9789198037289

NÅ MÅLEN! Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

Per Petersson Björn Olsson Ola Johansson Martin Broman Dan Blücher Henric Alsterman

Med ca 120 sidor praktisk tillämpning från administration, säljverksamhet, kommunal förvaltning, projektverksamhet, sjukvård, stödfunktion och tillverkning

Per Petersson Björn Olsson Ola Johansson Martin Broman Dan Blücher Henric Alsterman

Nå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

Nå målen!

– Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

4

Nå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar © 2021 Part Development AB ISBN: 978-91-980372-8-9 1:a upplagan 1:a tryckningen Omslag: Part Development AB Layout: Vulkan Tecknade illustrationer: Illustrator AB & Jan-Erik Ander (jeander.com) Övriga illustrationer: Part Development AB Förlag: Part Media, Grönviksvägen 185, 167 76 Bromma Tryck: Jelgavas tipogrāfija, Latvia

Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt till litterära och konstnärliga verk.

Ingen del av denna bok får reproduceras eller användas i någon form, varken elektroniskt, grafiskt, kopierat, inspelat eller sparat utan skriftligt tillstånd från Part Development AB. www.partdevelopment.com Nå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

5

Innehåll

Förord

10

Introduktion till läsaren

12

Del I: Vad, varför och hur

15

1.

17

Behov och åtgärd Verksamhetens utmaningar

17

Struktur för resultatförbättring

21

Exempel på uppnådda resultat

30

2. Värderingar

3.

33

Behovet av gemensamma värderingar

33

Organisationens tillstånd

34

Avvecklande respektive utvecklande beteenden

38

Att skapa en gemensam värdegrund

41

Konkretisering av värderingar

46

Effektiva mål

53

Betydelsen av mål

53

Målrelaterade begrepp

55

Strategisk grund

58

Fyra steg mot effektiva mål

61

Övergripande mål

66

Nedbrutna mål

70

Innehåll

6 Metod för målnedbrytning

72

Måluppföljning 75

4.

5.

Pulsmöte

79

Pulsmötets påverkan på måluppfyllelse

79

Uppföljning påverkar beteenden

81

Struktur av pulsmöten

82

Pulstavlans beståndsdelar

86

Visualisering

95

Pulsmötets genomförande

104

Att leda pulsmöte

108

Ständiga förbättringar

117

Behov av förbättring

117

Förbättra arbetssätt

120

Olika former av förbättringsarbete

121

Förbättra rätt saker

125

Förbättringsmetoden PDCA

128

Förbättringsgrupp

130

Förbättringstavla 132

6.

Arbetsgång i förbättringsarbetet

135

Dokumentera löpande

146

Förbättringsmötets genomförande

148

Koppling till pulsmöte

151

Uppföljning och uppskattning

153

Metoder för avvikelseanalys 157 5 Varför

157

Fiskbensdiagram

162

Nå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

7

7.

Skapa en välfungerande helhet

167

Involvera medarbetarna

167

Träna organisationen uppifrån

169

Börja med ett pilotområde

169

Ledningen avgör framgången

171

Grundläggande samband

175

Del II: Praktiska exempel

179

8.

181

Administration Bakgrund

181

Värderingar

182

Mål 184 Pulsmöte 186 Ständiga förbättringar

191

Resultat 194

9.

Säljverksamhet

197

Bakgrund

197

Värderingar

198

Mål 201 Pulsmöte 203 Ständiga förbättringar

206

Resultat 209

10.

Kommunal förvaltning

213

Bakgrund

213

Värderingar

214

Mål 218 Innehåll

8 Pulsmöte 220 Ständiga förbättringar

226

Resultat 229

11.

Projektverksamhet

233

Bakgrund

233

Värderingar

234

Mål 236 Pulsmöte 238 Ständiga förbättringar

242

Resultat 244

12.

Sjukvård

247

Bakgrund

247

Värderingar

249

Mål 251 Pulsmöte 253 Ständiga förbättringar

259

Resultat 262

13.

Stödfunktion

265

Bakgrund

265

Värderingar

266

Mål 270 Pulsmöte 273 Ständiga förbättringar

279

Resultat 281

14.

Tillverkning

285

Bakgrund

285

Värderingar

286

Nå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

9 Mål 289 Pulsmöte 292 Ständiga förbättringar

297

Resultat 300

Om författarna

302

Om Part Development AB

304

Publikationer

306

Kontakt

308

Ordlista/definitioner

310

Index

318

Innehåll

10

Förord Pulsmöte och ständiga förbättringar är arbetssätt för täta avstämningar och många små förbättringar som organisationens alla medarbetare kan bidra till. Det är arbetssätt som är användbara i alla typer av verksamheter och som, rätt tillämpade, är mycket effektiva medel att förbättra resultat. Vi författare vet det av egen erfarenhet, både från verksamheter som vi själva arbetat i och från verksamheter där vi i konsultrollen har bidragit med externt stöd. Samtidigt ser vi alltför ofta att resonemang och frågeställningar kopplade till pulsmöte och ständiga förbättringar reduceras till att fokusera på tavlors storlek, om fysiska eller digitala tavlor egentligen är bäst eller vad som är ”rätt” antal personer i en förbättringsgrupp.

Vårt syfte med boken är att beskriva och förklara vad som döljer sig bakom framgångsrika pulsmöten och förbättringsarbeten. Vi beskriver en struktur för att via värderingar och verksamhetsmål mejsla fram de rätta förutsättningarna för en meningsfull och effektiv uppföljning och ett förbättringsarbete som fokuserar på rätt saker.

Hur väl man som verksamhet lyckas använda denna struktur för att utforma och tillämpa arbetssätten bakom tavlorna är långt mycket viktigare än tavlorna i sig.

Vår förhoppning är att boken ska ge dig som läsare inspiration och stöd för att förbättra resultaten i den verksamhet du arbetar i. Boken är lika användbar för er som vill påbörja arbetet med att etablera pulsmöte och ständiga förbättringar som för er som redan har arbetssätten på plats. Det finns alltid något som kan förbättras i jakten på ännu bättre resultat.

Nå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

11 Ytterst är vår förhoppning att era tillämpningar av bokens budskap ska leda till resultatförbättringar, skapade av engagerade och motiverade medarbetare, som stärker såväl näringsliv som offentlig sektor.

Det vinner vi alla på, oavsett om vi är medarbetare, ägare, kunder, patienter eller andra samhällsmedborgare.

Stockholm i juli 2021 Per Petersson Björn Olsson Ola Johansson Martin Broman Dan Blücher Henric Alsterman

Förord

12

Introduktion till läsaren Den här boken vänder sig till såväl ledare som medarbetare i alla typer av verksamheter och inom alla branscher. Boken syftar till att ge inspiration till, och förståelse för, hur det kan gå till att skapa en effektiv struktur för hållbar resultatförbättring och bättre måluppfyllelse. Strukturen är lika aktuell och viktig att förstå oavsett om man vill arbeta med fysiska eller digitala lösningar för pulsmöte och ständiga förbättringar. Boken är uppdelad i två delar:

• Del I (kapitel 1-7) innehåller beskrivningar och förklaringar av •

strukturen och dess ingående delar: Värderingar, Mål, Pulsmöte och Ständiga förbättringar. Här förklaras varför och hur respektive del bidrar till förbättrad måluppfyllelse. Dessutom beskrivs hur det kan gå till att införa och använda arbetssätten.

Del II (kapitel 8-14) innehåller ett antal exempel på praktisk tillämpning. Exemplen kommer från flera olika branscher och typer av verksamheter. Syftet med exemplen är att ge inspiration, men också att ge tips på hur olika typer av förutsättningar kan hanteras. Därför rekommenderas genomläsning av alla exemplen och inte bara det exempel som bäst liknar er verksamhet. Det finns ofta mycket att lära från de lösningar som helt andra typer av verksamheter har gjort.

Boken innehåller ett antal ord och begrepp som kan vara nya för vissa läsare. De förklaras efter hand som de introduceras men finns även förklarade i ordlistan i slutet av boken för att du snabbt ska kunna hitta dem. På vissa ställen i boken finns begrepp i fetstil. Syftet är att göra det lättare för dig som läsare att hitta beskrivningarna av dem i texten. Det kan vara beskrivningar kopplade till begrepp i en punktlista, en figur etc. Sådana begrepp är fetmarkerade där beskrivningen av dem börjar.

I boken finns även ett antal diskussions- och reflektionsrutor. Syftet med dem är att du som läsare tillsammans med dina kollegor ska försöka översätta det ni läst till er verksamhet. Det rekommenderas att ni stannar upp vid dessa frågor och ger er tid att reflektera över hur era arbetssätt ser ut och hur de konkret kan förbättras. Det brukar vara väl investerad tid.

Nå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

13

Introduktion till läsaren

15

Del I Vad, varför och hur Denna första del av boken beskriver en effektiv struktur för hållbar resultatförbättring och bättre måluppfyllelse. Det är en struktur som kan tillämpas i alla branscher och i alla typer av verksamheter. Syftet är att skapa förståelse för vad som krävs för att nå framgång med pulsmöte och ständiga förbättringar. Denna förståelse är viktig oavsett om man väljer att arbeta med fysiska tavlor eller digitala lösningar.

Efter ett inledande resonemang kring hur strukturen ser ut och varför den behövs beskrivs dess olika delar var för sig. Beskrivningarna ger en detaljerad förklaring av hur det kan gå till att etablera respektive del. I slutet av Del I ges dessutom några tips för att på bästa sätt lyckas införa och använda den nya strukturen av arbetssätt. Där beskrivs också hur ledarskapet behöver anpassas för att arbetssätten ska ge största möjliga effekt.

1.

Beho

17

Behov och åtgärd De flesta verksamheter upplever utmaningar som ställer krav på förbättring. I detta kapitel beskrivs hur utmaningarna kan se ut och var de kommer ifrån. Dessutom introduceras den struktur för hållbar resultatförbättring och bättre måluppfyllelse som boken handlar om.

Verksamhetens utmaningar En verksamhets utmaningar tydliggörs ofta genom mål. Det är mål som har sitt ursprung i krav som kommer från dem som verksamheten påverkar och påverkas av. Således handlar det om krav både från omvärlden och från den egna organisationen. Några exempel på vanliga krav är:

• Ökad säkerhet • Minskad miljöpåverkan • Förbättrad kvalitet • Kortare leveranstider • Kortare behandlingstider • Ökad lönsamhet • Etc.

Reflektion/diskussion

• Vilka krav och utmaningar är mest framträdande i er verksamhet?

• Är några av kraven motsägelsefulla, dvs. svåra att förena?

- Vilka krav är det och varför är det så?

Olika krav har olika avsändare, dvs. de kommer från olika intressenter.

I den här boken delas en verksamhets intressenter in i fyra grupper:

• Samhälle • Ägare • Medarbetare • Kunder/patienter

1 Behov och åtgärd

18

© Illustrator AB

Figur 1-1.

Verksamhetens fyra intressentgrupper.

För att åstadkomma långsiktigt hållbara förbättringar behöver det finnas en balans mellan alla dessa intressentgruppers krav och behov.

Det innebär att det behöver finnas något att vinna för alla för att det ska finnas ett gemensamt intresse av att lyckas.

Samhället är kanske den av de fyra intressentgrupperna vars påverkan är minst uppenbar. Ändå är det så att varje verksamhet i stor utsträckning både påverkar och påverkas av samhället. Det finns flera aspekter av detta och här beskrivs några av dem.

Både företag och offentlig sektor är viktiga skatteinbetalare till samhället, eftersom de löner som betalas ut genererar arbetsgivaravgifter, inkomstskatter etc. När vinstdrivande verksamheter går bra genereras dessutom vinster som beskattas samtidigt som de varor och tjänster som säljs i slutänden genererar momsintäkter.

Det finns också en ömsesidig relation till samhället som är kopplad till utbildning. Många verksamheter agerar både kund och leverantör till utbildningsväsendet, som är en viktig del av utvecklingen av vårt samhälle. Både det privata näringslivet och den offentliga sektorn är kunder i bemärkelsen att de anställer personer som utbildningsväsendet har ”producerat”. De är också leverantörer i bemärkelsen att de erbjuder praktikplatser, projektmöjligheter etc. för att utbildningarna ska bli så bra som möjligt.

Nå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

19 En tredje aspekt av verksamhetens relation till samhället handlar om miljöpåverkan. Detta är något som blir alltmer påtagligt, uppmärksammat och taget på allvar. Samhället ställer miljökrav genom lagar och förordningar, men verksamhetens miljöpåverkan har också stor betydelse för hur kunder/patienter, ägare och medarbetare uppfattar den. En verksamhets miljöprofil kan således få konsekvenser för förmågan att sälja, dra till sig kapital, anställa personal, behålla personal etc.

© Part Development AB

Figur 1-2.

En verksamhets miljöprofil kan påverka förmågan att sälja, dra till sig kapital, anställa personal, behålla personal etc.

Ägarna (eller finansiärerna inom t.ex. offentlig sektor) är en intressentgrupp som i de flesta fall får stor påverkan på en verksamhet. Detta kan ta sig olika uttryck. Ett vanligt exempel är att ägarnas/finansiärernas krav tillåts dominera verksamhetens mål, vilket innebär att nästan alla mål är sådana som i första hand gynnar dem. Ofta handlar det om lönsamhetsmål, besparingsmål etc. Sådana finansiella mål är naturligtvis viktiga, men de kan leda fel om de inte balanseras med andra mål som indikerar hur goda ekonomiska resultat faktiskt skapas. Utan nöjda patienter, kun1 Behov och åtgärd

20 der och medarbetare blir det svårt att uppnå de finansiella målen. Det behöver således finnas en balans mellan verksamhetens alla mål för att undvika att omedvetet förbättra något på bekostnad av något annat.

Kunder och Patienter är förstås en mycket viktig intressentgrupp, eftersom den ger verksamheten sitt existensberättigande. Utan kunder eller patienter behövs inte verksamheten. Därför är detta den intressentgrupp som, tillsammans med ägare/finansiärer, normalt får mest fokus. Kraven från kunder och patienter är ofta kopplade till kvalitet, tid och leverans. Ett ensidigt fokus på nöjda kunder eller patienter kan dock bli problematiskt. Kunders och patienters intressen behöver balanseras med ägares och medarbetares. Här handlar det om att sortera ut vad som är viktigast för kunder och patienter så att inte kostnaderna skenar eller att personalen blir drabbad på något sätt.

Företag som levererar varor, tjänster, personal etc. till en verksamhet är också en viktig intressentgrupp. I den indelning i intressentgrupper som visas i figur 1-1 skulle leverantörer kunna läggas i samma vågskål som kunder och patienter. Bakgrunden till det är att leverantörer i vissa avseenden också är ett slags kund. Leverantörer behöver t.ex. förses med rätt information i rätt tid för att kunna göra en korrekt leverans i rätt tid.

De behöver dessutom behandlas väl för att vilja fortsätta att leverera.

© Part Development AB

Figur 1-3.

I en kund-/leverantörsrelation är leverantören i vissa avseenden även kundens kund, t.ex. när det gäller att få underlag kring vad som ska levereras.

Nå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

21 Medarbetarna är en intressentgrupp som är helt nödvändig för att verksamheten ska fungera. Engagerade medarbetare som trivs är en viktig framgångsfaktor, men för att uppnå det behöver verksamheten på något sätt ta hand om medarbetarnas krav på arbetsgivaren. Det kan handla om krav på arbetsmiljö, utvecklingsmöjligheter, ersättning, förmåner, arbetstider etc. I de flesta fall är det fullt rimliga krav, men för att åstadkomma långsiktigt hållbara lösningar som inte drabbar någon annan intressent behöver även dessa krav balanseras mot andra intressen.

Ett exempel är att alltför höga löner kommer att slå hårt på lönsamheten, vilket förstås drabbar ägarna men i förlängningen kanske även medarbetarna och samhället. Om ägarna inte får den avkastning de kräver finns risken att verksamheten på sikt läggs ned eller flyttas. Det får naturligtvis en direkt konsekvens för medarbetarna. Det skulle också slå hårt mot lokalsamhället på många orter. Ett annat exempel är att medarbetares krav på flexibla arbetstider, i en verksamhet som inte kan hantera det, riskerar att drabba både produktivitet (ägarintresse) och leveransförmåga (kundintresse).

De intressentgrupper som beskrivits här är alla representerade i såväl privata som offentliga verksamheter. Medvetenheten om, och fokuset på, dessa intressentgrupper är central för vår förmåga att åstadkomma det som är viktigast och dessutom långsiktigt hållbart. Resonemangen i boken kommer därför i stor utsträckning att kopplas till hur vi på bästa sätt kan tillfredsställa dem alla på ett balanserat sätt.

Reflektion/diskussion

• Vilka krav ställer era intressenter?

• Är det någon intressent som anses vara viktigare än de andra?

- Vilken?

- Varför?

Struktur för resultatförbättring Att över tid lyckas möta intressenternas krav genom att uppnå uppsatta mål kräver någon form av systematik eller struktur. Det beror på att de resultat verksamheten genererar i själva verket är konsekvenser av hur 1 Behov och åtgärd

22 det gick till när resultaten skapades. Goda och hållbara resultat kräver alltså systematiska arbetssätt. Detta sätt att se på hur goda resultat skapas brukar kallas för metodstyrning. Det innebär konkret att ledarnas fokus ligger på att det som är överenskommet också tillämpas och förbättras.

© Part Development AB

Figur 1-4.

Metodstyrning av en verksamhet innebär att ledarnas fokus ligger på att det som är överenskommet, t.ex. metoder och arbetssätt, också tillämpas och förbättras.

Att metodstyra en verksamhet handlar alltså om att verka för att det som är överenskommet efterlevs av alla. Det kan handla om att använda överenskomna metoder och arbetssätt, att utföra överenskomna uppgifter, att leva upp till värderingar genom önskvärda beteenden etc.

För att metodstyrning ska bli framgångsrik krävs uppföljning. Dessutom behöver sådant som avviker från det överenskomna eller förväntade (s.k. avvikelser) tas upp, analyseras och åtgärdas på något sätt. När alla arbetar på de överenskomna sätten blir resultaten förutsägbara och hållbara. I de fall resultaten inte anses vara tillräckligt bra behöver metoder, arbetssätt, beteenden etc. förbättras och generera nya överenskommelser. På så sätt kan hållbara resultatförbättringar uppnås i små och kontrollerade steg.

Framgångsrik metodstyrning kräver en struktur som möjliggör täta uppföljningar av det som är överenskommet. Det krävs också en struktur för att förbättra utifrån de lärdomar som uppföljningen ger. Vid varje avvikelse från det förväntade, t.ex. en överenskommelse, finns ett lärande att hämta. Det är ett lärande som genom förbättring kan omsättas i resultatpåverkande handling.

Nå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

23 I denna bok beskrivs en struktur för systematisk ledning av en verksamhet mot hållbar resultatförbättring och bättre måluppfyllelse.

Strukturen är ett stöd för att utöva metodstyrning och den omfattar:

• Värderingar • Mål • Pulsmöte • Ständiga förbättringar

I detta första kapitel ges en övergripande beskrivning av de ingående delarna och en förklaring till hur de hänger ihop. Längre fram i boken finns mer detaljerade beskrivningar av respektive del.

Värderingar En gemensam värdegrund och en tydlig vision som pekar ut den önskade riktningen är två viktiga komponenter för att möta de utmaningar som en verksamhet ställs inför. Tillsammans skapar de förutsättningar att hålla kursen när verksamheten i det korta perspektivet navigerar mellan krav från olika intressentgrupper.

© Part Development AB

Figur 1-5.

En tydlig vision och en gemensam värdegrund gör det lättare att hålla kursen när verksamheten navigerar mellan krav från olika intressentgrupper.

1 Behov och åtgärd

24 Verksamhetens vision bör vara framåtblickande och beskriva ett önskat framtida tillstånd. Den ska ange i vilken riktning verksamheten ska utvecklas och vad som i slutänden eftersträvas. En bra vision är kortfattad, lätt att kommunicera och lätt för var och en att ta till sig. Den behöver också representera ett tillstånd som hela organisationen kan känna sig motiverad att uppnå.

Med värdegrund avses organisationens gemensamma värderingar.

Dessa värderingar anger på ett övergripande plan hur människorna i organisationen ska förhålla sig till sina intressenter. Det sker genom att värderingarna indikerar önskvärda beteenden. På så sätt är de viktiga för att organisationen ska utvecklas mot ett tillstånd som bidrar till att förbättra verksamhetens resultat.

Mål Värderingar och vision sätter alltså ramarna för önskvärda beteenden och verksamhetens önskade riktning. För att tydliggöra budskapet behöver det konkretiseras genom mål som ger en gemensam bild av vad verksamheten ska uppnå och hur var och en kan bidra. Dessutom behövs kompletterande arbetssätt som bidrar till bättre måluppfyllelse.

De arbetssätt som avses här är pulsmöte och ständiga förbättringar och allt hänger samman i en struktur (se figur 1-6).

© Part Development AB

Figur 1-6.

Samband mellan värderingar, mål, pulsmöte och ständiga förbättringar.

Nå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

25 För att konkretisera vart verksamheten strävar krävs väl balanserade övergripande mål. Med det menas mål på den högsta organisatoriska nivån som tillsammans skapar en bra balans mellan de olika intressentgruppernas respektive intressen. Det måste finnas något att vinna för alla för att önskade och hållbara resultat ska kunna uppnås. Att de övergripande målen är väl genomtänkta har en avgörande betydelse för möjligheten att få hela organisationen att systematiskt röra sig i rätt riktning.

De övergripande verksamhetsmålen är alltså en viktig start, men för att få hela organisationen att bidra behöver målen konkretiseras ytterligare genom att brytas ned till respektive organisatorisk nivå. Syftet är att ge varje medarbetare och ledare förutsättningar att arbeta mot mål som de förstår hur de kan påverka. Det handlar om att få var och en att förstå vad han eller hon rent konkret kan göra för att bidra till övergripande verksamhetsmål såsom ökad lönsamhet, minskade utsläpp, kortare vårdköer etc. Denna förståelse ger också ökad motivation att uppnå målen.

För att ge systematik åt arbetet med att uppnå de konkreta målen behövs någon form av struktur. Det är här pulsmöte och ständiga förbättringar kommer in i bilden. De representerar två olika arbetssätt som hänger samman med varandra och som tillsammans bidrar till bättre måluppfyllelse. Båda arbetssätten bör finnas på alla nivåer i en organisation.

Pulsmöte Med pulsmöte menas ett avstämningsmöte för att med ett överenskommet intervall:

• Följa upp verksamhetens prestation sedan senaste mötet • Se över planen fram till nästa möte • Fatta beslut om åtgärder • Fånga upp avvikelser, dvs. sådant som avviker från det förväntade • Sprida information

Denna typ av möten kallas alltså här för pulsmöten. Ibland förekommer begreppet daglig styrning för att beskriva samma sak. Det främsta skälet till att använda begreppet pulsmöte är att det till skillnad från daglig styrning inte är låst till ett visst mötesintervall (s.k. mötesfrekvens). Vad som är ett lämpligt mötesintervall i ett specifikt fall styrs av verksamhetens behov.

1 Behov och åtgärd

26 I verksamheter där man arbetar i skift, eller där arbetets art är sådan att saker och ting händer väldigt snabbt, är avstämningsmöten en gång per dag helt enkelt för sällan för att ge önskad effekt.

Det finns verksamheter som med tiden utvecklats till att hålla pulsmöte så ofta som varannan timma, eller ännu oftare, för att de upplever att det behövs.

På högre nivåer i en organisation, t.ex. på koncernledningsnivå, är det vanligt att pulsmötesfrekvensen är lägre än en gång per dag. Det kan bero på att arbetet här är av mer långsiktig karaktär och därför inte behöver korrigeras lika frekvent. Under perioder kan dock även en koncernlednings pulsmöten behöva hållas betydligt oftare, t.ex. under en pågående kris av något slag. Det är alltså det aktuella behovet som bör styra vilken mötesfrekvens som för tillfället är mest lämplig.

Ett effektivt pulsmöte följer upp verksamhetens prestation gentemot målen sedan senaste pulsmötet. Dessutom behöver det innehålla en avstämning av att planen fram till nästa pulsmöte är möjlig att nå.

Det sker bland annat genom att se över påverkande faktorer såsom personalläge, patientstatus, materialläge, utrustningsstatus etc.

Utöver detta är pulsmötet ett viktigt forum för att fatta beslut om åtgärder och att sprida information som behöver komma ut snabbt.

Bara det faktum att pulsmötet bidrar till att följa upp målen ofta tenderar att påverka resultatet positivt. Man skulle kunna säga att det som följs upp ofta blir bättre, eftersom uppföljningen tydliggör att det är viktigt. Detta är, tillsammans med de korrigerande åtgärder som beslutas på pulsmötet, anledningen till den uppåtriktade pilen mellan pulsmöte och mål i figur 1-6. Ett effektivt pulsmöte har alltså en positiv resultatpåverkan i sig självt.

Nå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

27

© Part Development AB

Figur 1-7.

Det som följs upp ofta blir bättre. Det påverkar beteenden på kort sikt och gör det lättare att snabbt vidta korrigerande åtgärder.

Ett ytterligare syfte med pulsmötet är att bidra till att fånga upp avvikelser som inträffat i verksamheten. En avvikelse är något som avviker från det förväntade. Det kan t.ex. vara en negativ avvikelse i form av att en utrustning inte fungerar som den ska, eller en positiv avvikelse i form av att något gick snabbare än förväntat. I båda fallen finns ett lärande att hämta, ett lärande som kan leda till en förbättring av verksamheten.

Ett effektivt pulsmöte ska dock bara kortsiktigt hantera avvikelser.

Med det menas snabba insatser för att mildra avvikelsernas konsekvenser. För att långsiktigt lösa avvikelserna, så att de inte inträffar igen, krävs ett annat arbetssätt. Detta arbetssätt kallas för ständiga förbättringar och det syftar till att skapa bestående förbättringar.

Ständiga förbättringar Förbättringsarbete kan anta olika skepnader. Det kan vara allt från stora förbättringsprojekt som pågår under flera års tid till små förbättringar som genomförs varje dag parallellt med det ordinarie arbetet. Gemensamt för allt förbättringsarbete är att det ska leda till bättre måluppfyllelse. Det kräver först och främst att de förbättringar som verksamheten väljer att genomföra är kopplade till målen. Dessutom krävs att förbättringarna blir bestående, dvs. att de byggs in i verksamhetens arbetssätt så att de blir bestående över tid. Till skillnad från pulsmötet ska förbättringsarbetet alltså lösa avvikelser så att de inte inträffar igen.

1 Behov och åtgärd

28 Bestående förbättring

Exempel

En yta i en verksamhet var vid ett tillfälle så smutsig att det var en avvikelse utifrån verksamhetens standard för renhet. Standarden är en överenskommelse om vad som är tillräckligt rent och den hade skapats för att förebygga att smuts tar sig in i produkten och påverkar kvaliteten negativt.

När en grupp medarbetare diskuterade hur avvikelsen kunde lösas föreslog någon att ytan borde städas och att avvikelsen därmed skulle vara löst. Att städa ytan skulle visserligen göra den ren men det är bara ett sätt att hantera avvikelsen, inte att lösa den långsiktigt. Om arbetssätten fortsätter att vara desamma som tidigare så kommer ytan snart att vara alltför smutsig igen.

Efter en del resonemang bestämde sig gruppen för att analysera varför ytan blivit smutsig. Det visade sig att smutsen i huvudsak kom från den omgivande luften i lokalen. Utifrån förutsättningarna ansågs det inte praktiskt möjligt att rena luften eller att kapsla in ytan. Därför föreslog gruppen istället att skapa en enkel städrutin som ska genomföras en gång per dag enligt ett rotationsschema. Baserat på städrutinens innehåll och frekvensen en gång per dag bedömdes att just denna avvikelse inte ska inträffa igen.

Efter genomförande och utvärdering standardiserades gruppens förbättring. Städrutinen gav en bestående förbättring eftersom den förhindrar att ytan blir alltför smutsig mellan städtillfällena.

Förbättringsarbete kan vara både utmaningsdrivet och avvikelsedrivet.

Ett utmaningsdrivet förbättringsarbete innebär att vad som förbättras styrs av specifika utmanande mål. Det kan t.ex. handla om att minska en viss typ av miljöpåverkan eller att reducera tiden det tar för en viss patientkategori, en viss typ av produkter etc. att ta sig igenom ett flöde.

I ett avvikelsedrivet förbättringsarbete är det istället avvikelser, dvs. sådant som avviker från det förväntade, som är föremål för förbättring.

Det kan t.ex. handla om en kvalitetsavvikelse som behöver lösas så att en likadan avvikelse inte inträffar igen.

Arbetssättet ständiga förbättringar innebär ett medarbetardrivet förbättringsarbete som involverar alla och som är ständigt pågående. Det som karaktäriserar ständiga förbättringar är att det sker i små steg och att det är organiserat i s.k. förbättringsgrupper där alla som ingår i ett arbetslag, en ledningsgrupp etc. gemensamt ansvarar för att förbättra.

Nå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

29 Det medarbetardrivna i ständiga förbättringar består i att den förbättringsgrupp som har upptäckt en avvikelse, eller som kommer med ett förbättringsförslag som inte grundar sig i en avvikelse, ansvarar för att bestämma nästa steg. Syftet är att gruppen själv ska känna ägarskap för sina förbättringar och sin måluppfyllelse. Förbättringsgrupper på medarbetarnivån ska i första hand genomföra små och relativt enkla förbättringar. Det beror på att många små förbättringar tillsammans ger stor effekt utan att ta så mycket tid i anspråk. Sådana förbättringar som är lite större och svårare att genomföra kan skickas vidare till någon annan förbättringsgrupp som anses ha bättre förutsättningar att lyckas genomföra dem.

© Illustrator AB

Figur 1-8.

I arbetssättet ständiga förbättringar ”äger” förbättringsgruppen sina egna avvikelser och förbättringsförslag, men har möjlighet att vid behov skicka dem vidare.

Oavsett omfattning behöver förbättringar genomföras på ett strukturerat sätt. Det behöver alltså finnas en bakomliggande metod som vägleder förbättringsarbetet. En viktig anledning är att säkerställa att förbättringsarbetet faktiskt mynnar ut i förbättringar och inte bara i förändringar. De avvikelser som upptäcks är symptom på att något behöver förbättras. För att åstadkomma en verklig förbättring krävs således att avvikelsens egentliga orsak kan identifieras och lösas. Den egentliga orsaken brukar kallas för rotorsak eller grundorsak, men i denna bok används konsekvent ordet rotorsak.

1 Behov och åtgärd

30 Behovet av att identifiera och lösa rotorsaken till en avvikelse känner vi igen från t.ex. en läkarundersökning. Att bara ge symptomlindrande läkemedel utan att noggrant undersöka rotorsaken ger ingen långsiktigt hållbar förbättring.

© Illustrator AB

Figur 1-9.

Utan en ordentlig analys av problemet är risken stor att fel åtgärder vidtas.

I kapitel 5 presenteras en strukturerad metod, eller arbetsgång, som stöd för förbättringsarbetet. Kapitel 6 presenterar i sin tur ett par metoder som kan vara användbara i själva analysen av avvikelser.

Exempel på uppnådda resultat Den struktur för hållbar resultatförbättring och bättre måluppfyllelse som presenteras i denna bok har visat sig vara framgångsrik oavsett typ av verksamhet. Det framgår bland annat av de exempel som beskrivs i Del II av boken. Exemplen beskriver hur strukturen kan tillämpas inom administration, säljverksamhet, kommunal förvaltning, projektverksamhet, sjukvård, stödfunktion och tillverkning.

Strukturen bidrar till förbättring på flera plan. Det handlar om mätbara förbättringar av verksamhetsresultat, men lika mycket om förbättring av andra värden såsom trivsel, kommunikation, överblick, arbetsglädje, engagemang etc.

Vilka verksamhetsresultat som förbättras beror förstås på vilka mål verksamheten har prioriterat att uppnå. Valda mål följs upp i pulsmöNå målen! – Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar

31 tesstrukturen och uppföljningen kan leda till såväl nya förbättringsförslag som identifierade avvikelser. Dessa ska i nästa steg leda till förbättringar inom ramen för förbättringsstrukturen. Exemplen som beskrivs i Del II visar att förbättringar på mer än 50% inom några månader är fullt möjliga. Nyckeln till sådan framgång ligger i tydliga förväntningar, engagerade ledare och medarbetare samt en konsekvent tillämpad struktur för uppföljning och förbättring.

Långsiktigt hållbara förbättringar kräver, som tidigare nämnts, att det finns något att vinna för alla inblandade. Det räcker därför inte att bara fokusera på konkreta och mätbara verksamhetsmål, utan det finns även andra värden som är minst lika viktiga. Några exempel på upplevda förbättringar utifrån medarbetarnas perspektiv är:

• Tydligare gemensamma förväntningar på prestation • Bättre stöd mellan individer i gruppen • Mindre stress • Förbättrad upplevelse av att bli sedd och vara viktig för verk• • • • • •

samheten Förbättrad kommunikation och förbättrat samarbete över organisationsgränser Ökad vilja att bidra till förbättringar Bättre möjligheter att be om hjälp utan att det känns jobbigt Medarbetare och ledare är bättre förberedda inför arbetsdagen Förbättrad förståelse för verksamheten Etc.

Dessa exempel är ett axplock av vad som är möjligt att uppnå med välutvecklade och välfungerande arbetssätt för pulsmöte och ständiga förbättringar. Hur välfungerande arbetssätten blir i praktiken påverkas i hög grad av de beteenden som finns i organisationen. I nästa kapitel inleds därför beskrivningen av strukturen för hållbar resultatförbättring och bättre måluppfyllelse med ett fördjupande resonemang kring värderingarnas koppling till beteenden.

1 Behov och åtgärd

NÅ MÅLEN! Hur du lyckas med pulsmöte och ständiga förbättringar Den här boken vänder sig till såväl ledare som medarbetare i alla typer av verksamheter och inom alla branscher. Boken presenterar en effektiv struktur för hållbar resultatförbättring och bättre måluppfyllelse. Det handlar om att via väl förankrade värderingar och ändamålsenliga mål skapa ett effektivt arbetssätt för visuell och frekvent verksamhetsuppföljning samt att etablera ett medarbetardrivet förbättringsarbete som fokuserar på rätt saker.

Värderingar

Mål

Organisationens gemensamma värderingar indikerar vad som anses vara önskvärda beteenden. Dessa beteenden behöver uppmuntras och följas upp för att utveckla organisationen mot ett tillstånd som bidrar till att förbättra verksamhetens resultat.

Verksamhetens mål konkretiserar vad den strävar efter att uppnå.

Med väl genomtänkta, balanserade och nedbrutna mål på alla organisatoriska nivåer skapas förutsättningar för ett brett engagemang i arbetet med att uppnå dem.

Pulsmöte

Ständiga förbättringar

Ett pulsmöte är ett forum för snabb informationsspridning och snabba beslut utifrån avvikelser. Pulsmötets frekventa uppföljning utifrån mål och värderingsaktiviteter ger förutsättningar att snabbt hantera uppkomna avvikelser och kontinuerligt styra verksamheten mot målen.

Ständiga förbättringar är ett arbetssätt som i många små steg förbättrar verksamheten utifrån avvikelser och förbättringsförslag.

Arbetssättet ger alla medarbetare förutsättningar att på ett strukturerat sätt bidra till att förbättra verksamheten mot målen.

www.partdevelopment.com