Page 1

Ledarskap och organisation Elevpaket (Bok + digital produkt) Provläs elevpaketets samtliga delar


Ledarskap och organisation (Bok + digital produkt) Ledarskap och organisatoin är ett elevpaket som består av två delar. ELEVBOK I Ledarskap och organisation presenteras både grunderna i ledarskap och organisation och de senaste teorierna. Här konkretiseras aktuella forskningsteorier med hjälp av kortare exempel och längre praktikfall. DIGITAL DEL Den digitala delen omfattar en interaktiv inläst version av boken med interaktiva uppgifter. Den innehåller även kapitelsammanfattningar som miniföreläsningar.

Här kan du provläsa elevpaketets samtliga delar


16 mm

Otto Granberg  |  Ledarskap och organisation

Otto Granberg är fil.dr i arbetslivspedagogik. Han forskar och undervisar i ledarskap och organisation och har 25 års erfarenhet som chef i ledande befattningar.

Ledarskap och organisation I en föränderlig värld Samhället fortsätter att förändras i allt högre takt. Ökad konkurrens gör att företag försvinner – samtidigt som nya kundbehov skapar nya företag. Produktionen flyttas dit där arbetskraften är billigast. Nya företagsformer ser dagens ljus. Chefer vet inte längre mest och bäst… Allt detta ställer nya krav på både ledarskap och organisation – och nya krav på ett läromedel i ämnet! I denna bok presenteras grunderna, utvecklingen och de senaste teorierna. Här behandlas synen idag på en bra ledare, kompetens och kompetensutveckling, arbetslag och med­arbetarskap, konflikter och konflikthantering, chefens roll vid förändring och mycket mer. Fakta varvas med konkreta exempel, uppgifter och praktikfall, som hjälper eleven att lättare se helheten och knyta an till sin egen verklighet.

Ledarskap och organisation I en föränderlig värld

I läromedlets digitala del finns en digital version av boken, inläst med textföljning, fördjupningar, interaktiva uppgifter, kapitelvisa sammanfattningar och en fyllig ordlista över centrala begrepp. Till läromedlet hör en lärarhandledning med bl.a. faktafördjupningar, förslag till provuppgifter och underlag för bilder i PowerPoint, till presentation på OH eller datorprojektor (art.nr 31959). Ledarskap och organisation vänder sig till gymnasieskolan, Yh‑utbildningar och företagsintern utbildning. Art.nr 31958

O T T O

G R A NB E R G

studentlitteratur.se

978-91-44-11323-4_02_cover.indd 1

2017-06-22 13:06


Studentlitteratur AB Box 141 221 00 Lund Besöksadress Åkergränden 1 Tel 046-31 20 00 studentlitteratur.se

Produktionsstöd har erhållits från Specialpedagogiska skolmyndigheten.

TILL BOKEN HÖR ÄVEN EN DIGITAL DEL!

På insidan av omslaget finns en kod och instruktioner för hur du når läromedlets digitala del. I den digitala delen finns fler, interaktiva uppgifter och kapitelsammanfattningar. Där hittar du också hela boken inläst så att du kan läsa och lyssna på samma gång. Välj själv om du vill följa texten i boken eller på skärmen! När du ser en liten symbol på sidan, betyder det att det finns något i den digitala delen som du kan behöva använda. Klicka på symbolen för att gå dit.

  KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Copyright Access skolkopieringsavtal, är förbjuden. Kopieringsunderlag får dock kopieras under förutsättning att kopiorna delas ut endast i den egna undervisningsgruppen. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 31958 ISBN 978-91-44-11323-4 © Otto Granberg och Studentlitteratur 2008, 2013, 2016 Upplaga 3:2 Redaktör: Malin Kågerman Hansén Typografi: Werner Schmidt Layout: Henrik Hast & Daniel Sjöfors Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsfoto: Joe McBride / Corbis Bildredaktörer: iBild/Ingela Lindqvist, Ylva Strömberg Printed by Pozkal/BESTingraphics, Poland 2017

31958_book_02.indd 2

2017-06-22 14:48


Förord Så länge som människor har levt på vår jord så länge har också ledarskap funnits, i alla kulturer och i alla samhällen. Detta beror framför allt på att människor alltid har arbetat tillsammans för att lösa olika slags uppgifter. Det behövs för att en person inte är stark nog, eller för att uppgiften är för omfattande för att lösas av bara en person, eller för att det krävs olika slags kompetens, eller för att arbetet sker på flera ställen samtidigt. När flera personer tillsammans löser en uppgift krävs samordning för att de gemensamma ansträngningarna ska bli framgångsrika. Och samordning kräver ledare och ledarskap. I alla organisationer är cheferna och deras ledarskap särskilt viktiga. Det sätt som cheferna använder för att leda är nyckeln till hur livet i en organisation gestaltas och utvecklas. Det är cheferna som symboliserar makt, inflytande, ledning och ledarskap. Det finns mängder med studier som visar att chefens sätt att leda är den viktigaste faktorn för hur folk har det på jobbet. Eller med andra ord: chefernas sätt avgör hur effektivitet, motivation, arbetstillfredsställ­else och relationer utvecklas. Samhället består av en väldig mängd organisationer! Du och jag och de övriga nästan tio miljoner invånarna i Sverige skulle inte överleva om vi inte ingick i organisationer. Det är genom sådana som vi får våra behov tillgodo-

© Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11323-4_book.indb 3

sedda: av mat och husrum, spänning och vila, skola eller arbete, kärlek och vänskap, vård och omsorg, fritid och kultur. Organisationer kan vara väldigt olika. De kan vara små, t.ex. enmansföretaget Larssons Måleri. De kan vara mycket stora, som Stockholms stad med fler än 50 000 anställda. De kan ha oerhörda tillgångar i råvaror, t.ex. skog, eller i fabriker som Sandvik AB. De kan nästan helt sakna andra tillgångar än medarbetarnas kunskaper, som i gengäld kan vara en oerhörd rikedom. De kan leva och överleva genom att gå med vinst som IKEA, men de kan också vara finansierade genom skattemedel, som sjukvården. De kan vara mycket gamla, de kan vara unga. De kan vara enskilda företag eller ingå i koncerner, inte sällan utlandsägda. Men det finns en sak som är gemensam för alla organisationer: De byggs upp av människorna som arbetar i dem – cheferna och deras medarbetare. En organisation är ingenting utan dessa anställda, som alla är väldigt olika. Kvinnor och män, yngre och äldre, med olika utbildning, bakgrund, erfarenheter, hudfärg, religion, sexuell läggning och etnisk tillhörighet. Det är de anställda som ger organisationen liv genom det arbete som de utför, det samarbete och de relationer som de utvecklar, de konflikter de skapar och den företagskultur som utvecklas.

3

2016-03-23 09:55


Denna bok handlar om ledarskap och organisation. I femton kapitel beskrivs vad ledarskap är, hur ledarskapet har utvecklats i takt med samhällets förändring, vad som kännetecknar olika slags organisationer och hur man kan förstå dem.

också ett stort antal andra, kortare uppgifter. Tillsammans ger teorier, praktikfall och uppgifter en grund som förhoppningsvis ska stimulera och underlätta din förståelse för ledarskap och organisationer.

Det är en både teoretisk och praktisk bok. ”Det finns ingenting så användbart som en god teori”, sa Kurt Lewin, en av gruppdynamikens och lärandets förgrundsgestalter. Boken rymmer många teorier om ledarskap i organisationer. De är någorlunda enkelt beskrivna och kan på så sätt ge en plattform för förståelse av varför och hur ledarskap och organisationer fungerar som de gör.

I denna tredje upplaga av Ledarskap och Organ­ isa­tion har ett nytt kapitel och ett antal praktikfall tillkommit samtidigt som boken i övrigt har uppdaterats.

Men boken är också praktisk. I alla kapitel finns praktikfall med situationer och problem att diskutera och reflektera över. Det finns

Tredje upplagan

Till boken hör en digital del med en interaktiv version av boken, inläst med textföljning, fler uppgifter, korta sammanfattningar av varje kapitel i text och tal och en fyllig ordlista över centrala begrepp. Lycka till med dina studier om ledarskap och organisationer! Otto Granberg

4

978-91-44-11323-4_book.indb 4

Ledarskap och organisation

2016-03-23 09:55


Innehåll Förord  3 Tredje upplagan  4 1. Arbetsliv i förändring  9 Från plog till dator   10 Från varor till tjänster  11 Från Sverige till Indien  13 Från standardisering till problemlösning  15 Från pyramid till tältläger  16 Omvärlden tränger sig på  17 Från chef till ledare  19 Inre och yttre effektivitet  19 2. Chef och ledare  21 Chefens uppgifter  22 Vad är ledarskap?  22 Chef eller ledare?  24 Chef kontra ledare  25 Chef  25 Ledare  25 Värdegemenskap viktig  27 Balans  28 Balans – också mellan ledarskap och organisation  29 Ledare i privat och offentlig sektor  31 3. Vision, mission och styrning  35 Varför finns organisationer?   36 Affärs- och verksamhetsidé  37 Att utveckla sin affärsidé  39 Swot-analys  40 Varning!  41 Mål, mått och uppföljning  41

© Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11323-4_book.indb 5

Strategier för att nå målen  42 Styrning   43 New Public Management  44 Sverige under 1980-talet  45 Fördelar  45 Nackdelar  45 Organisationskultur  46 Det organisatoriska isberget  46 IKEA:s företagskultur  47 Snömos och plattityder  47 Kompass eller kitt?  48 Cheferna påverkar kulturen  48 Kvalitetssäkring  50 4. Medarbetarna  51 Att vara nyanställd  52 Kvinnor och män  55 Föds vi lika eller olika?  55 Tre förklaringar till ojämställdhet  55 Chefsrollen   58 Yngre och äldre  59 Olika bakgrund  61 Från utvandringsland …  61 … till invandringsland  61 Flyktingströmmen  63 HBTQ  63 Medarbetarskap  64 Arbetslivets lagar  67 Nya former av medarbetarskap  69 Sex grupper  69 Medarbetarenkäter  71 Får man säga vad man vill?  72

5

2016-03-23 09:55


In n e hål l

5. Motivation och stress  73 Arbetsgruppen är viktig  74 Motivation i arbetet  74 Teori X och teori Y  74 Maslows behovstrappa  74 Herzbergs tvåfaktorteori  76 Moroten och piskan  77 Vrooms förväntningsteori  78 Stress  80 Att hantera stress  81 KASAM  83 Begriplighet  83 Hanterbarhet  83 Meningsfullhet  83 KASAM och arbete  83 Krav och kontroll   84 Praktikfall  85 6. Kommunikation  87 Något blir gemensamt  88 Kommunikation är utbyte av budskap  88 Feedback viktig  89 Kommunikationskanaler  89 Också situationen är viktig  90 Inte bara lyssna  90 Jämlik och ojämlik kommunikation  91 Joharifönstret  92 Dialog  94 Dialogens väsen  96 Dialogkompetens  96 Konflikter  96 Sakkonflikt  97 Rollkonflikt  97 Pseudokonflikt  97

6

31958_book_02.indd 6

Intressekonflikt  97 Relationskonflikt  97 Värderingskonflikt  97 Att hantera konflikter  98 7. Kompetens och kompetens­utveckling  99 Den goda arbetsplatsen  100 Rutinfältet  100 Reservfältet  101 Lärandefältet  101 Fördelning i fälten  102 Hur lär sig vuxna?  103 Utgår från vad man redan vet  103 Lärandet bör vara uppgiftsorienterat  104 Lärandet bör knyta an till den miljö där kunskaperna ska användas  104 Vill själva söka svaren  104 Lär bäst tillsammans med andra  104 Vad är kompetens?  104 Hur är kompetensen bunden i organisationen?  106 Handlingsutrymme  107 Kompetensanalys  109 8. Grupper och team  111 Vad är en grupp?  112 Primärgrupp och sekundärgrupp  113 Informell grupp och formell grupp  113 Normer  113 Gruppens utvecklingsstadier  114 Effektiva team  115 Roller  117 Arbetsgruppen  118 Arbetsgruppens identitet  118 Team   119 Definition av team  120

Ledarskap och organisation

2017-06-22 14:48


In n eh å l l

Tre huvudtyper av team   120 Team typ 1: Restaurangen  121 Team typ 2: Symfoniorkestern  121 Team typ 3: Dubbelparet i tennis  121 Teamroller  122 Att leda team  123 Samordnare  123 Fattar teamet bättre beslut?  123 Groupthink  124 Teamthink  124 Praktikfall   125 9. Äldre ledar­modeller  131 Hur har ledare rekryterats?  132 1900-talets första halva – man föds till ledare  132 1960- till 1980-talen – ledarskap kan man lära   133 1970- till 1990-talen – situationen är viktig  133 1990- och 2000-talen – ledarskap är beroende av omvärlden  133 Ledarskapsmodeller  135 Auktoritär – demokratisk – låt gå  135 Produktionen eller medarbetarna?  137 Ledarskapsmatrisen  137 Situationsanpassat ledarskap  138 Förändring – den tredje dimensionen   141 10. Modernt ledarskap  143 Från ett transaktionellt ledarskap …  144 … till ett transformativt  144 ”Utvecklande ledarskap”  147 Förmedla en tydlig vision  149 Visa hur visionen kan nås  149 Undanröj hinder för lärande  149 © Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11323-4_book.indb 7

Handla med självförtroende och optimism  150 Visa förtroende för medarbetarna  150 Inte lägga sig i  150 Använd symbolhandlingar för att lyfta fram viktiga värden  150 Gestalta själv visionen  150 Ge makt åt medarbetarna att nå mål och visioner  151 Framtida ledarskap  152 Delat ledarskap  152 Fördelat ledarskap  154 Självstyrande grupper  155 Andra former av fördelat ledarskap  158 11. De klassiska organisations­modellerna  159 Vad är en organisation?  160 Beskrivs i modeller   160 Slutna och öppna system  161 Industrialiseringen  162 Linjeorganisationen  163 Klassiska organisationsskolor  163 Scientific management  164 Funktionsorganisationen  165 Byråkratiska skolan  166 En byråkratisk linjeorganisation  168 Administrativa skolan  169 Linje-stabsorganisationen  169 Human relations  170 12. Nyare organisa­tions­former  173 Från industrisamhälle till tjänstesamhälle  174 Intressentteorin  175 Beslutsskolan  177 Sociotekniska skolan  177 Matrisorganisationen  179 Divisionsorganisationen  180 7

2016-03-23 09:55


In n e hål l

Koncernorganisationen  182 Decentralisering  182 13. Kunskaps­samhällets organisations­former   185 Platta organisationer  186 Projektorganisationen  187 Processorganisationen  189 Nätverk  192 Outsourcing  195 Franchising  196 Imaginär organisation  198 Den lärande organisationen  199 Förmedlande organisationer  201 Både fördelar och nackdelar  201 14. Att leda förändring  203 Alltid på väg …  204 … men hinder finns  204 Organisationsutveckling, OU  205 Villkor för förändring   205 Olika slags förändring  206 Struktur och process  206 Förändringsarbetet  208 Reaktioner vid förändring  209 Makt och vilja att förändra  209 Kugghjulseffekten  210 Strategier vid förändring  211 Ledarens roll vid förändring  212 Praktikfall   214 15. Synen på arbete – tvång eller frihet?  217 En pina?  218 I Edens lustgård  218 Feodala samhällen  219 Reformationen i Sverige  219 En dygd och plikt  220 8

978-91-44-11323-4_book.indb 8

Industrialismen  221 Kapitalistiska samhällen  222 Socialdemokratin i Sverige  223 Efterkrigstiden  223 Rättighet  224 Rätt till ersättning  225 Åter plikt och skyldighet  226 Ökad frihet i jobbet ...  227 Gränslöst arbete  228 Färre ska göra mer  229 … men också ökad standardisering  230 Robotrevolutionen  231 Vilka jobb kommer att påverkas?  231 Synen på arbete framåt?  232 Inkorgen – sammanfattande uppgifter i ledarskap och organisation   234 Några av ledarens verktyg  239 Fatta beslut  239 Ge feedback  242 Dra nytta av kritik mot dig som chef  244 Handled och coacha  245 Kollegial coachning  246 Bearbeta moraliska dilemman  248 Genomför utvecklingssamtal  252 Ha effektiva möten  253 Personaladministration, PA  255 Register  259 Den digitala delen Här finns en interaktiv version av boken, inläst med textföljning, fler, interaktiva uppgifter, kapitelvisa sammanfattningar och en fyllig ämnesordlista

Ledarskap och organisation

2016-03-23 09:55


K A P I T EL 1

Arbetsliv i förändring Samhällsförändringen fortsätter i allt högre takt. Köper du en ny dator, är den gammal redan när du har installerat den. Ökad konkurrens gör att företag försvinner. Men nya konsumtionsmönster skapar nya företag. Business is local. Produktionen flyttas dit där arbets­ kraften är billigast. Nya företagsformer ser dagens ljus. Informationen känner inga gränser, varken mellan stater eller mellan företag. Organisationer som inte ständigt bevakar om­världen, riskerar att snabbt få problem. Chefer vet inte längre mest och bäst.

978-91-44-11323-4_book.indb 9

2016-03-23 09:55


1. Ar b e ts l iv i fö rä ndring

Från plog till dator Tjänstesamhälle = när samhällets ekonomi präglas av privat och offentlig produktion av tjänster

På lite mer än 100 år har Sverige gått från att vara ett självförsörjande bondesamhälle till att vara ett kunskapsintensivt tjänstesamhälle. Vägen har gått via ett industrisamhälle, som kännetecknades av standardisering och massproduktion och med synen att människan bör anpassas till maskinen. En av förgrundsgestalterna för industrisamhället var Henry Ford. Han är pappa till det löpande bandet. När han startade sin fabrik för sammansättning av bilar i västra USA utvecklade han det löpande bandets princip: ju längre serier av bilar (det vill säga många exemplar av samma bil), ju mer standardiserad produktion, ju mer utbytbar personalen är – desto effekti­ vare och lönsammare! Det löpande bandet har visat sig oöverträf-

fat när det gäller industriell produktion. Fort­ farande monteras bilar på detta sätt: del för del sätts ihop i olika arbetsstationer. Principen har tagits över också i tjänsteproduktionen. Ett exem­pel är McDonald’s. Den enda egentliga skillnaden mot Henry Fords löpande band är att personalen på McDonald’s kan användas mer flexibelt. Henry Ford var tvungen att dela upp arbetsuppgifterna i små moment. Orsaken var att den enda arbetskraft han hade att tillgå var lågutbildade yngre män i jordbruket som inte var tekniskt kunniga. Av den anledningen försökte Ford göra deras arbetsuppgifter enkla och smala. På så sätt kunde inskolningen i jobb­et göras effektiv. De anställda blev då också lätta att ersätta, men de kunde inte göra varandras arbetsuppgifter.

Det löpande bandet är fortfarande oöverträffat när det gäller industriell produktion. 10

978-91-44-11323-4_book.indb 10

Ledarskap och organisation

2016-03-23 09:55


1 . Arbe t sli v i förän d r i ng

Sveriges basnäringar – jordbruk, skogsbruk och gruvor – krävde länge många anställda. Också den växande industrin behövde länge mycket arbetskraft. Men i takt med ratio­na­ lisering, automation och användning av stora mas­kiner har behovet minskat. Under 1930-talet, då hög arbetslöshet rådde, kunde samhället skapa många arbetstillfällen genom att bygga vägar. På gamla filmer kan man se ett myller av arbetare. Idag domineras vägbyggen i stället av stora maskiner. Många arbetstillfällen har också försvunnit därför att produktionen har flyttats till låglöneländer i t.ex. Asien och forna Sovjetunionen. Det är idag tjänster och service som har skapat många arbetstillfällen. Inte minst gäller detta inom vård, omsorg och skola. Men också informationstekniken (IT) och telekomsektorn (telekommunikation via telefon, radio, tv etc.) skapar nya produkter och arbetstill­ fällen. Ett liv utan mobiltelefon och dator är idag otänkbart för de flesta. I Sverige har mer än 95 procent tillgång till bredband. 1 :1 VA R D ET B ÄTTRE F ÖRR? Jämför de förutsättningar du själv och dina jämn­ åriga har när det gäller familjeliv, arbete, fritid, boende osv., med hur det har varit för dina för­ äldrar och dina mor- och farföräldrar. Vilka är de största skillnaderna?

Från varor till tjänster Det finns ingen skarp gräns mellan tjänster och varor, de glider delvis in i varandra. Till­verk­ ar Apple en vara som kallas mobil­telefon, eller

© Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11323-4_book.indb 11

säljer företaget en tjänst i form av kommunikation? När vi köper en ny tvättmaskin, har vi då köpt en vara eller har vi köpt tvättservice? Vi vet inte var vår tv tillverkades. Kanske var det i Korea, eller i Taiwan, eller kom de flesta elektroniska delarna från Kina, medan höljet tillverkades i Sverige? Ofta varken vet vi eller bryr oss. Vi vet inte heller när varan producerades och inte av vem. Ibland vill vi tro att en vara har tillverkats i ett visst land, därför att säljaren har gett oss den bilden – ”imagen” – av produkt­ en. ”Volvo är en säker, robust svensk bil, möj­ ligen lite tråkig.” En Volvo-ägare vill kanske inte veta att stora delar av hennes eller hans Volvo inte har tillverkats i Sverige och inte av Volvo, som heller inte är ett svenskt företag. Så här kan man beskriva några vikti­ga skill­ na­d­er mellan tillverkningsföretag och tjänste­­ företag:

Rationalisera = organisera arbetet på ett mer arbetsbesparande sätt Image = bild, föreställning, framtoning

Viktiga skillnader mellan tillverknings- och tjänsteföretag Tillverkning

Tjänst

Produkten går oftast att ta på

Service går inte att ta på

Tillverkaren strävar efter att standardisera produkten

Tjänster är ofta svåra att standardisera, de är ofta unika

Kan säljas vidare

Kan inte säljas vidare

Kan lagras av säljare och köpare

Kan inte lagras

Produktion föregår konsumtion

Produktion och konsum­ tion sker oftast samtidigt

Säljaren producerar

Köparen/kunden deltar direkt i produktionen

Äganderätten överlåts till köparen

Oftast ingen överlåtelse av äganderätten

11

2016-03-23 09:55


1. Ar b e ts l iv i fö rä ndring

1: 2 EN TJÄN STS EG EN SK AP ER Tänk igenom senaste gången du köpte en tjänst. Stämmer alla egenskaper som listas i tabellen på förra sidan?

Men tjänster kan också vara betydligt mer anonyma och diffusa än hårklippning. Kom­ munens skötsel av vatten, avlopp, fjärrvärme, snöröjning m.m. är också exempel på tjänst­ er, men du träffar sällan dem som utför dessa tjänster åt dig. Tjänster kan också standardiseras för att minska kontakten med kunden, eftersom

kund­­­kontakt tar tid och därmed fördyrar det hela. Tjänst och service låter som erbjudanden till oss. Det låter som något vi kan ta emot eller välja bort för att vi inte tycker att tjänsten är prisvärd eller för att vi inte behöver den just nu. Men alltid kan vi inte välja bort en tjänst. Vi kan t.ex. inte välja bort grundskolan för våra barn. De är skolpliktiga. Vi kan i praktiken inte välja bort telefonabonnemang, eftersom vi behöver en telefon. Däremot kan vi välja leverantör av tjänsten, vilket kan vara svårt, i varje fall om vi vill ha billigaste service. Samma sak med

Frisörens produkt – en tjänst Ett enkelt och tydligt exempel på en tjänst är när du går till frisören. Tjänsten produceras samtidigt som du konsumerar den. Du som kund medverkar i produktionen av tjänsten, eftersom frisören och du diskute­ rar vilken frisyr du vill ha. Du kan påverka tjänsten medan den produceras. Ni skapar också kvaliteten till­ sammans, inte minst genom den relation ni utvecklar.

12

978-91-44-11323-4_book.indb 12

Ledarskap och organisation

2016-03-23 09:55


1 . Arbe t sli v i förän d r i ng

1 :3 VA D JOB BAR DE MED? Gå igenom alla du känner som har ett jobb. Vad arbetar de med? Med varor eller tjänster? Eller med en blandning? Försök lista och fundera över fördelningen.

© Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11323-4_book.indb 13

Organisation är det korrekta samlings­ namnet för alla typer av verksamheter: företag, myndig­heter, stiftelser, handels­ bolag etc.   Jag väljer dock att här växla mellan begreppen organisa­ tion och företag. Kompetens = skick­ lighet, duglighet, förmåga Mantra = helig vers, formel, ord eller stavelse i hinduism eller buddhism (ursprungligen san­skrit med bety­ delsen ”medel för tanken”)

Kompetens Låg

Hög

Låg­löne­länder, t.ex. Kina och Indien Låg

gymnasie- och högskoleutbildning, elleverantör, pensionsfond, tandläkare, läkare, försäkringar m.m. Det är lätt att känna sig jagad av alla val som ska göras. Inom den offentliga sektorn finns det en skillnad mellan serviceverksamhet och myn­ dighetsutövning. Den senare kan vara en form av tjänst eller service, men kan också vara en tvångstjänst för den enskilde medborgaren (som att bli intagen i fängelse). Den kanske viktigaste skillnaden mellan tjänster och varor är de mänskliga kontakterna. Kunder och personal intar en annan roll i tjänsteföretag än i varuproducerande företag. Mycket av det vi har lärt oss om relationer mellan människor i vår privata värld, använder vi när vi på något sätt blir delaktiga i tjänste­ produktion. Idag finns cirka 75 procent av arbetskraften i Sverige inom tjänstesektorn.

Nästan varje dag meddelar tv att svensk industriproduktion flyttar ut från Sverige. Fabriker läggs ned och de anställda sägs upp. Många blir långvarigt arbetslösa. Flytten av produktionen går oftast till ett land med lågt löneläge och god tillgång på arbetskraft, t.ex. Indien. I den politiska debatten om arbetslösheten och jobben blir ”kompetens” och ”kompetensutveckling” ett slags mantra för hur Sverige ska kunna hävda sig i världskonkurrensen. ”Vi har hög kompetens i Sverige, men vi måste satsa ännu mer på kompetensutveckling. Då kan vi hävda oss i konkurrensen.” Det verkar vara en allmän politisk uppfattning. Och underförstått: Låglöneländerna har lägre kompetens än vi har. Men är det så? Titta på figuren nedan. En vanlig föreställning visas i figuren. Visst är utbildningsnivån ganska hög i Sverige, och

Löneläge

Det verkar som om bankerna helst inte vill se sina kunder. Vi ska själva utföra tjänsten, t.ex. göra betalningar via Internet eller ta ut kon­ tanter i bankomaten. Släpps vi in i bankloka­ len, ska vi straffas genom att tvingas köa, och vill vi betala ett par räkningar kan den servicen kosta långt över 100 kr.

Från Sverige till Indien

Sverige

Hög

Vill bankerna träffa sina kunder?

En vanlig föreställning om samband mellan kompetens och löneläge: Höglöneländer har hög kompetens, låg­ löne­länder har låg kompetens. Det är dock inte sant.

13

2016-03-23 09:55


1. Ar b e ts l iv i fö rä ndring

Indien har både lågt löneläge och hög kompetens. Det är inte lätt att konkurrera med detta land.

Förädlingsvärde = en produkts ökning av värde som beror på att företaget har bearbetat produkten

14

978-91-44-11323-4_book.indb 14

visst finns en utbredd analfabetism (bristande läs- och skrivförmåga) i många låglöneländer. Men, där finns också väldig kompetens. En stor andel av de nästan tio miljoner som bor i Sverige har hög kompetens. Men Indien och Kina har vardera över en miljard invånare, så totalt sett finns där oerhört många välutbildade personer. På varje svensk invånare går det mer än 1 000 indier. I själva verket är det så att Kina och Indien kännetecknas av att de har både ett lågt löneläge och en hög kompetens. De befinner sig alltså också i den övre högra rutan. Det är inte lätt att konkurrera med dessa länder när det gäller var produktionen bör ligga. Samtidigt hävdar sig Sverige ganska bra när det gäller avancerad tillverkning där produkterna får ett högt förädlingsvärde. Vi har högutbildad arbetskraft. En följd av detta är att också enklare produktion ibland stannar kvar

i Sverige. Orsaken är att företagen vill dra nytta av att samordna enklare produktion med avancerad tillverkning.

1 :4 HJ ÄL P ER UT BI L DNI NG? Diskutera i grupp hur ni tänker om kompetens­ utveckling för a) er egen del b) för Sverige som land Innebär utbildning att det är lättare att få jobb? Får Sverige därigenom behålla vissa typer av jobb? Osv. Var fjärde svensk jobbar i ett utlandsägt bolag 631 000 svenskar arbetar i utlandsägda företag. Det motsvarar nästan 25 procent av de anställda i näringslivet. Detta är den näst högsta andelen i Europa. Bara Irland har en högre procent.

Ledarskap och organisation

2016-03-23 09:55


1 . Arbe t sli v i förän d r i ng

Från standardisering till problemlösning År 1986 utkom en bok som fick mycket stor betydelse för svenskt arbetsliv. Det var Kunskaps­ företaget – seklets viktigaste ledarutmaning? av Karl Erik Sveiby och Anders Risling. En av deras viktigaste utgångspunkter var att det är skillnad mellan tjänsteföretag och det som de kallade kunskapsföretag. Tjänster, säger de, kan mycket väl vara standardiserade, utan att vara kunskaps­inten­siva. McDonald’s är ett typexempel. Kunskaps­företag däremot har mycket svårt att standardisera sin verksamhet. De erbjuder oftast sina kunder unika lösningar på komplexa problem. Detta ställer också andra krav på chefers ledarskap. Kunskapsföretagens produktion kännetecknas av att den

Dagens samhälle visar två tendenser: ❖❖ Allt fler organisationer strävar mot hög

kundanpassning. ❖❖ Allt fler organisationer strävar mot själv­

betjäning. Det finns flera orsaker till den ökade polariseringen enligt skalan här nedan. En är att antalet små, kunskapsintensiva organisa­ tioner ökar. En annan är att kostnaden för med­arbetarna som regel är den största kostnaden i organisationer. Ofta utgör den 70–80 procent av total­ kostnaden. Alltså försöker organisationerna minska personalkostnaderna genom att låta kunderna själva göra mer. Webben har skapat oanade möjligheter i det avseendet. Idag betalar vi räkningar, bokar flyg-, tåg-, bio-, konsertbiljetter, beställer varor osv. över nätet.

❖❖ inte är standardiserad

1 :5 T J ÄNST EF ÖR ETAGET SKOL AN

❖❖ är kreativ

Skolan kan väl ses som ett tjänsteföretag. Är den kunskapsintensiv? Eller handlar mycket av verk­ samheten om självbetjäning?

❖❖ är starkt beroende av medarbetarna ❖❖ löser komplexa problem

Exempel på kunskapsintensiva tjänsteföretag är reklambyråer och konsultföretag. I figuren nedan visas hur olika slag av tjänsteföretag kan grupperas på skalan hög kundanpassning självbetjäning.

Hur är det och hur borde det vara, tycker du? Motivera ditt svar.

Hög kund­anpassning

Service­system

Standard­paket

Själv­betjäning

Reklam­byråer Konsulter

Dataföretag Redovisning

Charterresor Försäkringar

Bankomat Snabbmat

Mindre företag

© Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11323-4_book.indb 15

Polarisera = ställa i motsatsförhållande, i var sin ände

Större företag

15

2016-03-23 09:55


1. Ar b e ts l iv i fö rä ndring

Från pyramid till tältläger

Påverkas du och ditt liv av världen utanför Sverige? Kina utbildar en massa civilingenjörer säger alla – konkurrensen ökar, även om jag inte själv har märkt det. Johan, 25 år

När andra världskriget slutade år 1945 trodde man att Sverige skulle gå in i en lågkonjunktur. Detta hade skett efter första världskriget, som varade 1914–1918. Men det blev ingen ekonomisk kris. Tvärtom, Sverige påbörjade en period av ekonomisk tillväxt, som räckte ända till 1989. Visserligen med hack några gånger, men totalt sett med väldig tillväxt och goda konjunkturer. Medaljens baksida var den höga infla­tionen, som under 1980-talet låg på mer än 10 procent. 100 kronor den 1 januari var värda mindre än 90 kronor vid årets slut. Att ha pengarna i madrassen var en dålig affär.

Under alla dessa år var omvärlden snäll mot de svenska företagen. Och de som arbetade med framtidsbedömningar hade hög status. På den tiden hade företagen stora planeringsavdelningar som arbetade fram långsiktiga planer, som ofta sträckte sig 20 till 25 år fram i tiden. Därtill hade man tio-, fem- och treårsplaner, förutom ettårsbudgeten. Anledningen till att planerarna fick hög status, var att hur de än beskrev framtiden, så blev verkligheten ännu bättre. Vi invaggades i tron att framtiden kunde förutsägas och planeras. Avgörande för denna föreställning om den planerbara framtiden var tanken att organi-

Många organisationer har varit som pyramider, stabilt byggda och skapade för evigt liv. 16

978-91-44-11323-4_book.indb 16

Ledarskap och organisation

2016-03-23 09:55


1 . Arbe t sli v i förän d r i ng

sationer egentligen inte påverkas av omvärlden (se organisationsmodellen på s. 160 i kapitel 11). Däremot påverkas organisationen av vad som händer inom den. Om man förändrar i någon del, så blir det förändring i minst en annan. Om man t.ex. skaffar en maskin som förändrar sättet att producera, kräver detta att de anställda förändrar sin kompetens. Man ser under denna period alltså ingen värld utanför organisationen, utan organisationen framstår som sluten, som något som lever sitt eget liv. Så var det nog också. Många organisationer var som pyramider, stabilt byggda och skapade för evigt liv. Visst fanns omvärlden, men den behövde man som regel inte bekymra sig om. Pyramiderna låg där de låg. Omvärlden tränger sig på Men de ljumma vindarna från omvärlden byttes i skarven 1989–1990 mot isande snålblåst, när lågkonjunkturen vällde in över stora delar av världen. Ut kastades alla långsiktsplaner och utvecklingsprogram. Nu kunde man inte längre planera för framtiden, nu gällde det att parera för idag och i morgon. Nu gällde det att överleva. Detta ledde till att staber och annan överbyggnad i företagen togs bort, samtidigt som verksamheten hyvlades ned. ”Platta organisationer”, med få chefsnivåer, gällde. Plötsligt stod omvärlden med ekonomisk nedgång och ökande konkurrens i centrum. Tillsammans med ett informationsflöde som fullkomligt exploderade som en följd av ITtekniken och där företagens och börs­ens vilja att placera kapital inte kände några nationsgränser.

© Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11323-4_book.indb 17

Tidigare hade regeringen ganska bra kunnat balansera den svenska kronans värde mot andra valutor, t.ex. dollarn. Om export­ industrin började gå på tomgång, kunde rege­ ringen devalvera kronan, vilket förbättrade export­ företagens konkurrenskraft. Men det gick inte längre vid den ekonomiska nedgången 1989–1990. Då framgick det tydligt att det är ”marknaden” och inte finansministern som styr värdet på kronan. En bidragande orsak till detta är att informationen går så snabbt. Med hjälp av modern teknik vet penningaktörer världen över omgående och hela dygnet hur börser och valutor förändras. I ett slag förlorade kronan bortemot 40 procent i värde. Pyramiderna revs eller övergavs. Istället började ett annat slags företag bli allt vanligare – tältorganisationerna. De är mindre och lättrörliga och beredda att byta terräng och lägerplats, dvs. organisationsform och verksamhetsstrategi. Detta är företag som ständigt spanar och känner av omvärlden. De har insett att omvärlden bara kan påverkas om man är mycket skicklig, annars gäller det att anpassa sig. För att kunna överleva måste företagen foku­sera på sin kärnverksamhet, dvs. det viktigaste i verksamheten. Viktigt är också att samarbeta nära med leverantörer och kunder, och att skapa nätverk för goda relationer och kompetensutveckling. Där finns vi idag.

Delvalvering = när en valutas värde sänks i förhållande till andra valutor. Motsatsen är revalvering.

Konjunktur = eko nomisk utveckling i samhället

1 :6 OM V ÄR L DEN Titta eller lyssna på nyhetsprogram under några dagar. Hur beskrivs företagen i förhållande till deras omvärld? Försök urskilja mer exakt vad som är omvärlden – är det andra företag, andra länder, myndigheter, klimat eller?

17

2016-03-23 09:55


1. Ar b e ts l iv i fö rä ndring

PRAKTIKFALL

Fikarummet Du sitter i fikarummet när din kollega Linda på personalavdelningen kommer. Följande samtal utspinner sig: – Hejsan Linda. Läget? Du ser bekymrad ut. – Å, jovars. Det kunde vara sämre. Men jag är sur på Martin, ekonomichefen du vet. Eller frustrerad, snarare. – Varför det? – Jo, organisationsdiagnosen som kom för tre veckor sedan visade att Martins avdelning inte fungerar särskilt bra, i varje fall om man jämför med de andra avdelningarna. Det är ganska låga värden på arbets­ tillfredsställelse, inflytande och trivsel, bland annat. – Det låter ju inget vidare. Inte för att jag är den största försvararen av organisationsdiagnoser och klimat­studier och sånt, men en klar varningssignal är det nog att allt inte står bra till. Vet du varför? – Jag vet ju att det har varit en del strul på Martins avdelning i samband med omorganisationen och neddragningen av några tjänster. Men det finns nog en del gamla surdegar också som släpar med. – Ja, det har jag hört också. Men varför är du sur på Martin? – Jo, för jag kontaktade honom och sa att jag läst organisationsdiagnosen och undrade om han behövde någon hjälp av oss på personalavdelningen. Men det var tvärnej. Han sa att läget var under kontroll och att saker höll på att ordna till sig. Men senare på eftermiddagen träffade jag några av hans medarbetare på den där kursen i dialogteknik som jag leder och utan att jag frågat sa dom att läget är för gräsligt på avdelningen. Flera har börjat se sig om efter nya jobb. Det känns svårt att inte betraktas som en tillgång, någon som skulle kunna hjälpa honom. Jag känner ändå som att jag har någon sorts ansvar. Fundera 1. Hur skulle du beskriva problemet i företaget? Handlar det om inre eller yttre faktorer, tror du? Eller både och? 2. Tycker du att Linda har någon sorts ansvar för att lösa problemet? Vilket, i så fall? 3. Tror du att det är vanligt att chefer inte vill ha hjälp av specialister? Varför, i så fall? 4. Linda arbetar på personalavdelningen. Vilken typ av tjänst är det som hon producerar? Går den t.ex. att standardisera? 5. Vad tycker du att Linda ska göra?

18

978-91-44-11323-4_book.indb 18

Ledarskap och organisation

2016-03-23 09:55


1 . Arbe t sli v i förän d r i ng

Från chef till ledare För länge sedan kunde man bli chef på två olika sätt. Man kunde ärva makten, och för att försvara den anställde man starka och lojala krigare och vakter. Om man inte ärvde makt, men var stark, kunde man bli chef över vakt­erna. Det är från krigsmakten som synen på chefer kommer. När industrialiseringen sköt fart mot slutet av 1800-talet hämtade man hierarkin, befälsordningen (vem som får fatta beslut i förhållande till vem) och synen på chefer från krigsmakten: Tillverkningen organiserades i divisioner, som fick stöd av staber. Ofta arbetade dessa staber med företagets strate­ gier, dvs. långsikta verksamhetsplaner. Ända in på 1950-talet kallades arbetsledare i industrin för ”arbetsbefäl”. De bestämde över arbetarna, som i sin tur hade uppdelade och standardiserade uppgifter. På så sätt kunde de snabbt skolas in på arbetsplatsen. De var ju då också lätta att byta ut. Detta sätt att se på chefer och underordnade började förändras under 1960-talet, när forskning och praktiska försök visar att människan inte är lat och obenägen till arbete, som vissa organisationsteoretiker hade hävdat, utan att hon faktiskt vill och kan ta ansvar. Fram till första hälften av 1970-talet genomfördes därför en mängd försök med ”ökad demokrati på arbets­platsen”. Det gällde både privat och offent­lig sektor. De flesta försök handlade om att de anställda skulle få större inflytande i jobb­et. Dels över det egna arbetet och dess innehåll, dels över arbetets ledning. De mest kända försöken gällde ”självstyrande grupper”, med förebild från bl.a. Norge.

© Författaren och Studentlitteratur

978-91-44-11323-4_book.indb 19

När medbestämmandelagen, MBL, trädde i kraft 1977 upphörde försöken tills vidare. När de återupptogs några år senare var formen en helt annan: ett byråkratiserat medbestämmande som utövades av facken. Idag betonas dock åter den enskilde medarbetarens eller teamets inflytande, ansvarstagande och medbestämmande. 1 :7 SY NEN P Å AR BET E

Byråkrati = ett uttryck som sträcker sig från pedantiska kontors­ rutiner till egenska­ per hos hela samhälls­ strukturen. Byråkrati används för alltifrån tjänstemannavälde, organisatorisk ineffek­ tivitet och odemokra­ tisk orga­ni­sa­tion, till offent­lig för­valtning och rätts­säkerhet.

Hur har människors attityder till och värderingar om arbete förändrats mellan olika generationer? Hur viktigt är det att ha jobb, ett särskilt jobb, bra arbetsvillkor, kamratskap, lön osv.? Intervjua någon av dina föräldrar och någon mor- eller farförälder, eller någon annan äldre. Jämför med din egen eller andra jämnårigas syn.

Inre och yttre effektivitet Under 1980-talet skedde en tydlig förändring i Sverige. Tidigare var effektivitet nära förknippad med organisationens inre effektivitet, dvs. att ”göra saker rätt”. Förr var det viktigt för en chef att inte göra misstag och att hålla koll på saker och ting. Medarbetarna sågs som en resurs bland andra, som lokaler och maskiner. De administrativa systemen skulle säkerställa att regler och förordningar följdes. För många myndigheter framstod medborgaren som ett problem, en störning. ”De små aktiebolagen vållar taxeringsmyndigheterna betydande problem”, står det att läsa i en offentlig utredning från år 1975. Men nu trängde ett annat synsätt fram som gällde organisationens yttre effektivitet, dvs. att ”göra rätt saker”. Nu framträdde kunden och

I hierarkier är besluts­ makt och status syste­ matiskt fördelade i över- och underord­ ning. Hierarkier inne­ håller oftast klara regler vad gäller för­ delning av ansvar och beslut. De har vanligen pyramidform, där de övre skikten består av ett fåtal som styr de undre skikten, som består av ett flertal.

19

2016-03-23 09:55


1. Ar b e ts l iv i fö rä ndring

Nyckeltal = för verk­ samheten viktiga värden, t.ex. antal anställda och fak­ turering. Nyckeltal visar ofta en relation mellan olika värden, som omsättning per anställd eller produk­ tion per arbets­timme.

Testa dig själv och arbeta med fler uppgifter. Här hittar du en samman­fattning av kapitlet. Den kan du använda när du t.ex. vill repetera.

20

978-91-44-11323-4_book.indb 20

medborgaren. Nu gällde det att fokusera på det som var organisationens egentliga uppdrag – kärnverksamheten – det organisationen hade kommit till för. Nu blev marknaden viktig. 1: 8 G ÖRA SAK ER RÄTT ELL ER G ÖRA RÄTT SAK ER? Om du studerar din familj, din förening, ditt eller andras jobb, eller en offentlig organisations verk­ samhet – kan du då hitta några exempel på både ”göra saker rätt” och ”göra rätt saker”?

Allt detta påverkade naturligtvis chef- och ledarskapet. Ledarskapet började betonas, med ledaren som hade till uppgift att motivera sina medarbetare, svara för deras kompetensutveckling och för en god arbetsmiljö. ”De anställda är vår viktigaste resurs”, skrev organisationerna i sina personalpolitiska dokument. Idag, på 2000-talet, har utvecklingen tagit ett steg till. Nu är det ledarens främsta uppgift att med hjälp av sina medarbetare ut­föra

sitt uppdrag och att nå uppställda mål. Att arbeta mot tydliga mål är bra på många sätt. Men det finns också negativa sidor. En är att de ekonomiska styrsystemen blivit allt viktigare. Allt ska anges i prestationer och kvalitet och kunna mätas: i kronor och ören, stycken, antal, nyckel­tal och avvikelser. Dessutom ska rapporterna fram oftare. Därmed blir det mindre tid över till exempelvis arbete med utveckling. Idag genomsyras exempelvis många offentliga organisationer av det som kallas New Public Management, NPM. Om detta kan du läsa i kapitel 3, s. 44. Många ledare är idag ordentligt klämda mellan olika krav och roller. Många har för mycket att göra. Det löser de flesta genom att arbeta mer. Och när det inte räcker till, arbetar de ännu mer. Många ledare är idag ”överhettade” och har svårt att hitta balans i livet. I resten av boken resonerar vi vidare om vad som påverkar ledarskap och organisationer.

Ledarskap och organisation

2016-03-23 09:55


16 mm

Otto Granberg  |  Ledarskap och organisation

Otto Granberg är fil.dr i arbetslivspedagogik. Han forskar och undervisar i ledarskap och organisation och har 25 års erfarenhet som chef i ledande befattningar.

Ledarskap och organisation I en föränderlig värld Samhället fortsätter att förändras i allt högre takt. Ökad konkurrens gör att företag försvinner – samtidigt som nya kundbehov skapar nya företag. Produktionen flyttas dit där arbetskraften är billigast. Nya företagsformer ser dagens ljus. Chefer vet inte längre mest och bäst… Allt detta ställer nya krav på både ledarskap och organisation – och nya krav på ett läromedel i ämnet! I denna bok presenteras grunderna, utvecklingen och de senaste teorierna. Här behandlas synen idag på en bra ledare, kompetens och kompetensutveckling, arbetslag och med­arbetarskap, konflikter och konflikthantering, chefens roll vid förändring och mycket mer. Fakta varvas med konkreta exempel, uppgifter och praktikfall, som hjälper eleven att lättare se helheten och knyta an till sin egen verklighet.

Ledarskap och organisation I en föränderlig värld

I läromedlets digitala del finns en digital version av boken, inläst med textföljning, fördjupningar, interaktiva uppgifter, kapitelvisa sammanfattningar och en fyllig ordlista över centrala begrepp. Till läromedlet hör en lärarhandledning med bl.a. faktafördjupningar, förslag till provuppgifter och underlag för bilder i PowerPoint, till presentation på OH eller datorprojektor (art.nr 31959). Ledarskap och organisation vänder sig till gymnasieskolan, Yh‑utbildningar och företagsintern utbildning. Art.nr 31958

O T T O

G R A NB E R G

studentlitteratur.se

978-91-44-11323-4_02_cover.indd 1

2017-06-22 13:06


Digital del Prova paketets digitala del genom att klicka på bilden. Alla texter inlästa

Övningar med tydlig koppling till kunskapskraven Övningarna ger eleven direkt återkoppling

Profile for Smakprov Media AB

9789144113234  

9789144113234  

Profile for smakprov

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded