Issuu on Google+

Mette Sandoff Att driva och arbeta på hotell handlar om att få gästerna att må bra. Helt enkelt. Fast när man tittar närmare på verksamheten så är den inte så enkel. Ska man agera på ett strukturerat, standardiserat sätt så att gästerna känner igen sig och vet vad de kan förvänta sig? Eller ska man vara unik, spännande och anpassa sig efter varje gästs önskemål? Och hur bemöter man bäst sin personal?

Den här boken fokuserar på hotellbranschens specifika villkor och bidrar till att förstå branschens utveckling, särskilt när det gäller personalområdet. De diskussioner som förs relateras till teori inom service management, som poängterar serviceverksamheters särskilda betingelser, samt HRM, som handlar om hantering av personalfrågor. I takt med att branschen och människorna inom den förändras, skapas nya förutsättningar och behov. Författaren menar att utbildning kommer att få en allt viktigare roll inom framtidens hotellnäring, och att humaniora borde få en särskild betydelse – såväl för att stå sig i den allt hårdare konkurrensen som för att utmärka sig mot tillverkningsindustrin. Hotellverksamhet är kunskap om människor!

Mette Sandoff

Mette Sandoff är docent i företagsekonomi och vicerektor vid Handelshögskolan, Göteborgs Universitet.

Hotell och HRM

Hotell och HRM

Hotell och HRM Tecken på förändring

”Hotellverksamheten har utvecklats åt två helt olika håll tycker jag. Dels börjar det mer och mer bli i Europa som i USA. De stora kedjorna, de blir större och större och mer och mer konceptualiserade, standardiserade, opersonliga. Men samtidigt så finns det någon slags gräsrotsrörelse i hotellbranschen också, där hotell som X och en mängd till poppar upp. Privata små hotell som driver hotell så här lite eget och kul. Ofta lite roligare sätt än ett standardiserat.” HOTELLDIREKTÖR, 2009

”Det som akademiskt skolade humanister anses sakna, för att öka sin anställningsbarhet, är det som hotellpraktikens aktörer redan har. Det som hotellpraktikens aktörer däremot saknar, är det som humanister behärskar. Här borde finnas utrymme för ett fruktbart utbyte som kan leda till en totalt sett höjd kompetens och beredskap att hantera framtidens lednings- och personalfrågor.”

Best.nr 47-09648-0

Tryck.nr 47-09648-0-00

Hotell o HRM - omslag.indd 1

10-12-30 11.53.25


Mette Sandoff

Hotell och HRM Tecken på förändring

Hotell och HRM.indd 1

10-12-30 11.49.12


Innehåll Förord………………………………………………………………………5 Kapitel 1. Inledning… ……………………………………… 7 Kapitel 2. Service management och HRM… ……………14 En servicedebatt tar form… ……………………………………… 15 Service management……………………………………………… 17 Service versus tillverkning – lika eller olika?……………… 22 HRM kommer in på scenen……………………………………… 24 Den ”riktiga” HRM skapas… …………………………………… 26 Personalfrågor på hotell…………………………………………… 31 Forskningens betydelse för anställdas vardag… …………… 36 Kapitel 3. Hotellverksamhet på 2000-talet – att hantera traditioner och nyheter… ………………… 40 Viktiga karaktärsdrag i hotellbranschen……………………… 41 En förnyad bransch där gamla vanor lever kvar… …………44 Olika strategier behövs vid olika tidpunkter… …………… 47 HRs roll och betydelse – från strategisk till operativ fokusering… ……………………………………………… 59 Utbildning fortsatt betydelsefullt men på nytt sätt… …… 67 Uppföljning och intresset för gästernas omdömen… …… 71 Standardisering versus individualisering… ………………… 79 Sammanfattande beskrivning… ………………………………… 85 Kapitel 4. Hotellverksamhet i förändring… ………… 90 Likheter och skillnader… ………………………………………… 90 Varför skillnader – några reflektioner………………………… 97

Hotell och HRM.indd 3

10-12-30 11.49.12




Kapitel 5. Från HR till personalfrågor – skillnader i retorik och praktik… ……………………… Personal – från strategisk till operativ fråga……………… Ekonomiska hänsynstaganden… …………………………… Enhetlig eller flexibel lösning – en fråga om människosyn… …………………………………………………… Samma budskap men olika retorik och praktik ........... Branschers utveckling…………………………………………… Kapitel 6. Utbildningsinnehåll – viktigt för framtidens hotell?… ……………………………………… Fortsatt behov av särskillnad… ……………………………… Fokus på anställda i stället för standarder… ……………… Humanistiska utgångspunkter… …………………………… Humanistisk utbildning eller utbildning i humaniora?… ……………………………………………………… Appendix Metod…………………………………………… Tidigare egna studier av hotellverksamhet… …………… Studien av hotellverksamhet år 2001… …………………… Studien av hotellverksamhet år 2009… …………………… Analys av materialet………………………………………………

101 102 106 109 115 120 123 123 126 129 132 138 138 141 142 145

Noter………………………………………………………… 146 Referenser… ……………………………………………… 148 Register……………………………………………………… 159

4

Hotell och HRM.indd 4

10-12-30 11.49.12


Förord Den här boken har varit möjlig att skriva efter flera års ­studier av hotellbranschen och mitt särskilda intresse för personal- och ledningsrelaterade frågor. Att ha material och erfarenheter från en och samma bransch men erhållna vid olika tidpunkter under knappt tjugo år är en förmån. Det gör det möjligt att ställa ”nya” och ”gamla” rön både mot och bredvid varandra och resultatet delar jag nu med glädje med mig av. Det är självklart många som har bidragit till de erfarenheter jag gjort under åren och som nu samfällt presenteras. Men det är en person som gjort sig särskilt påmind i själva skrivandet av den här boken. Barbara Czarniawska var den som gav mig inspiration att sätta igång med bokprojektet. Men det var bara början; därefter har hon på ett mycket ­generöst och engagerat sätt tagit del av såväl insamlat material som mitt manus i dess olika faser. Dessutom har hon varit en hängiven diskussionspart kring möjliga tolkningar av både praktik och teori. Ett innerligt tack till dig, Barbara! Att bedriva fältstudier innebär också att man under resans gång tar ett flertal människors tid och engagemang i anspråk i samband med själv insamlingen av material. Så har varit fallet även när det gäller underlaget till den här boken. Jag vill därför rikta ett stort tack till alla dem som på detta sätt bidragit till den här boken. Därtill har ett flertal personer i min akademiska närmiljö bidragit med konstruktiva synpunkter i samband med ­genomläsningar av manus och vid seminarier. De jag särskilt

5

Hotell och HRM.indd 5

10-12-30 11.49.12


F ö rord

vill uppmärksamma är: Ola Bergström, Freddy Hällsten, Svante Leijon och Gill Widell. Göteborg, januari 2011 Mette Sandoff

6

Hotell och HRM.indd 6

10-12-30 11.49.12


Kapitel 1.

Inledning ... för målet med min bransch är att göra människor nöjda och må bra. Du ska bara komma hit, full av problem, full av affärer du inte fått in, full av spännande grejer som ska hända i morgon. Du ska bara känna – vad skönt, god mat, sinnesberöring av musik, dofter, fina bäddar, fin personal. Du behöver inte göra någonting, du bara släpper väskan, släpper bilen, allting löser sig. Du betalar ju för det. Men nu finns det till och med lyxhotell där man måste göra saker själv, och då undrar jag varför det? År 2009, när det funkade utan det 1952, förstår du mig, då undrar jag var vi smartare förr eller är vi smartare nu på något sätt? (­Utsaga från hotelldirektör, 2009.)

Att bedriva hotellverksamhet kan tyckas vara tämligen ­enkelt. Att tillhandahålla ett rent och snyggt rum att bo i, lite mat att äta och annan kringservice, torde inte vara en alltför komplicerad uppgift. Att få arbeta med andra människor och ge service framställs ofta som något roligt och eftersträvansvärt (se till exempel Whyte, 1948; Sosteric, 1996; Sturdy, 1998; Wesström, 1998; Lundberg, 2010), så att hitta personal för uppgiften borde inte heller vara särskilt svårt. Men som jag kommer att beskriva i den här boken har hotellverksamhet, i likhet med all annan näringsverksamhet, kommit att uppfattas som en komplicerad och mångfacetterad uppgift att klara av. Det gäller både ledning av den och arbete i den.

7

Hotell och HRM.indd 7

10-12-30 11.49.12


1. I n led n i n g

Att bedriva hotellverksamhet har en lång tradition (Hartmann, 1983). Att erbjuda mat och husrum är en naturlig tjänst i ett samhällsliv där människor förväntas interagera med varandra. Det kan tyckas vara förhållandevis okomplicerat när det betraktas isolerat men blir till något helt annat när det sätts i ett företagsekonomiskt sammanhang. Det ­företagsekonomiska sammanhanget inkluderar exempelvis att det finns arbetsgivare och arbetstagare. Att driva eller arbeta på ett hotell är i de allra flesta fall inget man gör enbart för nöjes skull. Tvärtemot har det blivit ett sätt att tjäna pengar på. Utifrån ett ägarperspektiv förväntar man sig avkastning på satsade medel och utifrån anställdas perspektiv får man en inkomst att leva för. Dessa två måste på något sätt kunna förenas för att verksamheten ska kunna fortleva. Det företagsekonomiska sammanhanget innebär att det är många aspekter att beakta (till exempel arbetsgivare-/arbetstagarefrågor, lönsamhets-/avkastningskrav, produktionsvillkor). Olika aspekter kan, utöver att vara många, vara svåra att identifiera och förena då lösningen för den ena kan gå stick i stäv med den andra. Frågan uppkommer: Vilket eller vems perspektiv ska beaktas? Dessutom kan olika aspekter och deras komplexitet variera över tid, och lösningarna måste därför ändras i takt med att förutsättningarna ändras. Om man till det företagsekonomiska sammanhanget ­lägger de karaktärsdrag som gäller för service generellt och hotell specifikt blir svaren också avhängiga dessa. Det innebär att modeller för hur ett företag generellt bör hanteras inte nödvändigtvis lämpar sig för hotellverksamhet. Frågan kring modellers generaliserbarhet gör sig påmind. Att industriföretag, relativt serviceföretag, har en längre tradition av

8

Hotell och HRM.indd 8

10-12-30 11.49.13


1. I n led n i n g

att vara i blickfånget för forskares intresse är ingen nyhet (se till exempel Lundin, 1988; Alvesson, 1993; Stjernberg, 1993). Servicenäringen, och däribland hotellverksamhet, anses av många vara förbisedd i akademiska sammanhang (Gummesson, 1994; Jones och Hall, 1995; Olsen, 1996; Ostrom m.fl., 2010), framför allt fram till 1980-talet, och detta är ett konstaterande värt att notera i det här sammanhanget. Att ta sig an studier av hotellbranschen är mot den bakgrunden en tacksam uppgift och att ta sig an förhållandevis outforskade områden bör prioriteras (se till exempel Harding, 1993). Än mer tacksam är uppgiften på grund av att branschen, liksom förvisso de flesta branscher, kontinuerligt förändras. Villkoren för ägande liksom villkoren för att vara arbetsgivare respektive arbetstagare är inte något statiskt. Tvärtom förändras dessa i takt med andra förändringar i samhället. De studier som ligger till grund för den här boken – mina egna och andras studier som kommer att refereras till – ger klara indikationer på en bransch i förändring. Det finns ­exempelvis tydliga tecken på: • att konkurrensen om gäster har hårdnat, • att standardisering blivit ett tydligt inslag i hotellverksamhet, • att livsstilshotell gjort entré på hotellmarknaden och • att synen på personalfrågor och deras hantering ändrat sig (se till exempel Jones m.fl., 1994, 1997; Dubé m.fl., 2000; Hughes Christensen, 2002; Maxwell och Lyle, 2002; Alma, 2007; Strannegård, 2009, Ostrom m.fl., 2010).

9

Hotell och HRM.indd 9

10-12-30 11.49.13


1. I n led n i n g

Sådana specifika förändringar hänförliga till branschen innebär också att förutsättningarna för att äga, driva eller ­arbeta på just hotell har ändrat sig. Även om servicenäringen har fått mer uppmärksamhet som studieobjekt på senare tid är det, med hänsyn till förändringsaspekten, än mer motiverat att genomföra nya studier och att resultaten från dessa jämförs med resultaten från tidigare studier. Den ståndpunkten utgör också ingången till den här boken som handlar om villkor och förändrade sådana för hotellverksamhet. Betydelsen av jämförande studier kan inte nog betonas i förändringssammanhang. Att ställa material insamlat vid en tidpunkt mot material insamlat vid ett senare tillfälle ger ett gott underlag för att dels beskriva förändringen, dels diskutera bakomliggande omständigheter och möjliga ­implikationer för dagens och morgondagens verksamhet. Förändringar noterade i en vardagspraktik kan ha många ursprung. Ett kan handla om förändrade omständigheter kopplade till själva verksamheten och/eller aktörerna som ingår. Ett annat ursprung kan vara förändringar i omvärlden, med stor påverkan på verksamheten och aktörerna. Ytterligare ett kan vara förändringar i de teorier som praktikerna hörsammar. Inte sällan är det en kombination av dessa.1 När det gäller förändringar i teoretiska resonemang med inverkan på hotellbranschens vardagspraktik är det särskilt relevant att lyfta fram: • service management och • Human Resource Management (HRM).

10

Hotell och HRM.indd 10

10-12-30 11.49.13


1. I n led n i n g

Dessa två teorifält är tämligen normativa till sin karaktär och har som sådana fått stor inverkan på branschens utveckling. Under de trettio år de har funnits har de fått ett allt tydligare genomslag i praktiken. Trots sina trettio år är de i akademiska sammanhang ändå att betrakta som relativt unga läror. Service management sätter ett tydligt fokus på servicenäringen som något säreget i förhållande till industrin, som tidigare dominerat teoribildningen, och framhåller argument för att serviceföretag har andra betingelser att beakta för sin verksamhet. HRM förordar ett strukturerat och systematiskt ­arbete med personalfrågor. Det strukturerade och systematiska ­inslaget adresseras där mycket tydligare än i tidigare teoribildningar om personalfrågor. Ett viktigt budskap i HRM är att personalfrågor måste hanteras i samklang med den övergripande företagsstrategin. Eftersom ett av serviceföretagets (exempelvis hotell) karaktärsdrag är att de är ­personalintensiva får HRM, i likhet med service management, stor inverkan på just hotellbranschens villkor och utveckling. Då både utvecklingen inom och påverkan från dessa läror varit tydlig under de år de funnits med i diskussionerna är det intressant att närmare fokusera på det budskap som har förmedlats och det genomslag det har fått (eller inte fått) i ­praktikens vardag.2 Den här boken syftar till att lyfta fram hotellbranschens specifika villkor, både som de såg ut tidigare och som de ser ut i dagsläget, och att reflektera kring de förändringar som skett. Det innebär att jag kommer att beskriva såväl det ”gamla” som det ”nya” och ställa bilderna emot varandra. Jag kommer också att diskutera dem i relation till relevant teori. Som

11

Hotell och HRM.indd 11

10-12-30 11.49.13


1. I n led n i n g

r­ elevanta avser jag teoretiska begrepp och diskussioner som utifrån beskrivningar av verksamheten visat sig vara kopplade till det övergripande syftet: att förstå villkor och förändringar i branschen. Exempel på relevant teori är, som redan nämnts, service management, som fokuserar på serviceverksamheters särskilda betingelser och HRM, som tydligt adresserar personalfrågorna och dess hantering. Begrepp från andra teorier som visat sig vara relevanta är exempelvis standardisering, utbildning, människosyn och humanism, vilka också kommer att lyftas fram i de diskussioner som förs i boken. Boken syftar inte till att entydigt kunna svara på varför det har blivit som det blivit eller bidra med enhetliga svar på vad som borde göras. Däremot strävar den efter att spekulera kring möjliga förklaringar och framtida lösningar och därigenom bidra till en fortsatt diskussion kring hotellbranschens utveckling. I kapitlet som följer härnäst (kapitel 2) redogör jag för tidigare studier inom fälten service management och HRM samt för specifika studier av hotellbranschen. Kapitlet avslutas med ett avsnitt om studiernas betydelse för hotellvardagens praktik. Kapitel 3 är ett omfattande kapitel som lyfter fram de ­villkor som råder inom hotellbranschen med en tonvikt på personalfrågornas roll. Kapitlet är centralt för boken som helhet och grundar sig huvudsakligen på studier genomförda år 2001 på hotell i Europa samt år 2009 på hotell i Göteborg. Utifrån beskrivningar och material jag har tagit del av lyfter jag fram typiska särdrag och tecknar en bild av verksamhetens villkor och utveckling.

12

Hotell och HRM.indd 12

10-12-30 11.49.14


1. I n led n i n g

I kapitel 4 ställer jag mer explicit bilderna från de olika tidpunkterna mot varandra och reflekterar kring likheter och skillnader. Jag reflekterar också kring det faktum att bilderna härstammar från olika tidpunkter och från olika marknader. I bokens näst sista kapitel (kapitel 5) diskuterar jag ett antal teman som visat sig vara intressanta utifrån de beskrivningar jag presenterat i föregående kapitel. Jag diskuterar de olikheter i resultat jag funnit och diskuterar bilderna i förhållande till varandra samt i förhållande till teoretiska insikter. Teman som lyfts fram är: • personalfrågornas hantering • ekonomiska hänsynstaganden • människosyn • olikheter mellan retorik och praktik • branschers utveckling Bokens avslutande kapitel handlar om framtiden för hotellverksamhet. Jag diskuterar humanism och utbildning som riktningar att ta fasta på för en framtida konstruktiv utveckling. I bokens appendix återfinns en metodbeskrivning. Jag redogör där för mina egna tidigare studier av branschen samt de två empiriska studier som jag genomförde 2001 respektive 2009. Dessa studier utgör stommen till de bilder som presenteras i boken, samt till min analys av insamlat material.

13

Hotell och HRM.indd 13

10-12-30 11.49.14


Kapitel 2.

Service management och HRM I detta kapitel tecknas bilden av service management och HRM – hur lärorna vuxit fram, deras innebörder och den kritik som riktats mot dem. ­Kapitlet presenterar också studier som specifikt fokuserar på personalfrågor på hotell. Avslutningsvis finns en diskussion kring forskningens påverkan, eller avsaknad av påverkan, på hotellpraktiken. Avsnitten som följer är: • En servicedebatt tar form • Service management • Service versus tillverkning – lika eller olika? • HRM kommer in på scenen • Den ”riktiga” HRM skapas • Personalfrågor på hotell • Forskningens betydelse för anställdas vardag

14

Hotell och HRM.indd 14

10-12-30 11.49.14


2 . S ervice ma nageme n t och H R M

En servicedebatt tar form I början av 1980-talet började en servicedebatt ta fart som ett gensvar på näringslivets utveckling (för en detaljerad översikt se till exempel Gustavsson, 2000b). Debatten tog fasta på hur serviceföretag var organiserade, vilka olika typer av service som fanns, vilka problem som var kopplade till de olika typerna, vad som var att betrakta som servicekvalitet för respektive typ, vilka kunder som fanns samt hur kundkontakter lämpligen borde organiseras. Diskussionen tog form som ett resultat av att servicenäringen växte sig allt starkare som näringslivsform samt att särskilda betingelser skiljde den åt från den dominerande tillverkningsindustrin. Inledningsvis gjordes dock försök att placera in service i ett teknokratiskt paradigm. Resonemanget som bland annat marknadsföringsprofessorn Theodore Levitt (1972) förde fram var att den handlingsfrihet som blir resultatet av mänskliga inslag, som är så tydligt förekommande inom serviceverksamhet, måste begränsas och styras. Handlingsfrihet ansågs nämligen inte vara förenligt med strävan efter effektivitet (Levitt, 1972). Ståndpunkten fick dock inte stå oemotsagd, utan forskare som Lynn Shostack (1977) och Leonard Berry (1980) framhöll serviceverksamheters särprägel, särskilt när det gällde marknadsföring. Marknadsföringens framskjutna roll i servicestudier är också något som alltjämt framhålls (Vargo och Lusch, 2004; Grönroos, 2008; Ostrom m.fl., 2010). Shostack (1981) lanserade service blueprinting som ett sätt att svara upp mot behovet av såväl effektivisering som samordning. Hon menade med det att man systematiskt måste kontrollera kritiska moment för att därigenom minimera

15

Hotell och HRM.indd 15

10-12-30 11.49.14


2 . S ervice ma nageme n t och H R M

obehagliga överraskningar. Service blueprinting handlade därför om att skapa ett flödesschema för produktionen och tydliggöra de aktörer, aktiviteter och objekt som är inblandade. Samtidigt skulle blueprinting tydliggöra de delar i produktionen som är synliga respektive inte synliga för kunden. Trots viss kritik (se till exempel Gummesson, 1991) fick ­modellen genomslag och har både utvecklats och flitigt använts av såväl teoretiker som praktiker. Fokuseringen på marknadsföring och försäljning samt hur man hanterar relationen till kunderna ledde till utveckling av ett särskilt intresse för kundtillfredsställelse (se till exempel Czepiel m.fl., 1985). Kundtillfredsställelse kom att kopplas till en bredare diskussion – om kvalitet. Även om det fanns många synpunkter på vad kvalitet är och hur den kan eller bör mätas, var alla överens om en sak – att kvalitetsmätning är beroende av en referenspunkt som används som jämförelse. Inom servicedebatten har kunden fått tolkningsföreträde och hennes/hans bedömning har fått utgöra referenspunkt. I samband med Parasuramans m.fl. (1985) studie etablerades begreppet kundupplevd servicekvalitet. Författarna presenterade en modell, den så kallade gap-modellen, med fem potentiella luckor (gaps) som måste överbryggas för att säkerställa en positiv uppfattning från kundens sida avseende servicekvaliteten. Ledningens uppgift framhölls vara att minska den sista luckan så att kunden får det hon/han förväntat sig, vilket tillika innebär att uppnå servicekvalitet. Resonemanget bygger på ett antagande om att kvalitet och effektivitet går hand i hand, och modellen och utvecklingar av den (till exempel av Zeithaml m.fl., 1990) har fått stort genomslag (Thomasson, 1993; Gustavsson, 2000b).

16

Hotell och HRM.indd 16

10-12-30 11.49.14


2 . S ervice ma nageme n t och H R M

Mot ovanstående bakgrund blev begreppet service management ordentligt utbrett som både praktiskt och teoretiskt begrepp när det lanserades av Richard Normann i en bok med samma titel, vilken publicerades 1983 och sedan har omarbetats.

Service management Normanns bok, ursprungligen från 1983, liksom Christian Grönroos många böcker (se till exempel 1990, 2008) tar sin utgångspunkt i en diskussion kring centrala resurser för serviceproduktion, nämligen personal, kunder, tekniska ­system samt fysiskt stöd. Men enligt läran är det inte tillräckligt att säkerställa att nödvändiga resurser finns, utan de måste anpassas till varandra för att man därigenom ska få till ett fungerande samspel. I resurssammanhang i serviceverksamhet framhålls personalen vara av särskild betydelse för produktionens resultat, särskilt när det gäller deras interaktion med resursen kunder. Både Normann och Grönroos delar gärna in personalen i front-office och back-office, det vill säga personal med direktkontakt med kund respektive personal med en tydligt stödjande roll, i syfte att tydliggöra rollförväntningar och hur man kan använda olika ledningsstilar för olika roller. Hotellverksamhet är ett typiskt exempel på en renodlad serviceverksamhet med välkända karaktärsdrag, såsom: • personalintensiv • höga personalkostnader • produkt av immateriell karaktär • låg förutsägbarhet

17

Hotell och HRM.indd 17

10-12-30 11.49.14


2 . S ervice ma nageme n t och H R M

• produktion och konsumtion sker samtidigt • avsaknad av möjlighet till lagring • svårt att kvalitetsgranska i efterhand Vidare förekommer omfattande interaktion mellan ­företagets anställda och kunder, både kvalitativt och kvantitativt sett – ett faktum som också begränsar företagsledningens möjlighet till direkt kontroll och styrning. ­Enligt Robin Leidner (1993) är kontrollmomentet extra svårt i serviceverksamhet och är tillika en förklaring till varför standarder vunnit starkt i popularitet i exempelvis hotellbranschen. Tre särdrag bidrar särskilt till svårigheterna att kontrollera service: • Det första handlar om att själva servicemötet inte bara är beroende av anställdas handlande utan även av kundernas, som inte är lika lättstyrda som anställda. • För det andra sker servicemötet i själva driften, som ligger långt från ledningens arbete, framför allt fysiskt men även ofta emotionellt. • Slutligen saknar serviceverksamhet tydliga gränser mellan produkt, produktionsprocess och anställd, vilket försvårar kontrollen ytterligare. Mot bakgrund av dessa svårigheter har ledningen sällan möjlighet att upprätthålla direktövervakning av servicemötet. Det gör att kontrollen får ske på något annat sätt, och där har standarder och regler en roll att fylla. Inom service management framhålls att anställda bör betraktas som företagets viktigaste resurs. De anställda är

18

Hotell och HRM.indd 18

10-12-30 11.49.15


2 . S ervice ma nageme n t och H R M

c­ entrala då de utgör serviceföretagets ”maskiner” och står för produktionen. Allra viktigast är interaktion med kunderna, och det är i detta möte – det så kallade sanningens ögonblick (Normann, 1983/1992; Carlzon, 1985) – som företagets framgång avgörs. Utmaningen för ledningen är därför att få de anställda medvetna om, och ansvarstagande för, det så avgörande mötet med kunden. Mötet i sanningens ögonblick innebär även att kunderna har en central funktion i serviceföretagets produktion. Från företagsledningshåll är det dock de anställda som man enklast kan påverka och styra i önskvärd riktning. Eftersom anställda anses vara så viktiga för serviceföretaget, framhålls i service managementlitteraturen betydelsen av att få dem hängivna sitt arbete. De bör identifiera sig med företaget och dess mål. Identifikation framförs vara särskilt viktigt när en produkt, såsom hotellservice, är av ­immateriell karaktär. Normann (1983/1992) talade i sammanhanget om image och om att betrakta anställda som imageskapande aktörer visavi kunderna. Andra service managementteoretiker, till exempel Bowen och Schneider (1988), har påpekat att man bör ha en homogen arbetsstyrka för att kunna arbeta kundorienterat. Till hjälp för att forma en homogen arbetsstyrka med gemensamma värderingar och mål har Bowen och Schneider utvecklat ett resonemang kring en så kallad attraction-selection-attrition (ASA) cycle, i vilken de utgick från människans psykologi. Det som händer i en ­organisation är till stor del avhängigt de verksamma personernas beteende – ”the people make the place” – och man menade att arbetsstyrkan skulle formas på ett enhetligt sätt utifrån organisatoriska strukturer, processer och teknologi.

19

Hotell och HRM.indd 19

10-12-30 11.49.15


2 . S ervice ma nageme n t och H R M

Genom att ta hänsyn till såväl personliga som organisatoriska förutsättningar och med det som utgångspunkt systematisera personalarbetet, skapar man förutsättningar för ett kundorienterat förhållningssätt som i sin tur, enligt författarna, är nödvändigt för långsiktiga kundrelationer och för överlevnad på en konkurrensutsatt marknad. En annan populär strategi är empowerment, som bygger på anställdas ökade ansvarstagande utan direkt styrning. Denna strategi har framhållits som lovande i verksamheter med begränsad förutsägbarhet och möjlighet till ledningsdriven styrning, och den har även fått generellt stöd när det gäller att lyckas med kundorientering (Bowen och Lawler, 1991; Olsen, 1996). Utgångspunkten är att anställda ska bemyndigas med att axla ett stort ansvar för verksamhet och resultat, vilket idealt sett ska infinna sig tämligen spontant. Det finns dock viktiga förutsättningar och gränser för ansvarstagandet, som vanligtvis ledningen definierar – om än subtilt. I service managementlitteraturen framkommer tydligt att det är kundernas villkor och upplevelser som är det centrala och att såväl anställda som företagsledning bär ansvar för att få kunderna nöjda (Sosteric, 1996; Wesström, 1998; Lundberg, 2010). Det har blivit vanligt att en företagsledning legitimerar förändring i de anställdas arbetsförhållanden med att det krävs för att förbättra villkoren för ­kunderna och få dem nöjda. Det anses således vara en legitim och godtagbar anledning för att förändra, och ibland även försämra, villkoren för de anställda. Utgångspunkten för s­ ervice managementlitteraturens budskap är att såväl serviceanställda som

20

Hotell och HRM.indd 20

10-12-30 11.49.15


Hotell och HRM Tecken på förändring ISBN 978-91-47-09648-0 © 2011 Författaren och Liber AB Förläggare: Ola Håkansson Redaktör: Carina Blohmé Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander

Upplaga 1:1 Sättning: Integra Software Services Tryck: Kina 2011

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Hotell och HRM.indd 2

10-12-30 11.49.12


Mette Sandoff Att driva och arbeta på hotell handlar om att få gästerna att må bra. Helt enkelt. Fast när man tittar närmare på verksamheten så är den inte så enkel. Ska man agera på ett strukturerat, standardiserat sätt så att gästerna känner igen sig och vet vad de kan förvänta sig? Eller ska man vara unik, spännande och anpassa sig efter varje gästs önskemål? Och hur bemöter man bäst sin personal?

Den här boken fokuserar på hotellbranschens specifika villkor och bidrar till att förstå branschens utveckling, särskilt när det gäller personalområdet. De diskussioner som förs relateras till teori inom service management, som poängterar serviceverksamheters särskilda betingelser, samt HRM, som handlar om hantering av personalfrågor. I takt med att branschen och människorna inom den förändras, skapas nya förutsättningar och behov. Författaren menar att utbildning kommer att få en allt viktigare roll inom framtidens hotellnäring, och att humaniora borde få en särskild betydelse – såväl för att stå sig i den allt hårdare konkurrensen som för att utmärka sig mot tillverkningsindustrin. Hotellverksamhet är kunskap om människor!

Mette Sandoff

Mette Sandoff är docent i företagsekonomi och vicerektor vid Handelshögskolan, Göteborgs Universitet.

Hotell och HRM

Hotell och HRM

Hotell och HRM Tecken på förändring

”Hotellverksamheten har utvecklats åt två helt olika håll tycker jag. Dels börjar det mer och mer bli i Europa som i USA. De stora kedjorna, de blir större och större och mer och mer konceptualiserade, standardiserade, opersonliga. Men samtidigt så finns det någon slags gräsrotsrörelse i hotellbranschen också, där hotell som X och en mängd till poppar upp. Privata små hotell som driver hotell så här lite eget och kul. Ofta lite roligare sätt än ett standardiserat.” HOTELLDIREKTÖR, 2009

”Det som akademiskt skolade humanister anses sakna, för att öka sin anställningsbarhet, är det som hotellpraktikens aktörer redan har. Det som hotellpraktikens aktörer däremot saknar, är det som humanister behärskar. Här borde finnas utrymme för ett fruktbart utbyte som kan leda till en totalt sett höjd kompetens och beredskap att hantera framtidens lednings- och personalfrågor.”

Best.nr 47-09648-0

Tryck.nr 47-09648-0-00

Hotell o HRM - omslag.indd 1

10-12-30 11.53.25


9789147096480