Page 1

106 s Munken premium white 100gr bulk 1,5 rygg = 11,5 mm

Förändringsdynamik

Förändringsdynamik Den här boken handlar om mänskliga aspekter av att leda människor genom organisationsförändringar. Den vill hjälpa chefer och ledare att leda och hantera förändringar och personal med utgångspunkt i ett mer mänskligt perspektiv och med en psykologisk ansats. Vad skapar motivation och ger energi i förändringsprocesser? Hur reagerar du själv som ledare och människa vid förändringar? Hur kommunicerar man i en förändringsprocess? Det är några av de frågor som boken besvarar.

Boken har bl a använts inom Volvo under flera år. Kalju Plank är leg psykolog och seniorkonsult. Han har varit chefspsykolog och konsult vid utbildningscentret Ali-Rati och på Svenska Managementgruppen. Tor Eneroth är civilekonom och kulturchef på Volvo IT. Han har tidigare arbetat som chef och internkonsult med bl a förändringsarbete, ledarutveckling och kultur på Mölnlycke och SCA.

Best.nr 47-08929-1

Tryck.nr 47-08929-1-00

omslag.indd 1

Reflektioner kring mänskliga aspekter av att leda människor genom organisationsförändringar

Kalju Plank & Tor Eneroth

Boken baseras på erfarenheter från många års praktiskt arbete i olika former av förändringsarbete från skilda branscher och organisationer. Den riktar sig framför allt till ledare och ledningsgrupper som har ansvar att leda och genomföra organisatoriska förändringar. Men boken kan med fördel delas ut och användas även i arbetsgrupper som deltar i förändringsarbetet. I slutet av boken finns övningar för sådana grupparbeten.

Förändringsdynamik

Kalju Plank & Tor Eneroth

08-08-27 15.41.49


16 Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 16

FÜrändringsdynamik

08-08-27 09.51.50


Reflektionsfrågor...............................................................................................................46

6 Mänskliga reaktioner

9 Bygga EN grund för förändring

73

47

Gemensam vision, uppgift och värderingsgrund................75

De olika faserna i förlustkurvan...................................................................50

Reducera rädsla och utveckla tillit...........................................................76

Att leda genom förlustkurvan.........................................................................50

Några ord på vägen…...............................................................................................78

Chockfasen – Förnekelse....................................................................................51

Reflektionsfrågor...............................................................................................................80

Reaktionsfasen – Motstånd..............................................................................52

Bearbetningsfasen – Utforskning............................................................54

Nyorienteringsfasen – Engagemang...................................................55

Reaktioner på grupp- och organisationsplan..........................56

Reflektionsfrågor...............................................................................................................58

7 STRESS

59

Stress märks i kroppen…....................................................................................61

… och kommer både inifrån och utifrån........................................61

Stress tröttar och söndrar....................................................................................61

Att stötta och leda..........................................................................................................62

Den farliga stressen.....................................................................................................62

Chefer måste bli mer medvetna.................................................................62

Reflektionsfrågor...............................................................................................................64

8 Det avgörande ledarskapet

65

Att skapa förståelse......................................................................................................67

Konsultativt ledarskap...............................................................................................68

Emotionell intelligens.................................................................................................69

Värdebaserat ledarskap...........................................................................................69

Skapa balans och energi.......................................................................................70

En högeffektiv ledningsgrupp.........................................................................70

Reflektionsfrågor...............................................................................................................72

Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 5

10 ÖVNINGAR

Innehåll

81

1. Ditt ”psykologiska kontrakt” – Är det starkt eller svagt?...................................................................84 2. Förändringskurvan – Så här ser det ut i dag..........................................................................86 3. Diagnostiska frågor – Hur mår dina medarbetare?.........................................................88 4. Ditt stödsystem – Självutvärdering...............................................................................................89 5. Kraftfältsanalys – Hindrande eller pådrivande krafter?.................................92 6. Intressentanalys – Skapa gemensamma förväntningar..................................94 7. Balanserad handlingsplan – Både sak och process..........................................................................95 8. Gruppreflektion – Villkor för lärande.........................................................................................97 9. Lärandenivåer – Var befinner vi oss?...................................................................................99 10. Framtida dialog – Önskad och trolig.................................................................................... 101

Litteratur och referenser

103

Innehåll

5 08-09-05 08.33.04


Förord Använd det här utrymmet för egna anteckningar och idéer när du läser boken.

Denna skrift är baserad på erfarenheter från många års praktiskt arbete i olika former av förändringsarbeten från skilda branscher och organisationer. Den riktar sig framför allt till ledare och ledningsgrupper som har som ansvar att leda och genomföra organisatoriska förändringar och som vill balansera och utveckla sin förmåga att leda från ett än mer mänskligt perspektiv. Men också hur du som ledare (människa) kan reagera och hur du skapar förståelse och kunskap för det hos dig.

och transformation. Vi hoppas att denna skrift ska ge er detta språk. Vi rekommenderar ett reflekterande ­läsesätt, dvs. att läsa några stycken alternativt ett ­kapitel i taget, reflektera, jämföra med egna erfarenheter – samt gärna diskutera detta med medarbetare och kolleger. Till sist – denna bok handlar inte bara om förändring, den handlar om livet! Lycka till!

Vi hoppas med detta arbete kunna inspirera dig som ledare att arbeta tillsammans med dina medarbetare och därigenom skapa ökad medvetenhet och acceptans för de förändringar ni står inför. Detta kan ske genom att skriften delas ut i arbetsgruppen för genomläsning och att ni därefter väljer ut och genomför en del av de övningar som finns längst bak. I detta arbete har vi valt en psykologisk ansats för att öka förståelsen för vad som skapar motivation och ger energi i förändringsprocessen. Vi utgår från koncept och teorier som vi funnit användbara i våra konsultarbeten. Vi knyter samman dessa för att få en praktisk utgångspunkt för vårt arbete. Vi ställer frågor och föreslår övningar som ska hjälpa chefer, frågor och övningar som vi erfarenhetsmässig funnit värdefulla.

6 Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 6

Förändringsdynamik

Vi vet av erfarenhet att det under förändringsperioder är viktigt att få ett gemensamt språkbruk för att tydliggöra underliggande krafter och processer; för att göra det osynliga synligt och för att förstå den grundläggande skillnaden mellan förändring

Tor Eneroth & Kalju Plank

TOR ENEROTH, Civilekonom, kulturchef på Volvo IT sedan 2000. Har arbetat som chef och internkonsult med bl.a. kvalitet, change management, ledarutveckling och kultur på Mölnlycke AB och SCA AB mellan 1984 och 2000.

KALJU PLANK, leg. psykolog, seniorkonsult i eget företag KompetensUtveckling Plank Konsultation AB sedan 1982. Dessförinnan chefpsykolog och konsult vid Svenska Arbetsgivarföreningens utbildningscenter Ali-Rati, därefter Svenska Managementgruppen. Kontakta oss gärna via: tor.eneroth@volvo.com och kalju@plank.se.

08-08-27 09.51.45


1

FÜrändring vs Transformation

Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 7

08-08-27 09.51.45


8 Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 8

FÜrändringsdynamik

08-08-27 09.51.45


Typer av förändringar Förändring pågår ständigt. Förändring är både utvecklande och lärande, och kan vara på både gott och ont, beroende på vem som är betraktare av förändringen. Det kan vara politiska förändringar, ny förbättrad teknik, utvecklade kundkrav, nya konkurrenter på en marknad som blir allt mer komplex och global. Det kan vara en förändring som vi önskar och därmed välkomnar, eller något som är oönskat och därmed upplevs som ett hot och därför kan mötas med motstånd. Vissa förändringar är små, vardagliga och ständigt pågående vilket ibland kan göra att vi inte ens lägger märke till förändringen över tid. Andra förändringar är stora och omvälvande och kanske ses som utvecklande och nytänkande, men kan också upplevas som komplexa och oförutsägbara. En förändring kan också vara något vi själva proaktivt driver fram som skapar något nytt eller så är vi mer reaktiva och svarar upp mot något. Nedan ser du några typer av förändringar. Vilka står ni inför?

• Proaktiv (egna idéer, ambitioner) • Reaktiv (omgivningens krav, spelregler) • Liten, kontinuerlig och stegvis • Stor, omfattande och dramatisk

Skillnad mellan förändring och transformation Vår förmåga att överleva i konkurrensen avgörs av vår förmåga att anpassa oss. För att vi lättare ska kunna fånga och bearbeta förändringen från ett mänskligt perspektiv, vill vi tydligt skilja på begreppen ”förändring” och ”transformation”. Förändring är det som händer utanför oss som individer och det vi måste anpassa oss till för att överleva. Det är de exempel på förändringar som vi nämner ovan. Det som sker inom oss som individer kallar vi transformation. Reaktionerna hos människor som sker som en effekt av alla yttre förändringar kallar vi transformation – så som känslor, motstånd, attityder etc.

• Kundkravsförändring (efterfrågar ny produkt/ service) • Teknisk förändring (ny lösning skapar nya möjligheter) • Marknadsförändring (andra konkurrenter i nya _ länder) • Politisk förändring (ny ledare eller ägare) • Strategiska (ny visioner, mål, planer) • Strukturella (ny organisation, metoder, verktyg) • Kulturella (beteenden, attityder, förhållningssätt) • Önskad och välkomnad (av dig? av organisationen?) • Oönskad och hotfull (för dig? för organisationen?)

Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 9

Vi välkomnar eller motsätter oss förändring beroende på vilken typ av förändring det handlar om. Förändring kommer utifrån, ­transformation sker inuti oss.

Figur 1 Förändring är resan utanför oss – transformation är den inre resa vi genomgår för att klara av den yttre förändringen. Källa: T Eneroth

1 Förändring vs transformation

9 08-08-27 09.51.46


Våra reaktioner hänger samman med vår identitet och/eller våra tidigare erfarenheter.

Vi måste kunna se oss själva i framtidsbilden innan vi kan välkomna förändringen.

10 Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 10

Förändringsdynamik

Olika reaktioner En nyckelfråga vid varje förändring är hur vi människor reagerar och tar till oss förändringen och på vilket sätt vi inom oss kan utvecklas och anpassa oss till ett nytt sätt att agera. Vissa kanske ser möjligheterna och det positiva direkt, andra behöver tid för att hitta sig själva i det nya och är mer avvaktande, medan några kanske bara kan se det negativa och motarbetar förändringen. Hur vi reagerar är ofta förknippat med vår identitet och tidigare erfarenheter i samband med förändringar. Det är i den enskilda medarbetarens betraktelse som bedömningen av den upplevda storleken av förändringen definieras och viljan till förändring eller det eventuella motståndet uppstår. Oavsett om du själv som ledare inte tycker att det är förändring som kräver stor förnyelse hos dig själv, så kan det fortfarande upplevas som stor transformation för någon eller några.

Figur 2 Att hantera förändring är som att stå på en gungbräda, det är en fråga om balans och obalans. Källa: K Plank

För att vi som individer ska kunna acceptera förändringar och öppna oss för egen transformation, måste vi först kunna se oss själva i en framtidsbild (vision) och kunna se ”What's in it for me?”, dvs. förstå meningen med förändringen. Det är också tydligt att i förändringssituationer följer varje människa vissa mönster i sin individuella transformationsprocess. När den yttre förändringen ligger nära vår egen tidigare erfarenhet rör vi oss snabbare genom förändringskurvan, men om förändringen känns diffus, ligger långt bort eller om vi minns tidigare smärtsamma eller skrämmande erfarenheter, kommer det att ta längre tid. I många fall kan det för den enskilde individen vara svårt att förstå eller vara medveten om varför man känner motstånd. Vid en förändring oavsett storlek, sker transformationen stegvis. Första steget är att man blir medveten om förändringen eller det nya. Först därefter kan vi börja vår resa att nå förståelse och acceptans av förändringen. Detta sker bäst genom aktivt deltagande i dialoger om förändringen. Så här långt når vi bara en kognitiv effekt – vi har mentalt accepterat förändringen, men det syns lite i vår attityd eller beteende. För att nå dit krävs att våra övertygelser och värderingar ändras och då behöver vi ha utrymme att reflektera och ifrågasätta våra befintliga synsätt och tankar. Det måste vara tillåtet att ifrågasätta och reflektera för att kunna ta sig vidare in sin individuella transformation. Först då börjar vi prova oss fram i det nya och okända. Nu förväntas både stöd och uppmuntran innan vi slutligen når en egen inre övertygelse av ett nytt sätt att tänka och

08-08-27 09.51.47


ett nytt agerande i det nya förändrade arbetssätkomma åt förändringen ur ett mänskligt perspektiv tet. Detta är givetvis en mycket förenklad bild över och åstadkomma individuell transformation måste vi handlingsförloppet, men stegen är ofta desamma. också adressera det vi kallar processfrågorna. Enligt Transformationskurvan visar hur vi stegvis förnyas vår erfarenhet är det av vikt att också få människor och underlättar i kommunikationen med våra medatt arbeta i nya team, få människor att förstå och arbetare, för att förstå och acceptera var vi befinacceptera nya beteenden, att ha ett ledarskap som ner oss i relation till förändringen. När en förändkan utmana samt skapa arbetsglädje. Dessa frågor ring uppfattas mer som ett hot, är det vanligare kallar vi processfrågor och landar i människors subatt man använder sig av förlustkurvan som vi närjektiva värld. Figuren illustrerar sak och process. mare beskriver i kapitel 6 ”Mänskliga reaktioner”. SAK och PROCESS

BåDe sak och formell, process synlig del När vi frågar chefer om vad de först kommer att tänka på när det gäller arbete med organisationsförändringar, hör vi dem ofta säga informell, ”det behövs en tydlig videlvis dold del sion med tydligt nedbrutna mål, ny organisationsstruktur, nytt organisationsschema, styrsystemet behöver gyttja göras om, budgeten och de ekonomiska målen måste definieras, det behövs nya befattningsbeskrivningar, etc.”. Detta är givetvis helt rätt och nödvändigt, men det är bara en del av de frågor som måste adresseras. Vid arbete med organisationsförändringar är ovanstående faktorer att skildra som objektiva sakfrågor. Detta är helt riktiga frågor att tänka på för att hantera den externa förändringen, men för att

Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 11

Mål Teknik Struktur Mänskliga och ekonomiska resurser Samarbete Ledarbeteende Informella grupper Gruppnormer Beteendemönster Attityder ”Dold agenda” Värderingar Känslor (ilska, rädsla osv.) helt dolt – undermedvetet

objekt/vad?

hur?

Figur 3 Vårt liv har en objektiv, synlig sida och en subjektiv och mer osynlig sida. Källa: E. Schein

Isbergsmetaforen kan användas i många sammanhang. Dels att skildra människans medvetna och omedvetna värld, dels att skildra en sak och en processvärld. Förändringskrafterna finner vi under ytan, så huvudfokus i denna skrift är på det som sker i människans subjektiva värld. I den objektiva världen, sakvärlden, leds verksamheten genom

Arbeta med både den objektiva och subjektiva sidan av förändringen.

Du måste även möta människors känslor, attityder och värderingar.

1 förändring vs transformation

11 08-08-27 09.51.48


Förändringar måste ske snabbt, men transformation tar tid!

En förändring måste uppfattas som ­konkret, meningsfull och hanterbar.

12 Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 12

Förändringsdynamik

managementtekniker med ett rationellt och logiskt perspektiv. I människors subjektiva värld, som domineras av känslor, attityder och värderingar, behövs ett ledarskap med en förmåga att möta människor. Vi ser det angeläget att vi utvecklar vårt språk samt vår förmåga att känna oss trygga i att hantera de mer subjektiva och emotionella frågorna i samband med förändring. I organisatoriska förändringar kan positiv och negativ energi skapas. De nya individuella behoven som kan uppstå och organisationens behov kan vara i samklang eller obalans. Oförlöst energi ligger samlad i isbergets nedre skikt. Det gäller för ledare att förvandla denna till en meningsfull och hanterbar utmaning.

Transformation tar tid Varje förändring inom ett företag är unik och innehåller ibland förlopp som är komplexa. Det handlar mer om oförutsägbara processer över tid, än om tydliga förändringssteg. Orsaken till att så många förändringar i organisationer misslyckas, är att man inte lyckas skapa den rätta acceptansen för förändringarna. Man har undervärderat den stora grad av påverkan som förändringsarbetet innebär för människor. Man bortser från osäkerheten som uppstår hos individen och grupperna, och man har inte lyckats göra förändringen begriplig, meningsfull eller hanterbar.

inte finns där. Allt detta är olyckligt eftersom denna försvarsmekanism minskar lärandet och förståelsen. Ledningens uppgift är att orientera organisationens verksamhet över tid genom att skapa mening kring nya visioner och strategier, affärsidéer och målsättningar, genom att bjuda in medarbetarna att se sig själva i det nya. Förändringsarbetet tar alltid längre tid än man tror, och försvåras av att attityder och värderingar är så svåra att ändra på. Det kulturella mönstret ändras inte så snabbt som man kanske vill tro. Förändringsarbetet måste därför få ta tid. Detta står i motsats till företagsledningens krav på snabba och radikala åtgärder. Komplexiteten och förändringstakten i dagens värld gör att en mängd operativa beslut måste tas av medarbetare utan chefsbefattning. Många av de misslyckade organisationsförändringarna som vi har kunnat följa under de senaste decennierna, har misslyckats just för att människorna i företagen inte har accepterat och ställt upp på villkoren, och inte heller fått medverka i förändringarna. Förändringar sker inte längre då och då, som förr. Organisationerna och dess medarbetare måste lära in allt snabbare, men också lära av gamla beteende, attityder och synsätt.

Dramatiska förändringar kan väcka kollektiv ­ångest och bottnar i känslor av kontrollförlust, ett utanförskap och att inte vara med i förnyelsearbetet. Försvaret mot denna ångest kan ta sig uttryck i att förenkla världen och ge ett sken av att komplexiteten

08-08-27 09.51.49


Arbeta med det ”NYA” Att möta behovet av utveckling Att förstå det egna behovet av utveckling Att vara medveten om sin nya roll Att inse följderna Att acceptera Att förstå Att få reda på vad som är det ”NYA” Ting Tar Tid

I dag har förändringar blivit det normala tillståndet som vi måste leva med. Det ställer krav på att kunna leda i förändring. Att leda både människorna och organisationen genom turbulensen som uppstår är i dag en av de viktigaste uppgifterna för chefer och ledare på alla nivåer. En kompetens som är nödvändig för att överleva och utvecklas. Arbetet med människor och organisation i förändring sker genom fokuserade dialoger i workshops, seminarier och träningsprogram, där fokus ligger på personlig inriktning och gruppsammanhang (värdeinriktning och uppdragsinriktning) och strukturell inriktning – förändringar i regler och föreskrifter, system, processer och styrsystem som återspeglar de önskade värderingarna och hållningarna. I arbe-

Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 13

Figur 4 Transformation tar längre tid än vi vanligtvis räknar med. Källa: K. Plank och T. Eneroth

tet med att förmedla visioner och helhetssyn, skapa motivation samt att utveckla dialoger, krävs ett mera personligt förhållningssätt mellan ledare och ledda. Ett viktigt styrmedel blir därför de mänskliga aspekterna av ledarskapet. För att skapa förtroende måste kommunicerade ord och budskap hänga ihop med ledarens handlingar. Ledares självinsikt, självkänsla och insikt om starka och svaga sidor i det egna ledarbeteendet blir därför en allt viktigare framgångsfaktor. Aktuell forskning visar att chefers självbild påverkar effektiviteten. Chefer som underskattar sin förmåga i ledarskapstermer har bättre effektivitet inom sina enheter de ansvarar för än för chefer som överskattar sin ledarstil.

Transformation sker oftast genom dialog.

1 Förändring vs transformation

13 08-08-27 09.51.49


reflektionsfrågor

1. 2. 3. 4. 5.

14 Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 14

Vilken typ av förändring står ni inför? Beskriv karaktären. Vad vill ni uppnå med förändringen? Finns en vision? Är den tydlig, gemensam och förstådd? Hur ska den presenteras?

? ?

?

På vilket sätt kommer ni att arbeta för att berörda personer ska kunna finna svar på frågan ”What’s in it for me?” Vilka personer kommer att påverkas? På vilket sätt?

Vilka typer av reaktioner och krafter (positiva som negativa) kan komma till ytan?

förändringsdynamik

08-08-27 09.51.49


2

Ledarskapsutmaningar

Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 15

08-08-27 09.51.49


16 Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 16

FÜrändringsdynamik

08-08-27 09.51.50


Att leda människor i förändring är en mångdimensionell process vilken innehåller både möjligheter, motsättningar och utmaningar. Det är oftast inte fråga om antingen eller, utan om både och.

Utmaning 1: Att agera chef och ledare Chefskap (företagsledning) bygger på att styra och kontrollera budgetering och planering samt syftar till att skapa förutsägbarhet och ordning. Grundsyftet är att maximera aktieägarvärden och kundvärden. Nyckelord är produktivitet, effektivitet och lönsamhet. Motivationen bygger på finansiella incitament. Kommunikationen går enbart uppifrån och ned.

Ledarskap handlar om visionsarbete, att skapa och ange riktningar för en framtid. Där handlar det om att samordna medarbetarna för att nå gemensamma mål. Motivera och inspirera genom att försöka skapa engagemang, acceptans och förståelse. Ledarskapets huvuduppgifter i förändring är att ange mål och riktning, skapa mening genom att ge svar på varför. Dessutom att skapa och ge förutsättningar genom att vara modell och motor som person och bidra med tillit, tro och energi. Ledarskap handlar om att se, förstå och vara närvarande för de individer han eller hon leder.

Chefskap och ledarskap kräver olika kompetenser.

Chefskap och ledarskap kräver olika kompetens och förmågor. Företagsledning bygger på rationella

Organisationsarbete Företags-/affärsstrategi

Vision

Affärsplan

Värderingar (kultur)

Affärsmål

Gruppanda (klimat)

Funktionella mål/avdelningsmål

Individuella attityder och beteenden

Gruppmål och individuella mål Resultat (prestationer)

Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 17

Figur 5 Det bästa är att hitta en balans mellan det rationella och det emotionella. Källa: Kotter

2 Ledarskapsutmaningar

17 08-08-27 09.51.50


beteenden och överväganden, det vi kallar hjärnans kvalitéer. Ledarskapet drivs av en emotionell dimension och tillhör hjärtats kvalitéer. Förändringsarbete handlar om att skapa en rationell-emotionell balans.

Chefskap kräver mer av hjärnans kvalitéer, ledarskap kräver mer av hjärtats kvalitéer.

Det räcker inte bara med en av dessa inriktningar för att lyckas med förändringsarbete, utan båda måste kunna användas. All ensidighet i detta arbete leder oss fel.

Utmaning 2: Att hantera det synliga och det osynliga Att leda människor i förändring kräver också att kunna arbeta med komplexitet i följande faktorer:

Arbeta med alla dimensioner för att lyckas.

18 Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 18

Förändringsdynamik

kollektiva intressen vs individuella, objektiva faktorer vs subjektiva, det synliga vs det osynliga (se figuren nedan) Denna komplexitet rymmer en stor potential att få loss bromsande attityder och värderingar i samband med förändrings- och förnyelsearbete. I fyrfältsmatrisen måste man kunna arbeta med samtliga dimensioner samtidigt för att förändringsarbetet ska lyckas. I figuren nedan i fältet individuellt/objektiv syftar vi på beteenden, prestationsnivåer och verkningsgrader för individens insatser. Rutan med objektivt/kollektivt syftar på dimensioner som visioner, mål, organisation, strukturer, system, funktioner, människor,

Prestationsnivå och verkningsgrad på individens insatser

Strukturer och system Produkter, utrustning Resultat

Ledare och medarbetares personliga mognadsnivå

Styrande värderingar, hindrande attityder och grad av strategisk samsyn

Figur 6 Det viktigaste är att inse att det finns ett förhållningssätt som tar hänsyn till hela systemet och som kräver åtgärder i alla fyra dimensioner på samma gång. Källa: Ken Wilber

08-08-27 09.51.52


byggnader, maskiner, produkter och pengar. Dessa objektiva faktorer individuellt och kollektivt kan vi benämna sak -dimensioner, och syftar på toppen av isberget som ligger ovanför vattenytan i figuren. När det gäller den subjektiva dimensionen i individuellt, syftar vi på ledares och medarbetares personliga mognadsnivå samt individuella attityder, övertygelser och känslor. I subjektiv/kollektivt syftar vi på kulturella faktorer som styrande värderingar, hindrande attityder, grad av strategisk samsyn. dessa subjektiva faktorer individuellt och kollektivt benämner vi med ett ord: processplanet, och syftar i isbergsmetaforen till isberget under vattenytan. Det kan vara svårt att skilja på sak och processplanet samtidigt. I dag finns det en preferens och kunskap hos chefer att arbeta med sakfrågor. Det finns ett behov i dag att utveckla ett språk och en pedagogik för att arbe-

ta med processfrågorna, alltså det som finns under ytan. Verklig inlärning och utveckling innebär att man måste kunna arbeta på alla fyra nivåerna, och också få med människor fysiskt, psykiskt och själsligt. En ny syn på människan växer fram där det blir allt viktigare att hantera processer (under ytan) än sak (över ytan).

Utmaning 3: Att hantera kort- och långsiktig ledning Att vara chef och ledare innebär ofta att man måste kunna handskas med två olika sorters ledning, både att hantera den operativa driften (kort) samt att kunna utveckla och förändra helhetsfunktionen (lång). Detta skapar behov av två olika förhållningssätt, se figur nedan.

Löpande driften Vardagsutvecklingen Rationalisering Administration

Utveckla, samordna helhetsfunktion Förändring Utveckling

Tidsdimension

Avgränsande mål

Långsiktig Obestämd

Inställning

Handlingskraft

Analys Reflektion Ifrågasättande

Ledarstil

Kort Planenlig

Svår Öppen

Problemlösning

Sluten Målen Väldefinierat Skapa möjlithet för resursutnyttjande

Öppen Mål växer fram Processinriktning

Fokus

Stimulera för höjd effektivitet

Skapa förutsättning för lärande/utveckling/förändring

Två sorters ledning

Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 19

Figur 7 En ledare måste kunna hantera både kortsiktiga och långsiktiga perspektiv. Källa: K. Plank

Utveckla ett gemensamt språk.

2 Ledarskapsutmaningar

19 08-08-27 09.51.53


Kortsiktig ledning handlar om att verkställa. Långsiktig ledning handlar om reflektion och ­sammanhang.

Det är mycket viktigt att ni äger både den nuvarande situationen och visionen tillsammans.

Skapa dialogmöten för att ge möjlighet till inflytande och delaktighet.

20 Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 20

Förändringsdynamik

Att kunna klara det operativa i den löpande driften: vardagsutvecklingen, rationaliseringen, administreringen. Här gäller tidsdimensionen avgränsade mål, inställning, handlingskraft och snabbhet. Ledarstilen är här att köra på plan, oftast kortsiktig. Problemlösningen kännetecknas av tydliga väldefinierade mål, som är slutna till sin karaktär och som syftar till möjligheten att öka resursutnyttjandet. Fokus på detta sätt att arbeta kännetecknas av att stimulera fram höjd effektivitet. Den andra sortens ledning är att utveckla och samordna helhetsfunktionen i samband med förändring, utveckling och förnyelse. Här är tidsdimensionen mer långsiktig och obestämd och kräver mer analysarbete. Behov av tid för reflektion och dialog som kan ta hand om ifrågasättande, förändringsoro. Ledarstilen blir här mer öppen och konsultativ. Problemlösningen sker mer öppet där målen växer fram mellan ledare och medarbetare. Fokus ligger mer på processinriktning för att skapa nya förutsättningar, för lärande, utveckling och förändring. Huvudfokus är alltså på processfrågor; det subjektiva, individuella och kollektiva, det dolda isberget under vattenytan. Här är återigen paradoxen att kunna handskas med två olika sorters ledning. Det viktiga är att kunna ge svar på Vad? Hur? Varför? Och att rikta uppmärksamheten till visionen och framtida målbilder.

Utmaning 4: Att leda genom styrning och självgående Mobilisera medarbetarnas engagemang i tider av förändring. Företagsledningens och ledningsgruppens initiativ och engagemang är viktiga för att genomföra förändringsarbete. Men det är inte tillräckligt. För att uppnå de önskvärda resultaten

är det viktigt att mobilisera alla krafterna i organisationen, och utnyttja den totaleffekt som uppkommer när så många medarbetare som möjligt är delaktiga i förändringsprocessen, när de tar initiativ och ansvar för att uppnå de önskvärda resultaten. Förändringsinsikt genom delad och ägd nulägeskartläggning och önskat framtida läge är nödvändig för att få i gång processen. Engagemang är det bränsle som behövs för att hålla processen i gång. En inspirerande vision är därför ett viktigt hjälpmedel för att engagera medarbetarna. När man delar visionen och är överens om såväl övergripande som kortsiktiga och konkreta mål, behöver medarbetarna inte särskilt mycket styrning, då är de mer självgående. Ett vanligt återkommande fel som ledare ofta gör i förändringsprocesser är att man tror att resten av organisationens medlemmar befinner sig på samma förståelse- och acceptansgrad som man själv. Det bidrar till att man lätt tappar fokus, informerar mindre och inte leder förändringsprocesserna i mål. Att få till stånd dialoger där människor har möjlighet att vara med och påverka skapar lättare förståelse och acceptans. Vi har betonat visionens betydelse. Frågan varför vissa saker ska nås i framtiden måste kunna besvaras eftersom detta skapar mening. Bland de viktigaste ledaregenskaperna återfinns flexibilitet och förmåga att anpassa sitt ledarskap till de situationer som uppstår. Det finns en fråga som alla vill ha svar på för att ställa upp på förändringarna, ”What’s in it for me?”

08-08-27 09.51.53


Nyckeln till framgång ligger i om du har dina medar­ betares förtroende. Som ledare är det din uppgift att förmedla din vision så att det talar till dina medar­ betares inre motiv och värderingar. Då kan du skapa 1 eller variant 2? den framtidstro som behövs för att gå in i föränd­ Svenska ringsprocessen.

Förändring på det individuella planet Vision

I dag

Figur 8 Det finns en fråga som alla vill ha svar på för att kunna delta i förändringsprocessen, nämligen: ”What’s in it for me?” Källa: K. Plank

Utmaning 5: Att hantera tid ”snabbare” och ”ting tar tid” Att driva förändringsprocesser är något som allt fler ledare och medarbetare behöver kunna klara av. Förändringar kan innebära omorganisationer, något som blir allt vanligare, men också ändrade arbets­ uppgifter och att kunna klara nya arbetsprocesser. I en tid då villkoren för ökad effektivitet och pro­ duktivitet driver upp tempot finns det en övertro

Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 21

på att omorganisationer ska lösa problem och åstadkomma de önskade förändringarna i ett snabbt tempo. Vi kan se vår klocktid, kronos, som den ”yttre tiden”, tiden i världen som utgör ett system vi alla följer. Vi lever samtidigt i en existentiell tid, en inre tid, kairos, tiden i själen. När vi försöker för­ ändra och påverka människor, kan vi inte bortse från ­kairostiden. Samtidigt kräver organisationen en snabb, flexibel anpassning. Vi vill framhålla några ledord för förändrings­ verksamhet: Ting tar tid. Det krävs både tydlighet och tålamod för dig som försöker driva föränd­ ringsprocesser. Det är lätt att hamna i onda cirklar där upplevelsen av maktlöshet, rädsla för att bli av med jobb och arbetsuppgifter skapar misstro och rädsla för förändringar. Ledarens uppgifter blir att försöka ingjuta hopp, skapa delaktighet samt stöd och tillit. Detta kräver både mod, tolerans och egen ­motivation.

Utmaning 6: Att bygga tillit och minimera misstro Motstridiga krafter väcks ofta och du ska kunna hantera dem och leda processen. Du ska kunna stå för en linje utan att bara slå vakt om dina egna in­ tressen. Ledarskap innebär att du skapar och ger förutsättningar för förändringar. Du kan ingjuta tro och energi i dina medarbetare om du också är en trovärdig modell. Dina ord och handlingar måste hänga ihop när du initierar förändringar. Att vara ge­ nuin och autentisk innebär att det inre ledarskapet måste återspegla det yttre.

Hjälp att svara på: ”What’s in it for me?”.

Kronos-tiden: den rationella, logiska systemtiden. Kairos-tiden: tid för sammanhang och tid för själen.

Att vara genuin innebär att vara i samklang med sitt inre och yttre jag – att leva som man lär. 2 Ledarskapsutmaningar

21 08-09-05 09.04.40


Vara genuin

Att skapa förtroende är centralt.

Agerande utåt

Inre jaget

Förtroende bygger på integritet, ­omsorg och visade resultat. Figur 9 Förtroende skapar man genom att agera konsekvent och uthålligt. Källa: Martin Buber

Se dig som en brygga mellan nivåer, en knutpunkt för tvärkontakter som gör dig till en samverkande kraft i organisationen. Det ligger i din roll som ledare att ständigt kunna växla perspektiv, från det nära och vardagliga till de övergripande intentionerna för framtiden; från den inre världen till den yttre; från människa till system; från individ till grupp; från organisationens behov till kundens. Som en gyllene regel gäller att skapa ett klimat för lärande och att involvera medarbetarna. Olika former för att utveckla och diagnostisera sin egen arbetsgrupp finns i arbetshäftet.

22 Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 22

Förändringsdynamik

För att lyckas med förändringsarbetet vet vi av er­ farenhet att tillit är själva nyckeln till framgång. Tillit handlar om förutsägbarhet. Tillit handlar också om

att ha en värdegemenskap, som håller även om för­ utsättningarna i organisationen ändras. Att bygga tillit handlar om att nå resultat kring de affärsmässiga överenskommelserna och att följa dessa, men också att man kan agera med integri­ tet och att man har ett beteende som är konse­ kvent och genuint. Att bygga tillit och förtroende handlar också om att man visar empati för andra genom att respektera deras välbefinnande. Vi vet också att tillit byggs genom att ord och handling följs åt. Att man håller löften. Att man delar med sig av viktig information. Att man kan hålla förtroenden i konfidentialitet. Att man förhåller sig lojal och en­ gagerad till sin uppgift. Att man visar ärlighet, rätt­ visa och ett etiskt beteende. Att man är intresserad och frågar efter andras idéer. Att man respekterar och accepterar åsiktsskillnader och olikheter. Att man vågar tala öppet om egna svagheter och styr­ kor. Och att man kan dela med sig av sin egen sårbarhet.

Utmaning 7: Att hantera motstridiga förväntningar Som ledare leder du alltid i en korseld av förvänt­ ningar. Du tvingas göra val och handla i brytpunkten av olika intressen där det oftast inte finns något klart rätt eller fel. Det kan ge upphov till flera dilemman och de accentueras under starka förändringsskeen­ den och kriser. Som chef förväntas du visa: Lojalitet uppåt, mot överordnade och huvudmän. solidaritet inåt i organisationen, mot kolleger, trohet utåt, mot kunder och klienter och på samma gång vill du vara sann mot dig själv, det vill saga uppleva äkthet.

08-09-05 09.04.41


Figur 10 Fyra ledarskapsdilemman – det handlar om att hålla en balans mellan de olika förväntningarna. Källa: L. Svedberg

Försök hålla dig i hjärtats centrum och se bortom de enskilda särintressena. Det är lätt sagt men svårt gjort, eftersom dina egna värderingar kommer att stäl­ las mot omvärldens. Ett belysande dilemma kan vara när du förväntas handla lojalt under tidspress samti­ digt som du får tvetydiga direktiv från huvudmännen. Dessutom förväntas du förankra beslutet hos dina medarbetare och skapa delaktighet på ett demokra­ tiskt sätt. Då uppstår dilemmat att vara ­trovärdig i så­ väl huvudmannens som medarbetarnas ögon.

hov så skapas energiläckor och värderingskonflikter. Ur detta brukar tre olika överlevnadsstrategier ut­ kristalliseras: Lojal Man ställer upp, uthärdar, arbetar lojalt vidare, även om man inte till 100 procent kan ställa upp på det som sker.

När vi har modet att möta och konfrontera ledarska­ pets utmaningar kan vi lättare leva med möjligheter och begränsningar när vi försöker förnya och för­ ändra i våra organisationer.

Åsikt Man uttrycker på olika sätt sina egna värderingar och behov och riktar uppmärksamheten på de ­anpassningsproblem som uppstår och som måste lösas om man ska kunna ta steg vidare i föränd­ ringsprocessen.

Överlevnadsstrategier När det psykologiska (osynliga) kontraktet är i oba­ lans och situationen inte medger ett vinn-vinn för­ hållande mellan individuella och organisatoriska be­

Exit Man kanske har prövat de båda tidigare vägarna, men märker att detta inte håller och som konsekvens av det byter man jobb eller lämnar organisationen.

Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 23

Försök hålla dig i hjärtats centrum – men tappa inte bort dig själv.

2 Ledarskapsutmaningar

23 08-09-05 09.04.42


reflektionsfrågor

? ?

1. Vilken/vilka av de sju utmaningarna har du svårast att hantera? 2. Vilken/vilka av utmaningarna är du bra på att hantera? Varför? 3. Vad måste du ändra, utveckla eller förbättra för att anta utmaningarna? 4. Vilken/vilka av de sju utmaningarna kommer att vara viktigast för dig att hantera i ert pågående förändringsarbete?

24 Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 24

?

förändringsdynamik

08-08-27 09.51.58


3

L채rande

Fo ra ndringsdynamik - inlaga.indd 25

08-08-27 09.51.58


106 s Munken premium white 100gr bulk 1,5 rygg = 11,5 mm

Förändringsdynamik

Förändringsdynamik Den här boken handlar om mänskliga aspekter av att leda människor genom organisationsförändringar. Den vill hjälpa chefer och ledare att leda och hantera förändringar och personal med utgångspunkt i ett mer mänskligt perspektiv och med en psykologisk ansats. Vad skapar motivation och ger energi i förändringsprocesser? Hur reagerar du själv som ledare och människa vid förändringar? Hur kommunicerar man i en förändringsprocess? Det är några av de frågor som boken besvarar.

Boken har bl a använts inom Volvo under flera år. Kalju Plank är leg psykolog och seniorkonsult. Han har varit chefspsykolog och konsult vid utbildningscentret Ali-Rati och på Svenska Managementgruppen. Tor Eneroth är civilekonom och kulturchef på Volvo IT. Han har tidigare arbetat som chef och internkonsult med bl a förändringsarbete, ledarutveckling och kultur på Mölnlycke och SCA.

Best.nr 47-08929-1

Tryck.nr 47-08929-1-00

omslag.indd 1

Reflektioner kring mänskliga aspekter av att leda människor genom organisationsförändringar

Kalju Plank & Tor Eneroth

Boken baseras på erfarenheter från många års praktiskt arbete i olika former av förändringsarbete från skilda branscher och organisationer. Den riktar sig framför allt till ledare och ledningsgrupper som har ansvar att leda och genomföra organisatoriska förändringar. Men boken kan med fördel delas ut och användas även i arbetsgrupper som deltar i förändringsarbetet. I slutet av boken finns övningar för sådana grupparbeten.

Förändringsdynamik

Kalju Plank & Tor Eneroth

08-08-27 15.41.49

9789147089291  

Reflektioner kring mänskliga aspekter av att leda människor genom organisationsförändringar Kalju Plank & Tor Eneroth 16 förändringsdyna...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you