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Detecon Management Report

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blue Ausgabe 1 / 2013

Wir begleiten Unternehmen in die digitale Zukunft.

We make ICT strategies work• Detecon Management Report

DMR

Digitale Transformation : Mit Architecture as a Strategy zielgerichtet steuern und umsetzen Digitale Geschäftsmodelle : Neue Rolle als Manager des Kundenerlebnisses Digitaler Kundenkontakt : Customer Self Services bedingen fundiertes Kundenverständnis


leading digital! Liebe Leserinnen und Leser, herzlich willkommen zu einer Ausgabe unseres Kundenmagazins mit neuem ­Gesicht: DMR BLUE zeigt zu aktuellen Themen wichtige Diskussionen aus u ­ nserer Beratung und interessante Erkenntnisse aus dem Austausch mit Kunden und ­ ­Experten. Fragen, wie Unternehmen verschiedenster Branchen die digitale ­Transformation nutzen, um im Wettbewerb zu gewinnen, diskutieren und beantworten wir ­ in ­unseren Projekten täglich. Wir sehen in der Digitalisierung den Treiber im ­Wettbewerb von morgen. Der Einfluss von Informations- und Kommunikationstechnologie auf ­Geschäftsmodelle sowie Arbeits- und Privatleben wächst unaufhaltsam und verändert Unternehmen und Märkte fundamental. Wo der Wettbewerber nur ­einen Klick entfernt ist, sind Geschwindigkeit und spezifische Kompetenzen gefragt. ­Digitale Technologien avancieren zum Schlüsselfaktor und sind untrennbar mit der Unternehmensstrategie verbunden. Die wieder aufgeflammte Diskussion um Datenschutz wird diese Entwicklung nicht stoppen. Sie wird aber das Thema Sicherheit nachhaltig ganz nach vorne rücken – und davon profitieren wir am Ende alle. Wir wünschen Ihnen neue Erkenntnisse und eine gute Unterhaltung!

Ihr Francis Deprez CEO, Detecon International GmbH

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Inhalt

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Digitale Transformation

Mit Architecture as a Strategy zielgerichtet steuern und umsetzen

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Digitale Geschäftsmodelle im Dienstleistungssektor

Neue Rolle als Manager des Kundenerlebnisses

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Future Store Concept

ICT als integraler Bestandteil der Filiale der Zukunft

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Vom TK-Dienstleister zum IT-Dienstleister

Neue Geschäftsfelder für Telekommunikationsunternehmen

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Reinhard Clemens, CEO, T-Systems

„Die Cloud ist kein Selbstbedienungsladen“

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Die neue Nähe zum Kunden

Zero Distance

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IT-Abteilung im Fokus

Einfach einfacher machen

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Mobile Payment

Auslaufmodell oder Erfolgsgeschichte?

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Managementmodell für Industrieunternehmen

Digitale Landkarte bildet Vernetzung von Kunden, Produkten und Unternehmen ab Impressum:

Herausgeber: Detecon International GmbH Sternengasse 14-16 50676 Köln www.detecon.com DMR@detecon.com

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Aufsichtsrat: Klaus Werner (Vorsitz) Geschäftsführung: Francis Deprez (Vorsitz) Dr. Jens Nebendahl Handelsregister: Amtsgericht Köln HRB 76144 Sitz der Gesellschaft: Köln

Druck: Kristandt GmbH&Co.KG Frankfurt/Main Fotos: Fotolia iStockphoto

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Connected Car

Erfolgsfaktoren für das vernetzte Auto

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Gut vernetzt

Smart Business Networks bieten neue Chancen für Energieversorger

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Digitalisierung auf dem Vormarsch

Modernisierung der Verwaltung von Bund, Ländern und Kommunen durch E-Government 42 Detecon Events

Detecon verleiht ICT Award

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Interview: Professor Bernd Benninghoff, FH Mainz-Gestaltung

„Wie kommuniziert ein Raum?“

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Erfolg im digitalen Zeitalter

Wie CEOs das Potenzial der Informations- und Kommunikationstechnologie sehen

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Social CRM

Von der digitalen Kommunikation zu Social Customer Excellence

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Digitaler Kundenkontakt

Customer Self Services bedingen fundiertes Kundenverständnis

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Wer braucht da noch einen Hund?

Über Mobilität und die Bedeutung von Mobile Phones

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Wir bedanken uns bei den Co-Autoren: Philipp Bodenbenner Patrick Eberwein Bernd Ettelbrück Stephanie Felgentreff Andreas Maisack André Seltitz

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leading digital! Jede Branche denkt heute über die nächste Generation von vernetzten ­Produkten und Services nach, will die vernetzten Konsumenten bedienen. Jedes Unternehmen wird heute von der enormen Geschwindigkeit der weltweiten Entwicklung digitaler Technologien herausgefordert und muss seinen Platz im Wettbewerb vernetzter Unternehmen behaupten. Digitale Technologien sind nicht mehr Enabler von Geschäftsmodellen – Webservices, Apps, Cloud-IT und Breitbandnetze sind Kern des Geschäfts­modells und bestimmen die Performance. Während der Digitalisierungsgrad der Unternehmensumwelt zunimmt, fehlen vielen Unternehmen noch spezifische Kompetenzen und eine konkrete digitale Agenda, um im Wettbewerb zu gewinnen. Und im Wettbewerb gewinnen heißt: Leading digital’.

Always-On Mobile Computing verändert die Geschäftszusammenhänge und die Verbindung ­zwischen Menschen und Unternehmen fundamental. Online- und Offline-Welten ­verschmelzen durch Smartphones und Tablets zu einer einzigen Welt, die digital ­unterstützt ist. Während das reale Leben passiert, stellen mobile digitale Endgeräte den Kontext bereit. Die mobile Welt bedeutet ‚Always-on-Computing’: personalisiert, immer dabei und auf Knopfdruck online. Über 1,5 Milliarden Smartphone-Nutzer gibt es bereits weltweit, das Wachstum b­ eträgt immer noch mehr als 30 Prozent pro Jahr. Seit 2011 werden mehr Smartphones und Tablets verkauft als PCs und Notebooks. Apple OS und Google Android haben heute mit 65 Prozent einen höheren Anteil bei PC-Plattformen als Microsoft. Beeindruckende 30 Prozent der US-Amerikaner besitzen heute ein Tablet…und das nur drei Jahre nach ­Einführung des iPad! Auch Wearables gewinnen an Bedeutung. Hierzu zählen Fitness Devices wie Fitbit oder Jawbone oder auch Google Glasses.

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Beschleunigung Die Digitalisierung beschleunigt soziale Interaktionen und wirtschaftliche Trans­ aktionen zwischen vernetzten Unternehmen, vernetzten Produkten und vernetzten Konsumenten. Dabei vervierfacht sich der weltweite Datenverkehr in den nächsten 5 Jahren: Heute werden täglich mehr als 500 Millionen Fotos ins Netz geladen, über 1 Milliarde Facebook-Nutzer generieren täglich 2.5 Milliarden neue Inhalte, über ­Whatsapp werden täglich rund 10 Milliarden Messages geschickt. Weiterhin verbinden sich immer mehr Maschinen und Geräte mit dem Internet. Heute werden mehr ­Daten von sogenannten M2M-Anwendungen zwischen Maschinen und Waren erzeugt als zwischen Menschen. Das Internet der Dinge entsteht. Big Data heißt die Heraus­ forderung der Unternehmen, um aus dem Volumen und der Detailtiefe der Produktions-, Distributions- und Kundendaten Wettbewerbsvorteile zu ziehen. Der verfügbare Content im Internet hat sich in den letzten 5 Jahren verneunfacht. Und dieser Content befinden sich derzeit überwiegend im Besitz der Top Internet Assets wie ­Facebook, Amazon, Google und Microsoft, die in den USA die Drehscheibe des weltweiten ­Datenverkehrs sind. Verantwortlich für diese Zentralisierung sind die ‚winnertakes-all‘-Logik und die Netzwerkeffekte des Internets.

Sicherheit Unter dem Druck der mangelnden Datensicherheit und zunehmender Sicherheits­lücken ist die Zentralisierung risikoreich. Die Entwicklung lokaler Internet Assets wird sich rasant beschleunigen, sowohl in Europa als auch vor allem in Asien – wohl auch mit zunehmender politischer und staatlicher Unterstützung. Jedes Unternehmen stellt sich dieser Tage die Frage, wie groß die Auswirkungen durch Wirtschafts­spionage sind, wie teures Know-how geschützt werden kann und welche Konsequenzen daraus für die Cloud-Strategien erwachsen. Die Cloud zu meiden ist keine Lösung. Der Druck von Privat- und Geschäftsnutzern hinsichtlich Verschlüsselung und Sicherheit von ­Datentransport und -speicherung wird die Ortslosigkeit des Internets teilweise auf­ heben, da der ortsabhängige Schutz der Daten kurzfristig bedeutend wird. Mittelfristig ist jedoch durch die weltweite wirtschaftliche und gesellschaftliche Verflechtung die Frage der Informationssicherheit in den Mittelpunkt zu stellen: das heißt Ende-zuEnde-­Sicherheit und Hochverschlüsselungstechnologien, die global funktionieren, aber auch zu einem Wettrüsten zwischen Überwachungs- und Verschlüsselungsmechanismen führen. Da IT immer mehr Kern des Produkts und des Geschäftserfolgs ist, wird für viele Unternehmen der Werksschutz zur Cyber Security. Und hier muss systematisch analysiert und intelligent investiert werden. IT-Sicherheit und Risikomanagement gehören auf das Niveau des CEO, denn es geht um strategische Entscheidungen.

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Demographischer Wandel Bei weitem ist nicht nur die junge Generation dabei, sich zu digitalisieren. In den Industrienationen wächst heute auf Facebook die Gruppe der über 45jährigen am schnellsten, in den USA sind es gar die Rentner. Für den immer größer werdenden Anteil der älteren Generation bietet die Digitalisierung enorme Vorteile bei der sozialen Interaktion, der Verbreitung von Wissen und Erfahrung und der Organisation des täglichen Lebens. Auch die Einfachheit von Endgeräten wie Tablets machen ältere Menschen digital. Und das wird zunehmend wichtig, da Wissen und Erfahrung dieser Generation in Wirtschaft und Gesellschaft immer stärker und immer länger benötigt werden. Ältere Menschen können sich mit digitalen Technologien einfacher und effektiver in angepassten Arbeitsformen engagieren. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien sind essentiell, um soziale Dienste und Gesundheitsdienste in Zukunft wirtschaftlich leisten zu können. Das Wachstum von eHealth wird sich bereits in den nächsten vier Jahren verdreifachen.

Megacities Die Alterung der Bevölkerung in entwickelten Ländern geht einher mit dem Wachstum von Städten und ­Ballungsgebieten. 2030 werden 82 Prozent der Menschen aus entwickelten Ländern in Städten leben. ­Städte verwandeln sich zu großen Datenfabriken. Urbanität, Datenproduktion und Datennutzung verstärken sich gegenseitig. Zugang und Bandbreite sind Lebensqualität und Wettbewerbsfaktor und werden in Städten flächendeckend verfügbar sein, ebenso der Zugang zu relevanten lokalen und sozialen Echtzeit-Daten. In Peking beispielweise können Produkte, die bei JD.com bestellt wurden, innerhalb von einer Stunde geliefert werden, mit Echtzeit-Verfolgung auf Google Maps und Fahrrad-Crews, mit denen Kunden während der Auslieferung noch flexibel Ort und Zeit abstimmen können. Menschen, Maschinen, Fahrzeuge, Infrastruktur und Gebäude sind in Städten eng zusammengepackt: Städte werden zu Open-Air-Computern.

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Politik und Demokratie Soziale Interaktionen und ökonomische Transaktionen lassen sich technologisch beschleunigen. Diese Beschleunigung sozialer und ökonomischer Prozesse durch digitale Technologien ist aber immer weniger kompatibel mit demokratischen Diskussions- und Entscheidungsprozessen, die sich nicht in gleichem Maße beschleunigen lassen. Deutlich wird dies insbesondere dann, wenn schnell gehandelt werden muss, beispielsweise in der Eurokrise 2012, und die politische Legitimation nachgereicht wird. Durch Informations- und Kommunikationstechnologien gewinnen grundsätzlich große Städte im föderalen System erheblich an Macht. Und zwar einerseits indirekt durch den Innovationseffekt als Datenfabrik, andererseits durch die unmittelbare Nähe zu Bürgern und Unternehmen mit der potenziellen Fähigkeit der Städte, relevante politische Entscheidungen in Echtzeit in der real-digitalen Welt umzusetzen: mobile Bürgerservices, digitale Schnittstellen für Unternehmen, Mobilitätsmanagement und Votings. Der Grad der Digitalisierung von Städten entscheidet über deren Erfolg im Wettbewerb um Jobs und Investitionen.

Telco als Plattform Das Rückgrat der digitalen Welt sind breit verfügbare Web-Services, Telekommunikationsdienste und Netzwerkinfrastrukturen. Das heißt: Telekommunikationsunternehmen stellen die Plattform für die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft bereit! Dazu müssen sie nicht nur eine effiziente IT sowie entsprechende Prozesse für das breite Angebot ihrer eigenen Telco (Web)Services und der Partnerservices leisten. Sie müssen sich auch gleichzeitig als Plattform für die Unternehmen aufstellen, die ihre digitalen Produkte und Services anschließen und verbinden wollen. Eines ist klar: Das Produkt- und Serviceerlebnis von Unternehmen basiert immer stärker auf der Qualität von IT und Breitbandnetzwerk der Telekommunikationsanbieter. Die Umsetzung der digitalen Strategien der Unternehmen hängt von den Infrastrukturen und Plattformen dieser Anbieter ab. Hochentwickelte Fähigkeiten in IT und standardisierte Programmierschnittstellen für Entwickler und Netzbetrieb sind die Grundvoraus­setzung, um Business IT, digitale Prozesse und Kommunikationsdienste der Unternehmen einbinden und verbinden zu können. Telekommunikationsanbieter müssen jetzt die Kernkompetenz IT weiterentwickeln, entsprechende Partnerschaften eingehen und mit ­einer intelligenten Technologiekombination effiziente Breitbandnetze bauen.

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Digitaler Hub In der letzten Dekade hat die Unternehmens-IT wenig Veränderung durchlaufen im Vergleich zu den riesigen Entwicklungssprüngen, die die Consumer-IT gemacht hat. Während wir am Samstag und Sonntag nahtlos unser Leben digital meistern können, erleben wir von Montag bis Freitag eine Zeitreise in eine eher analoge Welt. Konsumenten wie Angestellte erwarten aber von Unternehmen und deren Produkten die gleiche Flexibilität, Vernetzung und Einfachheit, die Apple iPhone und Samsung Galaxy uns allen eröffnen: sie möchten S ­ ervices im Smartphone und Web nutzen, Feedback in Echtzeit haben und ihre Ideen in die Produktentwicklung einbringen – jederzeit und überall. Immer stärker fließt deshalb heute Risikokapital in Start-ups, die mobile, soziale und verbundene Applikationen und Web-Services für Unternehmen und Entscheider im mittleren ­Management entwickeln. Startups wie Zendesk, Tidemark oder Asana sind Beispiele für Applikationen, die exakt die Anforderungen mobil vernetzter Kunden, vernetzter Produkte und vernetzter Unternehmen bedienen. Diese neuen Softwareanbieter übersetzen die Paradigmen der Consumer-IT in UnternehmensApps und Infrastrukturen – eine der Kernaufgaben der kommenden Jahre für alle Unternehmen.

E-Company Für alle Unternehmen entsteht durch die Digitalisierung der Gesellschaft eine völlige Nähe zum Kunden und zu eigenen Mitarbeitern. T-Systems nennt das Zero Distance. Einfachheit, Echtzeit und Flexibilität in Prozessen ist gefragt und nur durch eine systematische Transformation hin zur E-Company vor dem Hintergrund von Sicherheit und Datenschutz realisierbar. Interne Prozesse und Abläufe müssen so kundenzentriert, flexibel und performant gestaltet sein, als würden sie im externen Wettbewerb stehen. Die Unternehmens-IT muss sich mit den Besten im Markt messen lassen. Denn IT-Infrastruktur und IT-Services sind auf einer ‚as-need-basis’ für die Wettbewerber jederzeit verfügbar. Über diese Services verbinden sich Unternehmen zu globalen Wertschöpfungsnetzen, sogenannten Smart Business Networks. Wie Li & Fang aus Hongkong beispielweise: Das Unternehmen orchestriert 15.000 weitere Unternehmen, die zusammen etwa 40 Prozent aller Kleidungsstücke in US-amerikanischen Malls bereitstellen. Dies funktioniert nur, weil Liefer- und Leistungsketten miteinander verbunden sind und sich Partner über ‚Software-Steckdosen’ einfach anschließen und verbinden können.

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Kollaboration Immer schneller entstehen Wertschöpfungsnetze zwischen spezialisierten Unternehmen. Und wenn ein Großteil der Wertschöpfung außerhalb der eigenen Firma liegt, ist Kollaboration absolut existenziell. Nicht mit Telepresence-Meetings, sondern mit verbundenen ­Kernapplikationen wie ERP Software. Die Vernetzung von Inventar- oder Produktionsdaten zwischen Unternehmen führt zu Anforderungen an die Kollaboration, die für viele Unternehmen neu sind. Eine ­aktuelle Umfrage der BITKOM zum Stand der Entwicklung von ­Social ­Collaboration ergab, dass knapp 60 Prozent der Befragten zwar Social-Collaboration-Initiativen gestartet haben, sich hier aber noch ganz am Anfang sehen. Viele dieser Initiativen sind noch nicht strategisch geplant. Gleichzeitig möchten Kunden in die Zusammenarbeit einbezogen werden. Die digitale Kommunikation baut auf Mitsprache und Beteiligung: Produktbewertungen auf der Unternehmenshomepage, Vernetzung und Austausch mit anderen Kunden in diversen Communities und Mitgestaltung von Produktmerkmalen generieren eine Fülle an Informationen, die Unternehmen einfangen und in konkrete Aktionen übersetzen müssen.

Integral Business Umfassende Transparenz durch Zero Distance zwischen Unternehmen, Mitarbeitern und Kunden erfordert nachhaltiges und werte­ orientiertes Wirtschaften erfolgreicher Unternehmen. ‚Integral Business’ beschreibt genau diese Konsistenz zwischen Werten, finanzieller Performance und sozialer Verantwortung, die Kundenloyalität treibt und eine hohe Attraktivität als Arbeitgeber im Kampf um Talente ­sichert. In einer vernetzten Welt müssen Unternehmen stärker denn je Kunden und Mitarbeiter begeistern und zu Fans machen. Daher muss nicht nur klar sein, was und wie ein Unternehmen produziert, sondern auch warum und welchen Wertbeitrag das Unternehmen für die Gesellschaft leistet. Die Nutzung digitaler Technologien ist wesentlich für die Kommunikation zwischen Produkten, Kunden und Unternehmen und macht positive soziale und ökologische Effekte wie flexible Arbeitswelten, effiziente Produktion und verteilte Wertschöpfung erst möglich. ‚Integral Business’ und digitale Transformation sind untrennbar miteinander verbunden.

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Digital Mindset Wenige Top-Manager sind selbst ‚digital’ und nutzen Hashtags, verstehen APIs und verfolgen die Entwicklung von Wearables. Wenige CEOs verantworten die digitalen Ambitionen ihrer Unternehmen selbst. Es fehlt an der systematischen Analyse der logischen Abfolge der Digitalisierung und vollständigen Auswirkung auf das Geschäftsmodell. Dies schließt die Umsatzund Kostenseite entlang aller Elemente der Wertschöpfung mit ein und umfasst die Formulierung der digitalen Strategie entlang klarer Prioritäten sowie die täglichen Umsetzungskontrolle auf Geschäftsführungsebene. Erfolgreiche Management-Teams verbinden Management und Technologie zu einer einzigen Perspektive und führen die digitale Transformation ihrer Unternehmen selbst. Unternehmen benötigen eine neue Generation von Chief Digital Officern, die die Umsetzung der digitalen Strategien treiben. Nur wer selbst digital ist, kann im digitalen Wettbewerb gewinnen!

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Neue Wettbewerbsregeln Die digitale Transformation schafft neue Geschäftspotenziale, bestimmt die Performance und verändert langfristig die Grundlagen des Wettbewerbs: mit neuen Marktbedingungen, neuen Kundenanforderungen, neuen digitalisierten Produkten und Services. Prozesse müssen neu gedacht und viel flexibler und dynamischer gestaltet werden, um in globalen Wertschöpfungsnetzen zu funktionieren. Markeintrittsbarrieren fallen weg, Kunden entscheiden jederzeit über die Markenposition und den Geschäftserfolg. Die Rolle und Art der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien hat sich fundamental geändert. ICT Management ist nicht mehr nur Enabler für das Geschäft, sondern maßgeblich für die Differenzierung und zentral, um das Geschäft zu betreiben. IT wird Bestandteil des Produkts und Software zunehmend die Basis vieler Geschäftsmodelle. Technologiefirmen wie Apple, Amazon und Google „industrialisieren“ Technologie und legen den Maßstab für Unternehmen vieler Branchen fest. Die Industrialisierung von Technologie feuert den Wettbewerb an und definiert die Voraussetzungen für Performance von Unternehmen und Organisationen neu.

Digitale Agenda Digital Leadership und IT-Management sind bereits heute entscheidend, um morgen im Wettbewerb zu gewinnen. Leading Digital heißt: das richtige Top-Down-Mindset, ein ganzheitlicher Ansatz und die Umsetzung in allen Funktionsbereichen und Wertschöpfungsstufen. Eine klare Enterprise Architektur liefert die Basis für die Business Transformation. Leading Digital bedeutet nicht, hier und dort ein ‚digital‘ Projekt zu starten. Leading Digital verlangt von den Unternehmen, eine hohe und andauernde Transformationsfähigkeit zu besitzen, mit klaren Visionen und Zielen des Unternehmens und seiner Organisation, aber vor allem mit konkreten digitalen Strategien, aus einer Hand getrieben und umgesetzt. Jede Branche, jedes Unternehmen ist durch die Digitalisierung herausgefordert. Aufgabe des Topmanagements ist es, die richtigen IT-Innovationen zu priorisieren und die richtigen Fähigkeiten aufzubauen, um in der digitalen Welt relevant zu bleiben. Erst dann sind Unternehmen in der Lage, sich vom Wettbewerb abzusetzen und zu differenzieren, mit hoher Geschwindigkeit die Norm des Wettbewerbs zu erreichen und zu neutralisieren oder durch hohe Effizienz und IT-Einsatz einen Kostenvorsprung zu erzielen. Vernetzte Unternehmen, vernetzte Kunden und vernetzte Produkte sind die Basis der digitalen Agenda, die jeder CEO jetzt mit Hochdruck entwickeln muss.

Stefan Wilhelm leitet als Mitglied des Executive Board das Operating Office sowie das Knowledge ­Management. Stefan.Wilhelm@detecon.com

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Digitale Transformation

Mit Architecture as a Strategy zielgerichtet steuern und umsetzen Das Internet hat sich als weltumspannende, soziale, tech­ nische und wirtschaftliche Plattform etabliert. Im I­ nternet der Menschen werden in unvorstellbarem Maße Infor­ mationen ausgetauscht, Angebote für Waren und Dienst­ leistungen erkundet und bestellt sowie persönliche wie berufliche Netzwerke geknüpft. Immer mehr Menschen nutzen zudem auf sie selbst zugeschnittene Minianwen­ dungen, die sogenannten Apps, um noch einfacher be­ stimmte Informationen zu erhalten und damit eigene, persönliche Abläufe zu beschleunigen. Laut einer ­aktuellen Studie von Canalys verzeichneten die vier führenden AppVerkaufsplätze der Welt – Google Play, Apples App Store, Blackberry World und Microsofts Windows Phone – ins­ gesamt 13,4 Milliarden Downloads im ersten Quartal des laufenden Jahres.

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W arum sollten Unternehmen diese erfolgreichen Technolo-

gien nicht noch konsequenter auch für ihr Kerngeschäft nutzen? Was ist, wenn Produkte internetfähig werden, also Informa­ tionen austauschen und im Internet der Dinge sogar selbstständig dazu lernen können? Wenn Services, mit oder ohne Verbindung zu diesen Produkten, einfach in die bestehenden Abläufe der Firmen integrierbar werden und aus der Kombination von diesen Produkten und Dienstleistungen neue Geschäftsmöglichkeiten entstehen? Das Internet der Dienste! Lassen sich dann noch aktuelle Informationen über Einsatzziele und Zustand der Produkte in ihren Lebenszyklus integrieren, können Unternehmen zeitnah auf veränderte Bedingungen reagieren und zum Beispiel kostengünstigere präventive Wartung an Stelle teurer und vielleicht gefährlicher Schadensbehebung durchführen? Potenziale vielfach unausgeschöpft In einer aktuellen Studie des Gartner Executive Program (Q4 2012) sah mehr als die Hälfte von 2.000 zu ihren Top-Prioritäten gefragten CIOs zwar auch digitale Technologien auf ihrer eigenen Agenda, stellten aber gleichzeitig keine große Veränderung ihrer eigenen Rolle im Unternehmen fest. Auch Budgets würden eher weiter schrumpfen. Zudem nutzen laut Aussage der Studienteilnehmer die Unternehmen nur 43 Prozent der Potenziale, die aus der Technologie für das Geschäft möglich wären.

Woran kann das liegen? Um erfolgreich das Unternehmen auf eine sich verändernde Geschäftswelt anzupassen, brauchen Entscheider Transparenz über die Auswirkungen von Veränderungen. Und das nicht nach langen Analyseprojekten, sondern möglichst ad hoc mit ersten Aussagen über den Business Case. Weill, Ross und Robertson haben in ihrem Buch „Enterprise Architecture as Strategy“ die Ergebnisse ihrer Untersuchung von mehr als 100 Unternehmen veröffentlicht. Ein wichtiges Ergebnis war, dass diejenigen den größten Geschäftserfolg hatten, die ausgehend vom Business Operational Model die ­Balance von Standardisierung und geschäftsbedingter Flexibilität optimal gestalten. Dabei kann der Standardisierungsgrad durchaus bei bis zu 70 Prozent liegen. Eine weitere wichtige, durch die digitale Welt erzeugte Herausforderung liegt darin, aus der Fülle von strukturierten und unstrukturierten Daten zeitnah neue wertschöpfungsrelevante Informationen zu erzeugen und in Wettbewerbsvorteilen zu realisieren. Auch hierzu ist eine Transformation der Prozesse und deren technischer Unterstützung notwendig. Hierzu ein Beispiel: Auf der Hannover Industriemesse 2013 hat die Firma Claas eine gemeinsam mit der Deutschen ­Telekom entwickelte Lösung vorgestellt, mit der auf Basis von Informationen des Erntesystems ein Landwirt seine Abläufe b­ esser ­steuern kann. So kann durch GPS-Einsatz die Erntefläche genauer befahren und abgeerntet werden – bei großen ­Flächen

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wie in den USA bedeutet dies eine Zusatzernte von mehreren Tonnen. Doch auch völlig neuer Geschäftsnutzen entsteht: ­ Über die Schnittmenge in Kombination mit der genauen Feldposition des Mähers lässt sich feststellen, ob bestimmte Flächen unterdurchschnittlichen Ertrag erzielen und der stärkere Einsatz von Dünger hier wirtschaftlich wäre. Claas hat sich damit bei bestimmten landwirtschaftlichen Betrieben einen Wettbewerbsvorteil geschaffen, hierzu aber auch das eigene Unter­ nehmen transformiert und im Bereich Software und Elektronik ­investiert, wo heute mehr als 500 Experten beschäftigt sind. Industrie 4.0 erfordert stringente Unternehmensarchitekturen Auch im Produktionsbereich kann die Digitalisierung Nutzen stiften: Die Hannover Messe 2013 stand unter dem Leitmotiv der integrierten Fertigung. Bereits am ersten Messetag wurden der Bundeskanzlerin die Handlungsempfehlungen des Forschungsrats zur Umsetzung des Zukunftsprojekts Industrie 4.0 übergeben. Dieses Projekt hat unter anderem die Zielsetzung, Deutschland als Produktionsstandort im internationalen Wettbewerb zu stärken, aber auch die führende Rolle der deutschen Fabrikausrüster auszubauen. Zukünftig werden Unternehmen ihre Maschinen, Lagersysteme und Betriebsmittel als Cyber Physical Systems weltweit vernetzen. Intelligente Maschinen tauschen selbständig Informationen aus, Produktionssysteme sind vertikal in Wertschöpfungsketten integriert und horizontal zu verteilten, in Echtzeit steuerbaren Wertschöpfungsnetzwerken verknüpft. Gerade die vertikale und horizontale Integration erfordert den ganzheitlichen Ansatz der Enterprise Architektur. Denn die Integrationsfähigkeit darf nicht einseitig nur technisch gesehen werden. Prozess, Informationen, Applikationen und Infrastruktur müssen ganzheitlich geplant werden beziehungsweise mit internen und externen Standards versehen werden. Ersichtlich

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wird dies vor allem dann, wenn fachbereichsübergreifend integrierte, digitalisierte Prozesse entlang des Lebens-Zyklus zu etablieren sind. Die vollständige digitale Unterstützung der Geschäftsprozesse ist eine Voraussetzung, um die Vorteile, die aus dem Umbau von Prozess- und Produktionsmodellen entstehen, auch komplett nutzen zu können. Idealerweise geschieht dies von der technischen Entwicklung bis zum After-Sales-Prozess, also der Wartung und Kundenbetreuung. Nur dann wäre es beispielsweise möglich, dass bereits nach den ersten Entwürfen der technischen Entwicklung in einem 3-D-Raum die Ergonomie für den Nutzer oder für Wartungsarbeiten simuliert werden kann, etwa mit dem Ziel, Fachpersonal daran zu schulen oder Fehlerquellen leichter zu lokalisieren. Starten heißt: Komplexität verringern Unbestritten ist sicher, dass die Digitalisierung sehr viele neue Geschäftschancen eröffnet. Doch gleichzeitig wirken die Konsequenzen und Zusammenhänge äußerst komplex. Wo kann man anfangen? Wie können Unternehmen die Auswirkungen digitaler Herausforderungen in ihrer eigenen Prozesslandschaft konkret prüfen und umsetzen? Das hohe Tempo der digitalen Transformation von Geschäftsprozessen erzeugt bei vielen ­Akteuren große Unsicherheit: Was muss ich tun, damit ich ­meine Produkte völlig flexibel konfigurieren kann? Wo und wie will ich digitale und reale Welten verbinden? Wie lassen sich Geschäftsfähigkeiten etwa für eine mobile, partnerübergreifende Kundenkommunikation aneignen? Die Antwort von Detecon lautet: Nutzen Sie das, was sowieso schon da ist. Denn jedem Unternehmen wohnt eine Architektur inne, also die Logik, welche Geschäftsprozesse und Technologie organisiert. Doch ist diese Logik selten genug den Handelnden explizit transparent. Um zu verstehen, ob und wo neue digitale Geschäftsideen sinnvoll umsetzbar sind, ist ein Gesamtbild


hilfreich, das die Sicht der Akteure von der Strategie bis zum ­Betrieb mit genau der Detailtiefe ausstattet, die jeweils wichtig ist. Das Detecon Digital Business Transformation Framework besteht im Wesentlichen aus drei Elementen: • Ein einfaches, modulares Fähigkeiten-Modell (CapabilityBased Planning), skalierbar für den jeweiligen Einsatzzweck, um nur die jeweils für eine Aufgabe erforderliche Komplexität zu betrachten. Hier wird etwa untersucht, welche Fähigkeiten ein Werk braucht, um die geplanten Produkte herzustellen. Jede Capability umfasst drei Dimensionen: Die Materialdimension beschreibt beispielsweise die Anforderungen an Maschinen und Embedded Systems. Die Prozessdimension definiert, welcher konkrete Bedarf für Informationsaustausch und Prozessintegration besteht. Die Dimension „People“ beschreibt die organisatorischen Aspekte und das notwendige Wissen und Können. • Ein Informationsmodell, welches das modulare Modell der Fähigkeiten verwendet, um daraus spezielle Aspekte und ­Perspektiven zu betrachten – zum Beispiel die Entwicklung der Betriebs- und Investitionskosten im Bereich des CRM über Organisationsgrenzen und über alle Architekturebenen hinweg. Dies jeweils im „Ist-Zustand“, wenn die geplanten und begonnenen Projekte umgesetzt sind, und im „Soll-Zustand“, wenn aktuell diskutierte Änderungen an der Strategie in Angriff genommen werden. • Eine gemeinsame Vorgehensweise für die Transformation, damit konsistente und aktuelle Informationen erzeugt werden, anhand derer der aktuelle Arbeitsstand der Projekte beurteilt werden kann. Hierfür empfiehlt sich etwa die Architekturentwicklungsmethode von TOGAF (Open Group Architecture Framework).

Was passiert nun praktisch? Wo ist mit welcher Priorität zu ­investieren? Wie rechnet sich die Integration neuer Unternehmenspartner? Um die strategischen Anforderungen zu sammeln, bieten sich Tools wie das frei im Web verfügbare Business Model Canvas an. Die Ergebnisse einer Methode wie Canvas lassen sich leicht in eine toolgestützte Capability Map, der Landkarte an Fähigkeiten, übersetzen. Als „Informationsaufzug“, der aus dem modularen Modell des Unternehmens Informationen passender Detailtiefe und Umsetzungsstufe liefert, bieten sich BusinessIT-Management-Tools wie etwa „planningIT“ an. Hierin lassen sich Zielbilder und Szenarien der künftigen IT- und Prozessorganisation gut diskutieren. Will ein Unternehmen beispielsweise für eine digitale Strategie neue Kollaborationsmodelle mit Partnern auswählen und einführen, könnte ein konkretes Ergebnis dieses Vorgehens lauten, dass neue Fähigkeiten im Bereich Mobility Service Management entscheidend und hierfür ein Neubau der bisherigen CRMLandschaft notwendig ist. Die Analysen der Szenarien würden dann anzeigen, dass damit zwar ein etwas höheres Projektrisiko als mit einem Umbau einhergeht, dafür jedoch deutlich mehr Integrationsmöglichkeiten mit künftigen externen Partnern entstehen. Letztendlich fällt auch die digitale Welt nicht vom Himmel, sondern ist mitunter pragmatisch in die Wege zu leiten. Der Ansatz von Detecon, passend zur jeweiligen Situation jederzeit erfolgreich auf ein transparentes Enterprise Architecture Management zurückgreifen zu können, soll ein Unternehmen befähigen, in kurzer Zeit Auswirkungen von Veränderungen zu bewerten. Üblicherweise eine hochkomplexe Aufgabe, da oft wenig Transparenz über konkrete operative Folgen in Unternehmens­ bereichen vorhanden ist. Doch nur so sind Unternehmen dafür gewappnet, erfolgskritische Innovationen zeitnah aufzuspüren und in Gang zu setzen.

Uwe Weber ist Managing Partner und Gründer des EAM-Beratungsbereichs bei Detecon, mit dem er seit acht Jahren internationale Unternehmen verschiedenster Branchen bei der Einführung und Umsetzung von EAM berät. Uwe.Weber@detecon.com

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Digitale Geschäftsmodelle im Dienstleistungssektor

Neue Rolle als Manager des Kundenerlebnisses Dienstleistungsunternehmen müssen sich in der digitalen Welt neu positionieren. Die Kundeninteraktion rückt in den Mittelpunkt und erfordert eine Anpassung existierender Assets und Kompetenzen sowie eine massive Investition in die Faktoren Information und digitales Vertrauen.

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im Dienstleistungssektor erwarten Kunden Iheutensbesondere von Anbietern Flexibilität auf Basis individualisierter

Angebote und Leistungen, günstige Preise, einen exzellenten Kundenservice sowie die Verknüpfung mit der digitalen Welt der Smartphones und Tablets. Verbraucher möchten selbst­ bestimmt, schnell und bequem mit den Anbietern interagieren. Die ­Digitalisierung ebnet hierfür den Weg – und forciert dieses Verhalten. Erkennen: Konkurrenz aus der digitalen Welt Traditionellen und großen, prozesslastigen Dienstleistungsunternehmen machen diese Kundenanforderungen häufig zu schaffen. Im Handel mussten ehemals klangvolle Namen wie Neckermann oder Quelle im Werben um den Kunden aufgeben und neuen Online-Versandhändlern wie Amazon und Zalando das Feld überlassen. Auch im Bereich der Finanzdienstleistungen vermögen neue Anbieter, beispielsweise Paypal und Smava, besser auf Kunden einzugehen, die untereinander vernetzt sind, als Bestandteil der „Always-On“-Gesellschaft mobile Endgeräte für ihre Finanzgeschäfte nutzen und fließend zwischen Online- und Offline-Kanälen wechseln. Für viele Finanzdienstleister besteht die reale Gefahr, mit ihrem Leistungsangebot unzureichend oder zu spät auf die neuen Kundenbedürfnisse zu reagieren. Darüber hinaus sind viele traditionelle Dienstleistungsunternehmen häufig infrastrukturgeprägt. Energieversorgungs- und Telekommunikationsunternehmen sowie Banken und Handels­ unternehmen mit einem breiten Filialnetz ist gemein, dass ihr Geschäftsbetrieb durch eine große, kapitalbindende Flächenpräsenz geprägt ist und sie gegenüber neuen, vornehmlich Internet-basierten Unternehmen zunehmend unter Kosten- und Finanzierungsdruck geraten. Der Dienstleistungssektor ist also besonders von der rasanten Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) betroffen und somit ein Vorreiter der „digitalen Transformation“. Kennzeichnend ist, dass ICT nicht

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mehr nur eine effiziente Leistungserstellung (Produktion) be­ fähigt, sondern maßgeblich die Leistungswahrnehmung und die Kundeninteraktion prägen. „Leading Digital“ ist in den Dienstleistungsbranchen keine Option, sondern zwingende Geschäftsnotwendigkeit im Kampf um die Aufmerksamkeit und Treue des Kunden. Neue, agile Geschäftsmodelle können jederzeit entstehen und vermeintlich etablierte Akteure existenziell bedrohen. Umdenken: Geschäftsmodelle und Leistungsangebote neu definieren Aus diesen Trends erwarten wir signifikante Veränderungen in den zukünftigen Marktrollen und in den Faktoren zukünftiger Wertschöpfung. Rein vertikale Geschäftsmodelle werden an Bedeutung verlieren, stattdessen werden sich horizontale Marktrollen entwickeln. Im Einzelnen sind dies der Manager der Kundenschnittstelle, der die Sprache des Kunden versteht, eine intensive Vertrauensbasis mit dem Kunden entwickelt und ihn in die Leistungserstellung mit einbezieht, der Plattforman-

Zukünftige horizontale Marktrollen

bieter, der die Rolle eines Koordinators im Wertschöpfungsnetz einnimmt, und der Infrastrukturbetreiber, der Brancheninfrastruktur und ICT-Infrastruktur in sich vereint und Basisdienstleistungen für andere Anbieter zur Verfügung stellt. Unter Brancheninfrastruktur verstehen wir zum Beispiel Ladengeschäfte und Logistik im Handel oder die Energie- und Bahnnetze. Aufgrund ihrer bestehenden Assets und der damit verbundenen Trägheit im Agieren werden traditionelle Unternehmen schnell in die Rolle des Betreibers der Brancheninfrastruktur gedrängt. Dieser Teil der Wertschöpfung wird voraussichtlich wenig Wachstumspotenzial bieten und zeichnet sich durch ­ hohen Effizienzdruck und Skaleneffekte aus. Um an Wachstums­ ­ märkten zu partizipieren, müssen sich Unternehmen daher damit beschäftigen, wo in ihren Märkten zukünftig die Wertschöpfung generiert wird und welche weitere Rolle sie einnehmen möchten und können. Um aus dem „Standardgeschäft“, das heißt der Rolle des Betreibers der Brancheninfrastruktur, auszubrechen und mit der erwarteten Marktentwicklung Schritt zu halten, ­ ergeben sich grundsätzlich zwei Stoßrichtungen:

faktoren zukünftiger Wertschöpfung Information

Vertrauen

Manager der Kundenschnittstelle

Plattformbetreiber

Infrastrukturbetreiber Brancheninfrastruktur ICT-Infrastruktur Transaktion

Quelle: Detecon

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Zum einen können sich Dienstleistungsunternehmen in eine Marktrolle entwickeln, die sich um den Betrieb einer Plattform kümmert (siehe dazu auch den Artikel „Gut vernetzt“ zur Energiewirtschaft auf Seite 38), zum anderen können sie die Rolle des ­Managers der Kundenschnittstelle anstreben. Verstehen: Neue Kompetenzen für die Interaktion mit den Kunden Beobachtet man die Entwicklungen im Markt und die ­Charakteristika erfolgreicher (neuer) Unternehmen im Dienstleistungssektor, so ist erkennbar, dass die Rolle des Managers der Kundenschnittstelle durch drei Erfolgsfaktoren geprägt wird: (1) Transaktion: Der Faktor Transaktion stellt für die meisten traditionellen Unternehmen des Dienstleistungssektors die Ausgangsposition dar. Er repräsentiert die Struktur des heutigen Kerngeschäfts, das sowohl auf Brancheninfrastruktur, das heißt physischen Assets, als auch auf Prozesskompetenz basiert. Für den Manager der Kundenschnittstelle kommt es darauf an, von einer angebotsorientierten Unternehmensausrichtung zu einer nachfrage- beziehungsweise kundenorientierten Geschäftslogik zu wechseln. Durch eine umfassende Kenntnis der Kundenbedürfnisse gestaltet er – sich immer wieder neu erfindend – die „Customer Experience“ und orchestriert Infrastrukturbestandteile, um daraus innovative Angebote für die Kunden zu ent­ wickeln. Dabei legt er ein besonderes Augenmerk auf die einfache Nutzbarkeit des Leistungsangebots und eine Einbeziehung des Kunden in die Leistungserstellung, beispielsweise durch Mass Customization, Customer Self Care und “Prosumer“-Angebote. (2) Information: Der Faktor Information gewinnt zunehmend an Bedeutung. Er ist die Währung der digitalen Welt und beschreibt die Nutzung und Analyse interner und externer Informationsquellen für die Anreicherung des eigenen Leistungs­ angebots. Das Spektrum reicht dabei von der Fähigkeit zur geschäftsfördernden Datenanalyse – üblicherweise die Domäne von Business Intelligence – über die Verknüpfung von klassischen Leistungen mit Mehrwertdiensten in Form von Zusatzinformationen, beispielsweise über die Nutzung und Bereitstellung von QR-Codes, bis hin zum Angebot von reinen In-

formationsprodukten wie die Bereitstellung von Finanzmarktdaten in unterschiedlicher Auflösung und Aktualität. (3) Vertrauen: Der Faktor Vertrauen muss beim Kunden erzeugt werden, bevor dieser sich zu einer Kaufentscheidung oder Vertragsbeziehung entscheidet. Vertrauen kann dem Unternehmen direkt entgegengebracht werden – ein Kernelement jeder Markenstrategie – oder, in den Zeiten von Social Media, über Communities erzeugt werden. Als Negativbeispiel für die erste Variante stehen Banken, die in der Finanzkrise einen enormen Vertrauensverlust hinnehmen mussten. Tragfähiger ist das Vertrauen aus Netzwerken, die Unternehmen entweder selbst gestalten oder denen sie beitreten können. Beispiele sind Beziehungen von Käufern und Verkäufern auf Amazon oder E-Bay oder Netzwerke wie Facebook oder Twitter, auf denen Unternehmen und Kunden in Dialog treten. Diese drei Faktoren bilden das Spannungsfeld, in dem sich Unternehmen in der digitalen Welt positionieren müssen. Bislang ist es nur wenigen Unternehmen gelungen, zwei oder sogar drei dieser Faktoren zu adressieren. Alle Faktoren beherrscht und bedient zum Beispiel Amazon: • Transaktion: Pflege der Kundenbeziehungen und Verkauf von Waren, • Information: eindeutige Identifikation von Artikeln durch die AmazonID sowie Bereitstellung und Aufbereitung zahlreicher Zusatzinformationen zu den Produkten in Form von Bildern und Beschreibungen, • Vertrauen: Bereitstellung personalisierter Empfehlungen, Rezensionen, Öffnen des Marktplatzes für Kleinanbieter. Um die Erfolgsfaktoren für sich zu nutzen, müssen Unternehmen der Dienstleistungsbranche neue Kompetenzen aufbauen und ihre Geschäftsmodelle verändern. „Leading Digital“ bedeutet einerseits die Neubewertung von existierenden Assets und Transaktionskompetenz und andererseits massive Investitionen in die Faktoren Information und digitales Vertrauen.

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Lernen: Kompetenzen aufbauen In einem Praxisbeispiel zeigen wir die notwendigen Veränderungen und benötigten Kompetenzen, die Unternehmen ­befähigen, die digitale Transformation erfolgreich zu meistern und sich als Manager der Kundenschnittstelle zu ­etablieren. Im Handel, insbesondere im E-Commerce, beobachten wir einen Trend von transaktionsorientierten hin zu service­ orientierten Geschäftsmodellen. Ein Beispiel hierfür ist Abo-Commerce, also die bedarfsgerechte Pauschalisierung von Angeboten für regelmäßig gekaufte Verbrauchsgüter. Amazon bietet solche „Flatrate“-Modelle beispielsweise für Windeln und Rasiercremes an. Mit diesem neuen Geschäftsmodell entwickeln Handelsunternehmen eine dauerhaftere Geschäftsbeziehung mit einer stärkeren Kundenbindung. Dies führt zu einem konstanten Erlösstrom und einer Erhöhung des Share-of-Wallet bei diesen Kunden. Darüber hinaus ergeben sich Cross-Selling-Potenziale durch die genauere Kenntnis der Kundenbedürfnisse. Welche Kompetenzen muss ein Handelsunternehmen ­aufbauen, um diese Form von Geschäftsmodellen realisieren zu können? Wie zeigen dies anhand der drei Dimensionen Transaktion, Information und Vertrauen: (1) Transaktion: Die bisherigen Geschäftsmodelle im Handel fokussieren auf den einmaligen Produktverkauf an ­einen traditionell anonymen Kunden und sind stark angebotsorientiert. Abo-Commerce erfordert die Fähigkeit, Dauerschuldverhältnisse zu managen und stellt den Kunden in den Mittelpunkt. Neben den notwendigen Prozess- und System­ voraussetzungen, um Dauerschuldverhältnisse – abrechenbare Vertragsbeziehungen, massenmarktfähiges Stammdaten- und Kreditorenmanagement, automatisches Auslösen von Prozessen und Bezahlvorgängen – abwickeln zu können, sind vor allem CRM- und Multikanal-Kompetenzen neu und erfolgskritisch. (2) Information: Grundlegende Elemente eines Leistungsangebots, das die jeweilige individuelle Lebensphase des Kunden berücksichtigt – beispielsweise Verbrauchsprognosen oder Wechsel der Größe – erfordern intelligentes Datenmanagement und -analyse. Im Beispiel der „Windel-Flatrate“ stehen junge Familien als Zielkunden im Mittelpunkt, das Angebot ist nach sozio-ökonomischen Kriterien ausdifferenziert. Über das Basis-CRM hinaus ist eine exzellente Wissensbasis über die Kunden und ihre (Familie!) Bedürfnisse – Stichwort Kundenprofile – essentiell. Dies ist die Grundlage für eine kompetente Hotline, regelmäßige Informationen an den Kunden, digitale Einkaufs-und Kassenzettel inklusive Mobile Apps, Produkt- und Lieferübersichten. Die dabei gewonnenen Daten können ausgewertet und für Kundenwertanalysen, Cross- und Upselling-Kampagnen und Verbrauchsprognosen herangezogen werden. (3) Vertrauen: Während bei den traditionellen transaktions­orientierten Geschäftsmodellen die Geschäftsbeziehung bei jeder Transaktion neu auflebt und das Vertrauen des Kunden sich im wesentlichen auf die Produktqualität bezieht, zielt der Abo-Commerce auf dauerhafte Beziehungen mit dem Endkunden. Dieser gibt durch das Abo und die in diesem Zusammenhang erforderlichen persönlichen Daten weit mehr von sich preis als in üblichen Einkaufssituationen. Dementsprechend setzt das Geschäftsmodell ein höheres Vertrauen des Kunden zum Handelsunternehmen voraus: Der Kunde öffnet sich dem Händler und muss darauf vertrauen können, dass der Handelspartner die bedarfsgerechte Zustellung der Produkte zu dauerhaft preislich attraktiven Konditionen sicherstellt und hierbei auch sich ändernde Lebensphasen des Kunden berücksichtigt. Der Kunde muss sich somit keine Gedanken mehr über die Erfüllung eines gewissen Bedürfnisses machen, sondern vertraut dem Händler, dieses bedarfsgerecht und wettbewerbsfähig zu befriedigen. Dieses vertrauensbasierte Geschäftsverhältnis stellt höhere ­Anforderungen an den Händler in Bezug auf die Betreuung der Kunden, die Erweiterung der Angebotspalette und die Preisattraktivität des Angebots. Für eine durchgängige kundenfreundliche Dienstleistung müssen viele Partner wie zum Beispiel ­Lieferdienste unter einen Hut gebracht werden und sowohl technisch wie auch organisatorisch und kommerziell integriert werden, beispielsweise durch Anreizsysteme für die Partner oder Schnittstellen für ­Datenaustausch. Der Händler bürgt nicht nur für die Erbringung seiner Leistung, sondern insbesondere auch für die Dienstleistungsqualität seiner Partner. Folglich muss er ein durchgängiges Qualitätsmanagement für sein Wertschöpfungsnetzwerk etablieren.

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Agieren: Was ist zu tun und wo fängt man an? Der Wandel der Märkte – und damit der „traditionellen“ Geschäftsmodelle – im Dienstleistungssektor hat bereits begonnen. Auch wenn aus heutiger Perspektive noch nicht in Gänze abzusehen ist, wohin diese Wandlung letztlich führen wird, so ist diese Entwicklung nicht aufzuhalten. Für traditionelle Dienst-

Workshop „Neue Geschäftsfelder identifizieren.“ Mit der Erarbeitung konkreter Geschäftsmodellansätze für den jeweiligen Sektor begleiten wir Unternehmen bei der digitalen Transformation ihres Kerngeschäfts. Im Rahmen von Workshops bieten wir unseren Klienten: • Impulse: Anregungen aus anderen Branchen in anderen Reifephasen entlang der digitalen Transformation • Modellierung und Visualisierung: Teamorientiertes Erarbeiten von neuen digitalen Geschäftsmodellen mit interaktiven und kundenzentrierten Methoden wie Design Thinking und dem Business Model Canvas • Bewertung: Gemeinsame Abschätzung der Marktpotenziale der neuen Geschäftsmodelle • Umsetzbarkeit: Prüfung der neuen Geschäftsmodelle auf Umsetzbarkeit • Handlungsbedarfe: Identifikation von Anforderungen entlang der neuen Wertschöpfungsfaktoren • Implementierungsansätze: Zeitstrahl mit ersten konkreten Schritten

leistungsunternehmen kommt es nun darauf an, diese digitale Transformation aktiv mitzugestalten und frühzeitig zukunftsfähige Positionen in diesen sich neu gestaltenden Märkten zu besetzen. Um den sich ändernden Kundenanforderungen und dem zunehmenden Kosten- und Finanzierungsdruck bei den bestehenden Assets zu stellen und die neuen technischen Möglichkeiten zu nutzen, ist bei Unternehmen des Dienstleistungssektors ein Umdenken bei der Definition ihres Geschäftsmodells erforderlich. Entscheidungsträger in den Dienstleistungsunternehmen sollten deshalb Antworten auf folgende Kernfragen finden, um die Reife des eigenen Geschäftsmodells zu ermitteln und notwendige Handlungsbedarfe abzuleiten: • Wie weit hat die digitale Transformation in den relevanten Märkten für mein Unternehmen bereits Einzug gehalten? • Wo will sich das Unternehmen in der neu entstehenden Marktumgebung positionieren: raus aus der Rolle des fach­ seitigen Infrastrukturbetreibers und hin zur Rolle des dynamischen Managers der Kundenschnittstelle? • Wie stark ist mein Unternehmen in den Dimensionen, die die Rolle Manager der Kundenschnittstelle voraussichtlich definieren werden: Transaktion, Information und Vertrauen? • Wie kann mein Unternehmen die vorhandene Infrastruktur und Kundenbasis mit den Faktoren Information und Vertrauen so anreichern, dass neue Geschäftsmodelle und Leistungsangebote möglich werden? • Welche Rolle wird die ICT-Infrastruktur für meine künftigen Geschäftsmodelle spielen? Wie verbinde ich die beiden Infrastrukturbereiche?

Dr. Volker Rieger, Managing Partner, berät Klienten aus den Energie- und Telekommunikationssektoren zu neuen Geschäftsmodellen im Rahmen der digitalen Transformation.

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Future Store Concept

ICT als integraler Bestandteil der Filiale der Zukunft Informations- und Kommunikationstechnologien treiben die strukturelle Transformation ganzer Industrien voran. Im Handel lässt das größte Warenhaus der Welt, Amazon.com, Versandhändler wie Quelle und Neckermann von der Bildfläche verschwinden.

elekommunikations- und Medienunternehmen waren die T ersten, die sich dem Innovationsdruck und der Agilität von ­

I­nternetunternehmen wie Skype und Google stellen mussten. Auch im stationären Handel hat die ICT-getriebene Transformation des Kerngeschäfts begonnen. Gemäß dem Motto „Handel ist Wandel“ sind Handelsunternehmen aller Segmente gefordert, zügig Kompetenzen in neuen Technologien aufzubauen, Anwendungen zu identifizieren, die ihre Kunden begeistern, und diese dann effizient in bestehende Strukturen und Prozesse zu integrieren. Es gilt also, heute die Weichen für die Filiale der Zukunft zu stellen!

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Die entsprechenden Technologien erreichen bereits den notwendigen Reifegrad samt entsprechender Kostendegression, Beispiel RFID, oder eine signifikante Marktdurchdringung, Beispiel Smartphones. Andere, wie NFC im Hinblick auf mPayment, werden durch Interessen branchenfremder Unternehmen gefördert oder sind Weiterentwicklungen existierender Ansätze, beispielsweise Big Data in der Datenanalyse. Oft kommt es auf eine geschickte Kombination von verschiedenen Technologien an.


Kundenseitig steigt die Erwartung, die Vorteile des Online­ handels auch in der Filiale zu erleben. Diese erfüllt der stationäre Handel, indem er eigene Stärken wie haptische Reize mit den umfassenden Informations- und Bewertungsmöglichkeiten digitaler Kanäle verbindet, um kaufkräftige Zielgruppen wie „Digital Divas“ in der Filiale zu halten. Im Ergebnis versprechen die vollständige digitale Abbildung ­aller filialbezogenen Geschäftsprozesse und die damit nahezu ­jederzeit verfügbaren Informationen über alle Ressourcen erhebliche Effizienzsteigerungen in allen Aspekten des Filialbetriebs – von der Bestellung bis zur Sortimentsoptimierung. Generieren ­Handelsunternehmen mit den technologischen Möglichkeiten sogar einen kanalübergreifenden Mehrwert, wirkt dies positiv auf Kundenbindung und neue Umsatzquellen. Neue Technologien eröffnen auch Möglichkeiten, das Kunden­ erlebnis zu verbessern, indem der Komfort für den Kunden erhöht wird (Convenience). Ein Beispiel hierfür sind persönliche Einkaufsassistenten, die im Wesentlichen in zwei Ausprägungen existieren: im Geschäft installiert, zum Beispiel am Einkaufs­ wagen, oder als digitale, oft auch mobile Lösung in Form von Ratgebern oder Einkaufslisten als Smartphone App. Den Komfort für den Kunden erhöht auch die „Augmented Reality“. Nach Ladenschluss können Kunden weiter im virtuellen ­Schaufenster einkaufen oder Kleider virtuell anprobieren, wenn die ­ reale Welt mit zusätzlichen digitalen Informationen angereichert ist. ­Moderne Videoconferencing-Lösungen in Modegeschäften ­lassen den Freund am Erlebnis teilhaben – ob auf dem Handy, via ­Skype oder in HD-/3D-Qualität auf dem heimischen TV. ­Mobilität und der zunehmende Gebrauch von mobilen Endgeräten eröffnen den Händlern außerdem einen neuen Interaktionskanal für Beratung, Marketing oder auch den Verkauf. Auch den Anreiz wechselnder Sortimente unterstützen neue Technologien und Kanäle auf der Einkaufsseite. Online-Plattformen wie Seedyaa dienen als Großhandel für Designer, ­kleine Labels und Manufakturen. Für Händler ermöglichen sie eine individuelle Sortimentserweiterung mit einzigartigen Produkten, die bisher nur unter hohem Zeit- und Geldaufwand für ­Recherche und Bestellung möglich war. Und immer wieder heißt das Zauberwort Individualisierung! Mit entsprechender Datenanalyse ist es denkbar, für Cross-Selling via Smartphone-App oder Personal Shopping Assistant profilbasierte Empfehlungen zu erstellen, die dank echtzeitfähiger Warenwirtschaftssysteme mit einem kundenindividuellen Preis basierend

auf der tatsächlichen Verfügbarkeit in der Filiale versehen werden können. Für den stationären Händler ist es heute ein Muss, auf weiteren Kanälen zumindest auffindbar zu sein – besser noch, diese aktiv zu gestalten. Dazu benötigt er die Fähigkeit, die eigene Wertschöpfung kanalübergreifend zu orchestrieren. Darüber hinaus zeichnet sich ab, dass die ICT-getriebene Transformation über die Integration neuer Dienste hinaus neuartige Geschäftsmodelle samt zu besetzender Rollen mit sich bringt. Kritische Erfolgsfaktoren hierfür sind die Verfügbarkeit aller notwendigen Informationen und Daten als Asset des Händlers, strategisches Partnermanagement und schließlich die tatsächliche Kollaboration mit externen Partnern – über alle Ebenen hinweg. ICT-getriebene Geschäftsmodelle bedeuten für einen Händler also einen erheblichen „Mind Change“. Zur Realisierung des vollständigen Potenzials der Informations- und Kommunikationstechnologien für das Kerngeschäft des Handels bedarf es eines übergreifenden Konzepts. Zunächst gilt es, die spezifischen strategischen Rahmenbedingungen für ICT-getriebene Veränderungen im eigenen Unternehmen zu definieren („Wie stehe ich zur ICT-getriebenen Transforma­ tion?“), kontinuierlich den Markt und technologische Trends zu ­beobachten („Was ist möglich?“) und anschließend eine unternehmensspezifische, qualitative und kommerzielle Bewertung der neuen Dienste und Geschäftsmodelle vorzunehmen („Was ist sinnvoll für mich?“). Ergebnis ist eine kurz- und mittelfristige Roadmap der für das Unternehmen relevanten ICT-getriebenen Dienste und Technologien. Die Spiegelung der sich ergebenden Anforderungen an den vorhandenen Ressourcen und Kompetenzendes Unternehmens in den Bereichen Strategie, Organisation, Prozesse, Daten und Architektur deckt existierende Lücken auf („Wie kann ich es umsetzen?“). Hier kommt einer integrierten ICT-Architektur besondere Bedeutung zu. Diese muss, viel mehr als existierende, tendenziell heterogene Systemlandschaften, die neuen Anforderungen abbilden können, Daten aus einer Vielzahl von Quellen (echt-)zeitnah aufnehmen, verarbeiten und mittels flexibel konfigurierbaren Berechtigungskonzepten an einer Vielzahl von Schnittstellen zur Verfügung stellen.

Dr. Britta Cornelius ist Managing Consultant und berät vor allem Handelsunternehmen zu strategischen und organisatorischen Fragestellungen.

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Vom TK-Dienstleister zum IT-Dienstleister

Neue Geschäftsfelder für Telekommunikationsunternehmen Die Welt wird digital. Den wachsenden Bedarf an IT-Basisdienstleistungen könnten künftig Telekommunikationsunternehmen decken. rotz kontinuierlicher Innovation im ­ Produktportfolio T vieler Mobilfunk- und Festnetzdienstleister stagnieren

­elekommunikationsumsätze weltweit. Massiver Wettbewerb T und eine Sättigung in vielen Märkten treiben die Preise nach ­unten und reduzieren die Gewinne. Neue Quellen für U ­ msätze und Gewinne werden fieberhaft gesucht. Auch das renommierte TeleManagement-Forum hat in seiner Jahresvorschau ­„Perspectives 2013 – smart services – smart business“ die ­Suche nach neuen Geschäftsfeldern in den Mittelpunkt gestellt. Neuausrichtung anstoßen Die digitale Transformation von Gesellschaft und Wirtschaft, die Detecon als einen zentralen Zukunftstrend identifiziert hat, bietet große Chancen. Digitale Transformation bezieht sich auf den umfassenden Wandel in Unternehmen und in der Gesellschaft durch die Nutzung von Software, Netzen und Informationstechnologie. Dies ermöglicht neue Produkte und Formen

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des Konsums, verändert aber auch die Regeln und die Rollen im Wettbewerb: Immer mehr Unternehmen, deren Kernkompetenz auf ganz anderen Gebieten liegt, müssen sich heute mit Informationstechnologie auseinandersetzen und benötigen d ­ abei Hilfe durch kompetente Partner. Telekommunikationsunternehmen besitzen in der Regel große IT-Abteilungen, die sich mit hoher Zuverlässigkeit um den laufenden Betrieb und die Entwicklung von L ­ ösungen für CRM, Billing und Netzbetrieb kümmern. Diese Dienstleistungen sind auch für externe Kunden interessant. Die Deutsche Telekom AG hat mit ihrer Tochter T-Systems gezeigt, dass sich profitable IT-Leistungspakete für Großkunden weltweit schnüren lassen; Tochter STRATO bedient die Bedürfnisse kleiner und mittlerer Unternehmen nach Cloud-Services. Auch das amerikanische Mobilfunkunternehmen Verizon hat sich mit Cloud-Dienst­ leistungen ein weiteres Standbein geschaffen.


Geschäftsmodell schärfen Sind IT-Dienstleistungen im Rahmen der digitalen Trans­ formation eine echte Wachstumschance für Telekommunika­ tionsunternehmen? Und was sind die Erfolgsfaktoren? Wie bei jedem Business-Case lässt sich diese Frage nicht pauschal beantworten, sondern muss, unter verschiedenen Blick­winkeln betrachtet werden: Wie könnte ein entsprechendes Produktportfolio aussehen? Im Kern stehen Leistungen, die im gesicherten Rechenzentrum mit hoher Zuverlässigkeit erbracht werden, also Cloud-Services. Dazu zählen die Bereitstellung von Server-Infrastrukturen, Plattformen mit Basisfunktionen oder komplette Anwendungsumgebungen, die eine Funktion, zum Beispiel eine CRM-­Lösung, betriebsbereit liefern. Hinzu kommen Dienstleistungen, die eher von größeren Unternehmen nachgefragt werden, wie die Vermietung von Platz im Rechenzentrum (Co-Location), Outsourcing von Betriebsaufgaben und Systemintegration. Alle diese Leistungen müssen im harten Wettbewerb mit hoher Effizienz und maximaler Zuverlässigkeit und Sicherheit produziert werden. Welche Kundensegmente sollen über welche ­Vertriebskanäle angesprochen werden? Die meisten Telekommunikationsunternehmen bedienen sowohl Endkunden wie auch Geschäftskunden und haben daher Kontakte zu allen Arten von Unternehmen, unterschiedlichsten Branchen, großen wie kleinen Unternehmen. Daraus ergeben sich vielfältige Geschäfts­ chancen, aber auch eine komplexe Struktur von Kundenbeziehungen, die ganz unterschiedliche Teile des Leistungsspektrums ansprechen: auf der einen Seite kleine Unternehmen, die standardisierte, vorkonfektionierte Cloud-Lösungen wie WebShops über Self-Service-Portale einkaufen, auf der anderen Seite große Unternehmen, die individuelle Betreuung und Leistungen, Outsourcing und Systemintegration benötigen. Hinzu kommt eine Vielzahl von Faktoren, die das Geschäftsmodell beeinflussen: Werden Partner benötigt? Gibt es zusätzliche Einnahmequellen, beispielsweise aus Werbung? Welches Marktvolumen und -potenzial ist vorhanden und wie sieht der Wettbewerb aus?

drehen sich um die Nutzung von Synergien und den Knowhow-Transfer aus der internen IT-Abteilung in die Produktionseinheit für externe Kunden. Wir können heute davon ausgehen, dass alle Telekommunikationsunternehmen mehrere Kostensenkungswellen hinter sich haben. Das Personal ist im IT-Bereich auf ein Minimum reduziert worden und Aufgaben, die nicht zum Kerngeschäft gehören, wurden oftmals ausgelagert. Der CIO muss also zunächst geeignete Personalressourcen wiederaufbauen oder über Partner verfügbar machen, bevor er bei externen Kunden handlungsfähig ist. Unterstützung bekommt er primär von seinen leitenden Mitarbeiter, die allerdings auch im Tagesgeschäft verhaftet sind, was wiederum ein Konfliktpotenzial darstellt. Der Aufbau der neuen Produktionskapazitäten beginnt mit der Wahl einer Organisationsstruktur. Sollen interne und externe IT-Leistung auf gemeinsame Strukturen bauen oder strikt getrennt werden? Die erste Variante erlaubt gerade in einer Aufbauphase eine effiziente Nutzung von technischen und personellen Ressourcen und ein organisches Wachstum. Bei dünner Personaldecke kann aber gerade in der Startphase die Priorisierung von internen gegen externe Leistungen ein Auslöser für Konflikte werden. Auch das Controlling ist häufig nicht auf die exakte Erfassung von Kosten auf Projekt- oder Kundenbasis eingerichtet, sondern unterstützt Analysen auf Kostenstellenebene. Langfristig führt dies zum Aufbau eigener Organisationseinheiten für externe IT-Leistungen. Dies erfordert eine eigenständige strategische und operative Business- und Investitions­ planung, geeignete Monitoring- und Controlling-Instrumente, hoch automatisierte Bereitstellung von Leistungen, leistungs­ fähige Sicherheitsmechanismen und Mitarbeiter, die eine ausgeprägte Kundenorientierung zeigen. Erfolg haben Der Wandel vom Telekommunikationsdienstleister zum ITDienstleister im Rahmen der digitalen Transformation bietet viele Chancen für eine wirtschaftliche Entwicklung. Der Weg ist nicht einfach. Das Beispiel der Deutschen Telekom zeigt aber den Erfolg des Geschäftsmodells, den man mit strategischen Analysen und Entscheidungen gezielt ansteuern kann.

Herausforderungen meistern Insbesondere der CIO erhält durch den Aufbau eines neuen ITGeschäftsfelds die Chance, seinen Bereich und sich selbst als Business-Partner neu zu positionieren. Dabei muss er sich einer Vielzahl von Herausforderungen stellen. Die zentralen Fragen

Johannes Ewers berät als Managing Consultant interna­ tionale Kunden in den Bereichen IT-Strategie, Architektur und Service Management.

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Reinhard Clemens, CEO T-Systems, über die Cloud Reinhard Clemens ist Vorstandsmitglied der Deutschen Telekom AG und CEO von ­T-Systems. Seit 1. Januar 2012 v­erantwortet der diplomierte E ­ lektrotechniker zudem alle IT-Aktivitäten des Konzerns. Zuvor war ­Clemens seit 2001 bei der EDS in Deutschland als Vorsitzender der Geschäfts­führung für den Vertrieb, Business Operations und Strategie in Zentraleuropa verantwortlich.

„Die Cloud ist kein Selbstbedienungsladen“ Wenn neue Technologien auf den Markt kommen, landen sie in der ICT-Branche schnell im Gartnerschen Hype-Zyklus. Hier rutschen sie nach dem Gipfel der überzogenen Erwartungen in das Tal der Enttäuschungen, bevor eine Innovation in den Pfad der Erleuchtung einbiegt. Bis dahin schaffen es jedoch nur wenige. Cloud Computing, Big Data und Mobilität gehören dazu. Mit zunehmend einfachem Zugang zur Technologie verändern sie die Beziehung zwischen IT-Abteilungen, Fachbereichen und Kunden.

W ann ist eine Innovation disruptiv? Wenn sie bestehen-

de Technologien, Produkte oder Dienstleistungen verdrängt, sagt Wikipedia. Disruption ist auflösend, aufspaltend, zerstörend, verrät das Synonymlexikon. Die IT-Branche neigt dazu, Innovationen allzu schnell als disruptiv zu bezeichnen. Denn die meisten IT-Technologien geraten so schnell, wie sie gekommen sind, in Vergessenheit. Was die IT-Branche jedoch aktuell erlebt, ist in mehrfacher Weise disruptiv. Cloud Computing, mobile Lösungen, Social Media oder Big Data sind Entwicklungen, die sich in großem Maße auf Unternehmen jeglicher Größe und Branche durchschlagen. Sie rücken die IT noch stärker als bisher in das Zentrum von Wirtschaft und Gesellschaft. Sie ermöglichen neue Geschäftsmodelle und zusätzliches Geschäft. Sie verändern aber auch die Beziehung zwischen ITAbteilungen und Fachbereichen, indem sie der IT durch zunehmende Consumerization ein gutes Stück ihrer Aura nehmen. „Die disruptiven Technologien Cloud, Big Data, Social Media und Mobility haben die Kraft, unsere klassische Geschäftswelt radikal zu verändern“, ist auch Gartner-Analyst Dennis Gaughan überzeugt.

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Selbstbedienung in der Cloud Um ihre Geschäftsmodelle anzupassen und näher am Kunden auszurichten, brauchen die Fachbereiche IT-Lösungen, mit denen sie die Anforderungen umsetzen können. Diese Technologien verändern somit in den Unternehmen das Rollenverständnis. Wenn die IT-Abteilungen ihnen diese Lösungen nicht bereitstellen, dann nehmen die Fachbereiche das Heft selbst in die Hand und gehen in der Cloud auf Einkaufstour. Laut IDCExperten kaufen Fachbereiche bereits heute zu 25 Prozent die benötigte Software komplett selbst – die IT-Abteilungen stehen außen vor. Und rund 60 Prozent aller IT-Ausgaben erfolgen gemeinsam mit den Lines of Business. So mancher CIO spürt die Veränderung. „In Zukunft werden Cloud-Anbieter zum Beispiel IT-Komponenten nicht mehr an CIOs verkaufen“, glaubt Phil Colman, CIO von British American Tobacco. Stattdessen verkaufen sie umfassende Geschäftslösungen gleich an unsere Marketing- und Supply-Chain-Geschäftsführer.“ Diese wollen Informationen und Analysen in


Echtzeit erhalten, Marketingkampagnen gezielter steuern oder Produktdefizite direkt in die Entwicklung zurückgeben können. Kurzum: den Kunden in die Geschäftsprozesse einbinden, um ihn bedürfnisgerecht bedienen zu können. Dafür brauchen sie Lösungen, die immer häufiger aus der Cloud kommen.

Enges Zusammenspiel von Business und IT

Vor diesem Hintergrund müssen IT-Dienstleister und CIOs in den Unternehmen erkennen und verstehen, was die Fachbereiche voranbringt. Statt starre IT-Systeme zu verwalten, ­steuern und managen IT-Verantwortliche künftig dynamische IT-­ Services aus der Cloud, werten mit Big Data geschäftsrelevante Informationen aus – und entwickeln sich zum Treiber des Business. Sie führen Millionen von unstrukturierten Informa­tionen aus Social-Media-Kanälen zusammen und verknüpfen sie mit vorhandenen Daten – etwa aus CRM- und ERP-­Systemen – und analysieren sie gemeinsam.

Die beste Analyse ist noch kein Wettbewerbsvorteil. Die ­Differenzierung entsteht bei Produkten und Services. Amazon revolutionierte den Buchhandel, der eReader das Buch an sich. ­Digitalkameras brachten den Fotopionier Kodak in die Insolvenz. Apple, Spotify und Juke setzen der Musikindustrie zu. Google News bringt den Nachrichtenmarkt durcheinander. Neckermann und Quelle gibt es nicht mehr, dafür florieren OTTO und Zalando. Hinter allem steckt Kundennähe kombiniert mit einem außergewöhnlichen Nutzererlebnis. „Erfolgreiche Geschäftsmodelle gehen den Weg zum Kunden schnell, transparent und direkt“, sagt Wolfgang Schwab von der ­Experton Group. „Unternehmen müssen ihre IT-Prozesse darauf abstimmen. Denn die Performance der Fachbereiche ist ohne Technologien im Hintergrund kaum möglich.“ Dafür müssen die IT-Verantwortlichen, so Schwab, „Anforderungen aufnehmen und sie in technische Lösungen überführen“.

Stichwort: Big Data. In der IT stehen Daten für Wissen. Angesichts der Datenmassen und -vielfalt – 90 Prozent aller gespeicherten Daten entstanden erst in den vergangenen zwei Jahren – blieb dieses Wissen bisher jedoch meist ungenutzt. 85 Prozent der 500 umsatzstärksten Unternehmen sind heute nicht in der Lage, sinnvolle Analysen dieser meist unstrukturierten Datenmengen durchzuführen, geschweige denn in Echtzeit. Aber genau darauf kommt es künftig an, wollen Unternehmen ihren Kunden standortbezogene und individuell zugeschnittene Services anbieten.

Beispiele wie Zalando oder Amazon haben eines gemeinsam: Sie basieren auf engem Zusammenspiel von Business und IT und schaffen Kundennähe in neuer Dimension – auf Zero Distance zum Kunden sozusagen. Für Unternehmen ist diese Nähe die Basis für „Customer Excellence“. Sich mit besseren Informa­ tionen aus tausenden von Datenquellen ein perfektes Bild vom Kunden zu machen, ihn in die Geschäfts- und Marketingprozesse zu integrieren, immer schneller auf seine Bedürfnisse zu reagieren: Das ist die neue Welt, für die IT-Abteilungen ihren Beitrag leisten müssen.

Bei Online-Händlern fallen Millionen von Daten an, die bisher nur wenige in Echtzeit auswerten. Wer diese mit Nutzerinformationen aus Internet-Foren, Blogs und sozialen Medien kombiniert, leitet neue Impulse für Produktentwicklung und Services ab. Ein weiteres Beispiel für Big Data bietet die Energiewende. Die von der Europäischen Union geforderte Ausstattung der Haushalte mit intelligenten Stromzählern sowie der steigende Anteil regenerativer und dezentral erzeugter Energie, stellen ganz neue Anforderungen an die Energieerzeuger. Wenn allerdings 40 Millionen Smart Meter wie geplant im Viertelstundentakt Verbrauchsdaten an die Versorger senden, müssen sie pro Stunde rund 3,8 Milliarden Datensätze vereinbaren. Ohne Big Data ist dies kaum zu realisieren. Auf Basis der Analysen steuern die Stromproduzenten die Produktion in Echtzeit, informieren ihre Kunden zeitnah oder bieten ihnen gezielt neue Tarifmodelle an.

Die Zeit der unverstandenen IT-Abteilungen und des „dummen“ Anwenders ist dank Cloud, Apps und Mobilität vorbei. Immer mehr Entscheider setzen sich selbst damit auseinander, Geschäftspotenziale von ICT zu erschließen. Spätestens 2015 investieren die Fachbereiche mehr als 100 Milliarden Euro in die IT – ohne Umweg über die IT-Abteilung. Dies fordert die zentralen IT-Abteilungen zusätzlich, macht sie aber auch zum wichtigen Bindeglied. Genau dieser Trend wird im klassischen IT-Bereich das Thema Standardisierung und Automatisierung zusammen mit Cloud-Services weiter vorantreiben.

IT-Verantwortliche als Treiber des Business

Zwei Beispiele, die zeigen warum Big Data eines der wichtigsten IT-Themen der nächsten Jahre ist. 2012 wurde bei Big Data vor allem in Hard- und Software investiert. Bis 2016 soll der Anteil der Big-Data-Services auf 43 Prozent steigen. Der Gesamtumsatz zum Thema Big Data wird bis dahin schnell und überproportional wachsen und sich auf 15,7 Milliarden Euro verdreifacht haben.

Aber wie erfolgt die dafür nötige Transformation der Unternehmens-IT? Wie werden Legacy-Systeme in die Cloud überführt, bestehende Systeme um Cloud-Ressourcen erweitert sowie Applikationen modernisiert und mobilisiert? Und das alles bei laufendem Betrieb? Diese Fragen kann in der Regel nur die IT-Abteilung beantworten. Und dieser Wissensvorsprung gibt der IT die Chance, das langjährige Beziehungsgefüge zu den Fachbereichen zu korrigieren. Vom traditionellen Auftragnehmer von Marketing, Vertrieb oder HR hin zu einem Enabler des Business. „Der CIO kennt nicht nur Businessprozesse und strategische Ziele. Er beobachtet auch neue Entwicklungen, die Einfluss auf die Geschäftsziele haben können“, ist ExpertonAnalyst Schwab überzeugt: „So bewahrt er Fachbereiche vor Fehlentscheidungen.“

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Die neue Nähe zum Kunden

Zero Distance

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Gestern noch Start-up, heute bereits Umsatzmilliardär. Jahrzehntelang traditioneller Marktführer, heute Online-Primus. Die Gewinner haben eines gemeinsam: Sie agieren radikal kundenzentriert. Verlierer dagegen, darunter namhafte Traditionsfirmen, haben verkannt, dass der Kunde und seine Bedürfnisse die neue Marktmacht sind. Und gehen oft in die Insolvenz.

W enn der Berliner Schuh- und Modeversand Zalando rund vier Jahre nach dem Start schon eine Milliarde Euro umsetzt, in 14 ­Märkten Europas Fuß gefasst hat und in seiner Heimat eine Markenbekanntheit von 95 Prozent erreicht, bringt das etablierte Platzhirsche schnell in Bedrängnis. Mit seiner Ausrichtung auf die Marktmacht „Kunde“ hat auch der Versandhändler Otto rechtzeitig reagiert – und ist mittlerweile zweitgrößter Versandhändler hinter Amazon. Gleichzeitig gehen traditionelle Händler wie Neckermann in die Insolvenz.

Unternehmen, die heute erfolgreich sind, agieren schnell, einfach, direkt und transparent. Sie sind im „Zeitalter des Kunden“ angekommen und schaffen eine radikal neue Nähe zu Kunden, Mitarbeitern und Daten. Der Shop oder die Dienstleistung kommt direkt zum Kunden nach Hause. Tablets, Smartphones und Co. sind die neue Ladentheke, und Social Media wird Teil der Wertschöpfungskette – „Zero Distance“. Wenn der Shop zum Kunden kommt Beispiel: Die britische Supermarktkette Tesco. Sie stellt mit ihren virtuellen Supermärkten in Südkoreas U-Bahnen den Kunden in den Mittelpunkt. Bestellt wird per QR-Code und geliefert direkt nach Hause. So entwickelte sich das Unternehmen innerhalb weniger Wochen zum Marktführer des Landes im Lebensmittel-Internethandel. Das Fundament: Hinter dem Bestellprozess der Zahlungsabwicklung und der genauen Auslieferungssteuerung steht eine durchgängige ICT-Kette. Oder im Banking: Mit einem reinen Onlinebanking-Ansatz ist INGDiBa mit heute 7,5 Millionen Privatkunden die Nummer eins unter den Online-Brokern und drittgrößte Privatkundenbank Deutschlands. Und das ohne eine einzige stationäre Filiale, aber mit 1.200 Geldautomaten im ganzen Land. Das Erfolgsrezept all dieser Unternehmen ist der konsequente Einsatz von so genannten disruptiven Technologien. Die

­ nalysten von Gartner sagen, dass Cloud Computing, Big A Data, Social Media und Mobility gebündelt die Kraft haben, „unsere klassische Geschäftswelt radikal zu verändern“. Weil sie ­Distanzen auflösen und Wege zum eigenen Mitarbeiter, zu ­verfügbaren Daten und zum potenziellen Kunden Richtung Null verkürzen. Nie war Informations- und Kommunika­ tionstechnik für den Erfolg von Businessstrategien so entscheidend wie heute. Dies haben auch die Fachbereiche erkannt und ­greifen immer mehr zu IT-Selbsthilfe in Form von Cloud-­ basierten Lösungen. Wer trifft zukünftig IT-Kaufentscheidungen? De facto werden CIOs von zwei Seiten in die Zange genommen: Zum einen von den eigenen Usern – jenen, die immer und überall egal mit welchem Device arbeiten wollen –, sowie von den Fachbereichen, die, getrieben von ihren Aufgaben, ­eigenes Budget für IT-Lösungen einsetzen. Zum anderen vom IT-Consumer befeuerten Marktgeschehen vor der Tür. ­Besonders an der Geschwindigkeit, mit der IT-Abteilungen ihre Aufgaben ­lösen, wird bemessen, welche Rolle sie zukünftig in Unternehmen spielen. Zum Beispiel bei Investitionen. So wird die Frage „Wer erkennt schneller, was dem Business nützt – der Fachbereich oder die IT?“ zum Kriterium dafür, wer zukünftig ­IT-Kaufentscheidungen trifft. IDC-Experten jedenfalls gehen davon aus, dass schon in ­diesem Jahr fast 60 Prozent aller IT-Ausgaben in Unternehmen unter ­direkter Einbindung der Lines of Business vorgenommen ­werden. Der CIO muss daher seine Unternehmens-IT in dynamische Bereitstellungsmodelle und in die Cloud transformieren. Denn damit kann er die Legacy-Systeme um Cloud-Ressourcen erweitern, Applikationen modernisieren und schließlich mobilisieren. Gelingt diese Anstrengung, wächst die IT vom traditionellen Auftragnehmer von Marketing, Vertrieb oder HR hin zu einem Enabler des Business – und ermöglicht so Zero Distance.

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IT-Abteilung im Fokus

Einfach einfacher machen Der Wunsch, Business-Anwendungen so unkompliziert und mobil zu nutzen wie Consumer-Apps, konfrontiert Mitarbeiter und Fachbereiche zunehmend mit der ITAbteilung. Fest steht: CIOs müssen eine Antwort auf den Simplification-Virus finden. llein in Deutschland drängen jährlich mehr als 300.000 A Hochschulabsolventen auf den Arbeitsmarkt. Sie bringen feste

Erwartungen an Arbeitgeber und ihren Aufgabenbereich mit – auch in die IT-Ausstattung ihrer Arbeitsplätze. Hier gilt für viele der Digital Natives oder Generation Y das Motto: Keep it ­simple. „Dieses Simplification-Virus“, so Thomas Spreitzer, Leiter Marketing T-Systems, „hat längst nicht nur die Generation Y infiziert, sondern User aller Altersklassen im Unternehmen. Sie alle fordern IT-Anwendungen am Arbeitsplatz oder mobil, die so schnell verfügbar und einfach bedienbar sind, wie die Apps, die sie auch privat nutzen. Wir halten das für keine Modeerscheinung, die Unternehmen aussitzen können, sondern einen ernstzunehmenden Trend und haben dafür den Begriff der ‚Generation Easy‘ geprägt.“ Diese Generation will einfach mit Kollegen, Partnern und Kunden zusammenarbeiten, wie sie es etwa mit Skype, Facebook, WhatsApp oder Dropbox gewohnt ist – beliebige Smartphone- oder Tablet-Versionen inklusive.

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Die völlige IT-Durchdringung des privaten und beruflichen Alltags durch Apps, Cloud Computing und leistungsfähige Endgeräte hat inzwischen auch das Verhalten und die Bedürfnisse der Mitarbeiter beeinflusst, die anderen Generationen angehören. Verbote führen nicht weiter Auf die Forderungen nach der neuen Freiheit müssen CIOs sich erst noch einstellen. Und zwar schon bald. Denn ihre Wünsche nach einfachen IT-Werkzeugen setzt die ­Keep-it-simple-­­Frakt­ion schon ohne die IT-Abteilung um. „Verbote helfen CIOs nicht“, sagt PAC-Analyst Dr. Andreas Stiehler, „und alle Wünsche ­bedingungslos zuzulassen schon mal gar nicht“. Noch fällt es den IT-Chefs daher schwer, unterschiedlichste mobile Endgeräte unabhängig von Hersteller und Betriebssystem zu ­akzeptieren und zu managen. Auch wenn es technisch möglich ist dank Unified Communication & Collaboration-Tools (UCC), ­


v­irtuellen Desktop-Lösungen (Mobile Device Management) aus der Cloud oder Mobile Enterprise Solutions. Doch dafür müssen Unternehmen ihre Infrastrukturen erst überführen. Stiehler: „Es bleiben zwei Varianten: Entweder Social-MediaTools und Bring-your-own-device-Lösungen sicher zu integrieren und k­ lare Unterscheidungshilfen vorzugeben, ob Businessdaten etwa Dropbox-verträglich sind oder nicht. Oder sie bieten den Mitarbeitern Enterprise-IT-Alternativen für Facebook, Skype und Co an.“ Denn ohne Schutz der geschäftskritischen Applikationen sowie Unternehmens- und Kundendaten, über die Mitarbeiter dann ortsunabhängig und rund um die Uhr Zugriff haben, sind die Risiken vorprogrammiert. Daher heißt es, attraktive Alternativen anzubieten: S­ harepoint statt Dropbox und WebEx anstelle von Skype. Aufzuhalten ist die Keep-it-simple-Entwicklung nicht, wie ein Beispiel aus einer Branche zeigt, die täglich mit wichtigen Kundendaten umgeht und eher als vorsichtig gilt. Als Samet Yilmaz 2011 bei KPMG einstieg, waren Skype, Dropbox oder USBSticks strikt verboten. Doch immerhin erlaubte das Unternehmen den Mitarbeitern mit dem ersten Arbeitstag von Yilmaz, ein iPhone statt Blackberry als Firmenhandy zu nutzen. KPMG hatte erkannt, was das Unternehmen daran hat, Mitarbeitern ihre gewohnten Arbeitsbedingungen weitgehend zu erhalten: „Das schafft Identifikation, motiviert und erhöht die Produktivität“, ist Yilmaz sicher. Wollen der Senior Associate und sein Team gemeinsam Excel-Dateien für einen Kunden bearbeiten, mit ‚MS Project’ Präsentationen abstimmen oder via ‚Visio’ ihre Workflows ­codieren und modifizieren, bietet ihnen KPMG das Sharepoint-Upload „Live Meeting“ als Alternative zu Skype. Ab Oktober führt das Unternehmen zudem den Social Media Service „tippr“ ein: eine Crowd-Information-Sourcing-Plattform, die das Teamwork der Mitarbeiter entscheidend vereinfachen wird. Auf den Firmen-iPhones der KPMG fungiert eine passwortgesicherte „Good App“ als Schleuse zum unternehmensinternen VPN-Tunnel. Sie kapselt und verschlüsselt Unternehmens- und Kundendaten und hält geschäftliche von privaten Anwendungen ihrer User strikt auseinander. Geht ein Handy verloren, wird es remote abgeschaltet und alle Business-Daten stehen für das Ersatzgerät sofort wieder zur Verfügung. Genau so nutzt der Wirtschaftsprüfer auch sein privates iPad – mit Genehmigung und Zugangskarte von KPMG. Risiko der Self-Service-Mentalität „IT-Chefs müssen sich öffnen“, sagt auch Dr. Markus Müller. „Andernfalls“, so der CIO der Deutschen Telekom, „droht uns eine einzige Selbstbedienungswelle, in der jeder Mitarbeiter an Applikationen und Devices ins Unternehmen holt, was ihm ge-

rade sinnvoll, praktisch und zielführend erscheint“. Dieser SelfService-Mentalität lässt sich entgegensteuern, „indem IT-Chefs heute schon wissen, welche Begehrlichkeiten das Netz morgen bei Mitarbeitern wecken wird, und entsprechende Alternativen anbieten, die die Konkurrenz der Public Tools nicht fürchten müssen.“ Wo liegen aber die Grenzen zwischen Wunsch der Mitarbeiter und der Machbarkeit aus CIO-Sicht? Die Grenzen seien vor allem bei der Integration in die Legacy-Architektur und bei der Berücksichtigung von Sicherheitsaspekten schnell erreicht. Priorität muss daher haben, „was dem Unternehmen und damit letztlich den Kunden nützt. Dazu gehören effektive Tools zur Zusammenarbeit genauso wie räumliche Flexibilität bei der täglichen Arbeit. Hier bin ich als IT-Chef auch offen für Innovationen.“ Um das „keep-it-simple“ vieler Apps und Devices aus der ­Consumer-Welt in die Enterprise-IT zu überführen, muss die Usability auch für einen CIO ganz oben auf der Liste stehen. Dabei gilt neben Eigenentwicklungen „die Devise, wenige wirklich gute Beispiele, die es auf dem Markt gibt und die viele nutzen und kennen auszuwählen und diese intelligent aber umsichtig in die Enterprise-IT zu integrieren“. Dazu gehört bei Applikationen aus dem Netz auch, unberechtigte Datenabfragen unmöglich zu machen und Mitarbeiter „mit modernen Endgeräten und mit einer überschaubaren, getesteten Software-Auswahl auszustatten, um unnötige Komplexität zu vermeiden“. Ähnlich sieht das auch Dr. Andreas Stiehler. Obwohl Tools & Services aus dem Social-Media-Bereich mehr Schnelligkeit und einfachere, transparente Bedienung suggerieren, würden viele von ihnen eine Tauglichkeitsprüfung für’s Business gar nicht bestehen: „CIOs müssen diese Tools aus dem Flohzirkus des SoMe-Spektrums so in ihre Infrastrukturen, Security und Prozesse integrieren, dass sie dort keinen Schaden anrichten können, oder Enterprise-IT-Alternativen anbieten“. Dies funktioniert nur, wenn Unternehmen und ihre IT-Dienstleister die sichere Integration einzelner Consumer-Anwendungen beherrschten und wüssten, wie sich IT-Funktionalitäten in der Administration entschlacken lassen. „Das kostet Zeit, ITRessourcen und Geld“, gibt Stiehler zu bedenken, rechne sich aber: „Wenn die Mitarbeiter gern arbeiten, weil auch die IT reibungslos ­funktioniert, erhöht das die Motivation und damit die Produktivität. Bei dem heutigen Kampf um qualifizierten Nachwuchs werden Mitarbeiter kompliziertere Prozesse und Anwendungen nicht akzeptieren. Dann wandern sie fort zur Konkurrenz.“

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Mobile Payment

Auslaufmodell oder Erfolgsgeschichte?

Die Skepsis der Deutschen als Hürde für das „Handy-Bezahlen“ – so beurteilt aktuell eco, der Verband der deutschen Internetwirtschaft, den Markt für Mobile-Payment-Lösungen in Deutschland. Auch wenn am Markt noch nicht so viel zu sehen ist, tut sich hinter den Kulissen einiges. Den Überblick über den Status Quo hat Armin Fischer, ­Experte für Mobile Payment bei Detecon.

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DMR: Herr Fischer, was tut sich im deutschen Payment-Markt? A. Fischer: Der wichtigste Event in diesem Jahr ist der Launch der MyWallet, ein Produkt der Deutschen Telekom, in den kommenden Wochen. Daneben wurden in den letzen Monaten viele weitere Mobile-Payment-Lösungen gelauncht – Yappital von der Otto-Gruppe zum Beispiel oder richtige Start-ups wie PayCash. Die Sparkassen integrieren jetzt NFC-Chips in ihre Bankkarten, um unter dem Namen Girogo kontaktloses Bezahlen mit der Geldkarte zu ermöglichen. In Zukunft soll das auch mit dem Handy gehen. Auch der Online-Payment-Riese PayPal hat mit „PayPal QR Shopping“ eine neue mobile Lösung an den deutschen Markt gebracht. DMR: Wie unterscheiden sich die einzelnen Ansätze? A. Fischer: Zum einen danach, wo man damit bezahlen kann,

also im Internet oder aber im physischen Einzelhandel, Proximity Payments genannt. Desweiteren gibt es Unterschiede in der Art der Bezahlung. Bei der Telekom Wallet wird man ­neben anderen Verfahren einfach per Kreditkarte bezahlen können, wobei die Kartendaten dann in der Wallet hinterlegt sind, sodass man die eigentliche Karte nicht mehr benötigt. Bei Paypal QR Shopping wird die Mobile Payment App einfach mit dem ­Paypal-Konto des Kunden verknüpft. Bei PayCash wird ein Prepaid-Konto per Banküberweisung oder per Kreditkarte aufgeladen. Bei den Proximity Payments stellt sich noch die ­Frage, wie die Daten an der Kasse übermittelt werden. Die einen, Beispiel Telekom Wallet, setzen dabei auf die Funktechnologie NFC, die heute schon in einigen Kreditkarten oder den Girogo-Karten der Sparkasse eingebaut ist. Man hält das Handy nur noch kurz gegen einen Händlerterminal – fertig. Ein anderes Verfahren ist die Übermittlung der Daten per Bar-Code oder QR-Code – zur Bezahlung wird von der App ein Code generiert, der dann vom Händler mit einem speziellen Reader oder einem anderen Smartphone ausgelesen wird.

DMR: Welche Chancen rechnen Sie den Anbietern zu? A. Fischer: Die Jury steht noch aus, es gibt aber viele aktuelle Studien dazu, die einige Trends erkennen lassen. Bei den ­neuen Zahlverfahren für den Einzelhandel zeichnet sich ab, welche Kriterien für die Händler besonders wichtig sind: Sicherheit ist mit Abstand das wichtigste Kriterium, aber Kosten und die ­Geschwindigkeit der Transaktion sind ebenfalls von Bedeutung. Während die meisten Verfahren in Punkto Sicherheit überzeugen, gibt es bei den beiden anderen Punkten Unterschiede. Für den schnellen, reibungslosen Ablauf der Transaktion wird vor allem entscheidend sein, wie gut die Anbieter Treuekarten,

­ abattgutscheine und Gutschriften in ihre jeweiligen BezahlverR fahren integrieren können – Google Wallet, ein NFC-gestütztes Verfahren, das 2011 in den USA gelauncht wurde, macht heute schon vor, wie so etwas in einer einzigen Transaktion gebündelt werden kann. Bei den Kosten kommt es darauf an, wie oder über welchen Anbieter die Zahlung abgewickelt wird. Bei einer Kredit­ kartentransaktion sind die Transaktionskosten typischerweise höher als bei Prepaid-Verfahren wie Girogo. Allerdings sind auch andere Kostenfaktoren zu berücksichtigen, beispielsweise die ­Kosten für die Kassenterminals, Personalschulungsaufwand oder auch die Frage, wer das Risiko eines Zahlungsausfalls trägt. Was die technischen Verfahren betrifft, sehe ich das ­Bezahlen per QRCode eher als Übergangstechnologie, bis NFC von der Mehrheit der Smartphones unterstützt wird. Eine aktuelle Studie des EHI Retailinstitute im deutschen Einzelhandel zeigt NFC heute schon in der Favoritenrolle: 65 Prozent der befragten Händler sehen NFC als aussichtsreiche Bezahltechnologie, an QR-Codegestützte Verfahren glauben nur knapp 30 Prozent. 22 Prozent der großen Händler haben bereits NFC eingeführt oder pilotiert. Ein anderes zentrales Thema ist natürlich die Kundenakzeptanz: Kein Händler wird dauerhaft eine Bezahlmethode anbieten, die nur von ganz wenigen Kunden genutzt wird. DMR: Und was sind für die Kunden die entscheidenden Kriterien? A. Fischer: Die Entwicklung, die sich abzeichnet, sieht die Nutzung aller Bezahlformen und Ausweise, die wir heute in Kartenform mit uns herumtragen, mittelfristig über das Smartphone vor. Die Frage ist also nicht so sehr, welche Zahlverfahren wir in Zukunft nutzen, sondern eher, für welche Brieftasche – Wallet Application – wir uns entscheiden. Da werden ähnliche Kriterien gelten wie bei der Brieftasche aus Leder: Es muß viel reingehen, sie muß gut aussehen und praktisch sein. Das heißt übertragen, es sollten sich möglichst viele Karten integrieren lassen, das User Frontend muss sexy programmiert sein und einfach zu bedienen sein. Was als neues Thema hinzukommt ist die Datensicherheit. Damit ist nicht nur der Schutz der Kartendaten und Kontoverbindung gemeint, sondern auch die Frage, wie der Anbieter der Wallet Application mit den Transaktionsdaten umgeht – Stichwort „Gläserner Kunde“.

Insgesamt sehe ich die Telekommunikationsanbieter hier in Deutschland in einer führenden Rolle. Sie verfolgen von vorneherein einen Wallet-Ansatz, der sehr offen ist für eine ­ ­Vielzahl von unterschiedlichen Partnern wie Kreditkartenunternehmen, Banken, Loyalty-Partnern und Einzelhändlern.

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Managementmodell für Industrieunternehmen

Digitale Landkarte bildet Vernetzung von Kunden, Produkten und Unternehmen ab Unternehmen müssen ihren Veränderungsbedarf in drei Dimensionen planen, wenn sie die Chancen der digitalen Transformation zur Steigerung von Wertschöpfung und Performance nutzen wollen.

Smartphones und Social Media integrieren das digiI talenternet, Zeitalter bereits fest in unserem privaten Alltag. Vieles, was

vor einigen Jahren undenkbar war, ist für uns heute schon zur Gewohnheit geworden. „Wikipedia“ als Ersatz für den Brockhaus, „Google“ mit der Antwort auf jede Frage oder persönliche Erreichbarkeit in fast jedem Winkel der Erde. Die digitale Evolution verändert aber nicht nur unser privates Umfeld. Vor allem für Unternehmen ändern sich Produkte und Leistungsportfolios, deren operative Geschäftsprozesse sowie der Umgang mit Geschäftspartnern fundamental. Viele der Veränderungen sind absehbar – vieles übersteigt zum heutigen Zeitpunkt allerdings noch unser Vorstellungsvermögen. Der Kontext „Unternehmen“ wird durch die digitale Transformation komplexer und einem schnelleren Wandel unterworfen. Folglich wird es zunehmend schwieriger, die Konsequenzen für

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Handlungen und Entscheidungen im Blick zu halten. Neue ­digitale Geschäftsmodelle versetzen Unternehmen in die Lage, Potenziale auf der Kunden-, der Produkt- oder Service­seite, aber auch im operativen Bereich zu heben. Stellen Sie sich beispielsweise vor, Sie betreten ein Autohaus und verändern dort alleine mit der Gestik ihrer Hände das Aussehen des Autos auf dem Großbildschirm. Alle Details von Motor und Technik betrachten und verstehen Sie, mit einem Wisch fügen Sie jede denkbare Wunschkonfiguration lebensecht hinzu, ja Sie entscheiden sogar, welche Einstellungen für sportliches, komfortables oder effizientes Fahren für welche Strecken, Jahreszeiten oder Fahrer gelten sollen. Kann das möglich sein? Ja. Im Rahmen der digitalen Transformation wird vieles real, was man in der Vergangenheit nur in Filmen kopfschüttelnd als „ferne Zukunft“ zur Kenntnis nahm.


Teilweise schon heute, auf jeden Fall aber bald, werden durchgängig digitalisierte Prozesse von Design & Entwicklung bis hin zum Kundenservice abgestimmte Informationen erzeugen und weiterverarbeiten. Flexible, teilweise virtuelle Fertigungs- und Logistikverbunde stellen die Produkte zeitnah, kostengünstig und in hoher Qualität her und ihre Verteilung weltweit sicher. Kann ich Werbeflächen als virtuelle Schaufenster mit QRBestellcodes ausstatten? Können Sensoren in der Produktion sofort kommunizieren, ob sich Bohrerhärten wegen des Austauschs von Kleinteilen verändern müssen? Und warum nicht die Smart Factory immer voll auslasten mit der Möglichkeit, völlig unterschiedliche Produkte darin zu fertigen, gespeist mit elektronisch Bauplänen aus der ganzen Welt? Unrealistisch? Nein. Höchste Zeit also, sich mit der eigenen digitalen Geschäftsstrategie zu beschäftigen und deren Vorteile für die eigene Wettbewerbsposition festzulegen. Treiber wie der demographische Wandel, das Wachstum von Megacities und disruptive Technologien wie Big Data und Social Media fordern wie viele weitere Megatrends die Unternehmen heraus. Vielfach ist aber völlig unklar, welche Bedeutung und welche Tragkraft ihnen tatsächlich inne wohnen. Klar ist: Der kluge Einsatz von ICT, also Informations- und Kommunikationstechnologien entscheidet künftig über Gewinner und Verlierer im Marktgeschehen.

Zwar haben einige Unternehmen schon Forschungs- und Entwicklungsprojekte zum Ausbau der digitalen Fähigkeiten aufgesetzt. Viele sind aber dennoch kaum in der Lage, die Chancen optimal für sich zu nutzen sowie Wechselwirkungen abzuschätzen. Und es reicht nicht aus, pragmatisch Prozesse zu digitalisieren oder IT-Systeme zu transformieren. Es geht vielmehr um neue Ideen und wegweisende Geschäftsmodelle. Entscheidend ist daher ein Managementmodell, das die neue Komplexität der Vernetzung von Kunden, Produkten und ­Unternehmen abbildet und als Wegweiser im Kosmos der Möglichkeiten fungiert. Klienten sollten eine „Digitale Landkarte“, also ihren digitalen Veränderungsbedarf, ganzheitlich in drei ­Dimensionen zu planen. Diese „Digitale Landkarte“ erlaubt es dem Unternehmen, im spezifischen Kontext des Ökosystems die Dimensionen ­„Kunde“, „Produkte & Dienstleistungen“ sowie „Unternehmen und Zusammenarbeit“ darzustellen sowie Wechselwirkungen abzuschätzen: Denn digitale Transformation ist weit mehr als reine Technologie – sie ist der Treiber zur Steigerung von Wertschöpfung und Performance im Unternehmen.

Günter Krieglstein ist Mitglied des Executive Board von Detecon und leitet den Beratungsbereich „Industry“.

Digitale Landkarte Data Analysis

Customer Experience Management No Touch Services

Cloud Services

Agile Supply Chain

Security

Customer Insight

Products & Services Customers

Enterprise & Partnering

Connected

Individualization

Digital Business Models Digital Products & Services M2M Communication

Crowd Sourcing Collaboration

Service-Orientation Quelle: Detecon

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Connected Car

Erfolgsfaktoren für das vernetzte Auto Technologie, Partner, Geschäftsmodell – der Erfolg des vernetzten Autos hängt davon ab, wie sich Automobilhersteller in diesen drei Faktoren positionieren.

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das auch Facebook?“ Auch im Auto wollen Konsumenten „ Kann nicht auf Smartphone, mobiles Internet und Apps verzichten –

vernetzte Dienste und ein komfortables Infotainment-System bestimmen hier zunehmend die Kaufentscheidung. Erfolgreiche Automobilhersteller differenzieren sich daher mit End-to-EndStrategien, die erstmals den direkten Kanal zum Kunden im Fahrercockpit realisieren. Vor allem dem Kundenbeziehungsmanagement verleihen Connected Cars neuen Rückenwind und unterstützen über Vertriebs- und Serviceorganisationen hinweg ein einheitliches Customer Experience Management bis ins Fahrzeug. Welche Faktoren entscheiden darüber, wie erfolgreich OEMs die neuen Marktchancen nutzen? Faktor Technologie: Autohersteller müssen heute darüber entscheiden, wie sie ihre Fahrzeuge vernetzen und welche Funktionalitäten sie ihren Kunden im Auto konkret bieten wollen. Eine große Herausforderung, denn mit dieser Einführung von Konnektivität betreten die Automobilhersteller ein Terrain, in dem ihr Wissen begrenzt und hochspezifisch ist. So stellt sich die Frage, wie Konnektivitätsmodule zu integrieren sind, damit die im Rahmen von On-Board-Diagnosen erhobenen Fahrzeugzustandsdaten für intelligente Kundenkommunikation wie etwa aktuelle Ersatzteilangebote zur Verfügung stehen. Umgekehrt sollen Multistreaming-Dienste den Fahrer beispielsweise aufgrund seines gemessenen Fahrverhaltens über passende Services informieren. Konnektivität ist unweigerlich mit Fragen nach der Bandbreitenkapazität verbunden. Der immer höhere Bedarf nach Mobilfunkdiensten zieht komplexe Infrastrukturinvestitionen mit sich. Sollen sich Autohersteller daher überhaupt die Mühe machen, Hardware-basierte Infotainment-Optionen anzubieten oder ist es nicht einfacher, alle Dienste aus einer Cloud heraus zu beziehen? Nicht zuletzt der Kundenwille spielt hier eine entscheidende Rolle. Die Art und Weise, wie Daten erhoben und beispielsweise in einer Cloud verarbeitet werden, könnte, falls dies schlecht ausgeführt wird, die Betriebssicherheit des Autos und damit auch das Image eines Automobilherstellers gefährden. Faktor Partner: Um die steigenden technologische Anforderungen und Kundenwünsche zu erfüllen, müssen die Hersteller ihr Automotive-Ökosystem für Partner öffnen. Neue und alte Marktteilnehmer aus der Elektronik-, Telekommunikationsund Softwareindustrie und sonstige Service-Provider bis hin zu Verkehrsbetrieben und Tourismus- und Freizeitanbietern werden sich künftig an der Wertschöpfung beteiligen. Kolla-

boration, Cloud-Services und Architekturmanagement gewinnen damit weiter an Bedeutung. Deutlich werden die Abstimmungshürden unter anderem auch an der Tatsache, dass die Automobilindustrie den Lebenszyklus ihrer Produkte noch in Jahren bemisst, während die Softwareindustrie ihre Dienste oft schon in Monaten oder gar Wochen erneuert. Es wird deutlich: Vernetzung ist weit mehr als nur ein neues Feature für Prozesse und Systeme. Autobmobilbauer müssen völlig neue Kooperationsmodelle und -prozesse sowie Modelle für Produktdatenaustausch und Partnernetzwerke entwickeln. Faktor Geschäftsmodell: Hier gilt es vor allem, das Produkt, seinen Mehrwert und die zugehörigen Prozess- und Umsetzungskosten zu analysieren. Vernetzte Infotainment-Systeme sind nicht nur ein attraktives Verkaufsargument, sondern liefern Mehrwertinformationen, mit denen Autobauer ihre Kunden genauer segmentieren, kostenpflichtige Services entwickeln und die Qualitätssicherung verbessern können. Sensoren für Diagnose und Navigationsunterstützung liefern präzise Daten über einen Fahrer, seine Fahrgewohnheiten und den Zustand seines Wagens. Identifiziert ein Hersteller mittels Sensordaten den Wartungsbedarf eines Verschleißteils, bietet er dem Fahrer einfach einen Werkstattbesuch beim nächsten Vertragspartner an. Weitere Mehrwertdienste könnten ein digitaler Fahrtrainer, Wettbewerbe mit Community-Freunden in den jeweiligen Social Networks oder informative Hinweise zu eingesetzten Ölund Kühlmitteln oder Nachrüstservices und Podcasts für den eigenen Bordcomputer eins sein. Doch für all diese Ideen sind geschäftliche Strukturen für Margen und Distribution zu analysieren. Und beim Blick auf den Verbraucher gilt: Auch bei den Kosten orientieren sich die Nutzer zunehmend an Preisstrukturen, die sie aus den TelcoMärkten von ihren gewohnten Mobilfunkgeräten kennen. Dort war beispielsweise die Flatrate populärer als Zusatzfeatures mit Aufpreis, wie sie im Fahrzeugkonfigurator üblich sind. Last but not least: Konnektivität wird die breite Masse nur akzeptieren, wenn auch der gesetzlich geforderte Datenschutz gewährleistet wird.

Mark Heinrich ist Partner und berät Unternehmen der Automobilindustrie zu Strategie- und Innovations­themen.

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Gut vernetzt

Smart Business Networks bieten neue Chancen für Energieversorger Die digitale Transformation führt zu starken Veränderungen der Geschäftsmodelle in vielen Branchen, einschließlich der Energiewirtschaft. Ein erfolgreicher Ansatz, diesen Herausforderungen zu begegnen, ist die Bildung neuer Partnerschaften zu Wertschöpfungsnetzwerken: den Smart Business Networks.

ie digitale Transformation bewirkt seit einiger Zeit m ­ assive D Veränderungen in zahlreichen Industrien. Telekommunika-

tions-, Medien- und Handelsunternehmen waren als erste dem Innovationsdruck von Internetunternehmen wie Skype, Google und Amazon ausgesetzt. Zunehmend greifen die neuen Geschäftsmodelle auf Branchen wie Banken und Versicherungen, Touristik, Automobil und auch die Energiewirtschaft über. Ein wesentliches Element der Veränderungen ist die Umgestaltung einfacher Wertschöpfungsketten in Richtung komplexer Wertschöpfungsnetzwerke. Damit einher geht die Auflösung von Branchengrenzen. Es entstehen neue, dynamische Verbindungen zwischen bisher branchenfremden Unternehmen. Diese so genannten Smart Business ­Networks (SBNs) sind darauf aus-

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gerichtet, unterschiedliche ­Geschäftskompetenzen durch den Einsatz „smarter“ Technologien zusammenzuführen. So verbinden sich im gerade entstehenden Markt für intelligente Haushaltslösungen, der üblicherweise mit den Begriffen „Smart“ oder „Connected Home“ bezeichnet wird, derzeit Unternehmen aus vormals klar getrennten Branchen wie zum Beispiel Energie, Unterhaltungselektronik, Gebäudesystemtechnik und Telekommunikation. In ähnlicher Weise entstehen Partnerschaften zwischen Automobilherstellern oder -zulieferern mit Energieversorgern und Telekommunikationsunternehmen, um im neuen Geschäftsfeld der Elektromobilität (E-Mobility) Produkte und Lösungen gemeinsam auf den Markt zu bringen.


Anpassung der Geschäftsmodelle als Voraussetzung für den Erfolg

Smart Business Networks in drei Rollen

In den neuen Märkten kann sich der Erfolg nur über eine gemeinschaftliche Wertschöpfung innerhalb eines ­ komplexen Netzwerks einstellen. Dafür werden alle Beteiligten ihre bisherigen Geschäftsmodelle verändern müssen. Werden ­ ­Energieversorgungsunternehmen ein subventioniertes Auto als Dreingabe zur Stromlieferung anbieten, so wie Telekommunikationsunternehmen heute bei Vertragsabschluss kostenfrei Handys ausgeben? Werden Automobilhersteller Stromverträge als Teil des Wartungspakets anbieten? Oder werden neue Dienstleister Gesamtpakete aus Fahrzeug, Energie, Parkplatz und Wartung vertreiben? Allen diesen Szenarien ist gemeinsam, dass Produkte und Dienstleistungen aus heute unterschiedlichen Branchen gebündelt durch ein Partnernetzwerk angeboten werden.

In verschiedenen Studien und Analysen haben wir herausgefunden, dass Unternehmen in Smart Business Networks häufig eine von drei grundlegenden Rollen einnehmen: die des Infrastrukturbetreibers, die des Orchestrators, der eine Plattform bereitstellt, die es wiederum anderen Unternehmen ermöglicht, intensive Kundenbeziehungen einzugehen und die Kunden des Netzwerks durch Innovationen zu begeistern.

Andere, für Energieversorger relevante Märkte, in denen wir ähnliche Konstellation erwarten, sind Städte oder Regionen mit intelligenten Infrastrukturen („Smart Cities“), die Bereiche Gebäude- und Energiemanagement sowie der Ausbau dezentraler Infrastrukturen, Versorgungs- und Kommunikationsnetze sowie Stromerzeugung, beispielsweise mit Blockheizkraftwerken.

Die Rolle der Infrastrukturanbieter: Infrastrukturanbieter (Infrastructure as a Service, IaaS) stellen für nachgelagerte Anbieter grundlegende, typischerweise wenig differenzierte Basisdienstleistungen („Commodities“) bereit. Hierzu zählen wir ­Energie- sowie auch Kommunikations- und IT-Infrastrukturen. Geschäftsmodelle im Infrastrukturbereich sind häufig kapitalintensiv, zeichnen sich durch hohe Effizienz­anforderungen und ­Skaleneffekte aus und erfordern ausgeprägte Trans­aktions- und Betriebskompetenzen. Die Rolle des Plattformanbieters: Eine zentrale Rolle in Smart Business Networks spielen Plattformanbieter (Business as a Service, BaaS). Diese stellen Geschäftsprozess-Artefakte bereit,

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die es anderen Unternehmen ermöglichen, komplette Wertschöpfungsstrukturen mit geringem Aufwand zu komponieren. Häufig beteiligt sich der Plattformanbieter an der Orchestrierung des Wertschöpfungsnetzes. Aufgrund dieser Rolle nennen wir das Geschäftsmodell von Plattformanbietern „Business as a Service“. Häufig ist der Plattformanbieter das dominante Unternehmen in einem Wertschöpfungsnetz, das vielen kleineren Marktteilnehmern erst ihre Geschäfts­modelle ermöglicht. Bekannte Plattformgeschäftsmodelle finden sich in der IT-Industrie, das bekannteste Beispiel ist Apple, das über den App Store unzähligen kleinen Software- und Spiele-Unternehmen einen unkomplizierten Marktzugang ermöglicht. Ein Plattformanbieter sorgt für die notwendige Standardisierung von Schnittstellen und Architekturen. Die Partnermodelle müssen dabei so gestaltet sein, dass sie den Akteuren genügend Flexibilität für andere Kooperationsformen oder eigenständige Geschäftsaktivitäten bieten. Die Rolle an der Schnittstelle zum Verbraucher: Am Ende der meisten Wertschöpfungsketten und -netze s­tehen Konsumenten,

Best practice

• Waren/Produkte • Digitale Güter (Medien, App Store) • Endgeräte (Kindle) • Marktplatz • Auslieferung • Abrechnung/Bezahlung

auf die Erfüllung deren Bedürfnisse die gesamte Leistungserbringung ausgerichtet ist oder sein sollte. Bei zunehmender technischer Komplexität vieler Produkte und Dienstleistungen kommt der „Übersetzung“ des technischen Produkts an die Bedürfnis- und Erlebniswelt der Verbraucher eine im Wettbewerb entscheidende Rolle zu (­ „Consumer ­Interface“). Unternehmen, die besondere Fähigkeiten im Bereich Innovation, Dienstleistungsqualität („Customer ­Experience“) und Markenführung ausprägen, sind besonders erfolgreich, die Schnittstelle zum Kunden zu besetzen und damit die Kundenbeziehung zu managen. Amazon als „Best Practice“-Beispiel Betrachtet man Unternehmen unterschiedlichster Branchen im Rahmen des oben skizzierten Modells, so stellt man fest, dass die meisten nur eine der Rollen erfolgreich ausgestalten können und sich dementsprechend auf diese fokussieren. Das ist häufig dann auch genau die richtige strategische Entscheidung. Bei einigen wenigen Unternehmen stellen wir jedoch fest, dass es

Kernfähigkeiten

Informationen Innovationen (Kunden-)Service Consumer Interface (Einzelhandel) Informationen Vertrauen (B2B) Partnerschaften Business as a Service

• Logistik • EC2/S3 • Cloud Drive

Transaktionen Skaleneffekte Finanzierung

EVU 2020

• Endgeräte (Smart Home, Smart Meters) • Lösungen (Anwendungen) • Dienstleistungen (Privathaushalte, Gebäude) • Kundendienst (Field Force) • Marktplatz (App Store) • Abrechnung/Bezahlung • Demand/Response, Virtual Power Plants • Beratung, Roll-out und Betrieb • Gas und Strom • Distribution/Verteilnetze • Infrastruktur-/Grid Management • Erzeugung und Handel

Infrastruktur Amazon hat sein auf Einzelhandel und ­Verbraucher ausgerichtetes Geschäftsmodell bis hin zu Infrastrukturleistungen ausgedehnt. Der Mechanismus lag in der Bereitstellung von Schnittstellen und Plattformen (“Enabling”) und in Wholesale-Geschäftsmodellen. Quelle: Detecon

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Energieversorger können ihre bestehenden Geschäftsfelder durch Dekomposition ihrer Wertschöpfungskette und durch den Aufbau interner und externer Wertschöpfungsnetzwerke ausbauen.


ihnen gelingt, zwei oder sogar alle drei der oben beschriebenen Rollen einzunehmen. Diese Unternehmen sind dann insgesamt besonders erfolgreich, so dass eine Analyse ihres Erfolgsrezepts wichtige Hinweise auch für andere Unternehmen liefern kann. Ein besonders geeignetes Beispiel ist Amazon. Das ursprünglich als Internet-Versandbuchhändler gestartete Unternehmen hat sich über Verkaufsplattformen und Zahlungslösungen („Business as a Service“) zu einem weltweit führenden Infrastrukturanbieter entwickelt. Mit Blick auf die Kompetenzfelder ist es Amazon gelungen, sein Geschäftsmodell von einem reinen Internet-Versandhändler für Konsumentenprodukte („Consumer Interface“) durch zusätzliche Plattformdienste signifikant auszuweiten. Amazon bietet seit einiger Zeit mit dem Marktplatz und damit verbundenen Diensten wie Fulfillment und Payment Plattformdienste im B2B-­ Bereich für Partner an. Kleine Händler können damit sowohl ihre Verkaufsplattform („Shop“), als auch ihre Logistik und die Zahlungsabwicklung von Amazon durchführen lassen und sich dadurch vor allem auf Vertrieb, Produktauswahl und Einkauf konzentrieren. Zusätzlich profitieren sie von dem Vertrauen, dass hinter der Marke Amazon steht. Mit seiner Sparte Amazon Web Services hat sich Amazon dann in einem zweiten Schritt als Infrastrukturanbieter im Bereich Cloud Computing etabliert. Das grundlegende Prinzip, das dieser Entwicklung zugrunde liegt, ist die strategische Entscheidung, alle intern genutzten Dienste wie Logistik oder auch die ­Rechenzentrumsinfrastruktur Dritten zugänglich zu machen. Zukünftige Rollen für Energieversorgungsunternehmen Was bedeuten nun diese Erkenntnisse und die zunehmend komplexer werdenden Wertschöpfungsnetzwerke für EVUs? Ohne Zweifel werden sie weiterhin einen wesentlichen Teil ihrer Erträge aus dem angestammten Infrastrukturgeschäft r­ ealisieren und auf eine investitionsintensive Erzeugungs- und Netzbasis zurückgreifen. Dieses Geschäft steht jedoch bereits heute unter einem sehr großen Kosten- und Finanzierungsdruck. Wie in den Beispielen am Anfang des Artikels e­ rläutert, liegen Wachstumspotenziale vor allem in den komplexeren Geschäftsmodellen, die auf Basis von Partnerschaften realisiert werden. Die werthaltigste Rolle ist die des Platt­formanbieters, der als zentraler Player des Netzwerks „Business as a Service“-Dienstleistungen für andere Unternehmen bereitstellt. Für Energieversorger bieten sich dementsprechend Chancen, durch die Öffnung von bereits

heute existierenden Leistungselementen zentraler Player bei energiebezogenen Wertschöpfungsnetzen zu werden. Hierzu sind allerdings auch neue Kompetenzen erforderlich, die rechtzeitig aufgebaut werden müssen. Neben den Fähigkeiten, Partnerund Kundenbeziehungen zu gestalten, gehören dazu insbesondere der Umgang mit Informationen im Wertschöpfungsnetz und der gezielte Aufbau und die Monetarisierung von Vertrauen in ihre ­Marke. Dies sei abschließend noch einmal am Beispiel Smart ­Cities i­llustriert. Getrieben von der Urbanisierung – 2050 werden 70 Prozent aller Menschen in Städten wohnen – werden nachhaltige Stadtentwicklungskonzepte essentiell sein, um die ­Lebensqualität der Stadtbewohner sicherzustellen. Wird ­heute das Thema Smart City noch stark von Unternehmen wie IBM oder Siemens besetzt, bieten sich hier insbeson­dere für EVUs Chancen für neue Geschäftsmodelle. Sie können ihr Know-how in den Bereichen Energieerzeugung, dem E ­ nergiemanagement und der Energieeffizienz einbringen und ihre Managementkompetenz Städten, Bürgern und weiteren Dienstleistern anbieten. Innerhalb der Aktionsfelder intelligente Energieversorgung, integrierte Verkehrssysteme, Gebäudetechnik, Gesundheitswesen, Sicherheit und Bildung können Energieversorgungsunternehmen sich als Partner der Bürger und Kommunen etablieren. Partnerschaften führen zum Erfolg Nach der vertikalen Desintegration, das heißt dem Aufbrechen der linearen Wertschöpfungskette – Stichwort: Unbundling –, steht die Energiebranche nun vor der Herausforderung, neue Wertschöpfungskonstellationen zu schaffen. Der Ansatz der Smart Business Networks liefert ein Modell, das neue Möglichkeiten in Verbindung mit der digitalen Transformation aufzeigt. Den Energieversorgungsunternehmen bietet sich dabei die Chance, durch eine intelligente Ausdehnung ihres Geschäftsmodells über die Bildung partnerschaftlicher Netzwerke mit Unternehmen anderer Branchen neue Kunden und neues Wertschöpfungspotenzial zu erschließen. Je aktiver EVUs ­diese Rolle für sich entwickeln, desto höher kann ihr Anteil an der Wertschöpfung des Netzwerks sein.

Dr. Volker Rieger, Managing Partner, berät Klienten aus den Energie- und Telekommunikationssektoren zu neuen Geschäftsmodellen im Rahmen der digitalen Transformation.

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Digitalisierung auf dem Vormarsch

Modernisierung der Verwaltung von Bund, Ländern und Kommunen durch E-Government Welche Potenziale der Informations- und Kommunikationstechnologien zur Modernisierung des öffentlichen Sektors gibt es? Wir sprachen mit Prof. Dr. Jörn von Lucke, Lehrstuhl für Verwaltungs-und Wirtschaftsinformatik an der Zeppelin Universität Friedrichshafen, über Möglichkeiten des E-Government in der öffentlichen Verwaltung.

DMR: Herr von Lucke, wie profitieren Bürger, Verwaltungen und Unternehmen von einer Digitalisierung durch E-Government? Es geht beim Electronic Government auch darum, elektronische Abläufe und Prozesse als infrastrukturelle Grundlage des Regierungs- und Verwaltungshandelns einzurichten. Durch die Verwendung digitaler Vertriebskanäle können die Transak­tionskosten reduziert werden. Dabei darf es nicht nur um ein horizontales Mehrkanalmanagement von Kanälen neben­einander gehen. Ganz im Sinne des vertikalen Mehrkanalmanagements muss der Aufbau einer gemeinsamen digitalen Basisinfrastruktur zur intelligenten Bündelung verschiedener Vertriebskanäle im Mittelpunkt stehen. So können die persönliche Beratung, Call Center oder der Briefwechsel auf dem elektronischen Kanal aufsetzen. Wenn der Strategieansatz des vertikalen Mehrkanalmanagements verstanden und konsequent umgesetzt wird, sind mittelfristig für Behörden nachhaltige Einsparungen möglich. DMR: Der Fokus von E-Government-Maßnahmen liegt also auf ­Kostensenkung und Effizienzsteigerung? Ziel ist die optimale Erfüllung öffentlicher Aufgaben bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung. Einsparmaßnahmen sind dabei ein wichtiger Aspekt. E-Government wird helfen, mit den anstehenden Herausforderungen des demografischen Wandels umzugehen. In den nächsten 10-15 Jahren werden ca. 40 Prozent der öffentlich Beschäftigten die Verwaltung aus Altersgründen

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verlassen, während es wegen der neuen Pensionslasten kaum finanzielle Mittel für Neueinstellungen geben wird. Schließlich müssen auch Beamte im Ruhestand weiterhin ihre Besoldung erhalten. Daher ist es notwendig, über einen frühzeitigen Wissens­ transfer an künftige Generationen nachzudenken. E-Government kann in diesem Zusammenhang geeignete Wissens- und Archivierungsformate bereitstellen. DMR: Inwieweit können durch E-Government zusätzlich öffentliche Einnahmen generiert werden und ist dies politisch überhaupt gewollt? Satzungen und Gebührenordnungen bieten in Zeiten geringer Einnahmen durchaus die Möglichkeit, neue Einkommensmodelle zu definieren. Ist dies aber sinnvoll, wenn durch die kostenlose Bereitstellung von offenen Daten Existenzgründer neues Wirtschaftswachstum generieren? Beispielhaft möchte ich die Bereitstellung von offenen Geodaten im Sinne des „Open Data“-Ansatzes nennen. Gebühren erweisen sich als Barriere zur Nutzung und Wiederverwertung von Daten. Eine Rückkehr zur indirekten Steuerfinanzierung bei einem Verzicht auf Gebühren würde die Nachfrage nach Geodaten nachhaltig erhöhen, das bestehende Geschäftsmodell der Vermessungsverwaltung aber völlig auf den Kopf stellen. Jung­unternehmer nutzen diese Daten und entwickeln Apps, die sie am Markt verkaufen. Dadurch schaffen sie Arbeitsplätze und zahlen so Lohn- und Mehrwertsteuer. EUKommissarin Nelly Kroes e­rwartet einen Wachstumsschub von 40 Milliarden Euro durch offene Verwaltungsdaten. Vor diesem


Hintergrund muss darüber nachgedacht werden, welche Konsequenzen sich aus „Open Data“ für die bewährten Geschäftsmodelle wie etwa in der Vermessungsverwaltung ergeben. Im Kontext von E- und Open Government gibt es also erhebliche Handlungsfelder, um über neue Geschäftsmodelle nachzudenken. DMR: Es könnte der Eindruck entstehen, dass Verwaltungskosten meist direkt oder indirekt von den Bürgern zu tragen sind? Sicherlich werden sich Bürger und Unternehmen an den Kosten von Verwaltungsleistungen zu beteiligen haben. Dennoch muss hinterfragt werden, wieso sich die Gebührenkalkulation immer noch an der persönlichen Beratung als teuerstem Vertriebs­ kanal orientieren muss, wenn die elektronische Variante für alle ­Beteiligten deutlich günstiger wäre. Eine persönliche Betreuung halte ich weiterhin für wichtig, auch um es gar nicht erst zu ­einer digitalen Spaltung kommen zu lassen. Dennoch könnten Gebühren über ein vertikales Mehrkanalmanagement anders und ­kostengünstiger kalkuliert werden. DMR: Wie wirkt sich die Abkehr von der persönlichen Betreuung hin zu einer stärkeren Digitalisierung auf die Servicequalität öffentlicher Leistungserbringung aus? Es gibt Bereiche, in denen auf eine persönliche Betreuung nicht verzichtet werden kann, beispielsweise bei der Integration von Arbeitssuchenden oder bei der Betreuung von Menschen

in echten Problemsituationen. Dies sind Bereiche, in denen Dienstleistungen als öffentliche Aufgabe wahrzunehmen sind und wo ein direkter Bezug zum „Bürger“ unerlässlich ist. In Alten- und Krankenpflege kann selbstverständlich unterstützend mit IT-Technologien gearbeitet werden. Es gibt aber auch viele klassisch administrative Verfahren, deren inhaltlicher Schwerpunkt die Informationsverarbeitung ist und die elektronisch abgewickelt werden können. Ich bin der Überzeugung, dass ITTechnologien den Mitarbeitern die Arbeit erleichtern, sie in ihren Tätigkeiten unterstützen und sie von diesen Diensten profitieren. Entscheidend ist, dass sich die Leute auf die IT verlassen können. DMR: Auf welche Handlungsschwerpunkte sollte sich die öffentliche Verwaltung im Rahmen von E-Government fokussieren? Auf Ebene der Länder und Kommunen wird eine IT-gestützte Bündelung und Abwicklung von Aufgaben und Diensten im Rahmen von Dienstleistungszentren (Shared Service Centern) künftig eine wichtige Rolle spielen. Durch die Verbesserung und Intensivierung der interkommunalen Zusammenarbeit können so Kosten gesenkt und neue Gestaltungsräume geschaffen werden, wenn sich mehrere Verwaltungseinheiten dieselbe Infrastruktur teilen. Open Budget 2.0 wird ein weiteres wichtiges Thema werden, also der transparente Umgang der Verwaltung mit unseren Steuermitteln.

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Detecon verleiht ICT Award In Kooperation mit dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie ­würdigt Detecon außergewöhnliche Leistungen und Produkte von Unternehmen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie. Der ICT Award wird in den Kategorien „­Innovation“, „Leistung“ und „Förderpreis“ vergeben. Die Premiere der Preisverleihung fand im Rahmen einer Feier zur Eröffnung des neuen DeteconHauptsitzes in Köln statt. Eine unabhängige Jury hatte die Preisträger aus 24 nominierten ­Unternehmen in geheimer Wahl gewählt. Am 26. September 2013 wird der ICT Award zum zweiten Mal verliehen. Die Jury-Mitglieder: Hansjörg Baur (T-Venture), Dr. Andreas Bereczky (ZDF), ­Prof. Dr. Peter ­Buxmann (TU Darmstadt), Dr. Bettina Horster (VIVAI Software AG), ­Thomas ­Lünendonk ­(Lünendonk GmbH), Dr. Pero Micic ­(FutureManagementGroup), Prof. Dr. ­Arnold Picot (LMU München), Prof. Dr. Radu P ­ opescu-Zeletin (FraunhoferInstitut ­FOKUS), Daniel Schleidt (F.A.Z.-Institut), Dr. ­Christian Schmidt (DLR), Andreas G. Scholz (Freier Journalist), ­Rudolf Schulze (VDI-Nachrichten), Harald Stöber (Vodafone D2 GmbH), Dr. Alexander Tettenborn (BMWi), Heinrich ­Vaske (Computerwoche), Prof. Dr.-Ing. habil. Anette Weisbecker (­Fraunhofer-Institut IAO). In Kooperation mit

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Die Preisträger: Innovationspreis: Die testCloud.de GmbH aus Berlin-Friedrichshain bietet einen innovativen Weg zur Qualitätssicherung, indem sie Apps, Webseiten, E-Commerce-Plattformen oder mobile Anwendungen nach dem Crowdsourcing-Prinzip testet: Fast 3.000 registrierte Nutzer, darunter sowohl IT-Spezialisten als auch normale Hobby-Internetnutzer, prüfen die Funktionalität, Usability und ­Sicherheit der Software von Start-ups bis DAX-Unternehmen. Auf diese Weise werden klassische Testverfahren ergänzt, weil nun auch die Nutzergruppen testen, für die eine Anwendung tatsächlich entwickelt wurde.

Leistungspreis: Die Dresdener Transinsight GmbH bietet intelligente semantische Suchtechnologien, die Suchanfragen auf logische Weise mit Hintergrundwissen verknüpfen und damit wissenschaftliche Recherchen im Internet deutlich verkürzen. Öffentliche Internet-Datenbanken ­halten derzeit Tausende 3-D-Proteinstrukturen, Hunderttausende von Sequenzen und Millionen wissenschaftlicher Dokumente bereit. Von der einfacheren Suche profitieren vor allem die Medizin-, Biotechnologie- und Pharmaforschung, aber auch Märkte wie der Energie-, Automobil- und der Finanzsektor.

Förderpreis: Den Förderpreis für ein Start-up-Unternehmen mit selbst entwickelter ICT-Technologie erhält das Berliner Unternehmen UPcload GmbH. Es entwickelt Software zur Erfassung von Körpermaßen per Webcam, damit Online-Shopper hiermit die Maße ihrer gewünschten Kleidungsstücke in Online-Shops vergleichen können. Der Versandhandel kann auf diese Weise die Retourkosten von zurückgesandter Ware verringern, während die Nutzer kostenlos am Bildschirm prüfen können, ob und wie das Kleidungsstück zum eigenen Körperbau passt.

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Die Diskussion um die vollständige, weltweite Kommunikations­überwachung und Datenmanipulation bringt das Thema Informationssicherheit wieder in die erste Reihe. Und das sagen unsere Gewinner dazu:

„Information ist der Schlüssel für die nächsten 100+ Jahre. Wir müssen von Anfang an darauf achten, dass sich der rechtliche Rahmen parallel, idealer Weise sogar einen Schritt vor der technischen Machbarkeit bewegt. Das gilt insbesondere hinsichtlich Cloud Computing. So lange diese Erkenntnis noch nicht bei allen angekommen ist, müssen Sicherheitskonzepte, die – zumindest zum heutigen Zeitpunkt – nicht ausspionierbar sind, helfen, Daten zu schützen. Sogenannte homomorphe Verfahren oder steganographische Methoden können unterstützen, Daten so zu sichern, dass sie per sé nicht für Unberechtigte lesbar sind. Neben unserer starken Kompetenz in ­semantischen Technologien bietet Transinsight auch Lösungen an, die Kunden bei der IT-Sicherheit helfen. Als eines von 12 ausgewählten Projekten im BMWi Programm TrustedCloud arbeiten wir in GeneCloud speziell an Hochsicherheitslösungen für die Medikamentenentwicklung. Hier geht es buchstäblich um Milliarden und Entwicklungszeiten von bis zu 12 Jahren pro Medikament – da ist Datensicherheit von enormer Bedeutung. Besonders kleine und mittelständische Unternehmen profitieren von unseren hochsicheren bioinformatischen Cloud-Lösungen, unter anderem auch bei der Entwicklung von Bauchspeicheldrüsenkrebswirkstoffen, die eine bislang ungesehene lebensverlängernde Wirkung zeigen. Das Gute daran: Aufgrund der extrem hohen Anforderungen der Pharmaindustrie haben wir nun Lösungen entwickelt, die auch anderen Industrien helfen, sicher Daten auszutauschen und zu speichern.“

„Die Vorgänge um Prism und die Spionage­ praktiken der NSA rufen zurecht Empörung hervor, verdeutlichen aber vor allem eines: Der richtige Umgang mit Daten jedweder Art wird immer wichtiger. Das betrifft nicht nur den Datenschutz, den UPcload natürlich sehr ernst nimmt, da unsere Nutzer ihre persönlichen Körpermaße in einem Profil speichern können. Mit diesen Daten muss man sensibel umgehen und sie vor Missbrauch schützen. Die aktuelle Debatte zeigt aber vor allem, wie wichtig digitale Daten geworden sind und welche Masse an relevanten Informationen daraus gewonnen werden können. Der Umgang mit Daten wird in den kommenden Jahren ein Dauerthema bleiben.“ Asaf Moses CEO UPcload

„Unsere Tester sehen häufig P ­rototypen und Software, wenn sie noch in alpha oder beta sind. Das Thema Daten­sicherheit und Vertraulichkeit nehmen wir daher sehr ernst, denn es ist das Fundament unseres Geschäftsmodells. Oft testen wir für Unternehmen Websites, Mobile Apps, aber auch Enterprise Applikation in sehr frühen Phasen der Entwicklung – meistens, bevor sie für die Öffentlichkeit sichtbar sind. Um dort sogenannte „leaks“ zu vermeiden, ­haben wir besondere Mechanismen wie Geheimhaltungserklärungen zwischen uns und den Testern oder auch zwischen K ­ unden und Testern. Sollte das nicht r­eichen, können wir VIP-Tester zur Verfügung stellen, die besondere Sicherheitskonditionen erfüllen. Ob Online-Shop oder Unternehmenssoftware, generell lautet ­unser Ansatz: Es gibt keinen Grund, sich einer Überprüfung nicht zu unterziehen. Man kann einen Check intern implementieren, sollte aber darüber hinaus einen unabhängigen Dienstleister hinzuziehen, gerade so, wie man sein Auto zum TÜV bringt. Bei unseren ­Security-Checks suchen wir nach Fehlern, um Unternehmen zu schützen und weniger angreifbar zu machen.“ Thomas Grüderich CSO testCloud

Dr. Michael R. Alvers CEO Transinsight GmbH

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„Wie kommuniziert ein Raum?“ Interview mit Professor Bernd Benninghoff, FH Mainz-Gestaltung

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resonate ist eine Licht- und Klanginstallation. Sie besteht aus mehreren Kilometern Klangsaiten und acht Interaktionskörpern, die insgesamt 1600 steuerbare LEDs beinhalten. Zupft man an den Saiten, verändern sich Spannung und Schwingung der Seile. Besucher können auf diese Weise individuelle Klänge generieren, die visuell in Lichtwellen übersetzt werden. Die Oberfläche der Objekte ist Schnittstelle zwischen Klang und Licht. Im Rahmen der Luminale 2012 war resonate im Innenraum eines ­Containerboots in Frankfurt am Man zu sehen, später am ZKM in Karlsruhe, einem der bedeutensten Orte zeitgenössischer Medienkunst. Resonate wurde 2012 beim internationalen Designwettbewerb Commaward in der Katagorie Raum als Gewinner mit Gold ausgezeichnet und gewann in diesem Jahr den „Goldenen Nagel“ als Hauptpreis des ADC-Wettbwerbs in der Kategorie Nachwuchs/Räumliche Inszenierung.

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Themen der räumlichen Kommunikation stehen im Mittelpunkt des Masterstudiengangs, den Professor Benninghoff an der FH Mainz-Gestaltung betreut. Interaktion und die Integration von ICT spielen in den Projekten eine tragende Rolle. Mit dem DMR sprach er über seine Forschungsarbeit.

Professor Bernd Benninghoff leitet den Innenarchitektur-Masterstudiengang „Kommunikation im Raum“ an der FH Mainz-Gestaltung. Als Professor für Möbel- und Raumdesign, aber auch als selbständiger Designer, stehen für ihn Produkt und umgebender Raum in wechselseitiger Beziehung und werden deshalb beim Gestaltungsprozess ganzheitlich betrachtet. Die von ihm initiierten Hochschulprojekte sind geprägt von ihrer interdisziplinären Ausrichtung und der Zusammenarbeit mit externen Kooperationspartnern aus Industrie und Handwerk.

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DMR: Was ist unter räumlicher Kommunikation zu verstehen und welche Aufgabe soll die Innenarchitektur hier erfüllen?

B. Benninghoff: Das Tätigkeitsfeld der Innenarchitektur hat sich in den vergangenen Jahren stark erweitert und ist sehr vielschichtig geworden. Neben den klassischen Aufgabenbereichen der Raumgestaltung bewegen sich Innenarchitekten heute in einem interdisziplinären Arbeitsfeld zwischen Architektur, Produkt- und Kommunikationsdesign. Die Erzeugung von Stimmungen durch Licht, Farbe und Materialität sowie die Gestaltung von Raumstrukturen waren schon immer Kernkompetenzen – das Szenographische, also die Inszenierung räumlicher Atmosphäre und die Kommunikation zwischen Raum und Benutzer, wird immer wichtiger.


Fotos: Martina Pipprich

An der Fachhochschule Mainz- Gestaltung haben wir deshalb vor drei Jahren den Master-Studiengang “Kommunikation im Raum” gegründet. Seither setzen wir uns intensiv mit den Möglichkeiten kommunikativer und interaktiver Raum- und Produktgestaltung auseinander. 2011 haben wir beispielsweise im Rahmen der Kölner Passagen die Kellerbar eines traditionellen Kölner Hotels unter dem Titel “Interactive Kölsch” zu einem atmosphärisch starken Interaktionsraum umgeplant, in dem die Besucher gemeinsam die Lichtstimmung beeinflussen konnten. DMR: Digitale Medien verändern Räume und auch das Verhalten der Menschen in den Räumen. Welche Anforderungen stellt dies an die Innenarchitektur und welche Entwicklungen zeichnen sich hier bereits für die Zukunft ab?

B. Benninghoff: Im Zeitalter der Digitalisierung wird die Auseinandersetzung mit neuen Medien und deren Bedeutung für die Raumgestaltung zu einem wichtigen Aspekt der Gestaltung. Zukünftige Räume werden immer stärker interaktiv auf die Bedürfnisse ihrer Benutzer reagieren können. Was wir momentan noch vorwiegend im Bereich der Ausstellungsgestaltung und bei der Messearchitektur sehen, wird nach und nach auch Einzug in die privaten und öffentlichen Räume finden. Entscheidend für das Wohlbefinden der Benutzer wird dabei sein, dass die verwendete Technik im Hintergrund läuft und sich intuitiv und benutzerfreundlich bedienen lässt.

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DMR: Wie sieht das Entwerfen und Planen im digitalen Zeitalter aus?

DMR: In Ihrem Studiengang dominiert Gruppenarbeit, meist sogar interdisziplinär. Liegt hier der Schlüssel für Innovation?

B. Benninghoff: Natürlich stehen dem Entwerfer heute ganz andere Werkzeuge als noch vor zehn Jahren zur Verfügung. Mit leistungsstarken Programmen können inzwischen extrem komplexe, parametrische Raumstrukturen erzeugt und visualisiert werden. Auch im Bereich des Modellbaus hat sich sehr viel getan – mit Hilfe von computergesteuerten Fräsen, Lasern und 3d Druckern lassen sich digitale Räume und Produkte unmittelbar in physische Modelle verwandeln. Allerdings ist diese ganze Technik auch weiterhin nur unterstützendes Werkzeug und letztendlich nur so gut wie derjenige, der es bedient und einsetzt. Starke Konzepte entstehen deshalb in der ersten Phase nach wie vor oftmals auf dem Skizzenpapier und nicht am Rechner.

B. Benninghoff: In Zukunft wird es immer wichtiger, transdisziplinär arbeiten zu können. Neben der eigenen Fachkompetenz ist der Blick über den Tellerrand hinaus in angrenzende Arbeitsbereiche von großer Bedeutung. Dieses interdisziplinäre Denken versuchen wir deshalb bereits während des Studiums zu fördern. Viele unserer Projekte finden in Zusammenarbeit mit angrenzenden Fachbereichen oder in Kooperation mit Industrieunternehmen statt. Ein sehr schönes Beispiel hierfür ist das Projekt “resonate” welches wir gemeinsam mit der Hochschule für Musik Mainz entwickelt haben. Erst die intensive experimentelle Auseinandersetzung mit einer zusätzlichen Disziplin und die Verknüpfung unterschiedlicher Fachkompetenzen hat der Installation die letztendlich überzeugende Tiefe und Innovation beschert.

DMR: Verraten Sie uns Ihre Vorstellung von einer „atmosphärischen Bürowelt“! Kann Gestaltung bereits die Kommunikationslösung sein?

Benninghoff: Die Gestaltung von Räumen ist sicherlich kein Allheilmittel für ein gesundes, kommunikatives Arbeitsklima – aber gut geplante Räume können eine positive Arbeitsatmosphäre unterstützen und den Austausch unter den Mitarbeitern verstärken. Das ist gar nicht so einfach, denn die Möglichkeiten der individuellen, elektronischen Vernetzung bieten beste Voraussetzungen, um Kommunikation nur noch in Form von E-Mails, SMS oder Smart-Phone-Gesprächen stattfinden zu lassen. Die technischen Möglichkeiten des Home Office sind damit Segen und Fluch zugleich. Voraussetzung für eine rege Kommunikation im Büro sind deshalb die Arbeitsabläufe innerhalb eines Unternehmens. Sie müssen so definiert sein, dass sie Teamwork und Kommunikation zwischen den Mitarbeitern fördern. Wenn diese Strategie dann auch noch durch die gezielte Raumplanung und -atmosphäre unterstützt wird, dann erkennen und schätzen Mitarbeiter auch wieder die Qualität einer persönlichen Begegnung.

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DMR: Viele Ihrer Projekte, insbesondere resonate, haben die Anmutung von Kunst und Performance. Existiert dennoch immer ein Praxisbezug oder geht es Ihnen hier mehr um den experimentellen Charakter?

B. Benninghoff: Das Umfeld der Hochschule bietet uns und unseren Partnern die Möglichkeit, experimentell und forschend an neue Themen der räumlichen Kommunikation heranzugehen. Dabei steht für uns, bei der Zusammenarbeit mit unseren Studierenden, die Entwicklung eines eigenständigen, starken konzeptionellen Ansatzes immer im Vordergrund. Wenn man die wirtschaftlichen und technischen Zwänge einer Realisierung zunächst bei Seite legen kann, entstehen oftmals überraschend innovative Ideen. Wir haben allerdings den Anspruch, mehr zu leisten als konzeptionelle Luftschlösser zu bauen. Deshalb sind wir bestrebt, möglichst viele Hochschulprojekte auch zu realisieren – zumeist in enger Zusammenarbeit mit Industriepartnern und Sponsoren. Denn erst bei der Umsetzung der Ideen zeigt sich, wie erfolgreich ein Konzept wirklich ist und welche Schwierigkeiten es beinhaltet. Für alle Beteiligten oftmals ein aufreibender, aber auch extrem lehrreicher Prozess.


DMR: Gibt es Ideen, Ihre Gestaltungselemente dort einzusetzen, wo Interaktion nötig wäre, aber aus unterschiedlichsten Gründen kaum mehr im erforderlichen Umfang stattfindet – beispielweise im Pflegebereich?

B. Benninghoff: Im Rahmen unseres Master Programms packen wir durchaus auch soziale und gesellschaftliche – zuweilen auch unangenehme – Themen an. Ein Projekt im vergangenen Jahr beschäftigte sich mit dem Thema Tod. Wie gehen Räume und Produkte mit diesem Tabu-Thema um? Welche Möglichkeiten der Gestaltung gibt es? Im kommenden Wintersemester ist ein Projekt mit der Fraport in Frankfurt geplant. Es wird dabei um Andachtsräume am Frankfurter Flughafen gehen. Wie können Räume für unterschiedliche Glaubensrichtungen aussehen? Wie müsste ein Raum aussehen, der verschiedene Religionen in sich vereint? Wie kommuniziert dieser Raum – ohne religiöse Symbole? DMR: Wie fließt das Thema Nachhaltigkeit in Ihre Arbeiten ein?

B. Benninghoff: Am Thema Nachhaltigkeit kommt heute kein verantwortungsbewusster Gestalter vorbei. Im Rahmen unserer Lehre vermitteln wir unseren Studierenden ein Bewusstsein für den Einsatz langlebiger Materialien, Konstruktionen und Gestaltungskonzepte. Gerade in unserer Branche ist das allerdings kein einfaches Thema, denn wenn man temporäre Ausstellungen, Installationen oder Messeauftritte plant, dann wird es mit der Nachhaltigkeit schwierig. Es ist nicht einfach, einen Kunden von einem langfristigen Ausstellungskonzept zu überzeugen, denn schließlich will sich dieser immer wieder neu nach außen darstellen. Wer schon einmal nach Beendigung einer Fachmesse in die großen Müllcontainer geschaut hat, der weiß wovon ich spreche. Hier gilt es, ein Bewusstsein bei den Firmen zu wecken und Konzepte zu liefern, die eine langfristige räumliche Nutzung ermöglichen – ohne sich zu wiederholen. Neue Medien und Technologien, die langlebige Raumstrukturen mit wechselnden Inhalten bespielen können, bieten hierfür intelligente Möglichkeiten.

DMR: Haben Sie so etwas wie ein Wunschprojekt?

B. Benninghoff: Nein – nicht wirklich. Es klingt zwar etwas abgedroschen, aber das nächste Projekt ist tatsächlich immer das spannendste und bringt wieder neue Herausforderungen mit sich. Schön ist, dass durch den Erfolg unserer bisherigen Installationen inzwischen auch externe Firmen und Museen auf unseren Studiengang aufmerksam geworden sind und neue Themen an uns herantragen, die wir dann in Form von Kooperationsprojekten realisieren können. DMR: Und welche Projekte dürfen wir demnächst erwarten?

B. Benninghoff: Nachdem sich unsere bisherigen Masterprojekte in erster Linie mit der Kommunikation und Interaktion von Räumen und deren Benutzern auseinandergesetzt haben, wird unser Fokus in diesem Semester stärker auf dem Objekt und dessen Möglichkeiten der Kommunikation liegen. Die Frage ist: Welche Lebenssituationen verlangen nach interaktiven Produkten? Welche Objekte erhalten einen echten Mehrwert durch eine bewusste interaktive Gestaltung oder die sinnvolle Integration von Informationstechnologie? Gesucht werden diesmal Objekte im Spannungsraum zwischen Möbel und Raum, die mit dem Benutzer in Kontakt treten, ihn zur Kommunikation anregen, die seine Sinne ansprechen und dabei möglichst einfach und intuitiv funktionieren. Eine Gruppe von 18 Studierenden befindet sich aktuell in der Konzept- und Entwicklungsphase – gemeinsam mit einer Reihe von Projektpartnern aus Industrie und Handwerk. Sie dürfen auf die Ergebnisse gespannt sein, die im September präsentiert werden.

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Erfolg im digitalen Zeitalter

Wie CEOs das Potenzial der Informations- und Kommunikationstechnologie sehen

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In verschiedenen Branchen und Geschäftsmodellen sind Daten heute der Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Dazu muss der Kunde im Mittelpunkt stehen.

er sich in den letzten dreißig Jahren mit dem innovativen W Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie in Unternehmen beschäftigt hat, kann ein Lied von der Schwierigkeit singen, hierüber auf Geschäftsleitungsebene zu sprechen. Das Thema kam in der Regel nur dann auf die Agenda, wenn sich entweder geschäftliche Katastrophen ereigneten, zum Beispiel nach dem Zusammenbruch des E-Business, oder wenn Projekte völlig aus dem Ruder liefen.

Seit kurzem jedoch stellen wir fest, dass sich mehr und mehr Geschäftsleitungen, vor allem CEOs, mit Fragen rund um den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien beschäftigen. Vor diesem Hintergrund haben Rupert Stadler, Vorstandsvorsitzender der Audi AG, sowie zwei Professoren der Universität St. Gallen – Andreas Herrmann und ich – dreizehn Vorstandsvorsitzende und Mitglieder des Vorstandes grosser deutscher Aktiengesellschaften sowie zwei weitere Professoren eingeladen, für ein gemeinsames Buch einen Beitrag über ihren Umgang mit den innovativen Potenzialen der Informationsund Kommunikationstechnik zu schreiben. Im Folgenden fasse ich einige der Kernaussagen zusammen. Die Position der CEOs: Der Kundenkontakt hat oberste Priorität Alle angesprochenen Unternehmensführer sind sich einig: Die Informations- und Kommunikationstechnologie verändert Produkte und Prozesse nachhaltig. Das Kommunikationsverhalten des Kunden hat erste Priorität bei der Nutzung neuer Technologien. Jeder der Topmanager, der in diesem Buch zu Wort kommt, argumentiert in die gleiche Richtung. So schreibt beispielsweise Rupert Stadler, dass der Kunde künftig erwartet, dass sein berufliches und privates Leben auf und abseits von vier Rädern mit Hilfe von „Seamless Connectivity“ abgebildet und durch eine Kombination von „Always on“ sowie „Data in the Cloud“ unterstützt wird.1 René Obermann, Vorstandsvorsitzen-

der der Deutsche Telekom AG, führt aus, dass durch die sozialen Medien eine neue „Kundenmacht“ entsteht. Online-Kaufempfehlungen, Service- und Produktbewertungen spielen eine immer wichtigere Rolle.2 Michael Frenzel, Vorsitzender des Aufsichtsrates der TUI Travel PLC, beschreibt in seinem Beitrag, wie soziale Medien die Kundenbeziehung und Geschäftsmodelle der Touristikbranche nachhaltig verändert haben.3 Herbert Hainer, Vorstandsvorsitzender der adidas AG, spricht gar von einer Revolution der Kommunikation, die durch die neuen digitalen Medien ausgelöst wurde. Johannes Teysenn, Vorsitzender des Vorstandes der E.ON AG, führt aus, dass ein wesentlicher Treiber der Wettbewerbsdynamik auf dem Energiemarkt das Internet sei.4 Mathias Döpfner, Vorstandsvorsitzender der Axel Springer AG, betont vor dem Hintergrund der tiefgreifenden Veränderungen in seiner Branche, dass es den Medienunternehmen gelingen muss, sich in den digitalen Kanälen als Vorreiter und Spezialist für Kundenbindung und -orientierung zu etablieren, wie dies im Print-Geschäft über Jahrzehnte der Fall war.5 Erstaunlicherweise argumentieren nicht nur CEOs, 1 Vgl. Stadler, R. Kunden- und Produktbeziehungen für individuelle Mobilität der Zukunft, in: Stadler, Brenner, W. Herrmann, A., Erfolg im digitalen Zeitalter, FAZ-Verlag, Frankfurt am Main 2012, S. 64 2 Vgl. Obermann, R., „Like“ oder „Fail“? – Kundenbeziehungen mit der Generation Facebook, in: Stadler, Brenner, W. Herrmann, A., Erfolg im digitalen Zeitalter, FAZ-Verlag, Frankfurt am Main 2012, S. 88 3 Frenzel, M., Wie die Touristik die neuen sozialen Netzwerke nutzen kann, in: Stadler, Brenner, W. Herrmann, A., Erfolg im digitalen Zeitalter, FAZ-Verlag, Frankfurt am Main 2012, S. 151 ff. 4 Teyssen, J., Intelligent vernetzt im Haus der Zukunft – Der Umbau des Energiesystems verändert die Rolle der Verbraucher und der Kunden grundlegend, in: Stadler, Brenner, W. Herrmann, A., Erfolg im digitalen Zeitalter, FAZ-Verlag, Frankfurt am Main 2012, S. 110 5 Döpfner, M., Leser- und Kundenorientierung in einer digitalisierten Medienwelt – Eine Zwischenbilanz, in: Stadler, Brenner, W. Herrmann, A., Erfolg im digitalen Zeitalter, FAZ-Verlag, Frankfurt am Main 2012, S. 167 ff.

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deren Unternehmen primär im Business-to-Consumer-Bereich tätig sind, in diese Richtung. Auch Topmanager aus dem Business-to-Business-Umfeld sind sich der strukturverändernden Kraft der neuen Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnik bewusst. Rolf Buch, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Arvato AG, bringt auf den Punkt, was viele seiner Kollegen denken: „Amazon hat vorgemacht, wie man auf den neuen, ebenso flexiblen wie anspruchsvollen Kunden zugeht, ihm zuhört und sich technologisch auf seine Bedürfnisse einstellen kann.6 Heinrich Hiesinger, Vorstandsvorsitzende der ThyssenKrupp AG, spricht in seinem Beitrag von einer „Objektivierung“ der Kundenbeziehung durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie.7

Modell des Managements in der digitalen vernetzten Welt, basierend auf den Entitäten „Unternehmen“, „Kunde“ sowie „Produkte und Dienstleistungen“. Es existieren sowohl Daten im Unternehmen, beispielsweise Artikeldaten, als auch bei den Kunden, beispielsweise zu Internetbestellungen, und in Produkten und Dienstleistungen in den Embedded Systems8, beispielsweise über Verschleiss oder Wartungsintervalle. Auch „zwischen“ den Daten gibt es interessante Informationen, über die Kaufpräferenzen von Kunden oder die Verwendung von Produkten oder Dienstleistungen. Integriert in das Modell ist auch die Umwelt, denn in viele Informationssysteme werden Umweltdaten wie die geographische Position oder Wetterinformationen einbezogen.

Zusammenfassend lässt sich über alle Beiträge erkennen: Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie verändert die Beziehungen zum Kunden tiefgreifend – und wird damit zur Chefsache.

Das Modell zeigt, dass der „traditionelle“ Datenbegriff ausgeweitet werden muss. Als Unternehmensdaten dürfen in Zukunft nicht nur die Datenbestände, die in strukturierten Datenbanken abgelegt sind, verstanden werden. Hierzu gehören Kundendatenbanken oder CRM-Systemen im SAP-System. Vielmehr gehören auch unstrukturierte Daten wie Videos oder Inhalte aus Social Media innerhalb und ausserhalb des Unternehmens dazu, ebenso wie Daten, die in Embedded Systems in Produkten entstehen. An den Schnittstellen zwischen Kunden, ihren Produkten und Dienstleistungen sowie dem Unternehmen entstehen somit innerhalb und ausserhalb des Unternehmens gewaltige Datenmengen. Durch systematische Auswertungen dieser Daten – Data Analytics – können neue Erkenntnisse über das Verhalten der Kunden gewonnen werden. Unternehmen wie Google, Amazon, Ebay oder Apple zeigen, wie weit datenorientierte Geschäftsmodelle gehen können. Das Kundenverhalten wird in diesen Unternehmen bereits über viele Jahre verfolgt und alle Daten gespeichert. Auf dieser Grundlage sind sehr präzise Vorhersagen über das Verhalten von Kunden möglich. Jeder, der schon einmal einer Kaufempfehlung bei Amazon „erlegen“ ist, weiß, wie genau Amazon die individuellen Lese- und Informationsbedürfnisse kennt und in Umsatz verwandelt. Bei der Verwendung der Daten ist ein Trend zur sogenannten „Echtzeitverarbeitung“ zu erkennen. Immer mehr Daten werden so gespeichert, dass sie nahezu verzögerungsfrei zur Verfügung stehen. Die Kenntnis über die für ein Unternehmen relevanten Daten, deren Sammlung und Qualitätsprüfung sowie schließlich ihre Verwendung für Entscheidungen wird sich zu einem zentralen Bestandteil der Unternehmensführung in unterschiedlichen Bereichen und auf unterschiedlichen Hierarchieebenen entwickeln. Marketingleiter von Konsumgüter-

Daten als „Öl“ des 21. Jahrhunderts Die mitwirkenden CEOs beschreiben zahlreiche Felder der Informations- und Kommunikationstechnik, die Auswirkungen auf die Schnittstelle zum Kunden haben werden. Das Spektrum der von den CEOs angesprochenen Technologien reicht von Cloud Computing über neue Benutzerschnittstellen und Social Media bis zur Informations- und Kommunikationstechnologie in Produkten. Die meisten CEOs erwähnen, dass der Nutzung der Daten entscheidende Bedeutung zukommen wird. Die Abbildung illustriert auf der Grundlage dieser Überlegungen ein

6 V Buch, R., Der zersplitterte Markt – Dienstleistungen im Zeichen der Digitalisierung, in: Stadler, Brenner, W. Herrmann, A., Erfolg im digitalen Zeitalter, FAZ-Verlag, Frankfurt am Main 2012, S. 210 7 Hiesinger, H., Die Märkte der Zukunft erschliessen – Wie die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien das B2B-Geschäft verändern, in: Stadler, Brenner, W. Herrmann, A., Erfolg im digitalen Zeitalter, FAZ-Verlag, Frankfurt am Main 2012, S. 252 8 Als Embedded Systems werden Systeme bezeichnet, die in physischen Produkten integriert sind und eine Überwachung oder gar Steuerung der Produkte ermöglichen. Beispiele lassen sich sowohl in Anlagen von Produktionsstrassen als auch Gegenständen des alltäglichen Gebrauchs finden.

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unternehmen sind die ersten Führungskräfte, die sich aktiv um ihre Daten kümmern müssen. Der Kontakt mit dem Kunden wird heute über viele Kanäle abgewickelt. In jedem dieser Kanäle entstehen Daten, die Rückschlüsse auf offensichtliche oder latente Kundenbedürfnisse zulassen oder die Hinweise darauf geben, warum ein Kunde ein Produkt oder eine Dienstleistung gekauft hat oder nicht. Wer alle Beiträge der CEOs gelesen hat, erhält den Eindruck, dass in Zukunft Daten beziehungsweise Information gleichberechtigt neben Arbeit und Kapital als Ressource steht. Diese Forderung ist zwar nicht neu. Im Lichte der neuen Entwicklungen – Social Media, Industrie 4.0, Internet der Dinge – wird jedoch deutlich, dass aus der einst kühnen Forderung unternehmerische Realität geworden ist. Konsequenzen für die Unternehmensführung Das gestiegene Bewusstsein der CEOs für die zukünftige Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologie, vor allem der Daten, ist ein erster Schritt, um in einem Un-

ternehmen eine „digitale Strategie“ zu entwickeln. Gespräche auf Managementebene zeigen, dass sehr schnell kritische Fragen gestellt werden: „Haben wir einen Überblick über die Daten, die über unsere Kunden in den unterschiedlichen Vertriebsund Kommunikationskanälen vorliegen?“, „Wissen wir, wann und warum unsere Kunden unterschiedliche Vertriebskanäle nutzen?“ oder „Kennen wir ausreichend die Präferenzen unserer Kunden?“. Aufgabe der Geschäftsleitungsmitglieder ist es, die richtigen Fragen zu stellen und die Antworten richtig zu interpretieren. Aufgabe der IT-Abteilung und weiterer Funktionsbereiche ist es, die Daten in der geforderten Qualität auswertbar bereitzustellen. Es zeigt sich immer wieder, dass in Unternehmen Unklarheit darüber besteht, wer für welche Aufgabe im Umfeld der Daten verantwortlich ist. Oft wird die Aufgabe ohne großes Überlegen an die Informatikabteilung delegiert. Diese zunächst naheliegende Entscheidung wird der Komplexität eines zukunfts­orientierten Einsatzes von Informations- und Kommunikationstechnologie nicht gerecht. Wenn beispielsweise Produkte durch elektronische Dienstleistungen ergänzt oder erweitert werden, ist die

Modell des Managements in der vernetzten Welt

Quelle: Brenner, W., Herrmann, A., Das Modell des Managements in der digitalen vernetzten Welt, in: Stadler, Brenner, W., Herrmann, A., Erfolg im digitalen Zeit­alter, FAZ-Verlag, Frankfurt am Main 2012, S. 20

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Informatikabteilung in den meisten Unternehmen heute überfordert. In einem Automobilunternehmen muss beispielsweise geklärt werden, ob die Informatikabteilung oder die Forschung und Entwicklung die Verantwortung dafür trägt, wenn ein Auto nicht mehr mit einem Schlüssel, sondern durch eine App auf einem Smartphone geöffnet wird. Die Zuständigkeiten für Innovation sind in vielen Branchen neu zu regeln, denn immer mehr Innovationen sind Softwareinnovationen. Und damit gilt: Ohne Kenntnisse des Softwareerstellungsprozesses und der Herausforderung im Betrieb von Software sind keine Entscheidungen über sinnvolle und nutzbringende Innovationen möglich. Aus dieser zunächst „trivialen“ Überlegung resultieren zahlreiche weitere Konsequenzen: Welche Qualifikationen sind bei den Führungskräften notwendig? Welche organisatorische Einheit ist für diese Art von Innovationen verantwortlich? Bei welchem Geschäftsleitungsmitglied laufen „die Fäden“ zusammen? Jedes Unternehmen muss individuelle Antworten auf diese Fragen finden. Ihre Beantwortung setzt einen intensiven Lern-, Diskussions- und Transformationsprozess voraus. Fortschrittliche Unternehmen haben mit diesem Prozess bereits begonnen. Prof. Dr. Walter Brenner ist Professor für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen und geschäftsführender Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik. Zuvor hatte er Professuren an der Universität Essen und der TU Berkakademie Freiburg inne. Seine Forschungsschwerpunkte sind Industrialisierung des Informationsmanagements, Management von IT-Service-Providern, Customer Relationship Management, Einsatz neuer Technologien und Design Thinking. Daneben ist er freiberuflich als Berater in Fragen des Informationsmanagements und der Vorbereitung von Unternehmen auf die digitale, vernetzte Welt tätig. Gemeinsam mit Rupert Stadler und Andreas Herrmann veröffentlichte er im Oktober 2012 das Buch „Erfolg im digitalen Zeitalter: Strategien von 17 Spitzenmanagern“.

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Ende der Entwicklung ist nicht absehbar Immer wieder hört man von vermeintlichen Experten die Aussage: „Social Media und mobile Verarbeitung sind der letzte Quantensprung der Informations- und Kommunikationstechnologie. Die Entwicklung wird sich bald beruhigen“. Es gibt im Moment kein Anzeichen dafür, dass diese Aussagen stimmen könnten. Die Innovationsgeschwindigkeit nimmt eher zu. Nach wie vor fliesst weltweit sehr viel Kapital in Neugründungen mit digitalen Geschäftsideen, die positive Stimmung im Silicon Valley ist ungebrochen. Zudem zeigt sich, dass der Konsument das mobile Internet immer stärker in den Alltag integriert, unabhängig vom Alter. Für viele – und nicht nur für jüngere – Menschen ist die Nutzung von Internet, App-Welt und Smartphones eine Selbstverständlichkeit geworden. Unternehmen, die Geschäftsmodell, Prozesse und Strukturen nicht auf diese neue Zeit einstellen, werden große Probleme kommen. Die CEOs und Forscherinnen und Forscher, die an unserem Buch mitgewirkt haben, zeigen auf, wie eine konstruktive und zukunftsorientierte Auseinandersetzung mit Informations- und Kommunikationstechnologie aussehen kann.


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Erfolg im digitalen Zeitalter: Strategien von 17 Spitzenmanagern Rupert Stadler, Walter Brenner, Andreas Herrmann

Fast scheint es, als habe sich der frische Wind der ­Revolution im Internet in eine laue Brise verwandelt. Die neue Machtposition des Kunden ist längst bekannt. Für die Wirtschaft rangieren ein eigener Facebookund ­ Twitter-Account sowie eine attraktive Website auf den obersten Plätzen propagierter Erfolgsrezepte. Doch reicht das wirklich aus? Erfolg im digitalen Zeitalter versammelt erstmalig die Erfolgsgeschichten und Erfahrungsberichte von 17 CEOs und Top-Managern aus unterschiedlichsten Branchen sowie von führenden Wissenschaftlern.

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Social CRM

Von der digitalen Kommunikation zu Social Customer Excellence

MVNO giffgaff wickelt 99% des Kunden­service über die Community ab und benötigt dadurch 25 MA im gesamten Unternehmen! Quelle: Lithium Case Study, http://www.lithium.com/customer-stories/giffgaff

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McDonald‘s lässt Burger durch Kunden entwickeln und generiert höchsten jemals erzielten Kampagnenumsatz in D! Quelle: Agentur Razorfish, http://www.razorfish.de/projects/mcd_mein_burger


Viele Unternehmen sind in sozialen Plattformen aktiv, begegnen diesem Medium aber noch mit einem hohen Maß an Zurückhaltung. Der konsequente Aufbau von Social CRM ist nicht die Regel. Dabei ­besteht gerade jetzt die Chance, sich hier positiv vom Wettbewerb abzuheben. mmerhin 88,7 Prozent der befragten Unternehmen e­ iner IBVWD-Studie gaben letztes Jahr an, ein Profil in den Sozia-

len Netzwerken zu führen („Einsatz und Nutzung von Social ­Media in Unternehmen“, Carola Lopez, 2012). Dieses Ergebnis zeugt von einer mittlerweile grundsätzlich hohen Akzeptanz des M ­ ediums. Die Möglichkeiten von Social Media für ­Kundenkommunikation und CRM gehen allerdings weit über eine Facebook-Seite hinaus. Mehr als nur ein weiterer Kanal Auch Social Media nur als einen weiteren Kommunikationskanal zu betrachten, der neben anderen an das Service Center oder die Marketingagentur angebunden wird, greift viel zu kurz – und trägt sogar erhebliche Risiken in sich. Vielfach ist zu beobachten, dass in verschiedenen Social-Media-Plattformen Repräsentanzen als „Insellösungen“ unterschiedlicher Unternehmensbereiche abgebildet sind, zum Beispiel Recruiting durch HR, Kampagnen durch Marketing und ein Kundenserviceangebot durch das Servicecenter. Bisweilen ist dann noch nicht einmal die Unternehmensdarstellung konsistent. Die vom Nutzer erwartete übergreifende Handlungsfähigkeit, zum Beispiel die Beantwortung von Servicefragen auf der FacebookUnternehmensseite, und eine schnelle Reaktion sind in diesem ­Setup nicht realisierbar, von der Auswertung der Daten und ihrer Übersetzung in konkrete Aktionen ganz zu schweigen. Der Schritt vom Social Media Management zu Social CRM verlangt zu allererst ein einheitliches Bild vom Medium selbst sowie ein angepasstes Zielbild für die eigenen Social-MediaAktivitäten. Insbesondere folgende Spezifika sind zu beachten:

• Social Media ist ein Medium, dass sich maßgeblich von proprietären Kanälen unterscheidet. Es existiert eine Vielfalt potenziell relevanter Plattformen, deren individuelle Bedeutung über die Zeit variiert. Damit einher geht auch eine Veränderung der jeweils vertretenen Ziel- oder Kundengruppen. • Socia Media beziehungsweise Social CRM ist immer eine many-to-many-Kommunikation. Die Repräsentanten des Unternehmens interagieren in einem direkten Dialog mit Nutzern, welche hohe Transparenz sowie eine hohe

­ eaktions- und ­Adaptionsgeschwindigkeit erwarten. Gut- wie R Schlecht­leistungen werden nicht nur vom betroffenen Kunden, sondern vom erweiterten Publikum wahrgenommen, bewertet und auch kommentiert. • Diese Transparenz sowie die Tatsache, dass Nutzer nicht eindeutig als Kunden identifizierbar – und auch nicht authentifizierbar – sind, begrenzt auch das Angebot, der direkt darstellbaren Geschäftsfälle. Die Gestaltung eines sinnvollen, einfachen Kanalübergangs in diskretere Kanäle ist hier ein wichtiger Effizienzfaktor. • Social Media bietet als Kanal die Chance stetig steigender Reichweiten, vor allem die Partizipation externer Multiplikatoren, und damit verbundener Kostenvorteile in der Kommunikation. Der Preis dafür ist die limitierte Steuerungsfähigkeit und der damit einhergehende Bedarf an Übersicht und Interventionsfähigkeit. Neben Kostenvorteilen verbessert sich aber auch die Glaubwürdigkeit der transportierten Information ­(siehe auch Studienergebnisse aus: How Do Social Recommendations Influence Shopping Behaviour? A Field Experiment, Grahl/Rotlauf/Hinz, Working Paper, April 2013). Vielfalt an Möglichkeiten mit großer Reichweite Social Media als Kanal mit besonderen Eigenschaften und ­extrem hoher Adaptionsgeschwindigkeit hat Einfluss auf alle Bereiche des CRM: Sales, Service und Marketing. Das Unternehmen kann die Beziehung zu seinen Kunden durch Social Media um ein Vielfaches aktiver gestalten, um den Absatz zu steigern und die Kundenbindung zu erhöhen. Hierzu werden die Insights aus Social Media nutzbar gemacht, um die Kunden besser zu verstehen, aber auch um Kunden effizient zu helfen und zu loyalisieren. Die Produkte, Leistungen und Marke erlebbar zu machen, beeinflusst Kaufentscheidungen positiv und erschließt neue Absatzpotenziale. Für einige Branchen stellt Social Media sogar die Chance dar, erstmals direkten, qualifizierten Kundenkontakt in größerem Umfang zu erlangen. In der Automobilbranche beispielsweise hielten bisher vornehmlich die Händler den direkten Kundenkontakt. Über Social Media investieren Hersteller nun selbst in den produkt- und

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servicebezogenen Austausch mit ihren Kunden und initiieren gezielte Aktionen zur Kundenbindung und zur Brand-Awareness: 2010 entwickelte MINI zur Einführung des MINI Countrymans in Schweden ein Social Game, das die Online- und Offline-Welt verschmelzen lässt. In der iPhone App sieht der Nutzer einen virtuellen MINI in Stockholm. Nähert er sich dem Auto, kann er das virtuelle Auto „klauen“. Wer am Ende der Woche den virtuellen MINI besitzt, hat ein echtes Modell gewonnen. Auch in Branchen mit intensivem direkten Kundenkontakt wie der Telekommunikation wirkt Social Media nicht nur ergänzend zu den bisherigen Kanälen, sondern kann auch in online- und offline-Kooperation die Kanaleffizienz und das Kundenerlebnis übergreifend verbessern. Zum Beispiel können Inbound-Servicekontakte durch Predictive Servicing reduziert werden. Hierbei werden Wortmeldungen über das Unternehmen in ­Social Media (Share of Buzz) analysiert, um relevante Servicethemen zu erkennen. Diese Erkenntnisse werden mit einer Analyse der Anrufgrunderfassung aus dem Call Center gekoppelt. Zu den identifizierten Themen wird aktiv Kommunikation in den ­Kanälen gestreut und gegebenenfalls betroffene Kunden direkt kontaktiert. Unternehmen können auf diese Weise zum Beispiel Kunden bei einer Massenstörung aktiv informieren, gegebenenfalls bevor diese die Störung wahrnehmen. Das beugt Unzufriedenheit vor und transportiert schnell und zielgerichtet die

Botschaft: „Problem erkannt und in Bearbeitung!“. Unternehmen punkten durch transparente Kommunikation und hohe Kompetenzanmutung. Gleichzeitig können auch Kunden selbst Mechanismen in Social Media nutzen und die Beziehung zu Unternehmen aktiv gestalten. Die Fülle der Möglichkeiten reicht von der Teilnahme an einer Community zu einem bestimmten Produkt über Vernetzung und Austausch mit anderen Kunden, der online Bewertung von Leistungen des Unternehmens bis hin zur Gestaltung von Produktmerkmalen. Unternehmen geben damit zwar die Hoheit über die Informationspolitik ein gutes Stück weit an ihre Kunden ab. Diese honorieren jedoch Beteiligung und Mitsprache – im besten Fall mit einer positiven Botschaft an tausende Follower. Die Herausforderung auf dem Weg zur Social Customer Excellence besteht allerdings darin, diese Vielzahl an Möglichkeiten zu koordinieren und zu steuern sowie ein konsistentes Kundenerlebnis nachhaltig sicherzustellen. Roadmap zu Social Customer Excellence Aus unserer Erfahrung heraus empfehlen wir für den Auf- und Ausbau der Social-CRM-Kapazitäten einen evolutorischen Ansatz, der die besonderen Herausforderungen des Mediums Social Media berücksichtigt. Die Aktivitäten unterteilen wir in drei Phasen: Listen, Talk, Co-Create.

Koordination

Unternehmen

Produkte und Marke(n) erlebbar machen

Kaufentscheidung positiv beeinflussen/neue Absatzpotenziale erschließen

Kunden besser verstehen

Insights kanalübergreifend nutzbar machen

Andere Bereiche: R&D, PLM, HR, IR

Andere Kanäle: E-Mail, SMS, Info Mail, Call, Shops, Mobile Sales, techischer Außendienst

Quelle: Detecon

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Kunden effizient helfen und loyalisieren

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Legende: = Reaktiv = Aktiv und Reaktiv


„Listen“ Das Unternehmen nimmt zunächst noch eine passive, beobachtende Rolle ein. Es beobachtet die Aktivitäten seiner Kunden in den diversen Social-Media-Plattformen und identifiziert Aktivitäts- und Reichweitenschwerpunkte sowie thematische Hotspots. Die benötigten analytischen Kapazitäten werden aufgebaut und verfeinert. Gewonnene Erkenntnisse aus dem Kundenfeedback fließen aber in die Verbesserung der Prozesse, beispielsweise im Service und Vertrieb, ein. Auch Reputationsrisiken werden so frühzeitig erkannt. Kennzeichende Aktivitäten dieser Phase sind beispielsweise intensive Nutzung von Portalen zur Bewertung von Produktleistungen oder auch das Monitoring von Kundenmeinungen im Social Web. „Talk“ Das Unternehmen nimmt eine aktivere Rolle ein und geht einen wichtigen Schritt von Social Media Management zu Social CRM. Es tritt in den Dialog mit dem Kunden. Hierzu zählen Reaktionen auf Anfragen in Social Media, Nutzung von Plattformen zur Abwicklung des Kundenservices und zur Bereitstellung von Informationen. Die transparente Kommunikation beeinflusst Reputation und wahrgenommene Servicequalität. Co-Create Kunden werden zunehmend in die Unternehmensprozesse eingebunden. Beispielhafte Aktivitäten hierfür sind die Integration von Kundenwissen und -erfahrungen in die Produktentwicklung und das Testen von neuen Produkt­konzepten und Funktionalitäten. Eine weitere Ausprägung ist der sogenannte Peer-to-Peer Support: Kunden wirken aktiv im Service mit und unterstützen zum Beispiel andere Kunden bei der Lösung deren Probleme. Dies kann durch Bewertungsfunktionen und Incentivierung in Form von „Gamification“ oder Bonusoder Prämiensystemen unterlegt werden. Für die Realisierung dieser Entwicklung sind Veränderungen in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens notwendig. Diese beginnen bei der strategischen Verankerung von Social CRM über die Einbindung in Prozesse und die Anbindung von Social-Media-Funktionalitäten an die CRM-Systemlandschaft. Ein wesentlicher Punkt ist die Aus- beziehungsweise Weiterbildung von Mitarbeitern mit dem für Social Media notwendigen Skill-Profil: Ausdrucksform, Kenntnisse der relevanten Prozesse, Empathie für den Kunden – und excellentes Wissen über die eigenen Produkte und Servicefunktionen. Speziell für die Kommunikation sind auch gemeinsam mit der Unternehmenskommunikation und anderen Bereichen Vorgaben zu erarbeiten, um selbstinduzierte „Shitstorms“ zu vermeiden. Weiter ist zu klären, wo die Social-Media-Aktivitäten organisatorisch aufgehängt und koordiniert werden und wer die Verantwortung trägt.

Auch eine Reihe konzeptioneller, prozessualer und technischer Fragen sind zu klären: Die Herausforderung der Authentifizierung ist zu lösen, damit Inhalte Nutzern zugeordnet werden können. Bei unternehmensinternen Angeboten kann diese Hürde durch einen Login, über den sich der Kunde identifiziert, gelöst werden. Externe Plattformen bieten meist mehr Informationen, die Kundenzuordnung fällt jedoch ungleich schwerer. Hier sind vor allem die Bestimmungen zum Datenschutz und zur Datennutzung zu Werbezwecken zu beachten. Der beste Zeitpunkt für die digitale Positionierung ist jetzt! Um vom Social Media Management zum Social CRM zu gelangen und die bereits laufenden sowie geplanten Aktivitäten effizient und konsistent mit der bestehenden Kanallandschaft zu vernetzen, ist nun der richtige Handlungszeitpunkt. Die Positionierungschancen im Wettbewerb sind existent, allerdings ist die Dynamik im Markt hoch und damit auch das „Window of Opportunity“ überschaubar. Unternehmen sollten dieses jetzt nutzen, um die notwendigen Fähigkeiten evolutorisch, konzeptionell durchdacht und auf ihre Markt- und Unternehmens­ situation zugeschnitten aufzubauen. Eine reaktive Herangehensweise wird aufgrund des schnellen Reichweitenwachstums von Social Media bald den Kundendruck massiv erhöhen. Der dann erforderliche, schnelle Aufbau der Fähigkeiten ist risikobehaftet und wird nur noch mit wenig Positionierungspotenzial verbunden sein.

Joachim Hauk ist Managing Consultant und berät Unternehmen unterschiedlicher Branchen zum Themenkomplex CRM, Sales und Service. Sein besonderer Fokus liegt dabei auf Fragestellungen zu Kanalmanagement, Customer Experience Management und Kundenbindung.

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Digitaler Kundenkontakt

Customer Self Services bedingen fundiertes Kundenverständnis Vom Plakat mit dem Smartphone einkaufen – in Südkorea ist die digitale Transformation des Kundenkontakts bereits Realität. Genaueste Kenntnisse von Kunden und Marktumfeld sind die Basis eines erfolgreichen Self Services. Ein Fakt, der häufig unterschätzt wird. er Feierabend kommt wieder einmal viel später als geplant. D Auf dem Weg vom Büro zur U-Bahn fällt Ihnen ein, dass Sie

Dann stellen Sie sich doch bitte Folgendes vor: Die Haltestelle, an der Sie auf die Bahn warten, ist von beleuchteten, ­virtuellen Einkaufsregal – Plakaten gesäumt. Im Vorbeigehen können Sie jeden gewünschten Artikel mit dem Smartphone oder ­Tablet ganz einfach scannen und die Bestellung per Knopfdruck abschicken, so dass die Ware am nächsten Tag zu Ihnen nach ­Hause geliefert wird. Den fälligen Einkauf also sprichwörtlich mal eben „im Vorbeigehen“ erledigen! Fiktion? Wunschvorstellung? Nein.

Der virtuelle Supermarkt in der U-Bahn-Station zeigt einen wichtigen Trend: Zunehmende Mobilität und Vernetzung von Arbeitswelt und Privatleben lassen den Bedarf an automatisierten, mobilen Selbstbedienungsprozessen und -systemen steigen. Dinge des täglichen Bedarfs sollen dadurch schneller und einfacher verrichtet werden, dazu unabhänigig, also möglichst reibungslos in den Alltag integriert, ohne gesonderten Aufwand. Der Wunsch nach Customer Self Services lässt sich in Zahlen ganz eindeutig belegen: Laut einer weltweiten Studie von ­Nuance (“Achieving Maxinmum Impact through Self-Service”, in: Nuance Customer Experience Experts Block, 2013) wollen nur noch rund 33 Prozent aller Konsumenten im Bedarfsfall persönlich Kontakt mit einem Unternehmen aufnehmen. Diesen Trend zu einer höheren Automatisierung von Dienstleistungen prognostizierte Detecon bereits 2010 in der Studie „Kundenservice der Zukunft“.

Bedarf an Self-Service-Lösungen steigt

Kollaboration und Kundenerlebnis schaffen Differenzierung

Was für uns noch wie entfernte Zukunftsmusik klingt, ist woanders schon Realität. In Seoul, Südkorea wurde ein solches Geschäftsmodell bereits erfolgreich pilotiert und von den Konsumenten begeistert angenommen.

Die weit verbreitete Nutzung mobiler Endgeräte weckt Begehrlichkeiten und verändert das Konsumverhalten beim Verbraucher nachhaltig. Und nicht nur das. Mit den steigenden interaktiven Möglichkeiten wandelt sich die Rolle des Endkunden

dringend den Kühlschrank auffüllen müssten. Für den Umweg über den nächstgelegenen Supermarkt ist aber eigentlich keine Zeit, weil Sie schon zum abendlichen Fitnessprogramm oder Restaurantbesuch verabredet sind. Sie kennen diese Situation?

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Fotos: Tesco.com

generell. Ohne Übertreibung kann hier von einem digitalem Evolutionsprozess gesprochen werden: War der Kunde im Ursprung ein überwiegend passiver Empfänger von Kampagnen, Informationen und Dienstleistungen seitens des Unternehmens, hat sich mit steigender Digitalisierung der Grad der Interak­tion sowie seine unmittelbare aktive Einbindung in Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse kontinuierlich intensiviert – bis hin zur vorläufig höchsten Stufe im Evolutionsprozess, der „Kollaboration“. Der Kunde wird zum „Prosumer“, was bedeutet, dass er nicht mehr nur als Konsument, sondern gleichzeitig auch als Produzent agiert. Er produziert Feedback auf Produkte und Dienstleistungen, Anregungen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen oder sonstige wertvolle Informationen, die er dem Unternehmen mitteilt. Unternehmen erhalten auf diese Weise eine wertvolle „Gegenleistung“ des Kunden, die sie wiederum in die Produktentwicklung oder in die Optimierung des Service investieren können. Der Kunde gewinnt in dieser Rolle deutlich an Autonomie und entwickelt ein dynamisches, selektives Kaufverhalten, was Markentreue und Loyalität zu einzelnen Anbietern abschwächen kann. Mit den technischen Möglichkeiten und dem permanenten Informationszugang erhöhen sich die verbrau-

cherseitigen Ansprüche: Ob es um ein Kaufvorhaben oder ein Serviceanliegen geht – prinzipiell erwartet die Mehrheit der Kunden heute einen zeitlich und örtlich unbegrenzten Zugang zum Anbieter sowie zuverlässigen, schnellen und kompetenten Response. Dazu individuell auf ihn zugeschnittene, nützliche Angebote statt flächendeckender Kampagnen. Und natürlich größtmögliche Sicherheit der persönlichen Daten und Transparenz über Prozesse. Der co-produzierende „digitale Kunde“ ­definiert selbstbestimmt, wann und wie er mit dem Unternehmen interagiert. Seine persönlichen Präferenzen rücken für ihn bei der Entscheidung für oder gegen einen bestimmten Anbieter weiter in den Vordergrund. Dies erweitert das klassische Customer Relationship ­Management um eine bedeutende Dimension: dem Customer ­Experience Management (CEM). „Da eine Differenzierung über Produkte und Dienstleistungen selbst kaum noch möglich ist, müssen Unternehmen Kundenerwartungen und -wünsche noch besser verstehen und umsetzen, um den gewissen Unterschied zwischen zahlreichen Wettbewerbern zu machen. ­Customer Experience Management ist der Schlüssel zur ­emotionalen Kundenbindung und Umsatzsicherung – in jeder Phase des Kundenlebenszyklus“, weiß Detecon-Berater und

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CEM-Experte Patrick Eberwein, der 2010 eine Studie zu diesem Thema mit verfasst hat. Self Service überbrückt Spannungsfeld von Kundenerlebnis und Effizienz Besonders in gesättigten Märkten herrscht ein verschärfter Wettbewerb - stagnierende Umsätze sorgen für intensiven Kostendruck auf Unternehmensseite. Gleichzeitig müssen die weniger loyalen Bestands- und Neukunden besser gebunden werden. Der Erfolg einer Geschäftsstrategie entscheidet sich letztendlich dort, wo ein Kunde mit Produkten und Dienstleistungen eines Anbieters in Berührung kommt. Dieser Zeitpunkt ist der „Moment Of Truth“, in dem eine Kundenbeziehung positiv intensiviert oder aber zerstört werden kann. Eine zweite Chance gibt es für das Unternehmen nur selten, denn das Alternativangebot des Marktes ist für den Kunden heute groß. Unternehmen finden sich in einem Spannungsfeld wieder zwischen notwendigem Kundenerlebnismanagement zur besseren Bindung ihrer Kunden einerseits und effizienter Kostenbalance andererseits. Die digitale Transformation des Kundenkontaktmanagements bildet die strategische „Brücke“, um diese Herausforderung erfolgreich zu gestalten. Unternehmen werden die Automatisierung ihrer Dienstleistungsprozesse vorantreiben müssen und in ihrem gesamten Leistungsangebot entlang der Customer Journey von Pre Sales über Vertrieb bis hin zu Service und Retention Management zunehmend auf intelligente SelfService-Lösungen setzen. Dies ist zum einen eine technische Herausforderung und mit Sicherheit eine nicht unwesentliche wirtschaftliche Investition. Zum anderen geht es aber wesentlich darum, die Transformation kundenfokussiert zu gestalten, damit sie langfristig wettbewerbsfähig funktioniert. Noch immer herrscht die Meinung vor, Zufriedenheit und Loyalität von Kunden speise sich aus dem Übertreffen von Erwartungen. Das Credo lautet: Ein konsistentes Erlebnis und Begeisterung an allen Touchpoints schaffen. Keine Frage, welcher Kunde lässt sich nicht gern wie ein König hofieren? Entscheidend ist jedoch vielmehr die Frage, ob diese Begeisterung wirklich Loyalität und langfristige Bindung schafft. Und das ist leider nicht ganz so einfach. Bereits 2010 kam eine weltweite Studie mit 75.000 Teilnehmern zum Thema Kundenloyalität, durchgeführt von der Beratung Corporate Executive Board (CEB), zu dem Ergebnis, dass das bloße Übertreffen von Erwartung zwar Begeisterung schafft, dabei jedoch nicht die Loyalität der Kunden steigert (Shifting

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the loyalty curve“, CEB 2010). Das Geheimnis der Loyalität ist die Basis: die Einfachheit und Schnelligkeit von Dienst­ leistungen! Bill Price, früherer Kundenservice-Revolutionierer beim ­Onlinehändler Amazon, hat bereits vor vielen Jahren erkannt: „The best service is no service“ (Bill Price/David Jaffe: „The Best Service Is No Service“). Kunden wollen grundsätzlich erst einmal gar keinen Service, sondern selbsterklärende und zuverlässige Produkte und Dienstleistungen, die möglichst den Servicefall ausschließen. Hat der Kunde dennoch einen Grund, das Unternehmen zu kontaktieren, sollten effektive Self-ServiceAngebote zur Verfügung stehen, die eine schnellstmögliche, ­bequeme Lösung des Anliegens für den Kunden ermöglichen. Doch auch die Formel der Einfachheit scheint noch zu simpel. Kundenzielgruppen sind – je nach Branche und Unternehmen – vielschichtig, differenziert und haben ganz unterschiedliche Bedürfnisse. Beispielsweise sind die Kunden der Generation Y, sogenannte „Digital Natives“, sehr empfänglich für Self Services, sie akzeptieren quasi gar nichts anderes. Ein Versand­ unternehmen mit Produkten für das Best-Ager-Segment hingegen muss Einfachheit für seine Klientel hingegen gänzlich anders definieren. Kundenfokussierte Transformation bedingt ausführliche Analyse Der fruchtbare Boden für die digitale Transformation des Kundenkontaktes ist geebnet, da Kunden die Vereinfachung durch Automatisierung von Kauf- und Serviceprozessen heutzutage mehrheitlich begrüßen, wenn nicht sogar fordern. Die vorangestellte Analyse von Kunden und ihren Präferenzen wird im digitalen Zeitalter jedoch noch bedeutsamer – und komplexer. Über Kauf- und Serviceinteressen hinaus müssen sich Unternehmen ein umfassenderes Bild des Kunden und seiner gesamten Lebenswelt verschaffen. Wer den Arbeitsalltag in Südkorea kennt, versteht sofort die Zielsetzung von Tesco, dem Anbieter des virtuellen Supermarktes: einerseits Kunden den Einkauf erleichtern und die eigenen stationären Märkte entlasten, andererseits die Marktpenetration verbessern, ohne dabei jedoch die Anzahl stationärer POS erhöhen zu müssen. In Südkorea sind sehr lange Arbeitszeiten die Regel, so dass sich während der Feierabendstunden sehr viele Kunden zur gleichen Zeit in die stationären Supermärkte der Großstädte drängen. Riesige Warteschlangen an den Kassen sind ein alltägliches Bild, der Einkauf ist für den arbeitenden Verbraucher dort oft ein erheblicher und nicht selten belastender Zeitaufwand. Darüber hinaus ist Südkorea im Lebensmitteleinzelhandel ein stark umkämpfter Markt, sodass insbesondere die ertragsreichen Einzugsgebiete


Die Transformation zur Self Service Company ist ein mittel- bis langfristiger Weg. Ob das Ziel eine 100-prozentige E-Company ist oder ein Self-Service-orientiertes Multi-Channel-Konzept, hängt ganz von Branche, Zielgruppe, Wettbewerbsumfeld und auch der eigenen Unternehmensphilosophie ab. Der Handel, mit seinen meist standardisierten Geschäftsvorfällen, wird im Kern leichter den Weg zur reinen Online-Company gehen können. Für die Telekommunikation dagegen wird sich aufgrund ihrer zum Teil komplexen Tarifstrukturen und Produkt- und Leistungsvielfalt tendenziell eher ein konvergenter Self-ServiceMix mit der Option einer persönlichen Beratung für komplizierte Kundenfragen empfehlen. Je komplexer und unübersichtlicher das Geschäft ist, desto behutsamer sollte ein Unternehmen seine Kunden im Transformationsprozess „mitnehmen“ und an die neue, digitalisierte Servicewelt heranführen.

Die digitale Transformation bedeutet nicht das Ende des persönlichen Dialogs zwischen Unternehmen und Kunden. Sie zielt vielmehr auf die nächste Entwicklungsstufe der Kommunika­ tion mit autonomen, kollaborierenden Kunden und einfachen, effizienten Prozessen ab. Und zeigt dadurch, dass Unternehmen verstanden haben, was Kunden wirklich wollen.

Interessiert an weiteren Informationen? Detecon untersucht den Reifegrad von Self Services aus K ­ undenund ­Unternehmenssicht. Diese ­branchenübergreifende Markt­ studie erscheint Anfang 2014. Sprechen Sie mit unserem Experten und registrieren Sie sich für den exklusiven Erhalt dieser Studie! Andreas Penkert ist Managing Consultant und berät Unter­ nehmen zu den Themen Organisation & Prozesse, Service Management und CRM.

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Foto: Tesco.com

von der nationalen Konkurrenz durch Hypermärkte bereits erschlossen sind. Aus dieser Situation heraus ist letztlich das Konzept des virtuellen Einkaufs auf dem Heimweg nach der Arbeit entstanden.


Wer braucht da noch einen Hund?

Über Mobilität und die Bedeutung von Mobile Phones Mobilität und Erfolg gehören heute irgendwie zusammen. Doch war das schon immer so? Und was hat der Wohnwagen mit dem Mobile Phone gemeinsam? Ein Essay.

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Nacht in Kairo, küss’ ich die Töchter des Pharao – „ Inund‘nerbinlauen trotzdem irgendwie so traurig“. Udo Lindenberg kam viel herum im Jahre 1989: Istanbul, New York, Athen… Sein Heimweh nach der Hamburger Reeperbahn ließ ihn dabei nicht los.1

Er erzählt in diesem Song von einem mobilen Menschen des vergangenen Jahrtausends, den weder die schönsten Begleiterinnen noch Alkohol über ein Gefühl der Fremde, das ihn außerhalb seiner Wahlheimat überkam, hinweg trösten konnten. Weniger bekannte Zeitgenossen nutzten für ihre Reisen sogenannte „Wohnmobile“, eine nicht nur damals weit verbreitete Strategie, das Leben von Schnecken zu kopieren, das eigene Heim also immer dabei zu haben und sich so vor Heimweh – und auch der Erfahrung von Fremde in der Fremde – zu schützen. Irgendwie so traurig….ein wenig klingt das schon an in einigen der Bedeutungen des lateinischen Adjektivs „mobilis“, das auch wankelmütig und unbeständig heißt.2 Folgt man den Darlegungen des amerikanischen Philosophen Michael Walzer, der Mobilität nicht nur als Fortbewegung im Raum versteht, führt sie dazu, dass unsere Gesellschaften „unstet“ geworden sind. Walzer nennt zur Begründung dieser These einerseits geografische Mobilität, die Ortswechsel und damit das Verlassen vertrauter Räume vor allem aus beruflichen Gründen notwendig macht, zweitens soziale Mobilität zwischen gesellschaftlichen Schichten, die dazu führen kann, dass Kinder andere Positionen und Rollen in der Gesellschaft einnehmen können als ihre Eltern, drittens Beziehungsmobilität, die sich unter anderem in hohen Scheidungsraten niederschlägt und schließlich politische Mobilität, die sich im generellen Schwund von Loyalitäten ausdrückt.3 Walzers Argumentation ist aber im Grunde tautologisch und sie klammert die Unabhängigkeit, die Freiheit, die wir durch die Auflösung zum Teil auch bedrückender Bindungen gewinnen, aus.

Mobilität ist daher heute überwiegend positiv konnotiert. ­Mobilität ist cool; sie ist die Voraussetzung für die Entwicklung von Intelligenz schlechthin. Pflanzen, die sich von Tieren vor allem durch ihre fehlende Beweglichkeit unterscheiden, ­entwickeln keine Intelligenz. Biegsam, beweglich und schnell bedeutet „mobilis“ vor allem. Und der räumlich und intellektuell flexible, der anpassungsfähige, der schnell-schaltende und sich mit großer Geschwindigkeit durch verschiedene Welten ­bewegende Mensch ist die Ikone unserer Zeit. Nie waren wir mobiler als heute – zumindest kommt uns das so vor. Und doch war Mobilität über Jahrtausende die Voraussetzung für Existenzsicherung. Jäger und Sammler mussten weite Strecken zurück legen, um überleben zu können. Ganze Völker wanderten auf der Suche nach neuen und besseren Lebensgrundlagen. Mit der Entwicklung von Sesshaftigkeit blieb Mobilität für viele Berufszweige – Händler und Kaufleute zum Beispiel – notwendige Bedingung ihres wirtschaftlichen Erfolges.4 Schnelligkeit und Beweglichkeit spielen auch bei der Entwicklung von Machtstrukturen eine entscheidende Rolle, man denke nur an die Überlegenheit von „Berittenen“ gegenüber dem „Fußvolk“. „Mit der Erfindung des Reittiers etabliert sich ein Bedingungsgefüge aus Mobilität, Macht und sozialer Differenzierung. Dieser strukturelle Zusammenhang erhält sich bis in unsere Zeit.5“ Auch wenn wir dabei nicht mehr an Pferde denken: Wie häufig haben wir nicht schon gehört, dass nicht der Große den Kleinen, sondern der Schnelle den Langsamen besiegt? Mobilität und Erfolg gehören also zusammen, aber auch ­Mobilität und ein Gefühl von Heimweh, von Einsamkeit, das „irgendwie so traurig“ macht. Wie können wir uns davor ­schützen? Wohnwagen, das haben wir schon behauptet, sind uncool, ein Signum einer vergangenen Epoche. Vor allem aber helfen sie nicht weiter, wenn – wie es Michael Walzer beschreibt

1 Udo Lindenberg, Reeperbahn 89 aus dem Album „Bunte Republik Deutschland“, 1989

4 Vgl. Gabriele Geiger: Wo ich nicht bin, da ist das Glück. In: Der Bürger im Staat, Heft 3, 2002

2 Vgl. www.pons.eu

5 Vgl. Andreas Schinkel. Das Bedürfnis nach Mobilität …und die Kunst des Müßíggangs. Universitas Online

3 Vgl. Michael Walzer: Sphären der Gerechtigkeit. Frankfurt, 1992

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– innergesellschaftliche und interpersonelle Mobilität uns auch zu Hause einholen und uns ständig begleiten. Wenn wir den Wohnwagen „neu denken“, kommen wir zum Mobile Phone. Mit unseren Handys haben wir unser gesamtes (soziales) Inventar immer dabei. Sie sind für uns zu „Beschützern“ geworden. Sie schützen uns vor Heimweh und Unbehaustheit, in dem sie uns vertraute Bilder an jeden Ort liefern, sie schützen uns vor Einsamkeit, in dem sie uns den ständigen Kontakt mit Freunden und Bekannten ermöglichen, sie fangen uns auf in unseren sozialen Netzen, sie schützen vor Langeweile, indem sie uns mit Musik, Spielen und Videos unterhalten, sie schützen uns auch davor, uns zu verlaufen oder zu verfahren, denn sie sind ja nebenbei auch Navigationsgeräte. Gleichzeitig zeigen sie anderen, wer wir sind. Sie sind mehr als nur ein Accessoire, sie sollen unseren persönlichen Stil, ja sogar unsere Individualität ausdrücken. So gesehen gleichen sie bunt bemalten Campingbussen, deren Fahrer ihre vertraute Umgebung genauso mit in die Fremde nehmen wie Wohnwagen-­ Piloten, dabei aber viel lässiger wirken. Das allein reicht aber noch nicht aus, um die schier unglaubliche Faszination von Mobile Phones im Kern zu verstehen. Vielleicht spüren wir schon, dass Mobile Phones beginnen, ­einen eigenen Charakter zu entwickeln, dass sie – die schon unsere „Gefährten“ geworden sind – sogar das Potential haben, unsere „Freunde“ werden zu können. Freunde in jeder Lebenslage, immer in unserer Nähe, stilprägend, unterhaltsam, mit einem schier unerschöpflichen Zugang zu Wissen ausgestattet und gleichzeitig der Kristallisationskern unserer sozialen Netzwerke. Bei der Entwicklung neuer Funktionalitäten geht es nicht darum, ein jeweils „neues Karussell auf dem Jahrmarkt der technischen Unnötigkeiten“6 aufzustellen. Erfolgreich werden diejenigen Funktionen sein, die die Aura des Mobile Phones als eigene Persönlichkeit stärken. Schon jetzt können wir via Spracherkennung mit unseren Handys kommunizieren, sie ­hören uns zu, bemühen sich, uns gut zu verstehen und sind dabei ungemein lernfähig. „Sieh mich an, wenn ich Dir etwas zeige“, scheint ein Smartphone einer neuen Generation zu sagen, das das Abspielen von Videos stoppt, sobald der Betrachter seine Augen von ihm abwendet. Schon jetzt wissen unsere Mobile Phones manchmal besser als wir selbst, wie es uns körperlich geht, sie sind näher an unserem Puls als wir selbst. Können sie bald auch unsere Gefühle verstehen? 6 Florian Heinen: Der Zeigefinger: Schlüssel einer neuen Kultur. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 15.05.2013

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Die Gesten unseres Zeigefingers verstehen sie bereits. Das ­„Slide-to-unlock“, das Apple 2005 für seine iPhones eingeführt hat und das in der Folge unseren Zeigefinger zu einem „digitalen Dirigierstock“ gemacht hat, war eine bahnbrechende Erfindung. Keine neuronale Verbindung wird in der Entwicklung des embryonalen und frühkindlichen menschlichen Gehirns so früh und mit so hohen Leitungsgeschwindigkeiten „fest verdrahtet“, wie diejenige zwischen Gehirn und Hand, zwischen Gehirn und Zeigefinger. Deren technische Umsetzung durch Zeige- und Wischbewegungen, durch die direkte Interaktion zwischen unserem Zeigefinger und den mobilen Geräten, dieser „überspringende Funke zwischen Zeigen, Berühren und Verfügen kommt der technischen Einlösung des Bildes ‚Die Erschaffung von Adam‘ von Michelangelo‘ gleich“7, begeistert sich der Neurologe Florian Heinen in der FAZ. Auch ihre Dialogfähigkeit werden die Mobile Phones ­ausbauen. Wir werden uns mit ihnen unterhalten können, sie werden dabei Positionen einnehmen und – ganz nach unserem Wunsch und unserem Bedürfnis nach Auseinandersetzung – unsere Meinungen entweder mit neuen Argumenten bestärken oder widerlegen. Sie werden uns trösten, wenn wir traurig sind, mit treffenden Worten, mit der richtigen Musik. Vor spontanen ­finanziellen Ausgaben, die unser Budget übersteigen, werden sie uns bewahren können. Was sie uns gleichzeitig an neuen Bedürfnissen einflüstern könnten, steht auf der Rückseite desselben Blattes. Diejenigen, die einem Handy-Betriebssystem den Namen „Android“ gegeben haben, haben all das intuitiv vorhergesehen. Laut Wikipedia ist ein Android „die Bezeichnung für einen Roboter, der einem Menschen täuschend ähnlich sieht und sich menschenähnlich verhält.“ Nun sehen Handys nicht menschenähnlich aus, zum Glück, denn das schützt uns davor, durch das Uncanny Valley, das unheimliche Tal, gehen zu müssen, ein Phänomen, das Masahiro Mori, ein japanischen Robotiker, als erster beschrieben hat: Werden die Roboter in ihrem Auftreten zu menschenähnlich, sinkt unsere Akzeptanz für sie erheblich, sie sind uns dann nicht mehr geheuer. Bei Mobile Phones steht das nicht zu befürchten. Wirklich nicht? Gibt es nicht doch etwas, was uns an der oben beschriebenen Entwicklung unheimlich ist? Michel Foucault beschäftigt sich in seinem Buch „Überwachen und Strafen – die Geburt des Gefängnisses“, das 1975 in Paris 7 Florian Heinen, a.a.O.


erschien, mit der Entstehung von Macht und der Rolle von Disziplin. Die Gesellschaft erscheint ihm von vielfältigen, ungreifbaren Machtlinien durchzogen – Menschen besitzen dabei keine Macht, können sie jedoch von bestimmten Positionen aus in begrenztem Umfang steuern. Die Architektur des vom englischen Philosophen Jeremy Bentham entwickelten Panoptikums, eines Gefängnisses, scheint Foucault dazu geeignet, die sich seit dem 16. Jahrhundert entwickelnden Machtforma­tionen zu charakterisieren. Das Panoptikum ist ein Rundbau, im dem alle Zellen offen stehen. Die Zellen können auf diese Weise von Wärtern, die sich in einem in der Mitte des Panoptikums stehenden Turm befinden, eingesehen werden.8 Ein Gefangener konnte so kaum noch Geheimnisse und keine Privatsphäre mehr bewahren. Geht es uns freien Bürger des 21. Jahrhunderts mit unseren Mobile Phones heute anders? Offen stehende Zellen – was verraten wir unseren neuen Freunden, unseren „cell phones“, über uns, was erzählen sie davon weiter, wem erzählen sie es weiter? Wenn wir nicht aufpassen, erzählen unsere neuen Freunde und die Daten, die wir häufig unbewusst liefern, mehr von uns, als wir uns vorstellen können und uns recht sein kann. Daher sollten wir den Kantschen Wahlspruch zur Aufklärung auf den Umgang mit unseren Handys übertragen: Habe den Mut, dich deines eigenen Mobile Phones mit Verstand zu bedienen.

Christof Strohkark, Mitglied im Partnerteam Financial ­Services, ist seit mehr als 15 Jahren im Bereich Financial Services tätig und berät Banken und Versicherungen zu ­strategischen Themen, Kundenservice und Nachhaltigkeit. 8 Michel Foucault: Überwachen und Strafen. Die Geburt des Gefängnisses, Deutsche Erstausgabe, Frankfurt 1994

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Knowledge@Detecon

Mission Zukunft: ICT 2032 45 Thesen für den Weg ins Morgen In 20 Jahren wird es die IT in klassischer Form nicht mehr geben. Doch welche Konsequenzen leiten sich daraus ab? Wie wirken sich die ICT-Entwick­lungen auf die Gesellschaft, Individuen und ­Unternehmen aus? Wie beeinflussen nichttechnologische F­ aktoren die ICT-Landschaft 2032? Welche Nutzen bieten diese technologischen und nichttechnologischen ­ Veränderungen? Und wo l­iegen die Chancen und Risiken? 45 Thesen umreißen – mal provokant, mal über­­­­­­raschend – wie die Informations- und ­Kom­­­mu­­ni­­ka­tions­technologie Leben, ­Gesellschaft und Wirtschaft im Jahre 2032 beeinflussen wird. ­ Anwendungsbereiche wie Automotive, ­Energie­wirtschaft, Finanzdienstleistungen, ­Leben und ­ Wohnen sowie Gesundheit ­ werden sich ­unter dem Einfluss von ICT radikal verändern und ­weiterentwickeln. ICT für jeden und überall, in ­nahezu jedem Gegenstand, das ist das c­harakteris­ tische Merkmal der Welt von Morgen.

Online-Bestellung: Sie können ein Buch-Exemplar kostenfrei unter folgender Adresse bestellen:

www.ict2032.de


www.detecon-dmr.com

Detecon Management Report

leading digital!

Leading digital!

1 / 2013

www.detecon.com

Detecon Management Report

blue

• 1 / 2013

www.leading-digital.com

blue

blue Ausgabe 1 / 2013

Wir begleiten Unternehmen in die digitale Zukunft.

We make ICT strategies work• Detecon Management Report

DMR

Digitale Transformation : Mit Architecture as a Strategy zielgerichtet steuern und umsetzen Digitale Geschäftsmodelle : Neue Rolle als Manager des Kundenerlebnisses Digitaler Kundenkontakt : Customer Self Services bedingen fundiertes Kundenverständnis

Detecon DMR Blue: Leading digital!  

Digitale Transformation: Mit Architecture as a Strategy zielgerichtet steuern und umsetzen -- Digitale Geschäftsmodelle: Neue Rolle als Mana...

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