aan”

“Diversiteit houdt toch wat meer in dan we voor ogen hadden”, zegt Wouter Tops. “Zo hebben we in het arbeidsreglement laten opnemen dat medewerkers respect moeten hebben voor diversiteit in de organisatie – dat was ook een stelling in de checklist. Dat respect lijkt misschien evident, maar door het specifiek te vermelden in het arbeidsreglement en nieuwe medewerkers erop te wijzen, is er meteen ook aandacht voor. Je geeft aan dat je organisatie diversiteit echt uitdraagt en iedereen daarin mee hoort te stappen.

Doe zelf de test op diversiteit.hrwijs.be.


VERSONIEUWS

Verso beloont belovend idee op Innovatiekamp Eind februari was Verso aanwezig op het Innovatiekamp van Trefpunt Zorg, In4Care en de POM WestVlaanderen in Brugge. Een 40-tal deelnemers gingen daar een ganse dag aan de slag rond drie belangrijke maatschappelijke uitdagingen: vereenzaming, opleiding en personeelsinzet in de gezondheidszorg.

Door de creatie van buurtruimtes kan men de leegstand in stedelijke gebieden tegengaan en tegelijkertijd zinvolle activiteiten organiseren voor mensen die dreigen te vereenzamen. We nemen binnenkort de winnaars mee op een inspirerende dag vol werkbezoeken en ontmoetingen in het zorglandschap.

Acht teams van zorgondernemers, studenten en docenten werden begeleid door het Blue Health Innovation Center. Na een intensieve dag konden zij hun eindvoorstel pitchen aan een professionele jury. We waren onder de indruk van de innovatieve en ondernemende samenwerking op dit Innovatiekamp. Verso reikte dan ook met genoegen de Verso Inspiratie Prijs uit aan een team van een zorgondernemer, docentonderzoeker en verpleegkundestudenten, dat werkte rond het thema eenzaamheid.

Sociale impactmeting: Verso zet samen met haar federaties in op ondersteuning sociale ondernemers Sociale ondernemingen worden hoe langer hoe meer uitgedaagd om hun sociale impact aan te tonen. Een logische vraag gezien het belangrijke aandeel van gemeenschapsmiddelen in hun financieringsmix. Toch is het geen eenvoudige oefening. We denken bij impactmeting vaak spontaan aan het in geld uitdrukken van terugverdieneffecten en vermeden kosten. Sociale impactmeting is echter veel meer dan dat. Sociale impactmeting verplicht organisaties niet alleen na te denken over het kiezen van indicatoren, het verzamelen van informatie en het verstandig communiceren over hun impact. Nog crucialer is dat sociale ondernemingen nadenken over de impact die ze willen realiseren en of ze daartoe wel de juiste dingen doen.

Net daarom zet Verso in op sociale impactmeting. We schakelen ons hiervoor in als intermediaire partner van de Sociale Innovatiefabriek. Met haar Impact Wizard heeft deze organisatie al heel wat expertise en ervaring opgebouwd rond dit thema. In een eerste fase investeert Verso in de kennisopbouw rond dit thema bij haar ledenfederaties. In een volgende fase zullen onze ledenfederaties piloottrajecten kunnen opstarten onder begeleiding van Verso, de Sociale Innovatiefabriek en ervaren impactcoaches.Een belangrijke troef daarbij is dat het ons in staat stelt om intersectoraal van elkaar te leren, elkaar te inspireren en samen te kunnen inzetten op onze sociale impact en het communiceren ervan in de social profit. Meer weten? Contacteer wim.vanopstal@verso-net.be. 5

*tegenover 2017


DOSSIER BESTUREN IN DE SOCIAL PROFIT

“Ondernemen brengt nu eenmaal risico’s met zich mee. Dat kun je niet uitsluiten” Op 18 en 19 april kunt u in Brussel of Hasselt gaan luisteren naar Marleen Denef, advocate en stichtend vennoot bij advocatenkantoor Curia. Samen met haar collega’s staat ze al heel wat jaren socialprofitondernemingen bij. Ze krijgt daarbij niet alleen vragen over de uitdagingen van sociaal ondernemerschap en de wijzigende subsidiërings- en werkingsregels, maar ook steeds meer over bestuurskwesties, reorganisaties en partnerships en de daarbij horende verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. Een gesprek over bestuursaansprakelijkheid, ondernemerschap en het vinden van bekwame bestuurders.

Beste mevrouw Denef, u spreekt op 18 en 19 april op het Verso-initiatief ‘Governance Labs voor bestuurders’. Wat gaat u daar precies vertellen? Wel, er komt heel wat af op bestuurders uit de social profit: de hervorming van de vennootschapswetgeving waar minister Geens aan werkt, zal ook impact hebben op de vzw-wetgeving. Daarnaast krijgen sociale ondernemingen heel wat nieuwe uitdagingen op hun bord. Ze moeten nadenken over nieuwe vormen van samenwerking of zelfs investeren in een nieuwe structuur voor hun activiteiten. Er is eigenlijk geen sector meer te vinden in de social profit die niet door een of andere transformatie gaat. Al die uitdagingen vragen meer aandacht voor de strategische lijn van een organisatie en dus bijkomend denkwerk voor de bestuurders. Bestuurders moeten goed het ondernemingsrisico kunnen inschatten en weten hoe ze persoonlijk risico kunnen vermijden. Maar ik wil bestuurders zeker niet bangmaken. Wie zich voldoende informeert, zal merken dat ondernemen in de social profit niet in één klap veel moeilijker is geworden. Soms kom ik als advocaat gevallen tegen waar iemand die in een dispuut zit met een socialprofitorganisatie ook de bestuurders dagvaardt. 6

Dat is vaak een tactiek om de druk op te voeren door individuele bestuurders op stang te jagen met een dagvaarding in hun brievenbus, maar het betekent niet dat de bestuurder daarmee ook zal veroordeeld worden door de rechtbank. Integendeel, in mijn ervaring loopt het zelden zo’n vaart: als je kunt aantonen dat bestuurders met voldoende zorg en afweging hun beslissingen collegiaal hebben genomen en je blijk geeft van een besluitvorming die oog heeft voor het wettelijk kader, dan hoef je als bestuurder echt niet meteen het ergste te vrezen. Ondernemen brengt nu eenmaal risico’s met zich mee. Dat kun je niet uitsluiten. Terugplooien en niets doen is geen optie en brengt de toekomst van de sociale onderneming in gevaar. Ik zal ook iets vertellen over een evolutie die we als team hebben doorgemaakt. Ik zou het durven omschrijven als de “ontkokering” van de advisering. Wij werken meer en meer met experten uit andere disciplines om change te begeleiden. We ontwikkelen daardoor ook als juristen extra competenties zodat we niet enkel de juridische techneuten zijn, maar ook procesbegeleiding en veranderingstrajecten kunnen begeleiden vanuit strategische en participatieve overwegingen. Hoe zit het met de professionalisering van de raden van bestuur in de social profit? Zijn daar al stappen vooruit gezet? Ik ben eigenlijk een beetje allergisch voor dat woord ‘professionalisering’ in deze context. Daardoor lijkt het alsof het allemaal amateuristische kommer en kwel is in de social profit. Dat is helemaal niet mijn ervaring. Ik kom dagelijks in aanraking met zeer bevlogen en bekwame bestuurders en operationele teams. De afgelopen 15 jaar zijn er ook al heel wat acties geweest om bestuurders bewust te maken van het belang van goed bestuur. Dat heeft ertoe geleid dat er veel geïnvesteerd is in bijscholing en het open staan voor het binnenbrengen van extra expertise.


Daar komt nog eens bij dat bestuurders in de social profit meestal echt doordrongen zijn van het belang van de maatschappelijke opdracht en de sociale impact van de organisatie te bewaken. Het zit als het ware in hun DNA. Dat staat in de profitsector nog in de kinderschoenen. Veel bedrijven zeggen wel meer te willen inzetten op maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar hoe concreet wordt dat toegepast in de bedrijfsvoering en hoeveel van de winst willen aandeelhouders daar voor opgeven? Voor sociale ondernemers is dit de core van hun business. Ik hoor dan ook vaak boeiende discussies tussen bestuur en management over hoe deze sociale doelstellingen vorm te geven. Een goed bestuur kan natuurlijk alleen maar vorm krijgen dankzij de inzet van goede bestuurders? Wat zegt u tegen organisaties die moeilijk nieuwe bestuurders vinden? Mijn ervaring is dat er zeker nog gemotiveerde en deskundige bestuurders te vinden zijn. Misschien is men gewoon aan het einde van zijn adresboekje gekomen en moet men de vijver groter durven maken. Ik zie dat ook meer en meer organisaties de reflex hebben om bestuurders aan te trekken die niet uit de “sociale sector” komen. Dat kan vaak een meerwaarde zijn voor het bestuur, omdat je zo weer een nieuwe blik binnen brengt en een uitwisseling op gang kunt brengen in de bestuursorganen. Sociale ondernemingen moeten “Ik zou in veel sectoren ook vaak wat commerciëler gaan denken en dan aanraden om een bestuurder uit de reguliere van gender een kan ondernemingssector met ervaring aandachtspunt in vermarkting en zakelijke expertise zeker nieuwe inzichten meebrengen. te maken” Maar voor wie echt moeite heeft om nieuwe bestuurders te vinden, er zijn kanalen die je daarbij kunnen helpen. Zo heeft het kenniscentrum Guberna een goede databank van potentiële bestuurders, biedt het Steunpunt Vrijwilligerswerk de mogelijkheid om op hun website bestuursvacatures aan te kondigen. Hoe zit het met de vertegenwoordiging van vrouwelijke bestuursleden in de social profit? Je kunt daar niet over veralgemenen of over polariseren: dat draagt niks bij tot verandering. Ik zie ook geregeld organisaties waar het al goed zit met die verdeling, maar zoals het spreekwoord zegt “there is always room for improvement”. Ik zou organisaties die in een nieuwe benoemingsronde zitten dan ook aanraden om naast het noodzakelijke competentieraster, van gender een bewust aandachtspunt te maken.

Governance Labs voor bestuurders in de social profit Verso organiseert deze maand twee avondevents voor bestuurders in de social profit. We nodigen bestuurders en directieleden uit om in deze beweeglijke context hun inzichten te verruimen met relevante ontwikkelingen op wetgevend vlak (insolventierecht, Wetboek Vennootschappen en Verenigingen, andere ontwikkelingen op Vlaams en Europees niveau) en op het terrein. Daarnaast stellen we ook instrumenten voor die bestuurders kunnen inzetten om hun bestuurskracht te versterken en om risico’s te kunnen inschatten en afwegen. Voor dit event doen we een beroep op de rijke ervaring en expertise van Marleen Denef (Curia) en Emiel De Smedt (Moore Stephens Belgium).

Waar en wanneer? 18 april om 17.30 in KVS, Lakensestraat 146 (zaal TOP), 1000 Brussel 19 april om 17.30 in PXL Congress, Elfde-Liniestraat 23 (Gebouw D), 3500 Hasselt Kostprijs? 100 euro voor één deelnemer, 150 euro voor twee deelnemers (bijvoorbeeld een bestuurder en directeur van dezelfde organisatie). Inschrijven? Op www.verso-net.be/governance-labs

Tegelijkertijd moeten vrouwen niet twijfelen aan hun talent en gewoon sneller de stap zetten met een actieve kandidatuur, ook als het gaat om een overwegend mannelijke bestuursraad. Ik weet uit ervaring dat als je vanuit deskundigheid iets bij te dragen hebt en dat helder en constructief kan formuleren, er zeker naar je geluisterd wordt. 7


DOSSIER BESTUREN IN DE SOCIAL PROFIT

“Enkel door het interne kompas van de bestuursleden op elkaar af te stemmen, krijg je heldere discussies” beiden heel wat knowhow hebben over het implementeren van goed bestuur. Wanneer een organisatie naar ons komt met de vraag om een nieuwe bestuurder, gaan wij altijd eerst een gesprek aangaan met die organisatie: volgen zij de principes van goed bestuur? De combinatie van onze begeleiding met de kracht van ons gezamenlijk netwerk zorgt dus voor een echte win-win voor sociale ondernemingen die hun bestuursorganen willen verruimen, maar tegelijkertijd niet bang zijn om het gesprek aan te gaan en hun bestuur kritisch tegen het licht willen houden.

Hilde Helsen

Bénédicte De Bruycker

Al meer dan 14 jaar brengt ToolBox sociale ondernemingen in contact met kundige vrijwilligers die expert zijn in hun eigen vakgebied en de sociale onderneming kunnen begeleiden bij het vinden van een antwoord op een managements- of bestuursvraag. Vorige zomer nam ToolBox de vzw Socres over, die als missie heeft om bestuursvrijwilligers uit de profitsector te vinden die zich willen engageren in het bestuur van een vzw. Door de integratie van deze twee organisaties zal ToolBox voortaan ook binnen de bestuursorganen de profit- en not-forprofitsectoren dichter bij elkaar brengen. VersoDirect sprak met Hilde Helsen en Bénédicte De Bruycker, respectievelijk voorzitter en directeur van ToolBox, over deze overname en de do’s en don’ts voor bestuursleden in de social profit. Wat doet Toolbox precies en waarom deze overname? Bénédicte De Bruycker Wanneer mensen een lezing of iets dergelijks bijwonen over een courant managementsthema, geraken ze vaak geïnspireerd. Maar wanneer ze terug op kantoor komen, lopen ze vast. Ze weten niet meteen hoe ze deze nieuwe kennis moeten implementeren in hun organisatie. Op dat euvel biedt ToolBox een antwoord: wij gaan op zoek naar expertvrijwilligers die de organisatie kunnen coachen. Het is geen consulting, we gaan niet het werk van het management uit handen nemen, maar we gaan hen wel begeleiden in een langer traject. Samen met onze vrijwilligers gaan we reflecteren over waar de organisatie op vastloopt en welke vragen er leven. Maar onze expert-vrijwilligers zijn ook een klankbord voor bijvoorbeeld het managementteam, dat wilt weten of ze op het juiste spoor zitten om hun organisatie duurzamer te maken. Wij krijgen ook heel wat vragen rond governance. Soms voelt men dat de rolverdeling in de raad van bestuur niet helemaal goed zit en wil men daar iets aan doen. Of soms is men gewoon op zoek naar nieuwe bestuurders. Een verregaande integratie van de activiteiten van beide vzw’s lag dus voor de hand omdat wij 8

Wat zijn zo nog zaken die voor jullie essentieel zijn in het bestuur van een socialprofitorganisatie? Bénédicte De Bruycker Een van de eerste principes van goed bestuur is dat elke bestuurder een stem en eenzelfde gewicht heeft. Je kan dus geen onderscheid maken tussen bijvoorbeeld bestuurders-oprichters en nieuwe bestuurders. Je kan niet met twee maten en gewichten werken binnen een goed functionerende raad van bestuur. Hilde Helsen Daarnaast stellen wij ook altijd de vraag naar de werking van de raad van bestuur. In heel veel vzw’s merken wij dat de raad van bestuur eigenlijk vooral op het operationele vlak bezig is. Die bestuurders zijn vaak heel erg van goede wil, waardoor ze misschien een beetje te veel willen doen. Het probleem is dat er dan niemand is die toezicht houdt op het naleven van de wetgeving, op de rapportering of het personeelsbeleid en de vrijwilligerswerking. Daarom houden we bij dergelijke vragen altijd - net zoals bij al onze projecten trouwens - een uitgebreid intakegesprek. Een voorzitter van een raad van bestuur met een welomlijnde vraag naar een bepaald profiel zullen wij bevragen naar hoe zij tot de conclusie zijn gekomen dat dit profiel ontbreekt in hun raad van bestuur. Wat zijn de andere rollen die vandaag aanwezig zijn in die organisatie? Zijn die rollen wel goed gedefinieerd? Wat is volgens jullie ervaring de grootste valkuil voor bestuurders in de social profit? Hilde Helsen Inhoudelijk krijgen we veel vragen rond alignering van alle bestuursleden rond de missie en visie van de organisatie. Als ik zelf toetreed tot een bestuursraad, is dat ook altijd de eerste vraag die ik stel: waarom bestaat deze organisatie? Ik merk dat het scherpstellen van die vraag vaak niet in mensen opkomt wanneer ze een nieuw bestuurslid in hun organisatie introduceren. Men denkt waarschijnlijk dat je dat wel vanzelf zal leren als je de organisatie beter leert kennen. Maar het is niet zo gemakkelijk om je plek te vinden in een organisatie als je niet precies weet waar die organisatie voor staat.


Acceleratie-event bestuurlijke vernieuwing

Bovendien is het ook niet zo evident dat alle bestaande bestuursleden allemaal op dezelfde lijn zitten. Als je bestuurders vraagt de missie en visie te expliciteren, krijg je soms zeer uiteenlopende antwoorden. Daarom vinden wij het heel belangrijk om die gesprekken te hebben met je raad van bestuur. Door het afstemmen van de interne kompassen van de bestuursleden, kom je tot veel heldere discussies. Daardoor wordt het gemakkelijker om - elk vanuit zijn eigen expertise en achtergrond - tot gedragen beslissingen te komen. Welke vragen rond corporate governance komen er nog veel terug? Hilde Helsen Ik zie veel vragen over de concrete werking: hoe functioneer je als raad van bestuur? Dat gaat over zaken zoals op een gedisciplineerde manier waken over de agenda tot wat ik daarnet zei: de raad van bestuur heeft een beheerstaak en geen operationele taak. Soms gebeurt het ook, en dat is op zich geen probleem, dat iemand lid is van de raad van bestuur en tegelijkertijd ook vrijwilliger is in de vereniging of taken opneemt op operationeel vlak. Dat is ook normaal. Mensen worden lid van een raad van bestuur omdat wat zij doen hen heel nauw aan het hart ligt. In een profitomgeving speelt dat minder. Dan gaat het vaak enkel over de competenties en de expertise die mensen binnenbrengen, niet zozeer over de match met de dagelijkse activiteiten van het bedrijf. Maar je moet goed beseffen dat als je in de raad van bestuur zit, dat je dan in de rol van bestuurder zit. Die is anders dan die van een lid van het managementteam of van die van een vrijwilliger. Zijn er nog nieuwe pistes die jullie willen verkennen na jullie fusie? Bénédicte De Bruycker We merken dat het idee heel sterk leeft in de social profit dat men bijkomende expertise dient te gaan halen in de profitsectoren. Veel verenigingen zijn echt wel op zoek naar mensen met een andere achtergrond dan zijzelf misschien hebben. Voor onze organisatie zien we daar ook opportuniteiten: we hopen dat die verbreding van de bestuursorganen voor veel organisaties een eerste kennismaking met ToolBox zal vormen. Hilde Helsen Waar ik stilletjes op hoop met ToolBox is net dat het kunstmatig onderscheid tussen profit en social profit wordt weggewerkt en beide werelden zien wat ze elkaar te bieden hebben.

Wil je de principes van goed bestuur vertalen in je werking? Ben je op zoek naar de juiste ondersteuning om in te zetten op bestuurlijke vernieuwing? Zoek je een klankbord om de juiste vragen te stellen over je corporate governance? Dan is dit acceleratie-event van Verso dé kans om snel wat stappen vooruit te zetten. ToolBox stelt samen met negen andere ondersteuners op het vlak van goed bestuur hun werking voor. Aansluitend heb je de kans om te speeddaten met deze experten, vragen te stellen over hun aanpak of al reacties te sprokkelen op de vragen waarmee je zit. Meer informatie: www.verso-net.be

Over ToolBox ToolBox koppelt vrijwilligers uit profit en social profit aan kleine en middelgrote organisaties aan de hand van een concrete vraag. Een vrijwilliger engageert zich tot 8 uur per maand in een traject dat meestal 12 tot 18 maanden duurt. De vrijwilligers werken ook altijd in duo aan een opdracht zodat er een zekere continuïteit is, ook als er iemand uitvalt, en vrijwilligers van elkaar kunnen leren. Organisaties worden lid voor minstens drie jaar, waarin ze meerdere trajecten kunnen doorlopen met verschillende vrijwilligers. De expert-vrijwilligers van ToolBox werken rond governancevraagstukken, het bekijken van de efficiëntie van interne en externe processen, oefeningen rond het diversifiëren van inkomsten van een organisatie, het scherpstellen en communiceren van de missie en visie en ook coaching op vlak van leiderschap. ToolBox telt een 150-tal vrijwilligers. Voor het aantrekken van bestuurders voor socialprofitorganisaties werken zij ook samen met Guberna en Women on Board. www.toolbox.be

9


DOSSIER BESTUREN IN DE SOCIAL PROFIT

Corporate governance bij een fusie: ontdek het verhaal van maatwerkbedrijf Amab

Bio Danny Saerens is sinds 1995 vrijwillig bestuurder bij de beschutte werkplaats Asse, die in 2015 opging in Amab. Als voorzitter van de raad van bestuur was hij verantwoordelijk voor de implementatie van de fusie. Daarnaast is hij nog bestuurder in een hele reeks andere bedrijven en begeleidt hij veranderingstrajecten vanuit de principes van verbindend ondernemen.

Amab ontstond in 2015 als een fusieproject van drie beschutte werkplaatsen uit Asse, Halle en Zaventem. Danny Saerens, voorzitter van Amab, was verantwoordelijk voor de installatie van de bestuursorganen van het maatwerkbedrijf dat gespecialiseerd is in verpakking, montage en enclavewerking in andere bedrijven. We vroegen hem wat zo’n fusieoperatie betekent voor de bestuursorganen. Danny Saerens De grote uitdaging van de fusie op bestuurlijk vlak was het opschalen van de corporate governance, dus onze principes van goed 10

bestuur, naar een organisatie die 800 medewerkers telt. Vanuit de beschutte werkplaats Asse hadden we al in 2002 een aantal basisprincipes vastgelegd, maar je kan die niet integraal overnemen wanneer je organisatie groeit van 300 medewerkers naar 800. In Asse had de raad van bestuur nog een heel bepalende rol, maar in een organisatie van 800 man moet je als bestuurder meer zaken uit handen geven omdat het anders te veel wordt. Dat had dus als consequentie dat de raad van bestuur terug op zoek moest naar de rol die ze wou spelen. Want als een organisatie groter wordt en de directie dus meer beslissingsmacht krijgt, loop je het risico dat de bestuurders de organisatie loslaten. Hoe bent u hierin te werk gegaan? De beste beslissing die we hebben gemaakt is om van een leeg blad te vertrekken. Dat betekent dus een totaal nieuwe raad van bestuur opzetten voor de gefusioneerde entiteit. Dat leek ons een veel logischere keuze dan te proberen de drie bestaande bestuursraden te integreren. We hebben dan een charter geschreven, op basis van de bestuurlijke oefening die we binnen de beschutte werkplaats Asse al hadden gemaakt, en we hebben dat charter voorgelegd aan de nieuwe raad van bestuur. Grote delen ervan zijn onmiddellijk aanvaard, maar het werd snel duidelijk dat we voor een grotere organisatie toch nog wat nieuwe bepalingen nodig hadden. Zo hebben we bijvoorbeeld geëxpliciteerd welke eisen een organisatie van 800 mensen stelt aan de raad van bestuur en de directie. Ook vonden we het onder andere belangrijk om erin te vermelden

dat bestuurders politiek neutraal moeten zijn en geen vertegenwoordiger kunnen zijn van een belangengroep. Bestuurders mogen ook niet op een systematische wijze betalende opdrachten uitvoeren voor de organisatie. De eerste taak van de nieuwe raad van bestuur was dan ook het vastleggen van een missieverklaring voor de organisatie. Samen met de directie hebben we besloten dat we met Amab in de eerste plaats een platform willen bieden aan mensen, volgens de principes van people-planet-profit, om zichzelf te kunnen ontwikkelen. We hebben dat vervolgens verder uitgewerkt door er de dimensie van ‘dankbaarheid’ aan toe te voegen, die al onze acties zou moeten ondersteunen. Wat bedoelt u met ‘dankbaarheid’? Dankbaarheid is voor ons een richtinggevende waarde. We hebben dat gedefinieerd aan de hand van vijf grondwaarden voor iedereen in de organisatie. We engageren ons om te denken in termen van opportuniteiten in plaats van problemen. We proberen ook op een zachte manier met elkaar om te gaan. We proberen daarnaast mededogend te zijn en we willen ons dienstbaar opstellen. De vijfde dimensie die daarbij komt kijken is ‘enjoy’. Dat wilt zeggen dat we het werk ook plezant maken voor elkaar. Hoe brengt u die principes in de praktijk en wat is de rol van de raad van bestuur daarbij? We zijn tot de vaststelling gekomen dat je die basiswaarden in de praktijk kunt brengen door verbindend te handelen. Daarom zijn we allemaal, bestuurders, directie en managementteam, een cursus


verbindende communicatie gaan volgen. Momenteel zijn we aan het uitwerken hoe we die manier van samenwerken ook kunnen implementeren op de werkvloer. Daarnaast volgden wij een opleiding rond de natuur van bewustzijn en mindfulness. Deze opleidingen vormen samen met onze missie en waarden de basis voor ons veranderingstraject. Als bestuurder is het dus belangrijk dat je zelf ook meestapt in zo’n veranderingstraject. Als je aan je directieteam vraagt om zichzelf in vraag te stellen en zich op een pad van persoonlijke groei te begeven, dan moet je dat zelf ook durven. Anders klopt het niet. Wij dragen als organisatie zorg voor het samen evolueren als mens. Want doordat je medewerkers zich ontwikkelen, kun je ook groeien als organisatie. Wij vragen mensen dus om zichzelf de vraag te stellen hoe zij kijken naar het leven en wat hen drijft. Dan is het maar normaal dat dat begint bij het bestuur. Is dat dan het grote verschil tussen ondernemen in de social profit en ondernemen in de profit? Dat je binnen de onderneming de cultuur probeert te installeren die je graag in de samenleving wilt zien? Niet noodzakelijk. Je ziet ook in de bedrijfswereld veel organisaties die zich volgens de principes van peopleplanet-profit beginnen te organiseren. Maar het verschil is wel dat in de social profit het succes van je organisatie staat of valt met het realiseren van een

sociale meerwaarde, vooral op de pijler ‘people’. Of je als bestuurder daaraan kunt bijdragen hangt eigenlijk af van twee zaken: kun je besturen en kun je je achter de missie van de organisatie plaatsen? Het eerste slaat op de rol van een bestuurder, die anders is dan de rol van adviseur of coach. Het tweede is zo mogelijk nog belangrijker want dat bepaalt hoe je naar de wereld kijkt. Dat dringt door tot in al de beslissingen die je als bestuurder neemt. Op welke manier? In onze sector, die van de maatwerkbedrijven, was het een tijdje populair om vooral mensen aan te werven uit een privébedrijf, met het oog op ‘professionalisering’. Wij hebben geleerd dat als die persoon niet het DNA van de sector heeft, de integratie van de sociale doelstellingen van de organisatie niet altijd goed verloopt. Daarom vind ik het belangrijk dat we bij Amab voor al onze aanwervingen, ook van bestuurders, goed uitleggen wat onze waarden zijn en dat wij verwachten dat iedereen zich inschrijft in zo’n persoonlijk traject en bereid is om te groeien als mens. Sommigen knappen daar op af, maar voor anderen is dat dan weer een grote meerwaarde om voor ons te komen werken. Ook voor mensen uit andere sectoren trouwens. Hoe bekijkt u de toekomst van de organisatie en hoe ziet u de rol van de bestuursorganen nog evolueren? We willen zeker nog stappen zetten om die principes van verbindend handelen te

laten doorsijpelen in alle geledingen van de organisatie. Daarnaast is het belangrijk dat we samen met de directie gaan kijken hoe we ons op strategisch vlak verder kunnen voorbereiden op de toekomst. Want onze sector is in volle beweging. Er is bijvoorbeeld het nieuwe maatwerkdecreet. Een van de consequenties daarvan is dat de doelgroep van de sector is uitgebreid. Naast mensen met een handicap, zullen er in de toekomst bijvoorbeeld ook meer mensen met een verleden als vluchteling of na het afronden van een gevangenisstraf zich aanbieden. We zijn nu aan het bekijken hoe we daarmee omgaan. Want dat betekent dat je een principiële keuze zult moeten maken of je je gaat richten tot alle mogelijke doelgroepen of slechts een deel daarvan? Wat kan de organisatie aan? En wat betekent dat voor de interactie op de werkvloer en de begeleiding naar persoonlijke groei? De directie heeft zich daar al over gebogen. Er zijn ook enquêtes afgenomen onder de monitoren. Maar finaal moet de raad van bestuur daar wel zijn verantwoordelijkheid nemen. Het is duidelijk dat het bepalen van de doelgroep van je organisatie van een zodanig strategisch niveau is, dat indien we dit enkel aan de directie zouden overlaten, dat we dan vervreemden van elkaar. Dan komt de directeur bij wijze van spreken morgen dingen vertellen aan de raad van bestuur die we niet meer kunnen begrijpen. Dus verbindend handelen is ook hier weer de essentie van het verhaal.

www.goedbestuur.be Wilt u zelf ook werken aan het bestuur van uw organisatie? Op goedbestuur.be vindt u een praktisch zelfevaluatieinstrument voor de directie en de raad van bestuur van elke socialprofitonderneming. Op basis een vragenlijst krijgt u een rapport op maat van uw onderneming die u in staat stelt om over het bestuur in de organisatie te reflecteren, het te bespreken, te evalueren en eventueel bij te sturen. Het is ook een ideale manier om zich te benchmarken ten opzichte van andere organisaties. Het gebruik van deze online tool is volledig gratis. Op www.hrwijs.be vindt u trouwens nog tal van interessante tools voor bestuurders van socialprofitondernemingen.

11


AANKONDIGINGEN

GoWithTheVelo! Save the date Op woensdag 16 mei organiseert Verso een avondevent rond de prangende vraag naar nieuwe medewerkers in de social profit. We verkennen de verschillende sporen voor het invullen van de vele vacatures in sociale ondernemingen tegen de achtergrond van de veelbesproken krapte op de arbeidsmarkt. Plaats van afspraak is BluePoint Brussels, Reyerslaan 80, 1030 Brussel. We beginnen eraan om 17.30. Ook u bent van harte welkom! Meer informatie op de website: www.verso-net.be

Vlaanderen op de fiets krijgen. Toch minstens 1 keer per week. Dat is het eenvoudige en logische doel van Woensdag Fietsdag. De campagne van 2018 loopt van 25 april tot 21 juni. Alle werkgevers worden uitgenodigd om in deze periode extra aandacht te geven aan woon-werkverkeer met de fiets. Zowel koplopers op vlak van duurzame mobiliteit als organisaties waar een versnelling hoger geschakeld kan worden kunnen meedoen. Woensdag Fietsdag biedt campagnemateriaal met laagdrempelige en eenvoudige campagnetips, maakt reportages over inspirerende koplopers en organiseert fotogenieke campagnewedstrijden. Eenmaal gebeten door de fietsmicrobe, kunnen collega’s meedingen naar de prijzen in de Summer Challenge van Biketowork. Uiteraard verschijnen alle deelnemende organisaties op de partnerpagina van de nieuwe website. Registreer je als partner via gowiththevelo@woensdagfietsdag.be.

Ann Gaublomme over de transformatie in de social profit Een tijdje geleden werd Ann Gaublomme, directeur van Verso, geïnterviewd door het vaktijdschrift voor zorg en welzijn VIEWZ. Ze sprak met hen over ondernemen in de social profit, over de enorme tewerkstellingskansen in de social profit en over het belang van goed bestuur. Lees op www.connect-to-viewz.be/tijdschrift#Voorsmaakje het interview met Ann Gaublomme. Het laatste nummer van dit informerend en inspirerend vaktijdschrift draait helemaal rond goed bestuur. Wilt u graag een proefexemplaar van dit tijdschrift in de bus krijgen? Dat kan! Verso mag 20 exemplaren weggeven. Een mailtje met uw naam en adresgegevens naar info@verso-net.be volstaat. En als u daarna overtuigd bent van dit magazine, kunt u als lid van Verso of een van onze ledenfederaties korting krijgen op een abonnement op VIEWZ. Het eerste jaar betaalt u dan 90 euro in plaats van 102 euro. Geef daarvoor bij uw bestelling op www.connect-to-viewz.be/tijdschrift de actiecode ‘VIEWZverso’ in.

12

Vereniging voor Social Profit Ondernemingen vzw - www.verso-net.be Kolonel Bourgstraat 122 bus 4 - 1140 Brussel - T 02 739 10 71 - F 02 736 75 06 - info@verso-net.be

VersoDirect nr2-jg20  

VersoDirect is de tweemaandelijkse nieuwsbrief van de Vereniging voor Social Profit Ondernemingen vzw.

VersoDirect nr2-jg20  

VersoDirect is de tweemaandelijkse nieuwsbrief van de Vereniging voor Social Profit Ondernemingen vzw.

Advertisement