Tagi prozessoptimierung

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EINE THEMENZEITUNG VON SMART MEDIA

PROZESSOPTIMIERUNG UNGENUTZTES POTENZIAL AUSSCHÖPFEN

JULI 2014

Schneller Prozesse beschleunigen

Besser

Qualität managen

Auslagern

Experten beiziehen

Peter Jaeschke

Der Professor der FHS St. Gallen weiss, wie man optimiert Über die Bücher

Die Buchhaltung verbessern

Performance Management

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Passen wie angegossen: Software-Lösungen von Infosystem.

Infosystem AG Bronschhoferstrasse 31 CH-9500 Wil/SG

Leistung messen

E-Business

Das Potenzial des Webs


EINE THEMENZEITUNG VON SMART MEDIA

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E D ITORIAL LESEN SIE MEHR...

Gesund, zufrieden, motiviert Mit einem betrieblichen Gesundheitsmanagement lassen sich gefährdende Einflüsse eindämmen und gesundheitsfördernde stärken. Die Gesundheit, die Zufriedenheit und die Arbeitsmotivation der Mitarbeitenden werden gezielt gefördert – die wichtigste Massnahme zur Optimierung.

Urs Näpflin, Leiter Betriebliches Gesundheitsmanagement bei der Suva

Eine Fussballmannschaft ist vom Ziel getrieben, erfolgreich zu sein, besser als die Konkurrenz zu spielen und zu guter Letzt als Spitzenreiter die Tabelle anzuführen. Die Spieler auf dem Feld sind die Säule des Erfolgs. In einem Unternehmen gibt es auch Spieler, aber in der Regel keine Ersatzbank, für den Fall, dass gute Leute ausfallen. Umso bedeutsamer ist die Frage, wie Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeitenden erhalten oder gar verbessert werden können. Im Durchschnitt verunfallen pro Jahr 20 Prozent aller Mitarbeitenden im Beruf oder in der Freizeit. Bei durchschnittlich 6,5 Absenztagen pro Vollzeitstelle infolge Krankheit oder Unfall gehen einem Unternehmen mit 40 Angestellten 260 Arbeitstage verloren. Abgesehen vom individuellen Leid entstehen damit auch innerbetriebliche Kosten von jährlich über 150 000 Franken. Hier lohnt es sich anzusetzen. Doch wo soll man beginnen? Die gute Botschaft ist: Das Rad muss nicht neu erfunden werden. Es gibt genügend Ausbildungsangebote, in denen das erforderliche Rüstzeug vermittelt wird. Die Geschäftsleitung eines Unternehmens mit einem wirksamen betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) muss nicht allein aus Marathonläufern bestehen. Sie sollte jedoch dem Thema Gesundheit im Unternehmen spürbare Bedeutung zumessen. Verschiedene Umfragen zeigen: Gesunde Chefs führen

auch gesund. Gute Führung bedeutet, Ziele klar zu formulieren, Leistung einzufordern, lösungsorientiert Kritik anzubringen und ansprechende Resultate zu loben. Gesunde Führung beinhaltet zudem Wertschätzung, Achtung und Sorge für den Mitarbeitenden. Und was bringt es für den Betrieb? Nicht wenig: kürzere Abwesenheiten nach einem Unfall oder bei Krankheit, weniger Beschwerden und schliesslich weniger krankheitsbedingte Ausfalltage.

» Umfragen zeigen:

Gesunde Chefs führen auch gesund.

Derweil die betriebliche Gesundheitsförderung darauf abzielt, die Mitarbeitergesundheit zu erhalten oder zu verbessern, geht das betriebliche Gesundheitsmanagement noch einen Schritt weiter. Hier werden zusätzlich betriebswirtschaftliche Ziele angepeilt, etwa die Reduktion von Absenzen und damit einhergehend Kosteneinsparungen und eine höhere Produktivität. Erfolgreich und nachhaltig ist BGM nur dann, wenn alle Beteiligten – Betrieb und Mitarbeitende – davon profitieren können.

Am Beispiel der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung zeigt sich besonders eindrücklich, welche Vorteile Schulungen zu rückengerechtem Arbeiten bieten. Mitarbeitende erfahren eine Erleichterung der Arbeit und haben weniger Beschwerden. Der Betrieb kann durch die Senkung von Ausfalltagen Kosten einsparen. Wie gross dieses Potenzial ist, offenbart die Rückenstudie des Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO) aus dem Jahr 2009. Laut dieser fallen schweizweit jährlich eine Milliarde Franken Ausfallkosten aufgrund von Erkrankungen am Bewegungsapparat an. Zentrale Erfolgsfaktoren im BGM sind eine überzeugte Führungscrew und eine motivierte Arbeitsgruppe. Mit dem frühzeitigen Einbezug der Mitarbeitenden wird ein elementarer Erfolgsfaktor erfüllt. Wer mitgestaltet und mitentscheidet, der ist auch bereit, die Massnahmen mitzutragen und umzusetzen. Durch Informationen, Weiterbildungen aber auch betriebliche Angebote sollen Mitarbeitende befähigt werden, kompetent Entscheidungen zu treffen und Verhaltensweisen umzusetzen, welche sich positiv auf ihre Gesundheit auswirken – sei es im Umgang mit Druck und Hektik, im Zeitmanagement, im sicheren Freizeitverhalten oder im Vorbeugen von Burnout und Rückenbeschwerden. Wie weit sind Sie mit Ihrem betrieblichen Gesundheitsmanagement? Machen Sie unseren Selbsttest auf www.suva.ch/bgm.

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04 Was können Managed Services? 05 Die Chancen von E-Business 06 Business Prozesse gezielt managen 08 Interview mit Prof. Dr. Peter Jaeschke 10 Expertenpanel: Arten von Optimierungen 11 Qualität sicherstellen 12 Buchhaltung optimieren 13 Die betriebliche Performance messen 14 Fachbeitrag zu Rechtssicherheit

PROZESSOPTIMIERUNG

ÜBER SMART MEDIA

Projektleitung: Edin Hot, edin.hot@smartmediapublishing.com Produktionsleitung: Matthias Mehl, matthias.mehl@smartmediapublishing.com Text: Kathrin Würmli, Franco Brunner, Matthias Mehl Grafik und Layout: Benedikt Schmitt Produktion: Smart Media Publishing Schweiz GmbH Druck: DZZ Druckzentrum Zürich AG  Veröffentlicht mit dem Tages-Anzeiger im Juli 2014. Für mehr Informationen, Fragen oder Inserate: Jeroen Minnee, jeroen.minnee@smartmediapublishing.com, Smart Media Publishing Schweiz GmbH, Tel. 044 258 86 00

Smart Media entwickelt, produziert und veröffentlicht themenspezifische Zeitungen, die gemeinsam mit führenden Medien auf dem jeweiligen Markt vertrieben werden. Dank unseren kreativen Medienlösungen helfen wir unseren Kunden, Aufmerksamkeit zu erzeugen, Marken zu stärken und Interesse sowie Wissensstand über die Unternehmen in ihrem jeweiligen Geschäftsbereich zu erhöhen. Unsere Veröffentlichungen zeichnen sich durch hohe Qualität und inspirierende redaktionelle Inhalte aus.

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Demand of iBPM Market according to Gartner

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Axon Active «i»

iBPM

Soreco AG – Ringstrasse 7 – 8603 Schwerzenbach – www.soreco.ch

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Visualisierte Prozesse: Grundlage für Transparenz, Optimierungen und die ISO-Zertifizierung! Details des neuen Release-Standes: • Integriertes Prozess- und Dokumentenmanagementsystem • Bedienerfreundliche interaktive Benutzeroberfläche, wahlweise in 2D oder 3D • Personalisierbare Favoritenleisten • Innovative Prozessabbildung durch das IFU-Schubladensystem© • Konsolidierungsfunktion auf Prozessebene • Tool für direkten Upload von Arbeitsunterlagen und Dokumenten • Infoboard als integrierter Bestandteil • Prozess-Update-Reminder • Läuft auch auf vielen mobilen Endgeräten via Browser • Multilingual (deutsch, französisch, englisch etc.) • Nochmals verbesserte Suchfunktion

Zofingen. Das Institut für Unternehmensmanagement IFU hat an der CEBIT in Hannover als Weltneuheit und mit großem Erfolg den aktuellen Release seiner Software für Prozessmanagement Prozess-Navigator© mit 3D-Benutzeroberfläche vorgestellt. Der Prozess-Navigator© mit 2D-Oberfläche hat sich in der Vergangenheit bereits bei über 300 führenden nationalen und internationalen Unternehmen bewährt. Damit hat er seine Praxistauglichkeit, Vielseitigkeit und Funktionalität eindrücklich unter Beweis gestellt. Zentrales Element des Prozess-Navigators© bildet die vernetze Darstellung sämtlicher Unternehmensprozesse auf einer Prozessübersicht. Diese „Prozesslandkarte“ macht zusätzlich folgendes transparent: • Warenfluss, Informationsfluss, Finanzfluss • Ablauforganisation des Unternehmens / Supply Chain Management • Schnittstellen • Vor- und nachgelagerte Prozesse • Abhängigkeiten • Bereiche und Abteilungen 2.4.1.102 Logistiklenkung / -steuerung

2.4.4.103

2.4.1.102 Logistiklenkung / -steuerung

Ware verfügbar

A K L

Vereinzeln AKL

2. Kosten Der Prozess-Navigator© ist im Vergleich zu anderen Softwares sehr günstig. Die Einführungskosten richten sich nach der Unternehmensgröße und der Komplexität der Prozesse. Der Nutzen steht weit über den Investitionen und ein rascher ROI ist garantiert. Erfahrungswerte zeigen, das kleine und mittlere Unternehmen bereits mit einem Kostendach von ca. 15.000 CHF ein umfassendes Prozessmanagementsystem erhalten, welches u.a. auch rasche und problemlose ISO-Zertifizierungen ermöglicht.

1.Vorgehen / Projektmanagement Erarbeitung einer individuellen 2.4.1.102 Logistiklenkung / -steuerung

2.4.4.120

A K L

Kommissionierung AKL

H R L

Kommissionierung HRL

2.4.4.130

2.4.4.140

Verpackung AKL

Druck Versandpapiere

Commissioner 2.4.4.200

2.4.4.101 Warenannahme

2.4.4.115

2.4.4.102 Bestellung - LHM Verheiratung

2.4.4.104

Automatische / Manuelle Auslösung Auftrag

H R L

Vereinzeln HRL / Block

Werkstatt

2.4.4.150 A

2.4.4.121

2.4.4.131 Verpackung + Fertigstellung AZU

Abschluss Bordereau Post / DPD / Innight (CH und D)

2.4.5.100 Übergabe Transportunternehmen

(Abb. 2: Teilauszug aus einer komplexen Prozesslandkarte in 3D) • Einfache und kostengünstige Zertifizierung auf Basis aller gängigen ISO-Normen. • Effizienz- und Effektivitätssteigerungen im Unternehmen. • Aufzeigen von Optimierungsund Einsparungspotential. • Basis für ein umfassendes Wissensmanagement. • usw.

Ein kleiner Teil der Ware läuft in AZU

2.4.4.105 A Einlagerung Blocklager

2.4.4.101 Warenannahme

2.4.4.102 Bestellung - LHM Verheiratung

2.4.4.105

2.4.4.105 B

Vereinzeln Tower / man. LAN

Einlagerung Tower

2.4.4.105 C Einlagerung man. LAN

2.4.4.111 Rückstände auslösen ( Bedarf > Bestand )

B L O C K

B L O C K

T O W E R

T O W E R

2.4.4.115 Automatische / Manuelle Auslösung Auftrag

L A N

MA holt Ware aus dem Blocklager

2.4.4.122 Kommissionierung Blocklager

2.4.4.132 Verpackung + Fertigstellung Block / Tower / man. LAN

2.4.4.123 2.4.4.150 B

Kommissionierung Tower 2.4.4.132

L A N

MA holt Ware aus LAN

2.4.4.124 Kommissionierung man. LAN

2.4.5.100

2.4.5.102 Laufzeit-Auswertung / Kontrolle

outgesourct

Übergabe Transportunternehmen

Verpackung + Fertigstellung Block / Tower / man. LAN

2.4.4.125 Bereitstellung Laden HRL / LAN / Tower

2.4.4.111 Rückstände auslösen ( Bedarf > Bestand )

Abschluss Bordereau Stückgut (CH und D)

Dokumentenmanagement in vielen Unternehmen eine zentrale Grundlage für die effiziente Einführung von ERP-Systemen (z.B. SAP, Navision, SAGE, Oracle, Microsoft Dynamics etc.)

dass Anwender nur jene Inhalte sehen, nach denen sie suchen und für die sie auch eine Berechtigung haben. (Stichwort: Datensicherheit, Datenschutz). Alle Prozesse und damit verbundenen Dokumente, Arbeitsanweisungen etc. werden Bereichsschubladen zugeteilt und können dort abgerufen werden können. Tests haben ergeben, dass dies eine enorme Zeitersparnis zur Folge hat, die sich über das Jahr summiert. Weniger Einschulungsaufwand ergibt sich durch die intuitive und selbsterklärende Oberfläche. Das Dokumentenmanagement ermöglicht einfaches Abrufen aller zuvor hinterlegten Arbeitsunterlagen direkt ab Prozess und bildet eine zentrale Funktion des Prozess-Navigators©.

Das IFU als Spezialist für MultiNorm-Zertifizierungen beschreibt die Einführung des Prozess-Navigators© so:

2.4.1.102 Logistiklenkung / -steuerung Ware noch nicht verfügbar

2.4.4.106 Annahmen Retouren und Aufbereitung

Kunden, Subunternehmern, Lieferanten und Partnern. • Ermittlung der gesetzlichen Anforderungen (Legal Compliance).

2.4.5.104 Tauschmittelkontrolle

(Abb. 1: Teilauszug aus einer komplexen Prozesslandkarte in 2D) Die einmalige Prozesslandkarte (s. Abb. 1, 2D) bildet eine unabdingbare Voraussetzung zum Aufbau eines interaktiven Managementsystems und wird von allen Zertifizierungsgesellschaften für die Zertifizierung nach ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000 etc. anerkannt.

„Prozesslandkarte“ mit allen relevanten Prozessen des Unternehmens, welche wahlweise 2D oder aber 3D visualisiert werden. Ziel ist die vollständige Transparenz für alle betrieblichen Abläufe, Schnittstellen und Strukturen.

Das IFU (www.unternehmensmanagement. ch) ist seit 20 Jahren der führende Systementwickler für Qualitäts-, Umwelt und Prozessmanagement in der Schweiz.

A und O bei Prozessabbildungen sind Klarheit, Vollständigkeit und Übersicht. Deshalb wurde das IFU-Schubladensystem© entwickelt. Dessen Funktion besteht darin,

Dank der praxisbezogenen Einführung und Begleitung werden interne Ressourcen geschont und es entstehen keine zusätzlichen Ausbildungs- und Einführungskosten für den Betrieb. 3. Nutzen Der Prozess-Navigator© schafft Transparenz in der Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Dokumentenmanagement jedes Unternehmens. Darüber hinaus ergeben sich folgende Vorteile: • Klare Zuteilung von Verantwortlichkeiten / Prozesseignern. • Erkennen von Prozessrisiken – z.B. an der Schnittstelle zu IKS oder EKAS. • Darstellung von durchgängigen Prozessen an der Schnittstelle zu

Durch die vielen Referenzprojekte aus den verschiedensten Branchen verfügt das IFU über tausende von Prozessbeispielen, auf welche im Bedarfsfall zurückgegriffen werden kann, ohne dass „das Rad jedes mal von neuem erfunden werden muss“. Benchmarking in Reinkultur. Audits und Zertifizierungen unterstützt der Prozess-Navigator© durch seine neuartige Konsolidierungsfunktion. Auditoren schätzen die Zeitersparnis – und für das Unternehmen bedeutet dies oft ein hohes Kosteneinsparungspotenzial. Dies wird durch den Einsatz modernster Datenbank-Technik seitens des IFU möglich. Übrigens bildete der Prozess-Navigator© mit Prozesslandkarte, Prozessbeschreibungen und

Die neue 3D-Oberfläche (s. Abb. 2, 3D) kann auf dem Bildschirm in alle Richtungen gedreht und von allen Seiten betrachtet werden. Dies unterstützt die Darstellung von komplexen und vielschichtigen Prozessstrukturen. Dies wird vor allem von jüngeren Usern sehr geschätzt. Das IFU ist davon überzeugt, dass hierdurch die Innovationskraft im Unternehmen deutlich gesteigert wird. Gleichzeitig werden durch die grafische Benutzeroberfläche die bisher überladenen und textlastigen „Papiertiger“ abgelöst und die Bedienerfreundlichkeit gesteigert. Der Institutsleiter Rick Gold: „Unser Prozess-Navigator© hilft wirkungsvoll bei der Gestaltung von transparenten Unternehmensprozessen. Er ermöglicht eine optimierte Aufbau- und Ablauforganisation und unterstützt rationelles Arbeiten. Positive Nebeneffekte sind Kosteneinsparungen, verbesserte Kommunikation und einfache Zertifizierungen. Die Begeisterung lässt nicht lange auf sich warten, wenn man anlässlich einer kostenfreien Demonstration die Möglichkeiten und Lösungen anhand von Praxisbeispielen erkennt. Bis Ende September 2014 profitieren Kunden außerdem von einem Einführungsrabatt von 20% auf die Erarbeitung ihrer Prozesslandkarte. Siehe www.unternehmensmanagement.ch“.

» Bei uns ist der Melkstuhl längst nicht mehr der einzige qualifizierte Arbeitsplatz. Das Toggenburg bietet ideale Voraussetzungen, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Dank Wirtschaftsförderung, relevanten Standortvorteilen und einem intakten Arbeitsmarkt haben sich schon einige Unternehmen im Toggenburg zu Marktleadern entwickelt. Wenn Sie mehr über das Toggenburg und den Wirtschaftsstandort wissen möchten, besuchen Sie uns auf www.toggenburg.ch.


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FUTURE

MANAGED SERVICES

Unternehmer aller Branchen und Grössen können sich durch Managed Services Vorteile schaffen. Die Wahl des richtigen Partners ist dafür entscheidend.

Neue Herausforderungen verlangen nach neuen Lösungen Immer mehr Unternehmen wenden sich an sogenannte «Managed Services Anbieter». Ziel hierbei ist es, durch innovative IT-Lösungen Wettbewerbsvorteile zu generieren. Die Managed Services Anbieter treten bei diesem, meistens eher komplexen Vorgang, als strategische Partner auf. TEXT FRANCO BRUNNER

Die Zeiten ändern sich. So hat die heutige Arbeitswelt nur noch wenig mit jener vor 50 Jahren zu tun. Die Technologie hat Einzug gehalten - und zwar in allen Bereichen und mit einem horrenden Tempo. Und von Stillstand kann noch lange nicht die Rede sein. Schier täglich steht man vor neuen technischen Möglichkeiten und damit aber auch vor neuen Herausforderungen. Die Anforderungen an die Informationstechnik (IT) zum Beispiel waren noch nie grösser. Sowohl die IT-Landschaft als auch Geschäftsmodelle als solche müssen ständig und möglichst schnell an diese neuen Anforderungen angepasst werden. Diesbezüglich ist immer mehr vom Bereich der

Managed Services zu hören. Ein extern angebotener Service, der sich auf die wirtschaftliche Seite der IT konzentriert, um den Unternehmenswert zu steigern und um dem Unternehmer selbst mehr Zeit für die Erfüllung seiner Kernprozesse zu verleihen. «In den Bereich der Managed Services gehört die ganze Informatik von der Infrastruktur bis hin zu den Applikationen inklusive Betrieb, Lizenzen und Wartung», präzisiert Hans Blindenbacher, CEO der Firma Econis AG Business Solutions in Dietikon. Ein Unternehmen, das als einer der führenden Schweizer IT-Dienstleister und Systemintegratoren gilt. KONZENTRATION AUF KERNKOMPETENZEN

Managed Services im IT-Bereich sind also äusserst vielschichtig und breit verteilt. Doch was kann der Unternehmer ganz grundsätzlich denn alles abgeben, um sich auf seine Kernprozesse zu konzentrieren? Anders gefragt, wo ergeben Managed Services Sinn und wo weniger? «Grundsätzlich kann ein Unternehmen die ganze Informatik mit allen Applikationen an eine externe Stelle abgeben», erklärt Blindenbacher. Die Econis AG empfehle allerdings die Erhaltung der IT-Führungsfähigkeit, eigene Betreuung und Weiterentwicklung – allenfalls mit externer Unterstützung – der wichtigsten

» Grundsätzlich kann ein

Workplace Service oft End-user-Kontakt, um die Kommunikationswege kurz zu halten, während ein Managed Server Service ausser der Verfügbarkeitsinformation an den Kunden keinen direkten Kundenkontakt benötige. Etwas anders sieht es derweil bei den Cloud Services aus. «Falls es sich um eine hundertprozentige Cloud-Lösung handelt, ist der Kundenkontakt sehr eingeschränkt und verläuft typischerweise, falls überhaupt vorhanden, bloss über E-Mail», sagt Blindenbacher.

zweite Bereich vornehmlich mit standardisierten Cloud Services beschäftigt. «Beim klassischen IT-Outsourcing sind die Services durch Serviceinhalte definiert», erklärt Blindenbacher. Hier seien sowohl Varianten mit als auch solche ohne den klassischen Kundenkontakt möglich. Dies hänge vor allem davon ab, von welchen Managed Services man spreche. So habe Managed

Wie viele Schweizer Unternehmen mittlerweile Managed Services in Anspruch nehmen, um damit Prozessoptimierungen zu erreichen, kann nicht eindeutig gesagt werden. «Wir haben leider kein klares Bild über den heutigen Stand», sagt Blindenbacher. Hier würde allenfalls ein Marktforschungsinstitut weiterhelfen. Erschwerend komme allerdings hinzu, dass der Begriff «Managed Services» von den Anbietern bezüglich Leistungsinhalte unterschiedlich interpretiert und angeboten werde. Was es jedoch bereits gibt, ist eine im vergangenen Jahr von Avanade, einem internationalen Anbieter von Unternehmenstechnologien und Managed Services, in Auftrag gegebene Studie. Die Resultate dieser globalen Studie spiegeln

Applikationen und unter Umständen die Entgegennahme der End-user-Bedürfnisse im operativen Geschäft. In der IT-Praxis werden Managed Services grundlegend in zwei unterschiedliche Bereiche unterteilt. Der eine Bereich bezieht sich auf das klassische IT-Outsourcing, während sich der

Unternehmen die ganze Informatik mit allen Applikationen an eine externe Stelle abgeben.

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DIVERSE VORTEILE

zumindest wieder, dass sich immer mehr Unternehmen an Managed Services Anbieter wenden, um durch innovative IT-Lösungen Wettbewerbsvorteile zu generieren. Und dass Managed Services diverse Vorteile mit sich bringen, davon ist Hans Blindenbacher überzeugt. «Der Kunde definiert den Service und

» Wie viele Unterneh-

men Managed Services in Anspruch nehmen, lässt sich nicht klar sagen. bekommt eine garantierte Leistung zum gewünschten Zeitpunkt und zum definierten Preis», sagt der Experte. Zudem gäbe es keine störenden Personalthemen wie Kompetenzgrad oder Verfügbarkeit des Personals. Mit Managed Services könne eine professionelle Servicequalität garantiert werden, welche viele Kunden aufgrund ihrer Grösse selber nicht erreichen könnten oder nur mit externer Unterstützung, was kostenmässig nicht sehr interessant sei.


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E-BUSINESS

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T RENDS

Einkaufen bequem per Mausklick Im Zeitalter der immer noch fortschreitenden Digitalisierung spielen E-Commerce-Lösungen für Unternehmen eine immer wichtigere Rolle. Jedes Angebot muss für den Kunden schnell, übersichtlich und vor allem rund um die Uhr abrufbar sein. Für die Betriebe ist dies oft mit einer Umorientierung verbunden. TEXT FRANCO BRUNNER

Das waren noch Zeiten. Damals, als – vornehmlich samstags – die ganze Familie in Richtung Supermarkt pilgerte, um alles Nötige und vielleicht hie und da auch etwas Unnötiges zu kaufen. Solch ein familiärer Einkaufstag hatte beinahe schon Eventcharakter und dauerte denn auch seine Zeit. Heute, in Zeiten von Schlagwörtern wie E-Business und E-Commerce, wird derweil gänzlich anders eingekauft. Schnell, bequem, rund um die Uhr und vor allem von jedem denkbaren Standort aus. Möglich machen dies Hilfsmittel wie Smartphones, iPads und dergleichen. Keine Frage, die Digitalisierung revolutioniert den Markt und katapultiert somit die Wichtigkeit von E-Commerce in ungeahnte Sphären. Dies sieht auch Dani Kalt so, seineszeichens CEO der im baslerischen Sissach beheimateten Web Agentur CS2 AG. «E-Commerce-Lösungen sind tatsächlich von enormer Bedeutung», sagt er. Allerdings seien sie für ein Unternehmen nicht unbedingt unabdingbar. Denn solche Lösungsansätze würden nur dann Sinn ergeben, wenn sie mit den notwendigen Ressourcen und Know-how betrieben würden. «Wenn man sich der Risiken und Unterschiede bewusst ist, und sie sinnvoll ins bestehende Geschäft integriert werden, bergen E-Commerce-Lösungen indes ein riesiges Potenzial», ist Kalt überzeugt.

wie zum Beispiel die Sortimentsbreite, seien im virtuellen Geschäft nicht gegeben. Hinzu würden die Marketingvorteile kommen, die durch das Medium Internet per se gegeben seien. Vorteile, die unter anderem auch die Studie «Der Schweizer Online-Handel 2013» des Forschungszentrums für Handelsmanagement der Universität St. Gallen belegt. Demnach sind heutzutage beinahe 25 Prozent der Schweizer Bevölkerung im Stundentakt online, wobei besonders die Häufigkeit der mobilen Nutzung in jüngster Vergangenheit rasant zugenommen habe. An potenziellen Kunden mangelt es also nicht. Nun gut, Online-Angebote bieten ohne Zweifel diverse Vorteile für den Konsumenten und auch für den Unternehmer, der sich für E-Commerce-Lösungen entschieden hat, scheint die Strategie aufzugehen. Nichtsdestotrotz gibt es auch so etwas wie Problemfelder oder zumindest Punkte, die ein

Unternehmen auf dem Weg in die Welt des E-Commerce gezielt beachten muss. «Der Aspekt des rein Virtuellen erschwert den direkten Kundenkontakt», gibt Kalt zu bedenken. Es bedürfe einiges an technischem Aufwand,

» Der Aspekt des rein

Virtuellen erschwert den direkten Kundenkontakt. um diese Hürde zu überwinden. Diese Hürde betreffe die Kommunikation mit Kunden, die Übergabe der Ware oder die Erbringung der Dienstleistung sowie die Zahlung. Wenn sich der Unternehmer allerdings einmal für

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» Es reicht nicht,

einfach einen Online-Shop ins Netz zu stellen. «Allerdings müssen auch wir immer wieder mit Erstaunen feststellen, dass es noch ungeahnte Möglichkeiten an entsprechenden Geschäftsmodellen gibt.» Mit den aktuellen Trends im Bereich Time-To-Customer – Stichwort «Same-Day-Delivery» – und den technologischen Entwicklungen gebe es fast keine Grenzen mehr. BEDACHTER EINSATZ

VORTEILE UND PROBLEMFELDER

Die Vorteile von E-Commerce im E-Business-Bereich liegen für Kalt denn auch auf der Hand. «E-Commerce hat den Vorteil, dass er nicht zwingend ortsgebunden funktionieren muss, wie es bei einer Filiale der Fall ist.» Auch andere Einschränkungen, die ein physischer Shop mit sich bringe,

E-Commerce-Lösungen entschieden hat, sollte die Umstellung, respektive die Einbindung in Bestehendes, keine allzu grosse Probleme mit sich bringen. «Rein technisch betrachtet ist das nicht wirklich schwierig, wenn man die geeigneten Lösungen verwendet und professionelle Unterstützung hat», sagt Kalt. Die Herausforderung liege vielmehr darin, den E-Commerce richtig ins Gesamtkonzept eines Unternehmens zu integrieren, sowohl von der Bewirtschaftung her als auch in der Firmenkultur. Bedacht werden müsse indes auch, dass es Branchen gebe, bei denen der E-Commerce-Einsatz mehr, respektive weniger Sinn mache. Es gebe Dienstleistungen und Güter, die sich mehr für E-Commerce eignen würden als andere.

Das Einkaufsverhalten hat sich verändert und verlagert sich zusehends ins Web.

Der Einsatz von E-Commerce im E-Business-Bereich ist also noch lange nicht ausgeschöpft. Fast alles scheint möglich. Wichtig ist es laut Kalt allerdings, dass man sich als Unternehmer über die Tragweite seiner Entscheidungen im Klaren ist. «Der Unternehmer muss sich des Umfangs dieses Unterfangens bewusst sein.» Es reiche eben nicht, einfach einen hübschen Online-Shop ins Netz zu stellen. Man müsse mit kompetenten Beratern die richtigen Mittel wählen und implementieren. Schlussendlich benötige der Unternehmer, der sich für E-Commerce entschieden habe, ein Team, das sich um die Bewirtschaftung der E-Commerce-Lösung kümmere. Und zwar vom Marketing über Sortimentspflege bis hin zur Logistik.

3 Fragen an Urs Liechti Wie kommt der Mittelstand zu optimalen Geschäftsprozessen? Früher wurde überall ein langwieriger und teurer «Make»-Ansatz gewählt, heute ist es möglich optimale Geschäftsprozesse zu einem grossen Teil einzukaufen.

Wie ist das möglich? Der Ansatz heisst Industrialisierung: Es existieren heute genügend viele und moderne Geschäftsprozesse die ab Stange angeboten (oder in der Cloud «gemietet») und mit modernen Systemen ohne Programmierung umgesetzt werden. Eine umfangreiche und meist wenig zielführende Pflichtenhefterstellung entfällt mit diesem Ansatz komplett. Oder erstellen Sie bei einem Autokauf ein umfangreiches Pflichtenheft?

Ist der BPM Umsetzungsansatz hier anders? Ja. Mittels spielerischer Form werden die alten Prozesse (Waren- und Werteflüsse) durchgespielt. In einer zweiten Runde werden durch den Moderator optimale Prozesse mit dem Team erarbeitet. Meist sind die Resultate und Erkenntnisse als kaufbare Prozesse bei Systemintegratoren zu fixen Preisen erhältlich. Wichtiger Schlüsselerfolgsfaktor ist, dass die Formulare, Auswertungen und Kennzahlen Bestandteil der Prozessdefinitionen sind. Mit diesem Vorgehen ist eine um Faktoren schnellere und aufs Wesentliche fokussierte Evaluation und Realisierung sichergestellt. Am 10.09.2014 findet ab 13.00 Uhr der ORACLE JD Edwards Event im KKL Luzern statt. Dort erfahren Sie das Neuste zu mobilen und kostengünstigen ERP-Lösungen. Platzreservationen an info@fss-group.com


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FO KUS

ABLÄUFE PLANEN

» Das oberste Ziel von BPM

ist es, alle Prozesse auf die Unternehmensziele auszurichten, damit ein Unternehmen gesund wachsen kann. Markus Fischer, Leiter Business Unit BPM bei der Soreco AG

Ein Unternehmen verbessert sich nicht von alleine. BPM kann, wenn richtig eingesetzt, dabei helfen, Optimierungspotenziale zu orten.

BPM - Den Weg zum Ziel machen

TEXT KATHRIN WÜRMLI

damit entschieden werden kann, welche Massnahmen geeignet und rentabel sind. Hier kommt das BPM zum Zug. Eingeteilt wird die Managementmethode in drei Schritte, nämlich: Prozessabläufe kennen, operationalisieren und optimieren. «Das oberste Ziel von BPM ist es, alle Prozesse auf die Unternehmensziele auszurichten, damit ein Unternehmen gesund wachsen kann», erklärt Markus Fischer, Leiter Business Unit BPM bei der Soreco AG. Man will auf der einen Seite Ressourcen sparen, auf der anderen Seite sollen aber auch alle vorhandenen Ressourcen optimal eingesetzt werden.

Wer macht was, wann, wie und womit? Das ist die zentrale Fragestellung des Business Process Managements (BPM). Nimmt man das vereinfachte Beispiel eines kleinen Bäckereibetriebs, würde der Denkprozess folgendermassen aussehen: Der Bäcker backt Brot jeden Morgen mit seinem Bäckergehilfen mit Hilfe eines professionellen Brotbackautomaten. Nun hat sich aber der Inhaber der Bäckerei ein neues, höheres Jahresumsatzziel gesetzt. Es folgt die Überlegung, wie man diesen Vorgang, bzw. diesen Prozess, optimieren kann, damit man jeden Tag höhere Einnahmen generiert. Eventuell würde es sich anbieten, einen zweiten Bäcker einzustellen oder eine schnellere Backmaschine für die Produktion anzuschaffen, damit mehr produziert werden kann. Es braucht also einen Mechanismus,

Am Institut für Wirtschaftsinformatik der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften forscht man seit einigen Jahren zum Thema Entwicklung und Anwendung von Business Process Management. Bereits im Jahr 2011 veröffentlichte das Institut eine Studie dazu. Im Mai diesen Jahres erschien eine weitere Studie, welche die Veränderung von BPM in der Praxis thematisiert. Ziel der BPM Studie 2014 der ZHAW ist es, den Diffusions- und Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements in Organisationen im deutschsprachigen Raum zu erheben und deren Entwicklung seit der ersten Erhebung 2011 aufzuzeigen. Dabei wurden auf der einen Seite neue Erkenntnisse zum Stand der IT-Unterstützung von BPM gewonnen. Andererseits wurde ermittelt, welche Trends

Alle Unternehmen haben die Absicht, möglichst effizient, ressourcensparend und gewinnbringend zu wirtschaften. Damit dies gelingt, wurde in den letzten Jahren der Ruf nach Business Process Management laut. Wie diese Managenemtmethode in der Praxis eingesetzt wird und was sie genau erreichen will, klärt der folgende Artikel.

FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG

» Der Druck

auf die Forschung steigt.

für Organisationen unterschiedlicher Branchen gegenwärtig oder in naher Zukunft von Interesse sind. Das Institut führt im Auftrag von Wirtschaftspartnern zusätzlich weitere Studien in unterschiedlichen Disziplinen der Wirtschaftsinformatik sowie Forschungsund Entwicklungsprojekte durch. Mitfinanziert werden die Studien durch die Kommission für Technologie und Innovation KTI. Die ZHAW ist sehr darauf bedacht, dass die aus den Studien gewonnen Erkenntnisse direkt in die Lehre und Weiterbildung einfliessen. Die Dozentinnen und Dozenten haben sich zum Ziel gesetzt, den angehenden Wirtschaftsinformatikerinnen und -informatiker die neusten Erkenntnisse aus der Forschung sowie die wichtigsten Kompetenzen für das Bestehen in der Praxis, mit auf den Weg zu geben. «INTELLIGENTES» BPM ALS NÄCHSTER SCHRITT

Geschäftsprozessoptimierung gibt es mittlerweile seit einigen Jahren. Da diese Art von Businessförderung vermehrt nachgefragt wird, steigt natürlich auch der Druck auf die Forschung. In Zusammenarbeit mit der ZHAW arbeitet die Soreco AG laufend an neuen innovativen Ideen für die Kunden. Aus diesem Gedanken heraus entstand das «intelligente» BPM, oder kurz iBPM. «Es geht darum, bei komplexen oder repetitiven Geschäftsprozessen schnellere und qualitativ bessere Entscheidungen zu treffen», so Fischer. An dieser Stelle zurück zum Beispiel der Bäckerei. Die Backmaschine ist so programmiert, dass ein

Brot mit der richtigen Temperatur gebacken wird. Dieser Schritt entspricht der Automatisierung mit BPM. Wenn die Backmaschine nun fähig ist, mittels zusätzlicher technischer Finessen, seien es Sensoren oder spezielle Robotikinstrumente, den Prozess vom Kneten des Teiges bis hin zum Abkühlen des Brotlaibes auf die gewünschte Temperatur selbständig auszuführen, spricht man von iBPM. Natürlich beinhaltet die «intelligente» Prozessoptimierung noch viel mehr. Beispielsweise soll in der Industrie schon während des Herstellungsprozesses kundenseitig in die Produktion eingegriffen werden können und zwar mittels einer Kommunikationsplattform des Herstellers. So kann frühzeitig auf Qualitätsmängel und Kundenwünsche eingegangen werden, was die Prozesse langfristig verbessert. «Die schnelleren Entscheidungswege und die Reduktion der Fehlerquellen ermöglichen mehr Umsatz und ein Unternehmen kann mit Innovationen erfolgreich wachsen.» Die IT-Abteilung bekommt durch diese Veränderung der Prozesse ebenfalls eine ganz neue Rolle zugewiesen. Durch die verstärkte Verknüpfung der einzelnen Anspruchsgruppen, seien es Kunden, verschiedene interne Abteilungen oder die Forschung, liegt es an der IT, als Schnittstelle zu agieren. «Die IT-Abteilung versteht sich immer mehr als Dienstleister.» Wohin sich BPM bzw. iBPM in den nächsten Jahren entwickeln wird, muss sich zeigen. Klar ist aber, dass dieser wichtige Wirtschaftszweig in den kommenden Jahren noch mehr an Bedeutung gewinnen wird.

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Mit prozessorientierten Lösungen geht’s effizienter, und Sie vergessen nichts. Instrumente alleine machen aber noch keine Symphonie! Dafür braucht es ein optimales Zusammenspiel sämtlicher Akteure. Praxisbericht der Ausgleichskasse Basel-Stadt

Sozialversicherungen verarbeiten grosse Mengen von teilweise komplexen Meldungen. Die Erwartungen an die Qualität und Produktivität sind hoch. Durch den Einsatz von E-Business sowie prozessorientierten Lösungen können diese Erwartungen erfüllt werden.

Von Mike Oberholzer, Executive MBA Unibe, Stv. Kassenleiter

Workflow-Managementsysteme Workflow-Managementsysteme (WfMS) führen die Benutzer durch vordefinierte Prozesse. Diese „wissen“, welche Aufgaben durch welchen Benutzer oder welches Team bis wann zu erledigen sind und mit welchem Instrument (Dialog, Programm) das zu erfolgen hat. Auch legen sie fest, welche Ergebnisse (z.B. Dokumente oder Buchungen) zu erzeugen sind und wie der Prozess allenfalls kontrolliert wird. Aus Sicht des Benutzers manifestiert sich ein WfMS als eine Arbeitsliste („Posteingang“), in welchem die Aufgaben nach Prioritäten geordnet sind. Mit einem Klick auf eine Aufgabe wird der anstehende Verarbeitungsschritt zur Verarbeitung im richtigen Programm geöffnet.

WAS

WANN WER

Anmeldung Altersrente Huber

15.02.06 Anna

Ausbildungsnachweis Meier

16.02.06 Team FAK

Aufgabe

Termin Zuständig

WIE / WOMIT Die Initialisierung (oder Reaktivierung) von Prozessen erfolgt  durch elektronische Meldungen aus einer EBusinessplattform, einer externen Schnittstelle oder via E-Mail;  durch eingescannte Dokumente;  durch zeitliche Ereignisse oder  manuell.

Nutzen

Erfolgsfaktoren

 Benutzer werden geführt. So geht auch in hektischen Zeiten nichts vergessen und sie können sich auf die Inhalte konzentrieren.  Die Einarbeitung neuer Mitarbeitender erfolgt rascher.  Die Mitarbeitenden können entsprechend ihrer Erfahrung eingesetzt werden. Weniger Erfahrene bereiten das Geschäft vor und verarbeiten Standardfälle, erfahrene Mitarbeitende verarbeiten die komplexen Geschäfte.  Das Management hat jederzeit einen akkuraten Überblick über alle anstehenden Geschäfte und kann die Aufgaben priorisieren.  Elektronische Meldungen (z.B. aus E-Businessplattformen) können vollständig automatisiert verarbeitet werden.  Sämtliche Arbeitsschritte werden protokolliert. Das liefert Kennzahlen für das Qualitätsmanagement und garantiert eine hohe Nachvollziehbarkeit und Transparenz und damit die Governance.  Parametrisierbare Kontrollverfahren (z.B. „Zahlungen grösser als CHF 10‘000 sind immer zu kontrollieren“) bilden die Basis für ein internes Kontrollsystem (IKS).

 Die internen Arbeitsabläufe müssen überdacht, auf die Lösung abgestimmt und in der Anfangsphase fortlaufend optimiert werden.  Das WfMS muss miliztauglich sein: Die Fachabteilungen müssen die Prozesse selber optimieren können.  Die Fachapplikationen müssen optimal mit dem WfMS integriert sein.  E-Business und Scanning steigern die Effizienz und den Nutzen bedeutend.

www.m-s.ch Bern, Schlieren, Basel, Lausanne sowie Chennai M&S konzipiert, realisiert und unterhält seit fast 25 Jahren umfangreiche Lösungen im Bereich von AHV-Ausgleichskassen und Pensionskassen. Sie ist der Ersteller der prozessorientierten AHV-Lösung AKIS/Net [1] sowie der führenden PK-Lösung M&S¦Pension.

Seit 10 Jahren werden laufend neue Module der Sozialversicherungslösung „AKIS/Net“ [1] eingeführt. Die Personalressourcen konnten seither um rund 20 % gesenkt werden. Die Ursachen hierfür sind ständiges Hinterfragen der Arbeitsabläufe, konsequentes Nutzen des Potentials der IT-Instrumente und schliesslich das Sichtbarmachen der erzielten Verbesserungen bzw. deren Auswirkungen. Die Arbeitsabläufe sind in der Geschäftskontrolle den optimierten Realitäten angepasst und risikobasierte Kontrollpunkte bei den besonders kritischen Tätigkeiten der Prozesse definiert. Ebenso erhöhen die integrierten, geschäftslogischen Plausibilitäten die Qualität der Datenbearbeitung durch die Sachbearbeitenden und die Kunden. Mit der E-Businessplattform „PartnerWeb“ erledigen ca. 10% Kunden (v.a. Grosskunden) ihre wichtigsten Geschäfte mit der Kasse online. Ihre Inputs können automatisiert verarbeitet werden. Eingehende Dokumente werden eingescannt und via Workflow den Mitarbeitenden im virtuellen Posteingang zur Bearbeitung zur Verfügung gestellt. Durchlaufzeiten können mit Zielwerten versehen und analysiert werden. Der In- und Output bis auf Stufe Mitarbeitenden wird verfolgt und mit den Vorjahreszahlen verglichen. Das Zusammenspiel von Durchlaufzeiten und gespeicherten Outputs der Prozesse unterstützt die operative und strategische Ressourcenplanung.

[1] AKIS/Net ist die Sozialversicherungslösung der Genossenschaft IGAKIS (www.igakis.ch), welche derzeit bei über 40 AHV-Ausgleichskassen im Einsatz ist.

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Prozessoptimierung für eine hundertjährige Hightech-Firma

Als Schweizer Traditionsunternehmen stand die mb-microtec AG 2012 vor der Aufgabe, eine Wachstums- und Internationalisierungsstrategie umzusetzen. Gleichzeitig wollte die Firma die in den letzten Jahren gestiegenen Kundenanforderungen an Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit erfüllen. Als besondere Herausforderung stellten sich dabei die über die Jahre gewachsenen unternehmensinternen Prozesse heraus. Spezieller Ansatz «Der Geschäftsleitung war bewusst, dass die mb-microtec AG unter diesen Umständen noch nicht für den nächsten Schritt in ihrer Entwicklung gerüstet war und dass wir zuerst unsere Prozesse würden optimieren müssen“, erklärt CEO Roger Siegenthaler. Für die beiden Unternehmensbereiche sollte eine konsolidierte Prozesslandschaft und Stammdatenausprägung erstellt werden. Aufgrund der für eine mittelständische Firma typischen Ressourcen-Knappheit und des Zeitdrucks kam für mb-microtec eine aufwändige Projektorganisation mit detailliertem Pflichtenheft und anschliessender eingehender Evaluation nicht in Frage. Über den neuen IT-Leiter kam 2012 der Kontakt zum Surseer Geschäftsprozess-Spezialisten Full Speed Systems (FSS) zustande. Die Vorgehensweise der Zentralschweizer war für Informatikprojekte ungewöhnlich: FSS würde sich im Stile eines Generalunternehmers um die Optimierung der Geschäftsprozesse kümmern. Wie eine Firma Produktionsanlagen einkauft, so wollte mb-microtec auch neue Geschäftsprozesse erstehen. Schwachstellen bei Ist-Prozessen Im ersten gemeinsamen Workshop spielten die Teilnehmer alle alten Geschäftsabläufe durch. In der ersten Runde wurde dabei

vollumfänglich der Ist-Zustand des Prozesses von der Auftragsentgegennahme über die Produktion bis zur Auslieferung der bestellten Ware erfasst. Und zwar nicht in einer Modulanalyse einzelner Bereiche (Einkauf, Produktion usw.), sondern übergreifend als Verkettung sämtlicher Bereiche. Jeder Teilnehmer musste dabei erklären, was er genau macht und wie er es macht. Die Resultate zeigten deutlich, welch hohes Optimierungspotenzial in den Abläufen steckte. War die Geschäftsleitung im Vorfeld von acht bis zehn Einzelschritten beim Kernprozess ausgegangen, zeigte die Analyse jedoch auf, dass achtzehn Schritte durchlaufen werden mussten. Nach einer zweitägigen Pause trafen sich die Teilnehmer zum zweiten Workshop für die Definition der idealen Geschäftsprozesse. Alle Abläufe sollten schneller, schlanker und einfacher gestaltet werden. Rasche Umsetzung Nach Abschluss des viertägigen Vorprojekts erhielt die Geschäftsleitung einen ausführlichen Bericht, der sämtliche Prozesse, eine Auflistung aller benötigten Formulare und ein Schnittstellen-Inventar umfasste. Nun konnte mb-microtec die Richtpreisofferten verschiedener Anbieter vergleichen. Dabei zeigte sich schnell, dass niemand eine so rasche und kostengünstige Umsetzung anbieten konnte wie FSS. Auf Grundlage des geforderten Leistungsumfangs offerierten die Zentralschweizer im Rahmen eines Werkvertrags mit Fixpreis. Der Aufbau der Gesamtlösung dauerte nur drei Monate. Im März 2013 begannen die Arbeiten, im Juni konnte bereits die Abnahme erfolgen. Möglich wurde dies einerseits durch die dabei eingesetzte Standardlösung – es musste nur ein Prozess neu programmiert werden – von Oracle, die sich sehr flexibel einrichten und anpassen lässt, und andererseits durch die darauf aufsetzende, von FSS

Full Speed Systems AG I www.fss-group.com vorkonfigurierte Mittelstandslösung Full Speed EnterpriseOne. Da als Stichtag für die Produktivsetzung der 1. November 2013 vorgesehen war, blieb mb-microtec nach der Abnahme noch viel Zeit für Organisationsfragen, Tests und Schulung.Vor allem aber musste das neue System vor Inbetriebnahme mit Stammdaten wie Adresslisten oder Artikelstämmen gefüttert werden – eine aufwändige Arbeit. „Die Geschäftsleitung hatte den Umfang der Aufgabe unterschätzt“, gibt CEO Roger Siegenthaler zu. „Schliesslich konnten wir den Betrieb aber trotzdem termingerecht aufnehmen.“ Industrialisierung Heute profitiert mb-microtec auf vielfache Weise von der erreichten Prozessoptimierung. So erfolgt die Produktion bedarfsspezifisch. Die dadurch verbesserte Produktionsplanung führt zu Kosteneinsparungen. Gearbeitet wird mit Stücklisten, Halbfabrikaten, Rohmaterialien und Fertigprodukten. Zudem schafft das integrierte System eine bisher ungekannte Transparenz im Unternehmen. Für mb-microtec hat sich die Wahl eines unkonventionellen Ansatzes gelohnt. Die vorgängige Definition des erforderlichen Leistungsumfangs im Vorprojekt, gefolgt von einem entsprechenden Werkvertrag auf Fixpreisbasis, sowie die Umsetzung mit Standardprozessen erlaubten eine schnellere Einführung zur Hälfte des Preises im Vergleich zu herkömmlichen Methoden der Evaluation. Dies bedingt allerdings, dass das Unternehmen offen für Änderungen seiner internen Abläufe ist und über keinerlei vorgefasste Haltung betreffend Produkte und Anbieter pflegt. Mit den neuen Prozessen und einem unterstützenden System im Hintergrund ist mb-microtec bestens für die geplante Wachstums- und Internationalisierungsstrategie gerüstet.

Foto: mbmicrotec.com

Um ihre komplexen internen Abläufe zu vereinfachen, wählte die mb-microtec AG ein ungewöhnliches Vorgehen. Statt einer aufwändigen Projektorganisation mit Pflichtenheft und Evaluation entschied sich das Unternehmen für einen industrialisierten Ansatz der Prozessoptimierung: Wie eine Firma Produktionsanlagen einkauft, so wollte mb-microtec auch neue Geschäftsprozesse erstehen. Das Projekt konnte so kostengünstig und in kürzester Zeit umgesetzt werden.


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I N T ERVIEW

«Es geht darum, Schnittstellen abzubauen und zu optimieren» Prof. Dr. Peter Jaeschke ist ein Experte für die Gestaltung von Prozessen und deren IT-Unterstützung. Als Leiter des Institutes für Informations- und Prozessmanagement der FHS St. Gallen setzt er sich täglich mit diesen Themen auseinander – theoretisch und praktisch. Und er weiss, warum sich Firmen mit der Umsetzung teilweise schwertun. TEXT MATTHIAS MEHL FOTO ZVG

Peter Jaeschke, in Unternehmen spricht man immer von Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung. Was versteht der Fachmann eigentlich darunter? Wenn wir von Prozessoptimierung innerhalb von Unternehmen sprechen, reden wir immer von verschiedenen Aspekten. Wie kann ich Kosten durch die Optimierung meiner Prozesse senken? Wie kann ich die Zeiten, also die Durchlaufszeiten, dieser Prozesse verkürzen? Und dann gibt es noch den Aspekt der Kundenbindung zu bedenken. Erhöhte Kundenbindung erreicht man vor allem dann, wenn man Abläufe betrachtet, die direkt mit dem Kunden zusammenhängen. Dazu gehört zum Beispiel die Zusammenarbeit vor, während und nach Projekten, die Offerten-Erstellung und noch viele weitere. Optimierung kann aber auch Steigerung der Qualität bedeuten. Das sind ziemlich viele unterschiedliche Felder. Wo sollen Unternehmer anfangen? Man muss zuerst die eigenen Prioritäten auf Basis der Geschäftsstrategie definieren. Das schafft automatisch Orientierung. Sind die Prioritäten gesetzt, muss man die Massnahmen zur Prozessgestaltung daran ausrichten. Ganz wichtig dabei ist folgendes: Prozesse müssen von Beginn bis Ende durchgedacht werden und sind auch entsprechend umzusetzen. Das klingt in der Theorie einfach, die praktische Umsetzung kann sich aber als komplex herausstellen. Ein Fehler, der sich in vielen Organisationen beobachten lässt, ist der, dass abteilungsspezifische Teilprozesse betrachtet werden, statt den Gesamtprozess aus Unternehmenssicht zu optimieren. Es lohnt sich, auch über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinauszudenken.

Das häufig anzutreffende «Gärtchen-Denken» verhindert diese Entwicklung. In den 90er-Jahren habe ich die ganzheitliche Betrachtungsweise auf ein Unternehmen verbreiteter als heute empfunden.

Wie meinen Sie das? In dieser Zeit waren Unternehmen viel mehr darauf bedacht, Schnittstellen abzubauen. Heute wird wieder viel mehr segmentiert.

» Prozesse müssen von

Beginn bis Ende durchgedacht und entsprechend umgesetzt werden. Das lässt sich je nach Komplexität und Grösse einer Organisation natürlich nicht verhindern, dennoch sollte man, wenn immer möglich, eine ganzheitliche Betrachtung anstreben.

Haben Sie ein Praxisbeispiel, wie dieses Segmentieren zu Problemen führt? Nehmen wir zur Veranschaulichung einen einfachen Industriebetrieb. Wenn die Werkstücke im Produktionsprozess weitergegeben werden, muss über die vorhergehenden Fertigungsschritte nur bekannt sein, dass sie korrekt erledigt wurden, da gibt es keine Abstimmungsprobleme im laufenden Prozess. Wird in einer Versicherung ein komplexer Schadensfall bearbeitet, kommt es immer wieder zu Rückfragen und Überarbeitungen bei vorgelagerten Stellen, weil Information und

Wissen unvollständig, missverständlich oder fehlerhaft weitergegeben wurden. Je mehr solcher Schnittstellen ein Prozess durchläuft, desto langwieriger und ineffizienter wird er.

Nun sind sehr viele Unternehmen in der Schweiz KMU, mit flachen Hierarchien und Strukturen. Ein Vorteil? Das lässt sich nur schwer verallgemeinern. Was ich sagen kann: Manche KMU arbeiten sehr effizient, aber sie bauen sehr stark auf das Team, also verdiente und langjährige Mitarbeiter. Das ist grundsätzlich völlig in Ordnung, wird aber problematisch, wenn diese Angestellten das Unternehmen verlassen. Es geht dann nicht nur Know-how verloren, sondern auch der Ablauf in der Organisation kann dadurch gestört werden. Dann gibt es diejenigen KMU, die mit einem klaren Prozessmanagement arbeiten. Diese Unternehmen sind generell gut aufgestellt und teilweise ISO-zertifiziert – obschon letzteres für einen Teil der Unternehmen eher Nebensache ist. Es geht den meisten wirklich primär darum, die Prozesse in ihrer Firma zu verbessern. Kommen denn ihm Rahmen eines professionellen Prozessmanagements die Menschen und ihre individuellen Fähigkeiten, darunter auch Soft Skills, noch zum Tragen? Absolut. Die Grundfrage des Prozessmanagements lautet nämlich: Wie sollen die unternehmerischen Prozesse in meinem Unternehmen idealerweise ablaufen? Dazu gesellen sich fachliche Fähigkeiten und die soziale Komponente, und die sind enorm wichtig. Man muss analysieren, welche sozialen und fachlichen Fähigkeiten die Mitarbeiter aufweisen, wie sich diese am besten einsetzen und weiterentwickeln lassen. Sonst kann die Umsetzung der Prozesse gefährdet sein.

Prof. Dr. Peter Jaeschke setzt sich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis mit der

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EINE THEMENZEITUNG VON SMART MEDIA

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INT ERV IEW

» Das Prozessmanagement hat sich in den

vergangenen Jahren gewandelt und wird das auch in Zukunft weiterhin tun. Wer muss das Prozessmanagement denn implementieren? Das ist eine Führungsaufgabe. Die eigentliche Intention der Geschäftsführung liegt ja darin, durch Prozessmanagement insbesondere diejenigen Abläufe effizienter zu machen, die Wertschöpfung generieren. Diese Prozesse muss man identifizieren. Ist das geschehen, muss die Geschäftsleitung einen Prozesseigner mit entsprechender Kompetenz und Autorität, ggfs. auch aus ihrem eigenen Kreis, einsetzen. Ist das Denken in übergreifenden Prozessen erst einmal Teil der Unternehmenskultur, fängt das Prozessmanagement wirklich an zu greifen und das «Gärtchen-Denken» findet ein Ende. Wie arbeitet Ihr Institut eigentlich mit Unternehmen zusammen? Einerseits führt bei uns jeder Student im Rahmen des Bachelorstudiums Praxisprojekte durch, in Zusammenarbeit mit einem Unternehmen. Davon profitieren Firma und Studierende gleichermassen. Wir führen aber auch regelmässig für Firmen, die uns anfragen, Analysen ihrer Prozessgestaltung durch, zeigen Verbesserungspotenziale auf und helfen bei der praktischen Umsetzung. Rennen Sie da gegen mentale Barrieren an? Das kommt eher selten vor, obschon ich mich an einen Fall erinnern kann, bei dem es wirklich schwierig war, ein Umdenken einzuleiten. Aber wie gesagt, das war die Ausnahme.

Optimierung von unternehmerischen Prozessen auseinander.

Welches sind denn gängige Herausforderungen bei der Implementierung? Man muss in vielen Fällen mit bereits vorhandenen Mitteln arbeiten. Bei KMU stellt sich ja schnell einmal die Kostenfrage. Man findet höchst selten eine grüne Wiese vor, auf der man alles neu errichten kann. Zum Beispiel muss es uns gelingen, bestehende Infrastrukturen, wie etwa ERP-Systeme, so zu nutzen und in einen Gesamtprozess einzubinden, dass es am Schluss zu einer echten Optimierung kommt.

Wie lässt sich der Erfolg von Massnahmen eigentlich messen – welche Prozesse werden hier in der Praxis eingesetzt? Dafür muss man natürlich Kennzahlen und Zielgrössen definieren, die es zu erreichen gilt. Wenn sich die Zahlen nicht verändern, läuft etwas falsch. Teil des Prozessmanagements ist aber auch das Verankern von Monitoring-Abläufen. Einfach gesagt: Man analysiert die Prozesse, verändert sie, beobachtet das Resultat und leitet daraus neue Optimierungen ab. Ein ständiger Prozess letztendlich. Die ganze Übung darf jedoch keine Augenwischerei sein. Und man darf sich nicht dazu hinreissen lassen, Über-Reglementierung zu betreiben. Häufig gilt: Man sollte Abläufe zu 80 Prozent definiert haben und 20 Prozent Handlungsfreiheit für Mitarbeitende gewähren. Ein Unternehmen muss schliesslich noch flexibel und handlungsfähig bleiben. Obschon diese Formel natürlich nicht für alle Organisationen und Prozesse gleich verbindlich ist: Eine Marketingagentur kann sicherlich mehr Flexibilität zulassen als beispielsweise der Betreiber eines Atomkraftwerkes. Ist das Prozessmanagement an sich eigentlich ebenfalls Veränderungen unterworfen? Durchaus, es hat sich in den vergangenen Jahren gewandelt und wird das auch in Zukunft weiterhin tun. Allgemein gesagt basiert Prozessmanagement auf einem sehr stabilen, methodischen Kern. Auch die Reduktion von Schnittstellen und Medienbrüchen steht immer im Zentrum. Die Voraussetzungen drum herum sowie die verschiedenen Prozesse an sich verändern sich aber stetig. Manchmal sind das grosse Sprünge, manchmal kleine, manchmal langwierige Veränderungen. Die zunehmende Relevanz mobiler Geräte spielt eine grosse Rolle. Auch die Cloud-Technologie wird ihren Einfluss haben, zum Beispiel weil immer mehr ERP-Systeme von KMU in die Datenwolke verlegt werden. Das kann die Unternehmensprozesse verändern und bietet neue Chancen – und neue Herausforderungen, die es anzugehen gilt.

Unternehmensgründungen haben zugenommen Gemäss den letzten Ergebnissen des Bundesamtes für Statistik (BFS) lag die Zahl der 2012 neu gegründeten Unternehmen in der Schweiz über jener von 2011. Insgesamt wurden 2012 11 891 Unternehmen gegründet; dies sind 360 Unternehmen mehr als 2011 aber 202 Einheiten weniger als 2010. Die neu gegründeten Unternehmen schufen im Jahr 2012 insgesamt 13 604 Vollzeit- und 7398 Teilzeitstellen. Im Jahr 2012 haben in der Schweiz 11 891 («ex nihilo») neu gegründete Unternehmen ihre wirtschaftliche Tätigkeit aufgenommen. Die Zahl der Neugründungen lag somit um 3,1 Prozent über jener des Vorjahres. Diese Ergebnisse entsprechen der allgemein günstigen wirtschaftlichen Entwicklung, die sich im betreffenden Zeitraum auch in einer Zunahme des Bruttoinlandprodukts (BIP) um ein Prozent zeigt. Allerdings liegt die Zahl der Neugründungen 2012 immer noch hinter jener von 2010, in welchem, seit Bestehen der Statistik, die höchste Zahl von Neugründungen registriert wurde. Besonders deutlich zeigt sich die Zunahme bei den Unternehmensgründungen im Baugewerbe (Unternehmen +13 Prozent) im Gastgewerbe (+17 Prozent) sowie in der Branche «Gesundheits- und Sozialwesen» (+16 Prozent). Im Bereich «Finanzund Versicherungsdienstleistungen» sank die Zahl der Unternehmensneugründungen im gleichen Zeitraum um 10,2 Prozent und die entsprechende Zahl neuer Beschäftigungsverhältnisse verringerte sich um 6,6 Prozent, wobei diese Tendenz noch in Zusammenhang mit der Finanzkrise der vergangenen Jahre stehen dürfte. (smp)

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E XP ERTENPA NEL

EFFIZIENZ

Drei Experten zeigen auf, wie Firmen optimieren können Rick Gold,

Michael Baumeler,

Dr. Christian Pauli,

CEO des IFU

Mitglied Geschäftleitung und Leiter Entwicklung Infosystem AG

Mitglied der Geschäftsleitung alabus ag

Wo stellen Sie in Unternehmen am häufigsten ineffiziente Prozesse fest?

In erster Linie sprechen wir immer von Chancen auf Verbesserung. Diese beschränken sich nicht auf einen Bereich. Oftmals fehlt es an Transparenz, dokumentierten Prozessen, Stellenbeschreibungen und Verantwortlichkeiten sowie an Prozessverknüpfungen mit der IT. Zudem ist des Öfteren der Informations- und Warenfluss unklar, es mangelt an Schnittstellenoptimierung, die Prozessrisiken sind nicht identifiziert, das Dokumentenmanagement ist fehlend oder die gesetzlichen Vorgaben werden nicht genügend berücksichtigt.

Wir eruieren am häufigsten Fehler bei der Erfassung von Stammdaten. Oftmals wird auf dieses Themengebiet zu wenig Gewicht gelegt. Würde dieser Thematik von Anfang an mehr Bedeutung zugemessen, wären die Prozesse effizienter.

Betroffen sind in den Unternehmen sämtliche unterstützenden Prozesse. Das Zusammenführen und Zur-Verfügungstellen von Informationen unter entsprechender Berücksichtigung der Kundenbeziehung stellt oft eine gosse Herausforderung dar. Ursachen sind oft komplexe Applikationslandschaften mit verschiedenem Alterungsgrad und damit verbundene Schnittstellen. Dies resultiert in aufwändiger Handarbeit und selbstgemachten Übergangslösungen.

Wie lassen sich diese Optimierungs- punkte aufdecken?

Wichtig ist, dass Transparenz geschaffen wird. Konkret heisst das, es werden alle relevanten Abläufe als Prozessübersicht dargestellt. In einem nächsten Schritt werden die Informations-, Finanz- und Warenströme inkl. der Schnittstellen aufgezeigt. Danach folgt eine detaillierte Prozessanalyse mit den Verantwortlichen. Die Prozesse werden dokumentiert und in der Folge optimiert. Die Abläufe gilt es ständig zu verbessern, denn die kontinuierliche Weiterentwicklung ist der Schlüssel zum Erfolg.

Eigentlich decken wir diese meist automatisch im Alltag auf. Während der Arbeitsprozesse stellen wir bzw. die Mitarbeiter am häufigsten ineffiziente Abläufe fest. Durch die Beschreibung der Prozesse und die intensive Beschäftigung damit, steigern wir das Bewusstsein der Mitarbeiter und die Arbeitsabläufe werden effizienter.

End-to-end Prozesse sind «horizontal». Das heisst man muss die «Brille der Abteilungs-Sicht» ablegen und die «Brille der fliessenden Information» aufsetzen. Prozesse haben immer identifizierbare Ausgangpunkte (als Beispiel im Marketing «Touchpoints» oder im Betrieb «Beschwerde» genannt) – sie sind ähnlich, aber in jeder Firma im Detail dennoch unterschiedlich. Ausgehend von diesen Initiierungspunkten muss man den Prozessen durch die verschiedenen Abteilungen und über den ganzen Lebenszyklus nachzugehen – die Lücken und Potenziale sind so oft schnell identifizierbar.

Welche Massnahmen und Produkte empfehlen Sie, um die Unternehmensprozesse zu optimieren?

Um die bestehenden Abläufe zu optimieren, braucht es ein klares Projektmanagement. Anschliessend kommen die zuletzt genannten Schritte zum Tragen. Unterstützende Arbeit leistet dabei der Prozess-Navigator vom IFU mit seiner einzigartigen 2D oder 3D Oberfläche – ein ideales und zukunftweisendes Prozessmanagementsystem. Ohne grossen Investitionsbedarf lassen sich Prozesse einfach darstellen und das gesamte Dokumentenmanagement bewirtschaften. In Zusammenarbeit mit Experten spart das langfristig Kosten und Zeit.

Wir von der Infosystem AG sind grundsätzlich der Meinung, dass von der Geschäftsleitung genügend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden sollen, um ineffiziente Prozesse zu eruieren und zu optimieren. Wir von der Geschäftsleitung versuchen die Werte von guten Prozessen zu leben und zu vermitteln.

Das wichtigste Instrument sind Kontextmodelle, welche die Prozesse benennen und alle Stakeholder (auch ausgewählte Kunden und Partner) einbeziehen. Diese Modelle werden am besten in Workshops an einem Tisch erarbeitet, um praktisch ein gemeinsames Verständnis des «Ist» und des «Soll» zu beschreiben (keine grossen Konzeptpapiere). Wichtig ist, dass alle Involvierten dieselben Worte nutzen, denn diese gemeinsame Sicht bildet die Basis um prozessunterstützende Lösungen zu realisieren, welche Lücken schliessen und Ressourcen-Engpässe adressieren.

Welche Vorteile ergeben sich – nebst finanziellen Einsparungen – aus einer Prozessoptimierung?

Die Fülle an Vorteilen ist gross. Effizienz- und Effektivitätssteigerung, mehr Transparenz, weniger Fehler und Leerläufe, Qualitätssteigerung, Zeitersparnis und verbesserte interne Kommunikation. Hinzu kommen Grundlagen für die Einführung neuer Mitarbeiter sowie für die Kundengewinnung und für ISO-und alle sonstigen Zertifizierungen. Nicht zu vergessen ist, dass die Wettbewerbsfähigkeit nachweislich steigt und eine Basis geschaffen wird, damit ein Unternehmen sich nachhaltig entwickeln kann.

Durch gute Prozesse lassen sich Leerläufe in Unternehmen vermeiden. Sind Leerläufe in kleinerem Mass vorhanden, ist die Frustration bei den Mitarbeitern niedriger. In der Folge hat das Auswirkungen auf ein gutes Betriebsklima und die Motivation der Mitarbeiter steigt.

Operativ ergibt sich durch eine Prozessoptimierung eine höhere Reproduzierbarkeit/Nachvollziehbarkeit und ein höheres Qualitätsniveau. Auch zufriedenere Mitarbeiter und zufriedene(re) Kunden sind erreichbar, wenn entsprechend Change Management gemacht wird – optimierte Prozesse und besser Qualität «machen Spass!» Ein zufriedenerer Mitarbeiter mit einer optimalen Prozessunterstützung wirkt auch auf den Kunden, was diesem in Form einer verbesserten Dienstleistung dem Unternehmenserfolg positiv zugute kommt.

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QUALITÄT

O V ERV IEW

Alles andere als ein Zufallsprodukt Von Qualität wird heutzutage nicht nur in der Wirtschaftswelt schnell und gerne einmal gesprochen. Für KMU ist die Frage nach der Qualität gar zentral. Dementsprechend wird die Suche und die Sicherstellung guter Qualität heute sprichwörtlich «gemanagt». TEXT FRANCO BRUNNER

In der heutigen Wirtschaftswelt entscheiden viele verschiedene Faktoren über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Einer der wohl entscheidenden Punkte ist dabei die Frage nach der Qualität. Und dass Qualität nicht von alleine kommt, wusste bereits der britische Schriftsteller, Maler, Kunsthistoriker und Sozialphilosoph John Ruskin (1819-1900) als er sagte: «Qualität ist kein Zufall, sie ist immer das Ergebnis angestrengten Denkens». In Wirtschaftsunternehmen wird dieses «angestrengte Denken» über die Qualität heutzutage als Qualitätsmanagement bezeichnet. «Qualität war und ist im Mittelstand schon immer sehr wichtig», sagt Markus Grutsch, Dozent an der Hochschule für Angewandte Wissenschaft FHS St. Gallen. Qualität habe die KMU «überlebenssicher» gemacht, denn an der Qualität sei stets gearbeitet worden. Dabei seien die Bedürfnisse der Kunden sowie die Entwicklungen und Innovationen der Betriebe immer mit einbezogen worden. «Das alles führt dazu, dass man heute Qualität managt», erklärt Grutsch. Was früher intuitiv gemacht worden sei, werde heute gelenkt.

formellen Qualitätsmanagement-System in die gewachsene Struktur eingebunden werden. «Auf diese Art lassen sich Qualitätsnormen vielfach im bestehenden System gut abbilden und gehen darin auf», sagt Grutsch. Als zweite Möglichkeit nennt der Leiter des Instituts für Qualitätsmanagement und angewandte Betriebswirtschaft der FHS St. Gallen den sogenannten «Vorgabeansatz». Dieses Qualitätsmanagement-System gibt Normbereiche vor, die das Unternehmen übernimmt und für sich auslegt. Hier würden die bestehenden Instrumente und Abläufe gemäss dem System angepasst werden. In der Praxis würden sich derweil auch beide Ansätze ergänzen, es werde vorgegebenen und zugeordnet, sagt Grutsch weiter. VERSCHIEDENE QUALITÄTEN

Welches Qualitätsmanagement-System auch immer ein Unternehmen verfolgt,

die Frage nach der Definition und vor allem nach der Deklaration – sprich der Zertifizierung – der Qualität stellt sich so oder so. «Zertifizierungen werden

» Die «eine» Qualität

nicht gibt. Es handelt sich um verschiedene Qualitäten, die sich je nach Modell unterscheiden. für Unternehmen tatsächlich immer wichtiger», sagt Grutsch hierzu. Vor allem dann, wenn man mit Partnern, Lieferanten und Kunden zusammen arbeite, die ihre Geschäftsbeziehungen

BEWÄHRTES NUTZEN

«Warum sollte man das Rad denn neu erfinden?», fragt Grutsch. Man könne und solle das Know-how der Normenwelt durchaus nutzen und auf die Qualität des eigenen Unternehmens in einem Zertifikat hinweisen. Dabei dürfe allerdings nicht vergessen werden, das eigene Qualitätsverständnis aufrecht zu halten. Denn dafür müsse ein gutes Qualitätsmanagement-System immer Platz bieten. Und die hie und da aufkommenden Stimmen, die grundsätzlich daran zweifeln,

» Die Systematik ver-

schmilzt mit der Erfahrung. Eine bessere Kombination gibt es schlichtweg nicht.

FUNDAMENT ZUR OPTIMIERUNG

Gutes Qualitätsmanagement ist für Wirtschaftsunternehmen heute also nicht bloss unerlässlich, es kann auch als so etwas wie das Fundament zur Prozessoptimierung eines Betriebes dienen. Dabei gibt es zwei verschiedene Ansätze, wie Grutsch erklärt. Als erstes spricht der Experte vom sogenannten «Zuordnungsansatz». Hierbei handle es sich um ein gewachsenes Qualitätsmanagement-System. Die Qualität liege sozusagen in den Köpfen der Verantwortlichen und in den Verfahrensund Dienstleistungen bereits vor. So könnten die Anforderungen aus einem

auf einem Qualitätsnachweis absichern lassen wollten. Grutsch gibt allerdings zu bedenken, dass es die eine Qualität nicht gibt. Es handle sich um verschiedene Qualitäten, die sich je nach Modell und Philosophie unterscheiden würden. Eines dieser Modelle sei zum Beispiel die ISO-Reihe. Hierbei handle es sich um Konventionen über Qualitätsmerkmale, die von Experten entwickelt wurden und die sich in der Praxis bewährt hätten.

Das Gütesiegel «Schweizer Qualität» ist die Folge ganz verschiedener Faktoren.

ob sich industrielle Prozesse überhaupt mittels Qualitätsmanagement beherrschen und definieren lassen, will Grutsch nicht gelten lassen. «Prozesse, also Verfahrensschritte, sind bewertbar in Bezug auf ihre Robustheit und Reife, also zum Beispiel inwiefern sind die Prozesse wiederholbar, wie hoch ist ihre Effizienz, wie systematisch werden sie zu einem Besseren angepasst», erklärt er. Und dass durch richtiges Qualitätsmanagement schlussendlich auch das Produkt eines Unternehmens verbessert wird, davon ist Grutsch ebenso überzeugt. «Das ist mittels der Systematik, mit der Produkte, Dienstleistungen und dergleichen geprüft und verbessert werden, belegbar», sagt er. Systematik verschmelze mit Erfahrung. Eine bessere Kombination gebe es schlichtweg nicht.

ERP-Lösungen lassen sich erweitern Jeder betriebswirtschaftliche Prozess, sei es die Lohnbuchhaltung, ein Produktionsablauf, die Auftragsabwicklung oder Rechnungsstellung, will abgebildet oder unterstützt werden, damit die vorhandenen Ressourcen bestmöglich genutzt werden können. Die Firma ABACUS Research bietet dafür seit fast dreissig Jahren Business Software für das sogenannte Enterprise-Resource-Planning (EPR) an, die auf jedes spezifische Bedürfnis von KMUs angepasst werden kann. «Bei unserer EPR-Software handelt es sich um eine offene Plattform, die sowohl interne wie auch geschäftsübergreifende Prozesse abzubilden vermag», sagt Thomas Köberl, Firmenmitgründer und Mitglied der Geschäftsleitung von ABACUS. Hinzu komme, dass die Produkte auf einer kontinuierlich weiterentwickelten Standardsoftware basierten, dabei aber gleichzeitig modular und äusserst anpassungsfähig seien. «Neue Releases können so jederzeit eingespielt werden, ohne dass ein Unternehmen seine Software wechseln muss, wenn grössere Veränderungen anstehen.» Inzwischen verfügt das Unternehmen mit ABACUS vi auch über internetbasierende EPR-Produkte, mit denen gemäss Köberl von jedem beliebigen Arbeitsplatz aus Daten erfasst, abgefragt, aber auch automatisch übertragen und abgeglichen werden können. «Mit diesen Neuerungen sowie unseren spezifischen Applikationen für mobile Geräte wie das iPad ermöglichen wir unseren Kunden so praktisch grenzenlose Mobilität.»

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Dale Carnegie® Training

Modernes Management trifft auf Traditionsunternehmen

DC Switzerland AG Zeltweg 10

Der Zürcher Norbert Frei übernahm im September 2013 dieCH-8032 Zürich ses Jahres die Geschäftsführung des Trainingsunternehmens Dale Carnegie Switzerland. Tel. +41 44 266 88Er99folgt auf Kurt Straumann, der das Unternehmen nach 22 88 Jahren Fax +41 44 266 98 abgibt.

das erste europäische Land, in dem Dale Carnegie Kurse stattgefunden haben. Mit Sitz in New York führt das Unternehmen heute in 86 verschiedenen Ländern Seminare und Tagungen durch. Die Bilanz: Über acht Millionen Personen, die bereits ein Trainingsprogramm besuchten.

info@dalecarnegie.ch An der neuen Spitze der Geschäftsleiwww.dalecarnegie.ch tung von Dale Carnegie Switzerland steht künftig der 48-jährige Norbert Frei. Als ehemaliger CEO bei Mediaswiss AG und heutiger Inhaber sowie Geschäftsführer der Dale Carnegie Switzerland blickt er auf eine neue Herausforderung.

Führen, Präsentieren, Verkaufen – aber richtig.

Vom Verkaufsberater zum CEO. Nach einer abgeschlossenen Handelsschule bewies sich Norbert Frei als Verkaufsberater im Aussendienst in diversen nationalen und internationalen Unternehmen sowie als Verkaufsdirektor. Somit gehen nun seine 20 Jahre Führungserfahrung Hand in Hand mit über 100 Jahre Betriebsgeschichte von Dale Carnegie.

Am Anfang war die Schweiz. Das internationale Unternehmen bietet seit 1912 Beratungen und Schulungen in Persönlichkeits- und Führungstraining an. Die Schweiz war

Wünschen Sie sich ein engagiertes Team? Möchten Sie kompetent vor einem Publikum auftreten oder suchen Sie nach bewährten Methoden zur erfolgreichen Kundenakquisition? Dale Carnegie Switzerland bietet eine breite Palette an Programmen für ambitionierte Personen mit oder ohne Führungsverantwortung: Dale Carnegie Kurs Verabschieden Sie sich vom alltäglichen Führungsstress und dem Lampenfieber vor Auftritten. Wir schulen Sie in freier Rede, Führungskompetenzen und stärken Ihr Selbstvertrauen. Der Klassiker unserer Fortbildungsreihe macht Sie zur professionellen Führungspersönlichkeit. Sales Advantage Kurs Kundenakquisition ist unangenehm und in aktueller Marktsituation beinahe unmöglich? Stimmt nicht. Wir zeigen Ihnen, wie Sie erfolgreich Neukunden akquirieren, den Kontakt zu einer lohnenden Beziehung ausbauen und langfristig pflegen können.

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CH ALLENG E

BUCHFÜHRUNG

Nur wer die Firmenbücher im Griff hat, verfügt über einen Überblick über den Erfolg des eigenen Unternehmens. Wer bei der Buchhaltung spart, tut dies am falschen Ort.

Die Buchhaltung – korrekte Zahlen lügen nicht Auch wenn es vielleicht für viele Unternehmer nicht gerade die Lieblingsbeschäftigung ist, eine korrekte Buchhaltung ist für einen Betrieb nicht bloss notwendig sondern eine Frage der Existenz. Doch was kann man alles tun, um Arbeitsfelder wie Lohnbuchhaltung und Abrechnung zu optimieren? TEXT FRANCO BRUNNER

Die Buchhaltung ist die Organisation eines Unternehmens, die die Buchführung erstellt. Die Buchführung wiederum ist eine Zeitraumrechnung. Sie erfasst die Vermögens- und Kapitalbestände und deren Veränderung, um so den Erfolg eines Rechnungszeitraumes zu ermitteln. Vermögen und Kapital werden nach Art, Menge und Wert aufgezeichnet. Der Erfolg kann Gewinn oder Verlust sein. Nun gut. Der Unterhaltungs- und Informationsgehalt dieser Beschreibung hält sich zugegebenermassen doch in sehr engen Grenzen. Aber Buchhaltung, respektive Buchführung, empfinden nun mal so einige auch eher als trockene, hie und da vielleicht sogar leicht

verwirrende Materie. Nichtsdestotrotz: Ohne eine korrekte Buchhaltung kann kein Unternehmen geführt werden, geschweige denn auf Dauer bestehen. Wer seine Buchführung im Griff hat, hat auch sein Unternehmen im Griff, heisst es ja schliesslich so schön. Nur gut also, gibt es Experten, die helfend unter die Arme greifen können. Doch wann ergiebt es für ein Unternehmen überhaupt Sinn, die Buchhaltung an eine externe Stelle abzugeben? Und was ist alles möglich, um die Buchhaltung und somit den ganzen Unternehmensprozess zu optimieren? «Die Grösse des Betriebes ist sicher mit entscheidend, da ab 30 bis 40 Mitarbeitenden eine externe Buchhaltung schlicht zu teuer ist», sagt Beat Ghilardi von Ghilardi Buchhaltungen in Steinhausen dazu.

exakte Erfassung aller Belege ist so oder so unerlässlich und von grundsätzlicher Wichtigkeit», sagt Ghilardi. Schon alleine deshalb, damit Kontierung und Verbuchung reibungslos erfolgen könne. Neben den ganz grundlegenden Punkten gibt es indes noch ein paar weitere Faktoren, die zu einer optimierten Buchhaltung führen können. So rät Ghilardi zum Beispiel zu

» Eine exakte Erfassung

aller Belege ist so oder so unerlässlich.

ENTSCHEIDENDE PUNKTE

Es seien hauptsächlich nationale und internationale Kleinunternehmen im Dienstleistungsbereich, mit denen sie arbeiten und die sie beraten würden, erklärt Ghilardi. Doch ganz egal um welche Art von Betrieb es sich handeln würde, gäbe es gewisse Punkte, die überall gleichermassen beachtet werden müssten, um die Prozesse in der Lohnbuchhaltung und der Abrechnung ganz grundsätzlich zu optimieren, so der Experte weiter. «Eine sorgfältige und

einer konsequenten und detaillierten Erfassung aller Daten der Mitarbeitenden sowie zur Verarbeitung mit einer Lohnbuchhaltungssoftware mit dem Qualitätslabel swissdec certified (swissdec.ch). «Dadurch können die Berechnung und die Deklaration der pflichtigen Löhne korrekt erfolgen und per Knopfdruck an die zuständigen Behörden wie Ausgleichskasse, SUVA oder den Steuerverwaltungen übermittelt werden», erklärt Ghilardi.

DIE BUCHHALTUNG IST ALLES ANDERE ALS EIN KINDERSPIEL

So weit, so gut. Eine korrekt geführte Buchhaltung entscheidet über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens. Schliesslich geht es um nichts weniger als um die Existenzfrage. Doch weshalb eigentlich in Treuhandberatungen und -unterstützungen investieren, wenn die einfachste Lösung doch scheinbar so nahe liegt. Immerhin jagt im Internet ein Online-Buchhaltungshilfe-Angebot das nächste. Von «Buchhaltung als Kinderspiel» und «Buchführung im Eilzugstempo» ist da zum Beispiel die Rede. Allerdings sind Anpreisungen, die auf eine möglichst rasante Bearbeitung hin zielen, ganz grundsätzlich einmal mit einer gewissen Skepsis zu betrachten. Denn in der Welt der trockenen Zahlenspiele geht es in erster Linie wohl kaum um Geschwindigkeitsrekorde. Hier sind viel mehr Zeit, Geduld, Muse und vor allem Exaktheit gefragt. Doch wenn von einer Online-Buchhaltung als «Kinderspiel» die Rede ist, lässt das zumindest einmal aufhorchen. Beat Ghilardi will diesbezüglich die Online-Angebote zwar nicht per se schlecht reden, eine dezidierte Meinung hierzu hat er allerdings sehr wohl. «Ich kann und will es zwar nicht abschliessend beurteilen, ich meine jedoch,

dass es nicht möglich ist, mit einer Online-Buchhaltung eine professionelle Bilanz, respektive eine professionelle Erfolgsrechnung zu erstellen», sagt er klar. Fakt ist, das Feld der Buchhaltung ist und bleibt ein nicht immer ganz einfaches und vor allem eines, das keine Fehler zulässt. Und mit den im vergangenen Jahr geänderten gesetzlichen Vorschriften für Schweizer Buchhal-

» Buchaltung

lässt keine Fehler zu. tungen – unter anderem geben die Behörden seit dieser Änderung auch Darstellungsformen sowie zusätzliche Mehrwertsteuer-Vorschriften vor – wird die Situation für Unternehmer sicherlich nicht eben einfacher. Doch, und das ist der entscheidende Punkt, auch wenn die Materie trocken und bisweilen komplex erscheint: Die Buchführung ist für ein Unternehmen ohne wenn und aber das wichtigste Informationsmittel in Sachen Erfolg. Denn Zahlen lügen bekanntlich nicht – sofern sie denn korrekt sind.

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Personalmanagement – wenn Externe führen In den letzten Jahren hat sich herauskristallisiert, dass sich einige Bereiche speziell eignen, um an externe Unternehmen ausgelagert zu werden. Konkret sind das: IT, Logistik und Personalmanagement. Letzteres stellt sich als besonders beliebt bei den Unternehmen heraus. Was die HR Consulter genau machen und warum sich das Outsourcen in vielen Fällen lohnt – ein Überblick. TEXT KATHRIN WÜRMLI

Kaum ein Unternehmen schafft es, alle Geschäftsprozesse effizient intern abzuwickeln. Die Auslagerung einiger Prozesse lohnt sich, um langfristig Kosten im Personalwesen zu sparen. «Human resources management» oder Personalführung ist ein Bereich, der in den letzten Jahren vermehrt an Drittfirmen ausgelagert wurde. Was aber sind die konkreten Aufgaben einer sogenannten «HR Consulting»? Zuerst die Basics: Der Begriff «Human Ressources», oder kurz «HR», bezeichnet das Segment innerhalb eines Unternehmens, dass sich mit dem zielgerichteten Einsatz von Arbeitskräften sowie deren Entwicklung, Förderung und Rekrutierung auseinandersetzt. HR umfasst alle Aspekte des Personalwesens und nimmt in modernen Organisationen und Firmen einen zunehmend hohen Stellenwert ein – nicht zuletzt, weil die Ressource «Mitarbeiter» im globalen Marktumfeld wichtiger wird

passenden Lösungen für Menschen, welche eine organisationsbedingte Kündigung in Empfang nehmen mussten. Hinzu kommt die ganze Strategieumsetzung, die ein Stellenabbau für ein Unternehmen mit sich bringt. Da das gesamte Personalmanagement sehr aufwendig und kostspielig ist, entscheiden sich viele Unternehmen dafür, diesen Bereich auszulagern. Experten zufolge gibt es eine Faustregel die besagt, dass jeder Mitarbeiter eines KMU das Unternehmen ohne besondere Vorkommnisse 1000 Franken im Jahr kostet – dies, wenn das Personalmanagement intern geregelt ist. Konkret heisst das, bei einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitern entstehend fixe Personalkosten von 100 000 Franken pro Jahr. Das Outsourcen einer KMU-Personalabteilung an eine externe Firma lohnt sich in vielen Fällen, da die Kosten

einer HR Consulting meist tiefer gehalten werden können. In diesem Zusammenhang ist noch zu erwähnen, dass KMU über 99 Prozent der marktwirtschaftlichen Schweizer Unternehmen ausmachen. Dies meldete das Bundesamt für Statis-

» Für Grosskonzerne ist

die Auslagerung von HR weniger interessant.

tik letztes Jahr. Aus diesem Grund vergrössert sich das Angebot an HR Consulting-Lösungen laufend.

IMAGEPFLEGE ALS ERFOLGSREZEPT

Googelt man das Wort «HR Consulting» erhält man über 37 Millionen Treffer. Nur schon im Raum Zürich gibt es unzählige Firmen, welche sich

» Das positive Ansehen

des Kunden muss im Vordergrund stehen.

VON TEAMBUILDING COACHING

Wer schon mal in einem Klein- und Mittelunternehmen gearbeitet hat, der weiss, dass die Personalabeilung nicht nur mit der Rekrutierung von neuen potentiellen Mitarbeitern beschäftigt ist. Von operativer und strategischer Führungsarbeit über Teambuilding und Führungscoaching – die Personalabteilung bewegt sich in einem breiten Aufgabenfeld. Diese uns weitere Aufgaben übernehmen auch Drittfirmen bei einer Auslagerung. «Outplacement» oder Aussenvermittlung ist eine unbeliebte Sparte, die viele HR Consulter zusätzlich abdecken. Konkret bedeutet das, die Experten suchen

Ist die Rede hingegen von einem Grosskonzern, ist die Auslagerung an eine Drittfirma weniger lukrativ. Die Personalkosten sinken prozentual, je mehr Mitarbeiter in einer Firma beschäftigt sind. Eine gängige und von Experten als sinnvoll betrachtete Art des HR Outsorcings, ist das «HR auf Zeit». Dabei wird ein externer HR-Profi für eine gewisse Zeitdauer in eine andere Firma eingeführt. Dort übernimmt diese Person verschiedene anfallende Aufgaben. Für mittelgrosse Unternehmen, die meistens keine eigentliche HR-Abteilung unterhalten können, ist das eine absolut sinnvolle Möglichkeit.

Das Rekrutieren von Fachkräften ist gerade für KMU zeitraubend.

auf diesen Themenbereich spezialisiert haben. Ein Erfolgsrezept sei an dieser Stelle verraten: Imagepflege. Übernimmt man als Consulting-Unternehmen das Personalmanagement für eine Firma, muss das positive Ansehen des Kunden im Vordergrund stehen. Und diese Aufgabe ist nicht ganz einfach. Bei jedem Rekrutierungsgespräch, bei jedem Mitarbeitermeeting und bei jeder Stellenausschreibung wird das Image eines Unternehmens mitgeprägt. Hier ist zu erwähnen, dass die meisten HR Consulting-Unternehmen nicht mit ihrem eigenen Namen rekrutieren. Dieser Prozess wird in den meisten Fällen unter dem Namen des Kundenunternehmens abgewickelt. Das positive Image entscheidet darüber, wie sich die Firma in Zukunft weiterentwickelt. Ebenfalls entscheidet es darüber, welche Mitarbeiter sich künftig beim Kunden bewerben werden. Entgegen aller Marktentwicklungsprognosen vermelden die meisten erfolgreichen HR Consulter keinen Mangel an Fachkräften bei ihren Kunden.

Mehr Arbeit geleistet – aber nicht überall Gemäss den Ergebnissen des Bundesamtes für Statistik (BFS) wurden in der Schweiz im Jahr 2013 insgesamt 7,665 Milliarden Arbeitsstunden geleistet. Dies entspricht einer leichten Zunahme von 0,2 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Zwischen 2008 und 2013 ging die tatsächliche wöchentliche Arbeitszeit der Vollzeitarbeitnehmenden allerdings um 19 Minuten zurück und belief sich 2013 auf 41 Stunden und 16 Minuten. Besonders deutlich war die Zunahme des tatsächlichen jährlichen Arbeitsvolumens bei den Teilzeitbeschäftigten. Gleichzeitig war bei den Vollzeitbeschäftigten ein Rückgang festzustellen (-0,5 Prozent). Auch beim Arbeitsvolumen der weiblichen Beschäftigten wurde ein deutlicher Anstieg verzeichnet (+1,4 Prozent), während jener der männlichen Beschäftigten zurückging (-0,5 Prozent). Von 2008 bis 2013 ging die tatsächliche wöchentliche Arbeitszeit der Vollzeitarbeitnehmenden zurück (-19 Minuten auf 41 Stunden und 16 Minuten im Jahr 2013). Dies aufgrund einer Zunahme der wöchentlichen Dauer der Absenzen und eines Rückgangs der wöchentlichen Dauer der Überstunden. Die vertraglich festgelegte wöchentliche Arbeitszeit hat sich seit 2008 hingegen kaum verändert (+1 Minute auf 41 Stunden und 55 Minuten). Die höchste tatsächliche wöchentliche Arbeitszeit wird nach wie vor bei den Vollzeitarbeitnehmenden des Primärsektors (etwa der Landwirtschaft) verzeichnet. Darauf folgen die Branchen «Gastgewerbe» und «Kreditund Versicherungsgewerbe».

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EINE THEMENZEITUNG VON SMART MEDIA

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FACHARTIKEL

VERSICHERUNGEN

Welcher Rechtsvertreter und welche Art der Versicherung für das eigene Unternehmen geeignet ist, muss für jede Firma neu bewertet werden.

Rechtsfälle, Versicherungen und Anwälte Das Angebot an Versicherungen ist vielfältig, um nicht zu sagen unübersichtlich, und ein Unternehmer stellt sich immer wieder die Frage, welche Versicherungen es wirklich braucht. Sollte es tatsächlich zu einem Rechtsfall kommen, stellt sich die Frage, welcher Rechtsvertreter der richtige ist. Nachfolgend einige Gedanken zu diesen Themen aus der Sicht von Rechtsanwälten, die regelmässig für KMU und Versicherungsgesellschaften tätig sind. TEXT DR. CHRISTOPH D. STUDER PROBST & PARTNER AG

Bei der grossen und steigenden Zahl von Versicherungslösungen ist es schwer, den Überblick zu wahren. Grundsätzlich kann unterschieden werden zwischen Versicherungen, die Geschäftsrisiken abdecken und solchen, die das Management vor persönlicher Haftung schützen. Die Risiken, welche das Unternehmen betreffen, lassen sich grob in Betriebs, Sach und gesundheitliche Risiken der Mitarbeiter aufteilen.

Bei Sachversicherungen wird das Inventar des Unternehmens (Gebäude, Fahrzeuge, Maschinen) gegen Zerstörung oder Beschädigung versichert. KollektivTaggeldversicherungen entlasten dagegen den Arbeitgeber von der Lohnfortzahlungspflicht bei Unfällen und Krankheiten. Haftpflichtversicherungen gleichen insbesondere Schäden aus, welche Dritten beispielsweise aus internen Abläufen oder durch Herstellungsfehler der verkauften Produkte entstehen. Sie decken auch die Abwehr ungerechtfertigter Ansprüche. Von den Haftpflichtversicherungen zu unterscheiden sind die Betriebsrechtsschutzversicherungen. Diese decken je nach Versicherungsumfang verschiedene Arten von Rechtskosten ab, i.d.R. aber unter Ausschluss von Haftpflichtansprüchen. Rechtsstreitigkeiten belasten den operativen Betrieb. Sie sind zeitaufwendig und unproduktiv. Wenn zudem noch mit hohen Kosten zu rechnen ist, können die Rechtsstreitigkeiten die Verantwortlichen auch emotional stark belasten. Erfahrungsgemäss nimmt es ein Unternehmen bzw. Betroffener im Streitfall gelassener, wenn die finanziellen Folgen ganz oder teilweise abgedeckt sind, was wiederum die Suche nach effizienten Lösungen vereinfacht. Aus Sicht des Rechtsanwalts sind insbesondere jene Ereignisse zu versichern, die die Existenz der Unternehmung gefährden. Hinzu kommen Versicherungen, die das persönliche Risiko der Verantwortlichen

absichern, beispielsweise Organhaftpflichtversicherungen bei Kapitalgesellschaften. Dies deshalb, weil ein Prozess, der die Verantwortlichen persönlich betrifft, diese normalerweise auch deutlich mehr belastet als Forderungen "nur" gegen die Unternehmung. Dies kann sich wiederum sehr negativ auf das operative Geschäft auswirken. Solche Organhaftpflichtversicherungen sind deutlich preiswerter geworden, seit in den letzten Jahren auch ausländische Anbieter auf den Schweizer Markt drängen. Allerdings sind auch die Leistungen recht unterschiedlich. Bei einem typischen Startup stehen die Risiken der Firmengründer (Folgen von Unfällen, Krankheit, Invalidität und Tod) als Selbständigerwerbende oder Arbeitnehmer gegenüber dem Risiken der Gesellschaft im Vordergrund, gehen aber oft vergessen. WELCHER VERSICHERER?

Für den Abschluss einer Versicherung spricht neben der finanziellen Entlastung bei Schadenfällen auch das Knowhow der Versicherungsgesellschaft im Zusammenhang mit der Abwehr bzw. Abwicklung eines Schadenfalls. Dies entlastet die Geschäftsleitung und damit das operative Geschäft zusätzlich. Gewisse Versicherungsgesellschaften haben selbst für Spezialfälle eigene Schadenjuristen oder gewähren mit dem Abschluss einer Versicherung Zugang zu Zusatzdienstleistungen, wie etwa einem telefonischen Rechtssupport auch ausserhalb von Schadensfällen oder einem

OnlineZugang zu Merkblättern und Vertragsmustern. Bei der Wahl eines konkreten Anbieters sollte deshalb nicht allein die Höhe der Prämien ausschlaggebend sein. Mindestens ebenso wichtig ist es, einen Blick auf die nicht nur finanziellen Leistungen zu werfen. WELCHE RECHTSANWÄLTE?

Kommt es zu einem Rechtsfall, wird es vielfach nötig sein, einen Anwalt beizuziehen. Doch welche Kriterien sind für die Wahl des Rechtsvertreters massgebend? Oft im Vordergrund aber nur beschränkt entscheidend ist der verrechnete Stundenansatz. Dies nur schon deshalb, weil ein spezialisierter Anwalt i.d.R. effizienter arbeitet und damit für die Lösung des Problems weniger Zeit benötigt. Fachliche Qualifikation und damit zusammenhängend die Qualität der Dienstleistung gehört zu den wichtigsten Faktoren. Allerdings sind nur die wenigsten KMU in der Lage, die Qualität objektiv zu beurteilen. Voraussetzung dafür wäre, dass man aufgrund einer Mehrzahl von Rechtsfällen vergleichen könnte, welcher Anwalt bzw. welche Kanzlei die beste Leistung erbracht hat. Das können normalerweise – wenn überhaupt – nur Grossunternehmen. Für KMU können die Versicherungsgesellschaften diese Funktion übernehmen, denn sie betreuen permanent eine grosse Zahl von Rechtsfällen, welche sie auch an externe Anwälte vergeben und können somit deren Qualität relativ gut beurteilen.

Neben der fachlichen Qualifikation sollte auch der Grösse der Kanzlei Beachtung geschenkt werden. Kleine Kanzleien bieten oft tiefere Kostenstrukturen und einen Ansprechpartner, der sich selbst mit dem Fall befasst. Dabei ist aber der Grad der Spezialisierung eher klein und es kann relativ schnell zu Kapazitätsengpässen kommen. Am anderen Ende der Skala stehen die Grosskanzleien mit einem grossen und teilweise ausgeprägt spezialisierten Mitarbeiterstab. Sie sind in der Lage, rasch grosse Arbeitskapazität bereit zu stellen. Kleinere Mandate werden teilweise an weniger erfahrene Mitarbeiter delegiert. Für KMU stellen mittelgrosse Anwaltskanzleien in vielen Fällen eine gute Alternative dar. Diese stossen nicht so schnell an ihre Kapazitätsgrenzen und bieten trotz Überschaubarkeit ein gewisses Mass an Spezialisierung. Kostenmässig bewegen sie sich in der Regel im Mittelfeld zwischen kleinen und GrossKanzleien. Neben Spezialisierung hilft natürlich auch Erfahrung, die Effizienz der Dienstleistung zu erhöhen. Neben diesen Kriterien sind aber Vertrauen und Sympathie nach wie vor zentrale Elemente bei der Auswahl des Anwalts. Sind sie vorhanden, ist auch eher eine längerfristige Beziehung gewährleistet. Eine solche ist deshalb anzustreben, weil ein Anwalt, der das Unternehmen kennt, Umfang und Inhalt seiner Dienstleistung besser auf die Bedürfnisse des Auftraggebers abstimmen kann.

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PUBLIREPORTAGE

Sicher und schnell in der Wolke Nachhaltige Cloud-Lösungen sind massgeschneidert Klassische Sourcing-Modelle werden immer mehr durch Cloud-Lösungen abgelöst. Nachhaltig sind Letztere vor allem, wenn sie massgeschneidert sind und von zuverlässigen Services eines professionellen Sourcing-Partners begleitet werden.

Der Bezug von IT-Ressourcen aus einer Cloud ist heute auch für KMU zu einer attraktiven Alternative zum Eigenbetrieb geworden. Die Unternehmen haben erkannt, dass ihre IT in professionellen Händen weit besser aufgehoben ist als in der eigenen «Abstellkammer» unter der Obhut eines nur einseitig ausgebildeten Mitarbeiters. Vor allem die Konzentration auf das Kernbusiness wird auch für KMU immer wichtiger. Zentral für das On-demand-Nutzungsmodell aus der Cloud ist allerdings der Reifegrad der Services, die der jeweilige Provider liefern kann. Denn insbesondere Standardangebote oder der Cloud-Bezug ab der Stange, wie er heute im privaten Umfeld oder für Commodity-Lösungen gang und gäbe ist, reichen im Unternehmensalltag bei Weitem nicht aus. Dass man mehr oder weniger ausgereifte Infrastruktur (IaaS), Plattform (PaaS) oder Business-Applikationen (SaaS) aus der «public Cloud» sowie auch aus der «private Cloud» beziehen kann, wird heute von jedem professionellen Provider erwartet. Entscheidend für KMU sind die Qualität und die Zuverlässigkeit der Services sowie die Erfüllung aller Anforderungen an einen modernen und funktionalen IT-Arbeitsplatz. Ausgereifte Services zentral Kein Wunder also, wenn für Unternehmen, welche ein Outsourcing ihrer IT via Cloud ins Auge fassen, das Service-Portfolio sowie die Erfahrung eines Providers als wesentlichste Entscheidungskriterien in den Mittelpunkt rücken. Gerade die Art und Weise, wie und in welcher Qualität KMU ihre IT-Leistungen beziehen können, bestimmt zentral über den Geschäftsnutzen, den sie mit Hilfe einer zuverlässigen IT erzielen können. Bei iSource hat man diesen Wandel erkannt. Wir haben die Grundleistung aus den drei aufeinander aufbauenden Architekturbereichen (IaaS, PaaS und SaaS) mit zusätzlichen Services im Cloud-Angebot erweitert. Gerade weil heute in einer Cloud die Hard- und die Software zu Commodity-Angeboten der Provider geworden sind, treten diese auch von uns angebotenen ganzheitlichen Lösungen des Service-Portfolios stark in den Vordergrund. Erst durch dieses Vorgehen ist die Verfügbarkeit, die Sicherheit oder der Support auf jedem der drei Architektur-Level garantiert. Die charakteristischen Differenzierungsmerkmale für Unternehmen können so gewährleistet werden. Wollen KMU das hier schlummernde Potenzial für ihr Business nutzen, muss für die Unternehmensverantwortlichen das jeweilige Service-Angebot eines Providers ein wichtiges Auswahlkriterium für eine Auslagerung der eigenen ITRessourcen sein. Für iSource steht deshalb ausser Frage, dass sich KMU ein individuelles und massgeschneidertes Service-Gesamtpaket zusammenstellen können müssen. Und hier ist von den Providern entsprechende Flexibilität gefordert, damit die Unternehmen sowohl jederzeit Erweiterungen vornehmen als auch abspecken können. Damit fokussiert sich das Kernbusiness eines Providers keineswegs nur auf den Betrieb standardisierter Lösungen mit der Option «take it or leave it». Es geht vielmehr darum, alle Services «à jour» zu halten und diese auf dem mit dem Kunden vereinbarten Level zur Verfügung zu stellen. Bei uns spricht man deshalb grundsätzlich von einer «managed Cloud». Sie ermöglicht es, dass alle Services sowohl in einer «virtual private Cloud» wie auch in einer «outsourced private Cloud» permanent einsatzbereit und präzise auf das jeweilige Kundenbedürfnis zugeschnitten sind. Wobei die letztere Variante sich dadurch unterscheidet, dass ein KMU die Service-Verfügbarkeit auf dedizierter Hard- und Software nutzen kann, im Gegensatz zu der vir tuellen Version, in welcher mehrere Kunden eine Plattform teilen.

höchster organisatorischer Stufe gemäss geltendem Gesetz und mit maximaler Sicherheit beziehen. Dazu kommt, dass sämtliche Dienstleistungen, die Kunden an uns auslagern, einer externen Qualitätsüberprüfung unterliegen. Unser eigenes Unternehmen sowie unsere Kunden weisen damit einen Grad an Transparenz auf, den es in dieser Form für KMU bisher nicht gab. Mit einem sinnvollen Service-Einsatz und dem daraus resultierenden Nutzen kann sich ein KMU gegenüber seinen Mitbewerbern erhebliche Differenzierungsmöglichkeiten schaffen. Entfaltet doch jede Art von Cloud erst mit der Hinterlegung eines umfassenden und von Experten gemanagten Service-Portfolios alle die mit dieser Technik einhergehenden Vorteile. Ziel ist eine «managed Cloud». Rechenzentren eines Providers sein kann. Jedes Cloud-Angebot, das «Swissness» ausweist und keinem Zugriff internationaler Konzerne unterworfen ist, hat damit heute wesentliche Standortvorteile. Daher liegt es nahe, dass wir unsere drei Rechenzentren ganz bewusst nur in der Schweiz betreiben. Diese Swissness ist aber keineswegs nur auf die sichere Datenlagerung begrenzt; vielmehr wird sie auch mit einem direkten Ansprechpartner in der gewünschten Landessprache optimiert. Denn mehr oder weniger jedes Unternehmen hat im Notfall bei Support-Anfragen oder dem Ticketing schon erfahren was es heisst, in Warteschlaufen zu landen oder mit ständig wechselnden Ansprechpartnern in Support-Centern irgendwo auf der Welt konkrete Probleme lösen zu müssen. Daher ist der direkte Ansprechpartner in der Schweiz – als «single point of contact» zur Koordinierung aller anstehenden Themen – ein wesentlicher Mehrwert. Swissness ist keineswegs nur eine Marketingfloskel, sondern bietet markante Vorteile. Die Dienstleistungen reichen sehr viel weiter. Bereits der relativ einfache E-Mail-Service macht klar, warum sich ein KMU heute nicht mehr mit den Minimalanforderungen eines Allerweltsangebotes zufriedengeben kann. Denn nicht erst seit der NSA-Affäre ist bekannt, wie wichtig hier ausgereifte und auf Knopfdruck verfügbare Services sind. Überall, wo es nötig ist, sollte Verschlüsselung zum Einsatz kommen. Dazu gehören auch Services wie Spamfilter und ein spezifisches Virus-Abwehrsystem, welches der Provider seinen Kunden arbeitsplatzspezifisch zur Verfügung stellen können muss. Zudem müssen je nach Branche bereits bei einem solchen Standardangebot Compliance-Vorgaben oder interne Regeln erfüllt werden können, die beispielsweise klar definierte Anforderungen an die Archivierung stellen, um die Revisionssicherheit zu garantieren. Provider, die hierfür keine eigenen Services anbieten, machen den Cloud-Bezug für ihre Kunden unnötig komplex. Durch Services differenzieren Provider müssen auch mit einer sich immer schneller wandelnden Technik Schritt halten. Erinnert sei hier nur

an die inzwischen nicht mehr wegzudenkenden Entwicklungen in Sachen Mobilität. Wer heute einem KMU keine hochsichere Zugangsinfrastruktur zu den Systemen und Applikationen anbieten kann, öffnet Hackern Tür und Tor. Hier sind Services gefragt, die beispielsweise modernste mehrstufige Authentifizierungsprozesse («strong authentications») umfassen. Und selbstverständlich sollte auch jedes KMU darauf achten, dass sein Provider über ein ausgereiftes Desaster Recovery sowie über die notwendigen Prozesse einer immer wieder geübten Business Continuity verfügt. Denn noch immer kommt es vor, dass Daten im Katastrophenfall nicht mehr wiederhergestellt werden können. Mit präzise auf solche Ausfallszenarien zugeschnittenen Services erspart man sich und seinen Kunden viel Ärger und schlussendlich auch Geld. Neben Diensten, die für jede Branche wichtig sind, kann man bei professionellen Providern aber auch ganz spezifische Services beziehen, so etwa im Hinblick auf die Revisionssicherheit. Vor allem die Finanzindustrie, öffentliche Institutionen und auch Unternehmen, welche der ordentlichen Revision unterliegen, sind an gesetzlich gültige Vorschriften gebunden, die auch für den Betrieb und die Haltung der IT-Ressourcen in der Cloud Gültigkeit haben. Denn wer seine gesamten IT-Ressourcen oder Teile davon auslagert, kann empfindlich getroffen werden, wenn die Kontrollsysteme des OutsourcingAnbieters Schwächen aufweisen. iSource begegnet diesem Risiko, indem wir mit der Zer tifizierung von ISAE 3402 Typ II die eigene Organisation inklusive aller Prozesse transparent dokumentieren. Damit sollen nicht nur die Ansprüche einer ordentlichen Revision für Kunden erfüllt werden, die ihre IT-Ressourcen an unser Unternehmen auslagern, sondern wir als Provider schaffen die gleiche Transparenz auch für unser gesamtes Cloud-Angebot. Dieses Zer tifikat, das dem derzeit höchsten internationalen Standard entspricht, ist für uns ein ganz wesentliches Qualitätsmerkmal. Es zeigt, dass unsere Kunden alle Dienstleistungen auf

Cloud-Plattform von HP als Basis Wenn KMU ihre Services effektiv und effizient aus der Cloud nutzen wollen, brauchen sie einen Provider mit einer Cloud-Plattform, die Sicherheit und Verfügbarkeit mit der nötigen Flexibilität und Schnelligkeit verbindet. Deshalb hat sich iSource als einer der ersten Service-Provider der Schweiz für das Partnerprogramm Cloud-Agile von HewlettPackard (HP) zertifiziert. iSource hat die CloudLösung «HP Converged Cloud Infrastructure» erworben und implementiert. Der Betrieb der Cloud-Lösung wird vollständig von iSource Engineers erbracht. Damit führt iSource die bewährte Partnerschaft mit einem der wichtigsten Technologie-Anbieter fort. Profitieren können alle KMU, die ihre IT-Infrastruktur (IaaS), Anwendungsplattformen (PaaS) oder Business-Applikationen (SaaS) mit ausgereiften Services hinterlegen und diese Ressourcen aus der Cloud heraus auf ihrem individuellen Desktop (DaaS) verwenden. Über iSource AG Das Unternehmen wurde im Oktober 1999 von 12 IT-Enthusiasten gegründet, zählt mittlerweile 35 Mitarbeitende und ist fokussiert auf hochwertige IT-Service-Lösungen im KMU-Umfeld. Die in Glattbrugg angesiedelte iSource AG betreut derzeit über 40 Unternehmenskunden mit ihren insgesamt rund 3700 Arbeitsplätzen. Dazu gehören so namhafte Unternehmen wie Starbucks (Schweiz und Österreich), HIAG AG (Holzhandel), Tertianum (Altersresidenzen) oder auch Swisscanto und ewl (Energie Wasser Luzern). Das Angebot umfasst die Konzeption, die Realisierung und den Betrieb von hochverfügbaren und Disaster-Recovery-fähigen Lösungen. Es wird ergänzt durch professionelle Beratung in den Bereichen Business Impact Analyse (BIA) sowie Business-Continuity-Planung und -Management. Es bestehen über 40 massgeschneiderte OSC-Services wie Desktop as a Service, Infrastructure as a Service, Platform as a Service und die Integration von Cloud-Angeboten. iSource AG stellt ihre Leistungen aus drei hochverfügbaren Rechenzentren zur Verfügung.

Ansprechpartner Rainer Egli Vorsitzender der Geschäftsleitung iSource AG Sägereistrasse 24, CH-8152 Glattbrugg Telefon +41 44 809 97 10, Mobile +41 79 402 23 80 Mail rainer.egli@isource.ch

«Swissness» als grosser Vorteil Grundsätzlich hat die aktuelle Sicherheitsdiskussion gezeigt, wie wichtig allein schon die Lokalisierung der

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