PISKA ELLER MOROT?
Change management för hållbara beteendeförändringar
Anna Russberg
Jannis Angelis
Kopieringsförbud
Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.
Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.
Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.
Studentlitteratur har både digital och traditionell bok utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.
Art.nr 39701
ISBN 978-91-44-12117-8
Upplaga 1:1
2018
studentlitteratur.se
Studentlitteratur AB, Lund
Omslagslayout: Francisco Ortega
Omslagsbild: Francisco Ortega
Formgivning, inlaga: Jesper Sjöstrand
Illustrationer: Helen Bågeryd
Printed by Dimograf, Poland 2018
INNEHÅLL
BOKENS FÖRFATTARE 9
FÖRORD 11
1 PISKA ELLER MOROT? 13
2 FRÅN AKTIVERINGSFOKUS TILL KONSEKVENSFOKUS 23
3 MILJÖMÄSSIG HÅLLBARHET 33
4 BETEENDEN GÅR DIT FÖRSTÄRKNINGEN ÄR SOM STARKAST 41
5 MOTIVATION OCH FÖRSTÄRKNING 69
6 VAD HÄNDER NÄR VI INTE GÖR NÅGOT ALLS? 89
7 FÖRÄNDRING ÖVER TID 99
8 FRÅN MÅL TILL KRITISKA BETEENDEN 111
9 LÄR DIG SKILJA MELLAN BETEENDEN OCH ICKE-BETEENDEN 127
10 HUR MÄTER VI BETEENDEN? 143
11 ETT FÖRÄNDRINGSARBETE FRÅN A TILL Ö 159
12 TIPS LÄNGS VÄGEN 171
13 TILL SIST: DET VÄLFUNGERANDE FÖRÄNDRINGSARBETET 189
ORDLISTA 195
REFERENSER 201
7
2 FRÅN AKTIVERINGSFOKUS TILL KONSEKVENSFOKUS
BERÄTTELSERNA OM Christer och Joel belyser två typer av arbetsmetoder för att förändra beteenden på arbetsplatsen, vilka vi kallar för aktiveringsfokus och konsekvensfokus. Både Christer och Joel ville förändra sina medarbetares beteenden – båda ville få sina medarbetare att utföra säkra beteenden på arbetsplatsen. Där slutar många av deras likheter.
Den traditionella och mest förekommande metoden är aktiveringsfokus. Christers arbetsmetod ägde rum i en traditionell organisation, där fokus låg på initiativ som triggar önskvärda beteenden och aktiviteter. Aktiveringsfokus lägger vikt på de saker som sker innan själva beteendet har inträffat. I motsats till detta genomfördes Joels arbetsmetod i en organisation som fokuserar på konsekvenser. Konsekvensfokus betonar vad som händer efter att beteendet har inträffat. Båda metoderna syftar till att förändra beteenden och båda metoderna behövs för att skapa beteendeförändringar, men konsekvenser styr våra beteenden i mycket större utsträckning än vad aktiverare gör. Därför är arbetsmetoden konsekvensfokus att föredra.
I organisationer där aktiveringsfokus dominerar är risken stor att beteendeförändringarna inte håller över tid och att medarbetare inte blir motiverade till att driva arbetet framåt. Utan beteendeförändringar blir det aldrig tal om någon verklig implementering eller förbättring. Organisationen får därför in färre förbättringsförslag och därmed tas färre nya interna idéer fram.
23
Det innebär också i förlängningen ofta låg arbetsmoral och sämre chef-medarbetarrelationer. I detta kapitel går vi igenom båda arbetsmetoderna, aktiveringsfokus och konsekvensfokus, för att på så sätt belysa skillnaderna mellan dem.
Aktiverare – allt som triggar ett beteende
En aktiverare är allt det som händer före ett beteende. Saker som triggar i gång oss att göra något, att utföra en aktivitet. Aktiverare fungerar som vägvisare och hjälper oss att leva våra liv genom att innehålla information om vad som kommer att ske med oss när vi utför beteendet (potentiella konsekvenser). Trafikljus och skyltar i trafiken signalerar vilka beteenden vi förväntas utföra, antingen för att undvika en olycka eller för att finna vår destination (konsekvenser). Fartkameror påminner oss om att hålla hastigheten. Övergångsstället indikerar att det kan finnas fotgängare och att vi bör vara extra uppmärksamma. Mobiltelefonens pling är en signal om att det finns ett sms att läsa, medan diskmaskinens pip indikerar att den är färdig att plockas ur. Alla dessa ”signaler” i vår omgivning flödar konstant, vare sig vi söker dem eller inte. Aktiverare omfattar dessutom alla våra sinnen: hörsel, syn, smak, lukt och känsel. Luktar något gott så testar vi att smaka. För McDonald’s-älskare fungerar till exempel den välkända stora gula loggan som en trigger till att köpa mat. Underförstått är att dagens marknadsföring som riktar in sig på konsumtion tar hänsyn till vad som triggar i gång oss människor (aktiverare) för att locka till sig konsumenter och öka sannolik heten att de utför beteendet att köpa (konsumera).
Organisationer är designade så att medarbetare, med hjälp av aktiverare, ska kunna förstå vad som förväntas av dem och vilka beteenden de förväntas utföra på arbetsplatsen. Regler och lagar, styrdokument, arbetsbeskrivningar, policyer, resultatmål, utbildningar, informationsblad, agendor, checklistor, process-
24
Kapitel 2 Från aktiveringsfokus till konsekvensfokus
beskrivningar, planer och kvalitetsdokument är alla aktiverare och syftar till att kommunicera hur medarbetaren ska bete sig. På en arbetsplats har checklistor, skyltar, manualer, vita tavlor med kommentarer eller aktivitetslistor samma funktion. Detsamma gäller även kommunikation – chefen som berättar för medarbetarna vad de ska göra, skickar e-post etc. All kommunikation om vad som bör ske är aktiverare eftersom det uppmuntrar till framtida beteende. Vi finner även aktiverare på gruppnivå där medarbetarnas beteenden signalerar hur vi kan bete oss. Kommer alla sent till arbetet är det en aktiverare som signalerar att det är helt i sin ordning att komma sent till arbetsplatsen. Aktiverare finns även på det personliga planet, till exempel att säga till sig själv Gå upp ur sängen nu! eller Ät en morot i stället för choklad! eller Jag förtjänar högre lön! Listan kan göras ändlös.
Christer i det tidigare exemplet använde metoden aktiveringsfokus när han informerade sina medarbetare om deras uppgifter, skickade dem på utbildning, pratade om vikten av att bete sig säkert, och skrev om säkerhetsmanualer och styrdokument. Christer använde signaler och triggers för att få medarbetarna att bete sig säkert, det vill säga saker som sker före beteenden.
Aktiverare är så viktiga att det skulle vara svårt att leva utan dem, men de styr inte våra beteenden på ett direkt sätt. Om så vore fallet skulle nämligen alla stanna vid övergångsstället, svara i telefonen när det ringer och följa chefens alla instruktioner. Men så fungerar inte de lagar som styr mänskligt beteende. Huruvida vi faktiskt utför beteendet eller inte styrs i stället i mycket större grad av vad som händer med oss efter att vi utfört ett beteende, alltså det som följer efter att själva beteendet är utfört – konsekvenserna. En enkel tumregel är att ca 80 procent av sannolikheten att beteendet upprepas igen beror på de konsekvenser individen upplever av att utföra beteendet, det vill säga vad som följer som en effekt av att utföra beteendet, upplevt från individens perspektiv.
Trots detta visar flera studier på att det i organisationer finns en stark övertro på att kunna skapa beteendeförändringar genom
25
Kapitel 2 Från aktiveringsfokus till konsekvensfokus
Kapitel 2 Från aktiveringsfokus till konsekvensfokus
att lägga tid och resurser på aktiverare. Mycket tid läggs just på att cirkulera styrdokument, diskutera förbättringsprogram på veckomöten, planera förändringsinitiativ, sätta upp posters, berätta för medarbetarna vad de ska göra etc. Det verkar helt enkelt som om vi människor tror att uppmaningar, vad vi säger, instruktioner och regler har större påverkan på vad människor väljer att göra än de faktiskt har. Detta gäller såväl på individnivå och i privatlivet som inom organisationer. Därför är dagens organisationer och deras funktioner i de flesta fall organiserade kring detta synsätt, vilket medför att den arbetsmetod Christer använde är den klart dominerande.
Att fokusera på aktiverare är viktigt eftersom vi behöver dem som vägvisare, men det får inte bli den dominerande arbetsformen. Med en sådan arbetsmetodik utnyttjar vi aldrig medarbetarnas fulla potential och vi lämnar sannolikheten att lyckas förändra beteenden främst åt slumpen.
Christer ska förstås ha en eloge för all den struktur och det fokus han infört i sitt arbete med att försöka höja säkerheten. Hade han bara kopplat samman sina initiativ (aktiverare), såsom Joel gjorde, med meningsfulla och positiva konsekvenser hade han med allra största sannolikhet fått mycket goda resultat, eftersom aktiverare sätter i gång beteenden men endast konsekvenser får dem att vara över tid.
ABC-modellen
Sambandet mellan aktiverare, beteenden och konsekvenser kan förklaras med ABC-modellen som bygger på forskning i inlärningspsykologi. Namnet kommer från engelskan: A = Antecedent, B = Behaviour och C = Consequence. Modellen är en förenklad metod för att analysera beteenden, hur de uppstår och vad som vidmakthåller dem samt deras inbördes relation (beteendeanalys). Modellen hjälper oss att förstå en persons beteende utifrån hennes eget perspektiv, även om beteendet för oss ibland kan framstå som
26
Figur 2.1 ABC-modellen. Modellen visar en beteendekedja där aktiverare triggar i gång ett beteende. Beteendets efterföljande konsekvenser återkopplar till beteendet och signalerar om beteendet medför behag (förstärkning) eller obehag (försvagning).
meningslöst, irrationellt eller icke-produktivt. Modellen utgör även grunden för det som i organisationspsykologin ofta kallas Organisational Behaviour Management (OBM), som i sin tur bygger på kognitiv beteendeterapi (KBT).
Aktiveraren blir på så vis associerad med den typ av konsekvens beteendet medför. Individen lär sig alltså att förknippa olika aktiverare med potentiella förstärkare eller försvagare. Dessa efterföljande upplevelser styr i sin tur om beteendet kommer att upprepas igen eller inte. Både aktiverare och konsekvenser behövs alltså för att ett beteende ska inträffa. Modellen förklarar alltså varför människor väljer att utföra ett beteende eller att avstå från det. Den ger svar på frågor om varför en person gör som hon gör och inte som hon blivit tillsagd. På ett förenklat sätt beskriver den grunderna i vad som styr mänskligt beteende och hjälper oss att förstå varför Joel lyckades med sitt förändringsarbete.
27
A B C AKTIVERARE BETEENDE KONSEKVENS
Kapitel 2 Från aktiveringsfokus till konsekvensfokus
Kapitel 2 Från aktiveringsfokus till konsekvensfokus
Nedan följer några konkreta exempel på hur en beteendekejda (ABC-modellen) kan se ut på arbetsplatsen. Läses från vänster till höger:
Chef på Robins arbetsplats uppmuntrar till ökad säkerhet
Du har problem med en arbetsuppgift
Helens telefon ringer
Robin rapporterar in om olyckor
Du ber en kollega om hjälp för att lösa uppgiften
Helen svarar
Robin får uppskattning av chef
Din kollega skrattar hånfullt
Helens chef uttrycker sitt missnöje över nya ledningsgruppen. Leder till att Helen känner sig obekväm då hennes chef gnäller över högsta ledningen. Dessutom leder samtalet till att Helen får svårt att hinna med sina arbetsuppgifter
Modellen har sin grund i experiment kring hur förstärkningsprinciper styr beteenden. Tidigt visade forskning att viljemässigt beteende, så kallade icke reflexmässiga beteenden och det som styr dessa, beskriver och förklarar inlärning. Inlärning omfattar hur vi lär oss eller tar efter nya beteenden, och en stor del av människans beteende styrs av beteendets konsekvenser. Människor fortsätter
Figur 2.2 ABC-modell. Tre specifika beteenden
28
alltså att göra sådant som leder till något åtråvärt eller meningsfullt, det vill säga något som är förstärkande (medför behag), och vi slutar göra sådant som aldrig blir förstärkt eller som blir försvagat (medför obehag). Vad som upplevs som förstärkning eller försvagning är förstås väldigt individuellt.
Forskning visar att sannolikheten ökar att vi fortsätter att använda det vi lärt oss (beteendet) om vi får något vi vill ha omedelbart efteråt, vare sig det handlar om pengar, kärlek eller uppmärksamhet. På så vis blir vi motiverade att upprepa beteendet. Inlärning kan definieras som förändring av människans sätt att tänka, känna och agera som ett resultat av nya erfarenheter. De nya erfarenheterna är konsekvenserna. Det inlärningsteoretiska perspektivet medför därmed en både flexibel och optimistisk syn på människans förmåga att anpassa sig till tillvaron då teorin betonar just förmågan att lära in, och att det som lärts in också kan läras om.
Även om det på senare tid funnits en ökad förståelse inom organisationer för att beteenden och motivation är avgörande för att lyckas med förändringsarbeten så får nog ändå den reella skillnaden betraktas som tämligen liten. Många organisationer lyckas alltså inte med att integrera denna nödvändiga pusselbit i sitt utvecklingsarbete. Resultatet blir att utmaningarna med förändringsarbetena kvarstår.
I stället fokuserar organisationer till största delen på aktiverare. Tittar vi återigen på ABC-modellen och applicerar den på aktiveringsfokus märker vi att det råder ett underskott på konsekvenser (det som styr beteenden) och ett överskott på aktiverare (det som triggar i gång beteendet) i de allra flesta organisationer. Är det underskott på konsekvenser tappar aktiverarna i värde. Att de minskar i värde utan meningsfulla konsekvenser inser vi om vi tittar på beteendet fortkörning. Tänk på hur många fartskyltar det finns ute i trafiken som berättar för oss vilken hastighet vi ska hålla. Trots att vi vet hastighetsgränsen kör många av oss för fort. Vi fortsätter att köra för fort eftersom det inte händer något med oss när vi gör det, och vi är väl medvetna om att sannolikheten
29
Kapitel 2 Från aktiveringsfokus till konsekvensfokus
för att vi kommer att åka fast för fortkörning (konsekvens) är väldigt liten. Aktiveraren fartskylten som ska signalera beteendet hålla hastigheten tappar på så sätt i värde och blir därför relativt verkningslös. I de flesta organisationer råder alltså inte den balans mellan aktiverare och konsekvenser som behövs för att styra beteenden i den riktning organisationen önskar.
Konsekvenser – allt som sker efter ett beteende
För att förstå vad konsekvensfokus innebär behöver vi först förstå vad konsekvenser är. Konsekvenser är det som händer med personen efter att hen utfört beteendet – vad människor säger till oss, vad de gör eller inte gör, om vi upplever obehag eller glädje. Beteende–konsekvens är som ett kausalsamband, en kedjereaktion eller ett mönster som repeteras om och om igen. Konsekvenser förekommer i ändlösa former och varianter. Om aktiverare kan liknas vid ett signalsystem i vår omgivning så kan konsekvenser liknas vid ett återkopplingssystem. Återkoppling som upplevs som behaglig (positiva konsekvenser) ökar sannolikheten att vi utför beteendet igen, medan återkoppling som upplevs som negativ eller obehaglig (negativa konsekvenser) föga oväntat försvårar eller rent av förhindrar ett upprepande av beteendet.
Ett enkelt exempel kan vara: är grannen trevlig när jag knackar på ökar sannolikheten för att jag gör ytterligare ett besök. Medan om jag upplever grannen som otrevlig minskar sannolikheten att jag går dit igen. På samma vis gäller att om chefen är tillmötesgående när medarbetaren delar med sig av ett problem så ökar sannolikheten att medarbetaren vänder sig till samma chef igen. Medan en negativ upplevelse i stället leder till att medarbetaren vänder sig till någon annan, alternativt inte till någon alls. Problemet som medarbetaren önskade lösa kan då förbli olöst.
Som vi beskrev tidigare i kapitlet påverkar aktiverarna enligt tumregeln en mindre del (ca 20 procent) av sannolikheten att bete-
30
Kapitel 2 Från aktiveringsfokus till konsekvensfokus
endet upprepas medan konsekvenser står för en övervägande del (ca 80 procent) av sannolikheten. Tumregeln hjälper oss att förstå varför Joels arbetsmetodik med konsekvensfokus i det tidigare exemplet är betydligt mer effektiv för att skapa beteendeförändringar än Christers. I stället för att investera majoriteten av organisationens resurser (inklusive tid och energi från både chefer och personal) i något som endast har en 20-procentig sannolikhet att inträffa bör organisationer i stället fokusera på konsekvenserna vilka står för 80 procent av sannolikheten. Att fokusera på konsekvenser (positiv förstärkning) och systematiskt arbeta med dem blir i särklass det mest kostnadseffektiva sättet att driva arbetet med förbättringar i vald riktning framåt och få medarbetarna att göra det organisationen vill att de ska göra. Genom att använda aktiveringsfokus slösar vi bort resurser och tid på både individ- och organisationsnivå.
Syftet med konsekvensfokus
En viktig skillnad mellan de två arbetsmetoderna är att aktiveringsfokus har ett underskott av positiv förstärkning. Därmed blir inte medarbetare tillräckligt motiverade till att ändra sitt beteende, och önskvärda resultat uteblir. Ett konsekvensfokus innebär alltså, precis som hos Joel i exemplet ovan, att koppla samman aktiverare med meningsfulla och positiva konsekvenser. Det blir då tydligt för medarbetarna när de gör rätt saker. Ett resultat som vanligen följer av denna arbetsmetodik är att chef och organisation lägger majoriteten av tid och resurser på saker som sker efter att medarbetarna utfört aktiviteter eller handlingar (beteenden). Exempel på detta är att:
• Positivt uppmärksamma medarbetare när de utför beteenden eller aktiviteter organisationen önskar
• Följa upp vad personalen lärt sig under fortbildning och hur kunskapen tillämpas på arbetsplatsen
• Fråga efter framgång så att medarbetarna själva kan berätta vad de gjort
31
Kapitel 2 Från aktiveringsfokus till konsekvensfokus
Anna Russberg är psykolog, utbildad vid Uppsala universitet, konsult och entreprenör med en omfattande praktiskt erfarenhet från organisationsförändringar i Europa och Mellanöstern. Jannis Angelis är docent i industriell ekonomi vid Kungliga Tekniska högskolan och forskare på Institutet för Näringslivsforskning.
PISKA ELLER MOROT?
Change Management för hållbara beteendeförändringar
Lyckade förändringsarbeten kräver motiverad och delaktig personal, men framför allt konkreta beteendeförändringar hos chefer och personal för att få förändringarna att hålla över tid. Många organisationer misslyckas
– denna bok hjälper dig att lyckas. Följande problemområden och frågeställningar tas upp:
• Hur leder man ett förändringsarbete?
• Vad krävs av organisationen? Vad krävs av chefen?
• Hur skapas och drivs en arbetsmiljö där personalen är motiverad?
• Vad kan vi lära av ansatserna Lean och Gamification?
• Hur fungerar och hur hanterar vi framtidens arbetsplats: millenniumgenerationen?
• Hur hanterar vi den stora utmaningen med miljömässig hållbarhet?
”I alla organisationer talas det om vikten av att feedback integreras som en del i ledarskapet. Efter att ha läst Piska eller morot? förstår jag för första gången på djupet hur man i praktiken gör och vilken effekt det har. Idag applicerar jag dagligen denna kunskap i mitt arbete att leda och hålla motivationen uppe trots i många fall stora geografiska avstånd. Jag rekommenderar varmt denna mycket inspirerande och kunskapsrika bok.”
Linda Johansson, Sustainability Manager, Global Logistics, H&M
”Oavsett anställd eller chef, så är vi inte mer än människor. På ett lättillgängligt sätt visar Anna Russberg och Jannis Angelis hur vi fungerar och vad det är som styr våra beteenden. För att som ledare skapa önskad förändring är det givet att styra mindre och motivera (morotifiera) mer! Boken tillhandahåller direkt applicerbar kunskap och handfasta verktyg för att få personal motiverad och därmed nå önskade resultat. Läs och bli garanterat motiverad att motivera!”
Maria Belin, Director of Sales & Marketing, Radisson Blu Resort & Residences, Trysil
Art.nr 39701
studentlitteratur.se
ANNA RUSSBERG JANNIS ANGELIS