Page 1

Vodenje s cilji je način življenja v S&T Slovenija Vključevanje kadrovske funkcije v strateško vodenje podjetja Teja Breznik Alfirev, marec 2011

Se spomnite uvoda odlične knjige The HR Value Proposition, ki sta jo leta 2005 izdala Dave Ulrich in Wayne Brockbank? Verjamem, da to knjigo poznate in se najbrž tudi spomnite zgodbe iz uvoda. Zgodba gre takole: Podpredsednik oddelka za kadre v velikem podjetju za potrošniške izdelke se je odločil, da bo spoznal nekaj ključnih kupcev. Podrobno je prebral vsa gradiva, ki so bila na voljo o kupcih (letna in analitska poročila, produktne brošure, …) in prosil podpredsednika prodaje, da organizira sestanek s podpredsednikom nabave pri enem od ključnih kupcev. Ko sta stopila v pisarno, ju je kupec pričakal z besedami: »Imam delo! Zakaj bi zapravljal čas z vama?« Ta zgodba zajema preteklost, sedanjost in prihodnost upravljanja s človeškimi viri, poudarjata Ulrich in Brockbank. Pred dvajsetimi leti je bilo povsem nezaslišano, da bi se kadrovska služba na kakršen koli način ukvarjala z zunanjimi strankami. Skrbela je izključno za zaposlene, plače, izobraževanje in administracijo. V zadnjih letih postajajo HRstrokovnjaki soustvarjalci poslovnih strategij v podjetju, v prihodnje pa jih čaka predvsem skupno ustvarjanje dodane vrednosti – z notranjimi in zunanjimi deležniki podjetja, sta prepričana Ulrich in Brockbank. Vloga HR-strokovnjakov je, da zaposlenim pomaga pri doseganju lastnih ciljev in ciljev podjetja tako, da dosegajo pričakovanja strank. Vsak trenutek morajo vedeti, kaj bodo odgovorili podpredsedniku nabave iz prej omenjene zgodbe na vprašanje: Zakaj bi te poslušal? Pred tremi leti v S&T Slovenija nismo znali odgovoriti na to vprašanje. Zdaj že imamo pripravljenih nekaj odgovorov, vemo pa, da nas v prihodnje čaka še veliko dela.

Iz poslovne strategije ... IT-podjetja kot je S&T Slovenija potrebujejo vrhunske kadre. Potrebujejo ljudi, ki bodo s svojim specifičnim znanjem omogočili razvoj podjetja; ki bodo postavljali trende in bodo visoko motivirani. Samo to lahko prinese podjetju potrebno konkurenčno prednost.


Hitro spreminjajoče se tržne razmere zahtevajo vedno hitrejšo odzivnost in prilagodljivost ter vedno večjo optimizacijo delovnih procesov in ljudi. Pojavlja se vedno večje zavedanje, da se bodo zaposleni hitreje odzvali in se prilagodili tržnim razmeram, pričakovanjem strank in razmeram v podjetju, če bodo imeli jasno zastavljene cilje; če bodo ti cilji izhajali iz ciljev podjetja; če bodo razumeli, kako so ti cilji med seboj povezani in jim bo jasno, kako njihov uspeh ali uspeh skupine vpliva na uspešnost organizacije. V podjetju S&T Slovenija smo razvili lasten sistem upravljanja po principu uravnoteženih kazalnikov. Svoj uspeh ter napredek pri doseganju ciljev merimo skozi pet perspektiv, ki predstavljajo naš strateški zemljevid Te perspektive so trajnost, finančni vidik, vidik stranke, interni vidik in vidik učenja in rasti. Za vsako perspektivo smo določili ključne kazalnike uspešnosti, ki so nam vodilo za sistematično vodenje podjetja na način, da dosegamo optimalne rezultate, tako finančne kot nefinančne. Uprava in direktorji sektorjev smo določili ključne pokazatelje uspešnosti na ravni celotnega podjetja, s katerimi preko orodja SAP Strategy Management merimo tudi »mehke«, nefinančne dejavnike. Od 22 ključnih pokazateljev uspešnosti je kar tretjina takih, ki se neposredno vežejo na delo z ljudmi. Ti ključni pokazatelji uspešnosti so tudi pokazatelji uspešnosti kadrovske službe v podjetju. Z

Slika 1: Kar tretjina kazalnikov uspešnoti podjetja je tudi kazalnikov uspešnosti HRM v S&T Slovenija


... do kadrovske strategije Prva perspektiva učenja in rasti je temelj uspeha, saj so rezultati odvisni predvsem od ljudi in njihovih kompetenc. Zato smo razvili sistem upravljanja delovne uspešnosti zaposlenih, ki sledi vodilu: »Razvijajmo ljudi v skladu z njihovimi potenciali in potrebami podjetja. Tako bodo naši cilji doseženi. In ljudje zadovoljni.« Boj za vrhunske ljudi je še posebej izrazit prav v IT-industriji, zato so vsi kadrovski procesi podrejeni razvoju ali pridobivanju pravih ljudi. Večina energije tistih, ki so odgovorni za kadrovske procese, gre v zaposlitveni proces, temelječ na kompetencah, v budno spremljanje novozaposlenih preko mentorskega programa, v prilagajanje in nadgradnjo procesa delovne uspešnosti ter v usmerjen in predvsem finančno upravičen sistem izobraževanja. Dejstvo namreč je, da je le uspeh podjetja pravo merilo kadrovske funkcije v podjetju. Zasnovali smo proces, razvili potrebna orodja in vse skupaj podprli z informacijsko tehnologijo. Projekt smo poimenovali »Uvedba ciljnega vodenja in sistematičen razvoj k rezultatom usmerjene organizacijske kulture.« Cilji projekta so bili povezati dolgoročne strateške usmeritve in kratkoročne operativne cilje podjetja; povezati cilje podjetja s cilji posameznika (Management by Objectives); vzpostaviti učinkovit in merljiv model upravljanja delovne uspešnosti tudi preko modela kompetenc ter povečati zavzetost in pripadnost zaposlenih podjetju skozi njihov lasten razvoj.

Slika 2: Proces in orodja upravljanja delovne uspešnosti

Ko smo definirali proces, smo izbrali še kadrovska orodja. To so razvojni razgovori, model kompetenc, postavitev osebnih ciljev zaposlenim (MbO), razvojni načrti, povratna


informacija ter karierne poti na osnovi kompetenc. Določili smo tudi aktivnosti za večjo zavzetost zaposlenih kot so pridobitev certifikata Družini prijazno podjetje, participacija zaposlenih pri strateških temah ter povečanje interne in eksterne komunikacije. Za informacijsko podporo projektu smo izbrali SAP-ov HR-modul, v katerem deluje tudi portal za vse zaposlene.

Kako je vse to videti v praksi? Dejstvo je, da v S&T Slovenija veliko zahtevamo od svojih zaposlenih, a tudi veliko dajemo. Ko v S&T zaposlimo novega sodelavca, se mu začne poskusna doba, med katero prejema 100-odstotno plačo z vsemi bonusi. Če se na primer zaposli v prodaji in je njegovo razmerje med fiksno in variabilno plačo 60/40, prejema fiksni in variabilni del plače in ni vezan na plane. Novi sodelavec v teh šestih mesecih ni prepuščen samemu sebi. Zanj skrbi mentor, ki je vrhunski strokovnjak na svojem področju. Tudi mentorji so dodatno plačani za svoje mentorsko delo. Tako se lahko novi sodelavec res dobro integrira v novo okolje in – če je zadovoljstvo obojestransko – pripravi na naslednjo fazo doseganja delovnih ciljev (MbO – jev).

Doseganje rezultatov je prioriteta Po opravljeni poskusni dobi, ki jo vodi mentor, zaposleni s svojim nadrejenim določi tri cilje. Vsi trije cilji so definirani iz nabora ključnih kazalnikov uspešnosti podjetja, ki so vezani na poslovno strategijo podjetja. Ti cilji predstavljajo doprinos zaposlenega k celotni strategiji podjetja in hkrati vplivajo tudi na njegov variabilni del plače. Bolj, ko so uspešni pri doseganju ciljev, višja je plača. Pred razvojnim razgovorom, ki ga je deležen vsak zaposleni in ki poteka dvakrat letno, zaposleni in nadrejeni ocenita kompetence in cilje zaposlenega.

Razvoj kompetenc je motivator Pri postavitvi modela kompetenc smo pomoč poiskali pri zunanjem partnerju. Naloga ni bila lahka, saj smo želeli nekoga, ki razume poslovanje podjetja in se zaveda, da je vsaka aktivnost, ki jo izvajamo, namenjena enemu cilju – uspešnosti posameznika in s tem podjetja. Sogovornika smo našli v podjetju Amitas iz Ljubljane.

»V S&T Slovenija so imeli zelo jasno sliko o tem, kaj želijo doseči. V sam sistem upravljanja delovne uspešnosti so želeli smiselno, predvsem pa učinkovito, postaviti model kompetenc kot temelj dela z ljudmi. Vesel sem, da jim je bil naš »know-how« v pomoč. Vedno je užitek spremljati podjetja, ko svoje kadrovske procese dvignejo iz administrativne na strateško raven in kar naenkrat postane kadrovska funkcija ena ključnih v podjetju.«, Franja Ridzi, direktor podjetja Amitas, d. o. o.


Slika 4: Ključnim dejavnikom uspeha smo določili 5 kompetenc, ki te dejavnike podpirajo

Kompetence so določene na osnovi ključnih dejavnikov uspešnosti oziroma področij, ki smo jih kot ključne pri delu z ljudmi definirali uprava in direktorji. To so inovativnost, razvoj kadrov, voditeljstvo, izvedba dela in usmerjenost h kupcu. Za vsako od teh področij smo določili pet splošnih kompetenc, s čimer smo dobili katalog splošnih kompetenc podjetja.

Slika5: katalog splošnih kompetenc S&T Slovenija


Število, vrsta ter zahtevan nivo kompetenc se razlikujejo glede na zahtevnost delovnih mest. Tako ima vsako delovno mesto določeno število splošnih in specifičnih kompetenc ter zahtevan nivo (od 1 do 4). Vsaka splošna kompetenca je sestavljena iz niza opisov vedenj, znotraj ene kompetence pa ocenjujemo več vedenjskih izrazov, ki se stopnjujejo glede na višanje stopnje zahtevnosti. Splošne kompetence so namenjene daljšemu časovnemu obdobju, medtem ko se specifične lahko spreminjajo vsako leto, odvisno, katera specifična znanja želimo razvijati pri zaposlenem. Kompetence določimo vsakemu zaposlenemu glede na delovno mesto, ki ga opravlja. Kompetence niso le preprosti opisi, ampak jih lahko merimo in dobimo natančen pregled nad tem, kako jih zaposleni dosega. Splošnih kompetenc na ravni podjetja je 25, namenjene pa so izgradnji organizacijske kulture v podjetju in izražajo želeno vedenje ter socialne veščine zaposlenega.. Specifične kompetence so specifična znanja, ki jih zaposleni potrebuje na svojem delovnem mestu. Vsak zaposleni dobi različno število in vsebinsko različne kompetence z različnimi zahtevanimi nivoji (odvisno od zahtevnosti delovnega mesta).

Slika 6: Primer kartice kompetence. Na sliki kartica kompetence »Aktivnost«

Pred razvojnim razgovorom najprej oceni svojo raven kompetentnosti preko portala zaposleni (in jih nadrejeni še ne vidi), šele nato raven kompetentnosti sodelavca oceni nadrejeni. Na primer: če gre pri enem zaposlenem za sedem splošnih kompetenc, to pomeni 70 vedenjskih opisov. To predstavlja tako za vodjo kot za sodelavca temeljito pripravo na razvojni razgovor ter s tem razjasnitev želenih vedenj in znanj, ki jih mora sodelavec


izkazovati. Na ta način lahko menedžer zanesljivo in objektivno oceni, ali je zaposleni tak, kot ga podjetje potrebuje oziroma pri katerih vedenjskih opisih ni ustrezen. S tem se znebimo pavšalnih ocen v smislu, »saj on je pa ja proaktiven in odgovoren«. Ocene specifičnih kompetenc ocenjujemo malce drugače, cilj pa je enak – razjasniti, katera znanja želimo, da zaposleni na svojem delovnem mestu ima oz. jih razvija.

Lasten razvoj spodbujamo in nagrajujemo! Model kompetenc je lahko koristen tudi kot kriterij za povišanje ali znižanje plače seveda le v kombinaciji z drugimi kriteriji. V letu 2011 bomo model kompetenc nadgradili. Glede na dosežen nivo kompetenc bodo sodelavcem dodeljene kompetenčne točke. Kdor bo s številom točk padel pod minimalni standard, ki ga zahtevamo za določeno delovno mesto, bo to lahko eden od argumentov za znižanje plače – in obratno, kdor bo presegel postavljene standarde na področju gradnikov organizacijske kulture in specifičnih znanj na delovnem mestu, bo imel zelo dober argument za povišanje plače. Argumenti za zviševanje in zniževanje plače bodo torej bistveno bolj objektivni in manj subjektivni, kar bo prineslo predvsem transparentnost, večjo pravičnost ter nagrajevanje za angažma in znanje, ki ju bo sodelavec izkazoval. Do višje plače tako ne bodo več prihajali le tisti, ki so najglasnejši in najagresivnejši, ampak tisti, ki bodo več znali, bodo bolj angažirani in motivirani. In predvsem tudi tisti, katerih delovna mesta niso na prvi bojni liniji kot sta menedžment in prodaja, temveč skrbijo za profesionalnost podjetja iz ozadja, a zato niso nič manj pomembni. Model kompetenc nam omogoča še bistveno več. Z različnimi analizami pridemo do podatkov, kateri zaposleni izstopajo z boljšimi kompetencami, s čimer se lahko uvrstijo v program Ključni sodelavci. Analize so nam v pomoč tudi pri odločitvah o napredovanju, dodeljevanju ljudi na posamezne projekte, razporeditve na zahtevnejše delovno mesto, pri izgradnji projektnih timov; model nam služi tudi kot baza znanja in podobno.

Brez informatizacije ne gre Ves proces in orodja smo implementirali v modulu SAP HR ter postavili portal za vse zaposlene. Tako smo lahko zagotovili, da je celoten proces izveden pravilno, da vsa kadrovska orodja podpirajo cilje podjetja ter da imamo vsak trenutek na razpolago uporabno analitiko. Poleg tega je informatizacija pri takem številu zaposlenih (povprečno število zaposlenih v S&T Slovenija v letu 2010 je bilo 263) nujna, saj le tako lahko nadzorujemo celoten proces ter imamo pregled nad aktivnostmi, ki so se že ali pa se še niso izvedle. Portal poleg tega omogoča tudi ostale funkcionalnosti, kot so prijava dopustov, ažuriranje osebnih podatkov, sodelovanje med sodelavci, izdaja potnih nalogov in podobno. S portalom imajo lahko tako zaposleni kot vodje pregled nad svojimi preteklimi dosežki, plačo, porabo dopusta, ...


S kadrovskim sistemom do boljše komunikacije Preden smo se v S&T Slovenija lotili projekta prenove kadrovske funkcije, je bilo v podjetju malo učinkovite komunikacije o strategiji podjetja. Ljudje se niso počutili povezani s cilji podjetja, otežena pa je bila tudi komunikacija med različnimi hierarhičnimi nivoji. Z dodelitvijo ciljev, vezanimi na strategijo podjetja, smo vsem zaposlenim približali strategijo podjetja skozi vsakodnevno delo. Ker smo želeli pomagati sodelavcem tudi pri čim bolj odprti in konstruktivni komunikaciji, smo uvedli t.i. povratno informacijo. Tako zaposleni po razvojnem razgovoru preko portala podajo povratno informacijo svojemu nadrejenemu. In obratno - nadrejeni svojemu sodelavcu. Koncept je enak kot pri vpisovanju kompetenc – preko portala najprej vpiše svoje videnje zaposleni, potem pa še nadrejeni. Šele takrat, ko oba izpolnita »obrazec«, vidita, kaj sta zapisala drug o drugem. Vpišeta svoje videnje o tem, kaj je nekdo naredil dobro, kaj bi lahko naredil bolje in kakšna priporočila dajeta drug drugemu. Na ta način dobimo zelo usmerjeno povratno informacijo, s čimer spodbujamo odprto in konstruktivno komunikacijo.

Slika 7: Povratna informacija je nujen del razvojnih razgovorov

Izkušnje po enem letu O tem, zakaj so pomembni cilji in kompetence, kakšna so merila za ocenjevanje, kako ocenjujemo sebe in druge; in o drugih elementih novega kadrovskega sistema smo pripravili številne delavnice, treninge in osebne razgovore. Pri takih korenitih spremembah ne moremo pričakovati, da jih bodo zaposleni vzeli za svoje kar čez noč. Po enem letu lahko rečemo, da ljudje že razumejo, zakaj to sploh počnemo, kaj se dogaja v praksi in kakšne so pozitivne posledice novega sistema. Zdaj že povezujejo svoje cilje s cilji podjetja. Zavedajo se, zakaj morajo višati raven svojih kompetenc in znanja. Jasno jim je, da bodo z boljšim odnosom do podjetja in sodelavcev pridobili sami, skupaj z njimi pa tudi podjetje.


Kot že tolikokrat doslej pri različnih projektih, se je tudi tokrat pokazalo, da uspeh sloni na menedžmentu. Noben sistem ne more biti optimalno učinkovit, če ni na vrhu resnih in discipliniranih menedžerjev, ki so usmerjeni k rezultatom in imajo resno željo razvijati sodelavce in sebe. Sistem je odvisen od kakovostnih ljudi, ki razumejo, da vsako podjetje z več kot 20 zaposlenimi potrebuje sistem, če hoče dosegati odlične rezultate. Rezultati pa so lahko odlični le toliko, kot so odlični ljudje. .

Za zaključek... V S&T Slovenija po več kot letu izkušenj znamo odgovoriti podpredsedniku nabave iz uvodne zgodbe. Naš odgovor je preprost: »Tako kot delamo s svojimi ljudmi, tako delamo s strankami. Podjetje z znanjem in pravim pristopom razume potrebe svojih strank in jim tako prinaša vrednost. Vrednost pa je le tako velika, kot jo znajo ustvariti ljudje. In nič več. Na kadrovskih strokovnjakih pa je odgovornost, da razumejo, kaj je vrednost za stranko in to prenesejo v sistem upravljanja uspešnosti sodelavcev.«


Vodenje s cilji je nacin zivljenja v SNT Slovenija  

Vodenje s cilji je nacin zivljenja v SNT Slovenija Fotogalerija http://photos.ecetera.si/photos/swfpopup.mg?AlbumID=17031025&AlbumKey=tk...

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you