16
management
wf^ori=jbaf`rirf=ab=c^jfifb===koK=ON===l`qlj_ofb=OMNO
Criteriile de eficien]\ `n organizarea cabinetelor de medicin\ de familie „Managerierea câtorva lucruri e la fel ca managerierea multor lucruri. E o problemă de organizare” Sun Tzu Dr. Adrian Grom Criteriile de eficienţă organizativă ţin de modalitatea în care se răspunde la solicitările interne şi externe ale unei unităţi. Calitatea răspunsului, dar şi rapiditatea lui depind de normele interne şi de modul în care ele se respectă. Nu întâmplător citatul din Sun Tzu e de urmat în orice domeniu. Organizarea militară este una din cele mai eficiente (penalitatea pentru dezorganizare e atât de mare încât nici o armată nu îşi permite acest lux). O paralelă între cerinţele din armată şi ceea ce se poate face în cabinetul propriu este uşor de făcut, uşor de intuit, dar nu întotdeauna uşor de efectuat.
Nu trebuie niciodată uitat sfatul lui Solon: „învaţă să asculţi ordinele înainte de a învăţa să comanzi.” I. Primul pas (şi cel mai important!) este crearea de proceduri standard şi urmărirea permanentă a executării lor corecte. Adesea par rigide şi impersonale, obositoare şi birocratice. Aplicarea lor elimină confuziile, risipa şi erorile, atât în management, cât şi în managementul bolilor cronice. Întrebări standard de evaluare: există asemenea proceduri? Cine are responsabilitatea producerii şi aplicării lor? Sunt clare şi aduse la zi? Există feedback? Sunt bazate pe eficienţă, efectivitate, evidenţe reale şi claritate? II. Structura de comandă este modul în care se iau deciziile şi se respectă. De la manager la personalul subordonat, dar şi la relaţiile dintre diferitele substraturi de personal. Tot aici este inclus şi modul în care circulă informaţiile între membrii personalului precum şi cine e răspunzător de informare completă. Aparent, pentru un cabinet cu un medic şi o asistentă, nu ar fi nevoie de aşa ceva. Dar dacă integrăm personalul de curăţenie, eventualii colegi, contabilitatea şi alte structuri exterioare devine deja clar că trebuie să existe o ierarhizare şi un circuit al informaţiilor. Întrebări standard de evaluare: există o structură clară de decizie? Se cunoaşte modul de luare al deciziilor (consens, vot, manager), dar şi modul de respectare? Există o modalitate prin care un membru al personalului poate îmbunătăţi sau comunica pentru îmbunătăţirea unei decizii?
III. Responsabilităţile aparţin poziţiilor şi nu persoanelor. Cu alte cuvinte dacă managerul numeşte asistenta medicală, fie şi temporar, în poziţie decizională atunci asistenta are putere decizională, indiferent de rolul ei preşi post-numire. Evident, nu se aplică problemelor medicale, dar imaginaţi-vă situaţia unui concediu în care cineva trebuie să menţină managementul cabinetului, pacienţilor şamd. Cu alte cuvinte trebuie să existe o listă a responsabilităţilor şi acestea să fie distribuite permanent, inclusiv cu o rezervă. Întrebări standard de evaluare: există o ierarhie organizaţională? Fiecare membru are lista responsabilităţilor? În cazul în care un membru pleacă există persoane care să preia responsabilităţile? IV. Poziţia de autoritate este principiul geamăn celui de mai sus. Chiar dacă nu e neapărat prima opţiune (imaginaţi-vă un medic tânăr, căruia i se încredinţează o poziţie decizională în cadrul unei asocieri de cabinete şi care trebuie să conducă medici cu mai multă experienţă, dar şi asistente în vârstă - poziţia sa îl îndreptăţeşte să fie ascultat). Întrebări standard de evaluare: numirile temporare, dar şi delegarea sarcinilor sunt eficiente? V. Lanţul de comandă. Există o ierarhizare strictă şi eficientă atât a comenzilor, cât şi a raportărilor. Sunt multe sarcini care pot fi delegate cu uşurinţă şi urmărite de la distanţă. Dacă personalul ştie cui şi cum să se adreseze lucrurile decurg mult mai uşor, mai ales când şi responsabilităţile sunt clar delimitate. Întrebări standard de evaluare: îşi cunoaşte locul fiecare membru al personalului? Există autoritate şi responsabilitate? Există comunicare personală cu fiecare membru al echipei? Ştie toată lumea cine sunt liderii şi sunt ei sprijiniţi de personal? VI. Munca în echipă. Echipa înseamnă orice, de la 2 la mulţi oameni. Medicul şi asistenta formează o echipă de 2. E clar că un singur om nu le poate face pe toate. Aici intervine clar şi dorinţa unor medici de a face practic totul, nelăsând practic nimic la îndemâna colaboratorilor. Dar dacă munca se structurează în echipă atunci lucrurile devin mai uşor de aplicat, de efectuat şi cu satisfacţii mai mari pentru toţi cei implicaţi. Întrebări standard de evaluare: echipa funcţionează, fiecare membru având interese în buna funcţionare a cabinetului? Îşi cunoaşte fiecare rolul? Pot să îşi facă treabă fără a fi mereu micromanageriaţi?
VII. Informarea pre- şi postevenimente. E ceea ce se face în spitale, sub forma raportului de gardă. E un schimb de informaţii important, care permite tuturor să participe şi să intervină. Astfel se sar uneori treptele ierarhice atunci când e nevoie, dar se şi întăreşte spiritul de echipă. O echipă informată şi care informează la rândul ei managerul este mult mai eficientă. Întrebări standard de evaluare: aşa zisele reguli nescrise sunt comunicate tuturor? Membrii comunică bine succesele şi eşecurile? Există o cale de feedback privind calitatea şi cantitatea comunicării? VII. Misiunea. Adesea scopul activităţii nu este clar sau apare
sub forma unei rutine plicticoase. Crearea unor scopuri imediate, a unor ţinte care pot fi atinse aduce un plus de eficienţă şi de organizare şi dă posibilitatea tuturor să se evidenţieze. Întrebări standard de evaluare: există scopuri comunicate personalului? Se evidenţiază rolurile lor în misiuni şi mai ales performanţa lor? IX. Camaraderia. Cel mai adesea oamenii nu sunt loiali unei organizaţii sau unui scop ci unor oameni. Participarea împreună la misiuni comune, la diverse operaţiuni, împărţirea aceloraşi greutăţi şi bucurii aduce mult mai multă loialitate şi fraternitate. Oamenii care lucrează împreună cu bucurie şi respect reciproc ştiu să se
bazeze unii pe alţii, ştiu să se sprijine reciproc şi îşi cunosc punctele slabe şi cele puternice. Întrebări standard de evaluare: managerul îşi cunoaşte bine personalul şi ce e important pentru ei? Promovează bune relaţii între membrii personalului? Aplicarea ideilor militare în viaţa civilă, mai mult în cabinetul de medicină de familie, poate părea uneori exagerată. Însă beneficiile obţinute pot depăşi cu mult handicapul psihologic iniţial şi pot recompensa foarte bine investiţia iniţială în implementare.
Bibliografie: Jennifer E. Frank, MD, FAAFP Fam Pract Manag. 2008 May;15(5):23-24.
Medic înlocuitor În curând va fi funcţional site-ul www.medic-inlocuitor.ro Site-ul a fost creat în colaborare cu SNMF. Scopul lui este de a veni în ajutorul medicilor de familie şi ale cabinetelor acestora pentru perioadele de absenţă: concediu, participare la manifestări ştiinţifice, pregătire pentru examene şi concursuri, boală etc. De asemenea, acest site este pus şi la dispozi]ia colegilor medici de familie care nu sunt în contract cu CNAS, oferidu-le acestora posibilitatea de a înlocui medicii titulari în diferite perioade. Site-ul are două secţiuni: n CERERE - pentru medicii titulari: l perioada în care se doreşte înlocuirea; l locaţia cabinetului; l orarul;
l l l l
scurta descriere: soft utilizat; posibilităţi de investigare; abilităţi cerute.
n OFERTA - pentru medicii înlocuitori: l CV; l perioada în care există disponibilitate de înlocuire; l zona; l scurta descriere: l cunoştinţe soft; l compente şi abilităţi. Aceleaşi secţiuni sunt disponibile şi pentru personalul angajat al cabinetelor: asistent medical, recepţioner/secretar, personal curăţenie etc.