9789147094776

Medling är en form av förhandling med hjälp av en utomstående person. I den här boken lotsas vi genom medlingsprocessens olika faser. Med hjälp av exempel, praktikfall och tips på frågeställningar ges en grund för att arbeta som medlare i affärstvister. Boken tar bland annat upp: • När man bör använda medling • Vad som utmärker en bra medlare • Olika konflikttyper och tvistens stadier • Olika faser i en typisk medling • Kommunikation mellan medlare och parter i processen • Medlarens styrning av processen • Förberedelsearbetet som en lärandeprocess • Etiska frågor • Regler och juridik Handbok för medling vänder sig till yrkesverksamma jurister, men även till företagsledare som behöver hantera och fatta beslut i tvister.

Eric M. Runesson

Eric M. Runesson är advokat samt adjungerad professor i handelsrätt vid Lunds universitet. Han forskar och undervisar inom områdena förhandling, avtalsrätt och tvistlösning.

Handbok för medling i affärstvister

Vad är medling och hur går det till i praktiken?

Handbok för

medling i affärstvister

Best.nr 47-09477-6

Tryck.nr 47-09477-6-00

Eric M. Runesson Handbok f medling - omslag.indd 1

10-09-28 11.34.13

Handbok fĂśr

medling i affärstvister

Eric M. Runesson Handbok fo r medling.indd 1

10-09-02 09.03.40

Innehåll

1. Inledning..................................................................................................................................... 7 1.1 Förhandling............................................................................................................................... 8 1.1.1 Vad är förhandling?........................................................................................... 8 1.1.2 BATNA och reservationsvärde. ............................................................... 9 1.1.3 Förhandlingshinder........................................................................................ 12 1.1.4 Positioner och intressen............................................................................ 12 1.1.5 Enfrågeförhandlingar och värdefördelning.......................... 15 1.1.6 Flerfrågeförhandlingar och värdeskapande paket......... 18 1.2 Medling....................................................................................................................................... 22 1.3 När bör medling vara förstahandsvalet. .................................................. 25 1.4 Vilka egenskaper ska en bra medlare ha?. ............................................. 28 2. Tvistlösnings­förhandlingar................................................................................... 30 2.1 Inledning................................................................................................................................... 30 2.2 Rättegångens väntevärde: Vad kan en domstol förväntas göra?. .......................................................... 34 2.3 Känslor, anseende och andra mjuka faktorer.................................... 41 2.4 Strategiskt betingade förlikningshinder. ................................................. 42 2.5 Psykologiskt betingade förlikningshinder............................................ 44 2.5.1 Partisk assimilering av information.............................................. 44 2.5.2 Nollsummefällan.............................................................................................. 46 2.5.3 Sunk cost-fällan. ................................................................................................. 46 2.5.4 Inramningsfällan............................................................................................... 48 2.5.5 Ankringsfällan. ......................................................................................................51 2.5.6 Reaktiv nedvärdering. ................................................................................... 52

Handbok fo r medling.indd 3

10-09-02 09.03.40

h an d b o k f ö r me d l in g i aff ä rstvister

3. Medlings­processen......................................................................................................... 54 3.1 Förberedelsefasen............................................................................................................. 54 3.2 Öppningsfasen.................................................................................................................... 58 3.3 Utforskningsfasen............................................................................................................ 63 3.4 Förhandlingsfasen........................................................................................................... 65 3.5 Avslutningsfasen................................................................................................................ 69 4. Kommunikation & styrning av processen. ............................................. 71 4.1 Skapa kontakt........................................................................................................................71 4.2 Frågeteknik.............................................................................................................................. 72 4.3 Utmana........................................................................................................................................ 76 4.4 Reflektera................................................................................................................................... 76 4.5 Parafrasera................................................................................................................................ 77 4.6 Omformulera........................................................................................................................ 77 4.7 Sammanfatta......................................................................................................................... 79 5. Förhandlings­förberedelse....................................................................................... 81 5.1 Inledning................................................................................................................................... 81 5.2 Metoder för förberedelsearbetet....................................................................... 83 5.3 SKISS-metoden. .................................................................................................................. 86 5.3.1 Sammanhang. ....................................................................................................... 86 5.3.2 Substans. ..................................................................................................................... 87 5.3.3 Information............................................................................................................. 88 5.3.4 Kommunikation................................................................................................. 89 5.3.5 Strategival. ................................................................................................................. 89 6. Ett praktikfall....................................................................................................................... 90 6.1 Bakgrund. .................................................................................................................................. 90 6.2 Mötet den 8 oktober..................................................................................................... 94 6.3 De rättsliga positionerna.......................................................................................... 95 6.4 Mötet med Sara och Holger.................................................................................. 98 6.5 Mötet med Carl och Inga-Lill........................................................................... 100

4

Handbok fo r medling.indd 4

10-09-02 09.03.40

innehåll

7. Medlingsetik....................................................................................................................... 107 7.1 Medlaren får inte ha någon intressekonflikt................................... 108 7.2 Medlaren måste vara opartisk. ........................................................................ 112 7.3 Medlaren måste vara hederlig. ........................................................................ 113 7.4 Medlaren får inte gå utanför sitt kompetensområde............. 113 7.5 Medlaren och parterna ska iaktta medlingssekretess............. 114 7.6 Medlingsförfarandet måste vara frivilligt............................................ 115 7.7 Medlaren ska se till att lösningarna vilar på parternas egna beslut............................................................................................................................ 115 7.8 Medlaren ska verka för att beslut tas med tillgång till adekvat information................................................................................................... 116 7.9 Medlaren ska verka för att utomståendes intressen inte otillbörligt skadas. ............................................................................................ 118 7.10 Medlarens verksamhet får inte förvärra tvisten......................... 118 8. Medlingsregler................................................................................................................. 119 8.1 Medlingens formalia. ................................................................................................ 121 8.2 Sekretessfrågor................................................................................................................. 125 8.3 Förfaranderegler............................................................................................................. 129 8.4 Andra tvistlösningsvarianter. ........................................................................... 130 8.5 Särskilt om final-offer arbitration............................................................... 131 Referenser....................................................................................................................................134 Appendix. .....................................................................................................................................136 Regler för Stockholms Handelskammares Medlingsinstitut... 136 ADR Rules of the International Chamber of Commerce............. 141 UNCITRAL Conciliation Rules, 1980............................................................... 148

5

Handbok för medling.indd 5

10-09-03 14.07.28

Handbok fo r medling.indd 6

10-09-02 09.03.41

1. Inledning

Detta är en bok om medling. En av anledningarna till att den skrivs är att det finns många missuppfattningar om vad medling är. En annan anledning är att det inte finns särskilt mycket litteratur på det svenska språket om hur medling praktiskt går till. Jan Normans Medling och andra typer av alternativ konfliktlösning är ett undantag.

Denna lilla skrift är inte inriktad på teori utan på praktik. Boken bygger på mina egna erfarenheter som ombud i domstolar och skiljenämnder, som ombud i förlikningsförhandlingar och medlingar samt mina och andras erfarenheter som medlare.

I Europaparlamentets och rådets direktiv 2008/52/EG av den 21 maj 2008 om vissa aspekter på medling på privaträttens område (L 136, 24/05/2008 s. 0003–0008) Artikel 3 definieras medling som: ”ett strukturerat förfarande, oavsett beteckning, genom vilket två eller flera parter i en tvist på egen hand frivilligt försöker nå en överenskommelse om lösning av tvisten med hjälp av en medlare.

Förfarandet kan inledas av parterna, eller föreslås eller beslutas av domstol eller föreskrivas enligt en medlemsstats lagstiftning.

Det omfattar sådan medling som utförs av en domare som inte ansvarar för handläggningen i domstol av tvisten i fråga. Det om-

7

Handbok fo r medling.indd 7

10-09-02 09.03.41

h an d b o k f ö r me d l in g i aff ä rstvister

fattar inte de försök att lösa en tvist som under handläggningen i domstol av tvisten i fråga görs av den eller de domare som har tilldelats målet.”

En medlare definieras som ”varje tredje man som ombeds utföra medlingen på ett effektivt, opartiskt och kompetent sätt, oavsett den tredje mannens benämning eller yrke i den berörda medlemsstaten och oavsett på vilket sätt den tredje mannen har utsetts eller ombetts att utföra medlingen”.

I FN-organet UNCITRAL:s modellag för medling – eller conciliation som det heter där – (Model Law on International Commercial Conciliation) definieras medling som en process i följd av att två eller flera personer ber en tredje person eller personer att assistera dem i deras försök att godvilligt förlika en tvist på grund av ett avtal eller något annat rättsförhållande. Det noteras i modellagen att en sådan tredje person inte har mandat att tvinga på parterna en lösning.

Medling är alltså ingenting annat än en form av förhandling som äger rum med biträde av en utomstående person som ska hjälpa de förhandlande parterna att nå en förlikning på en tvist.

1.1 Förhandling 1.1.1 Vad är förhandling?

Om medling är en form av förhandling, kan det vara lämpligt att inledningsvis diskutera vad en förhandling är. Några grundläggande begrepp och utgångspunkter ska nu presenteras.

En bra arbetsdefinition är att en förhandling är en process där en person försöker påverka en eller flera andra personer att göra något (eller låta bli att göra något) som gynnar honom.

Om du försöker påverka en annan person att göra något som gynnar dig, kommer du knappast att lyckas om den andra perso-

8

Handbok fo r medling.indd 8

10-09-02 09.03.41

1 . I n l e d nin g

nen anser att han kommer att missgynnas av att göra som du vill.

Om du ska lyckas i en förhandling krävs det i stället att den andra personen upplever att han på kort eller lång sikt gynnas av att göra som du vill. I vart fall vill han inte göra som du vill om han tycker att han förlorar på det.

1.1.2 BATNA och reservationsvärde Parterna bedömer vad de gynnas av respektive förlorar på genom att jämföra med sitt ”alternativ” till en förhandlingslösning. Man kan uttrycka det så att parterna går in i förhandlingen med en viss redan uppnådd grad av nöjdhet eller behovstillfredsställelse. Det blir den nivån som parterna faller tillbaka på om det inte går att hitta en förhandlingslösning.

Man kan tänka sig bilden att parterna går in i förhandlingen med en viss nivå på en termometer som kan variera mellan 0 grader nöjdhet – som är sämsta tänkbara tillstånd – upp till 100 grader nöjdhet – som är bästa tänkbara tillstånd. Vi kallar den rådande graden av nöjdhet eller behovstillfredsställelse för ”nyttonivå”.

Den som går in i en förhandling med en nyttonivå på 32 grader, vill inte gå ur förhandlingen med en sänkt nyttonivå. Detta gäller bägge förhandlarna. Båda kommer att vilja öka sin nyttonivå.

Var och en har sina alternativ om en förhandlingslösning inte skulle vara möjlig. Om du förhandlar med en äppelsäljare, har säljaren kanske fått ett anbud från en annan intresserad köpare. Säljaren kan då ha som alternativ – en plan B – att sälja äpplet till denna köpare. Om det vederlag du erbjuder är lägre än vad den andra köparen erbjuder, lär hon sälja äpplet till den andra köparen. Vad den andra köparen erbjuder jämförs i sin tur med ett annat alternativ; att spara äpplet för att äta upp det själv. Säljaren kommer att välja det bästa av dessa bägge alternativ i sin förhandling med dig. Det bästa alternativet till en förhandlingslösning kommer här, med ett begrepp som blivit förhärskande i förhandlingslitteratu9

Handbok fo r medling.indd 9

10-09-02 09.03.41

h an d b o k f ö r me d l in g i aff ä rstvister

ren, att kallas ”BATNA”. Det är en akronym för ”Best Alternative To a Negotiated Agreement” (Fisher & Ury). Genom att välja sitt BATNA faller säljaren tillbaka på just den nyttonivå som hon hade när hon gick in i förhandlingen med dig.

Ditt BATNA är att spara det vederlag du kan ge i utbyte mot äpplet och använda det till något annat, t.ex. att skaffa en apelsin om det nu framstår som ditt bästa alternativ; din plan B. Som du märkte talade jag om det vederlag du kunde erbjuda för äpplet. Jag använde inte ordet ”pris” eller ”betalning”. Det var avsiktligt. Ordet pris låser lätt tanken vid betalning med pengar.

Med vederlag menar jag allt du kan erbjuda som påverkar säljarens termometer. Säljaren kanske säljer till dig trots att du betalar sämre än en annan köpare därför att hon vill göra en god gärning och öka sin självaktning (eftersom du såg utsvulten ut), tror att en affär med dig ger utrymme för många fler lönsamma affärer i framtiden eller därför att en affär med dig eliminerar ett upplevt hot mot henne. Alla sådana faktorer är en del av vederlaget och det påverkar säljarens termometer så att nyttonivån blir högre än vad den blir om hon väljer sitt BATNA. Ditt BATNA bestämmer hur lågt du kan sätta dina krav när du går med på en förhandlingslösning. Ditt BATNA bestämmer på så sätt ditt reservationsvärde i förhandlingen. Ditt reservationsvärde är ett mått på det minsta vederlag som du måste ha för att inte välja plan B. Med ett bra BATNA får du på det sättet en bra defensiv förhandlingsstyrka. Men ett bra BATNA gör inte nödvändigtvis att du också får en bra offensiv förhandlingsstyrka. Den ligger helt och hållet i din förmåga att övertyga motparten om att han gynnas av att göra som du vill.

Parterna bedömer värdet av sina respektive BATNA:n med utgångspunkt i den information de för tillfället har. Nya behov kan framträda under förhandlingen och det nyss omhuldade BATNA:t ersätts av ett nytt; en tredje mycket intressant äppelköpare kanske

10

Handbok fo r medling.indd 10

10-09-02 09.03.41

1 . I n l e d nin g

framträder och tar den andre köparens plats. BATNA är alltså inte en statisk företeelse.

Värdet av BATNA:t ”vänta och se” kan omvärderas i ljuset av ny kunskap. Genom att bidra med ny kunskap till motparten kanske du kan få motparten att sänka sin värdering av sitt BATNA och försvaga hans defensiv.

I förhandlingar som sker för att lösa en tvist är parternas BATNA ofta att låta en domstol eller skiljenämnd avgöra tvisten. Det är vanligt att parterna ägnar en hel del av förhandlingen åt att försöka få motparten att inse att hans BATNA är värt mindre än han tror. Vi ska strax återkomma till detta.

Förhandlarnas respektive BATNA och de därav kommande reserva­tions­värdena är således förhandlingens golv.

Ovanför detta golv finns potentialen för en större nöjdhet än vad utgångsläget erbjuder. Nöjdheten kommer av att dina behov blir tillgodosedda. Och behov – eller som det ofta heter i förhandlingssammanhang intressen – det är vad det hela handlar om: Hur kan jag få mina intressen tillgodosedda genom att möta motpartens intressen? Hur kan jag låta motparten få det som jag vill?

Det hela är i grund och botten till sin metod ganska enkelt. Det gäller att förstå motpartens intressen; att förstå vad som får nytto­ nivån på hans termometer att öka. Om inte du, genom vad du väljer att göra, kan påverka motpartens termometer, är förhandling inte en framkomlig väg. Gå undan, bida din tid, påverka eller utbilda motparten – kanske genom någon tredje aktör – eller välj konfrontation om du är övertygad om att detta gagnar dig bäst.

Grundförutsättningar för en förhandlingslösning finns alltså när du kan erbjuda en lösning som slår motpartens BATNA, såsom han uppfattar det efter det att du måhända har hjälpt honom att värdera det.

11

Handbok fo r medling.indd 11

10-09-02 09.03.41

h an d b o k f ö r me d l in g i aff ä rstvister

1.1.3 Förhandlingshinder Det vi hittills har talat om är den ”ekonomiska” grundförutsättningen för att en förhandlingslösning ska vara möjlig.

När parterna förhandlar kan en uppgörelse kanske ändå inte nås därför att parterna har oförenliga strategier. Bägge parter kanske är inriktade på att gå ut hårt med extrema positioner. Det kan leda till en låsning. Bägge tror att den andra ska göra en eftergift bara man står på sig och är envis. Men ingen vill backa. Förhandlingen blir ett chicken race. Man kan tala om strategiskt betingade förhandlingshinder.

Det kan också vara så att parterna har helt olika uppfattningar om vad som är en rättvis och rimlig fördelning av förhandlings­ potten. Vardera parten upplever att den andres ståndpunkt är orimlig. Om en fattig och en rik person ska dela på 1 000 kr, vad är då en rättvis fördelning? Man kan tala om rättvisebetingade förhandlingshinder.

Ovanpå dessa förhandlingshinder får man lägga åtminstone ännu ett lager. Parterna kan falla offer för psykologiska fällor som hindrar dem från att fatta rationella beslut. De faller tillbaka på sina BATNA:n trots att den möjliga förhandlingslösningen skulle ge mer. Man talar då om psykologiskt betingade förhandlingshinder.

När ekonomiska grundförutsättningar finns, kan en medlare hjälpa parterna att anpassa sina strategier till varandra. Medlaren kan också verka så att risken för att fastna i psykologiska fällor minimeras.

1.1.4 Positioner och intressen Men lika viktigt är att en medlare kan hjälpa parterna att upptäcka den fulla ekonomiska potentialen i förhandlingen. För att kunna göra det utgår medlaren från parternas behov, eller intressen som det brukar heta i förhandlingslitteraturen.

12

Handbok fo r medling.indd 12

10-09-02 09.03.42

1 . I n l e d nin g

En ovan förhandlare tror att motpartens förhandlingsposition är kongruent med hans intressen.

En motpart kan kräva 100 000 kr i skadestånd därför att han anser att du har begått ett kontraktsbrott. Det är hans position.

Hans BATNA är att gå till domstol, där emellertid utfallet är osäkert. Han kan tilldömas ett belopp upp till 100 000 kr eller förlora och bli tvungen att betala rättegångskostnaderna.

Han kan ha ett behov eller intresse av pengar (ett materiellt intresse). Men det grundläggande intresset kan vara att statuera ett exempel för andra (ett strategiskt intresse), att få upprättelse för en personlig kränkning (ett psykologiskt intresse), att upprätthålla en princip för saken skull (ett principiellt intresse). Ett skadestånd är då ett medel för att realisera annat än rent materiella intressen.

Men en offentlig ursäkt, tecken av erkänsla eller räddning av motpartens heder kan vara ett annat medel som ensamt eller tillsammans med någon form av penningersättning kan göra att motpartens förhandlingstermometer stiger över BATNA-nivån, så att motparten accepterar en förlikning. Det påstådda kontraktsbrottet kan ha orsakat likviditetsproblem. Någon form av lån kan hjälpa för att höja termometern. Om motparten kräver pengar som kompensation för bortfall av affärsmöjligheter med dig, kan någon form av nya affärsmöjligheter hjälpa.

Om du ska försöka övertyga motparten att göra något som är bra för dig – därför att det också är bra för honom – måste du helt enkelt försöka förstå hans eller hennes behov. Försök se världen i motpartens perspektiv. Fråga dig rutinmässigt: Vad skulle jag göra om jag vore i motpartens skor?

Om du tror att motpartens BATNA är att driva en rättegång mot dig, kan också ditt BATNA vara att gå i svaromål i en rättegång mot henne. Frågan är om du kan göra något för att tillgodose motpartens intressen så att du får en förhandlingslösning som slår ditt BATNA och motpartens BATNA.

13

Handbok fo r medling.indd 13

10-09-02 09.03.42

h an d b o k f ö r me d l in g i aff ä rstvister

När man ska försöka förstå en motpart är det bra att utgå från att en mängd olika, ibland motstridiga, intressen kan ligga bakom motpartens positioner. Det kan vara kortsiktiga materiella intressen; att maximera en inbetalning. Det kan vara långsiktiga strategiska intressen; att framstå som orädd att ta konflikter för att markera för andra att exploateringsförsök inte lönar sig. Det kan vara principiella intressen; principen att löften ska hållas har ett egenvärde i sig. Det kan vara relationsbetingade intressen; att inte framstå som svag i en personlig relation till dig. Ibland kan kortsiktiga materiella intressen behöva avvägas mot långsiktiga strategiska intressen, som en bevarad affärsrelation. Du avgör vad som väger tyngst.

Om man ska generalisera en smula, kan du räkna med att förhandlare i kommersiella sammanhang kommer att vara opportunister. Förhandlarna kommer att vilja utnyttja läget maximalt till sin kortsiktiga eller långsiktiga fördel, ingen vill tappa ansiktet inför den andre och ingen vill se ut att vara motpartens gisslan.

Parternas mer eller mindre begränsade förståelse av de behov eller intressen som ligger bakom förhandlingen sätter förhandlingsagendan. Med förhandlingsagendan menas de ”frågor” som förhandlingen gäller. Du kan tänka på förhandlingsfrågor som ”avtalsrubriker”. En förhandling om ett köp av äpplen kan gälla priset. Parterna utgår då från att köparen vill växla ett äpple mot pengar i en genast genomförd transaktion.

En bättre förståelse för säljarens materiella intresse kan klarlägga att pengar från köparen bara var ett medel för säljaren att genast köpa en apelsin. Om säljaren hade vetat att köparen var apelsinhandlare hade säkert valuta utgått i form av apelsiner. Förhandlingsfrågan rör sig då från ”pris” till ”vederlag”. Det hade också kunnat visa sig att såväl köpare som säljare hade ett behov av att säkra leverans respektive avsättning för fler äpplen. En ny fråga om kvantitet har tillkommit. Vilket vederlag betingar 10 äpplen, 100 äpplen, 1 000 äpplen? När kan äpplena levereras? 10 nu, 90 14

Handbok fo r medling.indd 14

10-09-02 09.03.42

1 . I n l e d nin g

om en vecka, 100 om en månad och resten om ett kvartal … eller tvärtom. En fråga om leveranstid har tillkommit. Var ska äpplena avlämnas? Hos säljaren, hos köparen eller på någon annan plats mittemellan? En fråga om leveransplats har tillkommit. En djupare utforskning av parternas behov kanske avslöjar att säljaren har ett särskilt behov av att bli av med gula äpplen, att köparen avskyr röda äpplen, föredrar gröna men kan fördra gula. En fråga om kvalitet har tillkommit.

En förhandling som vid första påseendet såg ut som en enfrågeförhandling och en dragkamp om priset för ett äpple visade sig vara en förhandling om fem frågor; vederlag, kvantitet, leveranstid, leverans­plats och kvalitet. Kanske tillkommer ytterligare en fråga om ett längre gående leveransavtal.

1.1.5 Enfrågeförhandlingar och värdefördelning En enfrågeförhandling är både enkel och svår. Den är av noll­summe­ karaktär. Mer för den ene är mindre för den andre. Parterna tenderar att överdriva värdet av sina respektive BATNA:n för att till sist mötas någonstans på en skala mellan parternas reservationsvärden. Förhandlingen avser egentligen bara hur en given förhandlingspott ska fördelas. Förhandlingen är distributiv. Ska utfallet bli närmare 100 grader till dig och 1 grad över motpartens BATNA, eller tvärtom 30/70 eller 70/30 alternativt 50/50? Den relativa förmågan att konkurrera om potten blir viktig. Det avgörande blir ofta nog om det finns någon naturlig mötespunkt på skalan mellan parternas BATNA:n. Ofta framstår mittpunkten mellan parternas mer eller mindre godtyckliga öppningspositioner som den naturliga mötesplatsen. I andra fall tenderar lösningen att bygga på något objektivt kriterium. Vad är sedvanligt? Vilket är marknadsvärdet?

15

Handbok fo r medling.indd 15

10-09-02 09.03.42

HANDBOK FÖR MEDLING I AFFÄRSTVISTER

Titta på kartan i figuren nedan.

y

x

Flod

Väg

Byggnad Damm

Du befinner dig på punkten X. Din uppgift är att hitta en annan person som kan befinna sig var som helst i det område som täcks av kartan. Vart går du?

Det gäller att gå dit man gissar att den andra personen tänker gå. Den andra personen tänker sannolikt likadant. Det gäller att gissa rätt om varandras avsikter. I det läget börjar vi leta efter unika punkter. På kartan finns egentligen bara en unik punkt, bron.

De flesta väljer därför att gå till bron i hopp om att motparten tänker likadant.

Kartexemplet illustrerar ett spel om helt gemensamma intressen. Ingen frågar sig om den andre behöver gå en kortare väg för att komma till bron. Den uppenbara lösningen – den unika punkten – har en tvingande kraft och beror inte av parternas relativa uppoffringar. Denna uppenbara lösning brukar kallas fokalpunkten.

16

Handbok för medling.indd 16

10-09-03 14.07.22

1 . I n l e d nin g

I kartexemplet är kommunikation inte möjlig. I en förhandling är kommunikation möjlig. Det blir då genast ett spel sammansatt av dels gemensamma, dels motsatta intressen. Tänk dig att du har hamnat i kartans utkant. När du tar kontakt med den andra personen, t.ex. via mobiltelefon, får du veta att han råkar vara alldeles invid bron. Är det nu lika naturligt för dig att gå till bron?

Fokalpunkten (i detta fall bron) har inte samma tvingande kraft när kommunikation är möjlig. Om kommunikation är möjlig blir det kanske naturligare att välja en annan fokalpunkt. Varför inte gå halva vägen var?

När vi talar om naturliga mötespunkter är det viktigt att komma ihåg att en part kan välja att ignorera punkten därför att han eller hon vill etablera ett rykte inför framtida förhandlingar att vara tuff. Motsatta krafter kan också vara i spel. En förhandlare kan vara angelägen att visa sig medgörlig för att undvika sociala eller ekonomiska sanktioner från omgivningen eller från motparten i framtida mellanhavanden.

Många förhandlingar handlar om pengar. Det finns starka empiriska belägg för – vad många också intuitivt känner – att parterna graviterar mot runda tal i förhandlingar som gäller numeriska storheter. En säljare som begär 2 507, 63 kr formligen tigger om att förlora 7,63 kr. I sådana förhandlingar utövar också ”halva vägen var-lösningar” en stark dragkraft.

Prejudikat tycks också ha en stark kraft som går långt utöver prejudikatets logiska eller rättsliga relevans på den aktuella förhandlingssituationen. På motsvarande sätt utövar status quo och naturliga gränser starka krafter.

Dessa insikter är naturligtvis viktiga för den som ska förbereda en förhandling. Kan en förhandlare ”konfigurera” problemet så att hon synliggör en naturlig mötespunkt som är förmånlig för henne?

Den avgörande frågan i förhandlingar som går ut på att fördela eller distribuera vad som finns i potten är din gissning om vad 17

Handbok fo r medling.indd 17

10-09-02 09.03.43

h an d b o k f ö r me d l in g i aff ä rstvister

motparten gissar att du kommer att insistera på. Man måste ha någon anledning att stå fast på en viss punkt för att positionen ska vara trovärdig, för att det ska te sig mindre sannolikt för motparten att han ska kunna förmå dig att välja en annan och för motparten mer gynnsam reträttpunkt. Fundera på signalverkan av att t.ex. först kräva 60 % och sedan backa till 49 %, i stället för till 50 %!

1.1.6 Flerfrågeförhandlingar och värdeskapande paket En flerfrågeförhandling är både svårare och enklare. Potten är inte given utan följer delvis av att parterna har olika prioriteringar; de viktar de olika frågorna på skilda sätt. För den ena kan prisfrågan väga tyngst, för den andre kan kvalitetsfrågan ha störst vikt.

Varje fråga har olika möjliga lösningar. Parterna har ofta, men inte alltid, motsatta preferenser för de olika lösningarna. Säljaren föredrar regelmässigt ett högt pris medan köparen föredrar ett lågt pris. Men vilket pris som till slut framstår som acceptabelt beror på hur de andra frågorna löses; kvantitet, leveranstid, leveransplats och kvalitet. Bägge parter kan föredra att leveransen avser 100 äpplen. Köparen är då villig att betala litet mer eftersom behovstillfredsställelsen är högre och säljaren kan sälja för ett pris som är litet lägre eftersom hans intresse att enkelt bli av med alla äpplen tillgodoses. Köparen älskar gula äpplen. Säljaren råkar helst vilja bli av med just sina gula äpplen. Köparen kan gå upp i pris, medan säljaren är villig att gå ner i pris om en sådan affär kan komma på tal. En värdepotential skapas. Genom att utforska prioriteringar och preferenser kan parterna komma fram till en lösning som ger 70/70 i stället för 50/50. Det är sådana lösningar som kallas winwin; båda vinner.

En förhandling där parterna utforskar potentialen för att skapa ett mervärde – öka potten – genom att utnyttja att de har olika prioriteringar och preferenser kallas för en värdeskapande förhandling. Ju bättre parterna kan samverka och ju högre grad av 18

Handbok fo r medling.indd 18

10-09-02 09.03.43

1 . I n l e d nin g

transparens kring sina intressen, prioriteringar och preferenser parterna kan skapa, desto större är chansen att parterna ska kunna maximera potten.

Men det finns ett problem.

Problemet är förstås att även en stor pott till slut ska delas. Även en värdeskapande förhandling kommer alltså in i en distributiv fas. Parterna har då bekymret att öppenhet om de egna prioriteringarna och preferenserna för att skapa värde kan utnyttjas av motparten för att kapa åt sig orättvist mycket av det värde parten genom sin öppenhet har skapat. Den ena parten bakar kakan och den andra parten tar den.

I en förhandling om att byta dina tio apelsiner mot motpartens tio äpplen är det inte givet att du ska upplysa om att du är allergisk mot apelsiner när du föreslår ett byte 10 mot 10. Motparten ser då att det vederlag (apelsiner) du erbjuder har ett lågt värde för dig.

Hon frestas att överdriva sin värdering av äpplena för att preja till sig ett byte 10 apelsiner mot 1 äpple för att öka sin termometer upp mot 100 grader. Ditt utfall blir sämre, men du är i den ekonomiska zonen för en uppgörelse så länge bytet slår ditt BATNA. Förhållandet att förhandlingar äger rum i spänningsfältet mellan, å ena sidan, ett krav på att kunna samverka för att slå bägge parters BATNA och maximera kakan och, å andra sidan, kravet på att kunna konkurrera så att du kan få ut din berättigade andel av den kaka du varit med om att baka, kallas förhandlarnas dilemma (Lax & Sebenius). En förhandlare måste lära sig att bemästra detta dilemma – samverka utan att tappa i förmåga att konkurrera om det skapade mervärdet. Även här har medlaren en roll. Uppgiften är att hjälpa parterna att bemästra förhandlarnas dilemma genom att möjliggöra transparens om intressen, prioriteringar och preferenser. Transparensen skapas gentemot medlaren i enrum, varefter medlaren kan bedöma om det finns utrymme för lösningar där bägge kan vinna.

19

Handbok fo r medling.indd 19

10-09-02 09.03.43

h an d b o k f ö r me d l in g i aff ä rstvister

En teknik är att arbeta fram ett antal olika tänkbara ”avtalspaket” där förekommande frågor har lösts på skilda sätt. Parterna får sedan rangordna avtalspaketen. Medlaren kan genast se om det finns något paket som ger bägge parter ett mervärde. Tekniken fungerar enligt min uppfattning bäst när man kan börja se konturerna till en överenskommelse. De ”medlarkomponerade” paketen kan då vara variationer på den basöverenskommelse som börjat växa fram.

Anta att medlaren kan komponera åtta olika varianter av avtal där lösningen på de olika frågorna får variera. Anta att parterna rangordnar avtalspaketen från 1 till 8 där 8 sätts på det avtalspaket som respektive part gillar bäst. Betyget 1 åsätts det avtalspaket som part i allra värsta fall skulle kunna acceptera. Betyget 1 innebär alltså att parterna har ett värde som motsvarar partens BATNA. Då kan det se ut så här.

Kärandens preferens

Svarandens preferens

Förslag 1

4

2

Förslag 2

1 (sämst)

4

Förslag 3

8 (bäst)

6

Förslag 4

2 (lika dåligt som förslag 8)

3

Förslag 5

3

1 (sämst)

Förslag 6

6

7

Förslag 7

7

5

Förslag 8

2 (lika dåligt som förslag 4)

8 (bäst)

Om medlaren lägger in parternas preferenser i ett diagram ser medlaren genast att förslag 3, 6 och 8 dominerar.

20

Handbok fo r medling.indd 20

10-09-02 09.03.43

Handbok för medling i affärstvister ISBN 978-91-47-09477-6 © 2010 Författaren och Liber AB Förläggare: Carin Laurin Redaktör: Camilla Nevby Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Layout: Catharina Grahn/ProduGrafia Illustrationer: Jonny Hallberg

Upplaga 1:1 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2010

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Handbok fo r medling.indd 2

10-09-02 09.03.40

Medling är en form av förhandling med hjälp av en utomstående person. I den här boken lotsas vi genom medlingsprocessens olika faser. Med hjälp av exempel, praktikfall och tips på frågeställningar ges en grund för att arbeta som medlare i affärstvister. Boken tar bland annat upp: • När man bör använda medling • Vad som utmärker en bra medlare • Olika konflikttyper och tvistens stadier • Olika faser i en typisk medling • Kommunikation mellan medlare och parter i processen • Medlarens styrning av processen • Förberedelsearbetet som en lärandeprocess • Etiska frågor • Regler och juridik Handbok för medling vänder sig till yrkesverksamma jurister, men även till företagsledare som behöver hantera och fatta beslut i tvister.

Eric M. Runesson

Eric M. Runesson är advokat samt adjungerad professor i handelsrätt vid Lunds universitet. Han forskar och undervisar inom områdena förhandling, avtalsrätt och tvistlösning.

Handbok för medling i affärstvister

Vad är medling och hur går det till i praktiken?

Handbok för

medling i affärstvister

Best.nr 47-09477-6

Tryck.nr 47-09477-6-00

Eric M. Runesson Handbok f medling - omslag.indd 1

10-09-28 11.34.13