9789127117594

”Riv pyramiderna! är en bok om strategiskt ledarskap och hur man skapar uthålliga affärer med utgångspunkt från största möjliga kundnytta. Den som vill lyckas, måste lära sig att utveckla affären, mötet mellan kunden och den anställde som represen­ terar företaget. Det är mötet som skapar affären och själva mötet ’är företaget’.”

Ur Jan Carlzons efterord

Jan Carlzon skapade som rekordung vd för Linjeflyg och SAS rubriker och rörde om ordentligt i den svenska företags­världen. Hans ledningsfilosofi satte kunden i centrum och betonade delaktighet och information som en väg till lönsamhet och vinst.

Att ta tillvara på medarbetarnas erfarenheter, bryta otympliga hierarkiska strukturer och ha tydliga strategiska mål … Jan Carlzon råd är lika giltiga idag som när boken utkom för första gången på 1980-talet.

Riv pyramiderna!

Riv pyramiderna! är en klassiker när det gäller strategiskt visionärt ledarskap, författad av en av svenskt näringslivs mest karismatiska gestalter. Detta är en medryckande och engagerande text som har fångat läsare över hela världen. Boken kommer nu ut i en reviderad utgåva med ett nyskrivet efterord av författaren.

Jan Carlzon

En ledningsfilosofi om delaktighet

Den här boken heter Riv pyramiderna! och är en av få ledarskapsböcker som gjort succé över hela världen. Den är skriven av Jan Carlzon. (Men det visste du ju redan.)

ISBN 978-91-27-11759-4

NOK_CARLZON_RIV_PYRAMIDERNA_pocket_omslag.indd 1

08-11-25 10.35.14

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 7 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 7 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

Innehåll Förord 9 Ego Boy 14 Den Nya Människan 20

två tillämpningar 29 Linjeflyg 31 SAS 47

fördelarna 63 Sanningens ögonblick 65 Befriad energi 73 Punktligheten 79 Strategier som stöd 90 Styrelsen 105 Facket 110 Execution 115

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 8 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

konsekvenserna 121 Yrke: Ledare 123 Showbusiness 136 Man måste mäta 146 Rätt att göra fel 153 Mångsbodarna 157

komplikationerna 167 1984 169 Andra vågen 179 Rockwool 184

slutsatserna 193 Riv pyramiderna! 195 Efterord 207

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 9 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

Fo¨rord Varje ledare måste vara i samklang med sin egen tid fo¨r att lyckas med uppdraget att leda en verksamhet och åstadkomma resultat. Ibland måste ledare till och med vara lite fo¨re sin tid. Sa¨rskilt na¨r ledningsuppdraget handlar om att va¨nda fo¨rluster till lo¨nsamhet i en bransch som a¨r under omvandling.

Denna insikt hade nog Jan Carlzon na¨r han tackade ja till sitt fo¨rsta vd-jobb i flygbranschen. Bakgrunden var att flygbolag, liksom fo¨retag inom många andra verksamhetsområden, tidigare hade verkat i relativt stabila miljo¨er. Effektivitet handlade framfo¨r allt om god administration och skalfo¨rdelar i produktionen. Med tilltagande turbulens i omva¨rlden fick ledningsuppdragen en ny dimension.

Riv pyramiderna! a¨r en bok om chefskap och ledarskap som har sina ro¨tter i tidigt 1980-tal och det som många av oss idag fo¨rknippar med service management. Detta a¨r en ledningsfilosofi som sa¨tter kunden i centrum. Riv pyramiderna! var banbrytande redan na¨r den kom ut, och fortfarande betraktas den som ett skolboksexempel na¨r det ga¨ller strategiskt visiona¨rt ledarskap. Vi får fo¨lja Jan Carlzons intåg i rese- och flygbranschen och hur han steg fo¨r steg tar sig an olika fo¨retagsledarjobb. På ett la¨ttbe-

9

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 10 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

gripligt sa¨tt får vi ta del av hur en ledningsfilosofi successivt tar form och omsa¨tts i praktisk handling. Med ma¨ngder av exempel blir a¨ven ledarskapets vardag synlig och konkret.

Vad som motiverar ma¨nniskor att bidra till organisationens mål och utveckling a¨r en central fråga fo¨r alla ledare. Den frågan sta¨llde sig Jan Carlzon na¨r han som vd, i fo¨rst Linjeflyg och da¨refter SAS, fick fo¨rtroendet att lotsa fo¨retagen mot lo¨nsamhet och vinst. Det o¨vergripande svaret a¨r enligt Carlzon delaktighet och information. Om man som medarbetare har ra¨tt information a¨r det inte svårt att veta vilka beslut som måste fattas och vad som ska go¨ras. Men det a¨r nog inte informationen i sig som a¨r det centrala. Det a¨r den sja¨lvka¨nsla som delaktighet fo¨r med sig och mo¨jligheten att utveckla ett eget fo¨rhållningssa¨tt till sitt arbete som a¨r det viktiga. Eller annorlunda uttryckt; utsikten att forma och utveckla en professionell identitet.

Denna mo¨jlighet gavs till helt nya kategorier av ansta¨llda i både Linjeflyg och SAS. Det a¨r också ha¨r de mer uppenbara kopplingarna till spjutspetsarna inom ledarskapsforskning och 2010-talets ledarskapsutmaningar finns. I en global va¨rld med allt sto¨rre inslag av kunskapsintensivt arbete blir det allt viktigare att ledarskap tar sin utgångspunkt i medarbetarnas erfarenheter, va¨rderingar och sja¨lvka¨nsla. Detta a¨r ka¨rnan i det som kallas det nya ledarskapsparadigmet. Ett paradigm som har sina tydliga ro¨tter just i det strategiskt visiona¨ra ledarskapet.

I reflekterande kommentarer som spra¨ngs in lite ha¨r

10

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 11 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

och da¨r i boken betonas visionernas betydelse och helhetsta¨nkandet. Visionernas kraft i kombination med Jan Carlzons unika fo¨rmåga att kommunicera sin ledningsfilosofi ska sa¨kert inte underskattas. Men, som filosofen Cicero konstaterade cirka 55 år fo¨re Kristus, en framgångsrik talare kan bara o¨vertyga om budskapet ansluter till idéer och va¨rderingar som publiken redan har. Att uto¨va ett ledarskap som krockar med ma¨nniskors va¨rderingar a¨r således inte bara svårt, utan i det na¨rmaste omo¨jligt, om man inte anva¨nder hot och våld. Denna insikt delas också av Carlzon.

Det som sa¨rskilt fångar mitt intresse i boken a¨r ledarskapets na¨rvaro i de arbetsflo¨den och ha¨ndelser som formar fo¨rutsa¨ttningarna fo¨r andra att go¨ra ett bra jobb. Genom att sa¨tta kunderna i centrum tar ledningen fram ett perspektiv som sa¨tter fokus på helt nya arbetsflo¨den och ha¨ndelsekedjor. Med ett nytt synsa¨tt och ett sto¨rre sammanhang blir andra mål centrala och erfarenheter och kompetenser som tidigare varit dolda blir synliga. Eller med Jan Carlzons egna ord: »Av de många projekten hade flertalet redan funnits i fo¨retaget, i form av utredningar och promemorior. Vad vi gjorde var egentligen bara att sa¨tta idéerna i ett sto¨rre sammanhang, så att det gick att komma till beslut. I sitt logiska sammanhang blev besluten så enkla och naturliga.« En fo¨rståelse fo¨r sammanhanget leder alltså fram till bra beslut. Och det ga¨ller alla delar av en verksamhet, vilket Carlzon gång på gång påminner oss om. Med sin na¨rvaro och fo¨rmåga att la¨nka den o¨vergripande fa¨rd-

11

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 12 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

riktningen till vardagens problem understryker Carlzon att excellens uppstår i genomfo¨randet, i kontakterna med fo¨retagets kunder. Detta åstadkommer man kanske inte med en uppdelning av ledarskap och chefskap på olika nivåer, utan snarare genom att lyfta in ett operativt ledarskap i vardagen. Att i varje mo¨te ge utrymme fo¨r ett lokalt meningsskapande. Både verksamheten och ledarskapet måste na¨mligen återskapas varje dag. Strategiska visioner a¨r bra och no¨dva¨ndiga, men ledarskapets oo¨vervinnliga kraft finns i vardagen.

Det a¨r bera¨ttelsen om de vardagliga realiteterna som fångar, fascinerar och o¨vertygar! Och insikten att det enkla kanske a¨r det svåra. Det a¨r också ha¨r Jim Collins bok Good to Great (2001) och hans teori om »Level 5 Leadership« go¨r sig påmind. Collins påstår frankt att framgångsrika ledare inte alls beho¨ver vara visiona¨ra eller karismatiska. Det som ka¨nnetecknar dem a¨r snarare att de har ett genuint intresse fo¨r verksamheten, att de fo¨rstår betydelsen av att koppla ihop vardagens detaljer med o¨vergripande mål och att de a¨r va¨l medvetna om sina styrkor och svagheter. Denna utgångspunkt ger en ny vinkling till Carlzons bok som kan vara intressant att ha med sig.

Slutsatsen att motiverade och engagerade medarbetare a¨r mer bena¨gna att bidra till organisationens utveckling a¨n medarbetare som inte ka¨nner tillit och delaktighet kan tyckas sja¨lvklar. Och det a¨r den kanske också.

Det svåra a¨r att visa vad det egentligen betyder i vardagen. Under mina år som la¨rare, forskare och konsult har

12

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 13 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

jag inte la¨st någon bok som så enkelt och tydligt visar hur detta kan go¨ras i praktiken.

Riv pyramiderna! a¨r ett tidstypiskt dokument som med sitt slagkraftiga språk och i grunden humanistiskt orienterade ma¨nniskosyn pekar rakt in i vår samtid!

Ingalill Holmberg Centre for Advanced Studies in Leadership, Handelsho¨gskolan i Stockholm

13

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 14 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

Ego Boy Äntligen var jag chef!

Vid 32 års ålder slog jag mig ner bakom skrivbordet i vd-rummet på Vingresor, ra¨ttade till slipsen och bo¨rjade kalla på mina medarbetare. Den ene efter den andre kom in och fick besked om vad som skulle go¨ras: »Ändra den da¨r tidtabellen« eller: »Go¨r upp med det da¨r hotellet.« Varje mo¨te, i alla sammanhang, sa jag: »Nu vill jag ...« eller »Nu har jag gjort ...« eller »Jag tycker ...« Med sex års yrkeserfarenhet hade jag blivit vd i Vingresor. Året var 1974. Fo¨retaget hade 1 400 ansta¨llda, en stor del av dem var ja¨mnåriga med mig. Jag hade inte fler meriter a¨n någon annan och det var inte sja¨lvklart att just jag skulle bli chef. Antagligen var jag lite ra¨dd – ra¨dd att inte bli accepterad, ra¨dd att misslyckas.

Det som ha¨nde med mig var nog ungefa¨r samma sak som det som ha¨nder den som fo¨r fo¨rsta gången har en TV-kamera framfo¨r sig: Man får en ny ro¨st, man bo¨rjar agera på ett nytt sa¨tt, man spelar en roll som man tror att man har fått sig tilldelad. Man lever upp till fo¨rva¨ntningar som man tror att man har fått på sig. Jag bo¨rjade chefa. Jag utgick ifrån att alla va¨ntade sig att jag nu skulle kunna allting ba¨st, att jag skulle ta alla beslut sja¨lv. Dessa fo¨rva¨ntningar, verkliga eller inbillade, fick mig att bo¨rja

14

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 15 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

leva upp till dem. Jag fattade massor av beslut utan att alls ha ba¨st fo¨rutsa¨ttningar – i fråga om kunskap, erfarenhet eller information.

Min ro¨st bo¨rjade ho¨ras allt oftare. Jag hade lo¨sningar på alla problem, som om jag plo¨tsligt hade blivit ba¨ttre a¨n jag var innan jag blev utna¨mnd till vd.

Så ho¨ll jag på någon tid. Ett nytt o¨knamn bo¨rjade fo¨rekomma, »Ego Boy«. Jag ka¨nde nog att allt inte var bra, men jag hade ingen annan metod att ta till. Då kom Christer Sandahl in på mitt rum – en av de kolleger som nu plo¨tsligt hade blivit understa¨lld mig. Han satte sig ner framfo¨r mig.

– Vad håller du på med? Tror du att du blev chef ha¨r fo¨r att bli någon annan a¨n den du a¨r? Nej, du blev faktiskt chef ha¨r fo¨r att du var den du var!

Genom sitt mod och sin a¨rlighet la¨t han mig uppta¨cka att den nya rollen inte alls kra¨vde att jag skulle fo¨ra¨ndra mig. Alla accepterade mig sådan som jag var!

Vad man kra¨vde var inte vad jag hade trott. Ingen kra¨vde att jag skulle fatta alla beslut sja¨lv – bara att jag skulle skapa den ra¨tta miljo¨n, de ra¨tta fo¨rutsa¨ttningarna. Det ha¨r samtalet med Christer gav mig en ny trygghet.

Det normala hade varit att Christer Sandahl hade gått omkring ute i korridorerna och snackat om mig, inte med mig. Det var min smala lycka att han a¨r en så stark person, att han i sta¨llet kom in till mig och sa vad han tyckte.

15

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 16 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

Na¨r jag tilltra¨dde som vd i Vingresor hade oljekrisen medfo¨rt priso¨kningar som fått passagerarunderlaget fo¨r sa¨llskapsresor att svikta allvarligt.

En researrango¨rs huvuduppgift a¨r att kontraktera flyg och hotell och sja¨lv bygga upp en servicefunktion som arrangerar utfa¨rder osv. på resmålen. I andra a¨nden finns kunderna som ska ko¨pa detta i paket. Uto¨ver service på resmålet tillfo¨r researrango¨ren sja¨lv egentligen ra¨tt lite fo¨ra¨dlingsva¨rde – det mesta sker hos underleveranto¨rer, dvs. flygbolag och hotell. Arrango¨ren ska ordna paketen och go¨ra dem tillga¨ngliga fo¨r kunderna. Detta go¨r att ju sto¨rre kostnadsmassa man har i processen i arrango¨rsledet, desto sto¨rre a¨r riskexponeringen. Ju mindre kostnad, desto mindre risk.

I en sviktande marknad hade vi i Vingresor inget annat att go¨ra a¨n att fo¨rso¨ka få ner kostnaderna till en nivå som var rimlig i fo¨rhållande till den marknad som fanns kvar.

Vad vi da¨rfo¨r gjorde var att ska¨ra ned kostnaderna till en nivå da¨r vi kunde bli lo¨nsamma, a¨ven med det minsta ta¨nkbara antalet kunder vi kunde ra¨kna med under det kommande året. Under krisåret 1973/74 ro¨rde det sig om 210 000 kunder – varav cirka 40 000 ko¨pte olo¨nsamma rearesor. Då sa vi: »Vi ska ha så låga kostnader att vi blir lo¨nsamma a¨ven om vi minskar till 170 000 kunder na¨sta år. Na¨r vi va¨l har kommit dit, då ska vi bygga in en sådan flexibilitet i organisationen att vi, om marknaden va¨nder, ska vi kunna ta hem varenda passagerare inom ramen fo¨r de kostnader och de resurser vi har.« Vi skar alltså kostnader – men inte bara rakt av. Vi

16

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 17 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

stuvade också om i organisationen. Den blev mycket mer flexibel och kunde ta emot en o¨kad marknad. Och marknaden kom verkligen tillbaka! Då so¨g vi upp den nya efterfrågan – och gick ur krisen lo¨nsamma! Redan fo¨rsta året kunde vi redovisa den sto¨rsta vinsten i Vingresors historia.

Samtidigt fortsatte vi att fo¨ra¨dla innehållet i vår service. Vi hade bl.a., som alla andra, kommit fram till att pensiona¨rer var na¨sta stora konsumentkategori, och dem måste man satsa på. Vi skulle givetvis ha ett »Vingresor Senior«, och vi satte oss ner och jobbade fram en mycket innehållsrik produkt.

Vi – ett ga¨ng killar strax o¨ver 30 – kom fram till att pensiona¨rer egentligen var ra¨dda fo¨r att resa utomlands och da¨rfo¨r ville ha speciella hotell med enbart andra svenska pensiona¨rer som ga¨ster. Helst skulle det vara la¨genheter med ett sovrum och ett vardagsrum, da¨r man kunde tra¨ffa sina nya va¨nner. I pentryt skulle det finnas Melittabryggare och svenskt kaffe. I ett samlingsrum skulle finnas en massa fiaspel och kortlekar. Fa¨rdledarna skulle helst vara sjukvårdsutbildade, stadgade och pålitliga – ga¨rna bredho¨ftade distriktssko¨terskor i mogen ålder med rosiga kinder. Vi skulle ha specialavtal med några restauranger kring hotellet, da¨r skulle det finnas skandinavisk dietmat fo¨r pensiona¨rernas ka¨nsliga magar. Äldre vill ju inte ligga på stranden, utan de vill ut och se sig om – alltså skulle vi ha många utfa¨rder, men de måste vara korta, med många kisspauser.

Vi var ra¨tt no¨jda med vår nya produkt, men ta¨nkte trots allt att det kunde vara bra att lyssna till vad pensio-

17

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 18 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

na¨rerna sja¨lva hade att sa¨ga. Vi bjo¨d in en grupp från Nacka pensiona¨rsfo¨rening på kaffe och kakor. Det kom kanske femton personer, och vi hade knappt satt oss fo¨rra¨n den fo¨rsta bega¨rde ordet: »Ja, jag måste få sa¨ga att det var fo¨r tokigt att ni la¨mnade Nueva Suecia, nere vid stranden i San Agustin, och i sta¨llet flyttade alltihop upp till Monte Rojo på andra sidan va¨gen. Det har jag aldrig fo¨rstått – det a¨r ju på stranden man vill vara, inte vid en pool.« Jaha, ta¨nkte vi: »Den ha¨r tanten a¨r alldeles fo¨r initierad. Hon kan inte vara representativ. Henne ra¨knar vi bort.« Så sa na¨sta: »Nu har ni bo¨rjat med Los Christianos och Playa las Americas på Teneriffas sydkust, men i sta¨llet har ni lagt ner Medaro – det fo¨rstår inte jag, fo¨r da¨r var det ju lite a¨ventyrligt, lite primitivt och så. Det passar mig mycket ba¨ttre.« Jaha, ta¨nkte vi: »Hon kan inte heller vara representativ.« Så kom en a¨ldre herre och sa: »Så ha¨r go¨r jag na¨r jag reser: Jag letar fram en billig vecka i annonserna i tidningen – aldrig mer a¨n vecka, fo¨r då blir det lite segt. Sen kommer jag hem och tva¨ttar, och så tar jag tidningen och letar ra¨tt på en ny billig resa, och så åker jag iva¨g igen.« »En till«, ta¨nkte vi. »Vad a¨r det ha¨r fo¨r ga¨ng?« Na¨sta sa: »Mexico – det tycker jag ni ska ta upp på programmet. Nu har vi varit på Sri Lanka och i Gambia och o¨verallt – men Mexico verkar så spa¨nnande ...« Så da¨r fortsatte det, och till slut hade vi inte en enda anva¨ndbar pensiona¨r kvar fo¨r vår fina produkt! Vi tack-

18

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 19 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

ade dem fo¨r visat intresse, underka¨nde dem allihop och ko¨rde ut våra tabloidbroschyrer med stora boksta¨ver (så att åldringarna skulle kunna se vad det stod). Vi satsade na¨stan en halv miljon – och da¨r stod våra fina sjuksko¨terskor, Irma och vad de hette, och tittade efter sina pensiona¨rer!

Så blir det na¨r man sitter i toppen på en pyramid, långt från marknaden och verkligheten, och utformar en produkt som man tror passar marknaden. Hade vi bo¨rjat med att lyssna på pensiona¨rerna eller våra erfarna fo¨rsa¨ljare och fa¨rdledare, då hade resultatet snarare blivit att vi hade blandat pensiona¨rerna med ungdomarna på Club 33-hotellen. De hade i stort sett samma o¨nskemål!

19

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 20 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

Den Nya Ma¨nniskan Ända sedan feodaltiden och fram till mitten av 1900talet hade samha¨llet en klart vertikal, hierarkisk struktur. I toppen på stegen satt Gud, så kom Konungen och a¨rkebiskopen. Under dem fo¨ljde nivå efter nivå: landsho¨vdingen, biskopen, professorn, o¨verdirekto¨ren, godsa¨garen och den vanlige direkto¨ren, la¨karen och advokaten, pra¨sten och skolla¨raren. La¨ngst ner fanns folket, gemene man, som stod o¨dmjukt bugande med mo¨ssan i hand.

Den vertikala strukturen byggde på en rad olikheter: Olika tillgång till information, olika kunskapsnivå och tillgång till kunskaper, olika ekonomisk makt. Många av dessa olikheter a¨rvdes, från generation till generation.

Det var på många sa¨tt naturligt att fo¨retagens organisation byggdes upp på samma sa¨tt, som en spegelbild av samha¨llet utanfo¨r. Parallellt med samha¨llets vertikala struktur skapades en ho¨g pyramid i fo¨retaget. Pyramiden hade en spetsig topp, ett antal mellannivåer och en smal bas ut mot marknaden.

I toppen på fo¨retaget satt Ho¨gste Chefen, som ofta också a¨gde fo¨retaget eller var lierad med a¨garkretsen.

Na¨rmast under sig hade han ett antal ho¨gt kvalificerade Chefer, va¨lutbildade, va¨linformerade och skickliga spe-

20

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 21 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

cialister. Det var den tekniske utvecklingschefen, ekonomichefen, produktionschefen, exportchefen, fo¨rsa¨ljningschefen osv. Alla dessa hade till uppgift att tillsammans med Ho¨gste Chefen verkligen vara Chefer. De skulle styra verksamheten genom att sja¨lva fatta alla fo¨r fo¨retaget no¨dva¨ndiga beslut. Dessa beslut omsattes sedan av fo¨retagets administrativa mellanled i instruktioner, regler, policyer och order.

Ma¨nniskorna i skikten mellan topp och botten kallades också chefer, men jag menar att de i realiteten inte alls var chefer – om man med chef menar någon som har ett eget avgra¨nsat ansvar och inom ramen fo¨r detta fattar egna beslut. Dessa mellanchefer blev i sta¨llet ett slags budba¨rare, fo¨rmedlare av alla de beslut som redan hade fattats ho¨gre upp i pyramiden. De hade till uppgift att administrera besluten och se till att de efterlevdes. Den stora ma¨ngden beslut ho¨ll personerna i toppskiktet sysselsatta med sja¨lva beslutsfattandet, och det beho¨vdes mellanha¨nder som fo¨rde ut besluten till fo¨retagets olika delar fo¨r verksta¨llande.

Ledningen i pyramidens topp fattade ofta beslut med så dålig eller oklar information och kunskap om det aktuella la¨get att besluten framstod som ologiska eller rentav felaktiga. Da¨rfo¨r beho¨vdes det en stor organisation med många nivåer fo¨r att administrera besluten och se till att de trots allt åtlyddes. Det går åt mycket folk fo¨r att driva igenom beslut som inte ka¨nns logiska.

Det fanns också en social klyfta som gjorde det omo¨jligt fo¨r personerna i toppen att sja¨lva gå ut bland ma¨nniskorna och verka. Deras språk var specialistens och de-

21

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 22 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

ras roll beslutsfattarens. Fo¨r kontakten med det praktiska beho¨vdes andra instanser.

Mellancheferna var alltså i praktiken ta¨mligen maktlo¨sa. De levde i en otrygg och svår situation, eftersom de oftast saknade den kunskap och information som låg bakom besluten de skulle verksta¨lla. Fo¨retagen kompenserade dem med symboler fo¨r att ge dem en auktoritet som de egentligen saknade: De fick imponerande titlar och stora kontorsrum med matta och tavlor, och de fick en rad materiella privilegier.

På pyramidens botten befann sig fotfolket, arbetare och tja¨nstema¨n med dåliga kunskaper och bristande information om de stora sammanhangen – men med god information om den egna verksamheten och om kunderna. De la¨t sig styras uppifrån och accepterade att besluten fattades av dem som kunde, visste och a¨gde mest.

Fo¨r att produktionen skulle fungera kra¨vdes att det kom detaljerade order uppifrån, av typen: »Gå från A till B, ha¨mta X kilo Y och go¨r sedan si och så!« Detta var sa¨kert det enda logiska och effektiva arbetssa¨ttet – då. Det var bara det lilla fåtalet, eliten, som hade de no¨dva¨ndiga kunskaperna om den nya tekniken, om ekonomin, om utla¨ndska marknader osv. De o¨vriga var uppfostrade till respekt fo¨r o¨verheten, till lydnad. Det var lika naturligt med katekes och husfo¨rho¨r i det privata livet som med skrivna instruktioner i tjocka pa¨rmar inne på kontoret.

Idag a¨r situationen helt annorlunda. Vad skulle ha¨nda om pra¨sten kom och ringde på i radhusområdet och

22

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 23 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

fo¨rklarade att det var dags fo¨r husfo¨rho¨r: »La¨s upp katekesen! Om ni inte klarar det, får ni fjorton dagar på er.

Sedan kommer jag tillbaka, och då ska ni kunna det!« Det vertikala samha¨llet finns inte la¨ngre. Det har under det senaste halvseklet gradvis ersatts av ett horisontellt mo¨nster. Visst finns det fortfarande stora skillnader; visst finns det rika och fattiga, visst finns det experter och lågutbildade – men det stora flertalet ma¨nniskor befinner sig på i stort sett samma nivå. Med mycket ho¨g acceleration har vi fått se kunskapsnivån utja¨mnas. Samha¨llet har investerat miljarder i ett skolsystem som ska ge alla medborgare lika stor mo¨jlighet att skaffa sig kunskap. Alla har inte tagit vara på mo¨jligheten, men det va¨sentliga a¨r att den finns da¨r. Redan vetskapen om att mo¨jligheten finns ger den enskilde en ny styrka som individ. Nu a¨r det individen sja¨lv som avgo¨r om han ska skaffa sig kunskapen. Den som i det gamla samha¨llet inte fick tillgång till kunskap, såg makten i den kunskap andra hade – en makt som var ouppnåelig fo¨r honom sja¨lv.

Den begåvade arbetargrabben såg att det var brukspatrons son som fick gå i la¨roverket. Denna maktlo¨shet a¨r nu borta. Idag finns inga oo¨verstigliga hinder.

Samtidigt har informationsteknologin skapat en gemensam bas, en global fond av kunskap om sammanhangen. Detta har i sin tur skapat en ny ka¨nsla, en gemensam vetskap.

Den sto¨rsta och viktigaste fo¨ra¨ndringen ligger kanske just i denna nya attityd, som jag vill kalla det horisontella perspektivet: Visst har vi olika kunskaper, men de a¨r lika mycket va¨rda! Var och en kan sitt – men på

23

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 24 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

ungefa¨r samma nivå och med samma absoluta va¨rde.

Den ene råkar kunna teknik eller ekonomi, den andre kan laga en TV och den tredje a¨r en skickligare kock a¨n de o¨vriga. Chefen har inte la¨ngre monopol på tillgång till kunskap och information. Den unge programmeraren vet na¨stan lika mycket om va¨rlden – och betydligt mer om datorer.

Med den nya attityden har avståndet mellan toppen och botten i samha¨llet minskat dramatiskt. Ma¨nniskorna har slutat bocka och lyda. De har fått en ny sa¨kerhet och en ny sja¨lvbild. De ser inte automatiskt upp till någon o¨verhet.

Men i fo¨retagen, da¨r fortsa¨tter vi att dirigera ma¨nniskorna med våra katekeser, instruktioner och regelbo¨cker, som om ingenting hade ha¨nt. Vi tar ma¨nniskan från det nya, nivellerade samha¨llet och stoppar in henne la¨ngst ner i det gamla pyramidfo¨retaget. Och vad ha¨nder? Ha¨r kommer en ung ma¨nniska med ho¨g kunskapsnivå, med tillgång till all information, med hygglig ekonomi och stark sja¨lvka¨nsla. Henne placerar vi på botten av en fo¨råldrad hierarki. Det a¨r som att sa¨ga: »Allt det da¨r som har skett ute i samha¨llet var kanske bra på många sa¨tt. Det var nog trevligt fo¨r dig att få utbildning och kunskap – men det struntar vi i. Vi ko¨r na¨mligen det ha¨r fo¨retaget på ett annat sa¨tt a¨n det du a¨r van vid från samha¨llet utanfo¨r grindarna. Vi tilla¨mpar metoder som a¨r va¨l utprovade, sedan o¨ver hundra år. Vi har ett antal Chefer ha¨r, och dem ska du nu la¨ra dig att lyda. De har visserligen inte lika aktuell utbildning som du, men de har makten, så det a¨r bara att go¨ra som de sa¨ger!«

24

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 25 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

Detta resulterar i besvikelse, i stress, ineffektivitet och brist på motivation. Den Nya Ma¨nniskan accepterar inte att okritiskt genomfo¨ra åtga¨rder som någon annan har beslutat om. Två kulturer kolliderar i en konfliktyta da¨r fo¨rva¨ntningarna krossas mot det fo¨råldrade systemet. Den Nya Ma¨nniskan hade ta¨nkt sig ett annat liv.

Samha¨llet da¨r ute hade skapat stora fo¨rva¨ntningar genom sina investeringar i ja¨mlikhet. Det la¨t som ett lo¨fte om en sja¨lvsta¨ndig roll, om medverkan och inflytande – men så kommer en Chef och delar ut order och instruktioner och kra¨ver att bli åtlydd. Med vilken ra¨tt? Maktens ra¨tt!

Revolten var dock inte långt borta! Ha¨ndelserna 1968 vill jag se mot den ha¨r bakgrunden. Ungdomar hade låtit sig utbildas till något som de sedan inte kunde hitta ute i arbetslivet. Samha¨llet hade fått dem att tro på ett annat livsinnehåll och ett sto¨rre utrymme fo¨r personlig utveckling. Nu ka¨nde de sig lurade.

Under 1970-talet kom på samma sa¨tt den gro¨na vågen – ett tecken på att fo¨retagen inte kunde erbjuda arbeten med det innehåll ma¨nniskor kra¨vde. Alltfler va¨nde sig bort och bo¨rjade syssla med sig sja¨lva och med naturen. De flydde arbetet fo¨r att finna livsinnehåll i en annan roll.

Fo¨retagen såg vad som ha¨nde, men fo¨rstod det bara till ha¨lften. De såg att folk tydligen hellre ville vara lediga a¨n att jobba, och de insåg att industrin som miljo¨ inte var sa¨rskilt lockande. Da¨rfo¨r fick man under en period bl.a. se platsannonser som liknade turistreklam, det talades

25

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 26 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

mer om ortens vackra omgivningar a¨n om arbetets innehåll.

Detta var dock bara ena ha¨lften, den mest la¨ttfattliga ha¨lften, av problemet. Vad vi inom fo¨retagen a¨nnu inte fo¨rstod var att vi hade nått en historisk brytpunkt. Den gamla, fo¨rut så effektiva organisationen av arbetet hade blivit direkt skadlig fo¨r effektiviteten. Den nya tiden kra¨vde nya arbetsformer. Fo¨retagen måste ta konsekvenserna av utvecklingen ute i samha¨llet! Det skandinaviska samha¨llet hade i det ha¨r avseendet lett utvecklingen och fo¨re många andra la¨nder skapat Den Nya Ma¨nniskan, en viktig och va¨rdefull resurs att ta vara på.

Fo¨retagen hade vant sig vid att se personalstyrkan som en belastning, en kostnad, som man med teknisk rationalisering skulle fo¨rso¨ka minska så mycket som mo¨jligt. Vi fick nu la¨ra oss att se Den Nya Ma¨nniskan som en stor mo¨jlighet, en tillgång som stora delar av va¨rlden a¨nnu saknade. Den Nya Ma¨nniskan var trygg, va¨lutbildad och i stort sett befriad från akuta ekonomiska problem. Hon var beredd att åta sig ett mer kvalificerat och ansvarsfullt uppdrag.

Om vi inte ville låta Den Nya Ma¨nniskan utnyttja sina resurser, då hade det na¨stan varit ba¨ttre att inte ge henne någon utbildning, någon information, någon ny sa¨kerhet – då hade hon åtminstone varit lyckligt okunnig och fortsatt att arbeta under effektiv lydnad.

Nu måste vi ta vara på Den Nya Ma¨nniskan. Det kunde vi bara go¨ra genom att ge henne en ny roll i fo¨retaget, visa henne respekt och fo¨rtroende, ge henne ansvar och befogenheter.

26

JOBNAME: 3. KORREKTUR PAGE: 27 SESS: 45 OUTPUT: Tue Nov 4 11:44:01 2008 /first/Natur_och_kultur/odt/266_Riv_pyramiderna/Leveret

”Riv pyramiderna! är en bok om strategiskt ledarskap och hur man skapar uthålliga affärer med utgångspunkt från största möjliga kundnytta. Den som vill lyckas, måste lära sig att utveckla affären, mötet mellan kunden och den anställde som represen­ terar företaget. Det är mötet som skapar affären och själva mötet ’är företaget’.”

Ur Jan Carlzons efterord

Jan Carlzon skapade som rekordung vd för Linjeflyg och SAS rubriker och rörde om ordentligt i den svenska företags­världen. Hans ledningsfilosofi satte kunden i centrum och betonade delaktighet och information som en väg till lönsamhet och vinst.

Att ta tillvara på medarbetarnas erfarenheter, bryta otympliga hierarkiska strukturer och ha tydliga strategiska mål … Jan Carlzon råd är lika giltiga idag som när boken utkom för första gången på 1980-talet.

Riv pyramiderna!

Riv pyramiderna! är en klassiker när det gäller strategiskt visionärt ledarskap, författad av en av svenskt näringslivs mest karismatiska gestalter. Detta är en medryckande och engagerande text som har fångat läsare över hela världen. Boken kommer nu ut i en reviderad utgåva med ett nyskrivet efterord av författaren.

Jan Carlzon

En ledningsfilosofi om delaktighet

Den här boken heter Riv pyramiderna! och är en av få ledarskapsböcker som gjort succé över hela världen. Den är skriven av Jan Carlzon. (Men det visste du ju redan.)

ISBN 978-91-27-11759-4

NOK_CARLZON_RIV_PYRAMIDERNA_pocket_omslag.indd 1

08-11-25 10.35.14