9789144130088 by Smakprov Media AB

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA Elevpaket – Digitalt + Tryckt

LÄS OCH PROVA ELEVPAKETETS SAMTLIGA DELAR

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA Elevpaket – Digitalt + Tryckt Kompetens är ett nyskrivet läromedelspaket för kursen företagsekonomi 2 – skapat idag, med utgångspunkt i dagens ekonomi! Betoningen ligger på att utveckla elevernas förmåga att tillämpa sina kunskaper och färdigheter i företagsekonomi och därigenom utveckla ett flertal kompetenser.

ELEVBOK I detta läromedel presenteras företagandet utifrån ett mer globalt perspektiv, med kopplingar till hållbarhetsfrågorna. Eleverna får också arbeta vidare med att utveckla och fördjupa sina kompetenser i budgetering och kalkylering, marknadsföring, organisationsteori, bokföring och bokslut samt analys m.m. Hela läromedlet genomsyras av en nära koppling till verkligheten och till praktiskt entreprenörskap – som stöd inför det framtida yrkeslivet och egna företagandet eller UF-företagande. Det mycket fylliga innehållet erbjuder bredd, fördjupning och repetition, vilket ger stora möjligheter att arbeta flexibelt med läromedlet.

DIGITALT LÄROMEDEL Den interaktiva faktaboken är inläst med autentiskt tal och textföljning, vilket gör den tillgänglig också för elever med särskilda behov. Interaktiva uppgifter, kapitelsammanfattningar som miniföreläsningar och konkretiserande filmer och genomgångar skapar stora möjligheter för eleverna att arbeta individuellt och självständigt.

Interaktiv version av boken, inläst med autentiskt tal och textföljning

Interaktiva uppgifter, kapitelsammanfattningar, filmer, intervjuer, ekonomikryss m.m.

Fungerar på dator, surfplatta och till stor del på mobil

klicka på bilden och prova

27,2 mm

Företagsekonomi FAKTA

Eriksson • Fridefors • Sonnby Lindgren • Rundgren MacRae

Magnus Eriksson, Maria Fridefors, Gunvor Sonnby Lindgren och Jenny Rundgren MacRae är legitimerade lärare i företagsekonomi och har tillsammans mer än hundra års yrkeserfarenhet av undervisning i gymnasieskola och vuxenutbildning. De har även erfarenhet från näringslivet och av att driva egna företag.

Kompetens Företagsekonomi 2 fortsätter i samma omtyckta stil som Kompetens Företagsekonomi 1. Även här är utvecklandet av ekonomiska färdigheter i form av kompetenser en röd tråd genom läromedlets alla delar.

I detta läromedel presenteras företagandet utifrån ett mer globalt perspektiv, med kopplingar till hållbarhetsfrågorna. Eleverna får också arbeta vidare med att utveckla och fördjupa sina kompetenser i budgetering och kalkylering, marknadsföring, organisationsteori, bokföring och bokslut med mera. Läromedlet är även tänkt att fungera som en brygga till fördjupningskurser som Ledarskap och organisation, Marknadsföring och Redovisning 2.

FÖRETAGSEKONOMI FAKTA 2

Hela läromedlet genomsyras av en nära koppling till verkligheten och till praktiskt entreprenörskap – som stöd inför det framtida yrkeslivet, egna företagandet eller UF-företagande. Det mycket fylliga innehållet erbjuder bredd, fördjupning och repetition, vilket ger stora möjligheter att arbeta flexibelt med läromedlet. Med koden på omslagets insida får eleverna tillgång till faktabokens digitala läro medel. I det finns bland annat en interaktiv version av boken, inläst med textföljning, interaktiva uppgifter, kapitelsammanfattningar i form av miniföreläsningar och konkretiserande filmer och intervjuer. Allt detta skapar stora möjligheter för eleverna att arbeta individuellt, varierat och självständigt. Kompetens Företagsekonomi 2 består av Fakta Övningar Kommentarer och lösningar Lärarmaterial

FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Art.nr 40222

studentlitteratur.se

Kompetens_Fek2_cover.indd 1-3

Magnus Eriksson, Maria Fridefors, Gunvor Sonnby Lindgren, Jenny Rundgren MacRae

2021-11-17 12:27

Studentlitteratur AB Box 141 221 00 LUND Besöksadress: Åkergränden 1 Telefon 046-31 20 00 studentlitteratur.se

Produktionsstöd till detta läromedel har erhållits från Specialpedagogiska skolmyndigheten.

Till boken hör även ett digitalt läromedel På insidan av bokens omslag finns en kod och instruk tioner för hur du loggar in i det digitala läromedlet. I det digitala läromedlet finns bland annat interaktiva uppgifter, filmer, intervjuer och kapitelsammanfattningar. Där hittar du också hela boken inläst med textföljning, så att du kan läsa och lyssna på samma gång. Välj själv om du vill följa texten i boken eller på skärmen! När du ser en liten symbol på sidan, betyder det att det finns något i det digitala läromedlet som du kan behöva använda. Klicka på symbolen för att gå dit.

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access skolkopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess. Redaktion: Malin Kågerman Hansén och Henric Arfwidsson Illustrationer: Sophia Lundquist Omslagsbild: Shutterstock Bildredaktör: Karin Hagelin Feldt Formgivning: Johanna Szemenkar Remgard Art.nr 40222 ISBN 978-91-44-13008-8 © Författarna och Studentlitteratur AB 2021 Upplaga 1:1 Printed by GPS, Slovenia 2022

Innehåll Introduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Dags att fördjupa dig i ekonomi!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Möt fler ekonomer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Läromedlets upplägg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Sex olika block. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Faktaboken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Övningsboken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 De åtta kompetenserna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

BLOCK 1: FÖRETAGETS ROLL – ATT GÖRA SCHYSTA AFFÄRER I SVERIGE OCH VÄRLDEN 1. Företaget och omvärlden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Varför behöver vi handla med andra länder? . . . . . . . . . . . . . . . . Produktionsfaktorer – viktiga i alla verksamheter . . . . . . . . . . . . Marknadens storlek påverkar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fler skäl till internationell handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Innebär också utmaningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Protektionism eller frihandel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fri handel och fri konkurrens – i EU/EES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Svensk export och import . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Också tjänster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Snabbt ökande global handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20 21 26 29 30 31 32 35 36 37 41

2. Ett hållbart företagande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Hållbar utveckling – för en bättre framtid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CSR – när företagen tar ett samhällsansvar. . . . . . . . . . . . . . . . . . Politiska beslut – påverkar både företag och konsumenter . . . FN:s globala mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . För ekonomisk hållbarhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . För miljömässig hållbarhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . För social hållbarhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mål 17 – genomförande och samarbete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nya spelregler för företagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Parisavtalet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . EU:s klimatmål. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cirkulär ekonomi – kretslopp som ökar hållbarheten. . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45 45 46 48 48 50 51 54 54 54 55 56 57

BLOCK 2: STARTA OCH DRIVA FÖRETAG – AFFÄRSPLAN OCH PRODUKTUTVECKLING 3. Analys av marknaden – och företaget. . . . . . . . . . . . . . . 61 Koll på läget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Med hjälp av nulägesanalys. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intern analys. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Extern analys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Med hjälp av STEEPLE – en heltäckande omvärldsanalys . . . . . Sociala faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teknologiska faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ekonomiska faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Miljöfaktorer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Politiska faktorer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Legala faktorer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Etiska faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ta med det viktigaste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Med hjälp av SWOT – som sammanfattar hela analysen. . . . . . Hur gå vidare?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63 64 64 64 65 66 67 67 67 68 69 69 69 70 71 73

4. Affärsplanen – en samlad plan för start och förändring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Affärsplanen – planen för framtiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vad ska affärsplanen innehålla? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den perfekta affärsplanen existerar inte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vision och affärsidé – grunden för allt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Visionen – visar färdriktningen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Affärsidén – anger riktning och värderingar . . . . . . . . . . . . . . . . . Värderingarna – bildar värdegrunden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Affärsmodellen – kompletterar affärsidén. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intäktsmodeller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leveransmodeller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produktionsmodeller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ett annat sätt att bygga upp en affärsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

76 77 82 84 84 84 87 90 91 92 93 93 95

5. Produktutveckling – hela erbjudandet till kunden . . . 97 Vad är egentligen produkten?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Kärnprodukt, kringprodukt och metaprodukt. . . . . . . . . . . . . . . . 98 Viktigt att ha koll på produktlivscykeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Produktutvecklingsstadiet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Introduktionsstadiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Tillväxtstadiet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Mognadsstadiet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Nedgångsstadiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Krav på ständig utveckling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Konsten att utveckla nya produkter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Design och användarupplevelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Hållbar produktutveckling i en cirkulär ekonomi . . . . . . . . . . . 107 Vår fina produktidé – går den att skydda? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Patentskydd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Mönsterskydd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Upphovsrätt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Varumärke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

6. Inköp och lagerhållning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Vad behöver köpas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att hitta och välja leverantörer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Köpprocessen – från behov till utvärdering. . . . . . . . . . . . . . . . . Dokument i köpprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Allt hänger ihop i en distributionskedja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Valet av distributionskanaler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Baksidan av handel och transporter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att hålla lager – för att kunna leverera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Just-in-time. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lagerdiagram – visar hur lagret ändras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitalbindning i varulager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapital kostar pengar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Omsättningshastighet – antalet gånger om året som lagret byts ut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beställningspunkt – när det är dags att beställa nytt. . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

116 117 119 119 125 126 127 128 128 129 130 130 131 132 133

BLOCK 3: KALKYLER – EN VIKTIG DEL I FÖRETAGETS PLANERING 7. Produktkalkylering – olika metoder för prissättning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Rätt pris? Produktkalkylen kan ge svaret!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Genomsnittskalkyl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Påläggskalkyl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marginal – andel av hela försäljningspriset. . . . . . . . . . . . . . . . . Påläggskalkyler – i större verksamheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Indirekta kostnader – måste fördelas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

138 140 141 143 144 144

Och hamna på rätt kostnadsställe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145 Tre steg fram till försäljningspriset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

8. Räkna med bidrag – vad är mest lönsamt?. . . . . . . . . 151 Bidragskalkyler – när man inte räknar med alla kostnader. . . Totalt täckningsbidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledig kapacitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I andra sammanhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bidragsredovisning – hur lönsam är en avdelning?. . . . . . . . . . Åtgärder för att förbättra lönsamheten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

152 153 154 156 157 158 159

9. Investeringskalkyler – för lönsamhet på längre sikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Investeringar för framtiden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pay-off-metoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nuvärdemetoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ROI – visar avkastningen i procent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

162 164 166 168 171

10. Budgetar – mer om att planera ekonomin . . . . . . . 173 Ett av företagets viktigaste hjälpmedel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Skillnader mellan resultat- och likviditetsbudgeten . . . . . . . . . Resultatbudget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Likviditetsbudget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Budgeterad balansräkning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

174 175 176 176 177 179

BLOCK 4: MARKNADSFÖRING – ATT KONKURRERA OM OCH SAMARBETA MED KUNDERNA 11. Marknadsföring – för en lönsam framtid . . . . . . . . . 183 Kommunikationen med målgrupperna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Och även med personalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intern marknadsföring – skapar delaktighet och motivation. . Extern marknadsföring – stärker varumärket och kundrelationerna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marknadsplanen – ger en helhetsbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nulägesanalys. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mål och syfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Målgrupp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktiviteter och kanaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tidplan och budget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uppföljning/utvärdering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vad skiljer marknadsföring av varor och av tjänster? . . . . . . . . Vad är produkten, egentligen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tänk som kunden – med hjälp av EFI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marknadsorientering i stället för enbart produktorientering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

184 185 186 188 188 190 193 194 196 197 198 199 199 202 203

Nu är kunden i fokus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Tidigare låg fokus på produkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

12. Marknadsundersökningar – för att skapa större värde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Vad tycker kunderna?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marknadsundersökningar kan ge svar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Olika typer av marknadsundersökningar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Primärdata och sekundärdata?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fältundersökningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Skrivbordsundersökningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Enkäter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intervjuer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tester och observationer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Viktigt med urvalet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bekvämlighetsurval. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sannolikhetsurval. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kvantitativa eller kvalitativa marknadsundersökningar?. . . . . Så utformar du en enkät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tänk efter före . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En fråga i taget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jämnt antal svarsalternativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ett tydligt språk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Undvik att styra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

211 212 214 214 215 215 217 218 219 219 221 222 224 226 226 228 228 229 229 231

13. Marknadsmix – för att positionera sig på marknaden . . . . . . . . . . . . . . 233 Vilken konkurrensstrategi är bäst? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Differentiering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostnadsledarskap – när priset avgör . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nisch/fokusering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En mix av P:n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pris. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Påverkan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Process. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Påtaglighet/fysiska bevis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Företagets position – i förhållande till konkurrenterna . . . . . . Digital marknadsföring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Det gäller att skapa stor räckvidd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Algoritmer styr placeringen i nyhetsflödet . . . . . . . . . . . . . . . . . Annat som påverkar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hur man skapar innehåll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

234 235 235 236 237 238 240 240 242 243 244 245 246 247 248 248 249 249 251

14. Marknadsföring på internationella marknader. . . . 253 En allt mer global marknad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marknadsföring i olika kulturer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Behöver också affärsidén utvecklas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Försäljning och förhandling i olika affärskulturer. . . . . . . . . . . . Några exempel på skillnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

254 255 258 260 260 263

15. Lagar och regler som påverkar marknadsföringen. . . 265 Marknadsrätten – för fri konkurrens och schysta metoder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Marknadsföringslagen – grunden som styr marknadsföringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Reklamombudsmannen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Diskriminerande reklam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Även Konsumentombudsmannen granskar marknadsföring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Svarta listan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Prisinformationslagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Varumärkesskyddet gör produkten starkare. . . . . . . . . . . . . . . . 279 Ordmärken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Figurmärken/logotyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Även ljud och melodier kan skyddas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Skydda varumärket – registrera det . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .280 Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

BLOCK 5: BYGGA ETT LAG – MED ORGANISATION, SAMARBETE OCH LEDARSKAP 16. Konsten att styra och organisera ett företag. . . . . . 285 Styrning av det lilla företaget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Styrning i det växande företaget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verktygslådan för att styra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Olika verktyg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Styrningen omfattar olika områden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hög produktivitet – ett viktigt syfte med styrningen. . . . . . . . Organisatorisk styrning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vilken organisationsform passar bäst?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En byråkratisk organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Linjeorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funktionsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Divisionsorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Matrisorganisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resultatstyrning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Målstyrning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kritik mot målstyrning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hur kan man göra i stället?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ekonomistyrning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Problem med ekonomistyrning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

287 287 288 289 289 290 291 291 291 292 292 293 293 294 295 296 297 297 299

Kulturell styrning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

17. Spelregler för chefer och anställda – kort om arbetsrätt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Lagar och avtal på arbetsplatsen – mycket att hålla ordning på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Parterna på arbetsmarknaden – att komma överens i grupp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fackförbund – för de anställda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbetsgivarorganisationer – för arbetsgivarna. . . . . . . . . . . . . . Kollektivavtal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anställningen – vad gäller?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anställningsavtalet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbetsdomstolen – särskild domstol för tvister mellan arbetsgivare och anställda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbetsmiljö och säkerhet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Också de anställda har ett ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Skyddsombud håller koll på arbetsmiljön . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diskriminering förbjuden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jämställdhet i Sverige. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

307 307 309 310 310 311 311 313 314 315 315 315 317 318

18. Människorna gör skillnad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Det viktiga samspelet med andra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att höra till . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vänskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbetskamrater. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Skillnader mellan vänner och arbetskamrater. . . . . . . . . . . . . . . Så skapas en grupp – FIRO-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tillhörandefasen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rollsökningsfasen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Samhörighetsfasen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Från grupp till team. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lite trevande i början . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sedan högre grad av målmedvetenhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hur skapa motivation?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Yttre och inre motivationsfaktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

322 323 323 324 324 326 327 327 327 328 328 328 330 330 333

19. Ledarskap i olika situationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Konsten att leda andra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Olika ledarskapsstilar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Att leda i förändring, konflikt och kris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Förändringsledarskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konflikter och konfliktlösning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leda i kris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

337 338 341 341 343 346 349

BLOCK 6: KOLL PÅ EKONOMIN – BOKFÖRING, BOKSLUT OCH ANALYS 20. Lagar och god redovisningssed – repetition och lite fördjupning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Vad säger bokföringslagen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Många vill veta hur det går för företaget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alla affärshändelser ska registreras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I kronologisk och systematisk ordning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verifikationer eller bokföringsorder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Företagets räkenskapsår. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Måste avslutas med ett årsbokslut – eller årsredovisning. . . . God redovisningssed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fyra K-klasser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . När krävs en revisor?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ett företags kontoplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fyra typer av konton. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balanskonton – visar tillgångar, eget kapital och skulder. . . . Resultatkonton – visar inkomster/intäkter och utgifter/kostnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BAS-kontoplanens uppbyggnad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

355 355 356 356 357 359 360 360 361 362 364 364 364 366 367 369

21. De vanligaste affärshändelserna – en repetition . . . 371 Bokföringens grundregler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dubbel italiensk bokföring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Med hjälp av konteringsrutor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eget kapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Skulder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inköp och försäljning – utan moms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inköp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Försäljning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Moms. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utgående och ingående moms. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Olika redovisningsperioder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inköp och försäljning – med moms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inköp och försäljning – på kredit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kundreskontra och leverantörsreskontra – ett sätt att hålla ordning på fordringar och skulder. . . . . . . . Kundreskontra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leverantörsreskontra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inköp av varor och tjänster – som inte ska säljas vidare. . . . . . Inköp av anläggningstillgångar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personalkostnader. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inhyrd personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lön och andra kostnader för anställd personal. . . . . . . . . . . . . . Skatteavdrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lagstadgad arbetsgivaravgift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arbetsgivardeklaration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

373 373 374 375 376 376 376 377 377 377 378 381 382 384 384 386 386 387 388 388 388 388 391 391

Avtalsenliga arbetsgivaravgifter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Semesterersättning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andra personalkostnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . F-skatt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Redovisning av skatter och avgifter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utskrifter med hjälp av bokföringsprogrammet. . . . . . . . . . . . . Verifikationslista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Huvudbokslista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resultatrapport. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balansrapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rapporter/koder som underlättar deklarationen . . . . . . . . . . . Om du gör bokföringen manuellt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

392 392 393 393 395 397 397 398 400 401 402 402 404

22. Fler affärshändelser – vid problem med kunder och leverantörer samt handel med utlandet . . . . . . . . . 407 Kreditfaktura – när något blivit fel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sena betalningar – dröjsmålsränta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kassarabatter – ett sätt att få kunden att betala snabbare. . . Factoring – för att frigöra kapital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Om betalningen uteblir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Handel utanför Sveriges gränser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inköp från annat EU-land. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Försäljning till annat EU-land. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inköp från land utanför EU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Varorna ska förtullas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Försäljning till land utanför EU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Köp och försäljning i utländsk valuta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

409 410 412 413 416 418 419 420 420 420 422 422 425

23. Värderingen av tillgångar och skulder påverkar resultatet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 En rättvisande bild. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 Värdering av varulager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 Vad är företagets lager värt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 Två regler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 FIFO – First In First Out. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 LVP – lägsta värdets princip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 Årets varukostnad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 Hur ska kundfordringar värderas vid bokslutet?. . . . . . . . . . . . . 432 Hur ska anläggningstillgångarna värderas?. . . . . . . . . . . . . . . . . 435 Interimsskulder och interimsfordringar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 Räntor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .438 Semesterlöner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 Hyra betalas alltid i förskott. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 Leverans med försenad fakturering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441

24. Hur ska räkenskapsåret avslutas?. . . . . . . . . . . . . . . . 443 Bokslutet – avslutar räkenskapsåret. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 Olika uppställningsformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 Årsredovisningen – mer omfattande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 Resultaträkning, balansräkning och noter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 Dessutom en förvaltningsberättelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 Samt kassaflödesanalys och hållbarhetsrapport – i större företag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 Revisionsberättelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449 Årsbokslut – för mindre företag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 Förenklat årsbokslut. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .452 Bokslut i en enskild firma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452 Bokslut i handelsbolag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 Bokslut i aktiebolag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 Manuellt bokslut – i en bokslutstablå . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 Bokslut med bokföringsprogram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456 Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457

25. Nyckeltal – ett sätt att ta pulsen på företaget. . . . . 459 Bokslutet – utgångspunkt för nyckeltalsberäkningar. . . . . . . . Som en hälsokontroll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Olika typer av nyckeltal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soliditet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kassalikviditet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Balanslikviditet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avkastning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Räntabilitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resultat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Marginal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vinstmarginal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intäkter och kostnader. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personalkostnader. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Omsättning per anställd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lageromsättningshastighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tillgångarnas omsättningshastighet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utveckling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitlet i ett nötskal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

460 461 461 463 463 467 468 469 469 471 471 472 473 473 474 475 477 478 479

Register. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 Räntetabeller

I det digitala läromedlet finns bland annat en interaktiv version av boken, inläst med textföljning, interaktiva uppgifter och test, kapitelsammanfattningar, filmer och intervjuer.

Introduktion Dags att fördjupa dig i ekonomi! Du som läser den här boken har redan en hel del kunskaper i företagsekonomi eftersom du har genomfört kursen Företagekonomi 1. Du vet en del om hur Sverige och omvärlden har utvecklats ekonomiskt genom åren, du har stött på olika utmaningar som ett nystartat företag kan ha och känner till hur företag och organisationer kan arbeta för att nå ut till kunderna med sina erbjudanden. Dessutom har du säkert en viss koll på bokföring, och vet hur viktigt det är att planera både företagets aktiviteter och företagets ekonomi. Kanske har du dessutom redan hittat någon del av företagsekonomiämnet som du tycker är extra kul att jobba med, och som till och med skulle kunna bli ditt framtida yrke? I Företagsekonomi 2 breddar du dina tidigare kunskaper i ekonomi till delvis nya områden, men du fördjupar dig också i sådant som du har läst om i den förra kursen. Både innehållet här i faktaboken och övningarna kan vara svårare än vad du är van vid sedan tidigare, men det är ju också meningen i en påbyggnadskurs som ska ta dig vidare på kunskapsresan! För säkerhets skull innehåller läromedlet också en del repetition, ifall du behöver friska upp minnet. Detta mycket fylliga innehåll ger dig stora möjligheter att arbeta flexibelt med läromedlet. Du kommer alltså att känna igen en del av de områden som kursen Företagsekonomi 2 innehåller, men här får du gå mer på djupet med till exempel affärs planernas funktion för företaget, marknadsföring, bokföring och hur man skapar lönsamhet i ett företag. Andra avsnitt kommer nog att vara mer nya för dig, till exempel hur företagen samspelar med samhället i stort, hur man jobbar mer konkret med hållbar utveckling och frågor kring ledarskap och jämställdhet i arbetslivet. Kanske får du till och med möjlighet att använda dina kunskaper genom att driva ett eget UF-företag det här året? I så fall kommer du att märka att det är en massa saker att tänka på, som just hur man når ut till kunderna, skapar lönsamhet i affärerna, håller ordning på lagar och pengar och får alla i företaget att dra åt samma håll – alltså sådant som du läser om i den här kursen. Som hjälp till dig som

INTRODUKTION

kommer att driva UF-företag i skolan eller läser kursen företagsekonomi som vuxen och funderar på att en dag kanske starta ett eget företag, finns i kapitlen IRL-rutor som ger dig mer praktisk vägledning, till exempel i hur du utformar en affärsplan (se s. 81). Du kommer att få arbeta med fler viktiga begrepp och fackuttryck som man behöver känna till som ekonom – och de flesta av dem hittar du också översatta till engelska, eftersom du kan ha stor nytta av att känna till dem när du till exempel väljer ut material till ditt gymnasiearbete, pluggar vidare på högskolan eller börjar arbeta i ett företag med internationella förgreningar. Vad du än kommer att syssla med inom ekonomi framöver, så kommer du nästan säkert att använda engelska på något sätt. Oavsett om du känner dig som en blivande ekonomichef, en vass marknadsförare, en envis entreprenör, en superhjälte till personalchef eller en försiktigt nyfiken ekonomielev, är du varmt välkommen till fortsättningskursen Företags ekonomi 2! I den här kursen ska du få fördjupa kunskaperna från Företagsekonomi 1 och vidareutveckla dina kompetenser.

Möt fler ekonomer Det finns mycket man kan jobba med om man är intresserad av ekonomi, och i Företagsekonomi 1 mötte du ett flertal personer med olika yrken och arbetsuppgifter inom ekonomi. Här kommer du att möta ännu fler ekonomer som delar med sig av vad deras jobb innebär. Du kan både läsa korta intervjuer med dem i den tryckta boken och lyssna på en del av dem i det digitala läromedlet.

Läromedlets upplägg Kompetens Företagsekonomi 2 består av en faktabok och en övningsbok. Båda böckerna finns i tryckt form och som digitala läromedel. Det betyder att du kan välja vad du tycker passar bäst för att studierna ska bli så givande som möjligt!

Sex olika block Läromedlet består av 25 kapitel som är indelade i sex block. De handlar om det här:

◉ Block 1: Företagets roll – att göra schysta affärer i Sverige och världen ◉ Block 2: Starta och driva företag – affärsplan och produktutveckling ◉ Block 3: Kalkyler – en viktig del i företagets planering ◉ Block 4: Marknadsföring – att konkurrera om och samarbeta med kunderna ◉ Block 5: Bygga ett lag – med organisation, samarbete och ledarskap ◉ Block 6: Koll på ekonomin – bokföring, bokslut och analys

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Faktaboken Liksom i Kompetens Företagekonomi 1 inleds varje kapitel med en kort text där du får möta några personer som funderar kring frågor som har med kapitlets innehåll att göra, till exempel vilka saker man behöver tänka på när man är ansvarig för personal. I början av varje kapitel presenteras också vilka mål det finns för kapitlet, viktiga begrepp och fackuttryck och vilken eller vilka kompe tenser som du främst kommer att arbeta med i kapitlet. I varje kapitel möter du sedan reflektionsfrågor som berör textens innehåll, där det är möjligt att stanna upp och fundera lite mer på djupet över det som du just har läst. Dessa Tänk efter-frågor kan också användas som diskussionsfrågor på lektionen. I faktabokens digitala läromedel finns en interaktiv version av boken, inläst med textföljning, kapitelsammanfattningar i form av miniföreläsningar, intervjuer, filmer, genomgångar, extrauppgifter för ytterligare träning och en hel del annat material.

Övningsboken Företagsekonomi 2 är en kurs som består av många olika områden som skiljer sig ganska mycket åt. Övningsuppgifterna är därför också olika och anpassade till kapitlens innehåll. I samtliga kapitel finns testa dig själv- och repetitionsfrågor, så att du kan kolla att du har lärt dig och förstått det som kapitlet handlat om. Det finns också många andra arbetsuppgifter med varierande svårighetsgrad där du kan träna mer på begrepp, beräkningar med mera. Dessutom finns till varje kapitel fördjupningsuppgifter, där du går på djupet med vissa saker och skapar dig en större helhetsbild. Fördjupningsuppgifterna kan du jobba med på egen hand eller i grupp tillsammans med några kamrater. I övningsbokens digitala läromedel hittar du interaktiva övningar som hjälper dig att träna mer på viktiga delar av kapitlen. Till flera block finns dessutom en större interaktiv övning, där du får möta verklighetstrogna situationer och öva på att fatta ekonomiska beslut. När du har arbetat dig igenom kapitlet är det dags att stämma av vad du tycker att du har lärt dig mot inlärningsmålen för kapitlet. Det kan du göra i rutan som kan se ut som på nästa sida.

INTRODUKTION

CHECKA UT Jag känner till flera viktiga orsaker till utrikeshandel. Jag kan redogöra för vilka produktionsfaktorerna är och vad de innebär. Jag kan redogöra för några viktiga stordriftsfördelar. Jag känner till Sveriges viktigaste export- och importprodukter. Jag kan redogöra för skillnaden mellan protektionism och frihandel. Jag känner till hur distributionskedjor fungerar och vilken roll de har för företagen.

De åtta kompetenserna Läromedlet Kompetens är anpassat efter ämnesplanen för Företagsekonomi 2, men vi har även som mål att visa hur den teoretiska kunskapen kombinerad med praktisk förmåga att utföra olika delar inom företagsekonomi leder till olika kompetenser. Ordet kompetens betyder just att du genom att tillämpa kunskaper och färdigheter blir skicklig, kompetent, på något. När du är klar med kursen ska du inte bara veta att du har genomfört kursen, du ska också ha checkat av att du har utvecklat kompetenser som du kommer att ha stor nytta av i arbetslivet. De åtta kompetenserna är

◉ affärskompetens ◉ analytisk kompetens ◉ digital kompetens ◉ entreprenöriell kompetens ◉ etisk kompetens ◉ global kompetens ◉ hållbarhetskompetens ◉ kommunikativ kompetens När du arbetar med fakta- och övningsboken kommer du efterhand att utveckla dessa kompetenser som behövs inom företagsekonomi. Du kommer att kunna fortsätta använda dem även i andra kurser. I arbetet med att synliggöra kompetenserna kopplade till ämnesplanen har vi inspirerats av upplägget för de skolor som utbildar diplomerade gymnasie ekonomer och av andra svenska och internationella organisationer som försökt att förtydliga vilka förmågor de tycker är viktiga i dagens och morgondagens arbetsliv. Bland dessa organisationer finns EU, Svensk Handel och International Baccalaureate (IB).

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Mål med kapitlet Efter att ha arbetat med detta kapitel ➵ kan du skilja mellan kärnprodukt, kringprodukt och metaprodukt ➵ känner du till vad som menas med en produktlivscykel ➵ känner du till viktiga aspekter av produktutveckling ➵ vet du olika sätt som en produkt kan skyddas på

Viktiga begrepp i kapitlet Kärnprodukt, kringprodukt, metaprodukt, produktlivscykel, produktutveckling, UX, hållbar utveckling, patent, mönsterskydd, upphovsrätt, varumärke. Centralt kursinnehåll ➵ Företagens roll och villkor i samhället ur ett historiskt och internationellt perspektiv. I samband med det behandlas företagens samhällsnytta och samhällsansvar utifrån begreppet hållbar utveckling. ➵ Grundläggande lagar och andra bestämmelser som styr företagens agerande inom olika områden. ➵ Marknadsföring i form av omvärldsanalys och olika verktyg för värdeskapande processer.

Kommunikativ kompetens

Affärskompetens Med affärskompetens menas här förmågan att göra affärer och förstå sig på affärslivet. Det inkluderar till exempel teoretisk och praktisk kunskap om försäljning, marknadsförståelse och service. Det innefattar även kunskap om sådant som kassaflöden, budgetar, kalkyler, bokföring, bokslut och finansiella rapporter. I affärskompetens ingår det såklart också förståelse för ekonomiska grundbegrepp. Eftersom många lagar påverkar affärslivet, är även juridisk kunskap om avtal, bokföring, immaterialrätt, marknadsföring, arbetsrätt med mera en viktig del av affärskompetensen.

INTRODUKTION

Analytisk kompetens Analytisk kompetens innebär att kunna hitta och välja ut fakta av god kvalitet, vara källkritisk och kunna dra slutsatser utifrån fakta. Det innefattar också att kunna studera och beskriva olika företeelser utifrån olika perspektiv, vilket är en del i kunskapskraven för de högsta betygsnivåerna. Att vara analytiskt kompetent är viktigt i stora delar av affärslivet, oavsett om du vill utveckla ditt företag eller göra ett bra jobb i din framtida yrkesroll, eftersom det är avgörande att kunna ta beslut som grundar sig på fakta och som är väl genomtänkta utifrån flera olika perspektiv. Det handlar också om att kunna förstå texter och därför lägger vi vikt vid språklig förståelse på både svenska och engelska. Digital kompetens

Här hittar du tre minikurser som hjälper dig att arbeta smartare med ordbe handlare (Word, Google Dokument), kalkylprogram (Excel, Google Kalkylark) och presentationsprogram (PowerPoint, Google Presentationer).

Digital kompetens syftar på de praktiska färdigheter som du behöver om du exempelvis ska arbeta som ekonomiassistent, det vill säga att kunna använda IT-verktyg och internet för informationssökning, behärska Office-paketet eller motsvarande och använda digitala bokföringsprogram och affärssystem som till exempel Fortnox eller Visma. Det innefattar även kunskap om e-handel och digital marknadsföring. Entreprenöriell kompetens Entreprenöriell kompetens handlar om förmågan att starta och driva företag, men också om att kunna driva projekt. En viktig del i detta är att kunna se spän nande och bra affärsmöjligheter, och vara kreativ och skapande för att exem pelvis lösa kunders behov på ett bra sätt. Det förutsätter att du har kunskap om hur man utformar en affärsidé, hur man genomför en marknadsundersökning, hur man utformar företagets/organisationens värdeerbjudande till kunden eller medborgaren (om det är en offentlig verksamhet), hur man bygger upp en verksamhet, hur man skaffar kapital, hanterar olika vanliga uppstarts- och expansionsproblem och hur man bygger upp sina professionella nätverk. Den entreprenöriella kompetensen innefattar som sagt även hur man arbetar i projektform. Inom ramen för entreprenöriell kompetens ryms dessutom förståelse för betydelsen av innovation och utveckling av både produkter och hela verksamheter. Etisk kompetens Etisk kompetens handlar om kunskap och förståelse för de etiska val man ställs inför inom företagande samt de redskap man har till sitt förfogande. Det kan till exempel gälla hur man bör bemöta kunder och anställda, men också vad det inne bär att ansvara för pengar och sköta sitt företag enligt de lagar och regler som finns.

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

I detta ingår att man både vet hur man uppträder mot andra och har juridisk kunskap om exempelvis lagar och normer. Det innefattar även kunskap om antikorruption, arbetsvillkor, jämställdhets- och likabehandlingsfrågor, marknadsföring och om hur AI (artificiell intelligens) kan användas inom affärslivet samt de etiska gränsdragningsfrågor som ny teknik ställer oss inför. Global kompetens Global kompetens handlar om kunskap och förståelse för vad globalisering är och vad den innebär för affärslivet, till exempel beträffande handelsavtal och beroendet av globala transportkedjor. Det handlar också om kunskap och förståelse för andra kulturer och för hur man kan överbrygga kulturella olikheter – exempelvis när företag i Sverige och i andra länder gör affärer med varandra. Global kompetens innefattar även förståelse för hållbarhetsfrågor ur ett globalt perspektiv. Hållbarhetskompetens Hållbarhetskompetens handlar om kunskap om vad social, ekonomisk och miljömässig (ekologisk) hållbarhet är och hur man utformar sin affärsverksamhet på ett sätt som är långsiktigt hållbart för både människor och omvärld. Ett exempel på det är företag som genom sitt arbete med Corporate Social Responsibility (CSR) aktivt bidrar till ett bättre och mer hållbart samhälle. Inom social hållbarhet ryms även hur företagen kan stödja arbetet för de mänskliga rättigheterna, till exempel genom förbättrade arbetsförhållanden. Kommunikativ kompetens Med kommunikativ kompetens menas språklig kompetens i både tal och skrift (affärsrelaterad skriftlig kommunikation). Den kommunikativa kompetensen handlar också om en retorisk förmåga, till exempel i samband med att man presenterar produkter eller när man ska leda eller motivera andra. Den kommunikativa kompetensen inkluderar också social kompetens, som förmågan att interagera och samarbeta professionellt i grupper av olika slag.

Lycka till! Lycka till med kursen och med att utveckla dina kompetenser ytterligare! Magnus Eriksson Maria Fridefors Gunvor Sonnby Lindgren Jenny Rundgren MacRae

INTRODUKTION

BLOCK 1 FÖRETAGETS ROLL – ATT GÖRA SCHYSTA AFFÄRER I SVERIGE OCH VÄRLDEN 1. Företaget och omvärlden Varför behöver vi handla med andra länder? Produktionsfaktorer – viktiga i alla verksamheter Marknadens storlek påverkar Fler skäl till internationell handel Protektionism eller frihandel? Fri handel och fri konkurrens – i EU/EES Svensk export och import Snabbt ökande global handel

2. Ett hållbart förtagande Hållbar utveckling – för en bättre framtid Politiska beslut – påverkar både företag och konsumenter FN:s globala mål Nya spelregler för företagen

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

BLOCK

Företaget och omvärlden Tänk att det finns avokado och kiwi i stort sett året runt, fast vi inte kan odla det i Sverige, utbrast Amina. Bra för mig, svarade Daniel, jag älskar kiwi! Han tittade sig tankfullt omkring i butikens välfyllda varulager. Men hur många länder kommer alla de här grejerna ifrån egentligen? Ingen aning, svarade Amina. Vi säljer sex sorters äpplen och jag tror att en sort kommer från Sverige, en från Tyskland och minst två från Italien. Var de andra kommer ifrån, står nog på lådan. Ja, fast morötterna och potatisen är i alla fall från Sverige, konstaterade Daniel. Och kommer du ihåg när pandemin bröt ut och alla började hamstra toapapper för de var rädda för att importen skulle stoppas och toapappret skulle ta slut? Just precis, fast efterfrågan lugnade sig när folk kom på att toapapper görs i Sverige, log Amina. Ja, då fick vi minsann slita här på lagret, men det gick ju bra till slut, skrattade Daniel när han tänkte tillbaka. Kom nu, så kör vi! Vi har massor att göra, Amina!

1 FÖRETAGET OCH OMVÄRLDEN

Kompetenser

Mål med kapitlet

Efter att ha arbetat med detta kapitel ➵ känner du till några viktiga orsaker till utrikeshandel ➵ kan du redogöra för vilka de grundläggande produktionsfaktorerna är och vad de innebär ➵ kan du redogöra för några viktiga stordriftsfördelar ➵ känner du till Sveriges viktigaste import- och exportprodukter ➵ kan du redogöra för skillnaden mellan protektionism och frihandel ➵ känner du till hur distributionskedjor fungerar och vilken roll de har för företagen

Viktiga begrepp i kapitlet Realkapital, stordriftsfördelar, protektionism, tull, frihandel, fri rörlighet inom EU, WTO, export, import, distributionskedja.

Centralt kursinnehåll ➵ Företagens roll och villkor i samhället ur ett historiskt och internationellt perspektiv. I samband med det behandlas företagens samhällsnytta och samhällsansvar utifrån begreppet hållbar utveckling.

Global kompetens affärskulturer | globalisering Hållbarhetskompetens ekonomisk hållbarhet | hållbart samhälle | miljömässig hållbarhet | social hållbarhet Kommunikativ kompetens

Varför behöver vi handla med andra länder?

TÄNK

EFTER

Varifrån kommer dina kläder, skor och mobiltelefon? Hur många tillverkningsländer från ni ihop i klassen?

Mycket av det som du har runt omkring dig just nu kommer förmodligen ursprungligen från ett annat land än Sverige. Dina kläder är kanske tillverkade i Asien, liksom din skoldator och din mobiltelefon. En del av den mat som du äter idag kommer säkert från Sverige, men en del har förmodligen transporterats hit från exempelvis Sydeuropa. Kanske åkte du kollektivt med en buss tillverkad av Volvo till skolan? Volvo brukar visserligen räknas som ett av Sveriges största företag, men många av Volvos bussar är faktiskt tillverkade någon annanstans i Europa. Också tjänsteföretagen jobbar över nationsgränserna. Kanske säljer exempelvis en revisionsbyrå i närheten av din skola senare i eftermiddag ett konsult-

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Även svenska företag som Volvo har tillverkning i många andra länder.

uppdrag till en företagskund i England, som planerar ett företagsköp i Sverige. På så sätt bidrar revisionsbyrån till tjänsteexporten från Sverige. Vi alla, kunder och företag, är på olika sätt inblandade i handel med andra länder. Som kunder har vi till exempel vant oss vid att ha möjlighet att välja från ett brett utbud av snarlika produkter, och vid att priserna på olika varor och tjänster pressas ned som en följd av att det finns flera företag som konkurrerar med varandra. Denna valfrihet och konkurrens ökar genom att det finns både svenska företag och utländska företag som säljer på den svenska marknaden. På samma sätt är svenska företag aktiva utomlands och gör affärer utanför Sveriges gränser och bidrar på så sätt till ett större utbud och större konkurrens i andra länder. Ett väldigt viktigt skäl till att företag är verksamma i andra länder är såklart att det finns kunder som efterfrågar deras varor och tjänster. Men det kan också finnas många andra fördelar för företag, åtminstone i en del branscher, att vara verksamma internationellt. Du kommer här att få se lite närmare på några av dessa.

Produktionsfaktorer – viktiga i alla verksamheter När man driver företag behöver man organisera verksamheten så att den blir lönsam utifrån de möjligheter som finns. Några grundläggande förutsättningar är det som brukar kallas för produktionsfaktorer – vilket är de resurser som företag behöver för att kunna producera varor och tjänster: naturresurser, arbetskraft och kapital. Dessa produktionsfaktorer är viktiga för i princip alla

1 FÖRETAGET OCH OMVÄRLDEN

Produktionsfaktorer Factors of production Resurser som alla företag i olika omfattning behöver för att kunna producera varor och tjänster, det vill säga naturresurser, arbetskraft och kapital

TÄNK

EFTER

Vad kan ingå i produktions faktorerna naturresurser, arbetskraft och kapital på en skola?

Naturresurser Natural resources Tillgångar som finns i naturen, och som kan användas för att skapa ekonomiska värden, till exempel mark att odla eller bygga något på, malm som kan utvinnas i gruvor och vatten som kan bli elkraft, dricksvatten eller ingå i en produktions process i ett företag

Arbetskraft Labor force Personer som arbetar i en verksamhet, oftast som anställda

Kompetens Competence Människors samlade förmåga att klara av olika upp gifter, vilket bygger på deras utbildning, tidigare erfarenheter och personlighets drag

företag, även om några av dem kan vara viktigare än andra beroende på vilken verksamhet som företaget har. Begreppet produktionsfaktorer har använts länge men hur det har definierats inom till exempel ämnet nationalekonomi har förändrats med tiden, precis som sätten att driva företag har gjort. Förr menade man till exempel oftast mark när man talade om produktionsfaktorn naturresurser, vilket givetvis var väldigt viktigt när många arbetade med jordbruk eller när företag skulle bygga stora fabriker. Numera används begreppet naturresurser oftast i en vidare bemärkelse. Det omfattar mark men också det som finns ovanför och under marken, som skog, vatten och solenergi eller järnmalm, och annat som kan bli till råvaror i tillverkningen. Naturresurser Det blir väldigt tydligt att man behöver olika naturresurser om man exempelvis tänker driva ett jordbruk eller om man vill bygga en stor fabrik i vilken man ska tillverka något. Men även tjänsteföretag som behöver en plats att ha sitt kontor på, ett varuhandelsföretag som behöver en plats att ha butiker och lager på och en skola som behöver en byggnad där man kan ha lektioner, är beroende av denna produktionsfaktor. Till och med ett väldigt litet enmansföretag som enbart sysslar med att sälja konsulttjänster digitalt behöver en plats där konsulten kan hålla till, även om det så bara är ett hörn hemma i sovrummet. Arbetskraft Alla företag och organisationer behöver arbetskraft, det vill säga människor som jobbar i verksamheten. Väldigt ofta består arbetskraften av bara en, två eller kanske tio personer, men ibland kan det vara många tusen. Kostnaden för arbetskraften har naturligtvis stor betydelse för verksamhetens lönsamhet. Det är vanligt att löner och andra personalkostnader utgör en betydande del av verksamhetens kostnader. Men utan kunnig personal så blir det oftast inte så mycket verksamhet överhuvudtaget. Och ju mer avancerade uppgifter en verksamhet sysslar med, desto viktigare blir personalens kompetens. Ett exempel på det är Karolinska universitetssjukhuset i Stockholm. Där arbetar ungefär 15 000 personer med bland annat avancerad specialistsjukvård dygnet runt, vilket ställer väldigt höga krav på personalens kunskaper och skicklighet. Ett annat exempel på hur viktig arbetskraftens kompetens kan vara är ett företags marknadsavdelning, där de anställdas förmåga att nå ut med före tagets varor eller tjänster till kunderna och få kunderna att köpa, spelar stor roll för hela företagets framgång.

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Man brukar ibland beskriva arbetskraftens kompetens som

◉ know-how – att de anställda vet hur jobbet ska göras på bästa sätt ◉ know-why – att de också vet varför; de vet hur deras egna arbetsuppgifter hänger ihop med hela processen och med företagets mål, och de kan därmed också lösa nya situationer på ett sätt som ligger i linje med verksamhetens övergripande mål

När man utvecklar nya bilmodeller ingår krocktester som en viktig del i säkerhetsarbetet.

Know-how och know-why – när en ny bilmodell ska utvecklas Det krävs mycket know-how och know-why när exempelvis en biltillverkare ska skapa en helt ny bilmodell. Då behövs det bland annat en ny design på karossen. Plåtdelarna görs i stora pressverktyg som är unika för varje bilmodell. Företaget som gör pressverk tygen måste alltså ha ett mycket nära samarbete med utvecklingsavdelningen och de som designar den nya modellen hos bilföretaget, så att företaget som tillverkar press verktyget kan tillverka ett verktyg som ger exakt det resultat och den kvalitet som bil designern har tänkt sig. Därefter är det ett annat företag som tillverkar själva plåtdelarna, som sedan levereras till biltillverkaren.

Design Formgivning, oftast av bruks föremål, sådant som ska användas

Know-how: För att lyckas i alla led, krävs det stor yrkesskicklighet hos alla inblandade, alltifrån de som designar ritningen till pressverktyget för karossdelarna, till bilbyggarna som monterar ihop själva bilen ute på bilfabriken. Know-why: Det övergripande målet är att skapa en säker, funktionell och snygg bil av hög kvalitet till kunden och det gäller alltså att ha det framför ögonen i alla olika steg av tillverkningen. Det är många olika företag och skickliga yrkespersoner inblandade på vägen!

1 FÖRETAGET OCH OMVÄRLDEN

Kapital Capital Pengar och olika tillgångar, till exempel maskiner och fastigheter Realkapital Capital goods Tillgångar som företaget har investerat i för att kunna sköta sin produktion, till exempel byggnader och maskiner

Kapital Med produktionsfaktorn kapital menar man dels pengar, dels sådana resurser som företaget behöver köpa för att kunna driva sin verksamhet, till exempel fabriker, maskiner, fordon och datorer. Den senare sortens resurser kallas ofta för realkapital.

Produktionsfaktorer i ett jordbruksföretag För att få hyggliga inkomster behöver en familj som driver ett jordbruksföretag förmodligen en hel del mark (naturresurs) så att de kan odla tillräckligt mycket eller ha plats för sina djur. Familjen sköter kanske de flesta arbetsuppgifterna på gården själva (arbetskraft), men de behöver också maskiner för olika saker, till exempel traktorer, skördetröskor och mjölkmaskiner (realkapital). På moderna gårdar sköts mycket med hjälp av maskiner och robotar, som har tagit över många av de fysiskt tunga arbetsuppgifterna inom jordbruket. Det har också inneburit att produktiviteten i jordbruket ökat väldigt mycket jämfört med hur det var förr. Tack vare modern teknik kan alltså betydligt färre personer producera mycket mer livsmedel än vad man kunde göra tidigare.

En automatiserad mjölkningsmaskin.

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Stordriftsfördelar – för ökad lönsamhet När företag organiserar sin verksamhet gäller det att se till så att man använder sina produktionsfaktorer så effektivt som möjligt. Ett sätt kan vara att ordna så att det inte blir en massa onödigt spill eller slöseri med material och med de anställdas arbetstid. Ett annat sätt kan vara att tillverka vissa typer av varor i stora volymer – efter som man då kan uppnå olika stordriftsfördelar och på så vis få ner produktionskostnaderna och öka lönsamheten. De fasta kostnaderna kan då fördelas på flera enheter (detta kan du läsa mer om i kapitel 7).

Mängdrabatt – en vanlig stordriftsfördel Ett exempel på stordriftsfördel är när man genom att köpa in stora mängder råmaterial eller komponenter på en och samma gång kan förhandla ner priset från leverantören, det vill säga få en mängdrabatt. Därmed blir materialkostnaden för det man tillverkar lägre per styck. Ett annat exempel på mängdrabatt är när ett stort varuhandelsföretag, till exempel GeKås i Ullared eller IKEA, köper in mycket stora mängder av olika varor och på grund av att de beställer så mycket kan förhandla ner inköpspriset per styck. Också franchiseföretag, företag med verksamhet på många olika platser och vissa fackhandelskedjor kan uppnå en stordriftsfördel genom att göra sina inköp centralt. Genom att man tillsammans gör stora inköp kan man pressa ner priserna, det vill säga få mängdrabatter.

Spill Waste Det som blir över vid tillverkningen av något och som inte kan användas, till exempel förorenat spillvatten som blir över när man har färgat tyg Stordriftsfördel Economies of scale Ekonomiska fördelar som företag kan uppnå genom att de har en stor verk samhet, till exempel mängdrabatter eller bättre utnyttjande av sina dyra maskiner. Detta medför att företagets kostnad för att göra en vara eller tjänst blir mindre per styck och att man alltså kan tjäna mer på sina produkter. Mängdrabatt Quantity discount När priset per styck för en vara blir lägre för att man köper ett stort antal på en gång

Här finns en genomgång av stordrifts fördelar och -nackdelar.

Mängdrabatter av det här slaget kan alltså vara en fördel också för företag som är franchisetagare (se också s. 92), om de genom sitt franchiseavtal ingår i en större organisation som ibland kan samordna inköpen. Om företag kan utnyttja de dyra maskiner som man har investerat i mer och köra dem fler timmar per dygn så innebär också det en stordriftsfördel, och att investeringen därmed betalar sig snabbare i och med att man kan producera och sälja fler varor. Det kan också vara möjligt för företag att uppnå stordriftsfördelar i sin marknadsföring, till exempel genom att man använder delar av samma material på flera marknader. Det leder till att marknadsföringskostnaderna per vara blir mindre i och med att totalkostnaden för marknadsföringen kan slås ut på fler varor när man säljer till en större marknad.

1 FÖRETAGET OCH OMVÄRLDEN

TÄNK

EFTER

Hur påverkas ditt eget intresse för en vara eller tjänst av att en internationell kändis finns med i reklamen? Känner du till fler exempel på företag som har använt välkända superstjärnor för att nå ut på en internationell marknad?

Stordriftsfördelar inom marknadsföring Även marknadsföringskostnaden kan bli lägre om det är flera företag som samarbetar när de ska ta fram en annons eller en kampanj. Ett exempel på det är ICA som varje vecka tar fram ett gemensamt annonsblad för alla MAXI-butiker. En del företaget tar fram reklamfilmer med dyra superstjärnor. Det innebär troligen mycket höga kostnader, men om reklamfilmen kan användas på en stor marknad så blir marknadsföringskostnaden per såld produkt inte så hög, förutsatt att företaget då kan sälja många fler produkter.

Lancôme tog fram en reklamkampanj för en ny doftserie med parfymer, La vie est belle. Filmstjärnan Julia Roberts, som är frontfigur i reklamen, är känd i stora delar av världen och det var alltså mycket sannolikt att de potentiella kunderna i ett stort antal länder skulle upp märksamma kampanjen eftersom de kände igen henne. Även om det troligen var väldigt dyrt att anlita denna superstjärna, räknade man med att det skulle löna sig eftersom reklamfilmen kunde lanseras i så många länder och där öka försäljningen.

Marknadens storlek påverkar Från kursen Företagsekonomi 1 minns du kanske att Sverige har en lång tradition av framgångsrika teknikföretag och av internationell handel. Flertalet av de företag som finns i Sverige idag är dock ganska små och många av dem är enbart verksamma i det närområde där de finns. Exempel på det är mataffärer, frisersalonger och bilverkstäder. Men för en del företag som lägger ner stora pengar på att utveckla avancerade tekniska produkter, till exempel radarsystem, bilar eller nya läkemedel, är den svenska marknaden för liten. Kostnaden för att utveckla de nya produkterna måste ju fördelas på det antal som man säljer. Företaget behöver alltså sälja väldigt många av dessa produkter som är så kostsamma att utveckla, om det

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

hela ska gå ihop ekonomiskt. Och det kan vara svårt om det inte finns så många kunder i det egna landet. Visserligen är Sverige till ytan EU:s tredje största land, men det bor bara drygt 10,3 miljoner invånare här och vi i Sverige utgör bara ungefär 2,5 procent av EU:s befolkning. Man kan jämföra det med Tyskland, där det bor ungefär 83 miljoner människor. Tyskland har alltså en mycket stor egen marknad, sett till antalet potentiella kunder. Det är därför en fördel för svenska företag att enkelt kunna exportera varor och tjänster till hela EU, eftersom de svenska företagens marknad då blir betydligt större. På den inre marknaden i EU finns det ungefär 446 miljoner människor, vilket gör att det finns möjlighet för företagen inom EU att nå ut till väldigt många kunder. Exporten är alltså mycket viktig för många svenska företag, eftersom det behövs en stor efterfrågan och en stor marknad för att det ska vara möjligt att komma upp i de volymer som gör det möjligt att utnyttja stordriftsfördelar och för att det ska bli ekonomiskt lönsamt att ta fram tekniskt avancerade produkter. För, som du har läst om på förra sidan, det är för det mesta billigare för före taget att producera många likadana produkter, eftersom man då kan trycka ner kostnaderna genom att till exempel göra stora inköp av material från en leverantör (alltså få en stordriftsfördel). Men det förutsätter ju dels att de fasta kostnaderna inte ökar nämnvärt, dels att företaget sedan har en tillräckligt stor marknad att sälja sina produkter på, för annars får man ju inga intäkter och ingen lönsamhet.

Potentiell Möjlig, tänkbar

EU:s inre marknad Så kallas EU:s med lemsländers gemensamma marknad, där fri rörlighet för varor, tjänster, kapital och personer gäller

Demonstration i Italien för EU och emot nationalism.

1 FÖRETAGET OCH OMVÄRLDEN

Flygplanet JAS 39 Gripen hade inte varit en lönsam produkt utan en exportmarknad.

Många av de tekniska produkter som är Sveriges viktigaste exportvaror – till exempel personbilar, lastbilar, radarsystem och JAS-flygplan – kostar också mycket att utveckla, vilket som sagt innebär att företagen behöver sälja till många fler konsumenter och företagskunder än vad som enbart finns i Sverige för att det ska bli lönsamt.

Trelleborg AB – från lokalt aktiebolag till global industrikoncern Global Som gäller hela världen

År 1905 grundades Trelleborgs Gummifabriks AB och de viktigaste varorna var då olika gummiprodukter, framför allt cykeldäck och bildäck. Under första och andra världskriget var gummifabriken en av de stora leverantörerna av krigsmateriel till den svenska försvarsmakten.

TÄNK

EFTER

Företaget Apple är ursprung ligen amerikanskt. Hur kan det gynna Apple att sälja iPhone-modeller på en internationell marknad? Ge några förslag på möjliga stordriftsfördelar.

Strategi Strategy Långsiktig plan för att uppnå bestämda mål

På 1950-talet började Trelleborgs Gummifabriks AB att exportera sina varor till andra länder. 1977 bytte bolaget namn till Trelleborg AB och på 1980-talet hade verksamheten vuxit ordentligt. Idag arbetar man med en mängd olika tekniskt avancerade produkter som ska klara de tuffaste miljöer. Det är bland annat produkter som ska motverka skadliga vibrationer i exempelvis tunga fordon, tåg och fartygsmotorer. Trelleborgs Gummifabriks AB:s tekniska lösningar sitter också i oljeborrplattformar och hangarfartyg över hela världen. Företaget har idag drygt 22 000 anställda i 50 olika länder.

Att finnas på en internationell marknad kan vara en del av ett företags långsiktiga strategi för att se till att det kan utveckla nya produkter och växa som företag. Då kan det använda resurserna (produktionsfaktorerna) på ett mer effektivt sätt och öka lönsamheten.

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Fler skäl till internationell handel Det är vanligt bland Sveriges stora exportföretag att också ha en del av före tagets verksamhet utomlands. Det gör att man rent geografiskt får närmare till viktiga marknader, vilket minskar transportkostnaderna. Det kan också innebära att man får tillgång till viktiga råvaror som inte finns i Sverige och att man får möjlighet att samarbeta med andra företag som bidrar till utveckling för båda parter.

Ericsson – får kommunikationen att fungera i hela världen I Kompetens Företagsekonomi 1 kunde du läsa om företaget Ericsson som grundades år 1876 som en liten teknisk verkstad i Stockholm av Lars Magnus och Hilda Ericsson, men som med åren har vuxit till ett globalt företag inom telekommunikation. Företaget har numera ungefär 100 000 anställda i 180 länder över hela världen. Ericsson utvecklar och säljer många olika avancerade tekniska produkter för kommunikation, till exempel 5G och IoT (Internet of Things). För ett företag som Ericsson är det värdefullt med samarbetspartners på många ställen i världen, eftersom det är vanligt att avancerade tekniska produkter innehåller komponenter från många olika leverantörer världen över.

Genom att finnas på plats, får företaget också en bättre koll på hur kunderna på marknaden tänker och vad de vill ha. Många svenska företag öppnar därför försäljningskontor i länder som utgör större utländska marknader. Ibland behöver man också lägga en del tillverkning utomlands, eftersom det i vissa länder krävs att produkterna som får säljas i landet delvis ska vara tillverkade i hemlandet. Detta är alltså ett sätt att hantera ett handelshinder (du kan läsa mer om handelshinder på s. 34). I vissa fall kan närvaron på den internationella arenan även påverka hur ett varumärke uppfattas i Sverige. Exempelvis kan ett modeföretag som har butiker i internationella storstäder få högre status i Sverige genom att de svenska kunderna därmed uppfattar modeföretagets varumärke som mer ”glamouröst” och attraktivt. Det samma gäller såklart för utländska företag som både säljer sina varor och tjänster till Sverige, och som många gånger också väljer att ha en del av sin verksamhet här. Om en utländsk firma har ett kontor i Sverige, vet till exempel svenska kunder att de kan få service på hemmaplan och att det går att kommunicera med företaget på svenska, vilket kan vara en viktig konkurrensfördel för företaget.

1 FÖRETAGET OCH OMVÄRLDEN

Varumärke Brand Summan av det som människor anser om ett företag och dess produkter

Konkurrensfördel Competitive advantage En faktor som gör att före taget blir mer attraktivt för kunderna än andra företag i samma bransch

TÄNK

EFTER

Vilka egenskaper och kun skaper behöver man ha när man jobbar tillsammans med människor från flera olika länder för att sam arbetet ska kunna fungera bra?

Innebär också utmaningar För företag som handlar med andra länder finns det också en hel del utmaningar som man behöver hantera. Man behöver exempelvis ha tillgång till juridisk kompetens, för det är ju viktigt att man har koll på det andra landets lagstiftning inom till exempel affärsjuridik, så att alla avtal och överenskommelser blir riktiga för båda parter. Men allt handlar inte om juridik. Det kan också uppkomma missförstånd när man arbetar tillsammans med olika samarbetsparter på grund av språksvårigheter och skillnader i affärskultur, som måste lösas. Ytterligare en annan utmaning kan vara att nå ut med marknadsföringen på ett effektivt sätt, eftersom marknadsföringsreglerna kan skilja sig från land till land och det krävs god kunskap om hur folk uppfattar ens budskap på den aktuella marknaden. En eventuell felsatsning på en utländsk marknad kan bli en dyr historia, särskilt om man har gjort någon form av ekonomiska investeringar utomlands, till exempel öppnat ett kontor och anställt folk. Skulle man behöva lägga ned verksamheten kan man bli tvungen att betala hyra och löner under en ganska lång tid tills kontraktstiden har gått ut, trots att man inte längre bedriver någon verksamhet på platsen. Reglerna för detta kan dock variera från land till land.

Viktigt att förstå hur andra tänker Att göra affärer eller att ha delar av sin verksamhet utom lands kräver god förståelse för hur människor i andra delar av världen tänker för att samarbetet ska fungera bra. Det är viktigt att man lär sig mycket om andra länders kultur och värderingar och sätter sig in i hur medarbetare, leve rantörer och andra som man ska samarbeta med ser på saker och ting – och även försöker förstå hur människor i andra kulturer ser på oss i Sverige. Dessutom är det fördel om man talar god engelska, som är koncernspråk i många svenska företag med internationell verksamhet. Mikael Molin från AB Volvo har arbetat många år utomlands, bland annat i Kina. Han berättar bland annat att något som är väldigt typiskt för oss i Sverige är att vi vill förstå helheten i verksamheten, vilket han menar är en för klaring till Sveriges framgångar i internationell handel, men som kanske uppfattas som lite tidsödande i en del andra kulturer.

Mikael berättar också om hur viktigt det är i exempelvis Kina att man tar sig tid att lära känna den andra parten och upplever att man verkligen kan lita på den man ska göra affärer med, innan man sätter igång och diskuterar mer konkreta frågor som handlar om projekt och pengar. I en del andra länder kan man mer gå rakt på sak. Här berättar Mikael mer om olika affärskulturer.

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Tullstation på den svenska sidan av Öresundsbron , med uppgiften att se till att otillåtna varor inte förs in i landet och att tull betalas för de varor som har tullavgift.

Protektionism eller frihandel? Att man köper och säljer varor och tjänster över landsgränserna är absolut inget nytt. I vår del av världen har handel med andra folk en betydligt längre historia än vad den politiska och geografiska uppdelningen i olika länder har. Hur handeln organiserades har varierat genom historien. Under medeltiden spelade olika städer och inflytelserika personer ofta en stor roll. Ibland slog sig betydelsefulla aktörer ihop och samarbetade om handeln i en region. Ett känt exempel på det är handelsförbundet Hansan, som hade en mycket central roll i den ekonomiska och politiska utvecklingen i Nordeuropa under medeltiden. Det kommer du kanske ihåg från kurserna Företagsekonomi 1 och Historia 1b? För att skydda det egna landets handel från konkurrens och styra landets egna invånare till att köpa från landets egna företag, gjorde man i många länder länge det svårt och dyrt för invånarna att köpa utländska varor. Det kunde man ordna genom att staten införde tullar på varor av en viss typ eller från ett visst land.

Tull Customs En avgift som går till statskassan, som en skatt

Tull också på inrikeshandel Systemet med tullar har funnits i Sverige i många hundra år, men har fungerat på olika sätt. Det har funnits tullar på både utrikeshandel och inrikeshandel. I början av 1600-talet var det till exempel vanligt att man fick betala en tullavgift när man förde med sig vanliga handelsvaror, som exempelvis livsmedel och kläder, in i en stad, även inom samma land. På 1600-talet hade svenska staten också mycket stora omkostnader i samband med krig och för att få in pengar till statskassan grundades Tullverket år 1636. På den tiden fanns det bara sju städer som fick lov att handla med utlandet och bestämmelserna kring utrikeshandeln var olika och mycket komplicerade för olika delar av Sverige.

1 FÖRETAGET OCH OMVÄRLDEN

Protektionism Från det latinska ordet för (be)skydd (jämför med engelskans protect), med hjälp av olika handels hinder begränsar man import för att gynna och skydda det egna landets tillverkning

När staten på detta och andra sätt skyddar det egna näringslivets intressen och styr kundernas efterfrågan till det egna landets produkter, kallas det för protektionism.

Importbegränsning av tyger Ett exempel på svensk protektionism från den tiden då Sverige höll på att industriali seras för fullt på 1800-talet, är när Sverige bestämde sig för att begränsa importen av tyg från utlandet. Man ville att kunder i Sverige istället skulle köpa svenskproducerade tyger, så det blev ordentlig fart på den svenska textilindustrin.

Smuggling Att ta med sig varor, som är olagliga, in i eller ut från ett land. Kan också innebära att man tar med sig lagliga varor, men att man struntar i att betala tull på dem, trots att man skulle det. Frihandel Free trade När företag i olika länder kan köpa och sälja varor över gränserna utan att begränsas av olika handelshinder som till exempel tullar

Nog blev det fart på textilindustrin genom importbegränsningen, men svårigheterna med att komma över utländska tyger på lagligt sätt gjorde att det förekom en hel del smuggling av fina tyger från andra länder. Att helt stoppa efterfrågan på attraktiva varor från utlandet är alltså inte alltid så lätt.

Motsatsen till protektionism är frihandel och utvecklingen mot en ökad frihandel har pågått länge i stora delar av världen. Sedan år 1995 är Sverige medlem i EU och som EU-land är man också en del av EU:s frihandelsområde. Det innebär att all handel mellan säljare och köpare inom EU är fri från tullar och begränsningar av andra slag. Att handla inom EU ska vara lika enkelt som att handla inom sitt eget land. Kanske surfar du in på det tyska modeföretaget Zalandos webbplats ibland? Zalando är bara ett av många exempel på e-handelsföretag som har vuxit sig mycket stora på den europeiska marknaden och når ut till miljontals europeiska kunder. Trots att företaget har sin bas i Tyskland, behöver du som kund inte betala någon tull på ditt köp, eftersom det ska vara fri rörlighet för varor inom EU (du kan läsa mer om tull på s. 420). Handlar du däremot från ett företag i USA eller Kina kommer du att få betala tull, eftersom dessa länder inte tillhör EU. Detsamma gäller om du köper något från Storbritannien, som lämnade EU år 2020.

Fri handel och fri konkurrens – i EU/EES

Romfördraget Ett avtal som la grunden för den gemensamma marknaden i EU med fri rörlighet av varor, tjänster, personer och kapital

Efter andra världskriget började flera europeiska länder samarbeta med varandra både ekonomiskt och politiskt i syfte att verka för en långsiktig fred mellan länderna i Europa. En viktig del i det projektet var just att öka handeln mellan länderna och göra det enklare att göra affärer över gränserna. År 1957 ledde detta samarbete fram till Romfördraget och Europeiska ekonomiska gemenskapen (EEG), som när man startade 1958 hade sex medlems länder. Målet var att det skulle råda fri rörlighet för varor, tjänster, människor och kapital mellan länderna.

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Det här blev startskottet för det som successivt har utökats till det som idag är Europeiska Unionen, EU. Sverige blev medlem i EU år 1995. EU består idag av tjugosju medlemsländer som tillsammans utgör den inre marknaden. Dessutom har EU ett omfattande handelssamarbete med Island, Norge och Lichtenstein. Dessa tre länder ingår tillsammans med EU-länderna i Europeiska ekonomiska samarbetsområdet (EES). Det betyder att Island, Norge och Lichtenstein i stort sett har samma regler för frihandel och att även de omfattas av den fria rörligheten för varor, tjänster, kapital och personer som gäller för EU-länderna. Norrmän som åker och handlar i gränssamhällena Charlottenberg och Strömstad behöver alltså inte betala tull på varorna när de kör tillbaka till Norge. Länderna inom EES-området har också samma konsumenträttigheter, så att alla företag och kunder har lika villkor på marknaden. Under årens lopp har det också vuxit fram juridiska regler inom EU som speglar de etiska värderingar som alla medlemsländerna har kommit överens om. Dessa regler gäller till exempel hur konsumenter ska behandlas och på vilka sätt företag får lov att konkurrera med varandra. Bakgrunden till detta var att medlemsländerna tidigare hade haft olika traditioner och olika syn på

I Europeiska Ekonomiska Sam arbetsområdet (EES) ingår Island, Norge och Lichtenstein (grönmarkerade här) tillsam mans med EU:s 27 medlems länder (blåmarkerade).

1 FÖRETAGET OCH OMVÄRLDEN

EU-rätt EU law Alla de lagar och regler som styr samarbetet inom EU på olika plan. Medlemsländernas egna lagar anpassas till EU-rätten. Handelshinder Trade restrictions Olika lagar som begränsar handeln mellan länder, till exempel tullar, kvoter för hur stora mängder som får exporteras eller importeras, specifika säkerhetskrav och förbud för att exportera eller impor tera vissa varor

vad som exempelvis är god marknadsföringssed. Men med en gemensam marknad behövdes det gemensamma spelregler i form av en övergripande EU-rätt. Det här är en viktig förutsättning för att det verkligen ska vara fri rörlighet inom hela EU-området för varor, tjänster, kapital och personer, och för att företag kan konkurrera på lika villkor i hela unionen. För annars skulle tillämpningen av olika regler fungera som handelshinder, och det får man ju inte ha inom EU. För både företag och konsumenter är det alltså inte bara viktigt att ta bort handelshinder, utan även att säkerställa att det råder fri konkurrens mellan alla företag inom EU så att vilket företag som helst kan vara med och konkurrera om kunderna i hela unionen. När det finns en välfungerande konkurrens på marknaden leder det i allmänhet till att konsumenterna inte behöver betala överpriser för olika varor och tjänster samt att det är goda möjligheter för nya företag att komma in på marknaden och konkurrera om kunderna. Fri konkurrens är alltså något som både konsumenter och företag, och därmed också länderna, gynnas av.

Världshandelsorganisationen WTO Även på det globala planet jobbar man aktivt för ökad frihandel. Ett exempel är Världs handelsorganisationen WTO (World Trade Organization) som är en global organisation som de flesta av världens länder är medlemmar i. Under många decennier har WTO och dess föregångare jobbat för att skapa gemensamma spelregler för internationell handel och för att ta bort olika handelshinder mellan länder, som exempelvis importtullar. Genom att öppna upp för en ökad handel på schysta villkor mellan länderna, vill WTO bidra till att välståndet ökar för människorna i medlemsländerna. Man menar att en ökad frihandel bidrar till att minska fattigdomen i världen och även till en ökad hållbarhet på flera plan. Du kan läsa mer detta och om FN:s globala mål, Agenda 2030 i kapitel 2!

Men även om frihandel på flera sätt kan bidra till att öka välståndet i många länder, finns det ingen garanti för att det automatiskt leder till att alla får det bättre. För det krävs det också politiska beslut som leder till att välfärden omfördelas i befolkningen så att också de som har de lägsta inkomsterna gynnas. Det är ju först när en person med små ekonomiska resurser har råd att öka sin konsumtion som han eller hon har glädje av att priserna tack vare frihandel är lägre. Då kan han eller hon få ett större ekonomiskt utrymme och öka sin levnadsstandard.

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Trots att Norge inte är med i EU så är detta grannland en av Sveriges viktigaste handels partner.

Svensk export och import Med vilka länder handlar Sverige mest i nuläget? Ja, inte helt oväntat är det såklart med länder i Europa. Ungefär tre fjärdedelar av både export och import sker till och från länder inom den gemensamma marknaden, alltså med EU och EES-länderna. Tre av våra allra största handelspartners är Tyskland, Nederländerna och Norge. Andra länder vi handlar mycket med är till exempel USA och Kina. Utrikeshandeln är viktig för Sverige på flera sätt. Det är många människor som arbetar i sektorer som på ett eller annat sätt är knutna till export eller import. Och dessa personer får lön och betalar skatt för det i Sverige. Dessutom utgjorde det samlade värdet på exporten av varor och tjänster 47 procent av Sveriges BNP år 2019, så exporten har stor betydelse också på detta sätt för Sveriges välstånd. Men vilka är då de varor och tjänster som Sverige exporterar?

TÄNK

EFTER

Varför tror du att just Tyskland, Nederländerna, Norge, USA och Kina är viktiga handelspartners för Sverige?

Svenska exportvaror år 2019 Övriga varor 0,5 % Diverse färdiga varor 8,8 %

Livsmedel, djur, drycker 6,2 % Råvaror utom bränslen 6,6 % Bränslen, smörjoljor, el 6,8 % Oljor/fetter* 0,2 %

Kemiska produkter 13,5 % Maskiner, transportmedel 40,5 %

* Animaliska och vegetabiliska Källa: Ekonomifakta/SCB

1 FÖRETAGET OCH OMVÄRLDEN

Bearbetade varor 16,8 %

I det här diagrammet framgår att Maskiner, transportmedel utgör en mycket stor andel av värdet på den svenska exporten. Här ingår till exempel bilar, bussar och telekommunikations utrustning. Läkemedel, papper, järn, stål med mera, som man hittar under Kemiska produkter respektive Bearbetade varor är andra viktiga exportvaror.

Och vilka är de varor och tjänster som Sverige importerar? I diagrammet nedan kan du se att de viktigaste importvarorna också finns i kategorin Maskiner och transportmedel, och då handlar det till exempel om person bilar och mobiltelefoner. Just personbilar är ett väldigt tydligt exempel på att vi som konsumenter vill ha valfrihet. Sverige tillverkar och exporterar många fordon, bland annat Volvo, Scania och Koenigsegg, men många kunder vill ha andra sorters bilar och därför importerar vi också en rad bilmärken från hela världen. En annan viktig importvara är olja, men vi köper även in en hel del livsmedel som frukt, kaffe och olika drycker. Dessutom är olika former av elektronikprodukter en viktig importkategori. Ungefär 80 procent av Sveriges sammanlagda import kommer från EUländerna. I diagrammet över Sveriges viktigaste importvaror kan man se att vi importerar nästan lika mycket maskiner och trans portmedel som vi exporterar av den typen av produkter. På ett liknande sätt är det med många typer av produkter. Man kan ock så se att Sverige importerar mer livsmedel än vi exporterar. En annan viktig importvara är olja.

Svenska importvaror år 2019 Övriga varor 0,1 %

Livsmedel, djur, drycker 10,4 %

Diverse färdiga varor 12,7 % Råvaror utom bränslen 2,8 %

Bränslen, smörjoljor, el 10,5 %

Oljor/fetter* 0,5 % Maskiner, transportmedel 38,4 %

Kemiska produkter 11,2 %

* Animaliska och vegetabiliska Källa: Ekonomifakta/SCB

Bearbetade varor 13,5 %

Också tjänster Det är ju inte bara varor som köps och säljs över gränserna. Det gäller även tjänster. I tabellen på nästa sida kan du se vilka kategorier som utgör de största export- och importtjänsterna. Resor är en viktig post. När du reser på semester eller affärsresa till ett annat land, räknas det ekonomiskt som tjänsteimport, eftersom du spenderar pengar i ett annat land. När personer från andra länder reser till Sverige, räknas det som tjänsteexport eftersom det då är pengar från utlandet som spenderas här. Ett vanligt år gör svenskarna av med mer pengar utomlands än vad utländska turister och andra spenderar här. En annan viktig del av Sveriges utrikeshandel med tjänster utgörs av det som i diagrammet kallas Övriga affärstjänster. I det ingår till exempel forskning och utveckling.

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Miljarder kronor, 2019

Export och import av tjänster Tillverkningstjänster Underhåll- och reparationstjänster

Export

Import

12,0

11,4

4,3

97,0

104,1

144,2

164,4

Byggtjänster

6,6

18,7

Försäkringar

7,1

7,9

Finansiella tjänster

32,7

17,0

Nyttjande av immateriella rättigheter

77,4

66,0

Tele- data- och informationstjänster

136,7

85,4

Övriga affärstjänster

179,8

215,7

18,9

7,6

3,9

2,4

Transporter Resor

Personliga tjänster, kultur m.m. Övriga offentliga varor och tjänster

1 miljard 1 billion Är detsamma som 1 000 miljoner, det vill säga 1 000 000 000

Källa: Ekonomifakta/SCB

Snabbt ökande global handel De senaste trettio åren har den globala handeln ökat mycket snabbt. Det har varit möjligt av flera skäl, inte minst som en följd av stora politiska förändringar, som till exempel att länder som tidigare stod under Sovjetunionens inflytande istället kunde börja agera mer självständigt och i sitt eget intresse. Det ledde bland annat till att delningen av Tyskland upphörde (1990) och att länder som Estland, Lettland och Litauen åter blev självständiga nationer (1991) och så småningom kunde gå med i EU. Bättre politiska relationer har också gjort att länder i världen har kunnat komma överens om att förbättra handelsförbindelserna. I många delar av världen har man ingått olika avtal om att öka samarbetet och att avskaffa olika handelshinder, vilket alltså lett till en stor ökning av import och export världen över. Andra viktiga faktorer som har bidragit till denna snabba ökning är att Kina under de senaste decennierna på allvar har klivit in som en stor aktör i den globala världshandeln och att internet gjort det möjligt för att blixtsnabbt kommunicera över hela jordklotet. Det är inte bara konsumenterna som har gynnats av detta i form av ökade möjligheter att shoppa via e-handel, utan också företagen, som enkelt kan hitta leverantörer online, lägga beställningar via olika webbaserade servicetjänster, betala fakturor och skicka pengar via internetbank och hålla kontakt med kontor och dotterbolag utomlands via videomöten, e-post och gemensamma databaser, trots stora tidsskillnader.

1 FÖRETAGET OCH OMVÄRLDEN

Sovjetunionen Socialistisk federation med Ryssland som centrum, och som upplöstes år 1991

Sju frågor om ekonomi till Klas Eklund – känd svensk ekonom och författare 1. Sverige har nu varit medlem i EU under ganska många år, och det är ju en viktig yttre förutsättning för företagen i vårt land. Men vilken betydelse har egentligen EU-medlemskapet haft för företag och medborgare i vårt land, enligt din mening? Att vara medlem i EU innebär att företagen får lättare att handla med företag i andra medlemsländer, och det betyder att de kommer att handla mer med varandra, att det blir billigare att handla med varandra, mindre byråkratiskt med färre papper att fylla i vid gränsen och så vidare. Det där gör att företagens produktion, när de tillverkar varor och tjänster, blir mer effektiv. Därför stiger inkomster och levnadsstandard snabbare i Sverige tack vare medlemskapet, tror jag, än vad som skulle skett om vi hade stått utanför EU, så det är bra för ekonomin. I normala tider (utan pandemi) gör medlemskapet det enklare för medborgarna att resa över gränserna i EU. Vi behöver inte visa pass lika ofta som tidigare, vi behöver inte ha särskilda inresevisum och så vidare. Det är också lättare för dem som arbetar med tjänster av olika slag, till exempel revisorer, banker, advokater, men också musiker som reser runt och ger konserter, som kan röra sig runt enklare och sälja sina tjänster i andra länder. Så det är både ekonomiskt bra, och mycket mindre krångel för den enskilda medborgaren.

2. Om man tittar på de svenska företagen är det ju många stora svenska företag som konkurrerar på en internationell marknad och som har valt internationalisering som sin strategi för framtiden. Hur viktig är utrikeshandeln för Sveriges ekonomi? Och finns det även andra aspekter av internationell handel som är viktiga? Utrikeshandeln är väldigt viktig, både för de enskilda företagen och för Sverige som nation. Om vi börjar med att titta på de enskilda företagen, kan vi ta ett välkänt exempel; en Volvo som sätts ihop i Sverige på en fabrik i Göteborg. Den består av tiotusentals olika delar, och många av de där komponenterna, insatsvarorna, kan inte produceras i Sverige, i alla fall inte till rimliga kostnader.

De måste alltså köpas utifrån, från företag i andra länder. Den typen av import av halvfabrikat och komponenter gör det möjligt för svenska företag att tillverka fler produkter än de annars skulle kunna göra. När det gäller exporten, är det ju så att Sverige är ett ganska litet land, och om ett företag vill växa, måste det skaffa sig fler kunder, och det betyder att de i praktiken måste utanför Sveriges gränser. Om man tittar på några stora svenska företag som varit framgångsrika, så är exporten en mycket stor del i deras framgång. Ett exempel är SKF som tillverkar kullager; de säljer långt över 90 procent av sin produktion till andra länder. Det ser likadant ut för många andra stora företag också. Så för företagen är utrikeshandeln väldigt viktig.

Inte bara ekonomiska fördelar Utrikeshandeln ger också tillgång till kompetens och kunskaper, tillgång till investeringar och kapital, gör det möjlighet att prata med människor i andra länder, till exempel i dotterföretag, och få del av deras kunskap och expertis. När produktionen internationaliseras på det här viset, ökar möjligheten för svenska företag att bli duktigare, de får tillgång till större marknader, de kan importera från fler håll

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

och de får tillgång till mycket bredare kompetens än de skulle ha om de bara fanns inne i Sverige.

Gör hela Sverige starkare Det här gynnar ju Sverige som nation också. Om företagen blir starkare och mer kunniga, då blir det möjligt att anställa fler och att höja lönerna. Det i sin tur ger mer skatte intäkter till staten, vilket kan trygga välfärden, pensionerna, skolan och så vidare. Om man lyckas i konkurrensen, så gör det hela Sverige starkare. Men det klart, när man ger sig ut utanför gränserna på det här viset, kan man ju utsätta sig för risker. Andra företag i andra länder blir då konkurrenter, så det gäller naturligtvis att svenska företag lyckas bra i den internationella konkurrensen!

3. Gäller kanske också det omvända – att företag från andra länder vill ha del av den svenska marknaden och blir konkur renter också på den svenska marknaden? Precis! På ett sätt kan det vara ett hot mot vissa svenska företag om de utländska konkurrenterna som kommer in är duktigare än vad de svenska företagen är, men det betyder också att svenska konsumenter får tillgång till fler varor och tjänster tack vare de här utländska företagen. Ofta pressas priserna också, så att konsumenterna kan handla billigare än vad de annars skulle ha kunnat. Vi måste också komma ihåg att Sverige internationellt sett är ett väldigt litet land. Det innebär att både landet och medborgarna oftast mår bättre av att vi är öppna och tar emot impulser från utlandet och kan expandera på utländska marknader. Men återigen, det förutsätter då att vi också är duktiga, och att vi höjer vår effektivitet och vår kompetens! Det är det här som ligger bakom att Sverige traditionellt sett varit för frihandel och emot tullar. Tullar är ju ett sätt att skydda delar av den egna ekonomin mot utländsk konkurrens. Men tullar gör också att medborgarna tvingas betala högre priser, och att de inte får lika mycket valfrihet; de kan inte välja på lika många varor och tjänster som annars. Risken är att om vi skulle börja höja tullar, skulle andra länder börja höga tullar på svenska varor och då kan man hamna i ett handelskrig där alla blir förlorare till slut.

1 FÖRETAGET OCH OMVÄRLDEN

Handeln över gränserna handlar ju inte bara om varor som man kan ta på, utan det handlar numera i väldigt hög grad om tjänster. Det kan vara till exempel att streama musik; då köper man en tjänst, och den kommer ofta från ett annat land. Om man använder en smartphone har man kanske köpt en produkt som är tillverkad i Kina, med mjukvara från Taiwan, men som är konstruerad och designad i USA. Så när man använder telefonen betalar man ju också till företagen i de här andra länderna. En telefon är ju ett utmärkt exempel på att det är både en vara och en tjänst; själva telefonen är en vara, men när man använder den och betalar olika avgifter och licenser för det, då importerar man en tjänst från andra länder.

4. Finns det några tydliga trender idag när det gäller globaliseringen? Ja, det finns två trender som går emot varandra. Den ena är att världen knyts ihop allt mer. Företagen vill ut till större marknader och de behöver halvfabrikat. Internationella investeringar och betalningar flyter allt mer samman. Samtidigt ser vi just nu en motsatt trend, där vissa länder försöker minska tempot i globaliseringen, och i några fall ta ett steg tillbaka. Det har att göra med att fri handel ibland kan skapa arbetslöshet för vissa grupper. Om ett svenskt företag konkurreras ut av utländska företag, blir kanske de som jobbar i det svenska företaget arbetslösa. Om arbetsmarknaden då inte fungerar bra, folk har dålig utbildning och det inte finns jobb i närheten, ja, då finns det ju risk för att arbetslösheten består. I några länder händer det då ibland att regeringar, fackföreningar, företag och organisationer bestämmer sig för att försöka skydda sig från internationell konkurrens, till exempel genom tullar av olika slag. Vi hade en sådan här period under 1930- och 1940-talet i samband med depression och världskrig, och just nu är vi inne igen i en period då den här protektionismen tilltar. Just nu kan vi alltså se ett motstånd mot globalisering. Man kan i viss mån se att Storbritanniens utträde ur EU, Brexit, är ett tecken på det också. Du kan läsa resten av intervjun med Klas Eklund här

Multinationell Multinational En verksamhet, till exempel ett företag eller en internationell organisation, som har sitt huvudkontor i ett land och olika aktiviteter i många olika länder

Distributionskedja Supply chain En kedja av alla inblandade underleve rantörer, från tillverkare, transportörer till återförsäljare – fram till kunden.

Det är också ganska vanligt att multinationella företag kan låta designen av en ny produkt ske i ett land och tillverkningen i ett annat. Många av dessa företag har numera ofta en dygnet runt-verksamhet – för de kan alltid ha folk som är på plats och jobbar någonstans! En annan mycket viktig faktor som bidragit både till en ökad handel och till en ökad globalisering, är att fraktbolagen har standardiserat storleken på containrar. Det har inneburit att det blivit billigare att frakta saker, till exempel från tillverkare i Kina till fabriker eller återförsäljare i Sverige eller något annat europeiskt land. Företag med en verksamhet i flera länder har alltid skäl att göra en bedömning av var det är mest effektivt och förnuftigt att göra de olika momenten i produktionskedjan, sett ur kostnads- och kvalitetssynpunkt. Och man bedömer också om man ska sköta momentet i egen regi eller lägga ut det på ett annat bolag. Det leder till omfattande transporter av material, komponenter till fabriker, men också av färdiga varor från underleverantörer. Sedan ska varorna distribueras ut till återförsäljare och kunder, som även de kan finnas över hela världen. Många av dessa frakter går med stora containerfartyg, men också med lastbil, tåg och flyg. Du kan läsa mer om distributionskedjor, transporter och miljöpåverkan i kapitel 6. Både svenska industrier och svenska konsumenter är mycket beroende av att dessa internationella transportkedjor fungerar utan avbrott, eftersom det annars skulle innebära att vi får ont om livsmedel och ont om råmaterial och reservdelar som behövs i företagen. Det skulle också bli mycket svårt att skicka iväg varor som ska exporteras ut i världen från Sverige.

Ever Given, som är ett av världens största containerfartyg, gick på grund i Suezkanalen i mars 2021 och satt fast i sex dagar. Ombord fanns ca 18 300 containrar med varor som var på väg till olika hamnar i Europa. Suezkanalen i Egypten är en av världens vikti gaste handelsvägar för contai nerfartyg och varje år passerar ungefär 20 000 fartyg igenom kanalen.

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

KAPITLET I ETT NÖTSKAL ✪ Produktionsfaktorer är resurser som företag behöver för att kunna producera varor och tjänster: naturresurser, arbetskraft och kapital. ✪ Naturresurser kan vara till exempel mark, skog, vatten, solenergi och råvaror i tillverkningen samt den fysiska plats där företaget har kontor, lager och annan verksamhet. Arbetskraft omfattar alla som arbetar i företaget. Kapital utgörs både av pengar och realkapital, till exempel maskiner. ✪ Viktiga skäl för företag att handla med andra länder är att man vill nå ut till en större marknad, kunna utnyttja stordriftsfördelar och effektivisera sin produktion, så att man kan gå med vinst och säkerställa framtida utveckling. ✪ När företag kan sälja till en större marknad kan styckpriset för tillverkningen av varorna minska. Viktiga stordriftsfördelar är till exempel att man kan få mängd rabatt på stora inköp och kan utnyttja sina maskiner effektivare. ✪ Protektionism innebär att staten begränsar möjligheterna till handel med parter i andra länder, genom olika handelshinder, till exempel tullar. ✪ Frihandel innebär att en grupp länder går samman och tar bort handelshinder mellan sina länder. EU/EES är ett frihandelsområde där det råder fri rörlighet för varor, tjänster kapital och personer. ✪ WTO är en internationell organisation som arbetar för en ökad frihandel i världen. ✪ Sveriges viktigaste handelspartners är EU och EES-länderna, men även USA och Kina. ✪ Sverige exporterar främst bilar, bussar, lastbilar, telekommunikationsutrustning, läkemedel, papper, järn och stål. Och importerar främst bilar, maskiner, elek troniska apparater, olja och livsmedel. ✪ På tjänstesidan är utlandsresor en stor importprodukt och utländska turisters och affärsresenärers resor till Sverige en viktig exportprodukt. Ännu viktigare är handeln med olika affärstjänster inom till exempel forskning. ✪ Den internationella handeln är beroende av välfungerande globala distributionskedjor av råmaterial, komponenter och färdigproducerade varor. Om inte distributionskedjorna fungerar kan det leda till produktionsstopp och varubrist.

Jobba vidare med kompetenserna i övningsboken. REPETERA KAPITLET

TESTA DIG SJÄLV

FÖRSTÅR DU BEGREPPEN?

Nu vet du mer om hur det fungerar med internationell handel, vad Sverige exporterar och importerar och hur globaliseringen bidrar till ett stort flöde av varor och tjänster världen runt. Det ställer oss alla inför en hel del utmaningar, till exempel när det gäller hur vi ska lösa tillverkning och transporter på ett hållbart och långsiktigt sätt, med omtanke om miljö och människor. Det ska du få läsa om i nästa kapitel.

1 FÖRETAGET OCH OMVÄRLDEN

BLOCK 3 KALKYLER – EN VIKTIG DEL I FÖRETAGETS PLANERING

7. Produktkalkyler – olika metoder för prissättning Rätt pris? Produktkalkylen kan ge svaret! Genomsnittskalkyl Påläggskalkyl Marginal – andel av hela försäljningspriset Påläggskalkyler – i större verksamheter

8. Räkna med bidrag – vad är mest lönsamt? Bidragskalkyler – när man inte räknar med alla kostnader Bidragsredovisning – hur lönsam är en avdelning?

9. Investeringskalkyler – för lönsamhet på längre sikt Investeringar för framtiden Pay-off-metoden Nuvärdemetoden ROI – visar avkastningen i procent

10. Budgetar – mer om att planera ekonomin Ett av företagets viktigaste hjälpmedel Skillnader mellan resultat- och likviditetsbudgeten

136

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

BLOCK

Produktkalkylering – olika metoder för prissättning Jag vet vilket pris konkurrenten tar men, som Sophie brukar fråga, hur är deras produkt i förhållande till vår? Är vår bättre så att vi kan ta ut ett högre pris? Och vilket pris är det lägsta vi behöver ta för att täcka våra kostnader och gå med vinst? Mycket att tänka på … Det verkar inte vara så lätt att räkna ut och bedöma vilket pris som blir lagom. Vi vill ju inte att priset blir så högt att vi säljer mycket mindre, men samtidigt vill vi så klart landa på ett pris där vi tjänar så bra som möjligt.

7 PRODUKTKALKYLERING – OLIKA METODER FÖR PRISSÄTTNING

137

Kompetenser

Mål med kapitlet

Efter att ha arbetat med detta kapitel ➵ kan du upprätta olika typer av produktkalkyler, inklusive kalkyler med ett eller flera pålägg ➵ vet du skillnaden mellan direkta och indirekta kostnader ➵ känner du till att självkostnadsbegreppet skiljer sig i privata och offentliga verksamheter

Digital kompetens bokföringsprogram | digital marknadsföring | e-handel | informationssökning | kontors program

Viktiga begrepp i kapitlet

Entreprenöriell kompetens

Centralt kursinnehåll

Etisk kompetens

➵ Grundläggande företagsekonomiska begrepp och modeller samt kalkylering.

Global kompetens Hållbarhetskompetens Kommunikativ kompetens

Produktkalkyl, självkostnad, genomsnittskalkyl, påläggskalkyl, marginal, direkt kostnad, indirekt kostnad.

IRL

I detta kapitel lär du dig hur man som egen företagare räknar ut vilket pris man behöver ta för sin produkt för att täcka sina kostnader och gå med vinst.

Rätt pris? Produktkalkylen kan ge svaret! Kalkyl Calculation Uträkning, beräkning

En viktig del av den ekonomiska styrningen handlar om kalkylering. I det här kapitlet ska du få lära dig mer om produktkalkyler, eller priskalkyler som det också kallas. En produktkalkyl används för att räkna ut hur högt pris som måste sättas på en vara eller tjänst för att täcka alla kostnader och för att verksamheten ska gå med en viss vinst. Men det finns fler sätt att beräkna vad som kan vara det ekonomiskt sett mest fördelaktiga alternativet. I följande kapitel kommer du att möta två andra typer av kalkyler: bidragskalkyler och investeringskalkyler. Utgångspunkten för prissättning är förstås att produkten inte ska innebära en förlust för företaget, utan att man kan ta ut ett pris som täcker företagets alla kostnader. Gör man det så täcker man det som brukar kallas för företagets självkostnad. Men helst vill man ju ta ut ett högre pris, för att kunna gå med vinst. Produktkalkyler som är baserade på kostnader är en viktig del i arbetet med att sätta priser på de varor eller tjänster som företaget erbjuder. Men utöver företagets kostnader finns det två andra faktorer som man måste ta hänsyn till vid prissättningen: ◉ konkurrenternas priser ◉ kundernas betalningsvilja

138

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Dessa faktorer är svårare att ta med i själva kalkyleringen, så oftast får man ta hänsyn till dem genom att försöka bedöma vilken betydelse de kan ha för de priser som företaget rimligtvis kan sätta. Här kan olika former av marknadsundersökningar vara till stor hjälp (se kapitel 12).

Självkostnaden – inte samma sak i privata företag som i offentliga verksamheter Med självkostnad menas, som sagt, summan av samtliga kostnader, innan man räknar med någon vinst. Men självkostnaden har inte samma funktion i privata företag som i offentliga verksamheter. Här finns det några viktiga skillnader. Den mest grundläggande skillnaden är att självkostnaden betraktas som en miniminivå när det gäller pris i privata företag, som har som syfte att försöka gå med vinst för att säkra företagets överlevnad och ge avkastning till ägarna. Det är ju ett grundläggande villkor i företagsekonomi. Enligt reglerna som styr offentliga verksamheter är däremot självkostnaden i stället ett pristak, det vill säga det högsta pris som man får lov att ta. Vissa offentliga verksamheter finansieras helt eller delvis med avgifter, men avgifterna får då inte vara högre än självkostnaden. Så fungerar det i det som kallas för förvaltningsekonomi. Här i Kompetens 2 kommer exemplen framför allt handla om ekonomi i vinstdrivande företag.

Självkostnaden fyller en annan funktion för till exempel ett sjukhus än för ett företag.

Det finns olika sätt att räkna ut kostnader och lämpliga priser. Du kommer i detta kapitel möta två huvudmetoder: genomsnittskalkyler och påläggskalkyler. Bägge är baserade på hur kostnaderna har delats in. Dessa metoder har du troligtvis mött redan i Företagsekonomi 1. I båda fallen handlar det om att fördela alla kostnader på det antal varor eller tjänster som man räknar med att sälja. Men det finns fler sätt att dela in företagets kostnader. En anledning till detta är att olika företags verksamheter kan skilja sig åt. För vissa verksamheter och branscher kan ett visst sätt att dela in kostnader och göra kalkyler passa bättre, jämfört med hur det är för andra typer av verksamhet och branscher. I ett mindre tjänsteföretag kan kalkylerna ofta vara ganska enkla, som genomsnitts kalkylen på nästa sida visar. Bedrivs en mer komplicerad verksamhet kan det krävas att man gör pålägg i flera olika steg, som beskrivs närmare längre fram i kapitlet.

7 PRODUKTKALKYLERING – OLIKA METODER FÖR PRISSÄTTNING

TÄNK

EFTER

Ge exempel på några offentliga verksamheter och hur du tror att de finansieras. Är det via skatter och/eller avgifter?

139

Genomsnittskalkyl Genomsnittskalkyl Average cost per unit En enkel produktkalkyl där man räknar ut den genomsnittliga produk tionskostnaden per styck

Genomsnittskalkyl är den enklaste formen av produktkalkyler. Här utgår man från företagets alla kostnader och dividerar dessa med volymen i det antal styck, timmar etcetera som man räknar med att sälja. Då får man den genomsnittliga kostnaden per styck. För att få fram det genomsnittliga försäljningspriset per styck lägger man till önskad vinst innan man dividerar med volymen. Genomsnittligt pris per styck = Önskade intäkter (kostnader + eventuell vinst) Volym

Vilket pris behöver frisörsalongen ta? Frisörsalongen Hårfager räknar med att verksamhetens totala kostnader (inklusive lön till ägaren) uppgår till 650 000 kronor per år (för hyra, personal, produkter, marknadsföring med mera). Man vill nå en vinst på 50 000 kronor. De önskade intäkterna blir då 700 000 kronor (650 000 + 50 000). Salongen är populär och man räknar med att ha betalande kunder 1 400 timmar under året. Det genomsnittliga timpriset som salongen behöver ta blir då: 700 000 kr = 500 kr per timme (exklusive moms) 1 400 timmar Priset för en halvtimmes klippning skulle då bli 250 kronor (exklusive moms). Om en klippning tar en halvtimme hade priset till kund inklusive 25 procent moms behövt vara minst 312,50 kronor (250 kr · 1,25).

TÄNK

EFTER

Hur många timmar per år och person tror du kan vara rimligt att räkna med i exempelvis en salong?

140

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Påläggskalkyl I en påläggskalkyl använder man ett pålägg i procent för att täcka alla fasta kostnader och gå med vinst. Påläggskalkyler är vanliga i handelsföretag. Pålägget blir då det belopp som man lägger på inköpspriset för att få fram ett försäljningspris. Pålägget för allt man säljer ska täcka rörelsekostnaderna, det vill säga alla företagets kostnader utom varukostnaden, och dessutom ge ett överskott. För att räkna ut hur stort pålägget i procent måste vara i genomsnitt, behöver företaget veta hur stort pålägget är i kronor och vilka kostnader som man lägger pålägget på. Pålägg i procent =

Påläggskalkyl Overhead costing Pålägg Mark-up Ett belopp som man lägger på varukostnaden för att täcka alla övriga kostnader, och eventuell vinst. Kan också uttryckas i procent.

Pålägg i kronor · 100 (för att få procent) Inköpspris

Ett exempel kan se ut så här:

Glädjebutikens påläggskalkyl Glädjebutiken AB är en butik för skämt- och partyartiklar. Ur deras resultatbudget går det att hämta följande siffror: Försäljningsintäkter

6 600 000 kr

Kostnader

Löner och sociala avgifter

1 700 000 kr

Varuinköp

2 730 000 kr

Hyra

660 000 kr

Avskrivningar

500 000 kr

Ränta

30 000 kr

Övriga fasta kostnader Summa kostnader Resultat (vinst)

580 000 kr 6 200 000 kr 400 000 kr

Det totala pålägget i kronor som företaget har gjort är skillnaden mellan försäljnings intäkter (6 600 000 kronor) och varuinköp (2 730 000 kronor), det vill säga 3 870 000 kronor. Så här beräknas sedan pålägget i procent: Pålägg i % =

3 870 000 kr = ca 1,42 = 142 % 2 730 000 kr

Anledningen till att man multiplicerar med 100 är att procent betyder hundradelar, och genom att göra det räknas decimalformen om till procent.

7 PRODUKTKALKYLERING – OLIKA METODER FÖR PRISSÄTTNING

141

Det pålägg som man räknar fram för hela företaget kan sedan användas när man beräknar priset på varje enskild produkt. I genomsnitt måste pålägget i exemplet på förra sidan vara 142 procent. Tvingas man sälja en produkt för ett lägre pris, måste man få ut ett motsvarande högre pris på någon annan produkt. Annars når man inte upp till det budgeterade resultatet.

Priset på påsar med partyprylar Glädjebutiken AB har nyligen köpt in 2 000 påsar med blandade partyprylar, som nu ska säljas vidare. Leverantörens faktura, som i det här fallet ska betalas inom 30 dagar, uppgår till 41 000 kronor (detta kallas ibland för fakturakostnad). Till detta kommer fraktkostnader på 3 600 kronor. För att få fram försäljningspriset använder företaget pålägget på 142 % (se exemplet på förra sidan). Fakturakostnad (2 000 styck á 20,5 kr) + Hemtagningskostnader (frakt, försäkring)

41 000 kr 3 600 kr

= Inköpspris (ingående varukostnad)

44 600 kr

+ Pålägg (1,42 · 44 600)

63 332 kr

Pris för hela partiet

107 932 kr

Pris per styck (107 932 kr/2 000 styck)

ca 54 kr

I kalkyler räknar man normalt alla belopp utan moms, eftersom momsen vid försäljning eller inköp inte ska räknas som en intäkt eller kostnad för ett momsregistrerat företag. Men för att få fram försäljningspriset ut till kund måste även moms läggas till. I exemplet på förra sidan hade försäljningspriset inklusive 25 procent moms blivit 67,50 kr (54 kr · 1,25). Om kunden är en konsument måste man alltid inkludera momsen i det pris man anger.

IRL

Priskalkylen bygger på företagets kostnader

För er som arbetar med UF är det dags att räkna ut vilket pris som ni ska ta för er UF-produkt, till exempel genom en påläggskalkyl för den vara eller tjänst som ni tänker sälja. När man gör en priskalkyl behöver man ofta arbeta samtidigt med andra kalkyler och med budgetarna (se kapitel 10). Det innebär att ni behöver göra en resultat-

142

budget för att veta vilka andra kostnader och eventuell vinst som ni räknar med, för att kunna räkna ut ett genomsnittligt pålägg i procent. För vissa verksamheter, till exempel tjänster där man inte köper in varor eller material, kan det räcka med att använda genomsnittskalkylen, som ni kunde läsa om tidigare i detta kapitel.

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Marginal – andel av hela försäljningspriset Skillnaden mellan det pris som företaget får för sina produkter eller tjänster och det som man betalar för dessa, kallas marginal. Marginalen i kronor ska täcka alla rörelsekostnader och dessutom ge ett visst överskott. Ett annat begrepp som här betyder samma sak är bruttovinst. Skillnaden mellan pålägg – som du kunde läsa om på s. 141 – och marginal är att pålägget i procent räknas på inköpspriset medan marginalen i procent räknas i efterhand på det verkliga försäljningspriset. Marginal i procent =

Marginal Margin Skillnaden mellan uppnått försäljningspris och varu kostnaden Rörelsekostnader Operating costs Kostnader för att driva den löpande verksamheten, till exempel lokalhyra, löner, el och tele

Marginal i kronor · 100 Försäljningspris

I exemplet med Glädjebutiken blir det på följande sätt:

Hur stor blev marginalen? Glädjebutiken AB sålde en maskeradhatt för 54 kronor utan moms. I inköp kostade denna vara i genomsnitt 22,30 kronor (44 600 kr/2 000 styck). Marginalen i kronor blir då: 54 kr – 22,30 kr = 31,70 kr per styck Så här beräknas marginalen i procent: Marginal i % =

31,70 kr = ca 0,59 = 59 % 54 kr

Det genomsnittliga pålägget på 142 procent i det förra exemplet motsvarar alltså en marginal på cirka 59 procent. Försäljningspris 54 kr (utan hänsyn till moms)

31,70 kr Pålägg i % = 22,30 kr = ca 1,42 = 142 %

Rörelsekostnader och vinst 31,70 kr

31,70 kr Marginal i % = 54 kr = 0,587 = 59 %

Inköpspris (varukostnad) 22,30 kr

Skillnaden mellan pålägg och marginal blir densamma i kronor medan skillnaden i procent blir stor. Det beror på att man jämför med olika belopp – pålägget i procent får man fram genom att dividera med inköpspriset medan man för att få marginalen i procent dividerar med hela försälj ningspriset.

7 PRODUKTKALKYLERING – OLIKA METODER FÖR PRISSÄTTNING

TÄNK

EFTER

Försök komma på något exempel på verksamheter som du tror har höga pålägg i procent och verksamheter som du tror har lägre pålägg.

143

I större verksamheter har man ofta flera olika pålägg för att räkna ut priset.

Påläggskalkyler – i större verksamheter De påläggskalkyler som presenterades tidigare i kapitlet är ganska enkla och passar inte för mer komplicerade verksamheter med stora indirekta kostnader (se nedan). I många tjänsteverksamheter och även i tillverkande verksamheter behöver man ofta kalkylera kostnaderna på ett annat sätt, och använda sig av pålägg i flera steg.

Indirekta kostnader – måste fördelas

Kostnadsbärare Cost object Den produkt, varugrupp eller det uppdrag eller projekt som ska bära kostnaderna

144

Att vissa kalkyler behöver göras stegvis beror på att en stor del av kostnaderna för exempelvis administration, marknadsföring och lokalhyra är indirekta. De kan inte kopplas direkt till bara en enda produkt eller tjänst utan måste fördelas på flera olika produkter eller tjänster, som kallas för kostnadsbärare. Ett annat ofta använt ord för indirekta kostnader är omkostnader. Direkta kostnader kan kopplas direkt till en specifik kostnadsbärare (en produkt eller ett projekt). Det kan exempelvis vara lön för att producera en viss vara eller tjänst, eller materialet som behövs för att tillverka en viss vara. Ibland kan det finnas andra direkta kostnader än lön, till exempel om man i ett tjänsteföretag behöver göra resor för ett uppdrag. Men det händer att exempelvis lönekostnaden inte kan kopplas till en enda produkt, eftersom de som har arbetat med den också har arbetat med andra varor eller tjänster. Ett exempel är lön till chefen för hela företaget. Då är lönekostnaden inte en direkt kostnad, utan en indirekt kostnad. Ett annat exempel på en indirekt kostnad kan vara avskrivningskostnaden för dator eller annan utrustning som man använder i ett visst uppdrag, men som man också använder i andra uppdrag. Även omkostnader för övergripande

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

företagsledning, och andra så kallade overheadkostnader måste fördelas på kostnadsbärare. Ofta har man då någon fördelningsgrund/schablon till hjälp, till exempel att denna kostnad beräknas som en viss procent av hela kostnaden.

Overheadkostnad Overheads Allmänna omkostnader

Och hamna på rätt kostnadsställe

Schablon Här: Mall

Ju större en verksamhet är, desto större anledning finns det att ha koll på hur kostnaderna fördelar sig på olika kostnadsställen. Kostnadsställen är ofta olika avdelningar i företaget, till exempel marknadsavdelning och tillverknings avdelning. I större verksamheter brukar man också dela in kostnaderna med utgångspunkt i deras utgiftstyp och man talar då om kostnadsslag, till exempel lönekostnad och kostnad för förbrukningsmaterial. Att dela upp och fördela kostnaderna på detta sätt kan ge flera fördelar:

Fördelningsgrund Principer som används vid beräkning

Kostnadsställe Cost centre Det ställe där en kostnad läggs, till exempel en avdelning

◉ Det är lättare att kontrollera hur stora kostnaderna är för varje kostnadsställe (och jämföra med de budgeterade kostnaderna).

◉ Man kan med hjälp av olika metoder på ett mer rättvisande sätt fördela

de indirekta omkostnaderna på kostnadsbärare, som är de produkter som man säljer.

Ibland är det enkelt att fördela de olika kostnaderna på verksamhetens kostnadsställen. Exempelvis kan en arbetsledares lön fördelas till det kostnadsställe där han eller hon arbetar. Och lokalkostnaderna kan antagligen fördelas med hänsyn till hur mycket lokalerna utnyttjas och av vem. Men i vissa fall är det betydligt svårare att bedöma hur kostnadsfördelningen bör göras. Hur fördelar man till exempel kostnaderna för en gemensam ekonomiavdelning, som bland annat administrerar lönerna för personalen i hela företaget? Olika företag använder här olika lösningar.

Lokalkostnader är en indirekt del av kostnaden för läkemedel.

7 PRODUKTKALKYLERING – OLIKA METODER FÖR PRISSÄTTNING

145

Tre steg fram till försäljningspriset Så här kan man lite schematiskt beskriva hur det går att i tre steg komma fram till försäljningspriset för ett uppdrag. Se även exemplet om Carlssons Transporter på nästa sida. Vinstpålägg Affärsomkostnader (AffO) Uppdragsomkostnader Speciella direkta kostnader

Uppdragskostnad

Självkostnad

Försäljningspris (utan moms)

Direkt lön (dL)

I en påläggskalkyl med pålägg i flera steg börjar man med att räkna ut uppdragskostnaden, som består av direkta kostnader men även indirekta omkostnader (räknas ut med hjälp av ett pålägg på den direkta lönekostnaden) som behövs för att producera själva uppdraget. I steg två lägger man till affärsomkostnader (AffO) med hjälp av ett pålägg på hela uppdragskostnaden. I steg tre gör man ett vinstpålägg för att få fram försäljningspriset. (Eventuell moms läggs på sist.)

◉ I uppdragskostnaden ingår den direkta lönen (dL) och speciella direkta

kostnader (till exempel resekostnader). Här ingår även uppdragsomkostnader, som är indirekta kostnader som behövs för att producera uppdraget, till exempel telefonkostnad eller värdeminskning på inventarier. Uppdragsomkostnaderna läggs på i kalkylen som pålägg i procent baserat på hur stor den direkta lönekostnaden är.

◉ Nästa steg är att komma fram till självkostnaden och då behöver affärs-

omkostnaderna (AffO) läggas till. De handlar om gemensamma indirekta kostnader för exempelvis företagsledning, central administration för personal och ekonomi, men även försäljningsomkostnader för gemensam sälj- och marknadsavdelning. AffO brukar alltid fördelas som en viss procent av hela uppdragskostnaden (som inte ska förväxlas med eventuella uppdragsomkostnader). Ibland delas AffO upp i två separata pålägg: administrationsomkostnader (AO) och försäljningsomkostnader (FO).

◉ På längre sikt räcker det oftast inte med att täcka kostnaderna, utan man lägger normalt på ett vinstpålägg för att få fram hela försäljningspriset. I ett företags produktkalkyler räknar man med belopp utan moms. Momsen läggs på sist på priset ut till kund.

146

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Åkeriets kalkyl för ett transportuppdrag Åkeriet Carlssons Transporter AB ska räkna ut självkostnad och även anbudspris för ett transportuppdrag som beräknas omfatta 90 arbetstimmar.

Anbud Offer Erbjudande om en vara eller tjänst för ett visst angivet pris

➵ Man räknar med en genomsnittlig timlön på 270 kr. 35 procent i sociala avgifter tillkommer. ➵ Speciella direkta kostnader för drivmedel med mera uppgår till 25 000 kr. ➵ Pålägget för uppdragsomkostnader (bland annat värdeminskning på fordon) beräknas till 20 procent av direkt lön. ➵ Man gör ett AffO-pålägg på 30 procent, baserat på uppdragskostnaden. ➵ Samt ett vinstpålägg på 10 procent. Påläggskalkylen för att räkna ut självkostnadspriset ser då ut så här: Direkt lön (dL)

32 805 kr (inklusive sociala avgifter)

Speciella direkta kostnader

25 000 kr

Uppdragsomkostnader Uppdragskostnad

6 561 kr (32 805 · 0,2) 64 366 kr

AffO-pålägg 19 310 kr (uppdragskostnaden är 64 366 kr; AffO 30 % av denna) Självkostnad

83 676 kr

+ Vinstpålägg

8 368 kr (83 676 · 0,1)

Pris (anbud)

92 044 kr (utan moms)

Priset med moms blir då

115 055 kr (92 044 · 1,25).

Det är detta försäljningspris som åkeriet behöver ta ut för att genomföra uppdraget.

7 PRODUKTKALKYLERING – OLIKA METODER FÖR PRISSÄTTNING

147

TÄNK

EFTER

Baserat på exemplet om Carlssons Transporter, hur stora skulle de totala affärsomkostnaderna (AffO) vara i kronor om de totala uppdragskostnaderna i företaget i stället beräknas till 11 000 000 kr?

Hur stora de olika påläggen är i procent beror på hur stora olika kostnader är i företaget. Om de totala uppdragsomkostnaderna i Carlssons Transporter AB (se exemplet på förra sidan) skulle vara 1 000 000 kr och den totala direkta lönen för allt som de producerar är 5 000 000 kr blir pålägget för uppdragsomkostnader i genomsnitt 1 000 000 kr = 0,2 = 20 %, vilket också framgår av exemplet. 5 000 000 kr När du jobbar med detta kapitels uppgifter i övningsboken kommer påläggen i procent att anges i de flesta fallen.

KAPITLET I ETT NÖTSKAL ✪ Kalkyl betyder beräkning. En produktkalkyl används för att räkna ut priser och för att bedöma hur lönsam en vara eller tjänst är. ✪ Med självkostnad menas den totala kostnaden för en produkt. Om man tar ut ett självkostnadspris går man varken med vinst eller förlust. Företag vill nå vinst och tar därför oftast ut ett högre pris än självkostnaden. ✪ I offentliga verksamheter är däremot självkostnaden ett pristak. Om verksamheten finansieras helt eller delvis med avgifter, får inte avgifterna vara högre än självkostnaden. ✪ Den enklaste formen av produktkalkyl kallas för genomsnittskalkyl. Där räknar man ut det genomsnittliga priset genom att utgå från de önskade intäkterna och dividera dessa med beräknad volym. ✪ Påläggskalkylen är en vanlig typ av produktkalkyl, inte minst i butiker och andra handelsföretag. Pålägget är det belopp som man lägger på inköpspriset för att få fram ett försäljningspris. Oftast räknas pålägget i procent och fås fram genom följande formel: Pålägg i kronor/Inköpspris (multiplicerat med 100 för att få procent). ✪ Marginal kallas även bruttovinst, och är i kronor skillnaden mellan försäljningspris och inköpspris. Marginalen i procent fås fram genom följande formel: Marginal i kronor/Försäljningspris (multiplicerat med 100 för att få procent). ✪ Ibland delar man in kostnader i direkta och indirekta. En direkt kostnad kan direkt kopplas till en specifik kostnadsbärare (produkt eller projekt). Kostnader som inte bara gäller en enda produkt eller tjänst kallas för indirekta kostnader. Indirekta kostnader måste fördelas på olika produkter med hjälp av olika pålägg, exempelvis som uppdragsomkostnader och affärsomkostnader (AffO).

Jobba vidare med kompetenserna i övningsboken. REPETERA KAPITLET

148

TESTA DIG SJÄLV

FÖRSTÅR DU BEGREPPEN?

KOMPETENS FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Produktkalkyler med pålägg är användbara i många sammanhang och olika typer av verksamheter. Men ibland behöver man inte ta hänsyn till alla kostnader när man sätter priset – åtminstone inte på kortare sikt. Även ett lägre pris kan vara lönsamt, genom att försäljningen ger ett bidrag och hjälper till att täcka de fasta kostnader som man har. Sådana bidragskalkyler kommer du att möta i nästa kapitel.

7 PRODUKTKALKYLERING – OLIKA METODER FÖR PRISSÄTTNING

149

27,2 mm

Företagsekonomi FAKTA

Eriksson • Fridefors • Sonnby Lindgren • Rundgren MacRae

FÖRETAGSEKONOMI FAKTA 2

FÖRETAGSEKONOMI 2 FAKTA

Art.nr 40222

studentlitteratur.se

Kompetens_Fek2_cover.indd 1-3

Magnus Eriksson, Maria Fridefors, Gunvor Sonnby Lindgren, Jenny Rundgren MacRae

2021-11-17 12:27