Page 1

HAR DU ATTITYDEN? Claes Knutson

En ionst a r i p s in retag ö f m o bok rändra ö f l l i v som världen


Har du attityden? En inspirationsbok om företag som vill förändra världen ISBN 978-91-47-09864-4 © 2012 Författaren och Liber AB

Förläggare: Sten Lindquist Redaktör: Åsa Sterner Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Illustrationer: Jonny Hallberg Layout: Catharina Grahn/ProduGrafia Upplaga 1:1 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01


Innehåll Förord............................................................................................................................................ 8 Kapitel 1. ”Do you want to sell sugared water for the rest of your life? Or do you want to come with me and change the world?”................................................................ 11 Är du en challenger? Grattis!..................................................................................... 12 Challengerföretag på olika sätt.................................................................................. 13 Organisk tillväxt eller förvärv........................................................................................ 16 Myten om de geniala uppfinningarna.......................................................................17 Vad utmärker en challenger?.......................................................................................17 Var kommer viljan ifrån?................................................................................................. 18 Challengerföretag byter skepnad under resans gång..................................... 21 Challengerföretag bygger värde för ägarna ........................................................ 24 Vilka företag är challengerföretag?.......................................................................... 24 ”Kulturfrågorna avgör tillväxtföretags framgång”............................................... 31

Kapitel 2. It’s all about attitude!...................................................................37 Palle och SAS.................................................................................................................... 38 Att göra det ingen annan tror är möjligt................................................................. 39 Humla-attityden – när du inte vet att det är omöjligt........................................ 40 Just do it! (Tack, Nike!)................................................................................................... 41 Energigivande snarare än energikrävande .......................................................... 42 Den smittande positiva kraften................................................................................... 42 Den framgångsrika arbetsplatsen – när du frågar medarbetarna.............. 42 Ramar och mål som tydliggör resan........................................................................ 43

Kapitel 3. VART, VAD och HUR – världens enklaste och effektivaste styrning!.................................................................................... 44 Industrisamhällets normer styr fortfarande........................................................... 45 Initiativkraft och disciplin i olika dimensioner....................................................... 46


H A R D U AT T I T Y D E N ?

Mer resurssmart när alla delar samma övertygelse........................................... 48 Två slags organisationer, två olika världar – så skiljer de sig åt!................. 49 VART–VAD–HUR – en modell för att styra med ramar.................................. 54 VART – skapar företagets dragkraft........................................................................ 56 VAD och HUR................................................................................................................... 60 Första hörnstenen: Extern skärpa – att fokusera............................................... 62 Andra hörnstenen: Intern skärpa – ordning och reda på insidan............... 71 Tredje hörnstenen: Multipliceringsförmåga.......................................................... 75 VART–VAD–HUR – en summering..........................................................................76

Kapitel 4. Genomförandeförmågan – ditt starkaste kort!.........................................................................................................79 Genomförandeförmågan = HURet.......................................................................... 80 Challengerkulturen – inställningar, attityder, beteenden................................ 82 Ledarskapet – förmågan att agera som förebild ............................................... 82 Den självdrivande medarbetaren............................................................................... 83

Kapitel 5. ”Culture eats strategy for breakfast”........................ 84 Kulturen – vårt sunda förnuft....................................................................................... 85 Viktiga principer för kulturen........................................................................................ 90 Initiativkraft och disciplin............................................................................................... 98 Sexton faktorer i challengerföretagets kultur ................................................... 103 Hur står det till?............................................................................................................. 105 Kulturen i praktiken: värderingarna........................................................................ 106 Fyra perspektiv på tillväxt- och challengerföretagets värderingar............ 109 Varför värnar vi inte mer om kulturen?................................................................. 111 ”Vill man vara snabb måste man arbeta med värderingar”....................... 113

Kapitel 6. Ledarskap och medarbetarskap i challengerföretaget................................................................................................. 119 Ditt val av organisationstyp får konsekvenser för ledarskapet.................. 120 Två olika ledarstilar........................................................................................................ 121 De viktigaste principerna för det inkluderande ledarskapet....................... 124 men det krävs …........................................................................................................... 134 och det leder till …........................................................................................................137


I nneh å ll

Hur medvetet jobbar du med ditt ledarskap? ................................................. 139 Hjälpmedel och verktyg för dig som leder......................................................... 140 När det lirar riktigt bra – symfoniorkestern........................................................ 145 Att leda förändringsprojekt – med företagskulturen i fokus......................147

Kapitel 7. Att få VART–VAD–HUR att leva i vardagen...... 153 Implementeringen.......................................................................................................... 153 I vardagen..........................................................................................................................157 Hon utmanar normerna i Sveriges mest regelstyrda bransch..................171

Kapitel 8. Balansjakten – förmågan att hantera både och................................................................................................................................ 177 Bara du kan veta var balansen ligger.................................................................... 178 Balansen mellan struktur och kaos........................................................................ 178 Balansen mellan känsla och fakta.......................................................................... 182 Balansen mellan att bara göra och att finna den ultimata lösningen..... 183 Balansen mellan innovation och produktion...................................................... 184 Balansen mellan kvalitet och good enough....................................................... 186 Kundorienterade – ja, men på ett balanserat sätt.......................................... 186 Balansen mellan högt tempo, galet mycket och risken för utbrändhet. 190 Balansen mellan fria tyglar och inget utrymme alls........................................ 190 Balansen mellan att alltid göra rätt och att våga göra fel............................ 191

Kapitel 9. It’s all about attitude – några sammanfattande slutsatser........................................................................... 192 Självdrivande medarbetare – världens starkaste koncept!........................ 192 VART–VAD–HUR – ramarna som styr företaget............................................ 193 Det här krävs för att vara resurssmart.................................................................. 195 Än en gång: Du måste välja! ....................................................................................197 ”Ovanligt med företag som vill utmana världen”............................................ 198

Kapitel 10. För dig som vill veta mer................................................... 204 Ordlista................................................................................................................................... 210


Förord Jag måste ha världens bästa jobb! Det är fantastiskt givande och lust­ fyllt att lyfta fram, tydliggöra och rikta energin hos ledare och med­ arbetare. Att se hur glöden tänds och vad som kan åstadkommas med en gemensam passion! Under de dryga tolv år som jag har varit verksam som konsult för tillväxt- och challengerföretag har jag kommit att mer och mer foku­ sera på treenigheten VART–VAD–HUR och den delikata balansen mellan VAD och HUR, det vill säga affären och kulturen i samverkan – företagets DNA. De som lyckas bäst är de som hanterar den balan­ sen på ett intelligent och strategiskt sätt. * Det finns de som tror att tillväxt- och challengerföretag kommer ur budgetar och affärsplaner med djärva och håriga mål. Men det som i slutändan avgör framgången är något helt annat. Nämligen passion och lust – och förmågan att kanalisera dem till en gemensam kraft. Att arbeta i ett tillväxtföretag är krävande och samtidigt enormt sti­ mulerande. En sann tillväxtkultur bidrar till en lustfylld arbetsplats med passionerade medarbetare som får utrymme att växa. Syftet är givetvis inte enbart att ha kul och att skapa nöjda med­ arbetare. Det handlar framför allt om att bygga värde i företaget genom ökad omsättning och förbättrat resultat – och om att förändra världen. För att klara av den resan krävs det att vi är resurssmarta. I boken lyf­ ter jag särskilt fram vikten av en kraftfull genomförandeförmåga, det vill säga en tydlig kultur med inkluderande ledare och medarbetare med eget driv. Jag har en övertygelse om att alla måste vara med och driva när man befinner sig på en sådan här resa. Alla medarbetare måste ha förståelse för företagets helhet och konstruktion. Därför har jag valt att rikta bo­ ken både till dig som är ledare och till dig som inte är ledare. Boken är 8


F ö rord

också till för dig som gärna vill vara med i ett sådant företag men ännu inte är det. Det finns mycket forskning, studier och fakta kring det som berörs i boken. I boken har jag paketerat allt detta, tillsammans med mina egna praktiska erfarenheter och min övertygelse. Med andra ord är det en blandning av fakta, forskning och mina egna idéer – i kombination med exempel från livs levande företag. Detta är alltså inte en nu ska jag tala om för dig hur du borde tänka eller hur du borde göra eller borde ha g jort-bok. Boken är tänkt att fungera som inspiration, igenkänning och erfarenhetsbank. Jag vill väcka känslor hos dig som läsare, som hjälper dig att fatta dina egna be­ slut om vägval och utmaningar! Jag inleder med att berätta kort om vad det är för typ av företag jag beskriver, och några olika typsituationer. Därefter kommer jag in på bokens huvudtema: genomförandeförmågan. Det handlar om styrning, kultur, ledarskap och medarbetarskap och om att få dem att leva i var­ dagen – varje dag. Jag vill att du som läsare ska känna dig inspirerad och utmanad – och få lust att vara med och bygga ett företag som utmanar världen! * Boken är skriven utifrån mina erfarenheter och tankar. Endast jag är ansvarig för mina ord. Samtidigt finns det ett antal personer som jag gärna vill nämna, utan vars stöd den här boken inte hade varit möjlig att skriva. Jag har skrivit boken i samarbete med Gunnar Loxdal, ekonomi­ journalist och tillväxtinriktad entreprenör med inriktning på media­ branschen. Utan dina erfarenheter, både som journalist och som entre­ prenör, hade den här boken inte varit möjlig! Stort tack också till min affärspartner på TXP, Pia Andreasen, för alla glada tillrop! Tack också till följande personer, som alla varit vik­ tiga för tillkomsten av boken: Klas Danielsson, Maria Z ­Furenmo, Marie Hallander Larsson, Björn Lönegren, Liza Rudolfsson, Jan ”Palle” Palmér, Lars-Johan Jarnheimer, Crister Fritzson, Carina 9


H A R D U AT T I T Y D E N ?

Ingerby, Peter Malmquist, Tomas Sandsjö och Pelle Hjortblad. Plus alla andra – ingen nämnd, ingen glömd. Slutligen ett stort tack till alla passionerade ledare och medarbetare som jag har haft förmånen att möta genom åren och som har bidragit till tankarna i boken. För varje kund jag möter lär jag mig mer! Lustfylld läsning! Claes Knutson Lidingö, juli 2012 PS. Om du har några reflektioner eller frågor kring bokens innehåll är du mer än välkommen att höra av dig. Du når mig enklast via mejl­ adressen: claes@txp.se.

10


1. ”Do you want to sell sugared water for the rest of your life? Or do you want to come with me and change the world?”* Vad utmärker den typ av företag som den här boken handlar om? Kapitlet beskriver de olika typerna av challengerföretag och deras särdrag samt några av drivkrafterna bakom att vilja förändra världen! Det finns företag. Och så finns det FÖRETAG. Många företag ägnar sig i första hand åt att förvalta en befintlig af­ fär. Man är väletablerad på en viss marknad och har som ambition att förvalta sin position på marknaden så väl som möjligt. Och inget där­ utöver. * Apples grundare Steve Jobs replik till en tveksam John Sculley i ett försök att övertyga honom om att lämna Pepsi Cola för att i stället bli vd för Apple. Argumentet bet – John Sculley lämnade Pepsi för att bli vd för Apple. Nu var kanske inte rekryteringen i sig så lyckad; John Sculley utmanövrera­ de den stökige Steve Jobs, Apple övergav några av sina viktigaste principer, som funnits med sedan starten, och övergick till att bli ”en aktör bland andra”. Det höll på att få förödande konsekvenser. Aktiekursen sjönk som en sten och marginalerna utplånades. Steve Jobs gjorde dock en storstilad comeback och återupplivade några av grundtankarna bakom Apple.

11


H A R D U AT T I T Y D E N ?

De allra flesta företag i Sverige, ja antagligen i hela världen, är leve­ brödsföretag som finns till för att ge ägaren och familjen en dräglig till­ varo. Ägaren är till freds med att företaget ger goda ekonomiska för­ utsättningar för livet och har inga större ambitioner att det ska vara något mer än så. Och det är väl gott nog. Men den här boken handlar om något helt annat – en speciell typ av företag med väldigt speciella krafter. De nöjer sig inte med att bara tjäna pengar eller bli ytterligare en aktör på marknaden. De vill skapa något för eftervärlden, bygga företag, ta ansvar. Särskilja sig och skapa något extraordinärt. Kort sagt: De är företag som vill förändra världen! Jag kallar dem för challengerföretag. Och det är alltså den typen av företag och deras speciella förutsättningar som den här boken handlar om. Är du en challenger? Grattis!

Jobbar du redan i dag i ett challengerföretag? Grattis! Då bidrar du och dina arbetskamrater inte bara till företaget utan till hela samhällets utveckling. Ni skapar arbetstillfällen, både i företaget och hos under­ leverantörer, kontorsbyggare, lunchrestauranger, SJ, flyget, bilbyggare med flera – för att inte tala om Skatteverket. Ja, vi är faktiskt alla skyldiga er ett tack för att ni bidrar till vårt sam­ hälle och därmed till byggandet av vår välfärd! Många ”framgångsrika” företag i dag fokuserar på att slå ihop, ef­ fektivisera, leta synergier i jakten på högre värdering – trots att det i praktiken innebär färre arbetstillfällen både i företaget och hos un­ derleverantörer. Men challengerföretagen tänker annorlunda! Många challengers bidrar med innovationer och kombinationer vi inte har sett tidigare, så att vi alla i samhället kan flytta fram våra positioner. Det kan vara tufft och utmanande att arbeta i ett sådant företag – vissa dagar kan det kännas lite väl roligt, eller oroligt. Men det är också enormt berikande. Vem vill inte göra skillnad? 12


1 . ” D o you w ant to sell sugared w ater …

Att gå från några få till riktigt många arbetskamrater, att gå från ett land till många länder, att gå från litet till stort, från en odefinierad marknad till en egen skapad marknad – allt detta är otroligt spännan­ de och utmanande! Visst dyker det upp hinder och svårigheter på vä­ gen, men var gör det inte det? Att arbeta i ett challengerföretag är en passion och ett sätt att leva! Challengerföretag på olika sätt

Challengerföretagen är inte stöpta i samma form. De skiljer sig åt på en rad olika områden, till exempel genom de olika utmaningar de tar på sig. Men oavsett vilken typ av företag de är lyckas de skapa ett försprång genom att göra något annorlunda. Försprånget är en färskvara – det finns ett bäst-före-datum. För att behålla försprånget måste du hela ti­ den se till att förnya dig – och aldrig sitta nöjd. De här olika typerna av challengerföretag går att urskilja:

•  Marknadsskaparna Mest uppenbar för ett challengerföretag är kanske utmaningen att kla­ ra en verkligt hög takt av tillväxt år efter år. Det finns många exempel på tillväxtföretag som lyckas med en årlig organisk tillväxt på 30–70 procent. Ett klassiskt exempel på detta från förra århundradet är när Ford skapade en helt ny marknad för kvalitetsbilar genom att producera för en massmarknad. Ett mer samtida exempel är Spotify, som är på väg att forma en helt ny affärslogik för musikbranschen genom att göra det enkelt för dig att lyssna på musik du själv väljer. Bolaget startade 2006 och räknar med att för året 2012 omsätta cirka sex miljarder kronor. Ett annat exempel på en marknadsskapare är Icehotel i Jukkasjärvi – världens första ishotell, som har lyckats med konststycket att skapa en världsattraktion och exportsuccé baserad på norrbottnisk kyla och isen i Torne älv. 13


H A R D U AT T I T Y D E N ?

Det kan också handla om ett nytt sätt att lösa befintliga behov, ett nytt sätt att sälja eller ett nytt sätt att paketera tjänster eller produkter. Tänk till exempel på Dell, som förändrade sättet att sälja och distri­ buera datorer. Att vara marknadsskapare innebär att man tillämpar en ”Blue ­Ocean Strategy”, det vill säga etablerar sig i en ”Blue Ocean” där man kan sim­ ma omkring på egen hand utan att bli störd av konkurrenter. Detta till skillnad från en ”Red Ocean” där det finns fullt av konkurrenter och vattnet färgas rött av kriget om marknadsandelar. Andra typiska exempel på marknadsskapare är Apple, Net Entertainment och Projectplace. De har alla skapat marknader med helt nya typer av tjänster. Du läser mer om deras marknadsskapande i slutet av det här kapitlet.

•  Ryckarna – de som drar ifrån Att vara en challenger kan också handla om att ifrågasätta logiken i en befintlig bransch. Det kan få konsekvensen att företag gör ett ryck och snabbt växer ifrån sina konkurrenter. Ett exempel på detta är Metro, som lyckades med en helt ny distri­ butionsform – gratisutdelning via tunnelbanan – för produkten dags­ tidningen, som funnits etablerad i Sverige sedan början av 1800-talet. På bara två år lyckades Metro gå från noll till drygt hundra miljoner kronor i omsättning, med tvåsiffriga bruttomarginaler. I dag är Metro etablerad i ett tjugotal länder runt om i världen och har en samlad läse­ krets på cirka sjutton miljoner människor. Ett exempel på en hel bransch som drivs av att vilja skapa ett ryck är restaurangnäringen, en konkurrensutsatt bransch där det gäller att vara innovativ för att hitta sin publik. Utmaningen är att utveckla restau­ rangkonceptet till starka upplevelser för att locka ny publik. Det kan handla om att som Restaurant Ekstedt vara först med att lansera grill­ ning över öppen eld på finkrog, att som Restaurang AG servera drin­ kar baserade på bacon eller att som Courtesy of Tjoget kombinera en bar med en barbershop – för att nämna några exempel ur Stockholms restau­rang­värld. 14


1 . ” D o you w ant to sell sugared w ater …

Att ifrågasätta branschlogiken låter möjligen inte lika häftigt som att skapa en helt ny marknad, och det innebär inte heller alltid att till­ växten i sig blir bedövande snabb. Men om du prövat att försöka vända upp-och-ner på en etablerad bransch med alla normer och ”Så har vi alltid gjort” och ”Det är så det fungerar i den här branschen”, så vet du vilken utmaning det är. I vissa fall kräver det till och med en större kraftansträngning att ut­ mana och växa mer än marknaden, om än bara lite mer, än att bryta helt ny mark.

•  Avregleringsmästarna Ytterligare en typ av challengerföretag är de som arbetar hårt för att utmana på en monopolmarknad, en oligopolmarknad eller en nyligen avreglerad marknad. Här handlar det om att hitta nya normer och eta­ blera sig snabbare än de andra, och att få kunderna och marknaden att uppfatta just det egna företaget som unikt och det rätta valet. Några branscher som har vuxit fram efter avregleringar under de se­ naste decennierna i Sverige är telekommarknaden, elmarknaden, eter­ media, bemanningsbranschen och apoteksbranschen. Comviq/Tele2 och Europolitan är exempel på verkligt framgångsrika utmanare. De tog chansen när mobilmarknaden förändrades med sikte på att skapa en marknad med konkurrerande aktörer. Boxer agerade snabbt och effektivt när förutsättningarna ändrades för att ta emot nationella tevesändningar. TV3 var snabbt ut när förutsättningarna öppnades för reklamfinan­ sierad teve på åttiotalet. Några år senare kom TV4. På apoteksmarknaden har ingen ännu tagit ledningen, utan alla kämpar på. Ingen sticker ut, alla säger sig ha tillväxtstrategier – men ingen rycker … Det blir spännande att se vad som kommer att ske. Men det är väl ingen alltför avancerad gissning att utslagning, sammangåen­ de och nytänk måste till på lite sikt. Inom vård och omsorg har det visserligen inte skett någon formell avreglering, men det finns en politisk strävan att privatisera eller out­ sourca delar av vården. Därmed har kommuner och landsting i stor ut­ 15


H A R D U AT T I T Y D E N ?

sträckning förvandlats till beställarorganisationer som handlar från privata entreprenörer. Dessvärre verkar beställarsidan ännu inte rustad och tillräckligt kompetent för den här typen av upphandling. Vård och omsorg är en spännande marknad med stor potential – framför allt på kvalitetssidan – dock med mycket komplexa ingredien­ ser. Här borde det verkligen vara nolltolerans mot dålig kvalitet. Ingen – och jag menar verkligen ingen – ska behöva få dålig kvalitet eller då­ liga upplevelser inom vården. Men den ambitionen måste i så fall ock­ så råda på medarbetarsidan: ingen ska kunna komma undan med då­ liga beteenden och attityder. Det här är en massiv utmaning i dagens vård- och omsorgsbransch. Organisk tillväxt eller förvärv

Tillväxten i de olika typerna av challengerföretag kan antingen ske or­ ganiskt eller genom förvärv. Eller genom att köra en kombo. Låt mig säga det med en gång: för mig är det är lite av crème de la crème över företagen som har en hög organisk tillväxttakt. Skälet är ganska enkelt. De bevisar om och om igen att allt fler vill ha vad de säl­ jer och är beredda att betala för det. Det finns fördelar med organisk tillväxt. Bland annat är det betyd­ ligt lättare att säkerställa att hela företaget omfattas av samma vision och värderingar. Men det finns också exempel på challengerföretag som varit mycket framgångsrika när det gäller att växa genom förvärv. Fördelen kan vara att det går att snabbt etablera sig på en ny marknad genom att köpa sig kompetens eller resurser som annars inte hade varit tillgängliga. Ett företag med en framgångsrik förvärvsstrategi är hotellkedjan Scandic, som under nittiotalet växte snabbt genom att förvärva konkurrenter på marknaden.

16


1 . ” D o you w ant to sell sugared w ater …

Myten om de geniala uppfinningarna

Det är en vanlig myt att många verkligt framgångsrika challengerföre­ tag bygger på geniala uppfinningar. Sanningen är att de mest framgångsrika företagen inte alls är mer innovativa än andra när det gäller teknikutveckling. I själva verket vi­ sar det sig att de mest framgångsrika företa­ gen är något mindre innovativa än sina kon­ ”Livet består inte av kurrenter! Det framgår bland annat när man att ha bra kort på jämför antalet patentansökningar mellan de hand utan av att spela allra mest framgångsrika företagen och andra dem man har väl.” företag inom samma bransch som inte har lyckats åstadkomma lika god tillväxt. Josh Billings En förklaring är förmodligen att de mest framgångsrika företagen väljer att uppnå ett slags ”good enough”-nivå när det gäller traditionell innovationskraft. Deras innovationsförmåga handlar mer om nya sätt att paketera be­ fintliga lösningar, kombinera lösningar och fokusera på den nytta som kunderna får. Den typen av uppfinningsrikedom betraktas inte alltid som verklig innovationsförmåga – och leder framför allt inte till några mätbara avtryck i form av patentansökningar och liknande. Ett uppenbart exempel på hur man kan skapa nya kreativa mark­ nadslösningar utan att det direkt handlar om nya uppfinningar är Spo­ tify – det mest framgångsrika företaget just nu när det gäller att kom­ binera teknik och musik. Vad utmärker en challenger?

•  En challenger vågar tänka precis tvärtom Att vara en challenger, att ha en utmanarattityd, handlar ofta om att våga tänka tvärtom! Det är inget fel på branschkunskap, men ibland kan det vara skad­ ligt för utmanarkraften att fixera sig vid de konventionella normerna. I värsta fall kan det innebära att man hakar upp sig för mycket på de 17


H A R D U AT T I T Y D E N ?

begränsningar som är vedertagna i branschen, i stället för att se världen med nya ögon. Du som vill vara en utmanare måste ha mycket mod för att gå emot normerna! Nyckeln till utmanarattityden är passion, nyfikenhet och innovation.

•  En challenger har rätt mindset Det finns en sak som är viktigare än allt annat: att du har rätt mindset, det vill säga att du ser dig som just en challenger! En challenger tar inget för givet, vägrar att hålla sig till invanda mönster, ser alltid nya möjligheter och utvecklingspotential, vill för­ ändra och påverka. Ditt mindset påverkar alla dina val i företaget: strategier, rekry­ tering, företagskultur och attityder mot konkurrenterna.

•  En challenger ser lönsamhet som en hygienfaktor Om bolaget inte är lönsamt över tid så finns det väl inget egentligt vär­ de att hålla på? Har du inga kunder och inget att sälja och ingen lönsamhet är du ingen spelare över tid. Och vilka ambitioner du än har att utmana värl­ den, så krävs det ju faktiskt att du finns kvar på marknaden för att kun­ na göra något avtryck! Lönsamheten i sig brukar inte vara målet för ett challengerföretag. Men det är ett viktigt medel för att nå målet: att förändra världen. Var kommer viljan ifrån?

•  Pengarna kommer i andra hand Viljan att bygga något bestående och att utmana hela världen är oftast det primära. Med andra ord är pengarna sekundära. Ett exempel är Microsofts grundare Bill Gates. I början av Micro­ softs utveckling fick han ett bud på hela företaget från affärsmannen och politikern Ross Perot på cirka tio miljoner dollar. Då framstod 18


1 . ” D o you w ant to sell sugared w ater …

det som en fullständigt svindlande summa för ett relativt nystartat fö­ retag. Att Bill Gates senare skulle bygga upp Microsoft till ett av värl­ dens största IT-företag, och bli en av världens mest förmögna perso­ ner, fanns inte på kartan när budet kom. När han fick frågan hur han kunde tacka nej till budet, svarade han att det möjligen var mer pengar än han skulle tjäna under hela sitt liv, men att det var mer värt för honom att fortsätta bygga sitt företag efter eget huvud. Själva företagsbyggandet är alltså det som lockar de flesta entrepre­ nörer, inte drömmen om att bli förmögen. Det bekräftas också av Daniel Ek, grundare av Spotify, som uttryck­ ligen säger att det aldrig har varit pengarna som varit hans drivkraft – utan att förändra världen. Kanske är det ingen slump att flera av världens mest framgångsrika och förmögna företagare har valt att skänka bort större delen av sina förmögenheter, exempelvis Bill Gates, Warren Buffett och ­Percy Barnevik. I praktiken är det givetvis så att för den som redan är miljardär är den ekonomiska poängen med att tjäna ytterligare en miljon väldigt begränsad.

•  Negativa känslor som skapande kraft Förvånansvärt nog är skälet till att starta ett challengerföretag ofta ne­ gativa känslor – och om den härliga förmågan att vända dem till något konstruktivt! Inte sällan handlar det om ett bittert missnöje med hur dåligt saker och ting fungerar i dag, till exempel hur de etablerade aktörerna i en viss bransch behandlar sina kunder eller vilka föråldrade lösningar som erbjuds. En av Metros grundare, Monica Lindstedt – hårt arbetande fyra­ barnsförälder – startade bolaget Hemfrid när hon insåg att det inte fanns någon som erbjöd bra hushållsnära tjänster. Hemfrid omsätter i dag runt 300 miljoner kronor och siktar på att komma upp i en om­ sättning på 500 miljoner de närmaste åren. 19


H A R D U AT T I T Y D E N ?

•  Viljan till revansch Revanschlust kan vara en enormt stark energikälla! Att visa världen att du kan, fast ingen trodde på dig från början. Till exempel har en brittisk studie visat att dyslektiker ofta lyckas som entreprenörer. Revanschlusten efter uppväxten är givetvis inte den enda drivkraften för en dyslektiker. Kanske har det lika mycket att göra med att den som inte kan läsa eller skriva så bra fokuserar mer på att göra.

•  Längtan efter bekräftelse En annan och närbesläktad drivkraft är längtan efter bekräftelse från omgivningen. Vi vill alla bli sedda, beundrade och uppskattade. Ett sätt att få den bekräftelsen är att visa världen att vi klarar av att driva upp ett challengerföretag. Men det kan likaväl handla om att be­ kräfta för sig själv: Jag gjorde det! Jag klarade det!

•  Möjligheten att få bestämma själv Flera av de entreprenörer som jag har kommit i kontakt med under åren uttrycker också att det handlar om att bygga upp något där man avgör sin egen framtid i stället för att låta andra bestämma över en. Som företagare får man själv bestämma över sin vardag, inte styras av någon korkad chef eller extern ägare. Faktum är att många till och med uttrycker att världen är emot dem och att ingen förstår! Det ligger mycket driv i att ta ödet i sina egna händer och förverk­ liga sina drömmar fullt ut!

•  Upptäckten av ett marknadsfönster som väcker entreprenören

Det kan också handla om att man upptäcker ett möjligt marknads­ fönster av något slag och blir så tagen av det att man går in med full kraft för att skapa ett challengerföretag. Ett exempel på detta är det Uppsalabaserade företaget Inkclub. Un­ der fem år från starten år 2000 utvecklades bolaget till att bli världens 20


1 . ” D o you w ant to sell sugared w ater …

största internettjänst för bläckpatroner. Grundaren och entrepre­nören Lennart Nyberg hade ingen speciell kunskap om just datorer eller bläckpatroner utan letade bara efter en möjlighet att bygga upp ett inter­nationellt e-handelsbolag. Bolaget ökade de första fem åren sin omsättning med i genomsnitt 200 procent per år och omsätter i dag runt 500 miljoner kronor. I dag har Lennart Nyberg gått vidare och fokuserar på sitt nya pro­ jekt Designers Revolt – designermöbler via internet till överkomliga priser. Challengerföretag byter skepnad under resans gång

Oavsett om utmaningen består i snabb organisk tillväxt, förvärvstill­ växt eller etablering på en avreglerad marknad, genomgår företaget ett antal olika faser och skepnader. Den hastighet med vilken företagen tar sig igenom de olika faserna varierar. Ibland går det så otroligt snabbt att man knappt hinner upp­ fatta skiftena. Ibland sker det med en mer moderat fart. Oavsett vilket är det viktigt att ha koll på vilken fas man är i och vil­ ken fas man är på väg in i, eftersom varje fas och skepnad har sin utma­ ning och sina karaktärsdrag. Här går jag inte in närmare på varje fas för sig, utan nöjer mig med att dela upp faserna i två huvuddelar som jag kallar skepnader – först övertyga-skepnaden, sedan övertala-skepnaden. Namnen utgår från den säljstrategi som krävs i respektive skepnad.

21


H A R D U AT T I T Y D E N ?

Övertala

Övertyga

Ett tillväxtföretag går igenom olika faser, och varje fas har sina speciella karaktärsdrag. Under det jag kallar för övertyga-skepnaden måste du ägna tid åt att övertyga varje kund om nyttan med det du gör. När du har kommit in i övertala-skepnaden strömmar kunderna till självmant. Kunderna är medvetna om behovet och nyttan med det ni gör – det gäller bara att hantera tillströmningen på rätt sätt.*

Först gäller övertyga …

Det är inte självklart att kunderna fattar vad du gör eller vad de har för glädje av det. Om du skapar en ny marknad, vänder upp-och-ner på marknadslogiken eller är en helt ny aktör i en nyligen avreglerad värld, möts du ofta av skepsis och avvaktande attityder. Därför måste du ägna tid åt att övertyga varje kund om att det du håller på med är något att ha! I övertyga-skepnaden fokuserar du på att nå de målgrupper som du bedömer är allra mest intresserade av att nappa på ditt erbjudande – de lågt hängande frukterna. Du måste möta kunden – eller om du har tur: kunderna – öga mot öga. Därefter deras syskonmålgrupper, och sedan deras kusiner.

* Tillväxtkurvan är hämtad ur boken Tidsmonopolet. Modellen har skapats av Björn Lönegren, med inspiration från Geoffrey Moore i boken Crossing the chasm.

22


Lusten som kan förändra världen! Den här boken vill ge dig en bild av vad som krävs för att skapa utmanande företag i världsklass. Vill man utmana världen måste det finnas passion och lust, och det krävs att alla är med och driver. Men hur hanterar man det höga tempot, den starka initiativkraften och att alla är med och driver – utan att det blir totalt kaos? Tyngdpunkten i boken ligger på att förklara mer om ”genomförandeförmågan”, det vill säga kultur, ledarskap och medarbetarskap. Hur kommer det sig att ledningen i de flesta företag och organisationer helt och hållet bortser från genomförandeförmågan – trots att det är den som gör skillnad och skapar långsiktig framgång? ”Jag vill att du som läsare ska känna dig inspirerad och utmanad – och få lust att vara med och bygga ett företag som utmanar världen!” skriver Claes Knutson i förordet. Boken är kryddad med praktiska exempel från svenska och internationella företag.

Claes Knutson har mångårig erfarenhet av tillväxtföretag, både som ledare i näringslivet, som konsult i Ahrens & Partners och som grundare av konsultbolaget Tillväxtpartner. Bland de tillväxtföretag han har arbetat med märks H&M, Europolitan/Vodafone, Boxer, Nordnet och Net Entertainment. Claes Knutson är också en uppskattad föredragshållare, bland annat på temat ”Den framgångsrika arbetsplatsen” och ”Det inkluderande ledarskapet”.

Best.nr 47-09864-4

Tryck.nr 47-09864-4-00

Profile for Smakprov Media AB

9789147098644  

9789147098644  

Profile for smakprov