__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

– Men, om jag delar det så här blir det mindre snittyta på den delen som ligger kvar ute i köket och kan bli brun. Lean går ut på att maximera kundnyttan och samtidigt minimera resursslöseriet. För att uppnå detta måste man organisera verksamhetens resurser kring kundens behov och flöde, i stället för att ensidigt fokusera på hur resurserna utnyttjas. Det är först då man hittar smarta lösningar, utanför de gamla invanda mönstren, som till exempel att dela ett päron horisontellt. Med Lean är bara ett namn vill Åsa Meland inspirera fler till att arbeta lean genom att enkelt och konkret tydliggöra hur man kan planera, genomföra eller vitalisera ett leanarbete. Målgruppen är chefer och ledare, men även alla de medarbetare som måste vara involverade för att förbättringsarbetet ska bli framgångsrikt. Boken inleds med att förklara bakgrunden till konceptet lean för att sedan beskriva hur det praktiska arbetet kan bedrivas. Begrepp som Toyotamodellen, PDCA-cykeln och kaizen förklaras och konkretiseras på ett lättbegripligt sätt med syftet att förenkla det praktiska genomförandet av konceptet. Åsa Meland har lång erfarenhet av att arbeta med organisationsutveckling och förändringsledning däribland kaizen och lean. Hon har arbetet med stora och små företag, offentliga förvaltningar och privata företag. Hennes styrka är implementering, att införa, förverkliga och levandegöra förbättringsinsatser i verksamheten. Det här är hennes tredje bok i ämnet.

Åsa Meland lean är bara ett namn

– Varför delade du päronet horisontellt när du skulle dela det i två delar? Ett päron delar man ju vertikalt!

Åsa Meland

är bara ett namn – maximera kundnyttan och minimera resursslöseriet

Best.nr 47-12225-7 Tryck.nr 47-12225-7

9789147122257c1c.indd 1

19/05/17 1:08 PM


ÅSA MELAND

Lean är bara ett namn – MAXIMERA KUNDNYTTAN OCH MINIMERA RESURSSLÖSERIET

9789147122257b1-192c.indd 1

19/05/17 1:58 PM


ISBN 978-91-47-12225-7 © 2017 författaren och Liber AB Förläggare: Helga Laurin Projektledare: Kajsa Lindroth Redaktör: Carin Soussi-Engman Grafisk design och omslag: Anna Hild Design Omslagsbild: Istockphoto Produktion: Lars Wallin

Första upplagan 1 Repro: OKS Prepress Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2017

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningssamordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www. bonuspresskopia.se. Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

9789147122257b1-192c.indd 2

19/05/17 1:58 PM


Innehåll

Förord

7

DEL I Kapitel 1 – Inledning Vad är lean? Varför har lean inte alltid fungerat? Och vad har de gjort som nått framgång med lean? Tiden talar för lean Varför denna bok? För vem är boken skriven? Hur är boken upplagd?

Kapitel 2 – Leans bakgrund Allt började med Toyotamodellen Kaizen – om förändring till det bättre Att ”låna” och göra ännu bättre Lean och kaizen måste också utvecklas Hur Toyotamodellen blev lean Lean i Sverige Lean – ett etablerat koncept eller inte? Ansvar och tillit Val av namn – är det viktigt?

9789147122257b1-192c.indd 3

10 11 13 14 16 18 19 19

22 22 26 26 28 28 29 30 31 31

19/05/17 1:58 PM


DEL II Kapitel 3 – Motiv till att arbeta med lean Ett kapitel om varför En övertro på kaskadmodellen Från bakgrund och motiv till handling och nytta Använd förbättring, inte förändring Att ”sälja in” förbättringsarbetet och kaizen till medarbetarna Problem – en genväg till förändring och förbättring Det handlar inte bara om att lösa problem utan också om att se möjligheter

Kapitel 4 – Förutsättningar för att arbeta med lean För att vinna tid måste man investera tid Förtroende och tilltro Ansvar Viktigt med utbildning av nyanställda

Kapitel 5 – PDCA-cykeln En känd modell med lång historia PDCA-cykelns 4 faser Lärandets loopar Ringa in ett grundproblem – ”5 varför” Nå lite djupare – när grundproblemen är flera

Kapitel 6 – Hur kommer man igång? Börja med en plan Strukturen för arbetet En kick-off ger en kraftfull start

9789147122257b1-192c.indd 4

34 34 35 36 40 41 44 46

54 55 56 57 57

59 59 60 62 64 66

71 71 77 82

19/05/17 1:58 PM


DEL III Kapitel 7 – Kaizen i praktiken Hur gör man? 1. Identifiera idén/problemet 2. Beskriv nyttan 3. Ange datum 4. Vem? 5. Lösning – arbetssätt för att ta fram förslag 6. När? 7. Den genomförda förbättringen 8. Utvärdering Arbetsgången för era kaizenärenden Från steg 1 till steg 4 Checklista – De 4 stegen i kaizenarbetet

Kapitel 8 – Testa, utmana, utvecklas PDCA-cykeln fortsätter snurra När det krånglar Tips och trix Tillvarata allas idéer En ledning som arbetar på samma sätt Toyota kata Kaizen Events vid stora utmaningar Utveckla era sätt att visualisera, följa upp och utvärdera

86 87 87 88 92 92 93 97 98 98 100 101 111

114 114 115 119 121 122 123 124 126

Kapitel 9 – Mötesteknik och beslutsfattande

129

Effektiv mötesteknik för möten i allmänhet och kaizenmöten i synnerhet Checklista – Mötesteknik Om att fatta beslut

129 134 136

9789147122257b1-192c.indd 5

19/05/17 1:58 PM


DEL IV Kapitel 10 – Respekten för människan Medarbetarnas trivsel och arbetsmiljö Att mäta trivsel Samarbetspartners och leverantörer Vi är alla varandras kunder Förbättringsförslag – in i kaizenarbetet Inget engångsverktyg

142 142 149 152 154 157 157

DEL V Kapitel 11 – Kartlägga och utveckla processer Resurseffektivitet Flödeseffektivitet Flödeseffektivitet skapas i processer Varför processbaserad verksamhetsutveckling? Olika sorters processer Från nuläge till nyläge Dokumentera förbättringsmöjligheterna ni ser Att lösa problem mellan enheter i processer Ordlista processer Trots bra processer – några tips som kan förbättra Ordning och reda

160 161 161 165 166 167 171 174 175 175 176 179

DEL VI Kapitel 12 – Långsiktigt tänkande Varaktigt syfte Vision, värdegrund och mål

9789147122257b1-192c.indd 6

188 189 189

19/05/17 1:58 PM


Förord

Lean är för mig ett tankesätt. Efter att ha arbetat med detta koncept i många år vill jag delge mina erfarenheter till andra som också vill tänka lean. År 2008 skriv jag och min dåvarande man, Gordon Meland, boken Kaizen – sakta ner och gör mer. Det var väldigt kul och jag ville skriva mer. Nära mig fanns en person som ”gick in i den berömda väggen”. Enligt min uppfattning hade det ingenting att göra med att hon hade för stor arbetsbelastning i sin yrkesroll utan med att hon valde att göra för många saker samtidigt: skaffa barn, köpa hus, renovera hus, resa, träna kroppen, nätverka, skaffa ett barn till, göra karriär etcetera. Hon är inte ensam om att ha gjort så här. Runt omkring mig fanns då och finns idag personer som väljer till fler och fler saker i sitt liv. Min uppfattning och tro är att när man väljer till något i sitt liv måste man också välja bort något annat. Antalet minutrar man har till sitt förfogande är fast och kan tyvärr inte ändras på. Det kan däremot det antal aktiviteter som man ägnar sig åt. Jag skrev därför boken Våga välja och skickade in till samma förslag som gett ut vår första bok. Förlaget blev entusiastiska och återkom med ”Vad kul att du har skrivit en bok till om kaizen och ständiga förbättringar!”. Det svaret gjorde mig en smula indignerad. Jag hade ju skrivit en livsstilsbok! Inte en managementbok. Men förlaget stod på sig. ”Jo, du skriver ju om att man måste identifiera och ta bort 7

9789147122257b1-192c.indd 7

19/05/17 1:58 PM


tidstjuvar i sitt liv. Att man ska göra en handlingsplan etcetera. Du skriver ju om hur man arbetar med ständiga förbättringar.” Det här fick mig att inse att arbetet med ständiga förbättringar inte är en företeelse som man ägnar 30 minuter varje onsdag på jobbet. Det är ett tankesätt som man bär med sig hela tiden. I arbetet och i privatlivet om man så vill. Den här boken var tänkt att skrivas redan för några år sedan. Men saker i livet förändrades. Bland annat blev jag förälskad. Och eftersom jag vill leva som jag lär, valde jag bort bokskrivandet för att ägna mig åt kärleken. Jag vill tacka Bengt och mina barn, Arthur och Ebba, för den värme, kärlek och inspiration ni ständigt ger mig i livet. Jag vill också tacka min väninna Agnetha Bergh. För vänskap och för kloka synpunkter när jag ständigt bombarderar henne med tusen frågor som till exempel ”Kan man skriva så här?” eller ”Hur låter detta?” eller ”Vad tror du man tycker om det här?”. Ett sista och mycket varmt tack till bortgångne Lennart Gustavsson, en pionjär i Sverige inom kaizen, lean och ständiga förbättringar som generöst delat med sig av sin enorma kunskap och erfarenhet. Sommarstugan utanför Kisa, våren 2017

8

9789147122257b1-192c.indd 8

19/05/17 1:58 PM


Del i

M O T I V T I L L AT T A R B E TA M E D L E A N

9789147122257b1-192c.indd 9

9

19/05/17 1:58 PM


1 inledning Idag möjliggörs utveckling på ett fantastiskt sätt genom ny kunskap, innovationer, teknik- och informationsutveckling. Paradoxalt kvarstår ändå problem som rör kvalitet, kostnad, tillgänglighet och effektivitet. Det verkar finnas ett ständigt behov att arbeta och utveckla dessa frågor.

Kvalitet

Tillgänglighet

Kostnad

Kvalitet, tillgänglighet och kostnad utgör hörnstenar i den så kallade begränsningstriangeln (Triple Constraint Triangle). Faktorn tillgänglighet skulle här i stället kunna ha uttryckts som effektivitet, men jag har här valt ordet tillgänglighet eftersom det också uttrycker ett mått av värde för den som är föremål för effektiviteten. 10

DEL I LEAN ÄR BARA ETT NAMN

9789147122257b1-192c.indd 10

19/05/17 1:58 PM


Triangelns tre faktorer är beroende av varandra. Ibland samverkar de och ibland motverkar de varandra. När man arbetar med förbättringsarbete måste man ta hänsyn till detta. Ibland kan en faktor få en positiv effekt inom ett område, men skapa en negativ i ett annat. Om till exempel tillgängligheten och kvaliteten ökar kan det ske på bekostnad av ett högre pris. En minskad tillgänglighet och kvalitet kan däremot ge ett minskat pris. Här finns inga rätt eller fel utan verksamhetens behov, inriktning med mera får avgöra vilken eller vilka faktorer som kan påverkas. Lean, som denna bok handlar om, är ett kraftfullt koncept som direkt eller indirekt påverkar alla faktorerna i begränsningstriangeln.

Vad är lean?

Lean är ett koncept som går ut på att maximera kundnyttan och samtidigt minimera slöseri av resurser. Begreppet kommer från engelskans ”lean” vilket betyder mager och är en metafor som man vill att organisationer ska arbeta mot. Det uppkom i början av 1990-talet och har sitt ursprung i Toyotas utvecklingsstrategi, Toyota Production System. Mer om bakgrunden till lean kan du läsa i kapitel 2. INLEDNING

9789147122257b1-192c.indd 11

11

19/05/17 1:58 PM


Om man frågar en grupp personer om vad lean är brukar man få lika många svar som antalet personer man frågar. En del svarar att lean är en filosofi medan andra beskriver lean mer som en samling förbättringsverktyg. Genom åren har olika verksamhetsutvecklings- och förbättringsmetoder införts, använts och ersatts. I grunden har de alla haft många likheter. Det har handlat om att en grupp personer ska arbeta med små förbättringar genom att testa och sedan mäta om olika förändringshypoteser leder till en förändring som också är en förbättring. Ibland har dessa metoder hetat si och ibland har de hetat så. Olyckligtvis nappar företag och verksamheter litet för snabbt ibland på olika trender, vilket leder till ett byte av förändringsmetodik som kanske egentligen inte hade behövts. Efter ett par tre byten blir det allt svårare att inspirera personal till ytterligare ett nytt byte. Dessa byten gör det också svårt att ”på riktigt” etablera ett koncept och kunna skörda frukterna av det. En del har tagit hela konceptet lean till sig medan andra bara provat en del av det. Jag vill påstå att det är OK att bara använda sig av en del av lean, men då måste man också vara medveten om att man inte drar nytta av hela dess potential. Eftersom det finns så många delade meningar om konceptet och ingen objektiv eller vetenskaplig konsensus som definierar lean kan många med rätta känna sig förvirrade. Det är därför en stor utmaning att definiera såväl koncept som användning. Jag har valt att i denna bok beskriva lean som ett koncept, det vill säga som en övergripande och bärande idé. Den bärande tanken och idén är ”Respekten för människan”, vilket gör att man måste fokusera på vad som skapar värde för kunden och medarbetarna, till gagn för ägarna, och därför fokusera på hur vi uppfyller kundens behov. Det ger ett nytt perspektiv på vad effektivitet är. I stället för att fokusera på hur vi bäst utnyttjar resurser måste vi organisera våra resurser kring kundens behov och kundens flöde. Detta är leans bärande tanke. Till hjälp och stöd för att uppfylla den tanken innehåller lean ett antal olika verktyg samt metodiken kaizen. 12

DEL I LEAN ÄR BARA ETT NAMN

9789147122257b1-192c.indd 12

19/05/17 1:58 PM


Varför har lean inte alltid fungerat? När jag började arbeta som konsult för 20 år sedan var det knappt någon som hört talas om lean, och var det någon som hade det var det med stor sannolikhet en person som arbetade inom bilindustrin. Tio år senare hade några fler hört talas om lean, men det var fortfarande förbehållet personer som arbetade inom tillverkningsindustrin. Idag har många fler personer hört talas om lean. En del har goda erfarenheter av konceptet medan andra har mindre goda. De mindre goda associationerna har personer som arbetat i en verksamhet som försökt anamma konceptet, men där det inte har fungerat. Där har det i stället blivit ”mean lean”. Anledningarna kan vara många: utifrån kommande konsulter, för mycket för fort, för ytligt, alltför kortsiktigt eller inte förankrat. Många konsulter har inte haft tillräcklig kunskap och framför allt ingen egen erfarenhet av lean, utan hoppat på en trend, vilket inte uppdragsgivaren förstått. Eller så har införandet setts som ett projekt och inte som ett helt koncept. Ibland har införandet av lean blivit för stort, för mycket. Man har haft stora ambitioner att förändra företagskulturen och då startat med att införa massor av verktyg samt belamrat väggar med tavlor, lappar och mätningar. Det har helt enkelt blivit för mycket på en gång. Man har också väldigt ofta glömt bort att sälja in varför man ska arbeta på detta sätt. Och har man gjort det är det oftast på ledningsnivå men inte till dem som dagligdags ska arbete på detta sätt. Och så har det också varit tvärtom, det vill säga att satsningen varit för grund. En verksamhet jag kom till talade om året 2009. ”Det var det året då vi gjorde lean.” En satsning där det satsades mycket stort på ledningsgrupp och chefer. De fick gedigen utbildning i lean och deltog på inspirerande och matnyttiga workshops. Därefter fick

INLEDNING

9789147122257b1-192c.indd 13

13

19/05/17 1:58 PM


verksamhetens 8 500 medarbetare spela lean-spel1. Efter det förväntades företaget vara ”lean”. Men ingenstans i denna satsning fanns en plan på hur man rent praktiskt skulle åstadkomma allt detta. Man fick 8 500 medarbetare att bli inspirerade av konceptet, men hade ingen planering för var och hur det skulle kanaliseras. Så det blev ingenting mer än ”året vi gjorde lean”. Satsningen var både för grund och för kortsiktig och saknade förankring. Men det behöver inte bli så.

Och vad har de gjort som nått framgång med lean? De har • gjort en LÅNGSIKTIG satsning, det vill säga varit uthålliga även när det har gått tungt. • utbildat och motiverat ALLA funktioner och nivåer. • definierat VARFÖR de ska ha lean som strategi, HUR de ska arbeta med lean och vad de ska UPPNÅ . • MÄTT för att verifiera uppnådda resultat och gynnsamma effekter. • använt FÖRBÄTTRINGSTAVLOR som visar och bekräftar förbättringar, vilket motiverar till fortsatt arbete.

1

Ett upplevelsebaserat och mycket pedagogiskt spel där spelarna når insikter om vikten av att samarbeta, ta initiativ, fatta beslut samt sprida information och fakta. En vanlig form av lean-spel är att deltagarna delas in i olika grupper som ska prestera ett resultat (ofta i form av att man bygger figurer av legobitar). Inför den första omgången är informationen till deltagarna knapp. Inför den andra omgången får deltagarna möjlighet att göra vissa förbättringar vilka alltid ger ett förbättrat resultat jämfört med omgång ett. Inför den tredje och sista omgången får deltagarna göra ytterligare förbättringar vilket leder till ett ännu bättre resultat, det bästa av de tre spelomgångarna. Ofta handlar de förbättringar man gör om tydligare information, om vad som ska göras, tydligare ledning, smidigare ordningsföljd på de saker man ska göra och att vissa saker kan förberedas för att göra uppgiften smidigare.

14

DEL I LEAN ÄR BARA ETT NAMN

9789147122257b1-192c.indd 14

19/05/17 1:58 PM


ÖVNING LÅNGSIKTIGHETENS BETYDELSE När man ska göra något nytt kan detta först kännas obekvämt och konstigt vilket gör att man överger detta sätt innan det har hunnit få en chans att etablera sig. För att illustrera vikten av att hålla ut och vara långsiktig brukar jag göra följande mycket korta övning. Den brukar ge en snabb förståelse på ett kul sätt. Använd den för att visa att arbetet med lean inte är ytterligare ett projekt utan ett sätt att tänka och arbeta på. Men övningen skapar också förståelse för att det inte kommer att gå som en dans att börja arbeta på det här sättet. Alla måste träna på det och ledarskapet kommer att tillåta att det inte fungerar optimalt med detsamma. Övningen går till enligt följande: Alla deltagare får en penna och ett papper. Jag uppmärksammar att nu kommer en tävling, vilket fångar intresset och får alla att spetsa öronen. Först kommer en instruktion om hur övningen går till. Alla ska skriva sitt namn 5 gånger i rad med den handen som man vanligtvis INTE brukar skriva med. För att ingen ska slarva så måste det man skriver kunna läsas av personen som sitter bredvid. När jag har räknat till tre startar tävlingen och när någon är färdig och har skrivit sitt namn 5 gånger ska den personen lägga ifrån sig pennan och ropa ut sitt namn. Ett, två, TRE! Alla skriver med ganska uppenbara svårigheter och med många fniss. En efter en blir deltagarna klara med uppgifter. Ofta är det mycket stor variation mellan hur snabbt man klarar uppgiften. När alla är klara ber jag dem åter att fatta pennan och skriva sitt namn en gång, men med den hand som man vanligtvis brukar skriva med. ”Känner ni hur enkelt det är att göra saker man är så van vid att göra så att det går av sig själv jämfört med att göra något som man inte är van vid att göra? Men om ni varje dag skulle träna en liten stund på att skriva med ’fel’ hand är jag övertygad om att det skulle gå smidigare och smidigare och med tiden skulle ni inte

INLEDNING

9789147122257b1-192c.indd 15

15

19/05/17 1:58 PM


alls tänka på vad ni gör eller på vilket sätt ni gör det. Det kommer att gå nästan av sig självt! Precis så fungerar det med alla nya saker man börjar göra, inklusive förbättringsarbete. I början kan det kännas lite krångligt och besvärligt. Hur var det vi skulle göra det här? Hur skulle vi dokumentera här? Men efter en tid har även det blivit en vana.” Därför gäller det att hålla ut och göra det nya till en vana.

Tiden talar för lean Att vi lever i en föränderlig tid är ingenting nytt. Stabila omvärldsfaktorer är historia. Flera trender och förändringar pekar mot ett nytt förhållningssätt mot företagsledning och mot lean som företagsstrategi. Här följer en rad av dessa, utan inbördes ordning, som talar för lean: • Vi måste ha arbetssätt som möjliggör innovationer och kan hantera utmaningar. • För att skapa effektivitet och kvalitet och för att uppfylla kundens behov måste företag och organisationer organisera sig i flöden och processer, inte efter resurser. • Kvalitet är ett begrepp i förändring. FÖRR: kontroll, eliminera slöseri, hierarki, tillverkningsindustri, kvalitetssäkring NU: medarbetarskap, ledarskap, metodfokus, verktygsfokus, kundnöjdhet, tillverkningsindustri, tjänsteproduktion, offentlig sektor, ständiga förbättringar I FRAMTIDEN: kundens förväntningar, kundens outtalade behov, värdeskapande, alla branscher, alla verksamheter • Differentierad marknad från produktionsorienterat till kundorienterat. Bidrar till behov av tydlig profilering. 16

DEL I LEAN ÄR BARA ETT NAMN

9789147122257b1-192c.indd 16

19/05/17 1:58 PM


• Riskhantering, komplexitet och med den ökar risken för störningar där utebliven leverans blir helt förödande. • Större kunskap om hur hjärnan arbetar och hur kreativitet uppstår kräver ett ledarskap som kännetecknas av mod. Mod att ge tid till och skapa förutsättningar för personalen att tänka i nya banor och våga testa sina idéer. Dessa omvärldsfaktorer gör att företag och organisationer behöver: • Ha en helhetssyn – För att ha kontroll, insikt om och förståelse för att alla delar måste samarbeta och gemensamt arbeta mot uppsatta mål. • Uppdaterade strategier – Företaget måste ha beredskap inför morgondagen. • Kundfokus – Företaget måste på ett engagerat och äkta sätt bemöta kundernas allt högre och mer specifika krav. • Medarbetarfokus – För att få och behålla rätt kompetens måste medarbetarnas drivkrafter tas till vara. Högst på listan av drivkrafter är, enligt bland andra Daniel Pink2, inte lön utan känslan av att vara delaktig och kunna påverka samt att ingå i ett sammanhang (se kapitel 10). • Tillit – Förmåga att agera snabbt och kraftfullt. Alla medarbetare måste känna sig delaktiga. Det kräver att verksamheten kan visa dem tillit. • Effektivitet – Hela tiden arbeta med sin effektivitet, vilket kräver mätning, uppföljning och ständigt förbättringsarbete.

2

Daniel Pink är en amerikansk författare och föreläsare som bland annat skrivit boken Drivkrafter. Sök på Daniel Pink och drivkrafter på Youtube och du hittar en både rolig och tänkvärd tecknad serie om vad som driver oss människor.

INLEDNING

9789147122257b1-192c.indd 17

17

19/05/17 1:58 PM


Varför denna bok? Det finns nästan ingen framgångsrik idé som inte tänkts av många andra. Och det som ingen tidigare tänkt blir sällan en succé vid första försöket. Det enkla och det självklara är bäst, men det måste också ständigt upprepas. Det måste vara tydligt och begripligt. Och det måste också göras! Lean handlar om att förenkla. Denna bok beskriver ett välkänt koncept med ambitionen att göra det enkelt för läsaren att förstå och förverkliga det. Kan ett koncept passa alla? Under mina drygt 20 år som konsult har jag arbetat med det här konceptet. I alla olika slags branscher och med verksamheter från 3 till 8 500 medarbetare. Jag vill påstå att det här är ett koncept som passar i alla verksamheter och alla branscher, oavsett storlek. Hur kan jag påstå det? Jo, var uppstår de flesta problemen och var finns de flesta förbättringsmöjligheterna? Väldigt ofta har de att göra med bristen på eller avsaknaden av kommunikation och information. Eller så beror de på otydliga rutiner. Eller otydliga beslut. Eller brist på ordning och reda. Saker som alla har med vår mänskliga natur att göra. Inte vad vi arbetar med specifikt. Naturligtvis finns det frågeställningar som måste förbättras och utvecklas som är just verksamhetsspecifika, men konceptet är universellt och applicerbart hos alla. Jag tror på lean och har länge velat skriva en bok som på ett enkelt och tydligt sätt beskriver hur man faktiskt kan etablera konceptet i sin egen verksamhet. Jag har sett nyttan och vilka resultat detta koncept kan ge. Med denna bok vill jag inte bara inspirera och ge kunskap utan också på ett enkelt och tydligt sätt beskriva hur man gör för att införa och etablera lean och hålla det levande i en verksamhet eller i en organisation.

18

DEL I LEAN ÄR BARA ETT NAMN

9789147122257b1-192c.indd 18

19/05/17 1:58 PM


– Men, om jag delar det så här blir det mindre snittyta på den delen som ligger kvar ute i köket och kan bli brun. Lean går ut på att maximera kundnyttan och samtidigt minimera resursslöseriet. För att uppnå detta måste man organisera verksamhetens resurser kring kundens behov och flöde, i stället för att ensidigt fokusera på hur resurserna utnyttjas. Det är först då man hittar smarta lösningar, utanför de gamla invanda mönstren, som till exempel att dela ett päron horisontellt. Med Lean är bara ett namn vill Åsa Meland inspirera fler till att arbeta lean genom att enkelt och konkret tydliggöra hur man kan planera, genomföra eller vitalisera ett leanarbete. Målgruppen är chefer och ledare, men även alla de medarbetare som måste vara involverade för att förbättringsarbetet ska bli framgångsrikt. Boken inleds med att förklara bakgrunden till konceptet lean för att sedan beskriva hur det praktiska arbetet kan bedrivas. Begrepp som Toyotamodellen, PDCA-cykeln och kaizen förklaras och konkretiseras på ett lättbegripligt sätt med syftet att förenkla det praktiska genomförandet av konceptet. Åsa Meland har lång erfarenhet av att arbeta med organisationsutveckling och förändringsledning däribland kaizen och lean. Hon har arbetet med stora och små företag, offentliga förvaltningar och privata företag. Hennes styrka är implementering, att införa, förverkliga och levandegöra förbättringsinsatser i verksamheten. Det här är hennes tredje bok i ämnet.

Åsa Meland lean är bara ett namn

– Varför delade du päronet horisontellt när du skulle dela det i två delar? Ett päron delar man ju vertikalt!

Åsa Meland

är bara ett namn – maximera kundnyttan och minimera resursslöseriet

Best.nr 47-12225-7 Tryck.nr 47-12225-7

9789147122257c1c.indd 1

19/05/17 1:08 PM

Profile for Smakprov Media AB

9789147122257  

9789147122257  

Profile for smakprov

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded