9789147095452

Best.nr 47-09145-2 Tryck.nr 47-09145-2-00

9

Ung och chef - omslag.indd 1

789147 091454

10-03-08 15.30.00

Ung och chef ISBN 978-91-47-09145-2 © 2005 Författaren och Liber AB Upplaga 2:1 Förläggare: Lars Abramson Omslag: Daniel Åberg Omslagsbild: Christine Wong/Getty Images Bilder inlaga: Terése Sporrong/Spoon Graphics Tryck: Sahara Printing, Egypten 2010

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

01 sid 1-6.indd 4

10-02-25 11.27.56

Innehåll

Inledning ....................................................................7 kap

1 – Exempel ur vardagen ............................ 10

Förutfattade meningar ................................................................14 kap

2 – Jag är chef ................................................. 17

Vanliga problem och situationer . ............................................20 Åldersskillnader ..............................................................................21 Auktoritet och respekt .................................................................23 Efter 100 dagar – att hantera konflikter . ...................... 29 kap

3 – En ny chefsgeneration . ......................... 36

Unga möter de äldre . .................................................................. 40 Äldre medarbetare om yngre chefer . .....................................50 Unga ledare – vilka är drivkrafterna? ......................................55 Kulturskillnader. Mångfald. Genus. ...........................................59 Etik och företagande ....................................................................61

kap

4 – Praktiska chefshandboken . ............... 65

Mål- och resultatstyrning ...........................................................65 Kompetensförsörjning .................................................................79 Personalcykeln ................................................................................83 Motivera och coacha ”trötta” medarbetare ..........................95

01 sid 1-6.indd 5

09-09-28 11.55.24

Men om de inte vill lyda? ............................................................99 När medarbetarna inte kommer överens ..........................103 Några sanningar om kommunikation .................................105 Att driva förändringsprocesser ..............................................117 Att överleva som chef . ..............................................................123 Karriär- och livsmål .....................................................................130 kap

5 – Att mogna som chef ............................134

Självinsikt .......................................................................................134 Mentorskap ...................................................................................137

Slutord . ..................................................................145 Appendix . .............................................................146

01 sid 1-6.indd 6

09-09-28 11.55.24

Inledning

Det är en hisnande känsla att bli befordrad till sitt allra första chefsjobb. Ett glädjerus som ofta snabbt skiftar till villrådighet, okänsligt agerande och onödigt hårt skruvat beteende. Som ny chef är det lätt att bli för ”bossig” och stöta sig med både medarbetare och kollegor. Men det kan också hända att man blir defensiv, stannar kvar i medarbetarrollen och därigenom suddar ut konturerna av sig själv som ledare. Med ökad otydlighet ökar risken för missförstånd. I båda fallen minskar effektivitet och möjligheter att förverkliga målen. Att nå ett uppsatt resultatmål kan komma att te sig omöjligt.

Den här boken vill ge praktisk handpåläggning och stöd för nya unga chefer.

Jag kommer att beskriva några av de typiska situationer och problem som möter nästan varje ny ung chef, så du kommer säkert att känna igen dig.

För varje problemområde ger jag dig en eller flera modeller att bygga in i ditt ledarskap, några praktiska råd och några inspirerande exempel från verkligheten i Sverige.

Du kommer att få följa två unga chefer i deras vardag.

Camilla arbetar på en kundserviceavdelning i ett privat företag, där nöjda kunder och det ekonomiska resultatet är av stor vikt.

Erik arbetar i en offentligt ägd och finansierad verksamhet, där det ekonomiska ansvaret måste samsas med inledning ■ 7

02 Förord.indd 7

09-09-28 11.34.10

regler för myndighetsutövning, offentlighetsprincipen och krav på objektivitet och likabehandling.

Både Camilla och Erik ställs inför uppgiften att arbeta med medarbetare som är äldre än de själva.

I första delen av boken kommer båda dessa personer att dela med sig av sina upplevelser, problem, dilemman och möjliga lösningar.

I kap 3 beskriver jag en del av de förutsättningar för och orsaker till skillnader som finns mellan unga och äldre på arbetsplatserna.

Kap 4 och 5 innehåller många handfasta råd och metoder hur vanliga uppgifter och problem kan hanteras framgångsrikt samt hur du kan utvecklas i din chefsroll och nå dina mål i karriären. Arbetet sätts även i relation till annat i livet.

Jag som skrivit den här boken har lång erfarenhet av praktiskt chefsarbete, både som chef och i rollen som konsult, där jag varit i kontakt med många unga chefer genom åren.

Den viktigaste kraften när det gäller att förbättra ditt sätt att utöva chefskap är att praktiskt pröva olika metoder och teorier, välja och vraka, ta vara på några som passar just dig.

Det finns ingen färdigt mall för hur bra chefer ska agera och vidareutveckla sitt chefskap, som passar för alla. Inte heller finns det någon checklista för ett framgångsrikt ledarskap som kan ge svaren för varje situation i varje företag. Du måste på egen hand med utgångspunkt i dig själv, ditt företag, dina mål och dina resurser kombinera olika 8 ■ inledning

02 Förord.indd 8

09-09-28 11.34.10

metoder och beteenden till en optimal mix. Det är bland annat det som gör det så spännande och utmanande att axla ett chefskap. När det lyckas är det kul, när det misslyckas är det pest.

Den här boken vill hjälpa dig att komma förbi de vanligaste hindren.

Stockholm november 2005.

Anders Kinding

inledning ■ 9

02 Förord.indd 9

09-09-28 11.34.10

kap

1

Exempel ur vardagen

Den nye chefen började idag. Det var därför med en viss nervös nyfikenhet som medarbetarna kom till jobbet denna morgon. Ny chef betyder alltid nya omställningar, det visste man sedan länge. Det var ju inte första gången i historien som en ny chef skulle bänka sig bakom skrivbordet och sätta fart på organisationen.

Men denna gång var det ändå något som var annorlunda.

I alla tider hade chefen rekryterats bland dem som varit länge på företaget. Inte så att en lång anställningstid automatiskt garanterade ett chefsuppdrag, men ledningen vägde alltid mycket noga chefskandidaternas kompetens och erfarenhet innan de beslutade om vem som skulle få förtroendet.

Nästan alltid föll valet på någon som varit i företaget tio år eller längre.

För medarbetarna kändes det som en trygghet. Visserligen var en del personer inte speciellt lämpliga för chefsuppdraget, de var oftast experter inom ett visst specialområde vilket ledde till att just deras speciella frågor fick ökad tyngd under deras ledning. Nästa chef kunde därför ofta lägga om avdelningens kurs och prioriteringar i en helt ny riktning. Men eftersom den nye chefen var välkänd av alla sedan länge, så fanns där ändå en slags trygghet.

1 0 ■ Kap 1 – Exempel ur vardagen

03 Exempel ur vardagen.indd 10

09-09-28 11.35.22

Men nu var det alltså nya takter. Den nye chefen var en ung kvinna som endast hade jobbat ett år i företaget. Hon hade inte någon chefserfarenhet från tidigare arbetsgivare, men hade gjort sig populär hos ledningen genom sitt energiska och positiva sätt att kasta sig över och lösa problem och arbetsuppgifter. Hon var utan tvekan kompetent, mycket välutbildad med massor av kurser från universitetet i bagaget. Men skulle hennes korta arbetserfarenhet räcka för att hon skulle kunna klara jobbet?

Det var många som bekymrat rynkade sina pannor när det offentliggjordes att hon skulle ta över som ny chef för avdelningen.

Morgonmötet började som vanligt prick klockan nio i fikarummet. Alla på avdelningen fanns på plats när den nye chefen hälsades välkommen. Personalchefen berättade kort om bakgrunden och skälen till beslutet att välja ny chef. Man hade särskilt tittat på förväntad förmåga att åstadkomma resultat, att snabbare reagera på förändringar i marknaden och att hennes positiva attityd skulle smitta av sig till alla och envar.

Därefter presenterade sig chefen lite kort. Hon sa att det skulle bli kul att få jobba tillsammans med alla medarbetare och att hon snabbt ville få allas hjälp att utveckla avdelningen till världsklass. ”Jag vet att vi alla har potential för att bli i världsklass.”

Hon sa att hon ville boka in individuella möten med var och en, med start redan påföljande dag. Så alla skulle hinna tänka till över natten om det var något särskilt man ville ta upp med henne.

Veckan som följde var stämningen på arbetsplatsen lite underligt avvaktande. Människor gick in och ut i den nya chefens rum. Vissa kom tillbaka med massor att berätta,

Kap 1 – Exempel ur vardagen ■ 1 1

03 Exempel ur vardagen.indd 11

09-09-28 11.35.22

andra var betydligt mer tystlåtna. Ryktet gick att det redan nästa vecka skulle bli en större omorganisation. ”Troligtvis med medföljande personalnedskärningar.” Ingen visste riktigt vem det gick att lita på.

Det var många konstiga signaler som trummades ut via djungeltelegrafen denna vecka.

Omorganisationen kom mycket riktigt måndagen därpå.

Det var tydligt att den nya chefen i första hand placerade unga välutbildade människor närmast sig själv i den nya organisationen. Flera av de gamla trotjänarna, de som byggt upp företaget med hjälp av långsiktigt arbete, sattes på ”speciella projekt” eller ombads att sluta. Det blev storm i facket, men det verkade som om ingen riktigt rådde på den nya chefens snabba agerande. Hon var ju kvicktänkt och rapp, det var alla överens om, och hon hade oväntade idéer om hur problem kunde lösas. Ibland var de kanske inte så välbetänkta, men det var inga frågor som hamnade i långbänken. Allt klarades av på sittande möten. I stort sett allt.

Tvivlen började krypa på människorna i organisationen. Skulle den nya chefen verkligen hålla loppet ut? När många av dem som hade kundkännedom och branschkunskap inte längre fanns med i organisationen, vilka skulle då garantera att företaget hade ett långsiktigt övertag på marknaden?

Bengt, som arbetade som Senior Key Accountant och som jobbat på företaget i över 30 år, blev ombedd att se sig om efter annat jobb. Han blev så förbannad att han direkt tog sin portfölj och gick hem. Svarade inte på telefon i över två veckor.

Sedan var det detta med kontroll och rapportering. Den nya chefen införde snabbt mycket stränga rapporteringsregler. Varje fredag skulle rapporterna in, och de som mis1 2 ■ Kap 1 – Exempel ur vardagen

03 Exempel ur vardagen.indd 12

09-09-28 11.35.22

sat rapporten hängdes ut offentligt vid måndagsmötet eller på annat sätt. ”Det är nyttigt att ha lite press på sig” sa den nya chefen. ”Jag tycker att det har varit för mycket godtycke här tidigare. Vi måste ha fakta på bordet för att kunna blir bäst.”

Alla rapporter hamnade direkt i nya chefens dator och växte fram som grafer, där var och en kunde se vilka resultat man uppnått.

Det uppfattades verkligen jobbigt, speciellt för dem som av olika skäl låg efter i sitt arbete.

Det som många tyckte var svårast var dock att hitta en personlig relation till nya chefen. Hon var så ung, lika ung som de egna barnen, och det var uppenbart svårt att hitta en professionell relation. Hela tiden gjordes det anspelningar på hennes ålder. ”Hon är ju inte så gammal.” ”Ge henne lite mer tid, så kommer det säkert att ordna sig.” Även i direkta samtal mellan nya chefen och de äldre medarbetarna var det svårt att bortse från att barngenerationen nu vuxit sig in i chefsrollen.

Några veckor gick. Allt oftare hörde man nya chefen säga: ”Men det är jag som är chef, så nu gör vi på mitt sätt!” Några trotjänare gick till facket för att få stöd, men utan någon större framgång. Andra tog till sjukskrivning, bara för att finna att den nya chefen inte accepterade detta utan krävde läkarintyg. Det hade ingen av hennes företrädare gjort tidigare.

Den nya chefen fick rykte om sig att vara en streber, hård och känslokall. Ingen familj, inga barn. Det var bara jobbet som gällde. De som inte var lika välutbildade, snabba och IT-vana som hon sattes på undantag eller fick sluta.

Trivseln på arbetsplatsen försvann, undantaget den lilla klick människor som närmast omgav chefen.

Kap 1 – Exempel ur vardagen ■ 1 3

03 Exempel ur vardagen.indd 13

09-09-28 11.35.23

Problemen började hopa sig. Oväntade svårigheter dök upp på allt mer olämpliga ställen, och alla skyllde på alla. Kostnaderna började snabbt dra iväg och de tidigare så nöjda kunderna började klaga allt oftare. Ingen kände riktigt igen sig.

Helt oväntat slutade den nya chefen sin anställning och började jobba i ett annat företag. Hon försvann lika plötsligt och oväntat som hon kom.

Att fundera på Måste det sluta så här?

Vad var det som gick snett?

Vad borde man ha gjort?

Förutfattade meningar Många av våra värderingar och normer styrs av inpräntade, stelbenta och slentrianmässigt uttryckta uppfattningar. Det är inte lätt att bryta mönster och se människan bakom den roll man givit henne, men jag menar att det finns fördomar från både unga och äldre som kan försvåra för företaget att lyckas. För dem som vågar ta steget utanför traditionellt tänkande och se styrkor och fördelar med en mixad åldersstruktur på företagen finns det mycket att vinna.

Jag hör ibland kategoriska omdömen från unga chefer när de ska beskriva sina äldre medarbetare. ”De är så fruktansvärt gammalmodiga!” ”De är tröga och formella, de tar gott om tid på sig och de ser hela tiden ner på mig och mina förslag. De kan ofta ingenting om datorer och moderna hjälpmedel – nästan så att de skryter om det. Mina medarbetare vägrar att acceptera e-post och SMS som kommunikationsmedel. De 1 4 ■ Kap 1 – Exempel ur vardagen

03 Exempel ur vardagen.indd 14

09-09-28 11.35.23

vill ha regler och instruktioner på papper, gärna i form av formella skrivelser. Jag blir så trött.” ”Det är inte konstigt att man ibland talar om köttberget eller om jätteproppen Orvar. De äldre på arbetsplatserna har skapat sig en skyddande attityd kring sig och sin arbetsmiljö och den känns jättesvår att bryta igenom.” ”Jag tycker att det är intressant att vara med och utveckla vårt företag. Det känns också viktigt för mig att göra ett bra jobb. Jag vill inte slarva eller fuska mig fram. Därför blir jag så irriterad på alla dessa medelålders figurer som inte verkar ha någon annan ambition än att klara sig igenom arbetsveckan med minsta möjliga ansträngning. Ja, jag ser också att det finns undantag, men merparten av föräldragenerationen (far- och morsföräldragenerationen också) verkar mer tänka på sin pensionering än på att vi har ett jobb att sköta.” ”Bara denna noja för millimeterrättvisa! Om någon får gå hem en kvart tidigare en dag, så ställs kraven genast på att det ska vara lika för alla.” ”Det blir också allt tydligare att vi inte delar intressen utanför jobbet. Själv gillar jag att vara aktiv – innebandy en gång i veckan och så träna på gymmet. Träffa mina vänner på fredag och lördag. Jag vill kunna sova länge på söndag för att sedan träffa bäste kompisen på en brunch.

Skidåkning på vintern, och cykelsemester till sommaren.

Mina äldre arbetskamrater vill helst äta gott och länge, vinprovning står högt på listan. De gillar att resa och gå på teatern, men mest av allt – vara hemma!” ”Det är så tydligt att jag har ett långt liv framför mig och att de redan börjat packa resväskan för att gå i pension Kap 1 – Exempel ur vardagen ■ 1 5

03 Exempel ur vardagen.indd 15

09-09-28 11.35.23

Best.nr 47-09145-2 Tryck.nr 47-09145-2-00

9

Ung och chef - omslag.indd 1

789147 091454

10-03-08 15.30.00