9789147094493

Lean management – med hjälp av A3-analyser

Lean management – med hjälp av A3-analyser En effektiv – Lean – organisation förutsätter bl a välfungerande kommunikationsoch beslutsprocesser för att belysa och lösa problem, driva projekt, utveckla strategier och ta fram förbättringsförslag inom verksamhetens alla delar. Att i dessa processer tillvarata det kontinuerliga lärandet minskar riskerna för felbeslut. För detta har Toyota utvecklat s k A3-analyser och A3-rapporter.

Den här boken är en konkret och pedagogisk handledning för att steg för steg lära sig förstå A3-analysen från grunden.

A3-rapporten är kärnan i processen som krävs när man inom en organisation ska enas i omfattande beslut. Resultatet är en rapport som på endast ett ark innehåller all nödvändig information för beslutet. Det handlar om att kommunicera så tydligt som möjligt med hjälp av visuella hjälpmedel – diagram, värdeflödeskartor och bilder.

A3 är ett ledningsverktyg för faktabaserad planering, problemlösning och för att bygga nya strukturer i en Lean anda – ett praktiskt sätt att angripa det organisato riska lärandet.

John Shook var en pionjär och den förste nordamerikan som anställdes vid Toyota i Japan. I boken beskriver han den process som används inom Toyota i Japan för att lära ut A3 analys. … Jag rekommenderar starkt boken till dem som vill införa ett Lean tankesätt i sin organisation, en kultur där problemlösning betonas. … Boken ger en tydlig bild av målet för A3-analys och förståelse för vad som behövs för att ta sig dit.

David Verble, f d Human Resource Development Manager North American Toyota Manufacturing

John Shook

John Shook arbetade 10 år på Toyota, där han hade ansvar för att överföra produktion, produktutveckling och ledningssystem från Japan till USA och Västeuropa och i samband med det implementera Lean i dessa organisationer. Han är nu bla verksam vid Lean Enterprise Institute där han hjälper företag att förstå och implementera Lean. Han har också varit verksam vid University of Michigan.

Den här managementboken vänder sig till dig som chef. Få har sagt att det är enkelt eller går snabbt att ändra kulturen i en verksamhet. För att klara det måste man själv vara den förebild andra söker. Boken beskriver insiktsfullt och pedagogiskt hur lärandet sker i en Lean verksamhet. Allt för att skapa en konkurrenskraftigare/attraktivare organisation.

Lean management – med hjälp av A3-analyser

Robert Kessiakoff, Managing Partner

Best.nr 47-09449-3

Tryck.nr 47-09449-3-00

Lean management - omslag.indd 1

John Shook 09-12-21 08.28.28

Lean management − med hjälp av A3-analyser ISBN 978-91-47-09449-3 Original work copyright © 2008 Lean Enterprise Institute, Inc Lean Enterprise Institute and the leaper image are registered trademarks of Lean Enterprise Institute, Inc. All rights reserved.

No part of this book may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher.

Authorized translation from English language edition published by Lean Enterprise Institute, Inc. Originalets titel: Managing to Learn Svensk copyright © 2009 Liber AB Översättning: Peder Sjögreen, Lean Concepts AB Förläggare: Lars Abramson Redaktör: Mats Karlsson Omslag: Fredrik Elvander Grafisk formgivning: Fredrik Elvander Layout: Mats Karlsson Upplaga 1:1 Sättning: Mats Karlsson Teckensnitt: Adobe Garamond Pro och Helvetica Neue.

Tryck: Kina 2010

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

A3_analyser.indd 2

09-12-15 09.40.17

Lean management – med hjälp av A3-analyser John Shook A3_analyser.indd 3

09-12-15 09.40.17

Tack Jag står i tacksamhetsskuld till fler människor som hjälpt mig med att göra denna bok möjlig än jag har möjlighet att tacka.

Min tacksamhetsskuld börjar med mina många mentorer vid Toyota. Av det jag lärt mig om ledarskap och A3-processen, kommer allting från dem. Att lära mig A3processen var för mina första chefer, Isao Yoshino och Ken Kunieda, dock inte bara en vänlighet från deras sida – de hade även ett desperat behov av att jag lärde mig tankesättet och skaffade mig färdigheter så att jag kunde börja bli användbar. Från tiden som novis under deras ledning till att nu många år senare assistera Mike Masaki i att hantera utmaningen att introducera A3-tänkande i en verksamhet med amerikanska ingenjörer, har mina mentorer varit många och mitt lärande oavbrutet.

Jag har även många att tacka för specifik hjälp att skriva denna bok. Mathew Lovejoy, Scott Heydon, Lynn Kelly, Eric Ethington, Cindy Swank och Jerry Bussell har alla bidragit med insiktsfull och kritisk feedback med utgångspunkt från chefen som lär sig använda processen för att uppnå varaktig framgång i sitt företag.

Jack Billi och Denise Bennett hjälpte mig inse den viktiga roll A3-processen kan spela för att introducera Lean tanke- och arbetssätt i komplexa hälso- och sjukvårdsorganisationer. Mitt manus förbättrades avsevärt, inte minst genom Jacks insikter och rödpenna.

Durward Sorbek, Art Smalley och Mike Rother skrev händelsevis vid samma tid på sina egna manuskript om liknande ämnen; den här boken växte inte så lite genom våra pågående diskussioner och samarbeten. Richard Whiteside och Terry Vigdorth bidrog med kommentarer som ifrågasatte både koncept och presentation på ett sätt som var värdefullt för att utforma berättelsen.

David Verble och Jeff Smith, två vänner och kollegor från tiden på Toyota som jag i många år delat denna inlärningsresa med, läste manuskriptet och gav som väntat kritisk och därmed speciellt värdefull feedback. Deras namn dyker kortfattat upp på annan plats på dessa sidor – de kunde funnits med på samtliga.

Tack också för kritisk feedback från Tom Waters och Tim Andree, veteranvänner från A3-kriget under åren vi tillbringade tillsammans vid frontlinjen hos Toyota i Japan under 80-talet.

Samarbetet med the Lean Enterprise Institute har förstås också varit kraftigt bidragande. David Brunt och Dan Jones på the Lean Enterprise Academy UK bidrog med värdefull kritik och tack även till Jose Ferro, Flavio Picchi och Gilberto Kosaka vid Lean Enterprise do Brasil. Speciellt tack också till Dave LaHote, Dave Logozzo

• Lean Management med hjälp av A3-analys

A3_analyser.indd 4

09-12-15 09.40.17

och Helen Zak för ständigt stöd och uppmuntran vid detta och andra samarbetstillfällen, liksom till de anställda vid LEI som kom med kritik under processens gång.

Michael Brassard bidrog med råd, kritik, debatt och kunskaper – den här boken skulle inte ha blivit vad den är utan det stöd han erbjöd.

Redaktionsteamet med George Taninecz, Tom Ehrenfeld och Tomas Skehan gjorde det hårda jobbet till ett nöje, nöjet till produktivt arbete och det produktiva arbetet givande. Jag hoppas de är beredda inför rond två.

Jim Womack förtjänar ett extra tack för att han till att börja med varit så uppmuntrande och övertalat mig att skriva denna bok. Jim hävdar ofta att den viktigaste hjälp han erbjuder människor längs deras Lean-resa (ett uttryck som Jim avskyr, och därför använder jag det här på skoj) är helt enkelt att ge dem mod. Åtminstone i det här fallet skulle det inte ha blivit någon bok om det inte varit för Jims uppmuntran.

Men framför allt tillägnas denna bok min son Jesse, löjtnant i United States Marine Corp och min dotter Saya, som går i skolan på heltid och arbetar heltid i Tokyo.

Ni anar inte hur mycket ni inspirerade mig när jag skrev den. Detta är till er, när ni anträder era egna livs lärande resor mot okända mål.

John Shook

Tack •

A3_analyser.indd 5

09-12-15 09.40.17

Förord Jag är enormt upprymd av denna bok. John Shooks Lean Management − med hjälp av A3-analyser söker besvara en enkel men djuplodande fråga: Hur ser Lean chefskap och Lean ledning i grunden ut?

Genom att ta sig an denna fråga fyller Lean Management − med hjälp av A3-analyser ett tomrum mellan Leanverktyg, som t ex värdeflödeskartläggning, och en uthållig tillämpning av dessa verktyg. Under denna process uppdagas: • Distinktionen mellan gammaldags, top-down ledarskap med order och kontroll och Lean ledarskap.

• Skillnaden mellan en organisation grundad på auktoritet och en som är grundad på ansvar.

• De bestående fördelar som chefer upplever när de gräver sig djupt ned i detaljerna för att upptäcka grundläggande problem i stället för att kasta sig på lösningar.

• Kraften i att skapa Leanchefer och Leanledare genom problemlösningsprocessen och genomförandeplanerna.

Lean Management − med hjälp av A3-analyser kastar ett skarpt ljus över de många dimensioner som gör Lean som metod överlägsen dagens dominerande sätt att utöva ledning på (ofta ingenting annat än brandkårsutryckningar). Kanske det mest intressanta är att den här boken visar hur denna bättre metod kan läras och läras ut genom dialog om konkreta problem. Den gör det genom en dialog mellan en Leanchef och en medarbetare som lär sig Lean chefskap och ledarskap medan han löser ett viktigt problem.

Denna process att lösa problem samtidigt som man skapar bättre medarbetare – A3analys – är grundbulten i Toyotas chefssystem. En A3-rapport leder mot dialog och analys. Den identifierar den nuvarande situationen, problemets art, urvalet av möjliga motmedel, det bästa motmedlet, resurserna (vem som ska göra vad, när) som ska användas och bekräftelsen på att frågan faktiskt har besvarats.

Den här boken beskriver A3-analys och erbjuder exempel på hur man använder verktyget. Men dess verkligt betydelsefulla bidrag är att förklara tankeprocessen bakom verktyget – A3-tänkandet. Det är faktiskt så att A3-tänkande gör att rutinmässigt chefskap blir kumulativt lärande för hela organisationen. Därav bokens titel, Lean Management − med hjälp av A3-analyser (Managing to Learn).

• Lean Management − med hjälp av A3-analyser

A3_analyser.indd 6

09-12-15 09.40.17

Eftersom A3-tänkande är så väsensskilt från konventionellt chefstänkande, kan bara en person som faktiskt har erfarenhet av det som anställd och som använt det i sitt chefskap till fullo förklara dess nyanser. John är därför den idealiske författaren.

Han anställdes 1983 vid Toyota i Japan, där han lärde sig A3 som elev, som deshi.

När han blev chef, tillämpade han det i praktiken som lärare, sensei. Samtidigt var han fortfarande deshi hos chefer på högre nivå, chefer i vars grundläggande chefsuppgifter ingick att utbilda alla sina medarbetare i ytterligare aspekter av A3-analysen.

Johns arbete blev slutligen att medverka vid införandet av Toyotas Lean ledningssystem över hela världen. Han påbörjade detta arbete vid NUMMI:s joint venture med General Motors år 1984 och fortsatte med uppstarten av Toyotas fabrik i Georgetown år 1986. Därefter flyttade han till Toyotas snabbt växande nordamerikanska konstruktionscenter i Ann Arbor, MI, och avslutade så sin karriär inom Toyota med att vara med och lansera Toyota Supplier Support Center i Kentucky.

Vid varje vistelse utbildade han i A3-tänkande som mentor för yngre chefer och medarbetare och fortsatte sitt eget lärande genom A3-dialog med sina överordnade.

Sedan han lämnat Toyota har han undervisat i dessa principer över hela världen.

Johns bok är en unik insats för att förklara ett väsentligt hjälpmedel för chefer, samtidigt som den beskriver tankeprocessen bakom dess användning. För att uppnå detta dubbla syfte använder sig boken av en unik layout. Tankar och handlingar hos den lägre chefen finns till vänster på sidan och samtidiga tankar och handlingar hos den högre chefen finns till höger. Man ser en inlärningsprocess som utvecklas medan ett komplext problem blir löst och en ny Leanchef skapas. Övergången till A3-ledarskap är ett stort steg för oss alla. Det kräver att vi leder med hjälp av PDCA (Plan-Do-Check-Act), den vetenskapliga metoden. Och vetenskap är hårt arbete.

Vi vill alla kasta oss på lösningar om vad vi ska göra och sedan få friheten som chefer att ”just do it”. Ändå drar oss A3-tänkandet mot en betydligt mer konstruktiv verklighet. Vi tittar där på den nuvarande situationen, gräver djupt för att finna grundorsakerna till problemen, överväger åtskilliga motmedel (inte bara den till synes mest uppenbara lösningen), lägger noggrant upp en implementeringsplan och samlar omsorgsfullt in fakta för att se om våra motmedel faktiskt har förbättrat situationen.

Och sedan upprepar vi denna cykel.

Förord •

A3_analyser.indd 7

09-12-15 09.40.17

I Lean Management − med hjälp av A3-analyser har John lyckats fånga tankeprocessen bakom Lean chefskap och ledarskap och han har tillhandahållit de metoder som behövs för att lyckas med A3-analys. Detta sätt att tänka är ytterst viktigt för att uppnå och upprätthålla fördelarna med de Leanverktyg du redan behärskar.

Jim Womack Chairman, Lean Enterprise Institute Oktober 2008

• Lean Management − med hjälp av A3-analyser

A3_analyser.indd 8

09-12-15 09.40.17

Svensk presentation Det finns ingen som helt behärskar Lean, bara de med mer eller mindre erfarenhet.

Den erfarenhet som vår kollega John delar med sig av i denna bok visar just varför det förhåller sig så.

Att bli en i ordets verkliga bemärkelse lärande organisation förutsätter att det finns en tydlig process för det och att verksamhetens ledning och högsta topp uttrycker och tydliggör att det är eftersträvansvärt och viktigt genom att: • Agera så som de vill att hela organisationen skall agera.

Vill vi förändra och utveckla en organisation, måste detta börja med att de som har det yttersta ansvaret också föregår som goda förebilder. Formulering av dokument som beskriver de värderingar som vi vill skall styra vårt handlande behövs, men början måste ta sin utgångspunkt i att vara det goda exemplet.

• Skapa och leva upp till en kultur där problem är möjligheter.

Varje problem innebär en möjlighet till förbättring, vilket medför en ökad attraktionskraft för befintliga och nya kunder samt medarbetare. För att det ska bli framgångsrikt förutsätter det att problem fångas upp och löses av personer som känner till dem och förstår att hitta grundorsaken.

John Shook, författaren av denna bok, har beskrivit A3-processen så här: ”Det är så här ett systematiserat tanke- och arbetssätt för problemlösning enligt PDCA kommer in i bilden och återspeglar ett Lean tankesätt – hjärtat i Lean management; Skapandet av en dialog som leder till bra beslut där föreslagna motmedel baseras på fakta, inhämtade på plats, där problemet finns och av dem som arbetar där”.

Den här boken är ingen manual, presenterar inga färdiga recept och är inte heller ytterligare en traditionell bok i floran av leanhandböcker och verktygslådor, men icke desto mindre kan den vara ett stöd och inspirationskälla för dig som vill vara en viktig länk i skapandet av en lärande organisation – den goda förebilden som vågar agera prestigelöst och vara en utmanande förändringsledare som baserar beslut på fakta och mätetal.

Boken beskriver A3-analys och ger exempel på hur man använder verktyget. Men det verkligt betydelsefulla är att den förklarar tankeprocessen bakom – A3-tänkandet.

Robert Kessiakoff & Paula Braun Grundare och Managing Partners Lean Concepts AB

Svensk presentation •

A3_analyser.indd 9

09-12-15 09.40.17

A3_analyser.indd 10

09-12-15 09.40.17

Innehåll Introduktion 13 Kapitel 1: Vad är en A3? 19 Kapitel 2: Förstå situationen – Gå till Gemba 25 Kapitel 3: Mål och analys – Att finna grundorsaken 49 Kapitel 4: Föreslagna motmedel – Fler alternativ

för beslutsfattande 73 Kapitel 5: Planera och följa upp – Dragande befogenheter 99 Kapitel 6: Upprepade PDCA – Att utveckla A3-tänkare 113 Slutsatser – Lära att lära 129 Att komma i gång – Det behövs två till en A3 135 Om författaren 141 Källor 143 Feedback 149 A3-exempel 150 och bilaga

A3_analyser.indd 11

09-12-15 09.40.18

A3_analyser.indd 12

09-12-15 09.40.18

Introduktion Vid Toyota, där jag arbetade i över tio år, är sättet att tänka kring problem och att lära av dem för att kunna effektivisera planering, beslutsfattande och genomförande, en av hemligheterna bakom företagets framgångar. Den process genom vilken företaget identifierar, ringar in och sedan åtgärdar problem och utmaningar på alla nivåer – ja, kanske nyckeln till hela dess system att utveckla talang och kontinuerligt fördjupa sin kunskap och förmåga – återfinns i strukturen i företagets A3-process.

Därför är denna bok upplagd så att den ska hjälpa dig att lära av dina problem medan du försöker lösa dem, samtidigt som de frambringar innovativa och problemlösande medarbetare. Många inslag i Toyotas system har framhållits som nyckeln till deras extrema framgång, men företagets mest betydelsefulla insats är helt enkelt att det har lärt sig att lära.

Många som har lärt känna A3-rapporter, ser dem främst som ett enkelt verktyg för kommunikation eller problemlösningsteknik. Det är begripligt att man fokuserar på denna visserligen omedelbara men begränsade uppgift. A3:or är faktiskt kraftfulla verktyg som leder till effektiva, faktabaserade motmedel. Resultatet blir att företag som implementerar dem på ett bra sätt i beslutsfattande, planering, utvecklingsarbete och problemlösning, kan inkassera omedelbara vinster.

I den här boken vill jag dock även beskriva A3 som en ledningsprocess. Omfattande användning av A3-processen blir standardmetoden för innovationer, planering, problemlösning och uppbyggnad av grundläggande strukturer för att sprida en bredare och djupare form av tänkande. Det skapar ett organisatoriskt lärande som är djupt grundat i arbetet själv – operationell inlärning.

En upptäckt på Toyota Jag upptäckte med egna ögon A3-processen för ledning av lärande under mitt dagliga arbete i Toyota City som påbörjades 1983. Jag hade mentorer och träffade mina japanska kollegor som hade egna mentorer och också var mentorer för andra, via företagets mest vanligt förekommande verktyg – den mest synliga formen av organisatorisk ”valuta”. Mina kollegor och jag skrev A3:or nästan dagligen. Vi brukade skämta – och klaga – över att det verkade som om vi regelmässigt skrev och skrev om A3:or tio eller fler gånger. Vi kunde skriva och revidera dem, riva sönder dem och börja om, diskutera dem och förbanna dem, alltihop som uttryck för att klarlägga vårt sätt att tänka, att lära oss av andra, att informera och lära andra, sammanfatta erfarenheter vi gjort, implementera beslut och reflektera över vad som pågick.

Introduktion • 13

A3_analyser.indd 13

09-12-15 09.40.18

Varje år som gick såg jag nya Toyota-anställda som just utexaminerats från universitetet sätta sig vid sina skrivbord och där hitta ett tomt A3-papper, en mentor och ett problem eller ett projekt som de fick ägaransvar för. Under loppet av de första månaderna blev var och en av dem coachad genom A3-tänkandet. De utforskade hur man ”går och tittar” för att förstå ett problems egentliga natur, hur man analyserar det och hur man effektivt tar initiativ till att bearbeta organisationen för att utveckla vettiga motmedel för att förbättra situationen.

För mig uppenbarades detta när min chef sa till mig: ”Berätta aldrig för dina medarbetare exakt vad de ska göra. Så fort du gör det, tar du ifrån dem ansvaret”. Hans uttalande avslöjade att Toyota fungerar, inte som en ”auktoritetsgrundad” utan som en ”ansvarsgrundad” organisation. Nästan samtliga organisationer (definitivt alla stora) fungerar tvärfunktionellt men har en funktionell organisationsstruktur. Det resulterar i en matrisorganisation som oftast gör att ledarskapet blir oklart, beslutsfattandet försvåras och alla är frustrerade.

Auktoritet efter behov – dragande befogenheter I stark kontrast mot detta kan effektiv användning av A3-processen underlätta en övergång från en debatt om vem som äger vad (en auktoritetsgrundad debatt) till en dialog om vad som är riktigt att göra (ett ansvarsgrundat samtal). Denna övergång får en radikal inverkan på det sätt på vilket beslut fattas. Individer gör sig förtjänta av ansvaret att agera genom det sätt de utformar frågan på. De skapar konsensus och ser till att beslut fattas genom att oförtrutet fokusera på ovedersägliga fakta som de och deras arbetskamrater hämtar från Gemba. (Övers.anm. Gemba används ofta i litteraturen om Lean för att beteckna ”händelseplatsen”, dvs där arbetet utförs.)

Men att ledare avstår från att – så mycket som möjligt – diktera vad som ska göras, innebär inte en oengagerad låt-gå-mentalitet. Som vi ska se engagerar sig Toyotaledarna i de mest tilltrasslade detaljer i det utförda arbetet för att bli grundligt insatta i den aktuella processen. Att ställa frågor, coacha och undervisa blir viktigare än att ge order och kontrollera. Det var därför Toyotas pionjär Taiichi Ohno ansåg att man kunde lära sig det som är betydelsefullt för en verksamhet enbart genom att befinna sig på en fast punkt och observera verksamheten därifrån. Medan låt-gå-chefen nöjer sig med att ställa upp mål och delegera allt, och därigenom egentligen säga: ”Jag bryr mig inte om hur ni gör, bara ni når resultatet”, så vill Toyotachefen intensivt veta hur du bär dig åt genom att istället säga: ”Jag vill höra allt om hur du tänker, berätta för mig hur dina planer ser ut”. Det är bara då som ledaren kan vara mentor för den som ska lösa problemet.

14 • Lean Management − med hjälp av A3-analyser

A3_analyser.indd 14

09-12-15 09.40.18

Därför är beslutsfattande och agerande sammanvävda med planering och problemlösning. Det är chefens uppgift att se problem och det kan han bara göra genom att känna till varenda trasslig detalj i det arbete som utförs – och A3:orna hos den som arbetar med honom innehåller dessa fakta. Man utgår från att det finns problem och att ingenting kommer att gå enligt plan. Det är därför Toyotachefer är kända för att säga: ”Inget problem är problem”. Det legitimerar att alla ledares egentliga uppgift – ja alla medarbetares – är att se och åtgärda de problem som förekommer, de problem vi vet måste finnas där. Om företaget lyckas införliva A3 i lagarbetet kommer det inte bara lära sig att undvika problem utan också att erkänna att problem ger betydande tillfällen till att lära och förbättra.

I motsats till ledare som ger order och kontrollerar och använder befogenheterna i sin position för att instruera andra hur de ska tillämpa företagsstrategin, är Toyotaledaren mer inriktad på frågan om ansvar. Toyotaledaren försöker i alla lägen undvika förenklad ordergivning till förmån för en form av ledning som bygger på kunskap, fakta och tydlig viljeinriktning parad med flexibilitet; med andra ord, att fungera som en verklig ledare.

Men även om denne ledare avstår från order och kontroll, använder han ändå en ledarstil och process som också avviker från den inställning av låt-gå och lämna-ifred som kännetecknar en förment upplyst modern chef. Det är en tydlig kontrast till den resultatorienterade, siffernisse-ledare – ofta dold inom det missvisande begreppet ”management by objectives” – som många konventionella chefer använder sig av.

H Thomas Johnson* beskrev det som att den traditionelle chefen försöker leda genom att manipulera resultaten – ungefär som att köra bil och titta i backspegeln – medan Toyotachefen leder resurserna, själva processen som direkt leder till resultat.

Som ett resultat av det ska man förstå Toyotas sätt att leda som varken ”top-down” eller ”bottom-up”. A3-processen förtydligar ansvaret genom att lägga äganderätten direkt på axlarna till författaren/ägaren av A3:an, den individ vars initialer står i det övre högra hörnet på papperet. Denna person kanske inte har direkt beslutsrätt i varje del av förslaget. Men denne ägare är ändå tydligt definierad som den person som har tagit på sig eller accepterat ansvaret för att beslut kommer att fattas och genomföras. Även om det vore en överdrift att påstå att hela Toyotas ledningssystem inskränker sig till denna enda metod (alla Toyotachefer exponerar inte alla dessa egenskaper hela tiden) kan man ändå säga att ett effektivt användande av A3 förkroppsligar det unika tänkandet kring ledning som har gjort Toyota till vad det är idag.

* H. Thomas Johnson, Lean Dilemma: Choose System Principles or Management Accounting Controls, Not Both, egen publicerad artikel och vinnare av 2007-års Shingo Research Award, Sept. 26, 2006.

Introduktion • 15

A3_analyser.indd 15

09-12-15 09.40.18

Det har aldrig funnits ett klart uttalat mål på Toyota att implementera A3-processen.

Snarare kan man säga att A3 växte fram som den metod med vilken man kunde förena två viktiga ledningsprocesser: hoshin kanri (strategisk ledning) och problemlösning. På makronivå inom företaget anpassar hoshin kanri organisatoriska syften och mål till verksamheter och aktiviteter, medan på mikro- eller individuell nivå, formaliserad problemlösning skapar en lärande organisation. A3-processen kombinerar och omfattar båda. Resultatet av detta blir att företag som söker efter en disciplinerad process för hoshin kanri och en effektiv problemlösningsprocess ser en stor potential och möjlighet när de börjar införa A3-processen. I företag som utvecklar Lean, kan medarbetare på varje nivå använda sig av A3 som ett sätt att föreslå projekt, ta initiativ, visa ansvar, sälja idéer, skapa samförstånd och lärande. Chefer kan använda A3tänkandet för att coacha och utbilda, för att delegera tydligt ansvar och ägande, för att få fram bra planering från medarbetare och i mentorskap för medarbetare. Även offentliga verksamheter och ideella organisationer kan använda A3-tänkande för att få fram beslut, för att nå mål, samt, framför allt, för att lära om effektivitet, produktivitet och förbättring. A3 fungerar både som ett instrument för problemlösning och som en strukturerad process för att skapa problemlösare. A3 hjälper till att sprida en vetenskaplig metod som tvingar individer att observera verkligheten, presentera fakta, föreslå fungerande motmedel för att uppnå det uppställda målet samt att följa upp det hela med en process för att kontrollera och justera mot verkliga resultat.

Denna bok Du håller i din hand en bok inom en bok: den ena bjuder på verktygets grunder, den andra beskriver den underliggande inlärningsprocessen.

Grundhistorien beskriver hur en ung chef, Desi Porter, kunnig i Lean grunder, kommer underfund med A3-processens innehåll och andemening. Allt eftersom han lär sig detta, kommer du att bli bekant med en del av de typiska beståndsdelarna i ett A3-förslag och dess tillämpningar. Berättelsen om Porter återfinns till vänster på varje sida med svart text. Berättelsen om hur Porter utbildas om A3 beskrivs ingående av hans motpart som berättar om hans handledares, Ken Sandersons, bakomliggande tankar och insikter medan han som mentor hjälper vår huvudperson genom inlärningsprocessen. Sandersons berättelse återfinns med blå text till höger på sidan.

Mentorn Sanderson försöker tillämpa en bredare syn på sina egna problem och beslut. Han inser att A3-processen beskriver resurserna för att bygga kraftfulla, känsliga system och processer som sprider ansvaret genom organisationen. Avsikten är att ta fram de vanor, rutiner och tankegångar i organisationen som möjliggör, uppmuntrar och lär människorna att tänka och ta initiativ.

16 • Lean Management − med hjälp av A3-analyser

A3_analyser.indd 16

09-12-15 09.40.18

Systemet grundas på att bygga upp strukturerade situationer för medarbetare för att lära sig på det sätt som är mest naturligt för dem: genom erfarenheter, genom sina misstag och genom trial and error, grundat på en plan.

Därför är bokens mål både anspråkslösa och ambitiösa.

Med den här boken kommer du att lära dig hur man skriver ett A3-förslag. Att skriva en A3 är det första steget mot att lära sig att använda A3-processen, mot att lära sig att lära. En del fördelar i förbättrad problemlösningsförmåga, beslutsfattande och kommunikativ förmåga kan förväntas när enskilda A3-författare tillämpar detta angreppssätt. Men om inte organisationen tar till sig den bredare processen, kommer den betydligt större fördelen att förbli orealiserad. Hela arbetet riskerar urarta till en ”kolla rutorna-övning” och A3:an kommer att hamna bland oanvända kapacitetskontrollkort, standardiseringsblanketter ingen bryr sig om och värdeflödesanalyser; som en tapet i direktionsrummen.

Varenda organisation jag känner till arbetar hårt för att införliva och vidmakthålla framgångsrika verksamheter enligt sådana här principer. A3 är bara ett verktyg i ett mer omfattande system. Min förhoppning är att chefer och ledare genom att tillämpa de metoder som både grundberättelsen och dess ledningsperspektiv beskriver, kan förbättra både sitt Lean lärande och sin ledning. De allvarliga frågor som bör ställas innan läsningen av denna bok är: ”Hur vill du vara som chef? Hur vill du leda?”

Om du vill vara chef och leda på ett sätt som är inriktat mot kraftfulla system och processer som sprider ansvar och lärande genom hela organisationen, så kommer A3 som ledningsstil och process – inte bara A3 som ett papper – att vara till stor hjälp för dig.

John Shook Ann Arbor, MI, USA Oktober 2008

Introduktion • 17

A3_analyser.indd 17

09-12-15 09.40.18

A3_analyser.indd 18

09-12-15 09.40.18

Kapitel 1 Vad är en A3?

Begreppet ”A3” syftar på den internationellt överenskomna ISO-standarden för pappersstorleken, 297 gånger 420 millimeter. Inom Toyota och andra Leanföretag innebär begreppet dock så mycket mer.

Toyota upptäckte för många år sedan att varje uppgift som en verksamhet ställs inför kan och bör sammanfattas på ett enda papper. Detta gör det möjligt för var och en som har med uppgiften att göra att se den genom samma lins. Även om de grundläggande tankegångarna på en A3 (se sid 20–21) följer en gemensam, logisk tankebana, är den specifika layouten och ordalydelsen flexibla och de flesta verksamheter kan anpassa designen så att den passar deras unika behov.

A3 är som en CV, som beroende på vilken person som söker jobbet och vilken typ av jobb det handlar om, kan anpassas i sin layout, stil och tyngdpunkt. Användaren kan anpassa utseendet så att det passar varje situations behov.

1 2 3 4

En A3 innehåller i allmänhet, på en enda sida, följande beståndsdelar:

5

• Rubrik – Namn på problemet, temat eller frågan.

6

• Ägare/Datum – Identifierar vem som ”äger” problemet eller uppgiften och datum för senaste revision.

• Bakgrund – Fastslår affärsinnehållet och frågans betydelse.

• Nuvarande tillstånd – Beskriver vad som för närvarande är känt om problemet eller frågan.

• Syfte/Mål – Identifierar det önskade utfallet.

• Analys – Analyserar situationen och de underliggande orsaker som skapat gapet mellan nuvarande situation och önskat utfall.

• Föreslagna motmedel – Föreslår några förbättringsåtgärder eller motmedel för att avhjälpa problemet, minska gapet eller nå målet.

• Plan – Föreskriver en handlingsplan om vem som ska göra vad och när för att nå målet.

• Uppföljning – Skapar en uppföljnings-/inlärningsprocess och tar sig an återstående uppgifter.

Vad är en A3? • 19

A3_analyser.indd 19

09-12-15 09.40.19

A3-mall

Titel: Vad är det du talar om?

I. Bakgrund Varför talar du om det?

Ägare/Datum V. Föreslagna motmedel

Vad är ditt förslag för att måltillståndet?

Hur kommer dina rekomme grundorsaken så att måle

II. Nuvarande tillstånd Hur är situationen idag?

- Visa med tabeller, diagram, ritningar, kartor, etc.

Vad är problemet?

VI. Plan

Vilka åtgärder krävs för im vem är ansvarig för vad oc Vilka är mätetalen för må

III. Syfte/Mål Vilka specifika resultat erfordras?

IV. Analys Vad är problemets grundorsak(er)?

- Välj ett enkelt hjälpmedel för problemanalys som tydligt visar sambandet orsak-verkan.

- Inkludera ett Gantt-s som visar åtgärder/r Kan innehålla detaljbe metoder för implemen

VII. Uppföljning

Vilka problem kan förutses - Säkerställ fortgående - Sammanfatta och spr

20 • Lean Management − med hjälp av A3-analyser

A3_analyser.indd 20

09-12-15 09.40.19

?

Ägare/Datum V. Föreslagna motmedel Vad är ditt förslag för att nå framtida tillstånd, måltillståndet?

Hur kommer dina rekommenderade motmedel påverka grundorsaken så att målet uppnås?

1

gar,

2

VI. Plan

3

Vilka åtgärder krävs för implementering och vem är ansvarig för vad och när?

4

Vilka är mätetalen för måluppfyllelse eller framgång?

6

5

- Inkludera ett Gantt-schema eller liknande diagram som visar åtgärder/resultat, tidsaxel samt ansvar.

Kan innehålla detaljbeskrivningar av specifika metoder för implementering.

VII. Uppföljning

blemanalys som erkan.

Vilka problem kan förutses?

- Säkerställ fortgående PDCA. - Sammanfatta och sprid lärdomarna.

Vad är en A3? • 21

A3_analyser.indd 21

09-12-15 09.40.19

Lean management – med hjälp av A3-analyser

Lean management – med hjälp av A3-analyser En effektiv – Lean – organisation förutsätter bl a välfungerande kommunikationsoch beslutsprocesser för att belysa och lösa problem, driva projekt, utveckla strategier och ta fram förbättringsförslag inom verksamhetens alla delar. Att i dessa processer tillvarata det kontinuerliga lärandet minskar riskerna för felbeslut. För detta har Toyota utvecklat s k A3-analyser och A3-rapporter.

Den här boken är en konkret och pedagogisk handledning för att steg för steg lära sig förstå A3-analysen från grunden.

A3-rapporten är kärnan i processen som krävs när man inom en organisation ska enas i omfattande beslut. Resultatet är en rapport som på endast ett ark innehåller all nödvändig information för beslutet. Det handlar om att kommunicera så tydligt som möjligt med hjälp av visuella hjälpmedel – diagram, värdeflödeskartor och bilder.

A3 är ett ledningsverktyg för faktabaserad planering, problemlösning och för att bygga nya strukturer i en Lean anda – ett praktiskt sätt att angripa det organisato riska lärandet.

John Shook var en pionjär och den förste nordamerikan som anställdes vid Toyota i Japan. I boken beskriver han den process som används inom Toyota i Japan för att lära ut A3 analys. … Jag rekommenderar starkt boken till dem som vill införa ett Lean tankesätt i sin organisation, en kultur där problemlösning betonas. … Boken ger en tydlig bild av målet för A3-analys och förståelse för vad som behövs för att ta sig dit.

David Verble, f d Human Resource Development Manager North American Toyota Manufacturing

John Shook

John Shook arbetade 10 år på Toyota, där han hade ansvar för att överföra produktion, produktutveckling och ledningssystem från Japan till USA och Västeuropa och i samband med det implementera Lean i dessa organisationer. Han är nu bla verksam vid Lean Enterprise Institute där han hjälper företag att förstå och implementera Lean. Han har också varit verksam vid University of Michigan.

Den här managementboken vänder sig till dig som chef. Få har sagt att det är enkelt eller går snabbt att ändra kulturen i en verksamhet. För att klara det måste man själv vara den förebild andra söker. Boken beskriver insiktsfullt och pedagogiskt hur lärandet sker i en Lean verksamhet. Allt för att skapa en konkurrenskraftigare/attraktivare organisation.

Lean management – med hjälp av A3-analyser

Robert Kessiakoff, Managing Partner

Best.nr 47-09449-3

Tryck.nr 47-09449-3-00

Lean management - omslag.indd 1

John Shook 09-12-21 08.28.28