9789152353790

Page 1

”Jag har arbetat med de flesta management­ modeller genom åren, exempelvis LOTS, TQM, Performance management, Lean, men alltid saknat en sak: Hur får man alla med­ arbetare att följa dem? OBM gav den sista pusselbiten – hur man får det att hända.” Controller, f.d. managementkonsult

LEIF E. ANDERSSON OBM-BOKEN

”Jag har gått alla utbildningar i ledarskap som Försvaret har, UGL, Utvecklande ledar­ skap med mera. Det är bra utbildningar. Efter den här dagen med OBM inser jag att de handlade om vad ledarskap är. Idag fick jag hur.” Officer

Organisationen har fattat ett viktigt beslut. Ni är alla överens om vad som är problemet och vad som behöver göras. Nu ska det bli förändring! Men inget händer. Känner du igen dig? De flesta ledare har upplevt en liknande situa­tion. Det är nämligen inte planerna och besluten som för­­ ändrar, utan människors faktiska beteende – vad de gör. I OBM-boken får du lära dig varför dina medarbetare beter sig som de gör och hur du som ledare kan motivera dem till beteen­ den som ger resultat. I fem pedagogiskt upplagda delar förklarar Leif E. Andersson varför problem uppstår och hur du kan lösa dem med hjälp av OBM, Organizational Behavior Management. Han redogör för teorier och bakgrund och presenterar dessutom vassa verktyg som skapar förändring på riktigt. Avslutningsvis visar han hur OBM förhåller sig till andra modeller som Lean och agilt, och avlivar dessutom några myter om ledarskap. Boken är främst skriven för dig som arbetar som ledare, men passar också andra som arbetar med människor och har funde­ rat på varför de beter sig som de gör. Med OBM:s vetenskapliga förhållningssätt skapar du förändring som fungerar.

LEIF E. ANDERSSON

Leif E. Andersson är leg. psykolog, datavetare, utbildare och föreläsare med gedigen erfarenhet av OBM. Han skrev den första svenska boken om metoden 2009. Sedan dess har han utbildat mängder av ledare i konsten att motivera medarbetare till att göra rätt beteenden och trivas med det. År 2015 utsåg Projektforum hans bok Psykologi för projekt­ledare till ”Årets projektledarbok”, med motiveringen att den på ett intressant och läsvänligt sätt beskriver hur man kan hantera ledarskap ur ett mänskligt och personligt perspektiv.

OBM-BOKEN Psykologi för ledare

isbn 978-91-523-5379-0

9 789152 353790

OMSLAG OBM-boken NY.indd 1

2019-01-17 13:41


LEIF E. ANDERSSON

OBM-BOKEN Psykologi för ledare

SANOMA UTBILDNING

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 1

2019-01-15 08:33


SANOMA UTBILDNING Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Alströmergatan 12, Stockholm Webbplats: www.sanomautbildning.se E-post: info@sanomautbildning.se

Sanoma Utbildning har funnits sedan 1993 och är ledande inom läromedel i Sverige. Förlaget ger även ut litteratur inom ledarskap och näringsliv.

Förläggare: Anne Laurella Redaktör: Pernilla Karlsson Omslag: Lisa Zachrisson Form och sättning: Gyllene Snittet bokformgivning AB Illustrationer: Jonny Hallberg OBM-boken. Psykologi för ledare ISBN 978-91-523-5379-0 © 2019 Leif E. Andersson och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Första upplagan Första tryckningen Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Copyright Access, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildnings­ anordnare, t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller Bonus Copyright Access. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Tryck: Livonia Print, Lettland 2019

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 2

2019-01-15 08:33


INNEHÅLL INLEDNING 9 9 Vad är OBM? Varför OBM? 9 OBM varken ersätter eller krockar 10 OBM står på tre ben 11 DEL 1 VAD ÄR PROBLEMET? Kapitel 1 Vi känner oss inte sedda Alla vill bli sedda Perspektivtagande Mentalism Sluta tolka! Beteendefokus tar dig ur mentalismen Få medarbetarna att göra rätt saker

15 16 18 18 21 22 23 26

Kapitel 2 Management och ledarskap Management är inte alltid lösningen Övertro på egna erfarenheter

32 35 37

Kapitel 3 Lär dig se specifika beteenden Vad är en egenskap? Att skilja på är och gör Egenskaper är svåra att förändra Egenskaper är praktiska förenklingar Beteende har instruktionsvärde Människor är situationsanpassade Beteendefokus är etiskt

42 43 44 47 48 50 51 52

Kapitel 4 Definiera problemet Omvänd lösning Definiera problemet först Hur vet du att du har hittat problemet? Perspektiv på mänskligt agerande

53 56 57 59 60

Sammanfattning del 1

63

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 3

2019-01-15 08:33


DEL 2 VARFÖR BLIR DET SÅ HÄR? Kapitel 5 ABC-modellen Hur vi lär oss våra beteenden Beteendets ABC ABC och evolutionsteorin Hjärnans två system A – antecedenter, stimuli eller signaler B – beteenden C – konsekvenser

67 69 69 71 73 73 75 79 86

Kapitel 6 De viktigaste variablerna: TÖS 96 Tajming 96 Önskvärdhet 99 Sannolikhet 102 103 Konsekventa konsekvenser 104 Slumpmässiga konsekvenser Styrkan på konsekvensen 105 106 Naturliga och sociala förstärkare Kapitel 7 Mer om konsekvenser 109 109 Konkurrerande förstärkare Hygien- och motivationsfaktorer 110 112 Lön förstärker inte beteenden Försvagare – negativ feedback 121 123 Medarbetare bestraffar varandra Konstruktiv feedback 123 Återfall 124 124 Hur svårt kan det vara? Det finns inga vuxna människor 125 Från specialist till ledare 127 Kapitel 8 Funktionella beteenden 131 Verbalt beteende 131 Beteendet har en funktion 133 Makt 134 Rädsla 136 Kultur 137 139 Värderingar Sammanfattning del 2

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 4

144

2019-01-15 08:33


DEL 3 HUR KAN MAN FÖRÄNDRA? TEORIN Kapitel 9 Beteendeanalysen Ändra konsekvensens effekt Försvaga bort beteendet Förstärka alternativt beteende Vanliga fällor Fokusera på konkreta konsekvenser Många konsekvenser Beteendeanalys av tävlingar Lära in felaktiga samband Kort om beteendeanalysen

147 148 151 152 152 154 157 157 161 166 167

Kapitel 10 De fyra F:en F1 – färdriktning F2 – färdighet F3 – förutsättningar F4 – förstärkare Sammanfattning 4F

168 169 170 181 184 186

Kapitel 11 Vetenskapligt förhållningssätt Hur skapas kunskap? Forskningsmetoder Forskning på organisationer är svårt Vetenskaplig kunskap om beteenden Vetenskapligt förhållningssätt

188 189 191 192 192

Kapitel 12 Förändringskompetens

198

Sammanfattning del 3

200

DEL 4 HUR KAN MAN FÖRÄNDRA? PRAKTIKEN Kapitel 13 Bekräftelsen i praktiken 5–12 gånger mer bekräftelse Bekräfta individen – inte gruppen Se bra beteenden Skilj på beröm och kritik tidsmässigt Agera konsekvent Du får de medarbetare du förtjänar Premacks princip Påtagliga förstärkare Kan man bekräfta för mycket? Belöna självklara beteenden Distans till medarbetaren?

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 5

203 204 204 205 206 207 208 208 209 210 211 212 212

2019-01-15 08:33


Avundsjuka 214 Förälskelse på jobbet 214 Vad är motivation? 215 Kapitel 14 Konsekvensen bestraffning 216 När man behöver bestraffa 217 Det handlar om hur 219 Städa inte för chefen 220 Kollektivavtal 222 Det kostar att inte agera 222 En enkel förändring i taget 223 224 Bestraffning internaliseras inte lika lätt Varför bestraffar vi? 225 Kapitel 15 Ledaren och ABC Ledare förlorar feedback Alla chefer är 1:a chef Bekräfta din chef Lär känna dina medarbetare Monitorering och delegering

227 227 229 230 230 232

Kapitel 16 Mål och ABC Mål som syfte Mål lever sällan upp till TÖS När målet nås är man nöjd Mål sätter nivån för ersättning Mål som nästan nås Mål ska inte drabba medarbetarna Mål som negativ förstärkning

234 235 236 237 237 238 238 239

Kapitel 17 Utveckla medarbetarens beteenden Människor mer unika än beteenden Exemplet säljare Kontroll och mikromanagement Hitta nyckelbeteenden Påbörja bara det du kan följa upp Ett beteende i taget Förändring i fyra steg

240 242 243 245 247 249 249 250

Kapitel 18 Motstånd mot förändring Förändring är bestraffande Stöd under förändring

252 255 256

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 6

2019-01-15 08:33


Produktivitet sjunker initialt 257 Mod och hänsyn 259 Auktoritär eller laissez-faire 261 Joharifönstret 262 Börja med runda 264 Kapitel 19 OBM skapar en förändringskultur Coacha förändringsvilja

265 267

Sammanfattning del 4

272

DEL 5 OBM I FÖRÄNDRINGSPROJEKT Kapitel 20 Att fatta beslut

275 277

Kapitel 21 OBM i tio steg 280 1. Vision 281 282 2. Effektmått 3. Nulägesmätning – effektmått 285 286 4. Nyckelbeteende 5. Nulägesmätning – nyckelbeteende 293 6. De fyra F:en 296 297 7. 4F för alla nivåer 8. Mäta nyckelbeteendet igen 300 300 9. Mäta effektmåttet igen 10. Fira framgång 300 301 Exempel på de tio stegen Utveckla ditt eget ledarskap 303 Sammanfattning del 5

306

DEL 6 NU OCH DÅ – MYTER OCH MODELLER Kapitel 22 Myter om motivation Hawthorneeffekten – ofta feltolkad Teori X och Y Inre och yttre motivation Paretoprincipen – 80/20-regeln

309 310 310 311 312 317

Kapitel 23 ABC-modellen och andra modeller Lean och Toyotamodellen Agilt förhållningssätt Kotters modell

320 320 321 323

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 7

2019-01-15 08:33


Kapitel 24 Beteendeanalysens historia I. P. Pavlov (1849–1936) – klassisk betingning E. L. Thorndike (1874–1949) – effektlagen J. B. Watson (1878–1958) – behaviorism B. F. Skinner (1904–1990) – operant inlärning ABA – OBM BBS – Behavior Based Safety Utbildning inom OBM i Sverige

326 326 327 328 329 330 331 331

Kapitel 25 Beteendeanalytisk teori idag Tankar och känslor är aldrig fel RFT – Relational Frame Theory ACT – Acceptance and Commitment Theory

332 334 336 338

EFTERORD. FÖRHÅLLNINGSSÄTT TILL MÄNNISKOR 341 342 Makt och prestige Samhällslogik 342 Förhållningssätt i ledarskap 343 Meningen med livet – vilken ledare vill du vara? 346 Det fria valet 348 Litteraturförteckning

351

Register 354

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 8

2019-01-15 08:33


INLEDNING

Vad är OBM? Organizational Behavior Management, OBM, är ett vetenskapligt forskningsområde som har skapat modeller och verktyg som fun­ gerar. Det bygger på grundläggande psykologiska teorier som utvecklats till effektiva verktyg på många olika områden som rör mänskligt beteende. OBM är tillämpningen av inlärningspsykologin och dess beteendeanalys inom organisation och ledarskap. Redan i slutet på 1800-talet upptäckte forskare de grundläggande psykologiska mekanismerna, mest av en slump, som mycket annat inom vetenskapen. På 1920- och 1930-talen tog det fart ordentligt, och på 1950-talet kom de första tillämpningarna inom organisationer och andra verksamheter utanför forskningslabben. Jag känner inte till någon annan organisations- eller ledarskapsteori som har en så grundmurad vetenskaplig teori i ryggen.

Varför OBM? Har du kommit överens med andra om något, och så har några av dem inte gjort som ni kom överens om? OBM förklarar varför det kan ske och ger dig verktygen så att du kan undvika att det händer igen. Det är vad OBM handlar om: både teori och konkreta verktyg, det vill säga kunskap om varför människor beter sig som de gör och hur du kan påverka dem. Inledning

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 9

9

2019-01-15 08:33


Det korta svaret på frågan om varför du ska kunna OBM är: det fungerar. Teorierna bakom OBM har visat sig vara solida och ge förklaringar till det mesta av beteendet hos levande varelser. De har mycket gemensamt med evolutionsteorin, dess mekanismer är liknande. Teorierna utvecklas och förklarar med tiden alltmer om hur vårt nervsystem och speciellt hjärnan fungerar. Den kliniska psykologin har utifrån teorierna skapat konkreta verktyg som fungerar på de flesta områden. Jag skriver ”de flesta” för att man inte har hunnit testa och utvärdera dem överallt ännu. Så långt har det visat sig att allteftersom man testar teorierna på nya områden får man goda resultat även där, så evidensen är god. Flera tillämpningar med god evidens finns även i skolans värld, ett par svenska exempel är Kometprogrammet och PAX i skolan. Inom säkerhetsarbete kallas OBM för BBS, Behavior Based Safety, och det tillämpas alltmer. Jag var inbjuden att prata på en internationell OBM-konferens i USA och hamnade bredvid en man som arbetade åt ett försäkringsbolag. Han berättade att försäkringsbranschen vill vara med och utveckla behandlingen av psykologiska problem av olika slag. Eftersom behandlingarna kostar försäkringsbolagen pengar var de intresserade av att stötta utveckling inom det området. Försäkringsbolaget som han arbetade för ägde och drev många sjukhus och andra vårdinrättningar och hade med framgång börjat tillämpa OBM:s metoder även på ledarskapet där. De mest effektiva verktygen kommer från den beteendeanalytiska teorin, menade han.

OBM varken ersätter eller krockar Det finns många modeller och teorier kring ledarskap och organisationsutveckling som du kanske redan provat eller använder. OBM varken ersätter eller krockar med andra modeller, eftersom OBM hanterar en annan mer grundläggande nivå: konkreta beteenden.

10 Inledning

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 10

2019-01-15 08:33


Jag tycker den här kursdeltagaren gav en bra beskrivning av OBM: Jag har arbetat med många modeller genom åren, LOTS,TQM, Performance management, Toyotamodellen, Lean och andra. Jag har dock alltid saknat något i de där modellerna, och det är hur man får folk att följa modellen. Med OBM har jag fått den sista pusselbiten: hur man faktiskt får människor att följa den modell man har kommit överens om. Det är en fördel med OBM: ni behöver inte kasta ut den modell ni använder idag, utan kan komplettera den med OBM. De modeller eller metoder ni arbetar med har säkert ett värde, men problemet är troligen själva implementeringen. Söker du på webben på misslyckad implementering hittar du många olika studier från olika branscher som talar om att mellan 30 och 90 procent av alla försök att förändra verksamheter misslyckas i olika grad. När jag pratar med chefer på olika nivåer i olika verksamheter så är de rörande eniga om att det stora problemet med allt förändrings­ arbete är implementeringen. OBM tar hand om den biten.

OBM står på tre ben OBM står på tre ben, som en trebent pall eller tre pelare. De grundläggande förhållningssätten när man arbetar utifrån OBM är beteende­ fokus, beteendeanalys och vetenskapligt förhållningssätt. Beteendefokus handlar om att hitta rätt definition av problemet eller utmaningen. Det är som en läkarundersökning: Beror dina problem på ett virus, en bakterie eller något helt annat? Utan en tydlig analys av vad problemet beror på är det lätt att man sätter in fel insatser, tar sig an fel problem. Antibiotika biter exempelvis inte på virus, bara på bakterier. Beteendefokuset gör det lättare att hitta rätt i problemdefinitionen så att du tar dig an rätt problem.

Inledning

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 11

11

2019-01-15 08:33


Beteendeanalysen är verktyget som hjälper dig att förstå varför människor beter sig som de gör. Analysen kan användas på två sätt, dels för att förstå varför medarbetarna gör som de gör idag, dels för att hitta verktygen för att få dem att bete sig på ett annat sätt – ett som är bättre för verksamheten. Det vetenskapliga förhållningssättet är en metod för att säkerställa att de insatser du gör är rätt. Att de faktiskt har den effekt du önskade dig. Det handlar om att mäta och följa upp för att se om insatsen har avsedd effekt.

Vetenskapligt förhållningssätt

Beteendeanalys

Beteendefokus

OBM

OBM:s tre pelare

12 Inledning

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 12

2019-01-15 08:33


01-360_OBM-boken_inlaga.indd 13

2019-01-15 08:33


01-360_OBM-boken_inlaga.indd 14

2019-01-15 08:33


Del 1 VAD ÄR PROBLEMET?

Mänskligheten verkar inte ha så lätt att samarbeta, varken mellan länder, inom länder, i verksamheter, i skolan eller i familjen. Vad beror det på? Vad gör vi för fel? Den som löser problemet med att få alla att hantera kaffekopparna på ett bra sätt på arbetsplatsen blir miljardär. Det är ett enkelt litet vardagsproblem som finns på många arbetsplatser runt om i världen. I bokens första del beskriver jag några grundläggande aspekter av mänskligt beteende, vad som skapar en bra arbetsplats och vad som ibland ställer till det.

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 15

2019-01-15 08:33


Kapitel 1

Vi känner oss inte sedda

Att inte känna sig sedd som den unika människa man är, med de unika behov man har, utgör grunden för många problem. Det kan vara ledningen i en verksamhet som betraktar medarbetarna som resurser eller funktioner som kan flyttas runt, men det förekommer även i vardagliga relationer människor emellan. Det finns ett beteende vid parmiddagar som alltid har fascinerat mig. Det är när någon i ett par plötsligt kritiserar sin partner. När samtalet vid middagsbordet kommer in på ett ämne där det finns en irritation på partnern så väljer man att lufta den inför öppen ridå. Ofta kommer kritiken som en överraskning för partnern. Kommunikationen är ofta dålig mellan människor, även mellan dem som har den närmaste relationen man kan ha och har levt ihop i åratal. Vi ser inte alltid den där unika människan vi lever tillsammans med och hens känslor och behov i stunden. Istället ser vi den bild vi skapat av hur hen är och hur hens beteende påverkar oss själva här och nu. Tänk dig att du kommer hem från jobbet, trött och irriterad, och möts av en överfull diskbänk och en diskmaskin som inte är tömd. Du vet att partnern varit hemma hela dagen. Tänker du då på hur hen har haft det under dagen? Att hen valt att njuta av sin ledighet och skippa alla måsten? Eller överväger du möjligheten att hen har 16  Vad är problemet?

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 16

2019-01-15 08:33


tänkt ta tag i disken men inte riktigt hunnit dit än? Eller att det har hänt något roligt eller tråkigt som gjort att disken glömts bort? Kanske inte. Troligare är att du går igång på din frustration eller besvikelse över denna människa som aldrig kan göra sin del, som bara tänker på sig själv, som inte har fattat att ska man bo under samma tak måste man ta åtminstone lite ansvar! Reaktionen är förståelig efter en tung dag på jobbet. Samtidigt är situationen ett exempel på hur lätt vi har att se vår partner som en resurs, inte som en unik människa som gjorde andra val den här dagen – val som du kanske också skulle ha gjort om du hade varit hemma en dag? Jag tror att många känner igen sig i att inte uppleva sig sedda och uppskattade på jobbet eller i relationer, inte bli bekräftade. Bekräftelsen på jobbet behöver inte alltid komma från chefer och kolleger, i den bästa av världar kommer mycket av den från arbetet i sig. Föreställ dig ett gäng ungdomar som sitter i någons källare och skapar dataspel. Gnäller de över dålig arbetsmiljö, lönen, kaffet och fördelningen av semesterveckor? Troligen inte. Det de gör är i sig så bekräftande, så roligt, att de jobbar hårt även utan lön. De tar fram ett spel som säljer bra och verksamheten växer. Efter en tid är de så stora att arbetet behöver organiseras upp i olika delar. Var och en behöver specialisera sig mer och tappar känslan av delaktighet i helheten. Arbetet är inte lika bekräftande i sig längre, det har blivit mer av ett löpande band, mer industrialiserat. Den naturliga bekräftelsen, det roliga, försvinner till stor del. Då kommer lätt gnället kring arbetsmiljön, lönen och semesterveckorna. En av de största kriserna i en växande verksamhet brukar komma när inte alla får plats kring samma fikabord längre. Man tappar den informella och inkluderande miljön som är bekräftande i sig, känslan av delaktighet minskar. Då behöver man skapa ett mer formellt system för informationsspridning.

Vi känner oss inte sedda  17

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 17

2019-01-15 08:33


Alla vill bli sedda I många verksamheter underskattar ledarskapet och personalfunktionen sina anställdas behov av att känna sig sedda. Man satsar på instrumentella saker som medarbetarsamtal en gång per år, medarbetarundersökningar, individuell lönesättning, olika förmåner, kompetensutveckling, karriärutveckling och liknande. Kanske lämnar chefen över hela ansvaret för de här frågorna till personalfunktionen och fokuserar själv helt på strategiska och operativa frågor. Tyvärr faller man som förälder lätt i samma fälla. Man ställer upp med prylar och pengar, skjutsar till aktiviteter och liknande men har inte tid att sitta ner och se barnet och dess behov. Ett vanligt exempel är när barnet för en gångs skull berättar om något olustigt som hänt i skolan. Då kommer den förnumstiga föräldern snabbt fram: ”Har du sagt till läraren? Jag ska prata med skolan och de andra barnens föräldrar!” Barnet vet troligen redan vad det borde göra och vill kanske inte att du förstorar problemet genom att prata med någon. Hen vill primärt bara berätta om sin upplevelse och sina känslor, det vill säga prata av sig med en vuxen som ger trygghet genom att finnas där och lyssna. Många problem som uppstår i relation till andra kan förebyggas och minskas om vi i större utsträckning orkar se och bekräfta den unika människa vi har framför oss. Men vi är ofullkomliga själva, vilket bidrar till att vi inte alltid orkar eller vågar se människan. Det är viktigt att fråga sig själv hur man vill vara som medmänniska, föräl­ der eller chef/ledare.

Perspektivtagande Tänk på en person du har stört dig på eller haft en konflikt med. Försök återkalla ett konkret minne av en situation. Läs igenom följande frågor och fundera på dem en stund. Skriv gärna ner dina tankar.

• Vad kände du i situationen? • Vad gjorde personen som störde dig? 18  Vad är problemet?

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 18

2019-01-15 08:33


• Hur tänker du kring personen? • Vilka etiketter/egenskaper tillskriver du personen? Försök sedan hitta minst fem förklaringar till varför personen betedde sig som hen gjorde i den här situationen. De första förklaringarna är lätta, så ansträng dig för att hitta minst fem. Några får gärna vara välvilligt inställda, förstående. Skriv gärna ner förklaringarna. Tänker du annorlunda kring personens beteende efter att ha gjort den här övningen? Det du övade på var perspektivtagande, att försöka se saken ur lite olika perspektiv. Universum snurrar runt dig. Det är din hjärna som skapar din värld, och det gör dig till centrum i ditt universum. Du har jord­axeln i fontanellen, kan man säga. Men det är ett problem, eftersom din värld bara är en av flera miljarder människors världar. De flesta människor har sin jordaxel i fontanellen, precis som du. De är upptagna av sig själva och sina behov, vilket gör att människorna runt omkring inte känner sig sedda. Ledningen känner pressen från styrelsen, som pressar cheferna, som pressar medarbetarna, som inte har tid att bry sig om kollegerna! Det lär finnas ett indianskt ordspråk som säger: ”Du ska inte döma någon annan innan du har gått minst fem mil i dennes mocka­ siner.” Du skulle ha agerat likadant som personen i övningen ovan om du hade haft samma erfarenheter och varit i samma situation. Jag tror att alla människor agerar logiskt och gör så gott de kan i de flesta situationer. De kanske skulle kunna bättre, men i den situation de befinner sig just nu, i den sinnesstämningen, i den aktuella miljön så gör de så gott de kan. Om inte annat så underlättar det samvaron med andra om du utgår från det. Du kommer inte så långt med att skälla ut ett barn och säga att hen kan bättre. Du kommer längre om du frågar hur det är och med empati kollar av hur det kommer sig att hen inte gjorde sitt bästa just nu. Övningen i perspektivtagande kan ge viktiga insikter. En chef som gjorde övningen fick frågan om vilken etikett hon satte på personen som hon störde sig på. Hon svarade ”typisk småstadsmänni­ Vi känner oss inte sedda  19

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 19

2019-01-15 08:33


ska”. Nästa gång vi sågs berättade chefen att hon hade fått sig en ordentlig tankeställare. Innan hon gjorde övningen hade hon sett det som en styrka att hon snabbt kunde bedöma människor. Nu insåg hon att det snarare var en svaghet. Chefen såg att hon hade för vana att inte ge människor någon chans utan brukade döma dem direkt. Passa dig för att ha jordaxeln i fontanellen. Lär dig att fundera på hur andra tänker, hur de fungerar. Vad det kan vara som gör att de agerar som de gör. Utgå ifrån att de gör så gott de kan utifrån sina förutsättningar. Att det inte är gott nog för dig är en annan sak.

In

ge

nt

ing

Sånt som handlar om mig Sånt som är mitt

JAG Sånt som jag avskyr

In

ge

nt

ing

Andra människor

Universum

Passa dig för att ha jordaxeln i fontanellen.

Psykologin visar enligt min mening att vi kan utgå från två saker. Den ena är att alla gör så gott de kan i varje given situation. Den andra är att de flesta människor har dåligt självförtroende på något sätt. Verkar de ovanligt självsäkra är självförtroendet troligen extra svagt. Då behöver de lura både sig själva och oss andra för att det inte ska avslöjas. 20  Vad är problemet?

01-360_OBM-boken_inlaga.indd 20

2019-01-15 08:33


”Jag har arbetat med de flesta management­ modeller genom åren, exempelvis LOTS, TQM, Performance management, Lean, men alltid saknat en sak: Hur får man alla med­ arbetare att följa dem? OBM gav den sista pusselbiten – hur man får det att hända.” Controller, f.d. managementkonsult

LEIF E. ANDERSSON OBM-BOKEN

”Jag har gått alla utbildningar i ledarskap som Försvaret har, UGL, Utvecklande ledar­ skap med mera. Det är bra utbildningar. Efter den här dagen med OBM inser jag att de handlade om vad ledarskap är. Idag fick jag hur.” Officer

Organisationen har fattat ett viktigt beslut. Ni är alla överens om vad som är problemet och vad som behöver göras. Nu ska det bli förändring! Men inget händer. Känner du igen dig? De flesta ledare har upplevt en liknande situa­tion. Det är nämligen inte planerna och besluten som för­­ ändrar, utan människors faktiska beteende – vad de gör. I OBM-boken får du lära dig varför dina medarbetare beter sig som de gör och hur du som ledare kan motivera dem till beteen­ den som ger resultat. I fem pedagogiskt upplagda delar förklarar Leif E. Andersson varför problem uppstår och hur du kan lösa dem med hjälp av OBM, Organizational Behavior Management. Han redogör för teorier och bakgrund och presenterar dessutom vassa verktyg som skapar förändring på riktigt. Avslutningsvis visar han hur OBM förhåller sig till andra modeller som Lean och agilt, och avlivar dessutom några myter om ledarskap. Boken är främst skriven för dig som arbetar som ledare, men passar också andra som arbetar med människor och har funde­ rat på varför de beter sig som de gör. Med OBM:s vetenskapliga förhållningssätt skapar du förändring som fungerar.

LEIF E. ANDERSSON

Leif E. Andersson är leg. psykolog, datavetare, utbildare och föreläsare med gedigen erfarenhet av OBM. Han skrev den första svenska boken om metoden 2009. Sedan dess har han utbildat mängder av ledare i konsten att motivera medarbetare till att göra rätt beteenden och trivas med det. År 2015 utsåg Projektforum hans bok Psykologi för projekt­ledare till ”Årets projektledarbok”, med motiveringen att den på ett intressant och läsvänligt sätt beskriver hur man kan hantera ledarskap ur ett mänskligt och personligt perspektiv.

OBM-BOKEN Psykologi för ledare

isbn 978-91-523-5379-0

9 789152 353790

OMSLAG OBM-boken NY.indd 1

2019-01-17 13:41