Plan Nacional de Calidad Turistica

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PLAN NACIONAL DE CALIDAD TURÍSTICA DEL PERÚ CALTUR

Julio, 2005

TABLA DE CONTENIDOS RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................................. 4 I.

CALIDAD Y PRODUCTO TURÍSTICO.............................................................................................. 7

II.

CALIDAD: FACTOR CENTRAL DE COMPETITIVIDAD............................................................ 8 1.

2.

3.

4.

CALIDAD DEL SERVICIO .......................................................................................................................... 9 SOSTENIBILIDAD DEL PRODUCTO ..........................................................................................................11 EFICIENCIA DEL MERCADEO ..................................................................................................................14 DINÁMICA INSTITUCIONAL....................................................................................................................16

III.

CARACTERIZACIÓN DEL CALTUR .........................................................................................18

IV.

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS: OBJETIVO GENERAL A 2009 Y A 2015. ...............18

V. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS: OBJETIVOS ESPECÍFICOS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES, CON INDICADORES A 2009 Y A 2015................................................................................18 1.

OBJETIVO ESPECÍFICO Nº 1 ...........................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 1.1 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 1.2 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 1.3 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 1.4 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 2.

OBJETIVO ESPECÍFICO Nº 2 ...........................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 2.1 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 2.2 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 2.3 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 2.4 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 3.

OBJETIVO ESPECÍFICO Nº 3 ...........................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 3.1 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 3.2 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 3.3 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 3.4 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 4.

OBJETIVO ESPECÍFICO Nº 4 ...........................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 4.1 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 4.2 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 4.3 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 4.4 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18 ESTRATEGIA Nº 4.5 .................................................................................................................................18 Acciones estratégicas ................................................................................................................................18

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VI.

INSTRUMENTOS INICIALES.......................................................................................................18

1.

2.

3.

4.

5.

MANUALES DE B UENAS PRÁCTICAS.....................................................................................................18 PROGRAMA DE CONCIENCIACIÓN T URÍSTICA ......................................................................................18 CONTENIDOS EDUCATIVOS FIT PERÚ ..................................................................................................18 PROYECTOS PILOTO ..............................................................................................................................18 SELLO DE CALIDAD CALTUR - PERÚ..................................................................................................18

VII.

INSTITUCIONALIDAD ...................................................................................................................18

1.

2.

A NIVEL NACIONAL ...............................................................................................................................18 A NIVEL DE ZONA TURÍSTICA ................................................................................................................18

VIII.

CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN Y PRESUPUESTO ............................................................18

IX.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................18

X.

ANEXOS ...................................................................................................................................................18 ANEXO NO. 1.................................................................................................................................................18 Guía de contenidos mínimos de los Manuales de Buenas Prácticas Ambientales y Sociales..............18 ANEXO NO. 2............................................................................................................................................... 18 Experiencias peruanas interesantes en distintos temas de calidad........................................................18 ANEXO NO. 3................................................................................................................................................18 Lista de participantes, CALTUR...............................................................................................................18

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Resumen Ejecutivo •

Conceptualmente, CALTUR es un plan inspirado en la noción de que un producto turístico de calidad debe combinar atractivos, servicios y facilidades de una manera tal que motive la decisión de viaje de los turistas (dimensión de oferta), pero de igual importancia debe preocuparse por entender las necesidades y aspiraciones del cliente para alcanzar su satisfacción (dimensión de demanda). Así, entendiendo que el Perú se encuentra en una situación inmejorable para generar “productossegmento” que lo lleven a una mejor posición en el escenario internacional del turismo, es que se ha diseñado este Plan Nacional de Calidad Turística, CALTUR.

•

Alcanzando calidad a todo nivel en las distintas dimensiones de su sector turístico, el Perú encontrará un elemento de diferenciación con respecto de sus competidores.

Si esa diferenciación se entiende dinámica, entonces la calidad en turismo es un elemento clave de competitividad del Perú como destino turístico.

•

CALTUR es una parte fundamental y transversal de su sombrilla estratégica, el PENTUR (Plan Estratégico Nacional de Turismo). Comparten sus fundamentos teóricos, y sus resultados potencian cruzadamente sus respectivos objetivos.

•

El Objetivo General de CALTUR es generar, a 2009, un movimiento nacional hacia la calidad, y a 2015, una posición de liderazgo internacional de Perú en el ámbito de calidad en turismo.

•

Los Objetivos Específicos de CALTUR son cuatro, y se relacionan cada uno con las dimensiones de la intervención. Además, para cada objetivo se han planteado cuatro estrategias: o

o

o

Objetivo específico #1: Recursos humanos competentes constituyen la base de la gestión de la oferta turística a todo nivel. §

Estrategia 1.1: Sistematización y difusión de experiencias significativas

§

Estrategia 1.2: Implantación del enfoque de la competencia laboral en la oferta educativa

§

Estrategia 1.3: Desarrollo de una oferta educativa gerencial de calidad en gestión sostenible del turismo, la hotelería y la gastronomía

§

Estrategia 1.4: Descentralización progresiva de la oferta educativa de calidad

Objetivo específico #2: Prestadores de servicios turísticos siguen buenas prácticas empresariales y desarrollan su actividad con responsabilidad social y ambiental. §

Estrategia 2.1: Sistematización y difusión de experiencias significativas

§

Estrategia 2.2: Implantación de una cultura de planeamiento del servicio con base en estándares y protocolos

§

Estrategia 2.3: Sistematización y difusión de buenas prácticas de gestión ambiental

§

Estrategia 2.4: Sistematización y difusión de buenas prácticas relación con la comunidad

Objetivo específico #3: Sitios turísticos se manejan con criterio de uso público sostenible, disponen de servicios y facilidades adecuadas y constituyen productos atractivos y competitivos. §

Estrategia 3.1: Sistematización y difusión de experiencias significativas

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o

§

Estrategia 3.2: Apoyo al desarrollo y aplicación de Planes de Uso Público en los principales sitios turísticos.

§

Estrategia 3.3: Diseño y aplicación de estándares de uso turístico e interpretación del patrimonio (incluyendo todos los monumentos históricos y su entorno, los paisajes culturales, museos, entre otras manifestaciones, desde los prehispánicos hasta los contemporáneos).

§

Estrategia 3.4: Apoyo al desarrollo y ejecución de programas de seguridad, mantenimiento y facilitación en los principales sitios turísticos.

Objetivo específico #4: Destinos turísticos principales brindan seguridad al visitante y se manejan con una óptima gestión. §

Estrategia 4.1: Sistematización y difusión de experiencias significativas.

§

Estrategia 4.2: Apoyo al desarrollo y ejecución de programas de conservación, recuperación patrimonial y revitalización del patrimonio histórico, en los principales destinos del país, con fuerte participación de la investigación científica.

§

Estrategia 4.3: Apoyo al desarrollo y ejecución de programas de disposición de residuos y ordenamiento urbano o rural en los municipios.

§

Estrategia 4.4: Desarrollo de programas de sensibilización, creación de conciencia e involucramiento de la población en la actividad turística.

§

Estrategia 4.5: Apoyo al desarrollo y puesta en marcha de sistemas de información y seguridad turística en los destinos.

•

Cada objetivo específico posee un indicador de cumplimiento. Asimismo, cada estrategia esbozada posee un plazo y un indicador de cumplimiento. Para cada estrategia, existen acciones clave específicas para el alcance de las estrategias.

•

CALTUR propone iniciar el proceso con cinco instrumentos específicos: o

Manuales de Buenas Prácticas: CALTUR elaborará cuatro grandes Manuales, con una estructura uniforme que es presentada en el Anexo No. 1:

a. Para recursos humanos b. Para empresas turísticas c. Para sitios turísticos d. Para destinos turísticos El punto de partida para la elaboración de estos manuales será el documento: “Manual de Buenas Prácticas para Turismo Sostenible: guía metodológica para el desarrollo de turismo responsable en el Perú”, recientemente financiado por APTAE, Instituto Machu Picchu y PromPerú, como un manual general que derivará en manuales más específicos en las cuatro dimensiones mencionadas. o Plan de Concienciación Turística: diseño y ejecución de una campaña previa de relaciones públicas (para dar a conocer conceptos que, posteriormente, pueden ser explotados en una campaña publicitaria, y que de otra forma no podrían ser entendidos por la población); seguida de una la campaña de pautas en medios de comunicación masivos. El objetivo de ambas campañas es elevar el nivel de conciencia de la población sobre la importancia de la actividad turística en la vida cotidiana del peruano. Para ello, deberá medirse el nivel de conciencia al principio, durante y al final del Plan y así determinar su eficacia.

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•

o

Contenidos educativos del programa FIT Perú: replicar este proceso a nivel nacional, de tal manera que a dos años plazo se cuente con guías de contenidos turísticos para al menos 10 regiones del país.

o

Proyectos Piloto: identificar proyectos en marcha con contenido económico que permitan poner en la práctica las estrategias y acciones de CALTUR, y mostrar resultados de corto plazo sobre su efectividad.

o

Sello de calidad: CALTUR requiere identidad y una identificación. Aunque no se trata de un proceso de certificación, la evolución podría llevar este sello a convertirse en un proceso como tal. Este instrumento debe ejecutarse luego de la difusión de Manuales de Buenas Prácticas, en las 4 dimensiones.

CALTUR debe contar con una institucionalidad descentralizada y no burocrática que asegure su sostenibilidad, cuya estructura fundamental deberá seguir la lógica institucional creada en el marco del PENTUR: o

un Comité Nacional de Calidad Turística, con dependencia funcional del MINCETUR.

o

un Comité de Calidad Turística para cada Zona Turística, con dependencia funcional de la respectiva OGD.

•

Debe crearse un escenario de consenso para que las personas designadas en los diversos niveles (empresas, gremios, entidades relacionadas como INC o INRENA, etc.) reúnan las competencias necesarias para cumplir con la función de promover y asegurar el cumplimiento del Plan Nacional de Calidad Turística.

•

El Plan Nacional de Calidad Turística (CALTUR), en cuanto a la implementación inicial de sus instrumentos, debe ser ejecutado en un lapso de 12 trimestres (3 años).

Además, se ha detallado un presupuesto de referencia por un monto total de US$3 millones doscientos un mil dólares para ese lapso.

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CALTUR I.

CALIDAD Y PRODUCTO TURÍSTICO Un producto turístico de calidad es la combinación adecuada de atractivos, servicios y facilidades, capaz de motivar la decisión de viaje y de brindar una experiencia plenamente satisfactoria al visitante. Esta definición integra los enfoques de oferta y demanda (que son consustanciales al producto turístico) y establece con claridad que su naturaleza está asociada a la experiencia satisfactoria de la visita, es decir, un producto está definido esencialmente por su calidad1.

Bajo esta lógica es indispensable comprender que el producto debe diseñarse atendiendo a dos criterios principales: uno, las fortalezas y potencialidades de la oferta y, dos, las motivaciones, necesidades, preferencias e intereses de los segmentos y nichos de la demanda que pueden sentir atracción por esta oferta posible. El resultado de esta interacción se denomina productosegmento y es la forma moderna de entender el producto turístico competitivo.

Es incorrecto afirmar que el producto turístico es la suma de uno o más atractivos turísticos con los servicios y facilidades necesarios para su visita. Esto es sólo un aspecto del asunto y limita el producto a un enfoque de oferta.

Si se considera una jerarquía de los atractivos turísticos clasificada en una escala del 1 al 42, en un destino de calidad

1

Para una explicación detallada del concepto de calidad en turismo entendido como el rango en el cual existe satisfacción del cliente ante el servicio turístico, referirse al Documento de Diagnóstico: “Situación de la calidad turística en el Perú”, Mayo del 2005, escrito por EcoGoals Consulting and Management; que contiene las bases conceptuales del presente Plan Estratégico.

2 Según la Organización de Estados Americanos (OEA); Jerarquía 3 son aquéllos que por sí mismos convocan flujos turísticos internacionales; Jerarquía 2 son aquéllos que, asociados con otros, convocan flujos turísticos internacionales; Jerarquía 1 son aquéllos que por sí solos convocan flujos turísticos nacionales; Jerarquía 0 son aquéllos que, asociados con otros, convocan flujos turísticos nacionales. La práctica común del sector en los últimos años a nivel internacional ha sido modificar los cardinales propuestos por la OEA (pero no los conceptos), y utilizar una escala de 4 a 1, equivalente a la anterior.

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los atractivos deben ser principalmente de jerarquía 4 ó 3; y sólo en el primero de los casos un atractivo será suficiente para construir un producto; en el segundo caso (atractivos de jerarquía 3) es necesario articular una masa crítica de oferta en un territorio accesible a la permanencia promedio del visitante, en caso contrario habrá insatisfacción, es decir falta de calidad.

En cuanto a los servicios, éstos deben responder al perfil del visitante tanto en relación a su calidad como a su precio. La oferta turística del Perú se sustenta en atractivos culturales y naturales frágiles y el Perfil del Turista Extranjero que nos visita responde a ese interés, por eso el visitante es altamente instruido en promedio (más de las ¾ partes tienen grado universitario o avanzado), tiene ingresos medio-altos (50,000 dólares/año en promedio) y se informa directamente sobre el país (70% o más).

El sentido de cualquier programa de calidad turística debe apuntar a su impacto en el producto, es decir al aseguramiento de la satisfacción del tipo de turista que se está convocando. El turista que visita el Perú corresponde en promedio, y con bastante precisión, al turista responsable que desea desarrollar una experiencia sostenible y vivencial a partir de su vocación por acceder a atractivos culturales y naturales de primer orden mundial. El presente Plan busca dotar al sector turístico de instrumentos prácticos para obtener el mayor beneficio posible de ese tipo de turista de intereses especiales al que sirve.

II.

CALIDAD: FACTOR CENTRAL DE COMPETITIVIDAD Según el marco conceptual propuesto por Michael E. Porter, y presentado en la fase de diagnóstico de CALTUR, la competitividad de un sector económico como el turístico está determinada por seis dimensiones fundamentales. Estos atributos y la interacción entre ellos explican por qué innovan y se mantienen competitivas las compañías ubicadas en una región determinada. Estas dimensiones son: condiciones de los factores (los dotados por la naturaleza –en los que Perú disfruta gran riqueza-, y los creados por el hombre –en los cuales el país debe avanzar con mayor fuerza-); condiciones de la demanda (qué tanto mis clientes me exigen ser innovador e ir mejorando);

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industrias conexas y de apoyo (cómo es la dinámica interna de proveeduría, qué tantos encadenamientos efectivos se crean en la economía local); estrategia, estructura y rivalidad de las empresas (son empresas pasivas, que siguen haciendo las cosas igual que hace 10 años; o por el contrario, son empresas que invierten en investigación y desarrollo de producto turístico, que adoptan nuevas tecnologías, que se preocupan por sus impactos a todo nivel, etc.); la actuación del gobierno (como facilitador, o en algunos casos, como obstáculo para la fluidez de los negocios turísticos); y finalmente, la casualidad (por ejemplo, la eventual firma de un tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y la comunidad andina, combinada con la ubicación central del Perú entre los países de esa comunidad, son afortunadas coincidencias que podrían dinamizar el sector turístico en algunos de sus segmentos rápidamente).

La competitividad de un destino turístico está determinada, inicialmente, por la percepción ex ante de la calidad de la experiencia que el visitante piensa que disfrutará durante su estadía. Esta percepción anticipada determinará la decisión de viaje y de aplicación del gasto correspondiente.

Si bien es cierto esta percepción previa de la calidad está principalmente asociada al valor extrínseco de los atractivos, y a la pertinencia supuesta de los servicios que se espera recibir, también es verdad que ella deriva de un conjunto de factores implícitos, que pasamos a describir, y que derivan de ese conglomerado que Porter logró desmenuzar para una comprensión rápida de sus postulados.

1. Calidad del servicio •

Recursos humanos competentes o Grado de desarrollo de la oferta educativa Refiere al vínculo entre la formación y capacitación brindada por los proveedores de servicios educativos en turismo y las necesidades de recursos humanos del mercado laboral. o Reconocimiento de la competencia laboral Refiere a la capacidad sectorial de acreditar los conocimientos y capacidades de desempeño,

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independientemente del modo en que fueron adquiridos.

•

Estandarización de los procesos o Servicios de acogida al visitante Refiere a la normalización de los procesos y actividades de los servicios de aeropuertos, terrapuertos e ingreso a los destinos (incluye migraciones y otros). o Servicios de información turística Refiere a la normalización de los procesos y actividades de la atención de las oficinas y casetas de información turística y medios electrónicos de información, así como del material y otros instrumentos utilizados para el efecto, o Servicios de organización del viaje Refiere a la normalización de los procesos y actividades de la elaboración y desarrollo de viajes y programas turísticos. o Servicios de alojamiento Refiere a la normalización de los procesos y actividades del servicio de hospedaje y complementarios. o Servicios de alimentos y bebidas Refiere a la normalización de los procesos y actividades de establecimientos de restauración colectiva y otros afines (bares, pubs, discotecas). o Servicios de visita a sitios turísticos Refiere a la normalización de procesos y actividades de la organización y desarrollo de la visita responsable a los sitios turísticos. o Servicios de animación y esparcimiento Refiere a la normalización de los procesos y actividades de entretenimiento de los visitantes y su programación.

•

Prácticas de mejora continua o Cultura de planeamiento Refiere al diseño de flujos de proceso y protocolos y la asignación de recursos adecuados en los diferentes servicios turísticos o afines. o Cultura de rectificación

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Refiere a la organización de la recuperación del servicio y la asignación de capacidades de decisión por niveles para el efecto o Cultura de administración de expectativas Refiere al control de la experiencia del visitante durante toda su duración e incluye la preventa y la posventa.

•

Responsabilidad social y ambiental de las empresas o Buenas prácticas ambientales y sociales Refiere al diseño y control de la relación óptima de las empresas con el entorno ambiental y social de su intervención. o Transferencia de beneficios a las comunidades Refiere a la inclusión de la comunidad anfitriona en los beneficios del negocio turístico preservando su identidad.

2. Sostenibilidad del producto •

Investigación científica constante: La información producida por la investigación se convierte en una parte esencial de la experiencia turística, y por lo tanto, una variable de la calidad del producto turístico. o Investigación académica Refiere a la organización y desarrollo de la investigación científica para el conocimiento, conservación y adecuado uso social de los sitios.

Esta investigación debe enmarcarse dentro de las disposiciones internacionales de conservación del Patrimonio Cultural, lo cual ayudará a determinar el tipo e intensidad de uso social en función a las condiciones de conservación del recurso (fragilidad, vulnerabilidad), infraestructura y habilitación.3 o Diseño de la interpretación Refiere al diseño, inducción y control de la descripción profesional de los sitios en su marco

3

Este aspecto tiene directa relación con el concepto de capacidad de carga del patrimonio, el cual aún no ha sido desarrollado científicamente en el Perú. Con la investigación y la determinación de la capacidad de carga se podrá, por ejemplo, determinar con exactitud cuáles sitios potenciales deberán ser designados como “Reserva Arqueológica” sin condiciones técnicas para recibir turistas, y cuáles sí lo podrán hacer.

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histórico, cultural y/o natural, por parte de equipos multidisciplinarios.

•

Preservación y recuperación del Patrimonio Natural y Cultural o Conservación y presentación del patrimonio Se refiere a la planificación y ejecución de planes y programas sostenidos de conservación, recuperación, presentación y habilitación turística del sitio patrimonial, tomando en cuenta los estándares internacionales. o Recuperación de sistemas productivos tradicionales Refiere a la organización del proceso de reencuentro con técnicas ancestrales de producción asociadas al manejo óptimo de recursos del entorno. o Definición de planes de manejo y planes maestros para el Patrimonio Natural y Cultural, los cuales deberán contener los programas de investigación, conservación, recuperación y puesta en valor necesarios para el uso público de los sitios. Estos planes deberán tomar en consideración los agentes locales, regionales y nacionales, con uso de herramientas técnicas que garanticen sostenibilidad.

•

Preservación de los valores y tradiciones o Rescate de la mitología local Refiere al proceso de recuperación de mitos, leyendas y relatos orales referidos al sitio o a su entorno social y/o ambiental. o Conservación y recuperación del Patrimonio Cultural Inmaterial4 Refiere a las expresiones culturales que se transmiten de generación en generación, promedios no escritos ni gráficos, y que componen la tradición oral. o Conservación y recuperación de la artesanía

4

UNESCO en el 2003 lo definió así: “…Patrimonio inmaterial comprende los valores culturales y los significados sociales contenidos en la música y las artes del espectáculo, el lenguaje y la literatura; las tradiciones orales, la toponimia, los festivales, los ritos y las creencias; el arte culinario y la medicina tradicional, entre otros....”.

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Refiere al rescate y adecuación de procesos de producción artesanal que formen parte de una experiencia diferenciada.

•

Protección de otros bienes culturales o Conservación y recuperación de los Paisajes Culturales.

Refiere a las distintas manifestaciones interactivas entre el ser humano y su entorno natural. Por ejemplo, la agricultura o la actividad agro-pastoral han ido creando paisajes que son el testimonio de la creación humana que los delineó y al mismo tiempo prueban la interacción existente entre los seres humanos y el mundo natural. o Conservación y recuperación de los Lugares Sagrados.

Se refiere a las áreas cuyos rasgos naturales (montañas, fuentes de agua, río, bosques) se han visto dotados de valores simbólicos y son utilizados para celebraciones religiosas, curativas meditativas, contemplativas y conmemorativas. o Conservación y recuperación del Patrimonio Cultural Subacuático.

Se refiere a lagunas, lagos, mares, océanos y aguas territoriales donde existen vestigios culturales que aún no han sido rescatados e investigados y que pueden ampliar el conocimiento y comprensión de las culturas del pasado.

•

Participación activa de las comunidades receptoras o Desarrollo de la conciencia turística y del uso sostenible del patrimonio natural y cultural en la población local Refiere al proceso de encuentro amistoso de la población local con el desarrollo turístico en tanto actividad que le otorgue beneficios reales. En materia cultural, fundamentalmente connota la apropiación del patrimonio cultural por la comunidad involucrada, en este caso, local, regional y nacional. Ello implica el desarrollo de estrategias de difusión y educación sobre los principios, criterios y otros de protección y

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conservación de tal patrimonio orientados a sensibilizar a la comunidad frente a su legado natural y cultural, y que haga posible la sostenibilidad del uso público de tales bienes. o Desarrollo del empleo local Refiere al proceso de implantación de políticas que promuevan la inclusión de la población local en la operación turística o afín. o Organización de microempresas de servicios turísticos locales Refiere a la implantación de criterios y estímulos que faciliten el desarrollo de microempresas locales de servicios turísticos en ámbitos específicos (seguridad, mantenimiento, lavandería, etc.)

3. Eficiencia del mercadeo •

Conocimiento actualizado de los clientes reales y potenciales o Investigación del mercado nacional e internacional Refiere a la programación de la investigación del mercado turístico nacional e internacional y al proceso de construcción de comportamientos históricos y potenciales del mercado. o Definición del perfil del visitante: general y por segmentos Refiere al proceso de actualización sistemática de determinación del perfil del visitante nacional y extranjero y a la segmentación de la demanda según edad, nacionalidad y, sobre todo, interés especial asociado a la oferta potencial. o Definición del perfil del visitante potencial Refiere a la organización del proceso de identificación de nuevos tipos de visitante según las tendencias del mercado o las fortalezas inexploradas de la oferta.

•

Definición de la cartera de productos principales o Priorización de productos globales: territoriales (por destino) y temáticos (por segmento de interés) Refiere al desarrollo de la programación temporal y cuantitativa de la inversión pública en destinos con

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potencial de crecimiento o en temas que atraigan a segmentos claramente identificables. o Identificación de fortalezas y potencialidades de cada producto Refiere al proceso objetivo de reconocimiento de las fortalezas y potencialidades que permitan constituir la masa crítica de oferta que permita constituir un producto orientado a un segmento identificado. o Determinación de intervenciones necesarias Refiere al proceso de identificación de las intervenciones requeridas, y su respectivo costo, en una masa crítica de oferta para crear un producto atractivo y competitivo frente a un segmento de interés. o Formulación de la cartera de productos Refiere al proceso de organización territorial o temática de un conjunto atractivo de productos comercializables para su colocación en los canales pertinentes.

•

Focalización de la promoción o Identificación y ubicación de segmentos y nichos sensibles a la oferta real y potencial Refiere al proceso de reconocimiento y localización en el mercado de los segmentos y nichos que pueden ser atraídos con ventaja por la oferta actual y potencial del país. o Desarrollo de estrategias específicas por segmento/nicho Refiere a la formulación y ejecución de estrategias focalizadas de mercadeo para captar a los segmentos y nichos identificados y localizados. o Buenas prácticas de preventa y posventa Refiere al establecimiento y actualización de protocolos de relación con los visitantes satisfechos y con los visitantes potenciales que respondan a los segmentos de interés privilegiados.

•

Uso de instrumentos pertinentes y actualizados o Determinación y uso de los canales y medios adecuados según producto/segmento

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Refiere al proceso de identificación de los canales y medios óptimos de mercadeo por segmento/ nicho de interés y a su uso pertinente. o Elaboración de material promocional según las demandas del visitante a atraer Refiere a la normalización actualizada de uso de materiales y otras características relevantes del material a utilizar según el segmento de interés. o Desarrollo de marketing electrónico especializado Refiere al diseño y control de la organización y operación del mercadeo turístico-electrónico como principal herramienta actual de acercamiento a segmentos/nichos de interés.

4. Dinámica institucional •

Coordinación intersectorial o Definición estricta de roles y competencias institucionales en el sector público.

Refiere a la determinación indiscutible de las funciones y ámbitos de intervención de cada una de las entidades vinculadas al desarrollo turístico. o Vigencia de instancias de coordinación permanente Refiere a la existencia permanente de instancias de coordinación entre las instituciones identificadas en el mapeo sectorial. o Respeto por los roles descentralizados a nivel regional y municipal Refiere a la determinación de los espacios de actuación de las entidades centrales, regionales y municipales en el desarrollo turístico.

•

Representatividad de los gremios privados o Grado de representatividad de la Institución que representa a los gremios a nivel nacional.

Refiere al reconocimiento real y funcional del gremio privado del turismo a nivel de sus entes de referencia. o Grado de representatividad de los gremios nacionales subsectoriales

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Refiere al reconocimiento real y funcional de los gremios de hoteleros y afines, agencias de viaje, operadores turísticos, etc., a nivel de sus asociados y entes de referencia. o Grado de representatividad de las Cámaras Regionales de Turismo como gremios de gremios Refiere al reconocimiento real y funcional de las Cámaras Regionales de Turismo a nivel de sus asociados gremiales y entes de referencia. o Grado de representatividad de los gremios regionales subsectoriales Refiere al reconocimiento real y funcional de los gremios regionales de hoteleros y afines, agencias de viaje, etc., a nivel de sus asociados y entes de referencia.

•

Desarrollo de actores clave y espacios de consenso o Presencia nacional, regional y subregional de los líderes empresariales Refiere a la significación objetiva de los líderes del turismo en el escenario nacional, regional y subregional. o Presencia de los gestores de sitios turísticos en el desarrollo turístico Refiere a la participación y aceptación efectiva de los directores de sitios turísticos en la planificación y desarrollo de la actividad turística. o Presencia de las autoridades políticas nacionales, regionales y municipales en el desarrollo turístico Refiere a la participación y aceptación efectiva de las autoridades políticas de todo nivel en la planificación y desarrollo de la actividad turística. o Presencia de organismos no gubernamentales en el desarrollo turístico Refiere a la participación y aceptación efectiva de ONGs privadas en la planificación y el desarrollo turístico.

•

Ordenamiento de la información o Existencia de información desarrollo turístico

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relevante

para

el

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Refiere a la práctica organizada y sistemática de levantamiento de información ordenada y confiable de y para la actividad turística o Nivel de consolidación y sistematización de la información existente Refiere a la existencia de acopio, organización y ordenamiento de la información turística de diversas fuentes. o Responsabilidad institucional asignada para la gestión de la información turística Refiere a la existencia o establecimiento formal de responsabilidades sobre el levantamiento y consolidación de la información turística. o Posibilidad de acceso de los interesados a la información disponible Refiere a la facilidad de acceso a la información disponible, y al uso de ella, por parte de los actores y tomadores de decisiones a nivel público y privado.

•

Planeamiento uniforme y concertado o Existencia y aplicación de planes para el desarrollo turístico o para asuntos que incidan directamente en el desarrollo turístico Refiere al uso de la planificación como instrumento de gestión turística en entidades públicas y privadas. o Grado de participación de los actores clave en la formulación los planes y en el seguimiento de su ejecución Refiere al involucramiento de los actores clave en el proceso de planificación, en la ejecución de los planes y en las acciones de monitoreo y supervisión derivadas. o Nivel de cumplimiento de los planes existentes.

Refiere a la medición del cumplimiento de los indicadores establecidos en los planes de desarrollo turístico y a la toma de las medidas correctivas en caso de incumplimiento.

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III.

CARACTERIZACIÓN DEL CALTUR El Plan Nacional de Calidad Turística (CALTUR) es un componente transversal del Plan Estratégico Nacional de Turismo (PENTUR), que se ha constituido en la principal herramienta para construir la competitividad del Perú como destino turístico de aquí al año 2015. CALTUR recoge los conceptos y valores fundamentales que orientan al PENTUR y desarrolla estrategias y acciones clave específicas con el propósito de impulsar una cultura nacional de calidad turística.

CALTUR es un programa definido como una intervención limitada, dinámica y eficiente que promoverá, a corto plazo, una intensa movilización nacional por la calidad turística hacia el largo plazo, cuyo desarrollo será constructivo. Es decir, su diseño recoge el consenso alcanzado por los actores nacionales según las necesidades de hoy, cuya atención se traducirá en una mejora significativa y rápida de la calidad turística en los próximos tres años y en sucesivos esfuerzos similares de selección y/o generación de nuevos instrumentos que mantengan una tendencia ascendente de la calidad de la oferta turística del país en relación a expectativas crecientes de los visitantes nacionales e internacionales.

Los instrumentos que se propondrán en este Plan de Calidad son dinámicos, y pueden modificarse o evolucionar con el tiempo, pues para garantizar la calidad en el servicio turístico es necesario el permanente monitoreo y evaluación de resultados e impactos y la constante actualización de herramientas y procedimientos para asegurar la satisfacción del cliente en toda la cadena de la experiencia de visita, incluyendo las fases de preventa y posventa del viaje.

CALTUR interviene en cuatro planos: -

-

Calidad de los recursos humanos del turismo • Desarrollo de una oferta educativa en turismo, hotelería y gastronomía coincidente con la demanda del mercado.

• Reconocimiento y desarrollo de la competencia laboral de los recursos humanos del sector.

Calidad de las empresas turísticas y afines

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•

-

-

Desarrollo, difusión y aplicación de estándares de procesos y actividades del servicio.

• Desarrollo, difusión y aplicación de buenas prácticas sociales y ambientales de gestión.

Calidad de los sitios turísticos • Uso social sostenible de los sitios turísticos asociado a la preservación del patrimonio natural y cultural y al desarrollo de la comunidad anfitriona.

• Disposición de servicios y facilidades turísticas mínimas en los principales sitios del país.

Calidad de los destinos turísticos • Gestión urbana y rural eficiente en materia de limpieza ambiental, disposición de residuos, ordenamiento y conservación patrimonial.

• Seguridad turística con base en zonas y rutas seguras y participación de la población local.

CALTUR recoge las experiencias exitosas ya desarrolladas, las sistematiza e integra y formula una propuesta viable que se traduzca en beneficio para todos aquéllos que se incorporen a su proceso.

Existen algunos factores de altísima importancia, aunque indirectos a los conceptos técnicos de la calidad, que deben presentarse durante el desarrollo de CALTUR para poder alcanzar sus objetivos, tales como el mejoramiento de la conectividad dentro del territorio peruano, o el la actualización de la planta de infraestructura turística. Estos son temas que son abordados por el Plan Estratégico Nacional de Turismo (PENTUR) en sus lineamientos a 2015. Esto reitera la naturaleza simultánea y dependiente de CALTUR con el Plan Estratégico Nacional.

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IV.

Lineamientos estratégicos: Objetivo General a 2009 y a 2015.

Objetivo General a 2009 Alcanzar una movilización nacional por elevar la satisfacción de los turistas nacionales e internacionales durante su visita a los principales destinos del país.

Objetivo General a 2015 Consolidar un posicionamiento líder del país como un destino reconocido por la calidad total de su oferta turística, que se traducirá en la mejora de la calidad de vida de su población, en el aumento sostenido y controlado de sus flujos turísticos, en la preservación del patrimonio natural y cultural, en el incremento significativo del ingreso de divisas por turismo y en la rentabilidad de sus empresas turísticas.

Indicadores a 2009 Directo - Nivel de satisfacción superior al 80% en todos los componentes de la experiencia de visita del turista5.

Indirectos6 - Incremento del 60% en los flujos turísticos internacionales y del 60% en los flujos turísticos nacionales, con respecto a los flujos del 2004.

- Incremento del 60% en el ingreso de divisas por turismo con respecto a las divisas del 2004.

- Incremento del 60% en el empleo directo generado por el turismo, con respecto al empleo del 2004.

5

Al 2005, Cenfotur considera un nivel de satisfacción del 75% como el mínimo aceptable de calidad.

Las cifras a 2009 suponen un crecimiento sostenido del 10% anual promedio en los arribos internacionales. Además, la observación internacional sustenta que la tendencia de las cifras de turismo nacional, las divisas generadas por turismo y el empleo directo en turismo tiene correspondencia con la tendencia de los arribos de turistas internacionales. Estas cifras consideran el éxito posible de los programas estratégicos en marcha, lo cual implica un crecimiento del turismo con base en una diversificación de nuevos productos y destinos turísticos a lo largo del país. El criterio utilizado para el 2015, cuando los indicadores se duplican, considera el hecho típico observado en otros países de una desaceleración en el crecimiento de las cifras conforme la base se torna más amplia. Estas cifras deben ser revisadas periódicamente, pues al ser proyecciones están sujetas a la afectación por eventos no planeados, negativos o positivos.

6

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Indicadores a 2015 Directo - Nivel de satisfacción superior al 90% en todos los componentes de la experiencia de visita del turista.

Indirectos - Incremento del 100% en los flujos turísticos internacionales y del 100% en los flujos turísticos nacionales, con respecto a los flujos del 2004.

- Incremento del 100% en el ingreso de divisas por turismo con respecto a las divisas del 2004.

- Incremento del 100% en el empleo directo generado por el turismo, con respecto al empleo del 2004.

V.

Lineamientos estratégicos: Objetivos específicos, estrategias y acciones, con indicadores a 2009 y a 2015.

Los objetivos específicos de CALTUR se establecen en función al cumplimiento del Objetivo General y a los planos de la intervención definidos y validados en la fase de diagnóstico7: recursos humanos, empresas, sitios y destinos turísticos.

Las estrategias esbozadas para alcanzar cada Objetivo Específico se definen dentro de parámetros limitados, que no excedan el ámbito establecido para CALTUR. Es importante mencionar que las estrategias son paralelas, ninguna es requisito de la otra. En el Anexo No. 6 se presentan algunas experiencias peruanas de las cuales se pueden extraer enseñanzas importantes en los cuatro ámbitos. Finalmente, las acciones clave que se presentan son aquéllas actividades controlables y suficientes que permiten desarrollar eficientemente las Estrategias definidas para el logro de los objetivos.

1. OBJETIVO ESPECÍFICO Nº 1 Recursos humanos competentes constituyen la base de la 7

Ver documento: “Situación de la Calidad Turística en el Perú”, Mayo del 2005. En él se presentan los resultados de la fase de diagnóstico del CALTUR. Además describe la metodología utilizada: participativa, con levantamiento de información de campo tanto de fuentes primarias como secundarias, cuantitativas y cualitativas, y realización de distintos talleres de validación a nivel nacional.

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gestión de la oferta turística a todo nivel.

Indicador a 2009 -

10,000 trabajadores del sector turismo, a todo nivel, disponen de calificación adecuada y/o del reconocimiento formal de su competencia laboral, a través del Sello CALTUR8.

Indicador a 2015 -

20,000 trabajadores del sector turismo, a todo nivel, disponen de calificación adecuada y/o del reconocimiento formal de su competencia laboral, a través del Sello CALTUR.

ESTRATEGIA Nº 1.1 Sistematización y difusión de experiencias significativas.

PLAZO: Un año INDICADOR: Las experiencias significativas de desarrollo de recursos humanos competentes en turismo son ampliamente conocidas y utilizadas en el sector turismo.

BASE: A 2005, no hay conocimiento difundido en el país sobre experiencias de éxito en desarrollo de recursos humanos.

Acciones estratégicas • • •

Revisión, simplificación y actualización de los Estándares de Competencia Laboral para Turismo y Hotelería del Proyecto CENFOTUR-BID. Difusión de los Estándares de Competencia Laboral entre los proveedores de servicios educativos en turismo y hostelería.

Elaboración y difusión del proceso de la Certificación TEDQUAL alcanzado por los programas educativos del CENFOTUR y la Universidad Particular San Martín de Porres.

8

Se parte de una base cero, pues a mediados del 2005 no existen trabajadores con dicho reconocimiento.

En una fase piloto, CENFOTUR llegó a evaluar a un aproximado de 200 personas, las cuales pudieron haber llegado a certificarse si el programa hubiese sido puesto en práctica en su totalidad.

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• • •

Difusión del valor intrínseco y de mercado de la Certificación TEDQUAL. Documentación y difusión de otras experiencias.

Constitución de una entidad de coordinación permanente de los principales proveedores de servicios educativos en turismo, gestión de destinos, hotelería y gastronomía del Perú, que ampare el desarrollo de políticas para calidad de recursos humanos en el Perú.

ESTRATEGIA Nº 1.2

Implantación del enfoque de la competencia laboral en la oferta educativa.

PLAZO: Dos años INDICADOR: 10 entidades proveedoras de servicios educativos en turismo utilizan estándares de competencia laboral para la formulación y desarrollo de sus programas.

BASE: En las entrevistas realizadas durante el diagnóstico se determinó que solamente dos entidades educativas del turismo en Perú utilizan dichos estándares.

Acciones estratégicas • • •

•

Diseño del Plan de Difusión del Enfoque de Competencias Difusión del enfoque a empresarios y trabajadores del sector.

Constitución del Observatorio y del Sistema de Información Laboral para empresas turísticas y afines y sus trabajadores, en alianza con el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.

Constitución del Sistema Nacional de Certificación de la Competencia Laboral para Turismo, Hotelería y Gastronomía ESTRATEGIA Nº 1.3

Desarrollo de una oferta educativa gerencial de calidad en gestión sostenible del turismo, la hotelería y la gastronomía.

PLAZO:

Dos años

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INDICADOR: 10 Universidades desarrollan programas de pregrado y posgrado en planificación y gestión del turismo sostenible y aplican sus conceptos a su oferta de hotelería y gastronomía, con alto grado de especialización.

BASE: Se parte de una base cero, pues no hay a mediados del 2005 ningún programa universitario que cubra toda la dimensión de este indicador.

Acciones estratégicas •

• •

Ampliación del alcance de los Estándares de Competencia Laboral a los niveles gerenciales con participación de las universidades que brindan las carreras de turismo, hotelería y/o gastronomía.

Intercambio de procesos de identificación de competencias y perfiles y de construcción de mallas curriculares entre los diferentes proveedores.

Formulación de políticas educativas generales para la oferta formativa dirigida a cuadros gerenciales y de conducción pública de destinos turísticos.

ESTRATEGIA Nº 1.4

Descentralización progresiva de la oferta educativa de calidad.

PLAZO: Tres años INDICADOR: Las principales entidades proveedoras de servicios educativos en turismo han establecido oferta de calidad en 10 principales destinos del país.

BASE: Existe oferta educativa en distintos temas del turismo en nueve ciudades del país; de ellas, a juicio de los consultores, solo cuatro son de relevancia turística.

Acciones estratégicas • •

Definición, a nivel de la coordinación de proveedores educativos, de los ámbitos geográficos y de las áreas temáticas que requieren atención educativa en turismo.

Definición de las políticas de cooperación interinstitucional que permitan la instalación de la oferta educativa necesaria en los ámbitos geográficos desatendidos.

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2. OBJETIVO ESPECÍFICO Nº 2 Prestadores de servicios turísticos siguen buenas prácticas empresariales y desarrollan su actividad con responsabilidad social y respeto por el patrimonio natural y cultural.

Indicador a 2009 -

100 empresas turísticas, a nivel nacional, desarrollan buenas prácticas y cuentan con el Sello CALTUR9.

Indicador a 2015 -

200 empresas turísticas, a nivel nacional, desarrollan buenas prácticas y cuentan con el Sello CALTUR.

ESTRATEGIA Nº 2.1 Sistematización y difusión de experiencias significativas.

PLAZO: Un año INDICADOR: Las principales experiencias significativas de actuaciones de calidad de las empresas turísticas nacionales e internacionales son ampliamente conocidas y utilizadas en el sector turismo.

BASE: A 2005, no hay conocimiento ampliamente difundido en el país sobre experiencias de éxito en actuaciones de calidad en las empresas.

Acciones estratégicas • • •

Selección consensuada de las experiencias significativas a difundir.

Revisión y síntesis de las buenas prácticas empresariales, de sus valores diferenciales y de sus procesos y sistemas de operación.

Difusión de las experiencias a nivel nacional, mediante talleres, folletos impresos y medios electrónicos.

9

A mediados del 2005, menos de 10 empresas en el país desarrollan buenas prácticas; y no existen empresas con algún tipo de certificación al respecto.

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ESTRATEGIA Nº 2.2 Implantación de una cultura de planeamiento del servicio con base en estándares y protocolos.

PLAZO: Tres años/Diez años INDICADOR: 100 empresas turísticas utilizan apropiadamente manuales que contienen estándares y protocolos de servicio para su operación / 200 empresas turísticas han implantado estándares y protocolos de servicio.

BASE: Se parte de una base cero, pues no hay empresas en el país a mediados del 2005 que hagan uso certificado de manuales de buenas prácticas de una forma sostenida.

Acciones estratégicas • • • • •

Revisión, simplificación y actualización de experiencias nacionales sobre Estándares de Calidad del Servicio.

Difusión de los Estándares a nivel nacional para su conocimiento y mejora.

Determinación de los servicios de asistencia técnica necesarios.

Definición del sistema de evaluación a aplicar.

Aplicación nacional de los Estándares.

ESTRATEGIA Nº 2.3

Sistematización ambiental.

y

difusión

de

buenas

prácticas

de

gestión

PLAZO: Un año INDICADOR: Se ha producido y difundido manuales que contienen buenas prácticas de gestión ambiental.

BASE: a mediados del 2005, se encuentra listo para ser publicado el documento: “Manual de Buenas Prácticas para Turismo Sostenible: guía metodológica para el desarrollo de turismo responsable en el Perú”, en un esfuerzo conjunto de APTAE, PromPerú e Instituto Machu Picchu. Esta es la base general para manuales más específicos por tipo de empresa.

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Acciones estratégicas • • •

Identificación y síntesis de las experiencias de buenas prácticas ambientales en empresas turísticas.

Difusión nacional de los casos identificados.

Construcción y aplicación nacional de Estándares de Buenas Prácticas Ambientales de las Empresas Turísticas.

ESTRATEGIA Nº 2.4

Sistematización y difusión de buenas prácticas relación con la comunidad.

PLAZO: Un año INDICADOR: Se ha producido y difundido manuales que contienen buenas prácticas de relación con la comunidad anfitriona.

BASE: aplica la misma que para el indicador de la estrategia 2.3.

Acciones estratégicas • • •

Identificación y síntesis de las experiencias de buenas prácticas con la comunidad en empresas turísticas.

Difusión nacional de los casos identificados, mediante talleres, folletos impresos y medios electrónicos.

Construcción y aplicación nacional de Estándares de Buenas Prácticas Empresariales Turísticas de Relación con la Comunidad, incluyendo los principios de prevención de la explotación sexual comercial de menores de edad.

3. OBJETIVO ESPECÍFICO Nº 3 Sitios turísticos se manejan con criterio de uso público sostenible, disponen de servicios y facilidades adecuadas y constituyen productos atractivos y competitivos.

Indicador a 2009 -

10 sitios turísticos (principalmente sitios o monumentos arqueológicos y áreas naturales protegidas) disponen de un plan de manejo que

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incorpora el Uso Público, cuentan con servicios y facilidades suficientes, exhiben el Sello CALTUR y forman parte de la oferta regular de operadores turísticos internacionales10.

Indicador a 2015 -

20 sitios turísticos disponen de un plan de manejo que incorpora el Uso Público, cuentan con servicios y facilidades óptimos, exhiben el Sello CALTUR y forman parte de la oferta regular de operadores turísticos internacionales.

ESTRATEGIA Nº 3.1 Sistematización y difusión de experiencias significativas.

PLAZO: Un año INDICADOR: Las experiencias significativas de calidad en el manejo de sitios turísticos son ampliamente conocidas y utilizadas en el sector turismo.

BASE: A 2005, no hay conocimiento ampliamente difundido en el país sobre experiencias de éxito en gestión de calidad en sitios turísticos.

Acciones estratégicas • • •

Selección consensuada de las experiencias significativas a difundir.

Revisión y síntesis de los procesos e instrumentos utilizados en las experiencias seleccionadas.

Difusión nacional de las experiencias significativas, mediante talleres, folletos impresos y medios electrónicos.

ESTRATEGIA Nº 3.2

Apoyo al desarrollo y aplicación de Planes Maestros o de Manejo, que incorporen estándares de Uso Público en los principales sitios turísticos.

10

En el diagnóstico de CALTUR, a mediados del 2005, se identificaron menos de 5 sitios turísticos con estas características.

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PLAZO: Tres años/Diez años INDICADOR: 10 sitios turísticos importantes disponen de Planes de Manejo que incorporan estándares de Uso Público en aplicación / 20 sitios turísticos disponen de dichos Planes.

BASE: Durante la fase de diagnóstico de CALTUR, sólo se logró identificar dos sitios turísticos importantes con Planes de Manejo con estas características.

Acciones estratégicas •

• •

Difusión de formatos de Planes Maestros o de Manejo, que incorporan estándares de Uso Público para sitios turísticos, fundamentalmente para sitios arqueológicos y Áreas Naturales Protegidas, y especialmente para aquellos que sean prioridad de las autoridades del Estado Peruano.

Acopio y difusión de los Planes Maestros en actual aplicación.

Inducción a los gestores de sitios turísticos para la elaboración de sus Planes.

ESTRATEGIA Nº 3.3

Diseño y aplicación de estándares de uso turístico e interpretación del patrimonio.

PLAZO: Tres años/Diez años INDIC ADOR: Los estándares han sido elaborados y validados y se encuentran en aplicación en los 10 sitios que cuentan con Planes Maestros o de Manejo / Los estándares están actualizados y se encuentran en aplicación en los 20 sitios turísticos que cuentan con Planes Maestros o de Manejo.

BASE: aplica la misma que para el indicador de la estrategia 3.2.

Acciones estratégicas •

Diseño de Estándares de Uso Turístico e Interpretación del Patrimonio, a cargo de la autoridad competente del INC o INRENA, con participación de gestores de atractivos y de empresarios turísticos con buenas prácticas acreditadas, y en coordinación con especialistas de las autoridades del Vice Ministerio de Turismo.

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• •

Difusión nacional de los Estándares para su validación, mediante talleres, folletos impresos y medios electrónicos, también a cargo de autoridades del INC. Aplicación nacional progresiva de los Estándares.

ESTRATEGIA Nº 3.4

Apoyo al desarrollo y ejecución de programas de seguridad, mantenimiento y facilitación a los turistas en los principales sitios turísticos.

PLAZO: Tres años/Diez años INDICADOR: 10 sitios turísticos cuentan con programas de facilitación, mantenimiento y seguridad en óptimo funcionamiento/ 20 sitios turísticos cuentan con dichos programas.

BASE: Durante la fase de diagnóstico de CALTUR, sólo se logró identificar un sitio turístico importante con Planes de Manejo con estas características.

Acciones estratégicas •

•

Desarrollo de criterios básicos para la elaboración de Programas de Seguridad, Mantenimiento y Facilitación a los visitantes en los Sitios Turísticos, con participación de la comunidad.

Coordinación con empresas auspiciadoras y entidades de cooperación para el financiamiento de Programas de Seguridad, Mantenimiento y Facilitación a los visitantes.

4. OBJETIVO ESPECÍFICO Nº 4 Destinos turísticos principales brindan seguridad visitante y se manejan con una óptima gestión.

al

Indicador a 2009 -

10 ciudades de destino en el país disponen de programas de seguridad eficientes en rutas y zonas turísticas, y cuentan con sistemas eficientes de disposición de residuos, controlan adecuadamente

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la congestión vehicular, desarrollan estrategias de control y reducción de la contaminación ambiental11.

Indicador a 2015 -

20 ciudades de destino en el país disponen de programas de seguridad eficientes en rutas y zonas turísticas y cuentan con sistemas eficientes de disposición de residuos, controlan adecuadamente la congestión vehicular, desarrollan estrategias de control y reducción de la contaminación ambiental.

ESTRATEGIA Nº 4.1 Sistematización y difusión de experiencias significativas.

PLAZO: Un año INDICADOR: Las experiencias significativas de manejo adecuado de destinos turísticos son ampliamente conocidas y utilizadas por el sector turismo.

BASE: A mediados del 2005, no hay conocimiento ampliamente difundido en el país sobre experiencias significativas en manejo adecuado de destinos turísticos.

Acciones estratégicas • • •

Selección consensuada de las experiencias significativas a difundir.

Revisión y síntesis de los procesos e instrumentos utilizados en las experiencias seleccionadas.

Difusión nacional de las experiencias significativas, mediante talleres, folletos impresos y medios electrónicos.

ESTRATEGIA Nº 4.2

Apoyo al desarrollo y ejecución de programas de conservación y revitalización patrimonial en los principales destinos del país.

PLAZO:

Diez años

11

Se parte de una base cero, pues a mediados del 2005, ninguna ciudad de destino dispone de estos programas y resultados.

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INDICADOR: 10 ciudades con patrimonio histórico reconocido desarrollan programas activos de conservación y revitalización patrimonial con participación activa de la población.

BASE: De acuerdo con las entrevistas llevadas a cabo en la fase de diagnóstico, no hay más de tres ciudades en el país que lleven a cabo programas de esta naturaleza.

Acciones estratégicas • • • •

Síntesis de la experiencia de la aplicación de los recursos del Fondo de Promoción y Desarrollo Turístico, y del Plan COPESCO, en conservación y revitalización patrimonial.

Síntesis de experiencias de aplicación de inversión municipal a la conservación y revitalización del patrimonio.

Difusión de procedimientos a seguir para el acceso a fuentes de recursos para la conservación y revitalización del patrimonio.

Difusión de las experiencias del Instituto Nacional de Cultura del Perú, acumuladas durante 30 años de inversión sostenida en la materia.

ESTRATEGIA Nº 4.3

Apoyo al desarrollo y ejecución de programas de disposición de residuos y ordenamiento urbano o rural en los municipios.

PLAZO: Tres/Diez años INDICADOR: 10 ciudades-destino han logrado resolver estructuralmente los temas de disposición de residuos y de ordenamiento urbano en las rutas de desplazamiento turístico/20 ciudades han alcanzado el mismo logro.

BASE: Se parte de una base cero, pues no hay un municipio que haya logrado en el país dar solución estructural a estos temas.

Acciones estratégicas • • •

Síntesis y difusión de experiencias exitosas de disposición de residuos en ciudades turísticas.

Síntesis y difusión de experiencias exitosas de ordenamiento urbano en ciudades turísticas.

Apoyo a la gestión de recursos complementarios para la aplicación de Programas Municipales Consensuados de

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Disposición de Residuos y Ordenamiento del espacio Urbano o Rural.

ESTRATEGIA Nº 4.4 Desarrollo de programas de concienciación turística involucramiento de la población en la actividad turística.

e

PLAZO: Tres años INDICADOR: Se ha incrementado significativamente la percepción positiva de la población frente al turismo, el patrimonio natural y cultural, y su grado de involucramiento en la actividad, medidos a través de una encuesta de base nacional al inicio y al final del Programa Nacional de Concienciación Turística.

BASE: medición inicial, por realizarse. En general, los expertos entrevistados durante la fase de diagnóstico aseguran que el grado de conciencia en la población es sumamente pobre.

Acciones estratégicas • • • •

Diseño y ejecución de un Programa Nacional de Concienciación Turística a través de medios.

Desarrollo de Contenidos Educativos en Turismo para la población en edad escolar, con base en lo actuado por el proyecto “Fortalecimiento Integral del Turismo”, FIT Perú.

Apoyo en gestión de recursos para programas locales afines y complementarios que involucren directamente a la población.

Desarrollo de un programa de apoyo para el logro de consistencia en la producción de artesanías, articulado con los Centros de Innovación Tecnológica (CITES) en artesanía.

ESTRATEGIA Nº 4.5

Apoyo al desarrollo y puesta en marcha de sistemas de información y seguridad turística en los destinos.

PLAZO:

Tres años/Diez años

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INDICADOR: 10 ciudades-destino disponen de sistemas de información y seguridad turística y los aplican óptimamente/20 ciudades-destino alcanzan el mismo logro.

BASE: De acuerdo con las entrevistas llevadas a cabo en la fase de diagnóstico, todavía no hay una ciudad-destino en el Perú que sea exitosa en este respecto.

Acciones estratégicas • • •

Diseño y difusión de criterios uniformes para sistemas locales de información y seguridad turísticas.

Apoyo en gestión de recursos para la implementación local de sistemas de información y seguridad turísticas.

Articulación de acciones con el Comité de Seguridad, en el marco del PENTUR.

Los atributos de cantidad y plazo de los indicadores, cuya definición es responsabilidad exclusiva de la consultoría, se han establecido atendiendo a cinco criterios combinados: 1. Los puntos de partida a mediados del 2005 en cuanto a indicadores cuantificables.

2. Las prioridades consensuales declaradas por los actores en los talleres macrorregionales, llevados a cabo durante la primera fase de este proyecto.

3. La experiencia previa desarrollada en el país, y la consideración en cada caso de la existencia o no de insumos disponibles para acelerar ciertos procesos.

4. La opinión de los actores clave, recogidas en las entrevistas.

5. La experiencia del equipo consultor en la gestión y/o consultoría en procesos similares.

VI.

INSTRUMENTOS INICIALES

A continuación se describen los instrumentos que se proponen para dar inicio a la ejecución del CALTUR. Se podrá apreciar que existe armonía entre los instrumentos propuestos y los conceptos esgrimidos hasta ahora en este documento. Es importante hacer notar que el instrumento de los manuales de buenas prácticas deben preceder la ejecución del instrumento “Sello CALTUR”, pues así se discutió y validó en los talleres macrorregionales de consulta en la fase de diagnóstico.

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1. Manuales de Buenas Prácticas CALTUR elaborará, según su lógica interna, cuatro grandes Manuales de Buenas Prácticas: a. Para recursos humanos b. Para empresas turísticas c. Para sitios turísticos d. Para destinos turísticos Estos Manuales desarrollarán una estructura uniforme, según los criterios esgrimidos en el Anexo No. 1, “Guía de contenidos mínimos para Manuales de Buenas Prácticas”. En este sentido, se deberá tomar como punto de partida el documento: “Manual de Buenas Prácticas para Turismo Sostenible: guía metodológica para el desarrollo de turismo responsable en el Perú”, recientemente financiado por APTAE, Instituto Machu Picchu y PromPerú, como un manual general que derivará en manuales más específicos en las cuatro dimensiones mencionadas.

Otros contenidos a tomar en cuenta son: Para el caso de recursos humanos: o Estándares de oferta educativa § Capacitación de personal operativo § Formación de cuadros técnicos § Formación de cuadros gerenciales § Formación de planificadores INSUMO: Proceso documentado de la Certificación TEDQUAL del CENFOTUR y de la UPSMP o Estándares de competencia laboral § Servicio de Alojamiento § Servicio de Alimentos y Bebidas § Servicio de Organización de Viajes § Servicio de Interpretación y Guiado INSUMO: Estándares de competencia laboral del Proyecto CENFOTUR-BID Plan Nacional de Calidad Turística del Perú – CALTUR EcoGoals Consulting and Management

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Para el caso de empresas turísticas: o Estándares de servicio de prestadores § Establecimientos de Hospedaje § Establecimientos de A & B § Agencias de Viajes y Operadores Turísticos § Aeropuertos y Terrapuertos INSUMO: Estándares de Calidad del Servicio del Proyecto CTNFONDOEMPLEO o Estándares de mejores prácticas ambientales y sociales (Ver Anexo No. 1) § Gestión de la energía § Gestión del agua § Manejo de aguas servidas § Manejo de residuos § Uso de químicos § Adquisiciones § Contribución al desarrollo de la naturaleza § Contribución al desarrollo de la comunidad § Asuntos sociales en el lugar de trabajo § Sistemas de manejo ambiental INSUMO: Manual de Buenas Prácticas para Turismo Sostenible de APTAE – Instituto Machu Picchu – PromPerú.

Para el caso de sitios turísticos: o Estándares de uso público de sitios § Planificación del uso público § Diseño de la interpretación § Participación de la población local INSUMO: Guía Intrerpretativa del Tambopata Research Center Plan Nacional de Calidad Turística del Perú – CALTUR EcoGoals Consulting and Management

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o Estándares de servicios y facilidades en sitios § Centros de Interpretación, museos de sitio, paradores turísticos. § Sistema de señalización y senderos § Servicios higiénicos y de disposición de basura Se debe solicitar la participación del INC en el diseño del Manual de Buenas Prácticas para sitios turísticos relacionados con el patrimonio cultural monumental, por ser la entidad normativa del uso público de tal patrimonio.

Para el caso de destinos turísticos: o Estándares de gestión urbana § Gestión de la información turística § Gestión del tránsito § Gestión del patrimonio local, sustentada técnicamente en base a los acuerdos establecidos con los gobiernos locales y el Instituto Nacional de Cultura, y a la normatividad vigente en la materia. o Estándares de seguridad turística § Delimitación de zonas y rutas turísticas § Planificación de la seguridad turística § Participación de la población local La aplicación de los estándares indicados en los planos de intervención de CALTUR puede hacerse de manera simultánea, es decir, no son requisito entre sí.

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ESTÁNDARES Capacitación de personal operativo Formación de cuadros técnicos Formación de cuadros gerenciales Formación de planificadores Servicio de alojamiento Servicio de Alimentos y Bebidas Servicio de Organización de Viajes Servicio de Interpretación y Guiado Servicio de Aeropuertos y Terrapuertos Gestión de la energía Gestión del agua Manejo de aguas servidas Manejo de residuos Uso de químicos Adquisiciones Contribución al desarrollo de la naturaleza Contribución al desarrollo de la comunidad Asuntos sociales en el lugar de trabajo Manejo de sistemas ambientales Planificación del uso público Diseño de la interpretación Participación de la población local Centros de Interpretación Sistema de senderos y señales Servicios higiénicos y mantenimiento Gestión de la información turística Gestión del tránsito Gestión del patrimonio local Delimitación de rutas y zonas turísticas Planificación de la seguridad turística Participación de la población local

Personas x x x X x x x x x

x

Empresas x x x x X X x x x x x x x x X x x x x x x x

Sitios

Destinos

x x x

X X

X x x x x x

X X X X X X

x x

X X

x X x x x x x x

X

x x x

X x X X X X X x X X x

2. Programa de Concienciación Turística Uno de los problemas que con mayor frecuencia se menciona como obstáculo para el desarrollo de la calidad del turismo en el Perú, es la falta de conciencia del ciudadano común sobre la importancia del sector en la economía, y su poca voluntad de viaje dentro de su propio país, además del poco conocimiento sobre la importancia del patrimonio cultural para el desarrollo social y económico de la comunidad.

Existen ejemplos de países que han logrado, a través de una campaña masiva en los medios de comunicación, elevar el prestigio del sector turismo dentro de sus propios ciudadanos, y así fomentar la calidad en el servicio a partir de una mejor actitud del ciudadano con respecto del Plan Nacional de Calidad Turística del Perú – CALTUR EcoGoals Consulting and Management

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turista. Costa Rica, México y República Dominicana son ejemplos de lo anterior.

Uno de los principales componentes del Plan Nacional de Calidad Turística del Perú (CALTUR), será entonces un gran Programa de Concienciación Turística. Se trata de una campaña inteligente, diseñada con cuidado, que eleve el nivel de conocimiento del ciudadanos sobre el sector turismo, su importancia, y finalmente, su actitud hacia el turista ya sea como servidor de una empresa turística, o simplemente como anfitrión ciudadano.

Una campaña como tal debe manejar ciertos conceptos básicos, a saber: 1. Se debe iniciar por un cuidadoso diseño y ejecución de una campaña previa de relaciones públicas. Una campaña como tal permite dar a conocer conceptos que, posteriormente, pueden ser explotados en una campaña publicitaria, y que de otra forma no podrían ser entendidos por la población. Sin una campaña previa de relaciones públicas, se corre el riesgo de perder credibilidad ante el público meta y, así, fracasar en los objetivos. En esta campaña se deben ejecutar acciones tales como: a. Segmentación de públicos meta, b. Desarrollo de mensajes clave, c. Identificación de áreas críticas, posibles conflictos y planes de previsión, d. Educación de la prensa mediante talleres y generación de “publicity” (cobertura de prensa sin pago), e. Identificación de líderes de opinión que estarán involucrados en la campaña, f. Capacitación a los líderes de opinión identificados sobre el mensaje, dado que actuarán como voceros de la campaña.

2. Después de unos seis meses, se puede dar inicio al lanzamiento de la campaña de pautas en medios de comunicación. Una campaña como tal debe ser objeto de cuidadoso diseño por parte de una firma Plan Nacional de Calidad Turística del Perú – CALTUR EcoGoals Consulting and Management

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especializada y de probada experiencia, y debe considerar al menos los siguientes aspectos: a. Etapas de la campaña. Normalmente, los primeros tres a cuatro meses se utilizan como lanzamiento con alta exposición; los siguientes seis a ocho meses se utilizan herramientas de recordación; y finalmente, hasta 24 meses con herramientas de mantenimiento. b. Mezcla ideal de medios para el público meta. Probablemente una mezcla debería considerar un 40% de presencia en televisión, 40% de presencia en radio; 10% de presencia en prensa escrita; 10% de presencia en medios externos (vallas publicitarias, parabuses, cines).

Sin embargo, esta mezcla debe ser comprobada por entes expertos en la materia. c. Relanzamientos en el tiempo con mensajes evolutivos. Una vez que el público tenga los conocimientos fundamentales que se buscan, la campaña deberá escalar en cuanto a la profundidad de su mensaje. d. Utilización de las herramientas disponibles.

En las campañas se debe dar a conocer las herramientas con la que cuenta CALTUR para lograr sus objetivos, tales como el Sello de Calidad, los Manuales de Buenas Prácticas, los contenidos educativos del FIT Perú, las experiencias de éxito en el país.

Claramente, la creatividad será la parte medular del éxito de una campaña como esta. Por ejemplo, el uso de caricaturas sobre una buena forma de tratar al turista calará en la mente de los niños con mayor impacto, y llamará la atención de los mayores. El uso de elementos creativos debe ser un aspecto a considerar a la hora de elegir a la firma que lleve a cabo el Plan de Concienciación Turística.

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3. Contenidos Educativos FIT Perú El Proyecto Fortalecimiento Integral del Turismo en el Perú (FITPerú) desarrolló una estrategia para la inserción de contenidos turísticos en el currículo educativo, que consta de 2 escenarios de intervención: niños de educación primaria y niños de educación secundaria. a. Con relación a los niños de educación primaria: El trabajo para insertar los contenidos educativos, por las características del beneficiario, fue desarrollado pensando en la inclusión lúdica de contenidos turísticos, tomando en consideración tres aspectos básicos que fomenten la conciencia nacional y la conciencia turística, estos son el conocimiento y la conservación de: - El Patrimonio Natural.

- El Patrimonio Arqueológico.

- Tradiciones y Costumbres.

Para ello se han realizado 3 cuadernos interactivos, uno por cada aspecto básico señalado, los cuales de manera entretenida y gráfica van de lo más sencillo a lo más complejo.

Para la elaboración de los cuadernos se trabajó con alumnos principalmente de áreas rurales, maestros y padres de familia.

Los cuadernos interactivos podrían ser utilizados instituciones educativas y el entorno familiar.

dentro

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b. Con relación a niños educación secundaria: El trabajo se han divido en 2 acciones importantes: La capacitación docente o Elaboración de la guías de contenidos turísticos para docentes de educación secundaria. o Capacitación para la utilización de la guía y la inserción de contenidos turísticos en el currículo de educación secundaria. o Programa de formación de formadores.

Oficios turísticos artesanales.

Con relación a la capacitación docente, el 25 % del trabajo se orientó a la elaboración de la Guías de Contenidos Turísticos para docentes de Plan Nacional de Calidad Turística del Perú – CALTUR EcoGoals Consulting and Management

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educación secundaria la misma que consta de cinco (5) grados y, dentro de cada grado, se contemplan diferentes áreas curriculares. En estas áreas curriculares, mediante lecturas propuestas por el Proyecto y aprobadas por el Ministerio de Educación y los propios docentes locales, se insertan contenidos turísticos transversales al currículo educativo de educación secundaria de menores, esto significa la inserción del turismo en todas las asignaturas.

Debido a la diversidad natural y cultural de cada región en que se desarrolló el Proyecto FITPerú, se ha creado una Guía para cada una de ellas: Lambayeque, Cajamarca, Amazonas y La Libertad.

La Guía tiene la siguiente estructura: •

Conceptos fundamentales de Turismo

•

Grados (1º a 5º de Secundaria) o Matriz de objetivos y contenidos o Áreas curriculares § Lenguaje-Comunicación § Ciencia, Tecnología y Ambiente § Ciencias Sociales § Educación por el Arte § Educación Física § Educación Religiosa § Educación por el Trabajo § Persona, Familia y Relaciones Humanas

•

Orientaciones metodológicas

•

Bibliografía

Para la elaboración de las Guías se desarrolló el siguiente proceso: • • • •

Desarrollo del borrador (machote) de la Guía de Contenidos Turísticos.

Revisión del borrador por el Ministerio de Educación y autoridades regionales competentes.

Ajustes y correcciones.

Taller de Sensibilización con los Directores de los Centros Educativos de la Región.

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• • •

Taller de Validación de la Guía con los docentes de los Centros Educativos de la Región.

Corrección final de la Guía, con apoyo profesional de edición.

Impresión de la Guía.

Luego de contar con el material que permitirá la inclusión de los contenidos turísticos en el currículo educativo, el 75% se centra en la capacitación docente por lo que se ejecutaron las siguientes acciones con especialistas de turismo del MINCETUR y especialistas del Ministerio de Educación, de Lima: •

• •

Desarrollo de curso Taller Turismo Educativo I. Capacitación conjunta con especialistas de turismo y de educación en donde se les introduce a la actividad turística y la utilización de la guía de contenidos turísticos en relación con la diversificación curricular.

Desarrollo de curso Taller Turismo Educativo II. Se enfatizan los aspectos de diversificación curricular y el turismo y la elaboración del plan anual de la institución educativa.

Desarrollo de proceso evaluativos como el desarrollo de Feria Educativa Escolar con participación de profesores y alumnos capacitados de la Región, que presentan los productos según lo sugerido en la Guía.

Para la sostenibilidad del proceso, el programa Formación de Formadores tiene como objetivo descentralizar las acciones de capacitación en las mismas regiones, evitando la dependencia de los especialista de Lima. Para ello se ha formado a docentes regionales que replicarán la capacitación a otros docentes bajo la supervisión de las direcciones regionales de educación.

Dentro del currículo educativo se encuentra del 1º al 5º grado de secundaria un área denominada educación para el trabajo, con la finalidad de instruir al alumno en oficios que lo puedan insertar rápidamente al ámbito laboral, es así que después del correspondiente levantamiento de información el Proyecto FITPerú estableció el Piloto Oficios Turísticos Artesanales conjuntamente con el Ministerio de Educación. El Proyecto se encuentra desarrollando manuales para 1º a 2º grado de secundaria que ayuden a la exploración vocacional en diferentes técnicas artesanales y de 3º a 5º grado de secundaria en donde se enfatizarán dos o tres técnicas artesanales de manera precisa.

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Este trabajo se viene desarrollando conjuntamente con alumnos, docentes y artesanos de la zona piloto y se espera replicar en otras zonas en donde la artesanía sea un legado ancestral.

Recomendamos enfáticamente replicar este proceso a nivel nacional, de tal manera que a dos años plazo se cuente con guías de contenidos turísticos para al menos 10 regiones del país, además de las 4 regiones en las que ya se cuenta con las guías.

Es importante someter las guías de contenidos turísticos a la revisión del Instituto Nacional de Cultura, sobre todo en los acápites que corresponden a los bienes culturales de la nación.

4. Proyectos Piloto Se debe identificar proyectos en marcha en el Perú, que posean contenido económico y permitan poner en la práctica las estrategias y acciones de CALTUR, y mostrar resultados de corto plazo sobre su efectividad. Esto ayudará a ir generando el movimiento nacional hacia la calidad, aún antes de asegurar los recursos financieros necesarios para implementar el Plan en todos sus alcances.

Es importante aclarar que CALTUR debe ser implementado cuanto antes; su ejecución a nivel nacional puede coexistir con los Proyectos Piloto. El objeto de los Proyectos Piloto es desarrollar, con efecto demostrativo, los diferentes instrumentos propuestos en el Plan Nacional de Calidad Turística (CALTUR) en distintos ámbitos geográficos del país.

Será tarea del MINCETUR la búsqueda de estos proyectos y la negociación de la incorporación de los conceptos de CALTUR en sus actuaciones de una manera formal.

Un ejemplo de proyectos en marcha que podrían ser considerados por MINCETUR para ser utilizados como proyectos piloto, es el Programa de Sensibilización y Capacitación en el Proyecto Vilcanota (MINCETURBanco Mundial). Allí se podría llevar a cabo acciones tales como: •

•

Diseño del Programa de Sensibilización y Capacitación para Prestadores de Servicios Turísticos (difusión de manuales de buenas prácticas y capacitación en sus temas clave) Elaboración del material educativo

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• • •

Entrenamiento de capacitadores Ejecución del Programa Evaluación de resultados

5. Sello de Calidad CALTUR - Perú CALTUR requiere de manera indispensable una identidad y una identificación. La consultoría propone que éstas se expresen en un Sello de Calidad que se construya en un proceso pausado y participativo.

Exiten cinco conceptos fundamentales que deben caracterizar el programa: 1. El Sello CALTUR no es un proceso de certificación.

Puede derivar en él pero no lo es a priori.

2. Su lanzamiento será posterior al de los otros cuatro instrumentos propuestos. Esto no sólo debido a que esa fue la percepción de los actores consultados sino a que es indispensable contar previamente con los Estándares y Manuales de Buenas Prácticas que lo hagan viable.

3. Debe generarse en el país un escenario emulativo que requiera de una identidad interna y de una identificación externa. Es decir, las personas, las empresas, los sitios y los destinos turísticos deberán sentir la necesidad de recibir un reconocimiento visible que agregue valor a lo que ya ofrecen con calidad.

4. Los parámetros que permitan alcanzar el Sello deben ser de dominio público de los interesados y de los visitantes. Deberá desarrollarse una labor de difusión intensiva para que los turistas sepan qué significa acudir a una persona, empresa, sitio o destino que ostente el Sello CALTUR. 5. Las personas, empresas, sitios o destinos que ostenten el Sello CALTUR deberán recibir algún beneficio perceptual más allá del reconocimiento que el Sello significa. Esto implica construir un Sistema de Incentivos para los tenedores del Sello CALTUR. A título de ejemplo podríamos asumir que sólo quienes ostenten el Sello podrán participar a futuro en delegaciones oficiales de promoción turística. Asimismo, aquellos prestadores que ostenten el Sello y no mantengan sus Plan Nacional de Calidad Turística del Perú – CALTUR EcoGoals Consulting and Management

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estándares durante su vigencia, deberán enfrentar posibles sanciones.

6. Es importante delimitar claramente los parámetros para la obtención del Sello de Calidad a nivel de destinos, pues en caso de ser muy amplio será muy difícil llegar a materializar un certificado a un nivel tan amplio como de destino. Algunas experiencias de otros países demuestran que sí es factible, pero que toma algunos años lograrlo.12 Los pasos del proceso hacia el Sello de Calidad serán los siguientes: 1. Difusión de los Manuales de Buenas Prácticas.

2. Implantación de un Sistema de Asistencia Técnica.

3. Fomento de la auto-auditoría con referencia a las buenas prácticas contenidas en los Manuales.

4. Diseño de un Sistema de Evaluación y Otorgamiento del Sello CALTUR. 5. Diseño de un Sistema de Incentivos para la obtención del Sello CALTUR, y de sanciones en casos de incumplimiento.

6. Promoción nacional del Sello CALTUR. 7. Diseño de un Sistema de Información de Contenidos del Sello a los visitantes.

8. Campaña de inscripción de personas, empresas, sitios y destinos.

9. Procesos de Pre-auditoría y Asistencia Técnica.

10. Procesos de Evaluación de Buenas Prácticas.

11. Verificación de los procesos evaluativos.

12. Otorgamiento del Sello.

Durante el primer año del CALTUR, se deberá desarrollar los diseños descritos y su aplicación sólo será posible a partir del segundo año de ejecución.

12

El cantón de Sarapiquí, en Costa Rica, es un destino de bosque lluvioso que recientemente fue galardonado con “la Bandera Azul Ecológica”. Es un programa con características metodológicas similares a las de un potencial Sello CALTUR a nivel de destino. Para más información ver el sitio web: www.canatur.org/bandera_azul.htm

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VII.

INSTITUCIONALIDAD CALTUR debe contar con una institucionalidad descentralizada y no burocrática que asegure su sostenibilidad, cuya estructura fundamental deberá responder a la institucionalidad creada en el marco del Plan Estratégico Nacional de Turismo (PENTUR):

1. A nivel nacional o Se constituirá un Comité Nacional de Calidad Turística integrado por13: § Un representante del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR). § Un representante de la Institución que representa a los gremios turísticos a nivel nacional. o Este Comité Nacional contará con plena autonomía aunque dependerá funcionalmente de la Comisión Multisectorial Permanente del PENTUR (CMMP). La Secretaría Técnica de PENTUR formulará las invitaciones para participar de este comité.

2. A nivel de zona turística o Se constituirá un Comité de Calidad Turística de la Zona integrado por: § Un representante designado por acuerdo de la Organización de Gestión de Destino (OGD) correspondiente. § Un representante designado por acuerdo de los Presidentes Regionales de los gremios turísticos existentes. § Un representante designado por acuerdo los Directores Regionales del Instituto Nacional de Cultura (INC) y del Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA) involucrados.

13

Se invitará como participante pasivo a un representante de INDECOPI, para ir armonizando los estándares de calidad hasta que lleguen a ser normas reconocidas oficialmente.

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IX.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AECI/Ministerio de Educación/Mincetur/Gobierno Regional La Libertad.

2005. Guía de Contenidos Turísticos La Libertad. Educación Secundaria para Menores. Proyecto Fortalecimiento Integral del Turismo en el Perú.

500 p AECI/Ministerio de Educación/Mincetur/Gobierno Regional Amazonas.

2005. Guía de Contenidos Turísticos La Libertad. Educación Secundaria para Menores. Proyecto Fortalecimiento Integral del Turismo en el Perú.

498 p AECI/Ministerio de Educación/Mincetur/Gobierno Regional Cajamarca.

2005. Guía de Contenidos Turísticos La Libertad. Educación Secundaria para Menores. Proyecto Fortalecimiento Integral del Turismo en el Perú.

691 p Berry, L. y A. Parasuraman. 1993. Marketing de Servicios: la calidad como meta. Parramón, Barcelona. 465 p.

Wight, P. and collaborators. 2001. Best Practices in Natural Heritage Collaborations: Parks and Outdoor Tourism Operators. Report for Canadian Tourism Comission. Canada. 101 p.

Casasola, L. 2002. Turismo y Ambiente. México. 75 p.

Cenfotur/BID 2000. Niveles de calidad de los Servicios Turísticos en el Perú.

Lima. 45 p.

Cenfotur/BID 2000. Análisis Funcional del Sector Turístico y Hotelero en el Perú. Lima. 76 p.

CIES. 1998. Análisis Subsectorial del Turismo en el Perú. Lima. 238 p. mas anexos.

Holden, A. 2000. Environment and Tourism. Londres. 225 p.

Instituto para la Calidad Hotelera Española. 2000. Normas de Calidad para hoteles y apartamentos turísticos. Madrid. 213 p. mas anexos Ministerio de Economía de España. 2000. Plan Integral de Calidad del Turismo Español 2000 – 2006 – PICTE 2000. Madrid. 70 p.

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Porter, M. 1998. The Competitive Advantage of Nations. New York. 857 p.

Promperu. 2000. Perfil del Potencial Turista Brasileño. Lima. 71 p.

Promperu. 1999. Perfil del Turista Ecuatoriano. Lima. 87 p.

Promperu. 2000. Perfil de los Canales de Distribución Internacional. Lima.

175 p.

Promperu. 2000. Nivel de satisfacción del turista extranjero. Lima. 63 p.

Rainforest Expeditions. 2004. Guía Interpretativa del Tambopata Research Center y Posada Amazonas. Lima. 332 p.

Segura, Gustavo e Inman, Crist. Destino: Centroamérica. Marco conceptual para el Desarrollo del Turismo Regional. INCAE, 1998. San José.

85 p.

The Tour Operators Initiative for Sustainable Tourism Development. 2004. A Practical Guide to Good Practice. Managing Environmental and Social Issues in the Accommodations Sector. Francia. 34 p.

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X.

ANEXOS ANEXO No. 1 Guía de contenidos mínimos de los Manuales de Buenas Prácticas Ambientales y Sociales

Los Manuales de Buenas Prácticas Ambientales y Sociales deben estar destinados a todos aquellos profesionales, empleados y docentes que desarrollen sus actividades en el sector turístico, ya sea como actividad principal o de apoyo.

Los contenidos de estos manuales deben adoptar un enfoque integrador y divulgativo, manteniendo un rigor científico y normativo. Estos deben profundizar de una manera general los comportamientos ambientales que deben observar los trabajadores, propiciando un cambio de actitudes en el desempeño de sus actividades profesionales.

Gestión de la Energía Los establecimientos de hospedaje, en especial los hoteles, utilizan diariamente energía en cantidades significativas para su operación y actividades recreacionales. En muchos lugares, el costo de la energía es el segundo costo operacional más alto, después de los salarios. Este alto requerimiento se debe generalmente al uso intensivo de energía para proveer comodidades y facilidades, como aire acondicionado, a una gran cantidad de huéspedes. La gran mayoría de hoteles, resorts y albergues compran electricidad generada quemando combustible de fósiles (carbón, petróleo y gas natural), lo que contribuye a la contaminación del aire local y al cambio climático global. La extracción, el refinado y transporte de combustible de fósiles también puede causar daños al medio ambiente. Si se mejora el mantenimiento y se toman medidas eficientes, y se promueve el uso de energía renovable, como la generada por caídas de agua, puede reducirse la dependencia de generar electricidad con combustibles orgánicos.

Justificación •

• •

Si se invierte en generación de energía más eficiente y en mejoras en el mantenimiento se puede obtener una reducción significativa en los costos de operaciones y el pago de energía, recuperándose en corto tiempo la inversión efectuada.

El uso de energía renovable puede reducir la contaminación del aire y realzar la experiencia de los huéspedes.

La eficiencia en la generación de electricidad y las prácticas de conservación aumenta la reputación de las empresas entre los huéspedes y

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las organizaciones preocupadas en reducir el consumo global de energía y sus efectos en los cambios climáticos

•

• •

• • • • • •

Se debe monitorear y valorizar el uso actual de energía, para determinar dónde se realiza el mayor consumo, para mejorar la eficiencia. Así se podrán identificar consumos anormales y cuantificar el ahorro de energía cuando se instala equipos eficientemente o se implementa una buena práctica.

Fomentar entre los visitantes las prácticas de ahorro de energía, como apagar las luces y el aire acondicionado, así como el uso de toallas y sábanas más de un día.

Capacitar a los empleados para que sigan las prácticas de ahorro de energía, como bajar la calefacción o el aire acondicionado a una temperatura establecida, mientras limpian las habitaciones, o usen secadoras y lavaplatos solamente con carga completa.

Monitorear y dar mantenimiento a los equipos eléctricos, para asegurar su funcionamiento eficiente. Reconstruir los antiguos e ineficientes o remplazarlos por nueva tecnología.

Usar productos que requieran poca energía para su conservación, como sábanas y toallas de colores o de algodón ecológico que pueden ser lavados a menor temperatura.

Utilizar sensores o relojes para que se apaguen las luces que no son necesarias en áreas de uso no constante, como salas de reuniones, almacenes y baños de personal y público.

Reducir el número de ascensores y escaleras eléctricas si tienen poco uso.

Utilizar en los posible energía renovable, con recursos como biogás, aire o energía solar.

Contactar instituciones de protección ambiental relacionadas a la promoción del uso de energía renovable, para que apoyen en la habilitación de un programa de energía.

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Gestión del Agua En muchos lugares del mundo, la demanda de agua excede al suministro y afecta seriamente los recursos de agua existentes. La demanda de agua de los huéspedes usualmente excede largamente la de los residentes locales.

Además, el agua requerida por cada habitación de hotel y los servicios generales como cocina y lavandería, y atracciones tales como piscina y jardines pueden aumentar significativamente el uso del agua. El exceso de uso de agua puede degradar o destruir los recursos acuáticos, amenazando el

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recurso para necesidades locales. Los problemas pueden ser peores cuando la temporada alta de turistas corresponde a periodos de poca lluvia.

Justificación • • • • •

La disminución del uso del agua en general conduce al ahorro de costos operativos.

En épocas de sequía se deben aplicar restricciones o incrementar una estricta regulación para el consumo del agua.

Con la reducción del consumo del agua se puede conservar y proteger los recursos de agua locales, de los cuales dependen la comunidad local y los hoteles.

Preservando la calidad de los recursos de agua locales se puede eliminar altos costos en tratamiento de agua potable.

La conservación del agua eleva la reputación entre los huéspedes y de otra gente que está identificada con la reducción del consumo de agua y la protección de los recursos locales.

• •

•

Identificar las principales áreas de consumo de agua, para determinar dónde se pueden hacer importantes ahorros.

Monitorear el consumo de agua en cada área de los hoteles (cocina, lavandería, cuartos). Esto ayuda a identificar fugas y a cuantificar ahorros de agua cuando se cuenta con equipos eficientes o una buena práctica se implementa.

Fomentar entre los huéspedes el uso de sus toallas o ropa de cama por más de un día. Además, sugerir a los huéspedes y al personal algunas medidas para el ahorro de agua, tales como cerrar el caño mientras se afeitan o se lavan los dientes.

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Manejo de aguas servidas Los hoteles producen una gran cantidad de aguas residuales: aguas grises, que provienen de las lavadoras, lavaderos y duchas y aguas negras, que provienen de los lavavajilla y los servicios sanitarios. Poco o nada se tratan los desperdicios y los contaminantes como bacterias coliformes fecales y químicos son descargados directamente al medio ambiente. Un tratamiento pobre de aguas residuales puede llevar a la contaminación del fondo y de la superficie del agua y la degradación de recursos marinos. Un inadecuado tratamiento de desperdicios humanos puede causar infecciones a los pobladores locales, enfermedades gastrointestinales, leptospirosis y el cólera en áreas de la costa.

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Justificación •

• • •

Un tratamiento apropiado de las aguas residuales reduce las posibilidades de contaminación del agua potable y para la agricultura, disminuyendo la necesidad de comprar o tratar agua potable. A la vez, esto mejora las relaciones con las comunidades locales.

Un tratamiento efectivo del agua potable puede evitar infecciones serias de los huéspedes y miembros del staff y limita el riesgo de litigar con huéspedes infectados luego de beber o bañarse en aguas contaminadas.

Evitando la descarga de aguas no tratadas o residuales se protegen los recursos turísticos, conservando los organismos marinos y reduciendo la contaminación de la costa.

La contaminación de la costa u otros cuerpos de agua provocan la disminución de huéspedes potenciales que cancelan sus viajes buscando destinos alternativos.

• • • • • •

• •

•

Minimizar la descarga de aguas servidas reduciendo el uso del agua.

Recolectar los desperdicios de aceite y de grasa para procesarlos en forma separada.

Usar detergentes biodegradables y productos de limpieza que sean compatibles con tecnologías para el tratamiento de aguas servidas.

Reducir el uso de cloro, lejía, detergentes y otros productos químicos que terminen en aguas servidas.

Asegurarse que toda agua servida sea tratada antes de ser arrojada al ambiente.

Si hay un sistema de tratamiento municipal disponible, verificar que la recolección de aguas servidas realmente va a una planta de tratamiento de aguas servidas y no es descargada directamente al ambiente.

Si no hay un sistema municipal disponible, coordinar con otros negocios y organizaciones locales para apoyar el desarrollo de un moderno sistema de tratamiento de aguas servidas.

Si no hay sistema municipal, identificar las mejores opciones para el tratamiento en el lugar. Si es posible usar opciones de tratamiento natural. que usan las plantas y bacterias naturales para purificar el agua en vez de químicos.

Utilizar las aguas grises tratadas para la limpieza de pisos, en servicios sanitarios y para regar jardines.

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Manejo de Residuos

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Los hoteles producen grandes cantidades de desechos sólidos y líquidos, desde material de empaque hasta sobras de alimentos, de limpieza y materiales de mantenimiento, siendo algunos de estos tóxicos. En muchos casos, estos desperdicios son recolectados en depósitos mal diseñados, descargándolos directamente en el mar o en los ríos, o simplemente amontonados en áreas fuera del alcance de los huéspedes. Aunado al deterioro visual del entorno, un inapropiado recojo de basura puede llegar finalmente a ensuciar y contaminar el agua debido al amontonamiento de los desperdicios. Un diseño pobre de los basureros hace que sean inflamables, tengan malos olores, moscas y un crean un ineficiente almacenamiento de basura. El recojo sin control de basura conteniendo productos tóxicos como latas de pintura y pilas o baterías contamina seriamente el agua y el aire y ensucia los recursos amenazando el ambiente y la salud humana.

Justificación • • • •

•

Un efectivo programa de manejo de los desperdicios reduce los costos de manipulación y recolección de basura.

La reutilización y reciclaje de productos puede reducir costos de compra de productos.

Una apropiado recolección de basura elimina el riesgo de litigar con huéspedes o vecinos que se enferman debido a desperdicios peligrosos.

Un efectivo manejo de los desperdicios protege la imagen del negocio turístico limitando la visible degradación del área e incrementa la aprobación de los clientes. Los visibles efectos del recojo de basura es uno de los aspectos más comentados positivamente por los turistas.

Los desperdicios arrojados al mar o en los ríos disminuye la calidad de los recursos turísticos por la reducción de la cantidad de peces y hace que el agua sea inapropiada para actividades recreacionales.

• • o o

Empezar con la revisión de la forma y cantidad de desperdicios generados y los métodos y costos del recojo de los residuos.

Desarrollar un programa de manejo de desperdicios alrededor de las 3 R: reduzca, reuse y recicle: reduzca: compre productos en gran cantidad con menos empaque, para reducir la generación desperdicios. reuse: remplace productos desechables por reusables, tales como baterías recargables, jabón y shampoo de depósitos rellenables y

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• • • • •

bolsas de tela para la lavandería. Requerir a los proveedores que retiren sus parihuelas y embalajes. recicle: separe los desperdicios por tipo en lugar de enviar todo a la basura después de ser recogidos. Por ejemplo proveer tachos para residuos reciclables en los cuartos de huéspedes y tachos reforzados para los desperdicios degradables en las áreas de cocina.

Contactarse con compradores locales de productos reciclables como papel, vidrio, metal y plástico.

Trabajar con otras empresas, organizaciones y la municipalidad para desarrollar una eficiente separación, recolección, reciclaje y sistemas de tratamiento de los desperdicios.

Utilizar desechos orgánicos como desperdicios de comida, hojas y poda de árboles para plantas de compostaje.

Instalar tachos de desperdicios en áreas claves, especialmente en la playa y caminos frecuentes.

Mantener los desperdicios sólidos en sitios seguros y limpios hasta que estos sean recogidos por la municipalidad u otra entidad de recojo de desechos.

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Uso de químicos El uso excesivo e inapropiado, almacenamiento y aplicación de químicos y otros desperdicios peligrosos en las operaciones diarias resulta en contaminación de los recursos naturales. El uso de pesticidas, fertilizantes y herbicidas para los jardines y el control de insectos los conduce a un recorrido hacia los arroyos, aguas costeras y suelos. Los químicos usados para la limpieza de las habitaciones de huéspedes y las zonas de recreación tales como piscina contaminan los desagües y el agua y pueden convertirse en un peligro potencial para la salud humana. La fuga de gases (cfc y hcfc) de las refrigeradoras, aires acondicionados y otros equipos de enfriamiento, así como químicos usados en el lavado en seco, en aerosoles, extinguidores y espuma de fuego, contribuyen al agotamiento de la capa de ozono.

Justificación • • • •

La reducción y manejo responsable de los desechos químicos y peligrosos puede mantener la calidad de los recursos turísticos, minimizando la contaminación del aire, agua y suelos.

El uso inapropiado o sobreuso de químicos compromete la salud y la seguridad de los huéspedes y miembros del staff.

Un efectivo manejo de químicos y de residuos peligrosos puede reducir el costo de tratamiento de agua, la cantidad y costo de compra de químicos por el hotel.

El uso apropiado, almacenamiento y disposición de desechos químicos y peligrosos puede asegurar el cumplimiento de las regulaciones y evitar multas o costos de limpieza.

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• • • • • • • • • •

Limitar el número de productos químicos usados en las empresas.

Reducir contaminantes usando productos naturales como sal, vinagre y polvo de hornear para limpiar hornos, lavaderos, ventanas y pisos.

Usar productos de limpieza, pinturas y solventes degradables, con certificación.

Usar dosificadores automáticos de los químicos para la limpieza y para las piscinas, para asegurar el uso de cantidades apropiadas de químicos para cada labor.

Entrenar al personal acerca del manejo y desecho de materiales químicos y peligrosos de una manera segura y responsable.

Desechar materiales peligrosos en forma responsable y de acuerdo a las leyes vigentes y estándares internacionales.

Monitorear los aire acondicionado, bombas de calor, refrigeradoras, congeladoras y equipos de enfriamiento para detectar y eliminar fugas que merman la capa de ozono.

Convertir los equipos existentes para que usen refrigerantes que no perjudiquen la capa de ozono. Esto generalmente requiere el reemplazo de ciertas partes y/o cambio del aceite lubricante.

Usar compost u otro fertilizante orgánico.

De ser posible usar peces, iguanas u otros animales para controlar los insectos en lugar de pesticidas y otros productos químicos peligrosos.

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Adquisiciones Los hoteles compran una vasta cantidad de productos, incluyendo artículos de limpieza y lavandería, comida y bebidas, equipo, vehículos, artículos de oficina, muebles, ropa de cama y de baño para las habitaciones de los huéspedes.

Estos productos pueden tener un impacto negativo en el ambiente a través de su manufactura, distribución, uso y desecho. Los productos también tienen un impacto social negativo si estos son producidos utilizando prácticas desleales de trabajo. Trabajando con los proveedores y los contratistas de servicios, los hoteles y sus asociados están en posición de promover mejoras ambientales y sociales en manufactura y producción. Las decisiones en la compra de productos también impactan en los niveles de desechos producidos por un hotel, así como la contaminación del aire, agua y superficies locales que se genera a través del desecho de estos productos.

Justificación

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• • • •

Adquirir materiales con el mínimo impacto ambiental desde su manufactura.

Su uso y desecho deben afectar lo mínimo posible el aire, agua y suelos.

Comprar productos con el menor empaque posible, de modo que disminuya el costo de desecharlos.

Comprar productos amigables con el ambiente mejora la reputación ante los huéspedes.

Al comprar productos de la localidad, se reduce el desperdicio y mejoran las relaciones con las comunidades locales, incrementando los ingresos generados por el turismo en la comunidad.

• •

En lo posible compre productos que tengan certificación de calidad ambiental. Fíjese en productos confiables que tengan sello verde u otras etiquetas ambientales.

Influya en el trabajo de los proveedores. Algunos productos adecuados no siempre están identificados con etiquetas ambientales. Trabajar con los proveedores también ayuda a identificar artículos ambientales y los mejores productos disponibles.

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Contribución a la conservación de la naturaleza El desarrollo del turismo puede tener un impacto significativo en las áreas naturales, y las empresas turísticas deben tomar acción para minimizar y/o prevenir estos impactos. Más allá de simplemente reducir los impactos negativos, los hoteles también deben buscar oportunidades para beneficiar la biodiversidad y la conservación de la naturaleza contribuyendo a mejorar el estado del medio ambiente local, regional y el nivel nacional. Esta acción es particularmente importante en las regiones con limitada capacidad y recursos para la conservación de la naturaleza.

Justificación • • •

En muchos lugares, el ambiente natural es la base del turismo. Las buenas prácticas encaminadas a la conservación de la naturaleza contribuye a mejorar la experiencia turística.

La conservación minimiza los riesgos de problemas ambientales y preserva la calidad final.

La contribución a la conservación eleva el prestigio entre los huéspedes y otras personas y organizaciones que están contra la pérdida de la biodiversidad y los daños al ambiente.

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La promoción de prácticas responsables durante los tours mejora la experiencia de los huéspedes.

Los esfuerzos de conservación generan una publicidad positiva y mejora la reputación y las relaciones con la gente de la localidad y organizaciones.

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Trabajar con autoridades del gobierno, ONGs y grupos locales para evaluar la situación y establecer las mejores estrategias para el beneficio de la conservación.

Asociarse con grupos locales o nacionales para promover la conservación.

Hacer contribuciones económicas para los esfuerzos en la conservación local.

Patrocinar la educación ambiental en comunidades vecinas.

Apoyar en el cuidado y manejo de la biodiversidad.

Alentar al personal para que participe en proyectos voluntarios tales como limpiar las playas.

Sensibilizar a los huéspedes para que hagan contribuciones positivas a los esfuerzos de conservación de la biodiversidad local.

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Contribución a la conservación del patrimonio cultural El desarrollo del turismo puede tener impactos positivos y negativos significativos en sitios arqueológicos, ciudades históricas, valores y tradiciones y otros componentes del patrimonio cultural. Las empresas turísticas deben cuidar de que su operación no degrade los bienes culturales y que, por el contrario, contribuya a su conservación y eventual revitalización. Para el efecto es fundamental respetar los límites cuantitativos y cualitativos de la visita y garantizar el adecuado uso público del patrimonio, siempre tomando en consideración sus condiciones de fragilidad. También es importante minimizar la afectación de las costumbres y otras características histórico-culturales vigentes de la población. Las empresas turísticas además deberán auspiciar la investigación, conservación y desarrollo de sitios vulnerables para incorporarlos a su oferta en términos de mutuo respeto con la gestión cultural, liderada por el INC. Igualmente deberán fomentar en empresas no turísticas programas de patrocinio para la protección y mejora del acervo de bienes culturales, así como desarrollar y promover conciencia de la importancia del patrimonio y de su interpretación pertinente en la operación turística.

Justificación

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En muchos lugares, y particularmente en el Perú, la identidad turística -y, por tanto, su principal factor de posicionamiento- está determinada por la calidad de su oferta cultural. Las buenas prácticas para la conservación del patrimonio cultural mejoran la atracción y la competitividad de la oferta.

La conservación del patrimonio cultural es un factor fundamental de satisfacción de la demanda de segmentos y nichos sensibles a la motivación arqueológica, histórica, vivencial, rural y ecológica.

La existencia de una masa crítica de oferta territorial que justifique la demanda turística exige no sólo la conservación del patrimonio aprovechado hoy sino la ampliación de dicha oferta, mediante la investigación y puesta en valor de nuevos bienes culturales. La empresa debe comprometerse con este proceso.

La conservación y revitalización del patrimonio cultural eleva el prestigio de las empresas turísticas que se involucren en ella y eleva la preferencia por sus servicios en segmentos y nichos de elevada permanencia y gasto.

La operación responsable de los programas turísticos culturales, o con componente cultural, mejora la calidad de la experiencia de la visita y, por tanto, incrementa la recomendación a potenciales nuevos visitantes y la decisión de visitas repetitivas al país.

La participación de la empresa turística en la conservación y revitalización del patrimonio cultural eleva su prestigio ante los actores locales y facilita su relación de mutuo beneficio con ellos, siempre que lo haga en coordinación con las autoridades del INC.

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Trabajar con autoridades del INC, autoridades del gobierno, ONGs y grupos locales para evaluar la situación y establecer las mejores estrategias para el beneficio de la conservación y revitalización del patrimonio cultural.

Asociarse con grupos locales o nacionales para promover la conservación del patrimonio cultural.

Hacer contribuciones económicas para los esfuerzos en la conservación del patrimonio cultural.

Auspiciar programas de desarrollo de conciencia patrimonial en la población local.

Patrocinar la investigación científica y la puesta en valor de bienes culturales.

Educar al personal para que contribuya a esfuerzos específicos de conservación del patrimonio cultural.

Sensibilizar a los turistas/visitantes para que hagan contribuciones positivas a los esfuerzos de conservación del patrimonio cultural.

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Contribución al desarrollo de la comunidad El desarrollo del turismo puede tener impactos positivos y negativos significativos en las comunidades locales. Los daños ocasionados por esta actividad, si bien menores que otras actividades productivas, puede degradar o restringir los accesos a los recursos ambientales, como campos de cultivo, agua o bosques, de los que la gente local depende. En muchos casos, la gente es desplazada por los hoteles y por instalaciones para recreación. Se han dado casos en que los vecinos de proyectos turísticos que inicialmente la apoyaron como una fuente potencial de empleo y bienestar, pueden encontrar que los hoteles, albergues e infraestructuras, no les dan los beneficios esperados. A pesar que los hoteles generan puestos de trabajo en los sectores de servicio y mantenimiento, frecuentemente estos puestos no van a la gente local porque no tienen la capacitación o el capital para empezar. Muchos de los beneficios del turismo nunca van a las comunidades locales debido a que los propietarios de los hoteles son extranjeros o usan productos importados. Finalmente, la insensibilidad hacia las culturas locales, y las costumbres y prácticas de parte de los huéspedes y personal de los alojamientos puede desencadenar un conflicto y un sentimiento en contra de los turistas en las comunidades locales.

Justificación • • • •

El contribuir al desarrollo de la comunidad ayuda a mejorar las relaciones con los vecinos y minimiza el riesgo de futuros conflictos.

Apoyar el desarrollo de la comunidad genera una publicidad positiva y mejora la imagen. Esto aumenta la aprobación de los turistas y otros que están involucrados en el bienestar de la comunidad.

Proveer estímulos a los vecinos para que apoyen las metas de conservación, les ofrece alternativas relacionadas a la no destrucción de su sustento.

Mejorando los vínculos económicos con las comunidades y negocios locales se apoya la sostenibilidad del destino turístico.

• • • •

Ayudar a desarrollar los negocios locales relacionados al turismo.

Comprar productos y servicios locales, provenientes de pequeñas y medianas empresas, así como contratistas de minoría étnicas o grupos indígenas.

Dar empleo a gente de la localidad.

Desarrollar programas de entrenamiento al menos de nivel básico e intermedio que permita que la gente de la localidad acceda a puestos de trabajo con posibilidades de ascensos.

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Proveer clases de idioma a los trabajadores locales para que aprendan el idioma predominante de los huéspedes.

Fomentar que el personal haga prácticas voluntarias en las comunidades locales, a fin de estrechar los vínculos.

Dar información a los huéspedes acerca de las características culturales y religiosas, dándoles algunos consejos para asegurar el respeto a sus costumbres.

Permitir la venta de artesanías y otros souvenirs locales a los huéspedes, para difundir la cultura local y beneficiar a los proveedores locales.

Trabajar con socios locales apoyando proyectos que incrementen el bien social de la comunidad.

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Asuntos sociales en el lugar de trabajo Las Naciones Unidas, en su declaración universal de los derechos humanos presentada en 1948, establece que los seres humanos tienen ciertos derechos básicos. Estos incluyen el derecho a la vida, a la libertad y a la seguridad de la persona, libre de tortura y esclavitud, protección bajo ley, libertad de pensamiento, religión y desplazamiento, el derecho a trabajar, a formar sindicatos y tener un adecuado estándar de vida y el bien común. Como parte de la sociedad, el sector turismo tiene la obligación de aplicar esta declaración.

Para conseguirlo, se debe trabajar en la aplicación de leyes sociales que combatan malas condiciones de trabajo (exceso de horas laborables, bajos salarios, falta de estabilidad laboral y futuro laboral limitado), así como niños trabajando o labor forzada, explotación sexual de los niños y prácticas sexuales.

También deben incluirse las formas no discriminativas, temas de pobreza, temas ambientales e indígenas, incluyendo derecho de tierras, protección a la dignidad humana y libertad de asociación y pactos colectivos.

Justificación •

Al respetar los derechos humanos de los trabajadores se asegura el cumplimiento de las leyes y se evitan multas y juicios.

• Al asegurar el buen trato y buena compensación a los trabajadores se minimiza el riesgo del antagonismo y de sentimientos anti-turistas, además de fomentar una actitud de hospitalidad y ayuda hacia los huéspedes.

• Dar un justo trato a los empleados y a la comunidad local alienta la moral del staff y permite que el negocio tenga mayor respeto.

• Promover la igualdad de derechos entre los empleados minimiza la fricción entre los empleados locales y extranjeros.

• Asegurar que el diálogo y las negociaciones de los trabajadores sean conducidos por representantes libremente elegidos, que puedan asegurar consultas auténticas en el manejo de las decisiones que afecten al personal y que sean aceptados por el personal, así como una actitud constructiva de largo plazo en los empleados por las metas del hotel.

• Al respetar los derechos de las comunidades indígenas se pueden lograr alianzas con ellas así como con organizaciones no gubernamentales.

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• • • • • • • • • • • • • • • •

Evaluar la situación de los empleados en el sector turismo y su relación con los derechos humanos.

Otorgar salarios justos a los trabajadores.

Formalizar las relaciones con los trabajadores.

Adoptar una posición formal de política en derechos humanos que acoja los derechos humanos fundamentales.

Establecer políticas y guías para proteger la salud y seguridad de los trabajadores en el lugar de trabajo.

Asegurar que las horas de trabajo, de refrigerio y las remuneraciones cumplan con las prácticas de la legislación laboral así como con los acuerdos colectivos existentes.

Entrenar a los pobladores locales interesados en puestos administrativos y apoyar al desarrollo profesional y la posibilidad de emplearlos en las diferentes categorías de trabajo.

Asegurar iguales oportunidades para empleados de diferentes sexos, culturas, etnias y edades.

Reconocer y respetar los derechos de los indígenas y otros grupos.

Utilizar sistemas de comunicación para informar a los trabajadores sobre sus derechos en la lengua local y oralmente si son analfabetos.

Desarrollar sistemas para reportes confidenciales seguros y de seguimiento de quejas.

Tener una política formal y legal de empleos para niños.

Firmar e implementar el “ECPAT”, código de protección de niños contra la explotación comercial y sexual en viajes y turismo (www.thecode.org).

Asegurar que los servicios de seguridad o el personal no violen los derechos humanos de los trabajadores o de la gente de la localidad.

Respetar a los representantes libremente elegidos por los trabajadores y proporcionarles información relevante.

Requerir a los proveedores y sub-contratistas que cumplan con las políticas de la compañía y con la guía de cumplimiento de los derechos humanos, prácticas laborales, salud ocupacional y seguridad.

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Sistemas de manejo ambiental La más efectiva forma de implementar las recomendaciones sobre las prácticas ambientales y sociales, es desarrollando un vasto sistema de manejo ambiental (SMA) que guíe las decisiones operacionales, proveyendo un método sistemático de integración ambiental y de consideraciones sociales en el negocio. Un SMA puede ayudar a evaluar un negocio, manejar y reducir sus impactos. A pesar que el nombre tradicional para este esquema es un sistemas de manejo ambiental, este puede ser usado para guiar tanto actividades ambientales como sociales. La clave para un exitoso y efectivo SMA es asegurar completamente el soporte, la contribución y participación de toda la gente que está envuelta, incluidos empleados, huéspedes, socios y comunidades locales. El compromiso y la participación del staff debe venir de

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todas partes de la organización, no solo de los ejecutivos. La educación de los huéspedes también es parte importante de un efectivo SMA, así como muchos de sus componentes, tales como apagar las luces y otros aparatos eléctricos y el menor uso de agua, requieren una participación activa de los huéspedes.

Justificación • • •

El SMA puede permitir al hotel o a la compañía evitar duplicidad de esfuerzos para integrar prácticas ambientales y sociales en una forma sistemática.

Organizar actividades ambientales y sociales bajo el SMA puede permitir un uso más eficiente de los recursos de la compañía.

El SMA permite a la compañía monitorear y valorar sus éxitos y fracasos relacionados con los temas ambientales y sociales, identificando problemas y mejorando su desarrollo basados en esta información.

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Conformar un grupo que incluya todos los departamentos y niveles de la empresa para diseñar, implementar y evaluar el SMA. Conducir una revisión de prácticas corrientes en el hotel, identificando oportunidades para mejorar y establecer prioridades de acción. Esta revisión debe incluir el uso de energía y agua, manejo de desperdicios, uso de químicos, compra de productos, relaciones con la comunidad y los impactos potenciales en el medio ambiente.

Trabajar con el staff y otras partes relevantes para desarrollar y publicar un tratado de la misión ambiental y social, estándares, planes de metas y acción.

Asignar a un miembro del staff o grupo la responsabilidad de cada componente del plan de acción y que reporte a la empresa.

Proveer instrucciones claras de cómo cumplir cada meta.

Educar al staff acerca de las metas y actividades, a través de orientaciones, circulares, memorandums, programas de incentivos y otros métodos.

Comunicar las metas y actividades a los huéspedes y aconsejarles cómo pueden reducir el impacto ambiental y apoyar a la conservación local y los proyectos de desarrollo de la comunidad.

Evaluar periódicamente si las metas se han cumplido y evaluar los éxitos y fallas.

Usar la información tomada de las evaluaciones para revisar las políticas, metas y planes de acción, para determinar qué cambios necesitan hacerse.

Proveer regular información al staff, huéspedes y comunidad local sobre logros más destacados.

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ANEXO No.2 Experiencias peruanas interesantes en distintos temas de calidad 1. En la dimensión de Recursos Humanos Turísticos: LA CERTIFICACIÓN TEDQUAL Luis Elías Lumbreras Director Nacional del Centro de Formación en Turismo 1. Antecedentes El turismo se consolida como un sector económico líder en el mundo con una gran capacidad para generar empleo. A nivel mundial el número de turistas aumenta y la demanda de recursos humanos para satisfacer las necesidades de los mercados turísticos, es por lo tanto, muy intensa.

Consecuentemente el logro de la competitividad del sector también requiere de la aplicación de una administración profesional en el entrenamiento y educación para el turismo, que garantice calidad (respondiendo a las necesidades del turismo) y eficiencia (evaluando costos y beneficios de procesos y métodos educativos) de los recursos humanos, a través del desarrollo de programas académicos apropiados.

2. ¿Qué es el TEDQUAL? Es un Sistema de Certificación de Calidad de la Educación y Entrenamiento para el Turismo, otorgado por la Organización Mundial de Turismo – OMT, a través de su fundación THEMIS. Este Sistema certifica la calidad de los Programas Académicos implementados. Cenfotur cuenta con dicha certificación en sus tres Programas Académicos: å Administración Turística å Administración Hostelera å Guías Oficiales de Turismo 3. Estructura del Sistema Tedqual El Sistema de Certificación Tedqual ha adoptado un modelo de estructuración por procesos, lo cual implica que cada uno de los estándares o parámetros de calidad que deben ser alcanzados

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serán definidos por PROCESOS – SUBPROCESOS y PROCEDIMIENTOS que constituyen los Programas Académicos. Cenfotur ha definido seis (6) procesos básicos, que involucran a toda la institución: comunidad estudiantil, docentes y personal administrativo. a. La Institución y el Sector: El Objetivo Tedqual para este proceso es la certificación del Programa Académico a través de la verificación que éste sea la respuesta a las necesidades y expectativas de los empleadores y en general dentro del entorno socio-económico en el cual se desarrollan. b. El Alumno: El Objetivo Tedqual para este proceso es la certificación del Programa Académico, a través de la verificación que tanto éste como la institución hayan adoptado un enfoque estratégico hacia el estudiante y los servicios que le brindan. c. El Sistema Pedagógico: El Objetivo Tedqual para este proceso es la certificación del Programa Académico, a través del análisis de la definición y del funcionamiento de un sistema pedagógico, el cual combine adecuadamente contenidos curriculares de alto nivel (validados con los requerimientos del mercado) con la metodología de enseñanza más apropiada (alto porcentaje de clases prácticas en Talleres, por ejemplo). d. El Docente: El Objetivo Tedqual para este proceso es la certificación del Programa Académico, a través de la verificación que se emplee criterio pertinente para garantizar una plana docente estructurada que facilite el proceso enseñanza y aprendizaje (profesores con amplia experiencia en el sector). e. La Infraestructura: El Objetivo Tedqual para este proceso es la certificación del Programa Académico, a través de la verificación que sus actividades sean desarrolladas dentro de una infraestructura (instalaciones físicas, equipos e insumos) que reúna condiciones óptimas para la enseñanza (por ejemplo, todas nuestras aulas cuentan con TV, retroproyector, están ventiladas, etc.) f.

El Sistema de Gestión: El Objetivo Tedqual para este proceso es la certificación del Programa Académico, a través de la confirmación que se haya adoptado con éxito el modelo administrativo adecuado, el cual será primordial para el cumplimiento de la misión fijada y de los objetivos de la institución y metas trazadas.

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4. Proceso de Certificación Tedqual El proceso de Certificación Tedqual tiene etapas claras y bien definidas, que son necesarias para determinar hasta qué punto son alcanzados los estándares o parámetros de calidad. a. Etapa Pre-Operativa: que consiste en la presentación de una solicitud para acceder a la Certificación, así como, la posterior solicitud de pre-registro (incluyendo pagos iniciales). b. Etapa Operativa: En el mes de marzo de 2001 la Dirección Nacional designó un Equipo de Trabajo del Cenfotur con el objetivo de recopilar y consolidar la información necesaria para elaborar un Manual de los Procesos que se encuentran involucrados en los Programas Académicos.

Adicionalmente, el Comité de Mejora difunde los resultados del análisis de cada proceso y recomienda una evaluación periódica para su mejora continua, que permita alcanzar los estándares de calidad y competencias que el mercado exige. c. Auditoría: Luego de recibirse la información y formatos que la institución debe recopilar y estructurar, se determina el plazo en el cual se someterá a una Auditoría, la misma que será llevada a cabo por una entidad externa al Cenfotur y autorizada por la OMT, siendo en este caso la SGS (Societé Generale de Surveillence) del Perú.

La evaluación se aplicó a través de una Auditoría de Calidad que no implica sanciones administrativas ni pecuniarias. Los evaluadores analizaron los procesos y contactaron a los involucrados de cada uno para formularles preguntas o solicitarles opiniones, a fin de medir su grado de conocimiento del proceso y su satisfacción. d. Certificación: SGS del Perú elevó un Informe Final a la OMTThemis, dando como resultado el otorgamiento de la certificación a los programas por un lapso de 3 años. La Certificación fue recibida por el Presidente de la República, Sr. Valentín Paniagua en una ceremonia realizada en Julio del 2001. e. Renovación de la Certificación: en el año 2004, la Dirección Nacional del Cenfotur organizó un renovado Comité de Calidad, encargado de la documentación de todos los

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procesos que fueron certificados en el año 2001. En Julio del 2004, la OMT-Themis renovó la certificación hasta el 2007 (es decir por tres años más), siendo importante en este resultado la notable mejora en los niveles promedio en cada uno de los procesos auditados.

5. Ventajas de la Certificación El Sistema de Certificación Tedqual ofrece ventajas específicas, tanto internas como externas, para la institución. Desde una perspectiva externa permite que las instituciones educativas obtengan un reconocimiento de la calidad de sus Programas Académicos en el mercado de educación para el turismo y, desde un punto de vista interno les permite aprovechar los beneficios de una continua auto-evaluación usando un modelo internacionalmente reconocido.

Estas ventajas generan los siguientes beneficios específicos: a. Adaptación de contenidos impartidos a las expectativas reales del mercado b. Establecimiento de un proceso de mejora continua c. Mejora de la comunicación interna de la institución d. Obtención de un nivel de calidad uniforme y constante e. Asegurar la credibilidad de los grados académicos obtenidos por los graduados con afecte positivamente su paso por el mercado laboral. f. Incluir a la institución educativa y sus Programas Académicos como Centro Asociado de la Fundación Themis-OMT, ofreciendo una amplia posibilidad de colaboración continua.

EL PROYECTO CENFOTUR-BID DE ESTANDARIZACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES Miguel Calderón Ex Director Ejecutivo del Proyecto El propósito de las competencias laborales es brindar al sector un referente que le permita conocer y ordenar las funciones y los niveles de calidad requeridos en el desempeño de trabajadores y empresarios. Se busca impulsar una nueva cultura laboral, basada

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en la calidad, eficiencia y satisfacción de los turistas nacionales y extranjeros.

Con los estándares basados en competencia laboral, el empresariado contará con un conjunto de información organizada sobre las funciones en las empresas hoteleras y turísticas y los niveles de calidad que se debe demandar en su desempeño. De esta forma, puede ser de utilidad en los procesos de selección de personal, así como en las políticas de incentivo y mejora continua de las capacidades de los trabajadores.

La capitalización de la experiencia es una de las principales ventajas para los trabajadores. Aproximadamente un 75% de trabajadores del sector no tienen un reconocimiento social y legal de sus reales capacidades laborales. En este sentido, el trabajador contará con la posibilidad de reconocer su desempeño a través de la evaluación de su competencia, pudiendo acceder a una certificación de su calidad y, de esta manera, tener mejores perspectivas en el mercado laboral.

La formación profesional de recursos humanos debe orientarse por la demanda del sector empresarial turístico (hoteles, operadores de tours, restaurantes, etc). Los estándares pretenden también cumplir esa función: es decir, ser el referente que orienta tanto la formación como la capacitación o instrucción de los recursos humanos.

El camino recorrido por Cenfotur en este aspecto es alentador. Entre 1999 y 2004 ha desarrollado un programa nacional con el cual ha identificado y formalizado los estándares de al menos 54 áreas ocupacionales del turismo y la hotelería, así como ha desarrollado una nueva experiencia de capacitación y formación. Del mismo modo, cuenta con instrumentos y metodologías para la evaluación y certificación de competencias, proceso que ha estado practicando en sus instalaciones con éxito. La idea principal de este texto es dar a conocer la experiencia y generalizarla en el sector, con participación principal de empresarios y fuerza laboral, en la perspectiva de generalizarlo como una práctica que sustente el mejoramiento de la calidad del servicio y la competitividad a nivel internacional.

Principios del plan de acción 1. Principio de la competencia laboral: eje del plan de acción Se define la Competencia Laboral como la aptitud para el desempeño que tiene como características el logro de los resultados

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con los niveles de calidad requeridos y su capacidad de transferencia a diversos y distintos contextos laborales.

Por ello, un trabajador o empresario competente es aquel que aplica en su trabajo técnicas y tecnología con reconocidos niveles de eficiencia, logrando productos o servicios con los niveles de calidad esperados. Del mismo modo, es competente cuando este comportamiento laboral lo aplica en cualquier contexto de trabajo, adaptándose a cambios tecnológicos u organizacionales de las empresas, o situaciones problemáticas previsibles o contingentes.

2. Principio del aprendizaje a lo largo de toda la vida: nuevo paradigma de los recursos humanos para el sector y eje de la sostenibilidad del plan de acción El aprendizaje, eje fundamental de la adquisición de competencias laborales, es un valor que se genera a través de diversas vías, a lo largo de la vida de las personas. La educación formal, la formación en empresa, la experiencia, el desarrollo autodidacta, entre otros, son vías válidas para el desarrollo de aprendizajes y el logro de niveles de calidad en el desempeño laboral de las personas.

Según estadísticas oficiales, un 75% de los trabajadores del sector no han sido calificados en la educación formal de hotelería o turismo – en cualquier nivel- lo cual nos permite inferir que un gran caudal de trabajadores se ha formado por otras vías como la educación no formal o la adquisición de habilidades en la experiencia laboral. Sin embargo, estas cifras integran también trabajadores no calificados que brindan un servicio de muy baja calidad.

Por otro lado, diversas experiencias internacionales reconocen ya las diversas vías de adquisición de aprendizajes, lo que ha permitido flexibilizar los sistemas educativos y de actualización en términos de tiempo de formación, reconocimiento de saberes, equidad en el acceso, entre otros. De igual forma, el reconocer que el aprendizaje se da a lo largo de toda la vida de las personas y desde diversas vías genera la necesidad de contar con dispositivos que den respuestas a las nuevas necesidades que ello genera: estándares de calidad, reconocimiento de la experiencia, formación continua.

3. Acciones conjuntas entre el sector público y privado para el desarrollo de los recursos humanos 3.1 Normalización: estándares de calidad del desempeño de las personas Las competencias laborales son valores intangibles que circulan en

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las empresas del sector, convirtiéndose en una necesidad real de calidad del desempeño de los trabajadores de todo nivel. Frente a la fuerte competitividad global, las empresas requieren cada vez más de organizaciones inteligentes basadas en el conocimiento, la creatividad y la respuesta a las nuevas demandas del entorno.

En este contexto, la normalización surge como un elemento ordenador del mercado, que convierte en un valor tangible las competencias laborales que se demandan en un determinado sector o empresas. Las Normas de Competencia Laboral, resultado del proceso de normalización, se constituyen en los referentes de calidad del sector, que van a permitir evaluar y certificar a las personas que ya las poseen o formar y perfeccionar trabajadores bajo las demandas reales y actuales de las empresas. En este mismo sentido, las Normas se constituyen en prospectores de la calidad del desempeño, pues debe contar con mecanismos que respondan de manera eficiente a los retos presentes y futuros de las empresas.

3.2 Evaluación: medición de las competencias adquiridas a lo largo de la vida La evaluación, en una lógica sistémica, permite orientar a las personas sobre el estado actual de sus aprendizajes y competencias y asignar un determinado valor en el mundo del trabajo a las personas que poseen ya las competencias laborales con los niveles de calidad que demanda el sector.

En una lógica de gestión de la calidad de los recursos humanos, la evaluación se constituye en un dispositivo de base que permite mejorar los resultados empresariales a través de un reconocimiento de las capacidades reales y el impulso y desarrollo de nuevas, de acuerdo a las demandas del entorno.

3.3 Certificación: sello de calidad o reconocimiento social y legal de las competencias laborales, al margen de la forma cómo fueron adquiridas La certificación permite brindar el sello de calidad y el reconocimiento social y legal, adecuadamente respaldado, a las personas que han demostrado la competencia laboral a través de una evaluación exitosa. El reto de la certificación de competencia laboral es constituirse en una unidad de intercambio válida en el mercado del trabajo, reconocida por la empresa como un sello de calidad que garantiza la calidad del desempeño del trabajador que la posee.

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Del mismo modo, la certificación apunta a brindar un respaldo de valor reconocido a su poseedor, de tal manera que mejore sus posibilidades de inserción laboral. Esta capitalización de las competencias, al mismo tiempo, impulsa el mejoramiento continuo del trabajador, ya que ofrece la oportunidad de desarrollarse apuntando a mejores niveles de competencia.

3.4 Formación: desarrollo y perfeccionamiento aprendizajes orientados a la competencia laboral

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La formación se constituye en un dispositivo flexible, que permite el desarrollo de aprendizajes orientados a la competencia laboral. Del mismo modo, se constituye en un dispositivo adecuado para la formación continua, que implica el mejoramiento de los niveles de competencia actuales, la especialización o el perfeccionamiento, estableciendo una oferta fuertemente orientada a la demanda empresarial, plasmada en las competencias normalizadas.

La formación profesional hoy en el Perú posee una amplia cobertura a nivel nacional, sin embargo acusa una escasa calidad, reflejada en los índices de deserción, inadecuación laboral resultante, subempleo y hasta desempleo. El reto del Proyecto en este aspecto es mejorar la calidad educativa del sector a partir del acercamiento del mundo del trabajo y la empresa con el ámbito educativo, mejorar la calidad de los formadores y ordenar la oferta en función de las demandas reales del mercado.

HACIA UN DISEÑO HOLÍSTICO DE LA FORMACIÓN GERENCIAL EN TURISMO, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA Luis Guillermo Sicheri Consultor de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) El turismo es una actividad económica, social y ambiental de proporciones globales. El turismo es, además, una de las actividades económicas más vinculadas al concepto de desarrollo sostenible.

La evolución del turismo como disciplina registra igualmente esta tendencia hacia el desarrollo sostenible, que asigna a sus profesionales un rol preponderante en el diseño, organización y gestión de destinos, productos y empresas que respondan a las tendencias internacionales de la demanda, acordes con el uso social responsable de los recursos turísticos y con la inclusión de experiencias vivenciales de las que sea protagonista la población anfitriona.

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El profesional del turismo, por tanto, debe ubicarse dentro de esta perspectiva. Debe ser capaz de comprender la importancia de los recursos que constituyen la base de una oferta turística consistente, a partir de una visión holística e integradora. Debe ser capaz de soportar en investigación, con respaldo en intervenciones especializadas, el nivel de atracción y el uso social adecuado de dichos recursos. Debe ser capaz de diseñar productos que respondan a una demanda específica y que se manejen dentro de límites aceptables. Debe ser capaz de organizar la prestación de servicios turísticos completos, que garanticen una experiencia óptima al visitante. Debe ser capaz de gestionar exitosamente la actividad empresarial que resuma los conceptos anteriores.

El fenómeno mundial no es ajeno al Perú, cuyo enorme potencial no admite discusión. Sin embargo, este potencial no está adecuadamente organizado según los requerimientos de la demanda, debido entre otras cosas a la carencia de profesionales competentes que manejen herramientas de diseño y operación de productos/segmento.

Igualmente, el papel del Estado en el desarrollo turístico es fundamental y requiere de cuadros profesionales competentes. El rol del sector público se concentra en cuatro ejes de intervención: conservación, normatividad, planeamiento y promoción. La presencia de especialistas en turismo en la gestión de los organismos encargados de la conservación patrimonial permitirá potenciar el uso social de recursos que hoy día son desaprovechados, cuando no objeto de depredación. Idénticamente en materia de normatividad, la legislación turística, incluidas las normas administrativas que le son pertinentes, exige de conocimiento especializado para que ésta sea promotora del desarrollo sostenible y no innecesariamente restrictiva. Lo mismo se puede decir cuando se trata de planificar el desarrollo turístico de un destino, planeamiento que excede los intereses empresariales y se vincula más bien al desarrollo de territorios y comunidades organizadas, más o menos amplios. Similar es el caso de la promoción a ese nivel, que siendo interés de las empresas turísticas, también lo es de un municipio, de una región o de un país.

Un gestor profesional del turismo debe: 1.

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Interpretar, elaborar y exponer informes y documentos históricos, geográficos y turísticos tomando en cuenta los supuestos de cada situación, la consistencia argumental y la perspectiva de su interlocutor.

Dialogar e interactuar positivamente con profesionales de

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otras disciplinas en escenarios vinculados al turismo.

Dominar los conceptos fundamentales del desarrollo sostenible, los aplica en el diseño y organización de la oferta turística y gestiona con criterio de responsabilidad social y ambiental.

4. Dominar los sistemas y programas informáticos fundamentales y los sistemas de reserva de viajes, así como los software operativos especializados.

5. Determinar eficientemente la presencia, potencial y asociatividad de recursos turísticos.

6. Identificar qué segmentos de mercado son sensibles a la oferta turística potencial de un destino, producto o empresa.

7. Concebir y organizar productos turísticos bajo un enfoque de demanda, según los requerimientos del mercado y los principios del desarrollo sostenible.

8. Priorizar, ordenar y organizar la oferta turística de un destino, producto o empresa hacia una demanda comprobadamente existente, con criterios de sostenibilidad y de rentabilidad económica y social.

9. Proponer -sobre la base de la investigación- estrategias, tácticas y acciones de inserción y posicionamiento de destinos, productos y empresas en el mercado turístico.

10. Conocer y utilizar eficientemente herramientas y técnicas de comunicación y distribución para colocar destinos, productos y empresas en los mercados y segmentos más adecuados para su desarrollo rentable y sostenible; propone estrategias de focalización, de precio y de diferenciación de producto, así como analiza las tendencias del mercado y el entorno competitivo.

11. Interpretar y organizar las necesidades de desarrollo turístico territorial y lidera y/o facilita a los actores del turismo en su inclusión en dicha orientación.

12. Dominar los instrumentos de gestión empresarial con orientación de largo plazo e inserción en el desarrollo de los productos y destinos de referencia.

3.

Hablemos ahora de hotelería: La evolución de la hotelería –en las últimas tres décadas- en el mundo ha sido vertiginosa. Cuantitativamente ha experimentado un proceso de crecimiento asociado al incremento del desplazamiento turístico y a la apertura de algunos de sus servicios al consumo local.

Cualitativamente ha experimentado un proceso acelerado de estandarización del servicio. La hotelería, en este sentido, es un subsector líder dentro del sector servicios y sus aportes a la organización, gestión y mercadeo del servicio han sido los más

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importantes.

La profesión hotelera ha alcanzado un importante reconocimiento social y la formación académica que la soporta, en la medida de su calidad y prestigio, dispone de un mercado creciente. En el Perú se experimenta un proceso similar. Según cifras del MINCETUR, a partir de 1992, la inversión hotelera se cuadruplicó, las escuelas de servicios hosteleros expandieron su presencia social y territorial y se incrementó aceleradamente la demanda de recursos humanos calificados en el subsector.

La administración de hoteles, restaurantes y establecimientos afines sigue las reglas generales de la administración y agrega la gestión directa del trato personal al cliente. La línea de batalla o front line es la especialidad de la competencia profesional hotelera. La formación cultural y la visión integradora del profesional hotelero es indispensable en el acercamiento al mercado de personas de diversa procedencia, de diversa formación y de diversa preferencia.

La estandarización de competencias laborales y de procesos y actividades del servicio ha excedido a las cadenas hoteleras y se convierte en política de Estado, como en el caso de CALTUR en el Perú.

Sin embargo, la oferta educativa universitaria para la hotelería carece de diferenciación y, si bien ha incorporado elementos técnicos específicos, se encuentra aún distante de las necesidades del mercado laboral. Todavía los principales cuadros de gestión de hoteles, restaurantes y afines proceden de formación profesional no hotelera, de universidades o escuelas del exterior o de formación de nivel técnico.

El crecimiento de los flujos turísticos en el país, que ya constituye tendencia, y el inminente aumento de las visitas de negocios (TLC, mercado chino, integración sudamericana) son factores que aseguran en el corto y mediano plazo mayor inversión hotelera y demanda de recursos humanos competentes.

Un profesional hotelero además de las competencias genéricas de comunicación, interdisciplinariedad, orientación al desarrollo sostenible, manejo de las Tecnologías de Información y Comunicaciones, etc., debe: 1. Dominar las principales técnicas de recepción, atención de pisos, cocina, comedor, bar y otros servicios.

2. Concebir y organizar productos hoteleros adecuados al mercado ya al entorno, utilizando al máximo recursos locales,

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bajo un enfoque de demanda.

3. Proponer estrategias y acciones de inserción y posicionamiento de destinos, productos y empresas en el mercado turístico y local.

4. Formular y ejecutar proyectos empresariales novedosos con capacidad de diferenciación y posicionamiento.

5. Dominar los instrumentos de gestión empresarial con orientación de largo plazo e inserción en el desarrollo de los productos y destinos de referencia.

Hablemos finalmente de gastronomía: La gastronomía es un arte que se constituye en negocio creciente, dirigido tanto al consumo local como al consumo turístico. Los segmentos locales de ingreso medio-alto así como los visitantes nacionales y extranjeros tienden a privilegiar el consumo de alimentos y bebidas locales, que respondan a estándares internacionales de elaboración y servicio.

La gastronomía, sin embargo, no se limita a los aspectos técnicos de la elaboración y el servicio de los alimentos y las bebidas. Implica además el conocimiento histórico de su génesis y desarrollo, el dominio informativo de sus insumos e ingredientes, la comprensión estética de su concepción, diseño y presentación, la capacidad innovativa para desarrollar cartas y platos, la administrativa de los negocios de alimentos y bebidas y la promoción especializada de conceptos culinarios y platos específicos. Esta visión diferencial e integral de la gastronomía permite el desarrollo de diversas alternativas de emprendimiento laboral y de negocios, que van desde la cocina propiamente dicha hasta la consultoría gastronómica, pasando por la gestión de la restauración colectiva, el servicio de catering y la atención en cruceros.

En los últimos diez años, la gastronomía se ha convertido en un componente fundamental del producto turístico. Los países y regiones que disponen de una oferta gastronómica diferenciada disponen también de una ventaja competitiva fundamental. Los tours gastronómicos constituyen además un producto turístico en sí mismos: las opciones temáticas son cada vez más apreciadas por segmentos de interés determinados. El turista-gourmet es un tipo de visitante perfectamente identificable que, aunque no viaja para comer, sí incluye en su experiencia de viaje el conocimiento y degustación especializada de la comida local. Igualmente, aunque en sentido inverso, la culinaria se ha vuelto parte de la oferta exportable de un país. Una gran parte del mundo disfruta de comida china, italiana, francesa, árabe, mexicana, etc. sin tener que viajar.

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La comida peruana, reconocida de siempre como una de las más variadas y sabrosas del planeta, no fue -hasta hace pocogestionada con sentido turístico y exportador. Esta circunstancia se ha modificado recientemente y la acogida del mercado nacional e internacional es auspiciosa.

El Perú es una despensa natural de insumos de la mayor calidad y exquisitez para la producción de alimentos y bebidas, igualmente diversos y agradables. El potencial gastronómico del país es infinito y da lugar a una oferta agroindustrial de mayor envergadura. El posicionamiento de la gastronomía peruana en el mundo es la vitrina para el desarrollo de una gran industria agroexportadora.

Un profesional de la gastronomía requiere, además de lo ya mencionado, ser capaz de: 1. Determinar eficientemente la presencia y potencial de los recursos gastronómicos.

2. Dominar creativamente las técnicas más importantes básicas, nacionales e internacionales- de elaboración y presentación de alimentos y bebidas.

3. Concebir y organizar productos gastronómicos, con base en insumos y técnicas locales, bajo un enfoque de demanda, según los requerimientos del mercado.

4. Proponer estrategias y acciones de inserción y posicionamiento de destinos, productos y empresas en el mercado gastronómico.

5. Formular y ejecutar proyectos empresariales novedosos con capacidad de diferenciación y posicionamiento.

La profesionalización del turismo no admite postergación y reclama, al mismo tiempo, visión integradora y alta especialización.

2. En la dimensión de Empresas Turísticas: RAINFOREST EXPEDITIONS EN LA COMUNIDAD DEL INFIERNO Kurt Holle Gerente General de Rainforest Expeditions SAC RAINFOREST EXPEDITIONS SAC, que se constituyó en 1992 y fue fundada por accionistas peruanos, como una empresa de fomento del ecoturismo, que acompaña su operación sostenible de alojamiento en selva y de desplazamiento turístico responsable en el Tambopata, con experiencias intensivas de educación e

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investigación mediante proyectos de conservación financiados con apoyo de la propia operación y de entidades cooperantes dedicadas a la protección del medioambiente. La operación de albergues se sustenta en dos conceptos fundamentales: el manejo ecológico y socialmente responsable de un hospedaje único y diferenciado y el máximo uso de recursos locales, tanto naturales como humanos.

La empresa gestiona dos albergues, que constituyen una oferta complementaria: La Posada Amazonas, inaugurada en 1998, con 30 habitaciones, y el Tambopata Research Center, inaugurado en 1992, con 13 habitaciones.

En 2004, Rainforest Expeditions ha atendido a más de 6100 visitantes y su volumen de ventas fue de US $ 1 450,000, lo que representa un gasto per cápita de US $ 237. El crecimiento de 2003 a 2004 fue del 12%. Más del 95% de los clientes ha expresado que la experiencia de la visita excedió sus expectativas.

Rainforest cuenta, para su operación, con programas de entrenamiento y un Manual de Capacitación, que permite desarrollar capacidades de personal local y cuenta también material informativo gráfico, que describe adecuadamente la oferta de naturaleza disponible en Tambopata.

Su posicionamiento actual, como empresa líder en la oferta ecoturística, se basa en una marca fuerte de cara a los segmentos que atiende, un seguimiento escrupuloso de sus clientes y de sus percepciones, preferencias y opiniones, una estrategia de mercadeo y un sistema de reservas probadamente eficientes, un equipo de gestión competente y experimentado y una red nacional/internacional de aliados en el ámbito de la conservación.

RAINFOREST EXPEDITIONS SAC ha obtenido los siguientes reconocimientos: o o o o

o

1997 CREATIVIDAD EMPRESARIAL 2000 CONSERVATION INTERNATIONAL EXCELLENCE AWARD 2000 CONDE NAST ECOTUR OPERATOR AWARD 2001 BRITISH GUILD OF TRAVEL WRITERS BEST OVERSEAS TOURISM PROJECT. HIGHLY COMMENDED 2002 EQUATOR INITIATIVE AWARD

El ejemplo más claro de su gestión es la Posada Amazonas, albergue ubicado en terrenos de la Comunidad Nativa de Infierno,

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que se encuentra a dos horas en bote de Puerto Maldonado.

La Comunidad Nativa de Infierno reúne a 130 familias y su población es de 500 personas aproximadamente y tiene tituladas 10,000 hectáreas. Está conectada a Puerto Maldonado por una vía afirmada de 19 km. Cuenta con escuela primaria y secundaria, albergue estudiantil, posta médica, teléfono público, centro etnobotánico y casa comunal. Se dedica a la agricultura, caza, pesca y recolección de castaña.

En 1996 se firmó un contrato de asociación en participación (joint venture) para el manejo del albergue por 20 años. Rainforest transfiere el 60% de la utilidad generada a la comunidad. Existe un Comité de Control de la operación formado por diez miembros elegidos y las decisiones se toman conjuntamente en reuniones mensuales regulares entre la empresa y la comunidad.

El dinero que ingresa a la comunidad se ha utilizado principalmente en: albergue infantil, mejoramiento del albergue, radio de comunicaciones, antena y pararrayos, escuela secundaria, casa de computación y computadoras, programas de capacitación, emergencias de salud, seguro por fallecimiento, mejoramiento de la posta médica y funcionamiento del Comité de Control.

La institucionalidad de la comunidad se ha fortalecido, las especies son objeto de protección comunal y se ha desarrollado investigación para la conservación. Estos factores han contribuido a generar un producto ecoturístico diferenciado, que es apreciado por los visitantes en la medida en que no se descuide sus necesidades y fomenta un encuentro entre la comunidad receptora y los ecoturistas, que constituye una poderosa herramienta de conservación.

La satisfacción de los visitantes de los albergues gestionados por Rainforest es del 96% y esta satisfacción se traduce en los resultados de la encuesta de Promperú en Puerto Maldonado, registrada anteriormente. Rainforest tiene reservaciones hasta con tres años de anticipación debido a la calidad del producto que ofrece.

LA OPERACIÓN DE EXPLORANDES Y LA CERTIFICACIÓN ISO 14001 Alfredo Ferreyros Presidente de Explorandes SAC EXPLORANDES SAC se constituyó el 14 de abril de 1975 y fue la

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primera empresa especializada en turismo de aventura en el Perú.

Originalmente se estableció en el Cusco y en 1979, debido a su crecimiento operativo, se convirtió en una agencia de ámbito nacional dedicada al turismo receptivo. En 1981 se convirtió en agencia de viajes IATA. Su especialización en turismo de aventura le ha valido amplio reconocimiento en el mercado internacional y una posición de liderazgo en este tipo de turismo, sin descuidar su capacidad de desarrollar una oferta más tradicional. Explorandes atiende principalmente a los mercados norteamericano y europeo y ha logrado penetrar específicamente a los mercados alemán, inglés, estadounidense y japonés.

En 1988 se convirtió en la cuarta agencia en captación de días/pasajero a nivel nacional. Esto se debe a que el promedio de estadía de los turistas de aventura excede al promedio de permanencia turística en el Perú.

Explorandes participa regularmente en la ITB de Berlín, el WTM en Londres y la Feria Internacional de Turismo de Milano. Eventualmente participa en otras ferias y bolsas internacionales y tiene un calendario anual de visitas a los principales operadores internacionales con los que trabaja.

Explorandes opera actualmente en Lima, Cusco, Puno y Huaraz, con oficinas y personal propios.

En 2003 recibió el reconocimiento como empresa social y ambientalmente responsable de CONFIEP PERÚ-20021, en la categoría de PYME. Explorandes cuenta con los instructivos, procedimientos y manuales que definen el protocolo de actuación empresarial y que permiten garantizar la continuidad de su operación sostenible.

Explorandes ha alcanzado en diciembre de 2002 la Certificación ISO 14001 que acredita las buenas prácticas medioambientales de sus operaciones y su vocación de gestión ambiental, cultural y socialmente responsable. De acuerdo a esta certificación, documenta su responsabilidad ambiental y social en procesos de estricto cumplimiento, a saber: •

REQUISITOS GENERALES o o

Política ambiental Gestión de la política

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•

PLANIFICACIÓN o o o o

•

IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN o

o o o o o o •

Aspectos ambientales Requisitos legales y otros requisitos Objetivos y metas ambientales Programas de gestión ambiental

Estructura y responsabilidades § Roles y responsabilidades § Recursos Capacitación, sensibilización y competencia profesional Comunicación Documentación del Sistema de Gestión Ambiental Control de la documentación Control de las operaciones Planes de contingencia y capacidad de respuesta ante las emergencias

MONITOREO Y ACCIÓN CORRECTIVA o o o o

Monitoreo y medición No conformidad, acción correctiva, acción preventiva Registros Auditoría del Sistema de Control Ambiental.

La certificación ISO 14001 no garantiza la calidad ambiental de nuestra operación, garantiza que disponemos de los instrumentos para brindar esa calidad. Por tanto, es esencialmente un compromiso de previsión y planificación.

3. En la dimensión de Sitios Turísticos HUACA DE LA LUNA: UN MODELO PARA ARMAR Ricardo Morales G. Codirector del Proyecto Huaca de la Luna El Proyecto Arqueológico Huaca de la Luna que se ejecuta en el Complejo Huacas de Moche, a siete kilómetros de Trujillo, constituye un singular modelo de gestión turístico cultural, inédito y exitoso, cuya

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administración comparten la Universidad Nacional de Trujillo y el Patronato Huacas del Valle de Moche. Este proyecto está organizado en cuatro áreas, desarrolladas progresivamente en base al Estudio de Factibilidad Económica (l992) y al fondo económico que la Fundación Ford destinó para el inicio de los trabajos desde el 15 de mayo de 1991.

La Investigación Arqueológica, la Investigación para la Conservación y la Conservación del monumento en diversos sectores, es el área central del proyecto. Los resultados obtenidos se expresan en diversas publicaciones científicas y de difusión cultural, en diversos idiomas como el español, inglés y francés. Sin embargo, los resultados objetivos e intangibles se aprecian en los diversos sectores de la Huaca de la Luna y del sector urbano, así como en el parador turístico.

El Acondicionamiento y Manejo Turístico, iniciado a fines de 1994, es quizá el componente que ha obtenido el impacto más importante en la comunidad local y visitantes, base indiscutible de la autopromoción turística, lo cual significa que la calidad de servicio ha logrado la satisfacción del usuario. Este acondicionamiento y manejo turístico, diseñado, ejecutado y evaluado permanentemente, desarrolla un perfil empresarial, gerencial.

Partimos de la premisa, que el turismo planificado responsablemente, no es un factor de erosión, muy por el contrario, es un factor fundamental en la conservación del recurso cultural o atractivo turístico, pues genera ingresos que son reinvertidos en la investigación, conservación y uso público del monumento. Tal es así, que la recaudación por ingreso turístico representa el 25% de la inversión total del proyecto desde 1991, mientras la recaudación se registra desde 1995. Los servicios que ofrecemos al visitante son: guía en español e inglés, de acuerdo a guiones para niños y adultos (el costo está incluido en el boletaje); servicios higiénicos convencionales y para discapacitados, aseados e implementados convenientemente; tienda para venta de artesanías, recuerdos y publicaciones; cafetería; teléfono; y primeros auxilios.

El Desarrollo Comunitario es una tarea que se viene ejecutando en forma indirecta, generando empleos en los rubros de artesanía, gastronomía, guía turística y transporte. Esta nueva realidad ha generado expectativas expresadas en el incremento del costo de las tierras agrícolas adyacentes al camino carrozable que da acceso a las Huacas. Este acceso está en proceso de construcción gracias a un convenio suscrito por el MINCETUR, Municipalidad Distrital de Moche y el Patronato Huacas del Valle de Moche, a iniciativa y gestión de la Dirección del Proyecto Huaca de la Luna. Igualmente se encuentra en proceso la instalación de teléfonos fijos y de cabina

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en el sector de las Huacas, lo cual nos permitirá tener una mejor calidad de servicio para el turista, al ofrecerle la facilidad de pagos con tarjeta de crédito, cabina internet, telefax y seguridad inmediata.

El Proyecto ha manejado en 14 años de labor continua, por propia gestión e iniciativa, un presupuesto general ascendente a siete millones y medio de nuevos soles, producto de donaciones privadas nacionales e internacionales, de los cuales, el 49,2 % corresponde al aporte de Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston S.A.A., que además funciona como contraparte para la donación de Robert Wilson Challenge a través de la World Monuments Fund de New York.

En este singular manejo de fondos, el Patronato Huacas del Valle de Moche, entidad sin fines de lucro y conformado por vecinos notables de la ciudad de Trujillo, gestiona y administra con criterio gerencial los fondos privados, mientras que la Universidad Nacional de Trujillo administra las transferencias de la Municipalidad Provincial de Trujillo y los recursos propios generados por el flujo turístico en convenio con el Instituto Nacional de Cultura.

Precisamente, hay que destacar que la actividad turística se inició en 1995 y desde entonces a la fecha, se registra un ingreso de tendencia ascendente, como que en el 2003 se tuvo una tasa de crecimiento de 17,4 %, el año pasado registró el 17,6 % y en lo que va del presente hemos alcanzado el 22 %, a pesar de ser la temporada baja. En principio, hemos logrado posicionarnos como el primer atractivo turístico regional y el segundo a nivel macro regional, después del Museo Tumbas Reales del Señor de Sipán.

En suma, un proyecto científico y profesional que ha demostrado que el turismo y el patrimonio cultural no son incompatibles, que una gestión turística cultural responsable, de desarrollo sustentable, es una garantía para la conservación de expresiones históricas frágiles y que le ha merecido el reconocimiento de ser uno de los Once Modelos de Gestión Cultural de Iberoamérica, otorgado por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo de España en el 2004.

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ANEXO No. 3 Lista de participantes, CALTUR Durante las fases de diagnóstico y preparación de CALTUR, se motivó un proceso participativo mediante talleres y entrevistas que incluyó la toma de opinión de más de 200 personas, todas directa o indirectamente involucradas en el sector turístico peruano, de prácticamente todas las regiones del país. A continuación una lista de las personas que formalmente participaron. Podría estarse omitiendo a alguien por algún error involuntario.

Acevedo, Edgar Acosta, Marisol Aguilera, Héctor Alcántara, María del Carmen Alcázar, Jorge Alfaro, Onofre Ángeles, Enzo Antinori, Carlos Anyosa, Bartolomé Arbaiza, Luis Felipe Arévalo, Boris Avendaño, Marco Aybar, Frida Bazán, Mariela Barrueto, Andrea Barturén, Elina Becerra, Jorge Bejarano, Wilfredo Bello, David Bonilla, Cristina Benítez, Rosa Blancas, Américo Blondet, Luisa Burga, Claudia Buse, Eduardo Burns, Madeleine Calderón, Miguel Camarena, Orlando Camino, Alejandro Cárdenas, Juan Carpio, Eddie Carpio, Jaime Carrasco, Rita Casaverde, Isaías Castañeda, Pablo Castro, Marco Cerna, Flor Cerrón, Pilar Chacón, José Luis

García, Marcela Gayoso, Miriam Gen, Sonia Gonzalez, Milagros Gil, Gloria Guerra, Diana Hassinger, Zulema Heaton, Juan Carlos Heredia, Johnny Herrera, Nicolás Hinostroza, Marisela Holle, Kurt Honores, Susana Hoyle, Ana María Huanca, José Huaroto, Carlos Ibáñez, José Ibáñez, Zinia Iglesias, Flora Isla, Rodolfo Jesús, Walter Jiménez, Norma La Riva, Iván León, Jorge León, Leopoldo Leon, Lucero Lizama, José Llanos, Leidy López de Romaña, Pablo López, Lilian Loret de Mola, Carlos Lumbreras, Luis Elías Luque, Félix Luyo, Eduardo Macha, Julio Magino, Jorge Makagawa, Norma Mamani, Yani Maraví, Guillermo

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Paredes, Alfonso Pásara, José Antonio Pineda, Dora Pinedo, Pedro Plenge, Heinz Portilla, Willy Portugal, Edalia Purisaca, José Quiñónez, Florencio Raffo, Luis Ramírez, Edagar Ramírez, William Rengifo, Lisette Rengifo, William Rey, Fernando Rincón, Harold Ríos, Carmen Ríos, Diego Rodrigo, Jaime Rodríguez, Gilberto Rodríguez, Hugo Rodríguez, Luis Rodríguez, Patricia Rojas, Elvira Rojas, Janet Rojas, Leoncio Romero, Edy Rubatto, Yolanda Ruiz, Julio Sabogal, Susana Salas, Ramiro Salazar, Alfredo Salazar, Erika Sánchez, Enrique Sánchez, Guido Santisteban, Odaliz Saravia, María Scander, Rumenus Severi, Juan Pablo

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Cooper, Henry Córdova, María del Carmen Córdova, Nora Cox, Cristina Cueva, Luis De Amat, Edwin Del Castillo, Elena Del Castillo, Severo Delgado, Ángela Delgado, Luis Díaz, Carlos Dioguardi, Bernard Egúsquiza, Irma Elera, Carlos Eslava Carla Elorrieta, Javier Fernández Dávila, Carlos Fernández Lugo, Carlos Ferreyros, Alfredo Flores, Apolonio Flores, Edgar Flores, Gregoria Flores, Marielena Fujimoto, Ana María Gález, Clelia Galindo, Hernando Gálvez, Alfonso Gamarra, Oscar

Martínez, Andrea Mariño, Oswaldo Marroquín, Jacobo Matallana, Soledad Matos, José Mavila, Marco Medina, Gisela Mendoza, Isabel Mendoza, Lynn Menéndez, Rosa Milla, Carlos Molina, Noemí Montoya, Olinda Morales, Ricardo Morales, Jessica Moreno, César Mujica, Elías Muñoz, Edith Murrugarra, Federico Navarrete, Jorge Navarro, José Luis Nizama, Julio Noblecilla, Carlos Noé, Pedro Nomberto, Elisa Obregón, Emma Ormeño, Gladys Oroz, Miguel Ángel Palacio, Héctor Palacios, Julio

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Segalá, Juan Sevilla, Eduardo Sicheri, Luis Guillermo Siu, Elvira Solar, Ramón Sotelo, Marco Soto, Josè Soto, Vlado Talavera, José Luis Tamashiro, Diana Ticona, Nolberto Urquizo, Carmen Valdez, Gonzalo Valenzuela, Elías Valenzuela, Julio Vargas, Tania Vela Roberto Velarde, Enrique Velásquez, Danitza Velásquez, Eduardo Velit, Héctor Véliz, José Villa, Luis Villacorta, César Villanueva, José Luis Yupanqui, Braulio Zeta, Carlos Zevallos, María Luz Zamora, Miguel

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