9789152356265

Page 1

R A S M U S H O U GA A R D MED

MARIE BOREGRIM

OCH

MARTIN STRÖM

The Mind of the Leader

IN TE RN AT IO NE LL ST OR SÄ LJ AR E FR ÅN HA RVAR D BU SI NE SS RE VI EW

Hur du leder dig själv, dina medarbetare och din organisation mot enastående resultat


The Mind of the Leader – hur du leder dig själv, dina medarbetare och din organisation mot enastĂĽende resultat



MED

R A SMUS HOUGA ARD M A R I E B O R EG R I M OCH M A R T I N S T R Ö M

The Mind of the Leader Hur du leder dig själv, dina medarbetare och din organisation mot enastående resultat

Sanoma Utbildning


Sanoma Utbildning Postadress: Box 30091 Besöksadress:Alströmergatan 12, Stockholm Hemsida: www.sanomautbildning.se E-post: info@sanomautbildning.se Order/Läromedelsinformation Telefon: 08-587 642 00 Telefax: 08-587 642 03 Sanoma Utbildning har funnits sedan 1993 och är ledande inom läromedel i Sverige. Förlaget ger även ut böcker inom ledarskap och näringsliv. Förläggare: Anne Laurella Redaktör: Inger Lundin Översättning: Linnéa Holmén, Calyptic Omslag: Nette Lövgren Inlaga: Gyllene Snittet bokformgivning AB The Mind of the Leader – hur du leder dig själv, dina medarbetare och din organisation mot enastående resultat ISBN: 978-91-523-5626-5 Originaltitel: The Mind of the Leader. How to Lead Yourself, Your People, and Your Organisazion for Extraordinary Results. © 2019 Rasmus Hougaard, Marie Boregrim och Martin Ström. Published by arrangement with Levine Greenberg Rostan Literary Agency and Ulf Töregård Agency AB Första upplagan Första tryckningen Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering, utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Copyright Access, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildnings­ anordnare, t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller Bonus Copyright Access. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/ rättsinnehavare. Tryck: XXX,XXX 2019


Innehåll Förord.......................................................................................................................................................... 7 Förord till svenska utgåvan................................................................................................... 11 Introduktion...................................................................................................................................... 13 Kapitel 1. MSC-ledaren.......................................................................................................... 19 Del I. Förstå och led dig själv........................................................................................... 35

Kapitel 2. Förstå dig själv........................................................................................................ 38 Kapitel 3. Led dig själv med mindfulness .............................................................. 61 Kapitel 4. Osjälviskt självledarskap.............................................................................. 82 Kapitel 5. Led dig själv med medkänsla................................................................... 99 Del II. Förstå och led dina medarbetare.......................................................... 119

Kapitel 6. Förstå dina medarbetare........................................................................... 122 Kapitel 7. Mindfulness i ledarskapet....................................................................... 139 Kapitel 8. Osjälviskt ledarskap...................................................................................... 152 Kapitel 9. Medkännande ledarskap.......................................................................... 170 Del III. Förstå och led din organisation............................................................. 187

Kapitel 10. Förstå din organisation.......................................................................... 190 Kapitel 11. Led och utveckla en mindful organisation......................... 202 Kapitel 12. Led och utveckla en osjälvisk organisation........................ 219 Kapitel 13. Led och utveckla en medkännande organisation........ 231


Slutord: Ledarskap i en utmanande framtid.................................................... 243 Bilaga A: Mind of the leader – appen..................................................................... 247 Bilaga B: Övningar för att träna upp medkänsla ........................................ 248 Noter..................................................................................................................................................... 253 Register.............................................................................................................................................. 277 Med tack till.................................................................................................................................... 283 Om författarna............................................................................................................................. 285 Författarteamet............................................................................................................................ 287


Förord av Arne Sorenson, vd och koncernchef, Marriott International

Marriott grundades i Washington D. C. år 1927 som en läskedrycksbar med nio sittplatser, där man när det blev vinter också började saluföra varm mat. Snart växte företaget till ett hotell och med tiden till världens största hotellkedja. Några år efter att J. W. och Alice Marriott grundade sitt företag kom den stora depressionen, som satte alla amerikanska företag och förvärvsarbetande under press. Hur reagerade J.W. och Alice? De anställde en läkare för att se till att deras medarbetare hade tillgång till sjukvård.Varför det? För att de brydde sig om dem, förstås. De ville också ha en pålitlig, frisk och välmående arbetsstyrka. De trodde att om deras medarbetare hade tillgång till god sjukvård skulle de ha lättare att tillhandahålla den service som de ville ge sina kunder. Att sätta människan först har alltid varit en grundsten i vår framgång.Vi tror att om vi tar hand om våra medarbetare så kommer de att ta hand om våra kunder och då kommer affärerna att sköta sig själva. Även efter 11 septemberattackerna i New York, när vi gick från en beläggning om 75 procent till 5 procent över en natt, med hotell tomma på gäster men fulla av personal, prioriterade vi att sätta människan först. Hellre än att friställa stora antal medarbetare satsade vi på utbildningsprogram, bevarade sjukvårdsförmånerna och

7


gjorde allt vi kunde för att klara krisen med minsta möjliga negativa inverkan för våra medarbetare. I ett företag som vårt – liksom i andra branscher, skulle jag tro – kan vi inte lyckas om inte medarbetarna är engagerade och nöjda med sitt arbete.Vi är fast beslutna att skapa en miljö där våra medarbetares unika bidrag värderas. Att Marriott konsekvent har setts som en eftertraktad arbetsgivare är troligen ett resultat av dessa ansträngningar. Att skapa en kultur där människan sätts i första rummet börjar med ledarskapet. Ledarna måste visa vägen. De måste handla, interagera med och vara engagerade i de människor de ska leda, på ett sätt som gör att människorna känner sig sedda, hörda och värderade. I The Mind of the Leader visar Rasmus Hougaard ett sätt att skapa organisationer som sätter människan först. Det kräver att ledarna är människor i första hand: att de har en förmåga till mindfulness, osjälviskhet och har medkänsla. På det sättet utvecklas de egenskaper som möjliggör engagemang, tillfredsställelse och djupare mening – vilket leder till större affärsframgångar. Om vi som ledare har mer mindfulness kommer vi att ha lättare att förstå vad som är viktigast för våra medarbetare.Vi blir mer uppmärksamma och nyfikna. Det är inte alltid lätt, men jag har själv märkt skillnaden mellan att vara närvarande med mina medarbetare och att inte vara det. Jag kan bara påverka när jag är det. Om vi är osjälviska i vårt ledarskap och tar hänsyn till helhetsbilden, inte bara våra egna behov, formar vi kulturer där utveckling och lärande är centrala. Bill Marriott,vår styrelseordförande, är i 80-års­åldern, men lyssnar alltid noga. Han intresserar sig hela tiden för andras perspektiv, i stället för att blint följa sina egna övertygelser och idéer. Om vi som ledare är medkännande kommer våra medarbetare att veta att vi är på deras sida. Som tydligt framgår av boken är medkänsla inte någonting mjukt och sentimentalt. Det är konkret och praktiskt. Det handlar om att göra det rätta, som att anställa en läkare under depressionen. Återigen: om vi verkligen tar hand om våra 8


medarbetare kommer de verkligen att ta hand om våra kunder och då kommer affärerna att sköta sig själva. På många sätt går principerna i denna bok stick i stäv med hur många företag drivs. Den inspirerar mig och ger insikter om hur jag kan fortsätta att utveckla vår kultur och sätta människan först. Och jag tror att alla ledare och organisationer har mycket att vinna på dess budskap. Arne Sorenson

9



Förord till svenska utgåvan

Någonting håller på att hända i arbetslivet och ledarskapet. För några månader sedan publicerade vi (Potential Project) en artikel i Harvard Business Review med titeln ”Ego Is the Enemy of Good Leadership”. Det blev en av de mest lästa och delade artiklarna på HBR på flera år. Intresset för ledare att träna mentala egenskaper som mindfulness, osjälviskhet och medkänsla växer snabbt. Anledningen är sannolikt ett växande behov i kombination med allt mer forskning som visar att våra formbara hjärnor gör det möjligt att faktiskt träna upp dessa förmågor. The Mind of the Leader är resultatet av 15 års erfarenhet av att arbeta med ledare över hela världen. I Sverige var vi tidigt med på denna resa, Potential Project Sverige grundades redan 2010. Bland våra kunder i Sverige i dag kan nämnas IKEA, Nordea, Post- och Tele­styrelsen,Accenture, Roche, Danone och många fler. Den svenska utgåvan av The Mind of the Leader har varit en utmaning att arbeta med. Flera av bokens centrala engelska termer saknar riktigt bra svenska motsvarigheter. De tre komponenterna i MSC, ledarskapsmodellen som presenteras i boken, är mind­fulness, selfles­ sness och compassion. Ordet mindfulness är väl etablerat i svenskan i dag, varför vi valt att behålla det i översättningen. Flera andra författare använder även ordet compassion i svensk text, men vi har valt

11


det svenska medkänsla. Betydelsen av orden är inte exakt densamma. Compassion på engelska innefattar en önskan om att minska någons bekymmer och problem. Även ordet selflessness har betydelser som inte riktigt fångas av det svenska ordet osjälviskhet.Vi tycker dock att medkänsla och osjälviskhet ligger tillräckligt nära engelskans motsvarigheter. Det svåraste ordet att översätta har varit engelskans mind som saknar en riktigt bra motsvarighet på svenska. Här har vi valt ordet sinne som ligger nära mind i betydelse, men som inte används så ofta i svenskan. Den vanligaste översättningen av engelskans mind är annars hjärna. Mind training blir då exempelvis hjärnträning. Som det står i boken har dock mind en bredare betydelse än hjärna (brain): Ditt sinne (mind) och din hjärna är inte samma sak. Din hjärna är de 85 miljarder nervceller som sitter mellan dina öron, de 40 miljoner nervcellerna kring ditt hjärta och de 100 miljoner nervcellerna i ditt magtarmsystem. Sinnet, däremot, är summan av upplevelsen av att vara du: kognitivt, känslomässigt, fysiskt och andligt. När vi talar om hjärnan syftar vi på de fysiska nervcellerna som du har i huvudet och kroppen. När vi talar om sinnet syftar vi på den större helhetsbilden av den du är. Slutligen har vi också valt att behålla engelskans mind i ordet mind­ träning (analogt med mindfulnessträning) då sinnesträning låter allt för märkligt. Alldeles oavsett vilka ord vi valt att använda är poängen den här: Genom träning kan vi stärka vår förmåga till fokus och medvetenhet, till osjälviskhet och medkänsla. Och när vi gör detta blir vi bättre ledare som förmår att skapa tillit, entusiasm, arbetsglädje och sammanhållning bland dem vi leder. Vi hoppas denna bok kan bli första steget på en sådan resa för dig i just ditt ledarskap. Marie Boregrim och Martin Ström Medförfattare 12


Introduktion

Under sommaren 2015 tillkännagav Pierre Nanterme, Accentures vd att det globala konsultföretaget skulle göra om sitt system för att mäta och bedöma prestationer. Företaget ansåg att systemet, efter att ha fyllt sitt syfte under flera årtionden, nu hade lett till att arbetsglädjen minskat drastiskt.Accentures globala arbetskraft hade förändrats. Deras medarbetare – och dina medarbetare – motiveras inte av att vara en siffra på en prestationsskala. Snarare söker dagens arbetskraft allt oftare efter en djupare mening, samhörighet, verklig lycka och förmågan att bidra med något positivt till omvärlden. Nanterme och hans ledningsgrupp insåg att Accenture behövde ett bättre sätt att leda för att möta dessa grundläggande mänskliga behov och få sina över 425 000 medarbetare mer motiverade – att tala till deras inneboende drivkrafter. Accenture är inte unikt. En global rörelse har vunnit mark på ledningsnivå hos tusentals framstegsvänliga organisationer som Marriott, Starbucks och LinkedIn. Frågan som ledarna i dessa organisationer ställer sig är: ”Hur kan vi skapa ett mänskligare ledarskap och en mer människocentrerad kultur, där medarbetare och chefer är mer tillfredsställda och engagerade?” Alla människor drivs av grundläggande behov av djupare mening, lycka, samhörighet och förmågan att bidra positivt till samhället. Det gäller oavsett om man är hemma, ute i vida världen eller på jobbet. Men det är en sak att inse detta och en annan att förverkliga

13


det. För att tala till medarbetarnas inneboende drivkrafter krävs ledarskap och organisationer som kan möta sådana önskemål. Som Javier Pladevall, vd för Audi Volkswagen, Spanien, sade när vi talade med honom: ”Dagens ledarskap handlar om att glömma allt man vet om management och lära sig att vara människa på nytt.”1 The Mind of the Leader beskriver ett sätt att uppnå detta. Boken förklarar hur ledare kan leda sig själva, sina medarbetare och sina organisationer för att dra nytta av inneboende drivkrafter, skapa verkligt människocentrerade kulturer och, i slutänden, leverera resultat utöver det vanliga. Hur viktigt är bokens budskap? Överväg följande: I en studie som gjordes 2017 av McKinsey & Company, bedömde 86 procent av de över 52 000 tillfrågade cheferna att de var inspirerande och goda förebilder.2 Detta står i skarp kontrast till hur medarbetarna uppfattar sina ledare. En undersökning från Gallup år 2016 visade att 82 procent av de anställda ser sina chefer som i grunden oinspirerande. Samma undersökning visade att endast 13 procent av arbetskraften, internationellt sett, är engagerad, medan 24 procent är aktivt oengagerad.3 Det som kan framstå som en avsaknad av gott ledarskap beror inte på bristande ansträngningar. Enligt en färsk rapport investerar organisationer över hela världen närmare 46 miljarder dollar varje år i ledarutvecklingsprogram.4 Det är stora mängder pengar, som till synes ger ganska låg avkastning.Vad är det som går snett? En del av svaret är att systemet har brister. Enligt forskning gjord av Dacher Keltner, en professor i psykologi vid University of California, Berkeley, börjar ledares mer välvilliga egenskaper att avta i takt med att de upplever sig ha större makt. Jämfört med anställda på lägre nivåer är ledare tre gånger mer benägna att avbryta medarbetare, göra annat under sina möten, höja rösten eller förolämpa andra. Forskaren såg också att ledare oftare än andra betedde sig oartigt, själviskt eller oetiskt.5 Inget av det kommer att tala till de inneboende drivkrafter som vi alla delar. Även om de 46 miljarder dollar som investeras i ledarutbildningar 14


kan förbättra ledarnas effektivitet – åtminstone om man väljer att hålla fast vid affärsvärldens fokus på nyckeltal – behövs någonting mer: ledarskap som verkligen gör medarbetare engagerade, som är sant mänskligt och som talar till de grundläggande mänskliga behov som alla i arbetslivet har. Och det börjar i ledarens sinne. En pionjär inom ledarskapsområdet, Peter Drucker, sade: ”Man kan inte leda andra människor förrän man kan leda sig själv.”6 Om detta stämmer har de flesta ledarutbildningar och utbildnings­ program fått allt om bakfoten. Många ledarutbildningar inleds med att fokusera på förmågor som strategi, ekonomi och att handskas med människor. Sett ur Druckers synvinkel börjar en sådan ansats i slutet och missar inledningen helt. Det är som att bygga ett hus genom att börja med taket. Vi menar, som Drucker, att ditt ledarskap börjar med dig själv. Mer specifikt börjar det i ditt sinne. Genom att förstå hur sinnet fungerar kan du leda dig själv mer effektivt. Genom att förstå och leda dig själv mer effektivt kan du förstå andra och få förmågan att leda dem mer effektivt. Och genom att förstå och leda andra mer effektivt kan du förstå och leda din organisation mer effektivt; och med ”mer effektivt” menar vi på ett sätt som talar till dina egna och dina medarbetares inneboende drivkrafter och mål. Om du kan göra det – och vi har sett att vem som helst klarar det, med övning och en god portion ihärdighet – kommer du att få mer engagerade och produktiva medarbetare. Och vad viktigare är: du kommer att bidra till att skapa mer glädje, större samhörighet och bättre sammanhållning inom och utanför din organisation. Under mer än ett årtionde har vi och våra kollegor på Potential Project utbildat tiotusentals ledare från hundratals företag, bland andra Microsoft, Lego Group, Danone och Accenture. I detta har vi använt oss av mindfulnessträning. Utfallen har studerats noga och har visat anmärkningsvärda resultat. I och med den växande rörelsen av anställda som söker efter djupare mening, mer lycka och större samhörighet har vi börjat ställa oss själva frågan vad ledare behöver

15


ytterligare för att kunna leda sig själva, sina medarbetare och sina organisationer till ännu bättre resultat. Som ett led i denna forskning har vi och vår forskningsgrupp frågat och studerat över 30 000 ledare vid tusentals företag i mer än hundra länder. Vi har genomfört djuplodade intervjuer med hundratals företagsledare. Och vi har läst tusentals studier inom områden som neurovetenskap, ledarskap, organisationsutveckling och psykologi. Med denna forskning som grund fann vi att tre mentala för­mågor stack ut som särskilt grundläggande för dagens ledare: mindfulness (M), osjälviskhet, selflessness (S) och medkänsla, compassion (C).Vi kallar dessa grundläggande förmågor i kombination för MSC-­ledarskap. Hur kan då du som ledare uppnå MSC-ledarskap för att få ett djupare engagemang från dina medarbetare baserat på deras inneboende behov, och därigenom få ut bättre prestationer? Genom att tillämpa mindfulness, osjälviskhet och medkänsla, först på dig själv, sedan på dina medarbetare och till sist på din organisation tar The Mind of the Leader dig genom denna process, steg för steg. Eftersom MSC-ledarskap börjar inuti, med ditt eget sinne, och sedan fortsätter utåt mot dina medarbetare och din organisation är bokens struktur anpassad för att följa dig på denna resa. Genom att förstå dig själv – ditt sinne – kan du leda dig själv mer effektivt. ­Genom att leda dig själv kan du leda andra mer effektivt. Och genom att leda andra kan du leda din organisation på ett bättre sätt. Det här är bokens övergripande struktur, som också visas i figur I-1. Del 1 handlar om att förstå och leda dig själv. Del 2 handlar om att förstå och leda dina medarbetare. Del 3 handlar om att förstå och leda din organisation. Varje del inleds med ett kapitel om ”att förstå”. Det ska hjälpa dig att förstå ditt eget sinne, dina medarbetares sinnen och den kollektiva ”organisationskulturens sinne”. Därefter fortsätter varje del med mer praktiska kapitel om hur du i ditt ledarskap kan utveckla och tillämpa var och en av de tre MSC-ledarskapskomponenterna – mindfulness, osjälviskhet och medkänsla. 16


Ledarskapets tre nivåer Leda

Din organisation Förstå

Leda

a medarbetar e Din Förstå

Självledarskap

Dig själv Självinsikt

Figur I-1. Ledarskapets tre nivåer.

Vi överlämnar denna bok med självförtroende. Under arbetet har vi stått på giganters axlar: de mindträningsmästare som kan vidga sinnen och som har inspirerat oss under flera årtionden, de företagsledare som har erbjudit oss att ta del av deras insikter och de forskare som har delat med sig av sina rön. Du är välkommen att följa med på resan och då blir du långtifrån ensam.Tusentals människor har gjort dessa övningar innan dig och därigenom förändrat sig själva och hur de fungerar som ledare. Du kommer snart att bli del av en större rörelse, och vi finns här för att stötta dig på vägen.

17



K APITEL 1.

MSC-ledaren

Traditionellt sett har initiativ med syftet att öka engagemang och produktivitet på jobbet fokuserat på yttre tillfredsställelse – saker som bonusar, löneförhöjningar, häftig kontorsinredning, gratis mat, flextid och liknande. Sådana saker kan förstås vara bra, men de är alla kortsiktiga lösningar. De fungerar under en period, men effekterna mattas av när folk börjar ta pengar, titlar, bordshockeyspel och gratis frukt för givna. Externa drivkrafter och förmåner kan i det långa loppet aldrig motivera folk på riktigt. Det är bara inre drivkrafter – som meningsfulla utbyten, en känsla av samhörighet med andra människor och känslan av att vara värdefull – som kan göra medarbetare involverade på den djupare nivå som krävs för att uppnå långsiktigt engagemang och produktivitet. När vi hade ett samtal med Steven Worrall, vd för Microsoft Australien, uttryckte han sig på följande sätt: ”På 90-talet talade vi om balansen mellan arbetsliv och privatliv. I dagens verklighet, där man alltid ska vara tillgänglig, har vi släppt den balansen för länge sedan. I dag talar vi om engagemang och tillfredsställelse. Men i en snar framtid kommer det att handla om att skapa en verklig känsla av mål och mening. Framtidens framgångsrika ledare kommer att vara de som kan främja verklig glädje och lycka bland sina medarbetare.” Om du som ledare vill skapa en organisation som verkligen Kapitel 1. MSC-ledaren  19


blomstrar måste du förstå vad som egentligen är viktigt för människor. Alla vill vi vara lyckliga. Alla vill vi leva meningsfulla liv och bidra till andras välbefinnande. Det gäller även i arbetet. De som lämnar kontoret varje dag med en känsla av tillfredsställelse kommer att vilja återvända, åta sig tuffa projekt och jobba hårt.Tack vare att de inom sig är motiverade av något meningsfullt kommer de att vilja fortsätta att göra sitt bästa, varje dag, år efter år. Hur kan du då främja djupare mening, samhörighet och verklig lycka för de personer du leder? Eller, för att snäva in frågeställningen: vilka inre förmågor måste en ledare utveckla för att bli bättre på att leda den nya tidens arbetskraft? Baserat på djuplodande forskning – som omfattar undersökningar och bedömningar av tiotusentals ledare – har vi på Potential Project identifierat tre förmågor MSC-ledarskap

Mindfulness Fokuserad kontra Distraherad

(m

ä l v is k

Självsäker kontra Osäker

(o s j

Vis kontra Ignorant

ss

io n

Osjälvisk kontra Självisk

ed

ne

C o m pass kä

Vänlig kontra Likgiltig

h e t)

Medveten kontra Autopilot

ns

la)

Figur 1-1. MSC-ledarskap. 20  Kapitel 1. MSC-ledaren

S

e elfl

ss


som sticker ut som avgörande för att öka engagemang, lycka och ­produktivitet: mindfulness (M), osjälviskhet, selflessness (S) och medkänsla, compassion (C). De är de grundläggande egenskaperna i gott ledarskap, det vi kallar MSC-ledarskap. Figur 1-1 sammanfattar dessa tre egenskaper visuellt. Alla dessa tre egenskaper är tätt sammankopplade. De förstärker till och med varandra. Mindfulness gör oss mer osjälviska, och osjälviskhet gör att vi känner större medkänsla. Att känna större medkänsla leder i sin tur till att vi får en ökad medvetenhet och blir mer osjälviska. Även om vissa ledare har dessa egenskaper från födseln visar vår erfarenhet att alla tre egenskaperna går att tillägna sig, öva på och förbättra. I de följande avsnitten kommer vi att studera var och en av egenskaperna mer detaljerat.

Mindfulness (M) Mindfulness syftar på både en övning och ett sinnestillstånd. Ju mer du övar på det, desto mer blir det ditt naturliga sinnestillstånd. Mindfulness handlar om att skapa större mental effektivitet, så att du förverkligar mer av din potential, både i yrkeslivet och privat. Effektivitet handlar, i detta sammanhang, om förmågan att uppnå dina mål i livet och förverkliga dina drömmar. Verktyg och tekniker för att träna mindfulness har funnits i tusentals år. I vårt arbete med organisationer runt om i världen använder vi oss av en definition av mindfulness som är enkel och ligger nära dess urgamla rötter: att vara uppmärksam, i nuet, med ett lugnt, fokuserat och klart sinne. Det centrala när du utövar mindfulness är att lära dig hur du kan rikta din uppmärksamhet. När du lär dig att rikta din uppmärksamhet lär du dig samtidigt att hantera dina tankar. Du lär dig att fokusera på det du vill, oavsett om det är denna sida i boken, ett e-postmeddelande, ett möte eller de människor du pratar med. Med andra ord övar du dig på att vara mer närvarande här och nu. Kapitel 1. MSC-ledaren  21


Nyligen har forskningen börjat bekräfta de uttalanden som människor som tränar mindfulness har gjort genom åren. Mindfulness har en positiv effekt, fysiologiskt, psykologiskt och på våra arbetsprestationer.1 På den fysiologiska nivån har forskare visat att övningar för att stärka mindfulness leder till ett starkare immun­ system, lägre blodtryck och sänkt puls.2 Personer som tränar mindfulness sover också bättre och upplever sig mindre stressade.3 Att träna mindfulness ökar densiteten hos den gråa hjärnsubstansen i hjärnbarken, den del av hjärnan som ägnar sig åt rationellt tänkande och problemlösning. 4 Tack vare denna ökade densitet förbättras den kognitiva förmågan, vilket ger bättre minne, förbättrad koncentrationsförmåga, minskad mental rigiditet och snabbare reaktionsförmåga.5 Forskningen har också visat att personer som tränar mindfulness upplever sig ha generellt ökad livskvalitet.6 De positiva effekterna av mindfulness har också påvisats i organisatoriska sammanhang. Exempelvis har Jochen Reb, en forskare vid Singapore Management University, utvärderat effektiviteten av några av våra ledarutvecklingsprogram hos Carlsberg och If Försäkring. Han såg betydande förbättringar i fokus, uppmärksamhet, minne, arbetsprestationer och generell arbetstillfredsställelse efter bara nio veckors utbildning på tio minuter per dag. De som medverkade rapporterade också mindre stress och upplevda förbättringar av balansen mellan arbetsliv och privatliv.7 Andra forskare har funnit liknande effekter av mindfulnessträning i företagssammanhang, bland annat ökad kreativitet och innovationsförmåga, förbättrade relationer mellan arbetsgivare och arbetstagare, minskad sjukfrånvaro och ett mer etiskt beslutsfattande.8 Men mindfulness gör också någonting mycket mer långtgående än det som nämns ovan – den förändrar hur vi uppfattar verklig­heten. Genom upprepad träning kan mindfulness göra att den kogni­tiva kontrollen går över till de frontala hjärnregionerna (figur 1-2). Det möjliggör för oss att uppfatta vår omvärld, våra känslor och andra människor utan instinktiva eller reflexmässiga reaktioner, och där­ igenom förbättra vår känslomässiga motståndskraft.9 22  Kapitel 1. MSC-ledaren


Prefrontalt övertagande

Prefrontala hjärnbarken: Exekutiva funktioner och uppmärksamhet

Limbiska systemet: Defaultnätverket

Figur 1-2. Prefrontalt övertagande.

Denna förändring i de neurologiska kopplingarna hjälper oss att uppfatta situationer och fatta beslut med den medvetna delen av vår hjärna, vilket gör att vi kan undvika en del fällor i form av omed­ vetna fördomar. Att arbeta mer från den prefrontala hjärnbarken stärker också hjärnans exekutiva funktioner, alltså kontrollcentret för våra tankar, ord och handlingar.10 En välutvecklad exekutiv förmåga gör att vi blir bättre på att leda oss själva och andra mot gemensamma mål. Starkare prefrontal aktivitet gör att vi kan minska våra tendenser att bli distraherade och därigenom bli mer närvarande, fokuserade och uppmärksamma. Det är ingen slump att mindfulness gör oss gladare. Ju mer närvarande och uppmärksamma vi är, oavsett vad vi gör, desto gladare blir vi.11 Det finns två nyckelegenskaper i mindfulness: fokus och med­ veten­het. Fokus är förmågan att med lätthet kunna koncentrera sig på en pågående uppgift under en längre tid. Medvetenhet är förmågan att göra kloka val om vad man ska fokusera på. En optimal effektivitet uppnås när man samtidigt är fokuserad och medveten. Kapitel 1. MSC-ledaren  23


Fokus och medvetenhet kompletterar varandra. Fokus möjliggör större medvetenhet, och medvetenhet gör det lättare att återfå fokus på det man sysslar med. Dessa förmågor samarbetar alltså. Ju bättre fokus vi har, desto mer medvetna blir vi, och tvärtom. När du tränar mindfulness förstärker du både fokus och medvetenhet. Mindfulness kan framställas i en 2 x 2-matris, som visas i figur 1-3. I den nedre vänstra kvadranten är man varken fokuserad eller medveten. Det finns föga gott att säga om detta sinnestillstånd. De flesta misstag vi gör uppstår ur detta tillstånd. Inom ledarskap, liksom inom andra områden, kan det vara skadligt. Om vi är distraherade och går på autopilot är vi inte närvarande när vi möter våra medarbetare.Vi kan inte förvänta oss att medarbetare ska vara engagerade och känna att de får stöd om vi själva inte är fullt närvarande. I den nedre högra kvadranten är man medveten, men lättdistraherad. Många stora idéer kan uppstå i detta sinnestillstånd, men om man är alltför distraherad kan man ha svårt att hålla kvar dem och omvandla dem till handlingar. Goda idéer blir till innovativa lösningMedvetenhetsmatrisen Fokuserad

01 Flow

02 Mindful

Autopilot

Medveten

03 Tanklös

04 Kreativ

Distraherad

Figur 1-3. Mindfulnessmatrisen. 24  Kapitel 1. MSC-ledaren


ar först om man har fokus nog att hålla kvar dem och förverkliga dem genom att föra upp dem till den övre högra kvadranten. I den övre vänstra kvadranten är man fokuserad men går på autopilot; sinnestillståndet kan beskrivas som ”flow”. Det kan vara användbart för rutinuppgifter eller när man motionerar. Problemet med detta tillstånd är dock att vi inte är särskilt medvetna och därmed kan gå miste om viktig information. Den som inte är medveten kanske inte tolkar ansiktsuttrycken hos personerna som deltar vid ett möte, vilket kan leda till försämrad omdömesförmåga. Bristande medvetenhet gör också att vi inte märker av eller förstår våra omedvetna fördomar, vilket kan få oss att fatta dåliga beslut. I den övre högra kvadranten – ”mindful” – är vi både fokuserade och medvetna.Vi är fokuserade på de personer vi har omkring oss och de uppgifter vi gör. Samtidigt är vi medvetna och har förmågan att se våra omedvetna fördomar och hantera dem på ett lämpligt sätt. I dagens distraherande kontorsmiljöer, där man alltid ska vara tillgänglig, kan dessa två nyckelegenskaper hjälpa oss att vara mentalt flexibla och effektiva. När vi tränar mindfulness tränar vi upp både fokus och med­ veten­het. När vi har mindfulness kan vi övervinna tankarnas naturliga tendens att börja vandra.Vi kan hålla fokus på det vi väljer att tänka på, lägga märke till när vi blir distraherade och fatta beslut om vad vi ska fästa vår uppmärksamhet på. När vi har mindfulness har vi också en djupare insikt om vad vi upplever, både inom oss och utom oss.Vi kan observera våra tankar när de uppstår och fatta beslut om vad vi ska fokusera på och inte. Genom åren har vi, ihop med våra kollegor, lärt ut mindfulness till ledare och anställda i hundratals organisationer världen över. Vårt tillvägagångssätt har utvecklats och justerats i samarbete med forskare, experter på mindfulness och framgångsrika företagsledare. Att träna mindfulness är helt centralt för att man ska lyckas bemästra det medvetna ledarskapet. I kapitel 3 finns tydliga instruktioner för hur du ska börja med daglig mindfulnessträning. I bilaga A finns information om hur du kan få tillgång till en app med ett heltäckande Kapitel 1. MSC-ledaren  25


och individanpassat utbildningsprogram (appen finns ännu endast på engelska, övers. anm.). När du börjar tillämpa mindfulness i ditt ledarskap kommer du att se att din uppfattning av ditt jag” kommer att förändras i takt med att din förmåga till mindfulness ökar. Med andra ord: en starkare känsla av osjälvisk självtillit kommer att uppstå, vilket hjälper dig att utveckla den andra egenskapen som hör till MSC-ledarskapet.

Osjälviskhet (S – Selflessness) Osjälviskhet är förmågan att hålla sig ur vägen för sig själv, sina medarbetare och sin organisation, för att frigöra det naturliga energiflöde som människor tar med sig till sitt arbete. Osjälviskhet förenar stark självtillit med en ödmjuk önskan om att stå till tjänst. Den som uppvisar osjälviskhet får större förtroende, eftersom den inte har någon dold agenda, och ökar arbetsviljan, eftersom osjälviskheten låter medarbetarna vara sina bästa jag. Osjälviskhet i ledarskap visar sig i form av ödmjukhet och tjänstvillighet. I Good to Great visade Jim Collins att ödmjukhet i kombination med en stark vilja är en nyckelegenskap bland framgångsrika ledare. Hans forskning visade att ödmjukhet består i att en ledare lyckas lägga band på sitt ego och sätta organisationens mål framför sina egna.12 Ödmjukhet är ett drag inom osjälviskheten som gör att vi inte håller fast vid en uppblåst eller överdriven självbild; i stället har vi en väldigt realistisk bild av hur oviktiga vi egentligen är. På det hela taget är även den bästa vd:n bara en av de hundratals eller tusentals individer som bidrar till ett företags framgångar. Dessutom är företagets framgång starkt beroende av trender på marknaden och storskaliga, globalt verkande krafter.Varje företag är egentligen bara resultatet av diverse globala händelser, handlingar och avsikter. Ingen enskild människa kan skapa detta på egen hand – inte ens den största av ledare.Att inse detta väcker en sund känsla av ödmjukhet. Ödmjukhet hjälper ledare att inse värdet av att bidra med en tjänst till organisationen – ett eftermäle, om man föredrar det ordet. 26  Kapitel 1. MSC-ledaren


Det är det som skapar en sund kultur och en organisation som kan leva kvar genom många generationer.Arne Sorenson, vd för hotell­ kedjan Marriott, har beskrivit sin roll som en servicefunktion gentemot företagets 400 000 anställda. Den drivande affärsfilosofin vid Marriott är att ta hand om sina medarbetare, så att de tar hand om gästerna. På det sättet sköter affärerna sig själva. Arnes roll handlar inte om makt, utan om att tillhandahålla en tjänst. Hur är det då med egot?Vilken roll har egot i det osjälviska ledarskapet? Ja, den är mycket liten.Alla har vi ett ego som längtar efter erkännande och beröm. Men de stora ledarna är de som har tämjt sina egon, så att de inte utgör hinder för medarbetarna och företagen de leder. Företagshistorien är full av tydliga exempel på själv­upp­tagen­ hetens faror.Tänk på Nokias fall från positionen som bransch­ledande inom mobiltelefoni. Nokia var internationellt marknadsledande när Apple presenterade sin iPhone: en mer sofistikerad, men enkel och attraktiv produkt. Nokias dåvarande vd gjorde ett uttalande till hela sin organisation, i vilket han sade att iPhone aldrig skulle bli mer än en nischprodukt och att Nokia skulle fortsätta att tillverka de telefoner som hade gett dem framgång. Några år senare hade Nokia nästan försvunnit från marknaden, medan Apple blivit marknadsledande. Det berodde inte på att Nokias ingenjörer och utvecklare inte hade goda idéer eller inte märkte av hur efterfrågan bland kunder förändrades. Problemet låg hos ledarskapet eller, mer specifikt, hos den förre vd:ns känslomässiga och egocentriska kärlek till det som hade gett honom och företaget framgång. Han och hans ledningsgrupp hade förälskat sig i Nokias forna framgångar och byggt upp en självbild baserad på dem. Eftersom de inte kunde släppa denna bild förlorade de stora marknadsandelar, nästan över en natt. Många av de ledare vi har pratat med är oroliga att osjälviskhet ska göra dem till dörrmattor. Riktigt så enkelt är det inte. En ledares osjälviskhet måste kombineras med god självkänsla. Om du är osjälvisk och saknar självtillit kommer du att bli en dörrmatta. Därför är osjälviskheten inte tillräcklig på egen hand, utan måste gå hand i hand med självtillit. Figur 1-4 tydliggör detta förhållande. Kapitel 1. MSC-ledaren  27


Osjälviskhetsmatrisen Osjälvisk

01 Dörrmatta

02 Möjliggörare

Osäker

Självsäker

03 Narcissist

04 Egoist

Självisk

Figur 1-4. Osjälviskhetsmatrisen.

I den nedre vänstra kvadranten är man osäker och mest fokuserad på sina egna intressen. Det finns starka narcissistiska drag i denna kvadrant. Allt handlar om en själv. Få personer av denna typ blir ledare för någonting annat än sina egna lustar. Det finns undantag, men sådana individer genererar ofta dåliga resultat och blir därför inte långvariga i ledarrollen. I den nedre högra kvadranten är man mycket självsäker och drivs av själviska mål och önskningar. Självsäkerheten används för att uppnå personlig framgång. Ledare i denna kvadrant skulle kunna ses som egoistiska, eftersom andras behov sällan tas i beaktande eller får erkännande. Föreställ dig en beslutsam, kraftfull säljchef som driver folk att sälja mer för att själv ska framstå i god dager. Ett sådant tillvägagångssätt kan ha vissa fördelar: starkt självförtroende ihop med själviskhet kan skapa en stor vilja att uppnå förbluffande resultat. Dock brukar ett sådant sätt bara fungera på kort sikt. Detta karaktärsdrag kan vara destruktivt, både på ett personligt plan och för de organisationer som sådana människor leder. När människor blir ledare finns en risk att deras värderingskompass för28  Kapitel 1. MSC-ledaren


vrängs under maktens inflytande. Makt kan korrumpera oss och göra oss mer själviska.13 Dessutom kan viljan att få en högre lön och en större bonus vara som att dricka saltvatten: att hälla i sig gör en bara än törstigare. Som man kan se på nyheterna är det alltför ofta som ledare på den absoluta toppen låter girigheten övervinna moralen, så att de tjänar sina egna intressen på andras bekostnad. I den övre vänstra kvadranten är man en dörrmatta. Man tar inte sitt eget välbefinnande eller sina egna intressen i beaktande. Man löper hög risk att bli utbränd eller utnyttjad. Det är ingen bra plats att vara på. I den övre högra kvadranten har man den kraftfulla kombinationen av osjälviskhet och självsäkerhet. Det här är idealläget. Man är inte orolig över att bli utnyttjad, eftersom man har självförtroende nog att ta sitt eget parti om det behövs. Samtidigt drivs man inte av sina egna intressen. Man har ett starkt fokus på sina medarbetares välbefinnande och sin organisations välmående. I denna kvadrant finns möjliggörarna, vars fokus är på att göra det möjligt för andra att prestera och briljera. Ledarskapet är långsiktigt. Man fäster ingen vikt vid att få beröm – man är trygg nog i sig själv att inte behöva det – och ger andra äran för organisationens framgångar. Det handlar inte om en själv. På det sättet fungerar man som en inspirationskälla och skapar en inkluderande kultur. I denna kvadrant erbjuder man en tjänst snarare än att förvänta sig att andra ska stå till tjänst. Målet är att bidra till något större än en själv. När vi släpper taget om vårt självförhärligande börjar vi oundvikligen att uppmärksamma andra människor mer: vi visar mer intresse för dem och erbjuder dem mer omsorg. På det sättet uppstår medkänsla som ett naturligt resultat av osjälviskhet.

Medkänsla (C – Compassion) Medkänsla är förmågan att ha andras väl i åtanke. Det är avsikten att stå till tjänst för andra människors välbefinnande och viljan att hjälpa till att mildra deras svårigheter. Det är förmågan att förstå andras perspektiv och använda sina insikter som katalysatorer för att ge stöd.14 Kapitel 1. MSC-ledaren  29


Medkänsla är inte samma sak som empati. Jeff Weiner, vd på LinkedIn, beskriver empati som att ta till sig av någon annans svårigheter, så att båda förlorar. Med medkänsla blir det möjligt att handla på rätt sätt.15 Skillnaden mellan medkänsla och empati blir tydlig i följande exempel. Föreställ dig att du träffar en av dina kollegor på jobbet. Han ser ut att vara både stressad och pressad, med paniken runt hörnet. Om du skulle reagera med empati skulle du tycka synd om honom, sätta dig intill honom och dela hans stress och press. En reaktion som bygger på medkänsla skulle vara att du föreställer dig hans situation för ett ögonblick, lägger märke till hans lidande och sedan ser om du kan hjälpa honom att hantera utmaningarna han står inför. Empati och medkänsla skiljer sig också åt ur ett neurologiskt perspektiv.16 Medkänsla låter oss vara rationella, se helheten och fatta bättre beslut för andra människor – som alla vinner på – medan empati får vårt synfält att smalna av mot enstaka individer eller intressefrågor. Medkänsla misstolkas ofta som vekhet, men är i verkligheten något helt annat. Medkänsla handlar inte om att ge efter för andra människor. Medkänsla kräver modet och styrkan att ibland ha svåra samtal eller fatta jobbiga beslut.Vi skulle här vilja passa på att reda ut några missförstånd om medkänsla. För det första är medkänsla inte någonting mjukt, varmt eller fluffigt. Det är någonting hårt. Medkänsla innebär att ge en med­ arbet­are även jobbig återkoppling när det behövs. Medkänsla innebär att fatta svåra beslut som gagnar organisationen, även om de har en negativ inverkan på enskilda individer. För det andra är medkänsla en avsikt som inte nödvändigtvis förändrar dina handlingar, men som däremot förändrar hur du beter dig. Exempelvis är det en stor skillnad mellan att ge återkoppling som bygger på frustration och att ge återkoppling som bygger på medkänsla. Chris Schmidt, vd för det amerikanska redovisningsföretaget Moss Adams, menar att medkänsla är den mest kraftfulla ­egen­skapen 30  Kapitel 1. MSC-ledaren


man kan ha när man måste säga upp människor. ”Jag menar att medkänsla är ett led i att mogna som ledare”, förklarade Chris. ”Jag försöker alltid se det bästa i andra människor, men när man blir tvungen att säga upp någon är det svårt. Jag ger dem många tillfällen att visa sitt värde. Om det sedan ändå krävs balanserar jag mellan den mänskliga sidan och den faktabaserade, affärsmässiga sidan. Jag gör det tydligt att jag känner med personen i fråga, men jag håller det inom det affärsmässiga beslutet.” En sådan balans hjälper honom och den andra personen att bibehålla en ömsesidig respekt och gå vidare på bästa tänkbara sätt. Medkänsla kan, i mer traditionella företagsmiljöer, göra att man framstår som svag och känslosam. Men tiderna förändras. Bland de över tusen ledare vi frågade uppgav nästan 92 procent att medkänsla var ”viktigt” eller ”mycket viktigt” för ett effektivt ledarskap. Dessutom ansåg 80 procent av de tillfrågade ledarna att det skulle vara ”värdefullt” eller ”mycket värdefullt” för dem att öka sin förmåga till medkänsla – men de visste inte hur det skulle gå till. Shimul Melwani, som undervisar om organisationers beteende vid University of North Carolina Business School och är en ledande forskare på området, har visat att medkännande ledare uppfattas som bättre och starkare.17 Dessutom främjar medkänsla arbetsvilja, tillit och engagemang. Om du uppvisar medkänsla kommer de personer som du leder att känna större tilltro till dina handlingar och beslut, eftersom de vet att du har goda avsikter. Organisationer som har mer medkännande kulturer och ledare uppvisar större känsla av samhörighet, bättre samarbete, högre tillit, stärkt engagemang och lägre personalomsättning.18 Dessutom gör medkänsla inom en organisation att människor upplever att de värderas högre, samtidigt som de känner en större värdighet och mer stolthet för organisationskulturen. Allt detta leder till fler positiva känslor, minskad ångest och snabbare återhämtning från sjukdomar. Till sist gör en medkännande företagskultur att människor blir mer benägna att agera för att uppnå det som är bäst för alla, både inom organisationen och utanför dess gränser.19 Kapitel 1. MSC-ledaren  31


Det knepiga är förstås att avgöra hur du ska använda medkänsla på ett sätt som gagnar dig, dina medarbetare och din organisation. Jeff Weiner, som har gjort medkänsla till sin mest centrala ledarskapsprincip, gör en parafras på Fred Kofman, författaren till ­Conscious Business, när han säger: ”Visdom utan medkänsla är hänsynslöshet, medkänsla utan visdom är dårskap.” 20 Att kombinera medkänsla med visdom bidrar till att skapa ett ramverk som på ett effektivt sätt kan vägleda i svåra beslut och gör det lättare att fokusera på helhetsbilden. Figur 1-5 visar detta ramverk. I den nedre vänstra kvadranten saknas både medkänsla och visdom. Utan medkänsla är vi likgiltiga. Utan visdom är vi okunniga. Inget gott kan komma ur detta och en ledare som handlar utifrån ett sådant sinnestillstånd är fullkomligt inkompetent. I den övre vänstra kvadranten har vi medkänsla, men saknar en vis skarpsynhet att bedöma effekterna av våra handlingar. Resultatet är att vi löper risk att skada just det vi ville främja. Personer och organisationer som har ett alltför enkelspårigt fokus på medkänsla kan skapa en atmosfär fylld av naiva förhoppningar och välmenande Medkänslomatrisen Medkänsla

01 Naiv

02 Välvillig

Ignorans

Visdom

03 Inkompetent

Figur 1-5. Medkänslomatrisen. 32  Kapitel 1. MSC-ledaren

04 Manipulativ

Likgiltighet


misstag. Om organisationen är på väg mot konkurs och vi har medkänsla men saknar visdom kanske vi väljer att inte säga upp några få, även om det skulle kunna rädda merparten av arbetstillfällena. I den nedre högra kvadranten finns ett sinnestillstånd där man har både skicklighet och expertkunskaper, men saknar välmenande avsikter. Det är en farlig plats. Finanskrisen 2008 var ett resultat av att för många ledare och företag verkade i denna kvadrant. Ofta kan manipulativa ledare som verkar i detta utrymme effektivt leverera kortsiktiga resultat, men på lång sikt kommer människor inte att låta sig ledas av dem. Den övre högra kvadranten visar den framgångsrika kombination av medkänsla och visdom som skapar ett välvilligt ledarskap.Vi handlar med medkänsla, samtidigt som vi noga tittar på effekterna av det vi gör. Visdom är en eftertänksam, genomtänkt och skarpsynt bedömning som gör att vi kan ha professionella åtgärder och strategiska mål i åtanke, samtidigt som vi handlar på det sätt som ger störst fördelar och lycka åt alla inblandade. Organisationer som Patagonia, Whole Foods, LinkedIn och Eileen Fisher verkar alla i detta utrymme, med en balanserad medkänsla och ett bredare fokus på nyckeltalen och de strategiska målen. Lägg några minuter på att fundera över var i matrisen du skulle placera dig själv. Fundera också över var du skulle placera in de ledare som verkar närmast dig inom din organisation.

MSC-ledarskap: Börja med dig själv Att leda med mindfulness, osjälviskhet och medkänsla gör att du blir mer människa och mindre ledare. Du blir mer dig själv och mindre din titel. Det skalar bort alla lager av status som skiljer dig från männi­skorna du ska leda. Mindfulness, osjälviskhet och medkänsla gör dig mänsklig och gör det möjligt för dig att skapa en mer människocentrerad kultur där dina medarbetare ser sig själva och varandra som människor, inte bara produktionsenheter. Kapitel 1. MSC-ledaren  33


Michael Rennie, internationell chef för Organisation P ­ ractice vid McKinsey & Company och tidigare ledare för McKinsey i ­Austra­lien och Nya Zeeland, som har ägnat fyrtio år åt att göra organisationer och ledare mer effektiva, har sagt följande: ”En bra ledare måste förstå vad som gör ett gott liv och hur man hjälper människor att uppnå det. Ledarens uppgift är inte att erbjuda en lön och förmåner, utan att hjälpa människor att bli lyckliga och hitta en mening i sina arbeten och liv. Den ledare som lyckas med det har nyckeln till riktiga topprestationer.” MSC-ledarskap möjliggör detta. Mindfulness låter dig vara närvarande och uppmärksam på vad som egentligen driver de människor du leder. Osjälviskhet hjälper dig att hålla dig ur vägen och ge dem det utrymme och det stöd de behöver för att blomstra. Och medkänsla låter dig knyta an på ett mänskligt plan och gör att dina medarbetare kan lita på att du främjar deras intressen. När ledare uppvisar mindfulness, osjälviskhet och medkänsla kan de tala till medarbetarnas inneboende drivkrafter. De möjliggör en djupare mening, verklig glädje, större samhörighet och känslan av att bidra. MSC-ledarskap är teoretiskt sett enkelt, men kräver mod och hårt arbete. Dessutom krävs att man uthålligt ser på sig själv, hur man interagerar med sina medarbetare och hur ens organisation arbetar. Det kommer att förändra dina prestationer radikalt, liksom dina medarbetares och organisationens prestationer. Samtidigt kommer ni alla att vinna på att ni blir lyckligare när ni upplever större samhörighet, med en djupare mening och ett gemensamt mål. Och allt börjar med dig.

34  Kapitel 1. MSC-ledaren


truly human leadership in the digital age – people deeply engaging people on what matters most in the moment. Imagine how transformative you will be when you deliberately give your full focus, attention, and energy to your passions.”

behov hos medarbetare av ledare som förmår att skapa engagemang, tillit och meningsfullhet. Samtidigt upplever 88 procent av alla medarbetare att dessa behov inte alls tillgodoses av deras ledare. THE MIND OF THE LEADER ger oss en radikal men praktisk lösning.

För att tackla ledarskapskrisen måste organisationer sätta människan i centrum för sin strategi. I boken presenteras forskning som gjorts

“The Mind of the Leader provides clear guidance on becoming a mindful leader, but also takes it a step further and introduces the practices of selflessness

på mer än 35  000 ledare och intervjuer med 250 globala toppledare från företag som Accenture, IKEA, McKinsey & Company, LinkedIn och

and compassion for leaders. In this way, the book

många fler. Forskningen visar att dagens ledare behöver utveckla tre

describes the leadership of the future and how lead-

centrala mentala förmågor: mindfulness, osjälviskhet och medkänsla.

ers enable true engagement, following, and passion.” Scott Shute, VP of Global Customer Operations and Head of Mindfulness Programs, LinkedIn

“The Mind of the Leader is a deep well of knowledge and insights about the essence of modern leadership.

MINDFULNESS ÄR FÖRMÅGAN att vara fokuserad snarare än splittrad,

medveten i stället för att agera reaktivt på autopilot. Osjälviskhet är förmågan att inte låta egot styra våra handlingar, att förstå att vår roll som ledare är att agera i linje med vad som är bäst för helheten.

Leaders need to understand that employees do not

Medkänsla är förmågan att se andras svårigheter och ha önskan att

want to be viewed as head count but want to be seen

hjälpa dem. Hjärnforskning visar att vi kan träna upp och stärka alla

and treated as whole people. In this context, the qua-

dessa förmågor.

lities of mindfulness, selflessness, and compassion are essential traits in leadership.” Pär Stenmark, Chief Regulatory Affairs Officer, IKEA Range & Supply

MED INSPIRERANDE EXEMPEL visar The Mind of the Leader hur det nya

ledarskapet går rakt emot traditionella idéer och gamla ”sanningar”. Boken är full av praktiska lösningar för ledarens engagemang, något

"In The Mind of the Leader, Hougaard and Carter

som ligger till grund för en välmående och framgångsrik organisation.

draw on years of research to show that the traditional, top-down style of leadership doesn´t work anymore. The successful leaders of the future will be human-centered, focused as much on growth and the bottom line as on creating a flourishing and sustainable culture. This book is a manual of success for leaders in any industry"

ISBN 978-91-523-5626-5

Arianna Huffington, Founder and CEO, Thrive Global

9

789152

356265

The Mind of the Leader

Nathan Boaz, Senior Managing Director, Talent Strategy and Leadership Development, Accenture

VÄRLDEN STÅR INFÖR en global ledarskapskris. Det finns ett desperat

R ASMUS HOUGA ARD

“The Mind of the Leader captures the essence of

R A S M U S H O U GA A R D MED

MARIE BOREGRIM

OCH

MARTIN STRÖM

The Mind of the Leader

IN TE RN AT IO NE LL ST OR SÄ LJ AR E FR ÅN HA RVAR D BU SI NE SS RE VI EW

Hur du leder dig själv, dina medarbetare och din organisation mot enastående resultat

RASMUS HOUGAARD är grundare av och vd för Potential Project. Rasmus har undervisat och praktiserat mindfulness i över tjugo år. MARIE BOREGRIM är Country Director för Potential Project Sverige. Hon är civilekonom, chefscoach, organisationskonsult och föreläsare. Under mer än tio år har hon kombinerat sina ledar­ erfarenheter från näringslivet med kunskap om mindfulness, och coachat ledare och team som vill öka fokus, klarhet, meningsfullhet och hållbarhet för sig och sina organisationer. MARTIN STRÖM är grundare till Potential Project Sverige. Han är civilingenjör, psykolog, organisationskonsult och en efterfrågad föreläsare. I mer än tio års tid har Martin arbetat med att hjälpa ledare och medarbetare träna sina hjärnor för att bli mer fokuserade, lugna och vänliga.