Issuu on Google+

IZ DOBRE PRAKSE

Teja Breznik Alfirev

Kako smo s programom top talents zanetili podjetniško iskro Človeški viri so kot naravni viri. Pogosto so globoko zakopani. Treba jih je poiskati, niso kar na površini. Treba je ustvariti okoliščine, da se lahko pokažejo. Ken Robinson

K

aj je talent? Kdo je talent? To so vprašanja, ki jih pogosto slišimo na različnih konferencah, se o tem pogovarjamo ob kavi, beremo v spletnih dnevnikih, poslušamo govore pomembnežev ... Mnenja so različna, od takih, ki trdijo, da je talent nekaj redkega, nekaj, kar te dela že na prvi pogled drugačnega od drugih, do takih, ki trdimo, da ima vsak človek v sebi nekaj posebnega, nekaj, kar bolj sije, kar želi priti na površje in kar žene osebni ter strokovni razvoj. Ne glede na definicijo se vsi strinjamo, da je talent pomemben. Želimo si talentirane, zavzete, entuziastične posameznike okoli sebe. Takšni, ki poganjajo svet, ki so gonilo napredka, zgled okolici in ki dajejo dejanjem pomen.

Posel potrebuje talentirane posameznike Da posel potrebuje talentirane posameznike, trdi že praktično vsak CEO. V letošnji PwC-jevi 16– letni globalni raziskavi CEO je sodelovalo 1330 CEO-ov iz 68 držav. Med svoje največje skrbi na komercialnem področju so na drugo mesto, takoj za zviševanjem davkov, uvrstili skrb zaradi pomanjkanja talentov (ključnih kompetenc). Tako ime­novana vojna za talente je vsak dan bolj ne­ usmiljena predvsem zaradi staranja prebivalstva in spreminjajoče se narave dela. Sodeč po tej raziskavi, bo osredotočenost

40

CEO-ov v naslednjih 12 mesecih predvsem na spremembah strategij na področju pridobivanja in lojalnosti strank, sledijo pa spremembe strategij na področju razvoja talentov. Zanimivo je, da predvidevajo, da bodo spremembe strategij o raziskavah in razvoju ter upravljanju inovativnosti šele na petem mestu. To seveda ne pomeni, da vlaganje v raziskave in razvoj ne bi bilo pomembno, celo nasprotno. Vendar kot meni Karen Agustiawan, predsednica uprave indonezijskega podjetja, ki je sodelovala v tej raziskavi: »Zmožnost ljudi je ključna za rast kateregakoli podjetja. Drugi pomemben faktor so raziskave in razvoj.« (vir:www.pwc.com, 16. globalna CEO raziskava, 2013)

Vloga podjetja in HRM pri razvoju talentov v S&T Slovenija Da je IT-panoga ena bolj dinamičnih, ni dvoma. Razvoj na področju tehnologije sili podjet­ ja v usvajanje novega znanja, iskanje novih poslovnih modelov, prenovo poslovnih procesov ipd. Vsemu temu morajo ponudniki IT-rešitev in storitev slediti. Hitro in kakovostno. Prilagajanje novim zahtevam trga, v kombinaciji z nestabilnim gospodarstvom, je za IT-podjetja, najbolj milo rečeno, zelo vznemirljivo. Togi sistemi, s togimi organizacijskimi strukturami, sistemom managementa, ki temelji še

April 2013


IZ DOBRE PRAKSE

Graf: Koliko vas skrbijo potencialne nevarnosti, ki grozijo rasti poslovanja? (štiri največje nevarnosti po mnenju CEO-ov) 80 70

62 %

60

58 % 52 %

49 %

50 40 30 20 10 0 večje davčne obremenitve

dosegljivost ključnega znanja

stroški energije in surovin

spremembe v vedenju/ potrošnji potrošnikov

Povzeto po 16. letni globalni raziskavi CEO, vir: www.pwc.com. na Taylorjevem znanstvenem managementu, nikakor niso dobra platforma za vodenje podjetja skozi nove izzive. Kako torej prilagoditi notranje okolje podjetja, kako razviti prave načine vodenja, hitre načine prilagajanja znanja zaposlenih zunanjim zahtevam, pravo organizacijsko kulturo?

Ultimativni cilj programa je bil »zanetiti podjetniško iskro«. Ta vprašanja si zastavljamo v S&T Slovenija dejansko vsak dan, od leta 2008, ko smo se podali na zahtevno pot transformacije podjet­ ja. Pomembno nalogo pri tem je imela in še ima HRM-funkcija. Postavili smo nov sistem HR-managementa, vpeljali transparentno delovno okolje, gradili na k rezultatom usmerjeni organizacijski kulturi ... Toda še vedno smo nekaj pogrešali. Nekaj neotipljivega, toda kritičnega za uvedbo sprememb, nekaj, kar daje delovnemu okolju vznemirljivo, čustveno nabito, iskrivo noto. Podjetniški duh! Natančneje – še več podjetniškega duha. Tako se je rodila ideja o programu Top Talents. Enostavna, pragmatična ideja, za katero smo želeli, da bi hitro dala rezultate.

Program Top Talents Podjetje S&T Slovenija je bilo leta 2011 zaradi spektra storitev organizirano v več organizacijskih enot. Vsaka je odgovorna za finančni rezultat in specifično usmerjena. Zaposleni v teh enotah poslovno niso veliko sodelovali ali pa le v ozkih segmentih. Da bi presegli okvire organizacije in še bolj izrabili potenciale strokovnjakov, zaposlenih v S&T Slovenija, in da bi projekt postal tudi zgled samoiniciativnega sodelovanja med zaposlenimi, smo oblikovali program Top Talents.

April 2013

Ideja programa je enostavna: zbrati najboljše posameznike, jim ponuditi podporo (organizacijsko, finančno, mentorstvo) in jim dati proste roke, da razvijejo nekaj novega, novo rešitev, ki ni del njihovega vsakdanjega dela in ki jo bomo lahko lansirali na trg. V zameno pa jim omogočimo dodaten strokovni razvoj, v obliki dodatnega izobraževanja, ki sicer ni del letnega individualnega razvojnega načrta. Namen programa Top Talents so bili oblikovanje in izvedba novega produkta, ki bi ga podjetje dodalo v svoj portfelj, razvoj kompetenc posameznikov, ki sodelujejo pri programu, in s tem zagotavljanje nasledstev za ključne pozicije, zlasti pa krepitev podjetniške organizacijske kulture. Zasnova programa je bila enostavna. Določili smo, da bo trajal 18 mesecev in da bo vključeval 9 korakov za čim bolj enostaven in strukturiran pristop k izvajanju.

Koraki pri izvedbi programa Top Talents

1. korak: določitev meril Da bi zajeli vse, za naše podjetje relevant­ ne, dejavnike, značilne za Top Talents pri nas, smo določili merila, ki zajemajo konkretne delovne rezultate ter znanje in tudi odnos posameznika do dela ter podjetja. Določili smo 8 meril: 1. neposreden vpliv na poslovanje (v program se lahko vključi 80 odstotkov zaposlenih, ki imajo neposreden vpliv na poslovanje in niso del vrhnjega vodstva; take pozicije so prodajne in svetovalne funkcije ter vse strokovne funkcije, na katerih imajo zaposleni stik s strankami), 2. raven kompetentnosti (merilo se navezuje na močno izkazovanje splošnih in specifičnih kompetenc – prve so gradniki kulture, dru-

ge pa kažejo na znanje in veščine), 3. doseganje ciljev (kvantitativnih in kvalitativnih ciljev v preteklem letu in pol), 4. sodelovanje pri strateški temi (gre za fokusne skupine, ki delujejo vse leto in najprej oblikujejo ter nato izvedejo načrte za dosego strateških ciljev podjetja), 5. mentorstvo (mentorji na novo zaposlenim, zaposlenim po daljši odsotnosti ali zaposlenim, ki so napredovali na drugo delovno mesto), 6. posebna priznanja in dosežki (pridobljena nagrada xtramile, ki jo dvakrat na leto podeljujemo zaposlenim za posebne dosežke, ali nagrada deal of the week za izjemne prodajne dosežke),

Namen programa Top Talents so bili oblikovanje in izvedba novega produkta, ki bi ga podjetje dodalo v svoj portfelj, razvoj kompetenc posameznikov, ki sodelujejo pri programu, in s tem zagotavljanje nasledstev za ključne pozicije, zlasti pa krepitev podjetniške organizacijske kulture. 7. sodelovanje pri aktivnostih zunaj okvirov delovnega mesta posameznika (recimo sodelovanje na konferencah in drugih strokovnih ter poslovnih srečanjih, objave strokovnih člankov, sodelovanje pri družben­o­odgovornih aktivnostih, ki jih izvajamo v podjetju, kot so prostovoljstvo, družbene in ekološke akcije), 8. povratne informacije iz preteklih razvoj­ nih razgovorov in utemeljitev napredovanj v preteklosti. 2. korak: nominacija ključnih sodelavcev Pri nominaciji sta sodelovala vrhnje vodstvo (direktorji in uprava) in HR. Vodje in HR so imenovali 5 odstotkov zaposlenih, za katere so menili, da ustrezajo meri­ lom. 3. korak: izbira ključnih sodelavcev na podlagi meril Iz nabora nominiranih zaposlenih smo po merilih iz 1. točke izbrali sodelavce, ki ustrezajo profilu Top Talents. 4. korak: predstavitev programa izbranim nominirancem Vsakomur, ki smo ga prepoznali kot primernega, smo vodja in HR predstavili namen programa in to, kakšne prednosti prinaša njemu in podjetju. Prednosti za posameznika sta osebni in strokovni raz­ voj in možnost sodelovanja z najboljšimi zaposlenimi v podjetju pri skupnem pro-

41


IZ DOBRE PRAKSE

jektu, ob maksimalni podpori uprave (v smislu mentorstva in podpori s potrebnimi viri za izvedbo projekta). Po tej predstavitvi se je sodelavec odločil, ali želi v programu sodelovati ali ne. 5. korak: srečanje z upravo Sodelavci, ki so sodelovanje potrdili, so se udeležili srečanja z upravo, zunaj podjetja. Uprava jim je predstavila najnovejše trende na področju IT-panoge in strateške usmeritve podjetja z namenom, da bi jim s tem pomagala pri oblikovanju ideje za projekt, ki ga bodo v programu izvedli. Uprava jim je bila na voljo pol dneva za diskusijo, usmeritve in tudi za sproščeno druženje ob večerji. 6. korak: individualni razvojni načrt Za sodelavce pri programu smo oblikovali posebne razvojne načrte, ki so vključevali zlasti krepitev poslovnih kompetenc, ne tehničnih. S tem smo želeli dati širino predvsem tehničnim kadrom in jih pripraviti na zahtevnješe delovne naloge oziroma delovna mesta. 7. korak: timbilding Nekateri sodelavci v programu Top Talents so se poznali površno, zato smo vedeli, da jim moramo – če želimo, da bo njihovo sodelovanje pri skupnem projektu uspešno – omogočiti, da se spoznajo tudi zunaj delovnega okolja. Organizirali smo 2-dnevni timbilding, na katerem so že oblikovali prve poslovne ideje za skupni projekt. Povratne informacije so bile izred­ no pozitivne, predvsem pa jim je udeležba na skupnem timbildingu dala zagon za izpeljavo naloge.

Čeprav je program Top talents na prvi pogled enostaven, zahteva nekatere temeljne pogoje: sistem HR-management, ki že obstaja, predvsem procese, povezane z učinkovitostjo in uspešnostjo zaposlenih, in temelje prave organizacijske kulture. 8. korak: kvartalna srečanja z upravo in HR Uprava je imela dvojno vlogo pri tem projektu: prva je bila, da je bila na voljo članom skupine za mnenja, pomoč in mentorstvo, druga pa, da je kot sponzor projekta kritično presojala, koliko je projekt zanimiv za trg in kakšna je smiselnost, da se poslovna ideja tudi uresniči. Zato smo

42

organizirali kvartalna srečanja udeležencev programa in uprave, na katerih smo ideje predebatirali, jih ovrednotili in se dogovorili za naslednje korake. 9. korak: predstavitev projekta Po poslovnem načrtu projekta, ki so ga oblikovali zaposleni v okviru programa Top talents in ki ga je potrdila uprava, se je začelo uresničevanje poslovne ideje. Avgustu 2012 je bil projekt že predstav­ ljen na interni akademiji KAM (namenjeni internim predstavitvam naših rešitev in storitev za stranke prodajnikom in vodstvu). S tem je tudi vstopil v prodajni port­ felj podjetja. Učinke programa smo merili različno. Najprej z uporabnostjo in komercialnim vidikom rešitve, ki so jo razvili, nato s stopnjo fluktuacije Top Talents (ki je bila nična) in seveda stopnjo izboljšanja podjetniške kulture. Sled­ njo smo merili z vprašalnikom. Ultimativni cilj programa je bil (kot govori tudi naslov prispevka) »zanetiti podjetniško iskro«. Ta cilj je bil dosežen. Od začetka programa do zdaj nam je uspelo razviti bolj sodelovalno kulturo. To se kaže v kar 5 novih portfeljskih iniciativah, ki so že del našega prodajnega plana, in v velikem deležu letošnjih rezultatov. O zaposlenih in njihovem vtisu glede programa in izziva, pred katerega so bili postavljeni, najlepše govori izjava zaposlenega, ki je sodeloval v prvi generaciji programa Top Talents (in že napredoval na zahtevnejše delovno mesto).

Ko HRM požene posel ... in zaneti iskrice v očeh Vpliv sistematičnega in na cilje osredotočenega ukvarjanja z organizacijsko kulturo in vode­ njem zaposlenih se pozna razmeroma pozno. Akcije ad hoc imajo redko dolgotrajne učinke. Čeprav je program Top talents na prvi pogled enostaven, zahteva nekatere temeljne pogoje: sistem HR-management, ki že obstaja, predvsem procese, povezane z učinkovitostjo in uspešnostjo zaposlenih, in temelje prave organizacijske kulture. Ne glede na to je vsaka aktivnost, ki jo inicira HR v organizacijah tako, da se neposredno odziva na poslovne potrebe, boljša kot nobena. To, da nam je uspelo v razmeroma kratkem času doseči bistveno boljše sodelovanje in konkretne rezulate na področju razvoja novih rešitev, ne pripisujemo samo programu Top Talents, temveč tudi doslednemu investiranju v razvoj zaposlenih in managementa ter stalnemu prilagajanju podjetja novim in novim izzivom. Program Top Talents živi dalje, vsako leto v malo drugačni obliki, z željo, da bi najboljši zaposleni lahko prispevali svoj kreativnostni potencial, udeja­

Goran Ðurić, član prve generacije programa Top Talents Pri izvedbi projekta bi omenil predvsem tri momente. Najprej se je projekt vrtel v okviru programa Top talents, kmalu pa je postal tako zanimiv, da se nam je na delavnicah pridružilo še kup prostovoljcev, ki so nam pomagali pri razmišljanju. Vse je bilo prostovoljno in mislim, da nam je bilo tudi v velik užitek. Drugi moment, ki nam je vlil dodatno energijo, je bil začetek sodelovanja strank pri razvoju rešitve in večina jih je rekla, da bi kaj takega na koncu dejansko imela. Tretji moment pa je bil, ko je bilo razmišljanja konec in je bilo treba idejo udejanjiti. Pri tem smo se veliko naučili.

njili svoje ideje in bili zgled vsem zaposlenim. In iskrice? Neprecenljiv je bil odziv, ko sem enega od udeležencev programa Top Talents prosila za mnenje glede programa in kako je zadovoljen z rezultatom. Enostavno ostaneš brez besed, ko se vate zazrejo iskrive in pametne oči mladega strokovnjaka, ko reče: »Jaz bi še ...«   Teja Breznik Alfirev je v podjetju S&T Slovenija HR-direktorica ter vodja HR-poslovanja in tudi kadrovska managerka leta 2012.

Viri www.pwc.com , 16th CEO Survey, 2013.

April 2013


Kako smo s programom Top Talents zanetili podjetniško iskro