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Advanced Innovation Management Co., Ltd

俐鉅創新管理顧問股份有限公司

 

2012 年第

2

期  


總編致詞  ...........................................................................................................  2   創新策略  ...........................................................................................................  3   創新價值鏈  ...................................................................................................................................................  3   顧客中心型創新流程  ............................................................................................................................  5   創新中的經典陷阱  ..................................................................................................................................  7  

創新方法  ...........................................................................................................  9   IDEO 的創新方法  .....................................................................................................................................  9   創新解決問題的四種模式  ...............................................................................................................  11  

技術創新  .........................................................................................................  17   技術路線圖的結構、過程與作用  ..............................................................................................  17  

管理創新  .........................................................................................................  21   應對顛覆性變革的挑戰  .....................................................................................................................  21   如何當好首席創新官  ..........................................................................................................................  23  

創新案例  .........................................................................................................  27   三星與 TCL 的視野落差  ....................................................................................................................  27  

創新課程  .........................................................................................................  34   AIM 核心課程(2012)  ........................................................................................................................  34  

AIM 動態  .........................................................................................................  35   詹長霖博士為浦東企業家講授“系統性創新”  ................................................................  35   《精實創新——創新簡易行通》新書出版  .........................................................................  35  

AIM 簡介  .........................................................................................................  36   CEO 簡介  .....................................................................................................................................................  37   《創新》編委會  ......................................................................................................................................  39    

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總編致辭

總編致詞 親愛的讀者朋友,大家好! 全球經濟危機預示著全球經濟發展模式的轉型。“十二五”期間,是中國 經濟、產業和企業發輾轉型的關鍵時期。孫中山先生曾言:“天下大勢,浩浩 蕩蕩,順之者昌,逆之者亡。”創新已成為中國企業無法回避的課題和必須應 對的挑戰。企業要實現轉型和創新,光有意願和決心是遠遠不夠的,還需要有 正確的策略和方法。 作為一家以協同企業創新為使命、專注於創新策略和方法的專業諮詢公司, AIM 策劃和編輯的《創新》雜誌,正是為了向各位企業界朋友分享全球創新理 論和實踐的最新動態、企業有效創新的策略和方法以及優質的創新資源和服務。 孔子論《詩》曰:“可以興,可以觀,可以群,可以怨。”本刊雖然不是 詩刊,但我想可以期望有類似的功效。所謂“興”,就是聯想。本刊選取國內 外企業創新的最新案例,以啟發對創新一般問題的思考,並給讀者以借鑒和啟 迪。所謂“觀”,就是欣賞。本刊摘取全球先進的創新理論和方法論,揭示企 業創新的規律,促進人們對創新規律的認識和把握,避免創新的誤區和陷阱。 所謂“群”,就是“群居相切磋”。本刊是創新的知識園地,期望企業、大學、 研究機構等各界關注創新的朋友來共同分享交流創新理論、方法、問題。所謂 “怨”,這裡我理解為批評。我們誠摯地歡迎各位讀者朋友對我們的刊物提出 批評和建議。 各位朋友,讓我們努力學習,不斷創新,攜手共創美好的未來! ——詹長霖,AIM 公司 CEO 兼首席創新官

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創新策略 創新策略

創新價值鏈 作者:莫滕・漢森(Morten T. Hansen) 胡利安・伯金肖(Julian Birkinshaw)

許多管理者都希望找到改善創新的良方,而市場上也不缺改善創新的高見, 但是,就像最強力的止痛劑也治不好骨折一樣,簡單地引進最流行的管理方法 也不可能觸及產生問題的根源。要想真正解決問題,公司必須剖析現有的創新 流程,準確地找出自己面臨的具體困難,進而尋找解決的辦法。本文提出的” 創新價值鏈”,就為這一方法提供了一個完整的框架。 創新價值鏈框架要求管理者把從創意到轉化為商業產品的這個過程視為一 個完整的活動流,它分三個階段:第一個階段是創意的產生。創意可以在公司 某個業務單元內部、不同業務部門之間或者在公司外部產生。第二個階段是創 意的轉化,更具體地說,就是篩選出值得投資的創意,把它們開發成產品或者 服務。第三個階段是推廣這些產品和方法。 按照薄弱環節的不同,企業通常可以分為三大類。第一類是創意薄弱型, 此類公司投入大量的時間和資金開發和推廣平庸的創意,因而獲得的也是平庸 的產品和財務回報。與此相對的是轉化薄弱型,這類公司擁有無數好創意,但 是管理者沒有對它們進行合理的篩選和開發,導致許多創意過早夭折。最後一 種是推廣薄弱型,這類公司不能把好的創意變成錢。 對 於 創 意 薄 弱 型 企 業 ,作者的建議一是建立外部網路,二是建立跨部門 的內部網路。建立外部網路有兩種完全不同的方法,分別滿足不同的目的。第 一種方法是建立一個解決方案網路,用以解答某些具體的問題。比如寶潔和禮 來製藥建立的主要就是這種網路。第二種方法是建立一個資訊搜尋網路,在更 加廣泛的技術和產品領域內尋找創意。比如西門子和財捷公司就是這樣做的。 另外,作者還建議在公司內建立跨部門的網路,作為從公司外部搜求創意的補 充。 對 於 轉 化 薄 弱 型 公 司 ,作者認為可以使用兩種方法:一是多管道投資, 比如在公司內部設立小額的種子基金,甚至建立完全自主的風險投資基金公司, 這樣人們就不用再依靠老闆直接拍板,而可以從其他管道獲取資金了。二是設 立安全港,庇護新的業務,使它們免受短期思維和預算限制的不利影響。作者 列舉了殼牌石油和一家英國科技公司的例子來說明。 內部刊物,免費交流  

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對 於 推 廣 薄 弱 型 公 司 ,加強推廣力度的方法之一就是派遣“創意傳道 者”,就一種新產品或者一項新業務的好處進行宣傳。最出色的傳道者會不遺 餘力地使用他們的私人網路,借助電話、電子郵件、銷售拜訪和會議等多種形 式,讓公司更多的員工瞭解並且接受這一新產品或者新業務。 管理者若能針對需要解決的問題找出有效的方案,假以時日,創新價值鏈 上的薄弱環節就能成為優勢環節。同時,管理者還鬚根據價值鏈上各個環節的 具體目標,構建新的關鍵績效指標。 創新價值鏈是一個定制化、系統化的框架,你可以用它來評估公司開展創 新的成效,並選擇最合適的改進方法。這個框架還可以幫助管理者成功地推出 新產品和新服務,更重要的是,可以幫助他們通過投資創新給公司帶來理想的 收益。

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顧客中心型創新流程 作者:拉裡•塞爾登(Larry Selden) 伊恩•麥克米倫(Ian C. MacMillan)

傳統的研發和創新對企業到底有多大的價值?兩位作者用了好幾年的時 間,對標準普爾 500 家公司進行了研究。結果表明,儘管許多公司斥钜資於傳 統的產品和技術研發,例如通用汽車和 IBM 公司,但這些投資並沒有得到市場 的認可——這些公司的市盈率甚至連市場平均水準都未達到。而另一方面,市 盈率始終高於市場平均水準的公司,例如星巴克和戴爾公司,對傳統的產品和 技術研發往往投入極少,它們更多地是把重點放在顧客研發工作上。 由此,作者們得出了這樣一個結論:投資者並不認為公司傳統的研發和創 新能夠在未來為企業帶來滾滾財源。為了提高企業的市場價值,企業應該改變 它們原來的研發模式,採納他們提出的“顧客中心型研發和創新”。 顧客中心型研發和創新的核心是一套嚴格的顧客研發流程,它包括 以下 3 個階段: 階段 1:建立和發展核心顧客 在這個階段,企業要確定自己的核心顧客 是哪些人,並制定出相應的價值主張,使公司的產品或服務與顧客的期望更加 合拍。 比如,20 世紀 80 年代,製造行李箱的 Tumi 公司將“移動戰士”選定為它 的核心顧客,即那些經常乘飛機出差的男性商旅人士。Tumi 在深入調查後發現, 這些人更看重的是打包、開包的便利性,而不是行李箱包的耐用性、款式或大 小。根據這些資訊,Tumi 公司設計的行李箱後來採納了許多盡可能方便打包和 開包的設計。 階 段 2 : 延 伸 這 個 階 段 包 括 公 司 能 力 的 延 伸 和 細 分 市 場 的 延 伸 。公 司可通過延伸公司能力,為現有的核心細分市場開發出新的產品。比如,Tumi 公司在 1991 年為“移動戰士”們開發了便於攜帶手提電腦的行李箱。要延伸 細分市場,必須發掘潛在的“光環”顧客,也就是與現有顧客存在類似需求的 顧客。比如,Tumi 公司在 1999 年就把自己的核心顧客延伸到了女性“移動戰 士”領域。它根據男性與女性“移動戰士”在需求上的細微差別,開發了方便 女性顧客攜帶衣服、鞋子、化妝品和錢包的行李箱。

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階段 3:開拓 首先是能力開拓。公司先要確定自己要發展哪些新的能力,

要開發哪些新的產品或服務。例如,Tumi 公司發現,在國際“移動戰士”中, 顧客攜帶的 IT 產品越來越多,而 Tumi 可以為這些顧客提供連通性產品,使他 們在全世界都能使用自己的 IT 設備。 然 後 是 細 分 市 場 開 拓 。要開拓的細分市場應該與公司的核心顧客毫不相 關,但是公司可以利用現有的能力滿足這個市場的要求。比如,2000 年,Tumi 公司開始進軍年輕男性旅客這個細分市場,並針對該市場顧客注重時尚和精通 數位產品的特點,成功推出了款式前衛、顏色炫目的 T-Tech 系列產品。 當然,在上述所有這些階段,公司都必須積極地掃描市場,及時發現顧客 需求發生變化的徵兆,以及公司的價值主張對顧客的吸引力日益減弱的跡象。 一旦這些徵兆和跡象得到確認,公司就應該發展新的價值主張和能力,打好防 禦戰。同時,公司也應該儘早發現技術方面的顛覆性變化,以免被顛覆性的技 術變革打個措手不及。 為了維持顧客研發,公司還應該讓最貼近顧客的一線員工參與研發和創新。 要記住的是,顧客研發流程的核心人員是一線員工,而不是總部的研發工程師。 這樣做,不僅能夠讓公司獲得大量的顧客資訊,而且能夠極大地激發員工的積 極性,從而降低他們的流失率。 總之,你越是以顧客為中心,競爭對手就越是不容易瞭解你的競爭優勢, 你戰勝對手的次數也會越多。而“以顧客為中心”可以精確地定義為:員工們 有著“與顧客共贏”的心態。顧客贏了,員工贏了,何愁公司不贏?

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創新中的經典陷阱 作者:羅薩貝思·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)

【摘要:本文作者在過去 25 年裡觀察和研究了全球 4 次大規模的創新浪潮, 總結了企業在創新方面最有可能犯下的 4 類經典性錯誤:戰略錯誤、流程錯誤、 結構錯誤和技能錯誤,並配合大量實例加以說明。】 它,從來不只是風靡一時的新潮玩藝兒,總是經歷著時而盛行、時而被人 遺忘的週期性迴圈,每隔 6 年左右(大約相當於一代公司領導者的任職時間), 它就會被重新發掘出來,被人視為增長的重要助推器。它,就是創新。 然而,在立志創新的豪言壯語發表過後,接下來的執行卻乏善可陳,成果 也寥寥無幾,最終,創新團隊在削減成本的壓力下被無聲無息地解散了—這樣 的情況屢見不鮮。公司的每一代領導者都以同樣的熱情如癡如狂地追新求異, 而每一代領導者也都面臨著相同的挑戰:如何與扼殺創新的因素相對抗? 本文作者在過去 25 年裡觀察和研究了全球 4 次大規模的創新浪潮,總結了 企業在創新方面最有可能犯下的 4 類經典性錯誤:戰略錯誤、流程錯誤、結構 錯誤和技能錯誤,並配合大量實例加以說明。 戰略錯誤:目標太高,視野太窄

溢價和高額利潤誘使公司高管們

紛紛追求一鳴驚人的創新——像 iPod 播放機、萬艾可(Viagra),或豐田生 產體系(Toyota Production System)之類的東西。在這條追尋轟動性創新的 路上,他們投入了巨大資源,但罕有巨大的成果問世。與此同時,管理者還有 可能會否決那些乍看不起眼的商機。此外,還有一種誤區是認為只有產品才算 數,而實際上,變革的新創意可能會來自各種職能部門,比如說財務和行銷。 流程錯誤:控制過嚴公司在流程上往往存在對創新控制過嚴的問題。 由於創新流程中不可避免地存在著不確定性,難免會走些彎路或改變方向,公 司往往將用於現有業務的那套規劃、預算和評估方法照搬於創新流程,當然就 不合適了。行業新貴優鮮沛公司之所以能從美國果汁巨頭那裡把新型利樂紙瓶 的機會搶到手,就是因為大公司本年度的資金早已分配妥當,而如果要給自己 的產品更換包裝的話,大公司必須先做一番研究,這就讓優鮮沛公司有機會先 行一步。

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結構錯誤:聯繫過鬆,分拆過急。公司要謹慎安排創新業務和成熟業務 兩個實體之間的結構聯繫,盡可能平衡兩者之間的衝突。否則,由於成熟組織 的管理者往往對新創意的本質可能不甚瞭解,而且還感到它對自己構成了威脅, 就會扼殺創新。20 世紀 90 年代中期,著名的美國電話電報公司(AT&T)下屬 的網際網路接入企業 AT&T WorldNet 就陷入了這種困境之中,由於沒有得到足 夠的資源進行網際網路接入和 IP 電話技術的開發,該公司錯失了成為該領域開 路先鋒的良機。 技能錯誤:領導力太弱,溝通太差在創新過程中,對人的因素估值 過低,投入太少,這是另一個常見錯誤。高層管理者常常任命最優秀的技術 人員做主管,而不是最優秀的領導人才做主管。這些技術導向的經理往往忽視 了對外溝通;而且他們重視任務勝過人際關係,因此不能增進團隊內部的融洽 氣氛—而為了將不成熟的理念轉變為有用的創新,這種融洽氣氛是不可或缺的。 要想讓自己的理念得到認可,創新者就不能孤軍奮戰。他們必須建立盟友團, 讓自己的支持者為創新項目提供外部保護傘。 在分析和描述了公司常犯的 4 種經典錯誤後,作者提出了取得創新成功的 4 種制勝之道:擴大新創意的搜尋範圍,把過於嚴厲的控制和僵化的組織結構 變得靈活和鬆散一些,加強創新者和主流業務之間的聯繫,培養創新者的溝通 和合作技能。遵循這 4 種方法,能夠讓公司避免落入創新的經典陷阱。

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創新方法

 

創新方法 IDEO 的創新方法 摘編:肖慶柱 現為 AIM 中國區副總經理兼資深顧問

IDEO 可以說是世界設計領域的 Number 1 了,蘋果的第一支滑鼠就是出自 他們之手。蘋果公司在覺得自己實力不夠的時候就會去找 IDEO 幫助他們設計。 這個設計公司已經創造了設計領域無數神話。 IDEO 的創新模式是根植於一套集體合作的方法,同時考慮使用者的需求、 技術上的可行性,以及商業獲利能力。這套創新的機制採用了一系列的技巧, 將設計和開發的機會視覺化、具體化,以利於評估和修正。 包括以下幾個步驟:“觀察”,“腦力激盪”, “簡易的原型製作”, “深入探討”,“影子預示”,“做自己的顧客。 1、

如何觀察: 1. 觀察:由 IDEO 各領域的專家主導,觀察人類行為,以及他們與這個世 界互動的方式。 2. 追蹤使用者:到人們生活和工作的現場去,觀察他們如何使用產品、 購物、到醫院看病等。 3. 用相機寫日誌:請消費者把他們對於產品的使用情形和印象,記下影 像日記。 4. 極端用戶訪談:和對產品或服務非常瞭解,或一無所知的人聊天,並 評估他們的使用經驗。 5. 非焦點團體:訪問各種不同的人或專家。 6. 親身使用產品或服務,以找尋細微的線索。 二、如何進行腦力激盪: 1. 腦力激盪:將觀察人們所得的資料進行分析,每次不超過一小時。 2. 暫緩判斷:勿駁斥任何構想。 3. 基於他人的構想,提出己見:不要說「但是」,要說「還有」。 4. 鼓勵瘋狂的構想:擁抱最跳脫框架的概念。 5. 多多益善:在 60 分鐘內,讓點子衝破百。 6. 具象化:使用色筆,在便利貼條上寫下點子或畫下構圖,貼在海報上, 最後再投票表決出最好的幾個構想。 7. 專注討論,不要偏離主題。 8. 一次進行一場對話:不打斷別人的對話,不駁斥,不輕蔑,不得粗魯 內部刊物,免費交流  

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無禮。

三、如何進行模型製作: ● 快速製作原型:如果一張照片勝過千言萬語,那麼在 IDE0,一個原型 勝過千張照片。製作原型不但是創新的語言,更足溝通與說服的工具。特點: 最好的概念做成研究模型。快速的模型生成 1) 製造可操作的模型:將可能的解決方案視覺化,加速決策制定和創新。 2) 什麼都可以製作原型:無論是產品或服務,網站或空間,都可以製造出 模型。 3) 善用攝影機:透過電影預告片的形式,呈現消費者在產品及服務推出後 可能的使用體驗。 4) 追求速度:模型製作力求快速廉價,不浪費時間在複雜的概念。 5) 不求細緻花俏:以展現設計概念為主,勿花費太多心力在細節上。 6) 創造情節:展現消費者如何以不同的方式使用產品或服務。 7) 身體激盪:即興安排劇情,虛擬不同類型的消費者,實地模擬他們的角 色。 ● 重複評估和改良原型:將諸多選項過濾到只剩幾個可能的解決方案。做 法為: 1) 腦力激盪:以快速的議程,剔除不可行的構想,鎖定剩餘的最好選項。 2) 專心製作原型:就少數幾個重要的構想,專注打造原型,以達到問題的 最佳解決方案。 3) 加入客戶觀點:主動地邀請客戶參與這個流程,以過濾選項。 4) 展現紀律:毫不留情地做出選擇。 5) 尋求共識:愈多高階主管拍板敲定了哪項解決方案,成功機率就愈高。 ● 執行:完成了構思的過程之後,就進入了將概念打造出成品的最後階段。 1) 集結 IDEO 的工程、設計、社會科學專家,發揮所長,實際創造出產品 或服務。 2) 必要時協助客戶推動產品上市活動。 四 、 如 何 做 自 己 的 顧 客 :進行角色扮演,如穿上消費者的鞋子,設身處 地體驗他們的使用產品即服務的感受,改善患者體驗。 參考文獻: 1. 楊聞操等:《IDEO 的創新案例分析》,豆丁網,www.docin.com。 2. 湯姆·凱利:《創新的藝術》,中信出版社。

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創新解決問題的四種模式 作者:彭建文 現為 AIM 公司系統創新資深顧問師

日本大師大前研一,他在幾年前出了一本書叫即戰力。他在即戰力有提到 三個 21 世紀我們應該具備的能力,一個是語言力,也就是一口流利外語,輕鬆 立足無國界經濟圈。第二個是財務力,就是培養金錢概念,積極投資晉身經營 高手。最後一項就是問題解決的能力,而所謂的問題解決能力,就是訓練邏輯 思考能力,一旦你的邏輯思考能力強代表你的解決問題的能力就會非常強,所 以思考它是一種習慣也是一種訓練。問題是智慧的迷宮,探索問題才能獲得新 知,豐富智慧發展潛能。雄才遠略的人遇到問題的時候,他懂得化問題為機會, 化機會為步上成功的墊腳石,所以很多人在公司內部,他一直往上升其實他就 是把握很多的問題,而把問題化作機會,所以他在職場上會步步高升。就問題 管理有效性而言,有高手及生手之分,問題管理的高手,懂得運用問題解決的 四大要件,就是程式、技巧、工具與思維,有系統且有步驟去發現問題,探索 根源,思考有效地對策並徹底解決問題,最後創造公司的卓越績效。 問題意識 我們希望一般在公司內部,每個人一定要有問題意識以及目標的意識。問 題的意識有分二個部份,一個是看得見的,一個是看不見的。而問題解決者一 定要有非常強烈的問題意識,因為不能意識到問題,就無法解決問題。接著改善 的起始則是發現問題的存在,如果不能發現問題,你也就不能感到有改善的必 要,因此滿足現狀是改善的天敵,這是在公司裡面是非常大的禁忌。換言之, 改善的觀念其實是強調問題的意識,因此有助於發覺問題,而改善的觀念重點 是強調過程的思考方式,而過程的思考方式,就是一般我們講的 ISO9000、 ISO14000、ISO18000 的核心觀念,其實他們所強調的就是一種過程的思考方式。 而過程導向的思考方式連接了三個部份,一個是過程跟結果,接下來是目的跟 手段,最後一個是目標跟方法,所以每個人一定要很清楚你在解決問題時是手 段還是目的,用到的是要針對目標還是針對方法。像 Ford 8D 它就是一種手段, 把問題解決其實就是我們的目的,所以大家一定要很清楚目的手段以及目標方 法與過程結果之間的邏輯關係。 何謂問題與徵兆 首先我們先來討論一下什麼叫問題,問題就是當你的實況(Actual)跟你的 標準(Standard)或期望(Expect)發生了差距(Gap),這個有可能是高於目標值,

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也有可能是低於目標值,所以問題的多寡有時候是看你的目標的設定。問題成 立的要件需要包含以下三點,第一個是實況與目標或期望不一致,第二個是問 題的原因不明,第三是必須採取立即行動,這三個必須相加在一起,問題才會 成立,也才需要問題解決的程式來解決。但如果說第一個成立,第二個問題的 原因,如果各位知道,你就應該思考採取什麼行動即可,不必問題解決的程式 來解決。又如果說實況與目標或期望不一致,問題的原因也不清楚,但是不需 要馬上採取行動,這就代表這個問題短期沒有這麼重要,我們就可以暫時擱置。 所以我們只要透過這種簡單的問題建立要件,來初步地厘清,這可以讓問題處 理具有邏輯性與有效性。 問題的另外一種描述方式是意料之外的事就是問題,原來想的和實際不一 樣,有差距,這就叫問題。例如不出所料,老彭又遲到了,這就是你原本就認 為他會遲到,結果顯示他也遲到了,這就沒有意料之外的事,所以這就不是一 個問題。而征狀(Symptom)的定義就是顧客所經歷的可量化事件或結果,而該事 件及結果顯示存在一種或多種的問題。 發現問題 所謂發現問題,就是從掌握「應有的景象」與「現狀」之間「落差」的結 構開始。總而言之,找出產生「落差」的原因,逼近其本質,就可以看見通往 解決方案的路。無法發現問題的原因有很多,其中一個原因是:無法確實描述 「應有的景象」。大致可分為 2 種模式: (1) 缺乏對願景有構思力及目標設定力,因而對「應有的景象」沒有概念 (2) 沒有意識到典範變遷,而對「應有的景象」認知錯誤 「問題是應有的景象與現狀間的落差。」這句話出發,在這句話中有三個 重點:(1)什麼是應有的景象?(2)目前的現狀是如何?(3)如何邏輯性地、有架 構性地,分析並解釋這中間的落差?一般人在思考上述問題時,會容易落入從 心中主觀預設的具體解決方案,倒推回去建構應有的景象與現狀,導致迷失問 題的本質。 發現問題它有幾個原則,這裡提到四個原則: 第一個從目的(Purpose)來看問題:也就是說從不同的目的,其實問題會不 一樣。 第二個從立場(Position)來看問題:比如說你今天是課長或你是副理,甚至 你是部經理或你是總經理,搞不好在你的職等,你在工程師的階職來看搞不好 不是問題,但如果是部門經理來看它就是問題,所以從不同的立場來看有可能 它是問題,在職場上我們都希望各位能夠站二階來看問題,什麼叫站二階就是 說應該講跳二階,也就是如果你今天是工程師,我們希望你跳到部門經理這個

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職等來看問題,,你的潛能或者是你發現問題你會慢慢的加深,相對的你的升 遷也比較快,這一般也是我們的經驗值。 第三個從時間點(Period)來看問題: 這個也是蠻重要的,不同的時間點比 如說二年前搞不好沒有問題,二年後你重新再拿出來看,它就是有問題。公司 可能都有通過最基本的 ISO 的認證,ISO 它會訂很多的標準作業流程(SOP, Standard of Operation),SOP 不是制定了就沒事,應該二年、三年就要拿出 來,把這些的標準作業流程來作審查。 第四個是從你的視野((Perspective) 來看問題:意思就是希望能儘量從高 處掌握問題或事情,不要變得狹隘,要有意識地寬廣地掌握整體,問題也會隨 之大不相同。 發現問題它有幾個要訣,這裡整理了十個要訣,說明如下: 1.具有信心,認定「問題是無限多的」:你要認定沒有什麼是你解決不了的, 公司內部沒有問題,其實他就是問題特別多,只是你沒有用心去留意罷了。 2.持有問題意識、改善意識:改善問題的四個要件,分別為程式、技巧、工 具、思維等,如果你能夠具備其實你的改善能力就會加深。 3.互相交換資訊:有時候你是菜鳥進到公司來,有些資深的同仁,其實他可 以提供你很多在職場上的經驗,不管在問題的發現或是問題的解決,工作久了 他畢竟有他個人的 Know How,這個時候你們就要不恥下問去互相交換資訊,甚 至有時候不懂你也可以直接去問老闆、去跟老闆敲門,都沒有關係,這個有助 於你提升專業或問題解決的能力。 4.不斷的養成思考的習慣:不是下班了就沒事,其實有時候大家的腦筋應該 多花一點的時間在思考的部份,不要為了工作而忙碌,一天下來八個小時都在 忙,有時候大家要忙的有價值。 5.收集資料,以資料確認問題:因為資料會說話,我們應該實行三現主義, 就是現場、現物、現狀,遇到問題時要去現場,然後要蒐集數位或資料來確認 是否是問題。 6.以「Why? Why? .?」的追問方式來發現問題:就是用五次為什麼來發 現問題或是來追究你的原因。 7.認識八大浪費,來發現問題:八大浪費分別為運輸搬運(Transportation)、 過量生產(Overproduction)、缺點(Defects)、作業時間(Processing)、等候時 間(Waiting)、動作(Motion)、 庫存(Inventory)、人員(People)。在工廠有太 多的浪費如果你能發覺這些浪費,其實每一個浪費都是一個問題。 8.注意力朝向工作是否合不合理: 抓異常的重點管理、追根究底 、止於至 善、 自動自發、自我回饋等。 9.與其他的職場進行觀摩、交流等活動,相互比較,以提高問題意識:這個 觀摩在臺灣很多的基金會都會辦這種觀摩,其實公司可以派相關的人出來觀摩, 觀摩其他家公司做的狀況,相互比較,以發現改善問題機會。

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10.活用問題發現查檢表:自己可以做一些查檢表,時時刻刻在現場查檢, 你就可以發現很多的問題。 問題的描述 正確的問題描述應該包含主題(Who)、什麼事(What)以及程度(How Much)。 一般問題的描述有幾個錯誤的想法,這裡列了四個: (1)主題不明,要改善的主題其他人都看不懂 (2)目標不夠明確、不夠具體或不可量測 (3)認為理所當然或是別人的錯 (4)暗示或隱含原因、手段或責備 舉一個例子:“由於生管部門沒有做好生產管制計畫,造成產品無法如期交 貨給顧客“,這是一個典型問題描述的錯誤例子,因為在問題描述中,不能把 發生問題的原因出現在問題描述裡以及發生的程度也沒有描述。正確的問題描 述應該寫成 “過去一年發生 10 次,A 產品的電池裝置無法如期交貨給顧客”。 問題的類型 問題的類型共有 4 種,請參考如圖一所示,說明如下: (1) 異常型問題 什麼叫異常型問題,就是原本都正常,突然有一天變的不正常,很明顯的 例子比如說你家的屋頂,從來沒有漏水,突然有一次你家的屋頂漏水了,這個 就是過去很正常突然有一天不正常,這叫異常型的問題。異常型的問題就是要 去探討原因下對策,一旦原因探討不對,實施的對策���會無效。 (2)改善型問題 改善型問題也可以簡稱為精進型的問題,那麼何謂改善型問題,就是不做 改善也還好,短時間也不會有問題,但是做了會更好,希望能夠一步一步的做 改善,這叫改善型的問題。改善型問題與異常型問題一樣,就是要去探討原因 下對策,一旦原因探討不對,實施的對策就會無效。 (3)課題達成型問題 課題達成型問題是一個目標導向,也就是設定一個目標,然後思考什麼樣 的手段可以達到這個目標,所以這個問題類型不用太在意原因的分析,它反而 比較重視對策的發想。 (4)創新型問題

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創新型問題重視辨識創新機會,也就是觀察客戶有哪些沒有被滿足,而我 們應該去觀察他,並瞭解其需求。此創新型注重智慧財分析、創新的趨勢、技 術的趨勢、產品的趨勢、創意發想以及概念設計。最後如果專案時間許可,應 該需要產生實體的模型,如果專案時間不許可,也應該要圖像化來呈現這個概 念。所以創新型的問題是一種更高格局的創新問題模式。

圖一:本研究整理

創新解決問題的四種模式 根據四種問題的類型,本研究整理出相對應的解決方法,請參考表一資料, 而這裡所列出的步驟與手法,只是目前企業界常用的步驟與手法。 表一 : 創新解決問題的四種模式

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結論 處理問題,先要知道問題之類型,再診斷其造成問題的原因,最後運用適 當的工具解決它,不同的問題類型可以搭配不同的問題解決程式與工具,當然 解決問題的思維也不相同。瞭解一個觀念、理論並不難,但瞭解與應用之間, 往往存有不小的差距。觀念、理論不是被拿來談論的,而是應該被應用。知而 不行,可說一點用處都沒有。既然要用,就必須內化而成為習慣,如此才能產 生持續的效果。 最後以「時時改善、企業才會讚,時時創新、企業才會新」來互勉。

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技術創新 技術創新 技術路線圖的結構、過程與作用 摘編:肖慶柱 現為 AIM 中國區副總經理兼資深顧問

目前中國企業發展面臨的一個矛盾是:一方面研發經費少,技術水準低; 另一方面研發成功率非常低,有限的研發經費沒能投入到 正確的技術方向或研 發成果沒有得到很好的應用,常常造成有限研發資源的浪費。如何解決這個矛 盾呢?技術路線圖是一種有效的方法。 技術路線圖(technology roadmap)名字的由來是因為它強調用圖示的形 式表達出技術和時間的關係,以及技術和研發專案、產品、市場的關係。 技 術路線圖過程(road mapping),有時也稱為技術路線圖法,是指繪製技術路 線圖的過程,也就是組織各利益相關者建立對未來看法的一致性,並表達出來 的過程。 技術路線圖的基本結構見圖 1。

圖1

技術路線圖基本結構

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圖 1 闡述了技術路線圖所採取的基本結構形式,包括基於時間的多層表, 給出了不同戰略功能是如何實現的。雖然技術路線圖可以採用不同的形式,但 是它們都是為了回答三個簡單的問題:1.我們去向何方?2.我們處於何種狀態? 3.我們如何達到目的?多層路線圖格式可以概括性地闡述一定範圍的層和該層 標題下的戰略主題(參見圖 2),可以標識三個寬層(集成子層主題),該格 式能夠形成集成方法,並應用於不同技術。

圖2

通用的技術路線圖形式

(1)技術路線圖頂層是關於組織期望的目的(知道為什麼),以及目的的影 響因素(趨勢和驅動因素)。通常,在公司層面上,該路線圖層包括外部和內 部期望(市場和商業需求)。 (2)路線圖的中間層是關於通過什麼原理實現目的。通常,在公司層面上, 該路線圖層包括產品、服務和運作,反映實際的“知道是什麼”,直接與業務 內容相關。 (3)路線圖的底層是包括技術在內的相關資源,通過調配和集成這些資源以 開發出將資源轉化為產品的轉換機制(知道如何實現)。 事實上,技術路線圖方法與“五個 W 和一個 H 法”有著基本相同的目的, 其主要用途都是為系統地收集與問題相關的資訊提供一個基本框架,由此而收 集到的資訊可能為問題的解決提供一個新的視角和方法。 歸納起來,技術路線圖是技術與市場兩方面因素的結合,見圖 3。

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圖3

技術路線圖的戰略集成

通過路線圖制定過程使一些混沌的思路演變成定位清晰的實施方案,由發 散性思維,走向收斂和集成,見圖 4。

圖4

戰略集成規劃方法

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技術路線圖的作用主要從兩個方面體現:一個方面是技術路線圖結果本身,

一個方面是技術路線圖過程。

(1)從路線圖的結果看,反映了技術發展的路線,可以利用技術路線圖作 為決策的依據。包括政策決策,投資決策,合作決策等等。各業界主體(公司) 也可以參照產業技術路線圖建立自己的戰略和投資計畫,避免投資方向的偏離; 可以參照產業技術路線圖確定自己的技術路線圖;新進入公司也可以從中找到 新的投資機會。

(2)從技術路線圖過程來看,主要是培養了良好溝通的機制,形成共同的 願景。從而培養研究應用化的氛圍,提高新產品開發的成功率,技術產業化的 成功率。

公司層面的技術路線圖,一般有技術部門,研發部門,市場部門等各部門 資深人員參與,高級管理層也往往參與進來共同確定。通過技術路線圖過程, 可以讓技術人員更清楚市場的需求,從而開發更適合市場的產品;也可以讓銷 售人員參與研發項目的選擇,瞭解公司下一步將推出的產品,從而調整行銷策 略和銷售策略;也可以讓高層決策人員做好投資和長期投資的規劃,制訂更好 的戰略。這樣公司上下形成一致目標,相互配合,形成團隊,提高工作效率和 效果。在公司外部:一方面,向公司供應鏈的上下游展示本公司的技術路線圖, 可以進一步加強合作。如微軟會在媒體上發佈產品路線圖,告訴消費者他們會 在推出新的作業系統的時間線,讓消費者對他們充滿信心而進一步鎖定。同時 也讓軟體發展商及時調整其軟體的支援平臺,進一步加強其相容性。另一方面, 可以尋求外部技術合作支援,共同培育市場,降低技術開發風險。

參考文獻: 1. 李雪鳳、仝允桓、談毅著:《技術路線圖和技術路線圖思維》,載於《科學學與科學 技術管理》2005 年 08 期。 2. 曾路 、孫永明編著:《產業技術路線圖原理與制定》,華南理工大學出版社。

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管理創新 管理創新

應對顛覆性變革的挑戰 作者:克萊頓·克裡斯滕森(Clayton M. Christensen) 邁克爾·奧弗多爾夫(Michael Overdorf)

組織如果面臨重大變革(也許是顛覆性創新),最糟糕的應對方式就是對 當前的組織進行大刀闊斧的調整,因為在試圖改弦更張的時候,恰恰有可能毀 掉賴以生存的那些能力。在做出改變之前,管理者一定要準確地理解:哪些變 革是當前組織有能力應對的,哪些又是它沒有能力應對的。 組織擁有獨立於其人員等各種資源之外的能力,而影 響 組 織 能 夠 做 什 麼 和 不 能 做 什 麼 的 因 素 有 三 個 : 資 源 、 流 程 和 價 值 觀 。 在考慮組織能夠從事 哪類創新時,管理者需要評估這三個因素分別如何影響組織的變革潛力。 組織在新創時期所取得的成績,多數可以歸功於資源,尤其是人力 資源——幾個關鍵人員的加入與離去,就有可能決定組織的成敗。隨著時 間的推移,組織能力的重心會轉移至流程和價值觀。在人們重複執行任務的過 程中,流程得以確立。隨著業務模式變得清晰,應當賦予最高優先權的業務得 到了明確,價值觀也就逐漸成形。 組織能力必須與組織面臨的任務相匹配。組織面對的問題不變,其流程 和價值觀就不用改變,那麼組織的管理也就既簡單又直接。但是,當公司面對 的 問 題 發 生 根 本 改 變 時 , 原 先 的 能 力 ( capability ) 就 變 成 了 缺 陷 (disability)。如果組織能力主要體現在人員身上,要改變能力來解決新問 題還是相對簡單的。但如果能力已經轉向流程和價值觀,尤其是當它們已經融 入文化當中的時候,要進行變革就會極其困難。 儘管盛行的變革管理和流程再造理論宣稱,流程是可以改造的,但事實上, 流程遠不如資源那樣靈活,適應性也要差一些——價值觀就更是如此。要應對 或者發起重大創新,特別是顛覆性創新,需要建立新的流程和價值觀,因此組 織必須培育新的能力。為此,管理者必須開創一個新的組織空間。做這件事的 方式不外乎三種: 在組織內部培育新能力 如果公司的能力存在於流程當中,而迎接新的挑 戰需要不同的人員或團隊,用不同於以往的方式和步調進行互動,那麼管理者

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就要從現有組織中抽調相關人員,重新劃定邊界,組成一個新團隊。這樣,就 可以突破舊組織邊界的約束,推動新合作模式的出現,最終形成新的流程。 透過分拆組織培育新能力 當組織的主流價值觀使它無法給一個創新專案 分配資源時,公司就應該將該專案分拆出去成立一個新企業。大公司不可能為 了在小規模的新興市場上取得優勢,而將關鍵的財務資源和人力資源配置給這 個項目團隊。而且,對於成本結構專為高端市場而設計的公司來說,也難以在 低端市場上贏利。分拆組建一個獨立的組織,有助於建立解決新問題所需的新 流程和新價值觀。 透 過 收 購 獲 得 新 能 力 某些外部組織的流程和價值觀,可能恰好與新任 務的要求高度匹配。這時,就可以通過收購來獲得這些能力。在收購過程中, 管理者必須仔細評估被收購公司的資源、流程和價值觀中蘊涵的能力和缺陷, 同時還必須準確瞭解被收購公司的能力存在於哪個地方,並針對性地將其吸收 和同化。 組織面臨變革時,管理者首先必須確定組織是否擁有取得成功所需的資源。 然後,他們需要弄清組織有沒有在新形勢下取得成功所需的流程和價值觀。管 理者始終必須清楚:令組織富有成效的那些能力,同時也界定了組織的 缺陷。 (本文作者為美國哈佛商學院著名教授,美國創新諮詢公司 Innosight 的 創始人,“顛覆性創新”理論的開創者,著有《創新者的窘境》、《創新者的 解答》等暢銷書。)

——摘自哈佛《商業評論網》

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如何當好首席創新官 文/Mark W.Johnson 翻譯/小冬

10 年前,你一定很難在任何一家企業領導團隊中找到一位首席創新官。而 現在,你能在一些行業領先企業中發現“首席創新官”的位置,譬如在超微半 導體公司 AMD、美國花旗集團(Citigroup)、美國杜邦公司(Dupont)、德國 乳品集團胡瑪娜(Humana)、瑞典玻璃纖維公司歐文斯康寧(Owens-Corning) 等,這些企業都有自己的首席創新官。而在一些知名企業中,譬如強生集團 (Johnson & Johnson),即使沒有首席創新官,也會有其他職位的高層管理者 專門負責創新工作。 這並不是說“創新”在企業裡是一種新生事物:自從企業存在以來,“創 新”就存在了。為什麼現在要設立首席創新官呢?其中有多方面的原因,但主 要原因有三點。 首先,20 世紀 80 年代開始出現數位化變革,而數位化變革的影響力在 90 年 代 ( Dot-Com 時 代 ) 被 大 大 增 強 了 , 因 此 顛 覆 式 創 新 ( Disruptive Innovation)的速度和規模進一步加快和加大。在 1958 年,一家企業在標準普 爾 500 股票指數榜單上平均能保持 57 年,而到了 1983 年,57 年降為 30 年, 到了 2008 年,企業在標準普爾 500 股票指數榜單平均只能保持 18 年。 其次,企業的意識越來越強,它們認識到必須瞭解可持續創新所帶來的商 業潛在力量,並以此振興創意,創造全新的商業機會。美國通用電氣(GE)承 諾實現“綠色創想”(Ecomagination)戰略,按照該公司領導人的說法“綠色 就是美元”,而這只是對人們一個最初的告示:可持續性發展已經進入商業主 流,並且其創新戰略勢在必行。 最後,我們現在對創新的動力作用有了更好的理解,同時對於創新帶來的 市場威脅和機遇有了更好的認識。這要歸功於許多商業學者和企業管理者開展 的市場調查工作。他們不僅得出了許多關於破壞性創新的認識理論,同時將相 關理論運用到工作實踐中進行驗證。因此,企業能夠更好地瞭解如何進行創新 管理,以及作為企業高層的首席創新官應該如何行使自己的領導力。

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因為首席創新官的職位相對比較新穎,因此關於該職位應該行使怎樣的職 責還沒有統一的定義。由於每個企業都有自己不同的情況,因此首席創新官必 然會因為各個行業和各個企業的不同情況而有所差異。但是,對於所有的首席 創新官而言,有三個必須承擔起責任的關鍵創新領域:語言 ( Language ) 、 學 習 ( Learning ) 和 長 期 發 展 結 構 ( Long-term Structure)。 構思共同的創新語言 構思一種共同的語言,將它運用於整個企業中,創建一套只屬於自己企業 的創新原則。這種共同語言的構思出發點是:將它作為一種對創新的實踐詮 釋。我個人傾向於將創新描述為創造一些新事物,即創造一些可用於盈利的產 品、服務、流程、商業模式或者以上內容兼而有之的事物,因為它能夠為客戶 解決必須解決的問題。不管你運用了怎樣的創新語言,你必須注意一點,即針 對核心業務的創新和針對新業務利潤創建平臺的創新是有區別的。認識到這兩 種創新之間的差異非常重要,因為設立首席創新官的原因就是為了引領企業實 現新業務創新,同時又必須確保企業能夠持續生存和發展。 為了讓創新語言更有實踐價值,這種共同語言不能只是透過口頭傳播。必 須由企業高管、經理和相關的專家召開研討會和戰略商討會進行審核, 最 終 以 文 案 的 方 式 形 成 決 議 。透過這種方式,可以確保企業內部正確理解創 新內容並達成共識,在將創新原則運用於實踐時不會出現偏差。 此後,首席創新官還有一個主要任務,即對負責培訓企業管理人員的 培訓者進行監督,確保企業共有的創新語言、創新原則得以廣泛傳播並 運用到實踐中。 一旦企業擁有了一種關於創新的共同語言,那麼一旦面對關於企業核心業 務的創新問題,面對那些看似矛盾的運營或是創新理念問題,這種共同語言能 夠幫助企業理清思路,抓住創新的根本,同時為未���發展奠定創新的基 礎。關於核心業務的創新問題通常主要是執行過程的問題—由於企業是依靠傳 統管道開展業務,加之要處理與合作夥伴之間的關係,因此在這樣一個傳統的 合作團隊中通常會出現這種問題。企業按照自己的創新思路開展工作,然而創 新的工作成果仍會被人們以傳統的方式進行衡量。無論如何,對於新業務的創 新必須以一種截然不同的方式進行管理和衡量,因為新 業 務 的 創 新 涉 及 一 系 列內容:對假設進行測試;當證明假設毫無根據時,要調整思路;在創 新的過程中隨著新知識的積累迅速,要創造性地改變創新方向。除非你能 清楚地認識到這上述兩種創新之間的差異,以及瞭解針對這兩種業務類型的創 新必須有雙重的管理系統,否則你就無法做好企業的創新工作。

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假設與商業原型測試 首席創新官要做的第二個重要領域的工作是:在開展針對企業業務增 長 的 創 新 工 作 時 , 對 其 中 的 整 個 學 習 過 程 進 行 管 理 。核心業務創新的收益 主要來自市場、客戶、競爭者和自己能力的資訊庫,企業可以透過擴展資訊庫 從而創造一些有助於規模化經濟的新事物。而新 的 業 務 創 新 收 益 主要是由於 企業立足於某個市場,開展了一些小規模、帶有控制性實驗性質的活動——針 對的是較小地域範圍人群或較少數客戶人群,這被視為一種低 成 本 實 驗 方 法 。 首席創新官必須讓這些市場實驗活動免受企業核心業務的幹擾,因為這些實驗 項目可能就是未來的創新項目;同時,還要允許創新團隊享有一定的特權,迅 速判定商業創意是否可行,或者是否需要改進還是立刻放棄。 這些由首席創新官監督的示範專案,目的是為了證實哪些商業假設是可行 的,哪些是不可行的。譬如,有一種新的商業原型,它也許能夠説明企業判斷 客戶是否願意為某一項產品或服務買單,同時通過這種商業原型瞭解其他資訊, 包括客戶如何使用新的產品或服務,客戶的購買頻率,以及客戶在功能、價格 和便利性之間的取捨。開展這樣的實驗專案可能需要組建一個焦點團隊,同時 還要開展深入調研工作,在產品設計或業務設計中有可能涉及一些潛在的客戶 參與調研工作。這種新的商業原型一旦證明可行之後,將會經過一個高層 管理者的審核探討過程,此時首席創新官必須和企業的首席知識官 ( Chief Knowledge Officer ) 或 職 責 相 當 的 高 層 管 理 者 進 行 緊 密 合 作 。 因為目標是學習,所以應該相應地對 學 習 進 展 進 行 衡 量 。正如首席財政 官有一套衡量財務狀況的指標,首席創新官也應該運用學習指標:團隊成員學 到了什麼?學習情況如何?學習了多少知識?學習進度如何?學習的知識對於 開展新的業務有多大的幫助?通過設定學習衡量指標,首席創新官能夠明晰地 判定現有的學習情況和企業共有的創新語言之間的關係,而這兩者也相互起到 了強化作用。 利用創新結構釋放創造力 失效率,這是一個關鍵的學習指標。在學習的過程中,失效率有可能很高。 一般而言,如果業務創新的過程中缺乏一種結構性的開發方法,那麼十個 新主意中大概只有一個能產生結果。透過“實驗—學習”的方法,首席創新 官能夠提高新主意的命中率,達到十分之三—這樣的命中率在核心業務創新中 或許是不及格的,但在新業務創新中這樣的命中率能讓你贏得良好的創新名聲。

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構建一種長期的創新結構,這是首席創新官的第三個重要職責,這種 長期的創新結構既能對企業共有的創新語言進行詮釋,同時能讓創新學習過程 轉化為一種可重複的流程,通過創新結構培養、釋放企業的創造力。擬定創新 預算方案、明確創新章程、制定明晰的創新管理措施和創新工作目標,那麼新 業務創新模式將最終成型。 這種結構不僅僅是取決於執行流程,還取決於執行人員。首席創新官必須 培養合適的人才:這些人處在不明確的情況下也能處理好事情,而且能從失敗 中吸取教訓。另外,即使是所處區域的信心指數和成功措施與核心業務的情況 相差甚遠,這些人仍能夠很好地適應這種情況。當然,首 席 創 新 官 必 須 讓 自 己成為這些獨特人才的優秀引領者。 如果一個首席創新官能夠依靠一種共有的創新語言和學習方法,組織、管 理好企業內部各種各樣的創新者——在一個有著恰當規則和紀律、高效率的環 境中共同取得成功——那麼就將創造一種企業創新文化,依靠企業創新文化, 不管是現有的業務還是新業務都能蓬勃發展。 (本文作者為美國創新諮詢公司 Innosight 的總裁兼共同創始人,著有 《抓住空白空間:基於企業增長和重建的商業模式創新》(Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal)一書) ——摘自哈佛《商業評論網》

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創新案例

創新案例 三星與 TCL 的視野落差 作者:王育琨 北京大學企業家研究中心主任

遭遇深刻的亞洲金融危機,有著千里眼的三星,看到了核心技術、品牌與 創新,由此發起了一場數位革命;而高度近視的 TCL,卻只看到貿易、貿易壁 壘以及本土化運作,由此啟動了一場密集複製措施的跨國並購。是什麼遮蔽了 TCL 的視野? ——題記 愛因斯坦的研究表明,人的眼睛不可能毫無偏見的接受所看見的所有 資訊,它總是有選擇地對材料作挑選。同樣一個事件,由於底蘊、專業、情 緒、精神狀態、身體狀況不同,不同的人往往能夠看到不同的東西。一些必須 記住的事件和經驗,本身已構成最深刻的記憶和視野,從而為後續的企 業經營提供最低限度的免疫力。TCL 的全球化,始發於 1997 年的亞洲金融危 機。而正是那場嚴峻的危機,在韓國崛起了一個世界一流的公司三星電子。從 TCL 與三星對同一場金融危機的不同解讀,我們會更清楚地看到 TCL 的問題。 三星的千里眼:從壓頂危機中看到了核心技術、品牌與創新! 1997 年,亞洲金融危機波及韓國,眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。 三星業務也全面告急:長期負債最糟糕時達到 180 億美元,幾乎是公司淨資產 的 3 倍;生產管理不善導致庫存嚴重;擁有過多的非核心資源;那一年一個月 的虧損額達到 1700 億韓元(按當時的匯率計算合 2.13 億美元),金融危機將 三星逼進了生死時刻。三星掌門人李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實施 危機中的數位化轉型。這是個被過度報導的過程,眾多分析側重於三星的裁員、 縮減費用、處理不良債權及沒有利潤的事業,而唯獨忽視了在一片壓頂黑暗中, 三星領頭人看到了數字時代的朝霞。尹鐘龍說:“你不能在預見了未來之後 便坐等它實現。要創造未來。” 歷史給我們留下了兩個耐人尋味的細節。第一個細節是三星掌門人的果決。 1998 年 3 月 22 日,李健熙發表悲壯的宣言:“為了克服危機,我甚至不惜 拋棄生命、財產及名譽來挽救三星!”這個“除了老婆和孩子,什麼都要變”

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的掌門人,還在 1995 年的時候,因為三星的一款手機品質遭受到客戶投訴,就 帶領 2000 名員工,把價值 5000 萬美元的問題手機、傳真機、無線聽筒碾成碎 片。他確信,公司發展的最大障礙是自以為是,否定自己才有可能實施管理創 新。為了獲得現金,推進轉型,李健熙將每年銷售額達 5 億美元、淨利潤過 1.2 億美元的富川半導體工廠賣給美國仙童(FAIRCHILD)公司,這是他當年個 人投資並苦心經營的工廠。 第二個細節是別開生面的"生死對策大會"。1998 年 7 月末,在新羅飯店, 20 多名三星電子的最高層人員為最終的結構調整改革召開了影響深遠的"生死 對策大會"。10 多小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結束時,作 為副會長的尹鐘龍以身作則,首先寫出"辭呈"。接著,大家都寫出了,表示如 果到當年年底為止沒能進行改革,或改革不成功,全體都將辭職。公司緊急組 成了行動團隊(Task Force),兩周內確立了結構調整的計畫。尹鐘龍給他的 團隊下達的命令是,在 5 個月之內三星電子管理層裁員 30%,非管理層裁員 35%。 尹鐘龍也因此而獲得了"從西方來的管理瘋子"的稱號。有了這種自上而下的決 心做後盾,三星公司從 1997 年至 1998 年兩年間,共整頓了包括小型家電及無 線尋呼等在內的共 34 項產業、52 個品種。 裁員只是更大的夢想的一部分。高層團隊認真分析電腦、手機、CD 機等數 位時代中的寵兒,他們認准了這些產品共有的核心技術:半導體元件、大螢幕 液晶顯示器、顯示驅動程式和晶片組,以及行動電話技術等。這個夢想在 1998 年還處於模糊狀態,一直到 1999 年,結構調整取得實效,借三星 30 年慶典, 李健熙與尹鐘龍才對外宣佈了"數位融合"戰略,即在未來成為"數字融合革命的 一個領導者"的計畫。偉大的企業家在金融危機最深刻的時候,卻發現了從類比 時代到數位時代跨越的變革。在當時那麼困難的情況下,亞洲大多數企業都削 減研發資金,三星卻加大投入,積極在全球招聘優秀的人才。600 人的博士隊 伍迅速超過了 1000 人。在危機的最嚴峻時刻,尹鐘龍說出了他那流傳甚廣的一 句話:"如果問我 5 年或者 10 年之後三星做什麼,其實要做的事情非常多,但 是第一、第二、第三都是開發核心技術,這就是我的工作。"支撐三星成為一個 擴張機器和利潤機器的最根本,正是它對技術研發的高投入。無論英特爾、微 軟還是索尼,在研發上的投入都不比三星多:2004 年,三星的研發投入占到總 體收入的 8.3%,相當於 46 億美元,它目前 11.36 萬員工中,有近 27000 人都 是研發人員,包括 2400 名博士和 8600 名碩士,建立了分佈在全球的 17 個研發 中心。2005 年研發投入為 70 億美元。 三星的研發費用,都被投入到了其選定的少數幾個重點領域的重點產品, 這一點後來被稱為"反向工程"。這些領域分別屬於三種業務,即"種子業務"

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(移動通信系統網路非記憶體事業等),"苗圃業務"(數碼電視、PDA、TFTLCD,即超薄膜液晶顯示器等)和"果樹業務"(大型彩電、顯示器、筆記型電腦、 手機、記憶體等),三星的目的很明確,就是要爭取和保持在這些領域的全球 領導者地位。三 星 針 對 研 發 投 資 , 有 一 個 叫 做 路 線 圖 的 東 西 ,這個地圖提 供諸如公司未來的目標,應該開發出的技術,應該在哪些方面投入等等,再根 據這個路線圖,由專門的部門,在全球範圍內聘請能開發出這些技術的人員。 為了提高自己的研發水準,三星甚至堅持不引進成套設備,而是通過引進部件 進行消化,在此基礎上推出自己的成套產品。韓國人的嚴謹在這方面發揮了重 要作用,它使三星可以靜下心來去研究每一個部件,最後實現整體突破。 三星的研發歸屬於著名的"戰略鐵三角"。其中一角是在研發上巨額而持 續的投入,另外兩角分別是高端的品牌定位和以消費者為導向的高效運籌水準。 三星的這個"戰略鐵三角",暗含著這樣一種假設:消費者願意為優秀的品質和 設計等支付更多的價格。尹鐘龍更有一個"生魚片理論"。其意思是說,當你第 一天抓到高檔魚,可以在一流的日本餐館裡賣個好價錢;如果一些魚沒賣完, 等到第二天再賣,就只能以一半的價格賣給二流餐館;到第三天,你就只能賣 到四分之一的價格,如此以往。三星在電子消費產品市場上的成功秘訣就是將 最先進的產品在競爭爆發之前就擺上零售架。所以三星總是可以通過更多的新 品和高檔的品牌定位獲取比競爭對手高得多的利潤,接著又用這個利潤去加大 研發投入,研發出更多的新產品和新技術,實現高檔的品牌定位和高額的利潤。 而高效的運籌水準,又確保了從研發到品牌價值轉換的高效性。這場世界經濟 向數位化的大轉型,使三星研發先人一步走上了正確的軌道。它面向的是一個 未來的市場,這使它可以完全避開強大的競爭對手。這也就是時下流行稱之為" 藍海戰略"的東西。 三星 CEO 尹鐘龍在 2005 年 11 月份,更描繪出三星電子的驚人藍圖:2010 年 20 種產品要稱霸全球。從現在到 2010 年,要向新型半導體生產線投入 240 億美元,還要在今後十年向液晶顯示器業務投資 100 億美元。在公開聲明中尹 鐘龍表示,期望到 2010 年成為全球三大電子廠商之一;無論是根據"質"還是根 據"量",將市場排名第一的產品種類由目前的 8 種增加到 20 種以上,銷售額在 2004 年的基礎上翻番;三星將集中於 8 大增長點,包括記憶體晶片,下一代顯 示器、移動通信、數位電視、印表機、系統 LSI 晶片、大量存放區以及空調系 統。 一場深刻的亞洲金融危機,引發了三星的數字革命。看到數字時代到來趨 勢的大有人在,比如出井伸之在更早的時候就提出了"數位化夢想"。但是,現 實的成就與偉業,阻礙了他們的思維和行動再前行一步。沒有哪一個巨頭像三

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星那樣一心一意地執行這個計畫。而同樣一種危機,TCL 的李東生,卻看到了 完全不同的東西。 TCL 的高度近視:視野中充斥著貿易、貿易壁壘與跨國並購 TCL 是中國公司最早開展國際化的公司,還在 1981 年和 1993 年就在香港 成立了通訊和電子公司,利用製造優勢通過 OEM、ODM 方式輸出產品和服務,借 助香港平臺的轉口貿易是 TCL 最早的國際化嘗試。1997 年東南亞金融風暴,使 得中國的轉口貿易普遍遭受嚴重打擊。李東生沒有盛田昭夫那樣幸運,有一位 技術迷的鐵搭檔,沒有那種根深蒂固的技術"米姆",他更容易從貿易的視野去 看待商業史上的這個重要里程碑。中國企業越來越多地遭遇反傾銷等保護措施 的封殺,更讓李東生看到中國電子產品產能的迅速擴張與市場需求之間的恒久 矛盾。如何突破產業機會與自身能力的鴻溝,如何突破堅固的貿易壁壘,成為 李東生殫精竭慮的核心問題。香港轉口貿易模式太過脆弱,必須去前面深度掌 控市場。如果自己不能掌控前端的市場銷售管道,不能在國外更多地區推廣自 己的品牌,很難保持穩定成長。 掌控前端的市場銷售管道,成了 TCL 從那場危機中得到的最深刻的認識。 在這樣的認識指導下,1999 年的 TCL 發起國際化第二波,在東南亞、中東、東 歐、南非等發展中國家的新興市場,以推廣 TCL 自有品牌產品為主,並逐步形 成完全自己掌控的銷售網路。越南是 TCL 集團國際化的起步之地。在進入 越��� 18 個月、虧損 18 億元後,TCL 在越南開始止虧。到今天,TCL 在越 南已佔有 18%份額,僅次於老牌家電索尼。索尼在越南沒有設生產基地。但 是,越南市場全年的市場容量不及廣東省的 1/4。依靠產量規模發展的家電企 業顯然更需要一個容量更大的市場作為支撐。李東生明白,要實行真正的全球 化戰略是不能只在第三世界轉悠。李東生的目標是做一家世界頂級企業。 2001 年,在紀念 TCL 成立 20 周年的時候,李東生的"反思 20 年"的講話在 集團內外廣為傳播。其中反思的重要內容就是,TCL 戰略的缺失導致集團發展 的盲目擴張,許多專案失敗得很可惜。李東生特別提到在成為中國最大的電話 機生產企業後,TCL 卻失去了通信系統製造業的機會。李東生總結了 TCL 與國 際跨國公司相比的四大差距,一是綜合經濟實力不夠強,二是產品研發能力有 待提高,三是團隊職業化水準不夠,四是國際化經營能力有待加強。為了彌補 這四大差距,李東生最終選擇了跨國並購,以期一石二鳥,既能迅速提升技術、 品牌與市場能力,又能借牌出海,在歐美市場的後方培植自己的勢力。 由此 TCL 開始他的跨國並購之旅。而 TCL 跨國並購並不盡如人意的紀錄, 也招致不少非議。這其中就包括對收購施耐德的批評。

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可惜,這種真摯的聲音並沒有傳進 TCL 決策者的耳朵。後來李東生對媒體 承認收購德國施耐德是失敗的。但是他的結論卻發生了驚人的跳躍:施耐德作 為一個歐洲市場的沒落二線品牌,不論資產規模、品牌影響力還是管道架構, 都支撐不起 TCL 集團的夢想;TCL 需要的是義無反顧地去尋找收購歐美電子消 費品市場上的一線品牌! 如果說,TCL 全球化的資本是大把現金。那麼,當這個資本的源頭--國內 業務也墜入虧損的邊緣,TCL 的真正危機就產生了。一個不容否認的事實,TCL 的全球化,不只是沒有取得預期中的成果,而且正在大幅度地蠶食 TCL 在國內 的地盤。全球化的失利把 TCL 先前所積累起來的國內市場上的優勢一起給葬送 了。在市場快速翻新的今天,李東生也不得不坦承:"2003 年以來 TCL 移動就 沒有推出過新產品。"這是真正的危機。TCL 集團第三季度財報顯示,公司期內 虧損人民幣 4.46 億元,前三季度虧損總額達 11.39 億元,現金流-7.87 億元。 2002 年的時候,TCL 手機業務在國內市場排名第三,在國產手機中排名 第一。據《中國經營報》報導,2005 年上半年其在中國市場的份額已經 滑到第九名。 近期 TCL 團隊所採取的措施依然沒有抓住根本。從 2005 年 10 月開始,TCL 通訊已經將其全球業務劃分為六大利潤中心,分別為歐洲、美洲、戰略 OEM、 TCL 國內、TCL 品牌和阿爾卡特國內。其中 TCL 國內利潤中心又稱中國業務中心, 已經完全將研發和生產業務剝離,以銷售業務為中心,目前中國業務中心的運 營總部也準備從惠州遷往深圳。其實,這些整改措施,依然是從行銷視角看待 市場思維的延續。管道在那裡擺著,關鍵是你要有絕活。沒有絕活,再好的管 道也會被葬送。因為客戶都是有記憶的,一朝被蛇咬,十年怕草繩,成熟市場 的客戶不會給你時間去改過。現在打出"利潤中心"的旗幟,無非是要在削減成 本與裁員上有新的舉措,這個只是扭轉危機的一個前奏,真正起作用的,還是 要調整企業思維,真正從自己付出的學費中,挖掘出有價值的東西。戰術性策 略代替不了戰略性思維。 視野差異底根處 對比 TCL 與三星,兩家公司視野和思維的差異讓人心潮難平。 三星公司有千里眼,一下子能夠看穿未來十年的變化。三星這個標本,讓 我們見識了消費類電子產品的趨勢和方向。只有那些能夠形成技術壁壘的公司, 才能避免與競爭對手形成你死我活的肉搏戰,才能創造市場價值的新空間。三 星國內市場狹窄,嚴峻的生存空間,使得三星只能把希望寄託在自己的實力上

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而不敢把希望寄託在並購的運氣上。於是,三星從一開始就抓住了要害:自 主核心技術、產品品質與品牌。這些從危機中生髮出的認識,使得三星能捨 得一身剮,首先革自己的命。在危機深重的時刻,能夠一方面大幅度裁員,一 方面又大幅度增編。加大在研發上的投入,鑄造三星的未來之本。 而 TCL 則 固 執 地 從 貿 易 視 角 看 待 行 業 。 納 入 視 野 的 東 西 , 只 是 貿 易 配額、貿易壁壘以及本土化生產等這些銷售運作的東西,而缺乏對最終 產品的品質與性價比的徹底尊重。手機上掛寶石曾經給 TCL 帶來了輝煌,但 是也最清晰的顯示了 TCL 的看家本領。行銷思維的視野就是價格搏殺,所以常 常中國公司所到之處,就是價格戰火猛烈之地,也就是低端產品你死我活肉搏 的地方。產品和技術思維的缺乏,是 TCL 的軟肋。 三星團隊給人一種意誠心正、崇本務實的強烈印象。李健熙"除了老婆孩子, 什麼都要變"的危機感,不是停留在口號上,而是已經固化為三星的一種危機意 識和習慣。這種危機意識的貫徹,必須要有隨時否定自己、迎接變化的魄力, 同時需要有對自己和團隊的信心。說白了,這是一種主人意識。主人意識跟小 媳婦意識的最大不同在於,主人不需要理由,他能夠從一個組織和群體的利益 出發去感覺、思考和行事,而小媳婦則要分分鐘找出自己每一個行為的根據和 理由,以證明自己的正確,而把事物的方向放在了第二位。 在 TCL 團隊那裡,讓人感受到的東西就是這種小媳婦心態。一次次的慣性 作用,使 TCL 不斷複製同樣的錯誤,收購施耐德、湯姆遜、阿爾卡特, TCL 一路下滑。一個個承諾不斷打破,以至於從年盈利十幾億元墮落到現在年 虧損十多億,我們還是能夠看到一些合理性的解釋。先前的收購錯失,本來是 一個公司最重要的記憶和財富,可是卻偏偏要找個理由搪塞過去。同樣的錯誤 在短時間內密集複製,怕是商業史上的奇觀。 這讓我記起卡爾·波普爾曾經描述過的那個讓一個人越陷越深的機制。在作 者自傳《 無 盡 的 探 索 》 中 , 他 發 現 , " 有 一 個 使 一 個 人 越 陷 越 深 的 機 制 : 一個人一旦在次要的問題上犧性了自己理智的良心,他就不願意輕易放 棄它,他總希望用進一步的投入來證明自己選擇的正確性。一如在虧損 之 後 急 於 投 入 資 金 以 求 賺 回 。 " 偽裝成機會的陷阱通常都來得很巧妙,以至 於智者也常常為之惑,而且越陷越深。任何一種錯誤,都有著強化自己的本能。 這與人類的認識有關,也與世界的複雜性有關。任何一種行為都有上千條理由 確定它的正確。一旦選定了,就要尋找相關有力的佐證,而忽視那些不利的事 件。這或許就是那個擋住 TCL 管理層視野的篩子:證明當事人自己正確壓倒一 切,符合設定目標的就能穿過篩子,不符合目標的,無論多麼確鑿也總能找到 阻隔他的篩網。

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西方一則諺語說,"如果牢記過去,你將失去一隻眼睛;如果忘記過去, 你將失去兩隻眼睛"。中國公司缺乏記憶。在國內熟悉的市場上,靠習慣或許 能夠摸清東西南北。但是在荊棘叢生的全球化市場上,失去記憶的中國公司, 要跟有著千里眼的一流跨國公司較量,我們很少勝算。我確信,喚醒中國企業 家的記憶,是一種責任。 來源:http://manage.org.cn

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創新課程

 

創新課程 AIM 核心課程(2012) 課程主題

1.

Innovation at Heart (打造組織創新力)

2.

3.

4.

5.

6.

系統性創新

產品技術地圖

TRIZ 突破研發瓶頸

課程目的 Ÿ

瞭解企業創新的六大領域和八大環境驅動力力;

Ÿ

掌握企業創新的六大內部關鍵能量和培育途徑;

Ÿ

量化評估企業創新力並制定可行創新行動計畫;

Ÿ

彙聚個人的創新觀點和智慧,形成組織創新力。

Ÿ

學會洞察經營環境的變化,及時抓住創新的機遇;

Ÿ

借鑒企業創新的成敗案例,明辨創新的正道誤區;

Ÿ

掌握評估創新風險的方法,有效管理創新的風險;

Ÿ

掌握創新實施的方法工具,提高創新成功的概率。

Ÿ

掌握產品與技術的發展趨勢,明晰產品技術戰略;

Ÿ

建立市場導向的技術發展路徑,以利資源有效運用;

Ÿ

改善團隊跨職能、跨部門的溝通與學習與機制;

Ÿ

培養具有市場與技術整合性思維的複合型人才。

Ÿ

掌握應用 TRIZ 解決發明性問題的方法工具和技巧;

Ÿ

突破研發技術瓶頸,縮短研發週期,降低研發成本,

Ÿ

快速有效地創新,提升研發專案達成率和經濟效益。

Ÿ

從“產品概念發展”階段控制工程設計變更,以大幅降低 產品研發成本。

Ÿ

快速驗證產品創新是否同時滿足客戶規格、品質需求與目 標成本,防止工程浪費。

Ÿ

利用“產品前端預防設計”解決在產品規格設計、制程設 計、品質設計與生產現場管理的主要問題,進而縮短產品 的研發時程、預算成本和增加直通率。

Ÿ

掌握組織變革的基本過程和關鍵環節;

Ÿ

掌握洞察變革環境的基本方法和工具;

Ÿ

掌握突破變革障礙的基本策略和方法;

Ÿ

掌握發展組織能力和重塑組織文化的方法。

精益研發管理

組織變革管理

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AIM 動態

AIM 動態 詹長霖博士為浦東企業家講授“系統性創新” 2011 年 12 月 28 日下午,在中科院院士上海浦東活動中心主辦、浦東 科技進修學院承辦的浦東新區企業家創新領導力培訓交流會, AIM 俐鉅諮 詢公司 CEO 兼首席創新管詹長霖博士為近百位高新技術企業的企業家講授了 “系統性創新”。 詹長霖先生以其豐富的系統性創新知識及創新實踐經驗,為大家詮釋了 商業價值創造模型、系統性創新的技術路線圖及創新的方法工具。並與企業 家代表和浦東新區科協領導進行了有關技術創新和管理創新的對話。 與會的企業家及科技管理的領導都對詹長霖博士講授的“系統性創新體系”非 常認同,希望今後能夠有機會邀請詹老師為高新技術園區和相關企業進行創新 的培訓和輔導。

《精實創新——創新簡易行通》新書出版 由 AIM 資深榮譽顧問葉繼豪博士和 AIM 總經理詹長霖博士共同撰寫的創 新實用書籍《精實創新——創新簡易行通》(繁體版)已在台出版發行(簡 體版將於 2012 年 3 月由北京大學出版社出版)。 本書開始以一虛擬的創業者,自第一章至第五章以故事敘述方式說明 「成功創新的條件和策略」,第六章至第十章說明「破壞式創新」、「定 義—分析—開發—設計—啟動創新五階段」,第十一章至第十二章說明「萃 智 (TRIZ) —創新構思問題解決法」,以提出創新的解決方案於主要問題。 本書將「精實創新」轉換為圖表流程化的內容,詳細介紹「精實創新」 如何具體落實執行。本書提供欲推動導入創新的各企業或讀者一重要參考, 每章後有「想法與討論」實作題,可刺激創新團隊或個人有效的創新實務, 執行「精實創新」並成為企業文化。 本書適用於培訓各領域的未來創新人才,觀念教導、小組討論、圖表實作和創 新成果報告呈現,可開授一門(入門)至兩門(入門與詳細實作)的培訓課程, 由培師決定。筆者建議必須實作,小組以便利貼或填入圖表草稿快速討論,再 以數位照相直接成果報告呈現與團體討論,學習者身與其中;始可用心創新思 考而獲益匪淺。

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AIM 簡介

AIM 簡介 AIM (Advanced Innovation Management Co.,Ltd )是一家全球化的創新諮詢 公司。在大中華地區,我們擁有十幾位資深的專業顧問,憑藉業務上的遠見卓 識、領先的技術專長和精心的運作服務,説明客戶發現創新機會,制定創新計 畫,運用系統性創新方法,實現快速有效的創新,為客戶提供績效顯著的創新 解決方案。 AIM 目前在臺北(俐鉅創新管理顧問股份有限公司)和上海設有子公司(上海 俐鉅企業管理諮詢有限公司)。 使命遠景 AIM 公司的使命是幫助企業通過創新和變革突破經營管理的瓶頸,實現可持續 發展。 AIM 公司的願景是在 2015 年成為亞洲區最值得信賴的管理顧問公司。 業務範圍 商業模式創新、產品研發創新、運營管理創新、組織變革管理、領導力發展、 組織學習等企業管理諮詢與培訓業務。 經營理念 “聚天下英才,提供客戶夥伴最佳服務,成為共用價值型企業的標竿。” 經營團隊 AIM 的核心團隊成員由來自國際一流的諮詢公司資深顧問 、國內外先進企業的 高管和國內外知名大學教授組成。 辦公地址 臺北:新北市中和區中正路 782 號 7 樓 上海:徐家匯中山西路 2525 號 6012 室 聯繫方式 電話:+886-2-32340236

;傳真:+886-2-32340238;

Email:service@aimniche.com;網址:www.aimniche.com

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CEO 簡介 詹長霖(James Chan) 現職: Ÿ Ÿ

AIM 管理顧問股份有限公司 總經理 上海市管理科學學會精益六西格瑪委員會專家委員

Ÿ

詮欣股份有限公司

Ÿ Ÿ

家登精密(股)公司 獨立監察人(臺灣股票興櫃) 東莞市產業聯盟諮詢管理事業群專家

董事(臺灣股票上市)

教育/認證: Ÿ 加拿大魁北克大學博士後 Ÿ

美國 Nation 大學工商管理博士

Ÿ Ÿ Ÿ

美國 Pacific Western 大學企管碩士 國立臺灣科技大學工業管理系學士 國立虎尾科技大學機械設計科畢業

專長: Ÿ 系統性創新 Ÿ

TRIZ 研發創新

Ÿ

Lean Six Sigma 黑帶/ 綠帶

Ÿ

六標準差設計 DFSS

Ÿ 精益流程管理 Lean process Ÿ 組織變革與企業再造 經歷: Ÿ Ÿ

美國 BMGI 大中華區首席創新官、副總經理及 MBB 浙江大學創新與創造力開發聯合研究中心主任

Ÿ

IEG 群龍管理顧問公司總經理

Ÿ

前宏碁集團揚智科技(股)公司總經理室品保中心主任

Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

家登精密工業(股)公司管理處副總經理 坤益科技股份有限公司總經理 財團法人臺灣電子檢驗中心企業管理顧問部組長 行政院勞委會職訓局企業人力資源發展服務團顧問

Ÿ Ÿ

財團法人中國生產力中心全面品質(TQM)顧問師班特聘講師 財團法人臺北金融發展基金會半導體產業研究班特聘講師

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客戶授課及輔導經驗 高新科技業︰ 上海貝爾朗訊(通訊)、海爾集團開放創新中心(3C 家電)、華碩電腦(3C)、群創 光電(TFT LCD)、廣達電腦(電腦)、友達光電(TFT LCD)、光寶科技(3C 產品)、 圓剛科技(多媒體)、瀚宇彩晶(TFT LCD)、合勤(網通)、TomTom(GPS)、揚智科 技(IC 設計)、瑞昱半導體(IC 設計)、晶宏半導體(IC 設計)、日月光半導體(IC 封裝測試)、臺灣晶技(石英震盪器)、精英電腦大陸深圳廠(主機板)、金寶電子 (計算器)、撼訊科技(繪圖卡)、飛捷科技(特殊電腦)、智原科技(IC 設計)、華 昕電子(半導體)、同欣電子(被動元件)、禾昌興業(連接器)、詮欣(連接器)、 正華通訊(通訊設備)、翊傑科技(IC 設計)、福懋科技(IC 封裝測試)、華鴻科技 (IC 測試)、南京資訊(工業電腦)、太陽誘電(被動元件)、臺灣奧斯特(被動元 件)、洋銘科技(特殊電腦)、國碁電子(通訊模組)、宇瞻科技(記憶體模組)、亞 旭電腦(網通)、冠捷電子(監視器)、奇美電子(光電)、智易科技(網通)、杭州 美國 Amphenol(通訊)、蘇州國科資料 一般製造業︰ 英格索蘭(機械設備)、美的空調(空調)、中國化工集團(裝備)、杭州萬馬集團 (電纜及製藥)、韓商嘉興曉星集團、臺灣日立化成(PCB)、所羅門(電池)、皇旗 資訊大陸深圳廠(監視器)、萬泰(電線電纜)、大焱電機大陸東莞廠(變壓器)、 鑫國空調(空調設備)、科郡(控制器)、榮振工業(CRT 零件)、旭複資訊(PCB)、 國琳電子(PCB 組裝)、整隆企業(電線元件)、茂佳金屬(機殼)、吉電造機(焊錫 設備)、迪友(揚聲器) 服務業︰ 上海市科技與創業中心、北京科技部、北京人力資源和社會保障部、廈門市科 技局、浙江大學 EMBA、上海東華大學在職 MBA、上海華東科技雜誌、經理人月 刊、復旦大學管理學院、中國生產力中心、國立臺灣科技大學 MBA、建國科技 大學、合作金庫、臺北金融發展基金會、勞動與就業協會、臺灣銀行、德明技 術學院、國立虎尾科技大學、臺灣省農會、上海交通大學 MBA、上海財經大學 MBA、國立臺灣大學 EMBA、瑞士商瑞士信貸銀行、臺灣創新研究獎聯誼會、弘 光科技大學服務創新研究中心、國立師範大學、上海華誼集團

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《創新》編委會 總編:詹長霖 (James Chan) 主編:肖慶柱 (Steven Xiao) 編委:蕭鴻禧

(Richard Hsiao)

彭建文 (Merlion Peng) 曾喬涵 (Joanne Tseng)

聯絡方式 台灣 地址:新北市中和區中正路 782 號 7 樓 電話:02-32340236 傳真:02-32340238

上海 地址:徐家匯中山西路 2525 號 6012 室 電話:021-34690756 傳真:021-34690751 郵編:200030

官方網站 www.aimniche.com    

E-mail service@aimniche.com  

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AIM Innovation magazine