9789147084630

LUNDGREN MOL ANDER

E

Teamarbete i medicinsk rehabilitering

tt nära samarbete mellan olika professioner är särskilt viktigt inom ett område som medicinsk rehabilitering.

Teamarbete i medicinsk rehabilitering ger grundläggande kunskaper om hur sådant samarbete kan utvecklas till ett välfungerande multiprofessionellt teamarbete. Boken beskriver bland annat olika sätt att skapa, vårda och organisera ett team, vilka faktorer som kan påverka teamarbetet, samt hur man kan fördela arbetsuppgifter och ansvar. Författarna har stor erfarenhet av teamarbete och kombinerar i boken sina egna erfarenheter med aktuella rön inom bland annat organisationsteori. Boken innehåller många konkreta exempel och fallbeskrivningar hämtade från olika verksamheter inom medicinsk rehabilitering.

Teamarbete i medicinsk rehabilitering vänder sig i första hand till personer inom de professioner som brukar ingå i rehabiliteringsmedicinska team, såväl studerande som redan yrkesverksamma, men även till administrativ personal och beslutsfattare inom sjukvården.

Charlotte Lundgren är examinerad språkkonsult i svenska och verksam som forskare vid Linköpings universitet med inriktning mot multiprofessionell kommunikation inom hälso- och sjukvården.

Carl Molander är överläkare och verksamhetschef för Rehabiliteringsmedicinska kliniken vid Akademiska sjukhuset i Uppsala samt docent vid Karolinska Institutet och adjungerad lektor vid Uppsala universitet.

Teamarbete i medicinsk rehabilitering CHARLOT TE LUNDGREN C ARL MOL ANDER

Best.nr 47-08463-0 Tryck.nr 47-08463-0

Omslag Teamarbete.indd 1

08-04-14 16.04.23

ISBN 978-91-47-08463-0 © 2008 författarna och Liber AB Projektledare: Christina Brynolfsson Redaktör: Annica E-M Olsson Omslag och typografi: Nette Lövgren Illustrationer: Catharina Nygård Holgersson Produktion: Kenneth Olsson

Första upplagan 1 Tryckt på miljövänligt papper.

Repro: Repro 8 AB, Nacka Tryck: Graphycems, Navarra, Spanien 2008

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/ rättsinnehavare.

Liber AB, 113 98 Stockholm tfn: 08–690 92 00 www.liber.se Kundservice tfn: 08–690 93 30 fax: 08–690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

Teamarbete 080327.indd 2

08-04-14 15.51.57

Innehåll

Förord

5

1 Introduktion

9

2 Teamarbete: bakgrund och utveckling

13 Grundläggande organisationsteoretisk begreppshistoria 13 Nutidsbeskrivning 23 Viktiga framtida faktorer: globaliserad tjänstesektor och ekonomiska prioriteringar 24 Utvecklingen av teamarbete inom vården 28 Sammanfattning 30

3 Rehabiliteringsmedicinens utveckling

31

Rehabiliteringsbegreppet 33 Medicinsk och arbetslivsinriktad rehabilitering 34 Rehabiliteringsmedicin i praktiken 35 Teamarbete svarar mot behovet av samordning 39 Utvärdering och kvalitetssäkring 40

4 Discipliner och professioner

43 Disciplin – vetenskapligt kunskapsområde 43 Profession – yrkeskategori 44 Vilket begrepp ska man använda – multiprofessionell, multidisciplinär eller multimodal? 45

5 Skockar, flockar, grupper och team

47

Skock – flock – grupp 47 Utmärkande drag för team 49

Teamarbete 080327.indd 3

08-04-14 15.51.58

6 Olika typer av team

63 Rolldifferentierande, rollintegrerande och rollkompletterande team 63 Några exempel på teamrehabilitering 72 Multi-, inter- och transdisciplinära team 78 Olika arbetsuppgifter kräver olika typer av team 81

7 Kunskapsområden, arbetsuppgifter och ansvarsfördelning inom teamet

83 Professionernas kunskapsområden och arbetsuppgifter 83 Teamgemensamma ansvarsområden och arbetsuppgifter 94 Ansvarsfördelning vid teamarbete 103

8 Faktorer som påverkar ett teams arbete

111

Ekonomiska förutsättningar 111 Ideologiska förutsättningar 113 Övriga organisatoriska förutsättningar 114

9 Att skapa och vårda ett team

125

Uppbyggnad av ett team 125 Utveckling av ett befintligt team 129 Teamarbete är en process 132 Handledning av teamet 141 Krishantering i teamet 142 Stödprocesser 144

10 Teamets möten

147 Arbetsplatsmöten 148 Teamkonferenser 149 Planeringsdagar 159

11 Sammanfattande diskussion: Fördelar och nackdelar med teamarbete

163

Är det nödvändigt att satsa på teambaserad medicinsk rehabilitering? 163 Vilka nackdelar finns med avancerad teambaserad medicinsk rehabilitering? 165 Vilka fördelar finns med avancerad teambaserad medicinsk rehabilitering? 167 Centrala frågor inför framtiden 168

Referenser Lästips

173

Register

Teamarbete 080327.indd 4

171

174

08-04-14 15.51.58

Förord

Till dig som funderar på att läsa den här boken!

Den här boken kan läsas av personer med olika behov, men den kommer alltid att ha någonting att ge den som är intresserad av välfungerande teamarbete inom medicinsk rehabilitering. > Du som läser kanske är student och har boken som kurslitteratur? Då kommer boken att lära dig grunderna i teamarbete, en organisationsform som sannolikt kommer att vara mycket vanlig på dina framtida arbetsplatser. Samtidigt får du lära dig en del grundläggande organisationsteoretisk begreppshistoria, som du säkert kommer att ha nytta av oavsett hur ditt framtida arbete är organiserat. > Du som läser kanske redan arbetar inom medicinsk rehabilitering, men vill fördjupa dina kunskaper om team och teamarbete? Då kommer boken att bidra till dina reflektioner över vad ett team är och hur man kan förstå team och teamarbete i ett vidare sammanhang. > Du som läser kanske känner dig frustrerad över att teamet du arbetar i inte fungerar så bra som det var tänkt? Då kommer boken att hjälpa dig att förstå hur ni skulle kunna lösa upp en del organisatoriska knutar så att ni får tid och ork att fokusera på patientarbetet. > Du som läser kanske är chef i en verksamhet och funderar på att skapa ett team för att förbättra arbetet med en viss grupp av patienter? Då kommer boken att stödja dig i

5

Teamarbete 080327.indd 5

08-04-14 15.51.58

processen med att sätta ihop ett team, hjälpa teamet att få upp farten och vårda teamet under teamarbetets gång. > Du som läser kanske är frustrerad över att det känns som att ingenting fungerar med teamarbetet i din organisation, och överväger att ta in en utomstående konsult som kan få ordning på alltihop? Då kommer boken att hjälpa dig att reflektera över vilka problemen egentligen är, och vilken hjälp ni egentligen behöver. Du kommer på så vis att bli en bättre beställare och en mer kompetent kvalitetssäkrare av konsultens arbetsinsats, vilket inte bara kommer att spara dig och resten av organisationen ytterligare frustration utan sannolikt också stora summor pengar. > Du som läser kanske har arbetat länge i olika typer av team? Du som läser kanske precis har börjat arbeta i team för första gången? Oavsett vilket så kommer boken att hjälpa dig att bringa reda i de funderingar som teamarbete kan ge upphov till. > Du som läser boken kanske är patient i ett multiprofessionellt team? Då kommer du nog att känna igen en del av beskrivningarna, även om du säkert också kommer att uppleva att den här boken inte egentligen riktar sig till dig. Det beror på att vi medvetet valt att fokusera på de inomorganisatoriska aspekterna av teamarbetet. Men även om boken huvudsakligen behandlar de professionellas interna samarbete så tror vi att den kan ge dig en givande inblick i förutsättningarna för det arbete som så att säga sker ”bakom kulisserna”.

Vi har skrivit den här boken därför att de allra flesta som har valt att arbeta inom hälso- och sjukvården förr eller senare kommer att arbeta i någon form av team. De allra flesta upplever teamarbete som givande, men ibland också som krångligt och tidsödande. Vi menar att det inte behöver vara så, och att en bok om teamarbete inom medicinsk rehabilitering kan bidra till förbättrade förutsättningar för ett välfungerande och givande teamarbete.

6

Teamarbete 080327.indd 6

08-04-14 15.51.58

FÖRORD

Nu invänder du kanske att det redan finns alldeles för många böcker om team och teamarbete – och det är helt sant. Varför har vi då skrivit denna bok? Jo, därför att det inte finns särskilt många böcker om teamarbete inom hälsooch sjukvården, och framför allt inte böcker som är skrivna av personer med egna erfarenheter av teamarbete inom vården.

Eftersom boken utgår ifrån våra egna erfarenheter är det en resonerande bok som vrider och vänder på begreppen för att visa hur de kan förstås och användas i det praktiska arbetet. Det innebär också att vi i boken relativt sällan uttalar oss tvärsäkert om hur någonting ska vara – men när vi gör det så är det för att vi är övertygade om att vissa ganska enkla lösningar faktiskt underlättar väsentligt när man vill åstadkomma ett välfungerande teamarbete just inom medicinsk rehabilitering.

Naturligtvis har vi erfarenheter av teamarbete som inte fungerar så väl som man skulle kunna önska – konflikter, bristande resurser och gamla invanda tankesätt är bara något av allt det som kan sätta käppar i teamhjulet. Men framför allt har vi erfarenhet av välfungerande teamarbete, och det är det den här boken handlar om.

Det innebär att vi tar fasta på hur man kan få teamet och teamarbetet att fungera bra – inte så mycket på de problem som kan uppstå. Fallgropar och problem som bottnar i till exempel gruppdynamik och liknande finns det gott om beskrivningar av på annat håll. Därför väljer vi i stället att fokusera på hur teamarbetet kan stöttas och underlättas, och på hur man både som teammedlem och ledare i en teamorienterad organisation kan tänka för att få teamarbetet att fungera så bra som möjligt.

Vår ambition med boken är dels att avmystifiera teamarbete som organisationsform, dels att genom konkreta beskrivningar av hur arbetet i välfungerande team kan läggas upp visa hur man med relativt enkla medel kan göra det

7

Teamarbete 080327.indd 7

08-04-14 15.51.58

bästa möjliga av de förutsättningar man har i en viss organisation vid en viss tidpunkt. Efter att ha läst den här boken kommer du att stå bättre rustad för att göra det bästa möjliga av just ditt team – oavsett om du själv arbetar i teamet eller om du är chef över det, och oavsett om teamet redan finns eller om du överväger att skapa ett nytt team.

Men teamarbete löser ju inte alla problem, kanske du nu invänder. Också det är helt sant. Det är dock vår absoluta övertygelse att teamarbete i många fall är den mest givande vägen för att nå framgång i arbetet med medicinsk rehabilitering. Detta gäller särskilt i arbetet med två av rehabiliteringsmedicinens största utmaningar: psykisk ohälsa och långvarig smärta.

Följande personer har hjälpt oss med kloka synpunkter på större eller mindre delar av bokens innehåll och textens slutliga utformning: Marcelo Rivano-Fischer, psykolog, verksamhetschef vid Rehabiliteringsmedicinska kliniken Lund-Orup, logoped Eva Allemark och arbetsterapeut Elisabeth Ekman vid Rehabiliteringsmedicinska kliniken i Jönköping, kurator Ruth Kusek-Fredriksson, sjukgymnast Åsa Olsenmyr och psykolog Ingrid Sanner, alla vid Akademiska sjukhuset i Uppsala, samt psykolog Malin Hallgren. Till er riktar vi vårt varma tack!

Till dig som läsare säger vi: Välkommen att ta del av våra erfarenheter och tankar! Om du efter att ha läst boken har lust att dela med dig av dina synpunkter och dina egna erfarenheter av och tankar om teamarbete så hör gärna av dig till oss. I kommande upplagor hoppas vi kunna utveckla beskrivningarna vidare – med hjälp av dina synpunkter!

Stockholm i januari 2008 Charlotte Lundgren

Carl Molander

8

Teamarbete 080327.indd 8

08-04-14 15.51.58

1 Introduktion

Inom medicinsk rehabilitering finns en lång tradition av samarbete mellan olika professioner. I dag organiseras detta samarbete ofta som teamarbete, och det finns goda skäl till detta. Ett skäl är att teamarbete har visats ge goda behandlingsresultat, ett annat att teamarbete upplevs som givande och meningsfullt av teammedlemmarna.

I en klassisk text om teamarbete inom medicinsk rehabilitering (King m.fl. 2005) konstateras att mycket av kommunikationen mellan de olika professionella grupperna inom vården tidigare förmedlats med hjälp av texter. Texter har skickats fram och tillbaka mellan olika personer i form av remisser, utlåtanden, förskrivningar av hjälpmedel och liknande. Läkarna arbetade huvudsakligen ensamma, sjukgymnasterna höll hus i en särskild del av byggnaden och kuratorerna hade sina mottagningsrum någon annanstans. Ännu längre var det till vårdgivare och andra berörda utanför sjukhuset, såsom försäkringskassa, arbetsförmedling och socialtjänst. Denna traditionella arbetsfördelning bottnar till stor del i traditionella organisationsformer från industrin och synes ofta ha inneburit en obefintlig eller åtminstone dålig dialog mellan vårdgivarna och oflexibla lösningar. En stor del av det enorma antalet långvariga sjukskrivningar vid långvarig smärta och psykisk ohälsa som vi står inför i Sverige i dag, kan sannolikt tillskrivas just den ofta undermåliga samordningen av vårdinsatserna.

9

Teamarbete 080327.indd 9

08-04-14 15.51.58

KAPITEL 1

Vi vet i dag att de komplicerade fall som sysselsätter den som arbetar inom medicinsk rehabilitering kräver en mer dynamisk och dialogisk form för samarbete än vad som tidigare varit det vanliga. Numera ser också samarbetet mellan olika vårdgivare delvis annorlunda ut än vad det gjort i den beskrivning av King m.fl. som vi citerar ovan. Det har blivit vanligt med ett tätare samarbete mellan olika vårdgivare och också mellan vårdgivare, patient, arbetsgivare och försäkringskassa. Det har också blivit vanligt att organisera samarbetet i olika former av team.

För att lösa komplicerade fall av till exempel psykisk ohälsa eller långvarig smärta har det kvalificerade multiprofessionella teamarbete som utvecklats bland annat vid de rehabiliteringsmedicinska klinikerna visat sig vara en framkomlig väg. Behovet av ett väl utvecklat samarbete gäller naturligtvis inte bara patienter med långvarig smärta eller psykisk ohälsa, men vi vill ändå lyfta fram dessa patientgrupper eftersom en så stor del av sjukskrivningarna och därmed en stor del av såväl samhällets kostnader som individers lidande hänför sig till dessa problem. Även om vi kommit en bra bit på väg finns det fortfarande ett stort behov av ytterligare förfining av samarbetet när det gäller dessa patientgrupper och till stor del kommer detta arbete att ske utanför de rehabiliteringsmedicinska klinikerna, vilka endast bör behöva involveras i särskilt komplicerade fall. Den stora arbetsbördan när det gäller dessa patientgrupper ligger på primärvården och företagshälsovården, och det är där som ett kvalificerat samarbete behöver utvecklas, inte bara mellan olika vårdgivare utan också mellan vårdgivarna, patienten och andra involverade parter, såsom arbetsgivare och försäkringskassa. En annan anledning till att lyfta fram just dessa patientgrupper är att team som arbetar med dem ställs inför ett antal problem som kan illustrera mer generella problem vid multiprofessionellt

10

Teamarbete 080327.indd 10

08-04-14 15.51.58

INTRODUKTION

rehabiliteringsarbete och generera intressanta diskussioner om olika aspekter av detta arbete.

I ett kvalificerat multiprofessionellt team samlas den kunskap som behövs kring patienten, som utgör teamets självklara centrum. På så sätt kan en utredning av problemen ske effektivt från ett helhetsperspektiv och insatserna genomföras på ett samordnat och målinriktat sätt utifrån individens speciella behov. Men, och detta är ett viktigt men, detta sätt att organisera det rehabiliteringsmedicinska arbetet ställer stora och delvis nya krav på de professionella inom området.

Det är knappast någon överdrift att säga att personer som tidigare sällan talade med varandra, med undantag för tillfällen då de eventuellt råkade springa på varandra i korridorerna, i dag allt oftare finner att de sitter ansikte mot ansikte i ett mötesrum för att gemensamt fatta beslut om patienterna.

Den här boken handlar om hur man kan tänka för att underlätta kommunikationen mellan olika professionella, när man inte längre skickar texter fram och tillbaka utan sitter runt samma bord och diskuterar sig fram till gemensamma beslut. Den här boken handlar om förutsättningarna för den kommunikation och de möten som blir en följd av att samarbetet sker i team. Den här boken handlar om hur teamarbetet kan organiseras för att på bästa sätt möta de krav som arbete i kvalificerade multiprofessionella rehabiliteringsteam ställer på medarbetare, ledare och organisationer.

Den här boken handlar om teamarbete inom medicinsk rehabilitering.

11

Teamarbete 080327.indd 11

08-04-14 15.51.58

2 Teamarbete: bakgrund och utveckling

Det här kapitlet handlar om teamarbetets utveckling under 1900-talet. Vi gör en översiktlig historisk genomgång som visar hur teamarbetets rötter inom industrisektorn ser ut samt hur tjänstesektorn fungerat som inspirationskälla till dagens teambaserade organisationer.

Grundläggande organisationsteoretisk begreppshistoria Framväxten av team som en allt vanligare organisationsform inom sjukvården måste förstås mot bakgrund av organisationsvetenskapliga teorier och trender, först inom industrisektorn och senare också inom tjänstesektorn. Insikt i den historiska utvecklingen kan också bidra till förståelsen av en del av de problem som kan följa av att direkt importera tankesätt från klassisk, industriorienterad organisationsteori till en offentligt finansierad vårdsektor där arbetsuppgifterna är extremt komplexa och skiftande.

När man försöker få grepp om de teorier och trender som har spelat roll för utvecklingen av team under 1900-talet kan man se att den präglas av en sorts pendelrörelse mellan två olika poler (Brulin och Nilsson 1997), vilket illustreras i bild 2.1. Den ena polen utgörs av en inriktning mot sådana frågor som en verksamhets ledning har ett någorlunda

13

Teamarbete 080327.indd 13

08-04-14 15.51.59

KAPITEL 2

Bild 2.1. Under 1900-talet har pendeln svängt fram och tillbaka mellan den sociotekniska och den relationella polen.

Rationalisering Effektivitet

Sociala relationer Motivation

direkt inflytande över – det sociotekniska perspektivet med inriktning mot rationalisering och effektivitet. Den andra polen utgörs av en inriktning mot medarbetarnas vardag – det mänskliga och relationella perspektivet med inriktning mot sociala relationer och motivation.

Vi har i detta avsnitt valt att lyfta fram fyra punkter som är centrala för förståelsen av bakgrunden till team som organisationsform: taylorismen, självstyrande grupper, ny-taylorism och – slutligen – teamens framväxt.

Det är viktigt att påpeka att dessa fyra punkter i och för sig hänger ihop, men att de ändå bara utgör nedslag i en lång och komplex utveckling både inom organisationsteorin och inom det praktiska organisationsarbetet. En fullständig organisationsteoretisk och organisationspraktisk historiebeskrivning ligger utanför den här bokens uppdrag. Den nyfikne läsaren kan dock hitta tips på vidare läsning i slutet av boken.

Syftet med beskrivningen av dessa fyra punkter är att teckna en bakgrund mot vilken dagens organisationsteorier och organisationer kan förstås.

Taylorismen Det första pendelslaget mot effektivitetspolen kan beskrivas med utgångspunkt i den amerikanske ingenjören Frederick W. Taylors (1856–1915) tankar om organisation av industriell produktion. Taylors tankar fick stor genomslagskraft

14

Teamarbete 080327.indd 14

08-04-14 15.51.59

TEAMARBETE: BAKGRUND OCH UTVECKLING

i industrin under början av 1900-talet, och refereras ofta till som taylorism (Kanigel 1997). Uttrycket löpandebandprincipen används också i sammanhanget men hänger inte direkt ihop med Taylor, utan med Henry Fords organisering av Fords bilfabrik i Detroit under tidigt 1900-tal – den första fabriken där bilar massproducerades vid ett löpande band. En viktig förutsättning för löpandebandprincipen är dock de tre grundläggande tayloristiska principerna: ledningens ansvar för produktionsplaneringen, fokuseringen på det optimala sättet att utföra en arbetsuppgift och idén om varje enskild medarbetare som en utbytbar enhet.

En central idé hos Taylor är att de som arbetar i produktionen – det vill säga på fabriksgolvet – saknar den överblick som krävs för att ansvara för planering av produktionen.

Arbetarna på golvet saknar det perspektiv som krävs för att överblicka produktionsprocessen i dess helhet. Ledningen har däremot möjlighet att överblicka hela produktionsprocessen, och det är därför ledningen som ska stå för planeringen av produktionen för att man ska kunna uppnå högsta möjliga effektivitet.

En annan central tanke hos Taylor är att det går att identifiera ett optimalt sätt att utföra varje enskild arbetsuppgift.

Vilket detta bästa sätt är tar man reda på genom noggranna studier av verksamheten, genomförda av konsulter, det vill säga från produktionen fristående personer. Målet var att rationalisera bort onödiga rörelser och ”vetenskapligt” räkna ut en standartid för hur lång tid varje arbetsmoment skulle ta. Detta synsätt fick en enorm genomslagskraft, också i Sverige.

Redan 1934 återges i Teknisk tidskrift en omsorgsfull genomgång av hur så kallade tidsstudiemän skulle bidra till produktionshöjningar (Sällfors 1934). Genomgången var baserad på ett föredrag som hållits i samband med att ingenjörsvetenskapsakademien inrättat en kommitté för tidsstudieforskning. Tidsstudiemännen skulle anteckna hur lång tid varje arbetsmoment tog och sedan utarbeta förslag på hur

15

Teamarbete 080327.indd 15

08-04-14 15.51.59

KAPITEL 2

varje moment skulle kunna utföras på kortare tid. Utifrån den kunskap som konsulterna tog fram är det sedan ledningens uppgift att organisera arbetet utifrån det ”bästa” sättet att utföra varje arbetsuppgift.

Ytterligare en central tanke hos Taylor är att varje anställd utgör en minsta (och enkelt utbytbar) organisatorisk enhet.

Varje anställd ska utföra en enkelt beskrivbar och upprepbar arbetsuppgift. Genom denna så kallade arbetsdelning försäkrar man sig om att produktionen kan upprätthållas även om någon tillfälligt skulle bli sjuk, sluta på arbetsplatsen eller helt enkelt bara byta arbetsuppgift.

Det kan förefalla överflödigt att behandla industriella organisationsprinciper i en bok som handlar om team inom vården. Vi tycker dock att det är viktigt eftersom majoriteten av alla teorier som florerar om organisationer har sitt ursprung just i organiseringen av industriell produktion. Detta förklarar också varför så många av dem är svåra att tillämpa inom en så extremt komplex och kunskapsintensiv verksamhet som vården.

Samtidigt vill vi höja ett varningens finger för förenklade slutsatser av typen ”industriella organisationsprinciper är värdelösa för organiseringen av vården”. Principen om utbytbarhet fyller exempelvis en viktig funktion inom en akutorganisation.

I en akutorganisation kan man inte alltid räkna med att samspelta personer som känner varandra finns tillgängliga.

I stället är man beroende av att de medarbetare som finns tillgängliga känner till sina respektive roller i akutorganisationen och samarbetar utifrån dem oavsett vilka andra medarbetare de samarbetar med. Om ett hjärtstillestånd inträffar kan man ringa till växeln för att sätta igång en automatisk kedja där bestämda jourpersoner kontaktas: hjärtjour, hjärtsjuksköterska, kanske en narkosläkare. Innan dess har avdelningsköterskan och avdelningsläkaren gjort åtgärder enligt ett inlärt schema: akutväska, hjärtbräda, defibrillator har tagits fram

16

Teamarbete 080327.indd 16

08-04-14 15.51.59

TEAMARBETE: BAKGRUND OCH UTVECKLING

och återupplivning har inletts. Om det fungerar som det ska uppstår genast ett avancerat teamarbete. Var och en vet vad de ska göra och de behöver inte nödvändigtvis ens ha träffat varandra tidigare.

Spår av löpande bandets organisatoriska principer och sätt att tänka kring organisationen av arbetsuppgifter kan också ses inom icke-akuta delar vården. Detta gäller inte minst principen om arbetsdelning, och de idéer om effektivisering som kopplas till denna princip (se vidare avsnittet Ny-taylorism).

Inom vissa delar av vården fungerar alltså de rationalitetsorienterade principerna väl. Inom andra delar, som exempelvis medicinsk rehabilitering där patienternas problem är komplexa och mångfacetterade, fungerar de ibland inte alls.

Självstyrande grupper De tayloristiska principerna har varit dominerande under lång tid, och är fortfarande centrala för organisationen av industriell produktion i många delar av världen. Under 1960och 1970-talen kom dock intresset för socialpsykologi (med fokus på hur människor fungerar i grupp, gruppers drivkrafter och grupprelationer) att slå igenom på bred front inom organisationsteorin. I samband med det kom självstyrande grupper att bli allt vanligare, inte bara inom industrin utan också så småningom inom andra sektorer (Gulowsen 2000).

Bakgrunden till intresset för sociala aspekter inom organisationsteorin kan dock spåras tillbaka till 1920-talet, då ett antal experiment som gått till historien under namnet ”Hawthorne-undersökningarna” visade att sociala faktorer var minst lika viktiga för produktionen som de rationella faktorer (planering, processutformning, arbetsdelning) som Taylor och hans efterföljare intresserade sig för (Schein 1988).

Det bredare intresset för den sociala sidan av arbetets organisation gav som vi snart ska se genklang också inom

17

Teamarbete 080327.indd 17

08-04-14 15.51.59

KAPITEL 2

vården. Under det tidiga sjuttiotalet utvecklades självstyrande grupper inom den svenska hälso- och sjukvården.

Naturligtvis har människor mer eller mindre spontant organiserat arbete i grupper långt tidigare, men det var först under denna tid som idén om självstyrande grupper slog igenom som ett organisationskoncept som kunde introduceras på bred front av en organisations ledning.

Två skillnader utmärker principen om självstyrande grupper jämfört med taylorismen eller löpandebandprincipen.

Den första är att gruppen (inte individen) nu betraktades som den minsta enheten i produktionen. Den andra är att det nu ansågs vara de som stod produktionen närmast, alltså de som själva utförde produktionsarbetet, som hade de bästa förutsättningarna att planera produktionen. Detta ledde till en relativt sett större frihet att på egen hand utforma arbetet för bästa möjliga resultat.

De diskussioner om makt och inflytande som präglade stora delar av samhällsdebatten under sjuttiotalet gav dock de självstyrande grupperna en politisk anstrykning, vilket bidrog till att de – åtminstone i efterhand – delvis råkade i vanrykte (Lind & Skärvad 2004). När team kommer på tal i dag kan man ibland höra en del läkare ur den äldre generationen beklaga sig över en upplösning av de professionella hierarkierna och en devalvering av läkarnas kompetens.

Möjligen kan en sådan inställning hänga samman med upplevelser från ideologiskt präglade försök att omorganisera det kliniska arbetet under sjuttiotalet.

Inom industrin kom dock detta tänkande delvis att innebära stora förändringar för arbetet vid det löpande bandet.

Volvos Uddevallafabrik nämns ofta som en föregångsbild för hur man valt att organisera industriellt produktionsarbete på ett annat sätt än tidigare. Där utgick arbetet från arbetsgrupper som gemensamt hade ansvar för en delprocess i monteringen av bilarna. Gruppen ansvarade för arbetsuppgifternas uppdelning och utformning samt för beställning av såväl

18

Teamarbete 080327.indd 18

08-04-14 15.51.59

TEAMARBETE: BAKGRUND OCH UTVECKLING

verktyg som komponenter som behövdes i produktionen.

Gruppen ansvarade också för utvärdering och uppföljning av det egna arbetet. Stress och belastningsskador rapporteras ha minskat, och arbetstillfredsställelsen ökat. Desto mer ironiskt kan det sägas vara att produktionen vid just Uddevallafabriken efter några år kom att läggas i malpåse. Då arbetet återupptogs såg sig Volvoledningen av olika anledningar – och med fackets goda minne – tvingade att åter organisera produktionen efter löpandebandprincipen (Ohlsson 2004).

”Ny-taylorism” Under senare delen av åttiotalet och det tidiga nittiotalet svängde pendeln så åter åt det andra hållet, tillbaka till rationaliseringsperspektivet. Fokus kom alltså återigen att bli sådana organisationsprinciper som ger ledningen i företaget ett mer direkt inflytande över produktionen. Detta har ibland benämnts ”ny-taylorism”, även om denna etikett inte gillas av alla.

Drivkraften har främst varit ekonomisk, och den ekonomiska pressen har ökat i takt med den hårdnande konkurrensen från de sydostasiatiska tigerekonomierna. Inspirerade av framför allt den expanderande japanska tillverkningsindustrin kom såväl forskare som managementkonsulter nu att fokusera på det som populärt kallas kvalitetsarbete. Den främsta inspirationskällan kom att bli biltillverkaren Toyota som arbetade med en modern version av det löpande bandet. Det var också efter denna modell som Volvofabriken i Uddevalla organiserades om.

Begrepp och metoder som ”lean production” (mager produktion), TQM (total quality management) och ”noll fel” kom under denna tid i ropet, och de har fortfarande greppet om produktionsindustrin. Samtliga dessa metoder har två gemensamma nämnare med den klassiska taylorismen: en ökad uppstyckning av arbetsuppgifterna och en minskad

19

Teamarbete 080327.indd 19

08-04-14 15.51.59

KAPITEL 2

arbetsrotation. I en del fall har man dock behållit idéerna med arbetslag och visst inflytande över arbetsuppgifternas utformning. Tid avsätts också till utbildning och utvärdering.

Scanias fabriker i Södertälje, där man arbetar enligt ”lean production”, nämns ofta som förebild i detta sammanhang.

Det är värt att notera att organisationsförändringar inspirerade av dessa begrepp varit och är vanligt förekommande också inom hälso- och sjukvården. De så kallade ny-tayloristiska principerna har bland annat vunnit genomslag hos beställarna i vårdens organisationer, och såväl upphandlingsansvariga som ledningsgrupper besöker till exempel Scanias Södertäljefabrik för att se och lära.

Teamens framväxt Låt oss dock återvända till teoriutvecklingen. Tidigare hade mycket av teoribildningen alltså utgått ifrån produktionen av varor inom industrin, och då främst verkstadsindustrin.

I Sverige kom mycket av diskussionerna att handla om bilindustrin eftersom denna är en viktig del av den svenska verkstadsindustrin. Efter hand kom emellertid organisationsvetare att intressera sig också för produktionen av tjänster, även komplexa sådana som hälso- och sjukvård (se till exempel Övretveit m.fl. 1997). I detta sammanhang kom en variant på de självstyrande grupperna till heders, och team och teambaserade organisationer lanserades som lösningen på tjänstesektorns behov av att på ett flexibelt sätt kunna hantera komplexa arbetsuppgifter (Beyerlein 2000).

Flera faktorer bidrog under 1990-talet till att team kom att introduceras som en lösning som lämpade sig särskilt väl för komplex tjänsteproduktion. En bidragande faktor till teamens inträde på den organisationsteoretiska arenan var den kritiska debatten inom sociologi, arbetslivspedagogik och andra beteende- och samhällsvetenskapliga discipliner.

Den fokuserade bland annat på problemen med att direktimportera industrins lösningar till den offentliga sektorn.

20

Teamarbete 080327.indd 20

08-04-14 15.51.59

TEAMARBETE: BAKGRUND OCH UTVECKLING

Ett exempel som uppmärksammats både inom hälsooch sjukvården och inom andra delar av den offentliga sektorn är de problem som uppstår i spåren av att man infört en efterfrågestyrd så kallad beställar-utförarmodell. Kritikerna menade att till exempel de prestationsregistreringar som ingår som en del i denna modell inte tar hänsyn till komplexiteten i enskilda vårdkontakter. Införandet av kvalitetssäkringsprogram är ett annat exempel, där de rationella aspekterna krockar med den komplexa verkligheten.

Kritikerna pekade också på att en konsekvens av många omorganisationer var att man överförde ansvaret från arbetsledarna till medarbetarna själva, på gott och ont. På vissa sätt ökar inflytandet över arbetets utformning arbetstillfredsställelsen, men samtidigt ökar stressen i takt med att ansvaret för att arbetet genomförs på rätt sätt och i rätt tid också delegeras till den som står ”på golvet”. På motsvarande vis utgör det ständigt ökande behovet av kontinuerlig kompetenshöjning en tillgång (eftersom vidareutbildning kan upplevas som stimulerande) samtidigt som det kan upplevas som en belastning (eftersom ansvaret för att tillägna sig ny kunskap ligger på den enskilde medarbetaren, som om han eller hon misslyckas löper risk att på sikt göra sig själv omöjlig i organisationen). Samma sak gäller kraven på delaktighet i budgetprocesser och andra beslut som tidigare med självklarhet utgjort rena ledningsfrågor.

Komplex tjänsteproduktion är avsevärt svårare att styra med direktiv uppifrån än industriproduktion. Ledningen måste i stället styra genom att ange vilken uppgift som ska lösas och sedan överlåta utformningen av den exakta lösningen till medarbetarna. Detaljstyrning à la Taylors idé om det optimala sättet att utföra en arbetsuppgift fungerar inte. Det är således inget uttryck för en önskan från organisationsledningens sida om att skjuta ifrån sig ansvar som gör att ansvaret delegeras till dem som står produktionen närmast.

Samtidigt har man alltså konstaterat att ökat ansvar ris-

21

Teamarbete 080327.indd 21

08-04-14 15.51.59

KAPITEL 2

kerar att leda till ökad stress. Med bland annat denna insikt som utgångspunkt kom team därför att lanseras som den perfekta avvägningen, där medarbetarnas önskan om att ha inflytande över arbetets utformning och ledningens behov av styrning kan balanseras utan att pressen på den enskilde medarbetaren blir alltför stor (Beyerlein 2000).

Under samma period började organisationsvetare att tala om lärande inom organisationer (Senge 1990, Dixon 1994, Docherty 1996). De två centrala begreppen är organisatoriskt lärande och lärande organisationer. Dessa begrepp används för att beskriva en organisations förmåga att lära av erfarenheter som görs inom organisationen och organisationens förmåga att anpassa sig utifrån dessa erfarenheter.

En organisations lärande sker på tre olika nivåer: i individen, i gruppen (teamet) och i organisationen som helhet. Man brukar skilja på tre typer av lärande som kallas ”single loop”lärande, ”double loop”-lärande och ”deutero”-lärande (Argyris och Schön 1978). Single loop-lärande innebär att man inte reflekterar över varför någonting sker (eller inte sker), utan bara över hur det som sker kan förändras inom ramen för nuvarande förhållanden. Double loop-lärande karaktäriseras av en reflektion över förutsättningarna för ett visst skeende och ett övervägande av huruvida förändrade förutsättningar kan förbättra möjligheterna att åstadkomma ett bättre resultat.

Deutero-lärande innebär att man arbetar aktivt för att lära sig att lära. På individuell nivå handlar det om att utveckla förmågan att ta till sig ny kunskap och nya insikter. På organisatorisk nivå handlar det om att skapa organisatoriska rutiner för att ta hand om kunskap som genereras genom double loop-lärande och föra detta vidare inom organisationen.

Ett exempel på deutero-lärande på den organisatoriska nivån kan vara att organisationen har rutiner för att följa upp incidenter, alltså sådana händelser som hade kunnat utveckla sig till någonting allvarligt men som inte gjorde det, i syfte att analysera vad det var som gjorde att en potentiellt ödesdiger

22

Teamarbete 080327.indd 22

08-04-14 15.52.00

TEAMARBETE: BAKGRUND OCH UTVECKLING

händelsekedja kunde brytas. Denna typ av analys förekommer allmänt inom sjukvården, kanske tydligast inom akutvård och vid operationsavdelningar (se till exempel Bleakley m.fl. 2006).

Ett syfte med att så att säga bevara organisationens ”minne” och göra en större del av kunskapen gemensam var att minska sårbarheten i kunskapsintensiva organisationer.

Ju mer komplex kunskap varje medarbetare besitter, desto större blir ju konsekvenserna om någon till exempel lämnar organisationen. Intresset var alltså stort för metoder som minskar risken för att verksamheten bromsas upp när någon till exempel byter arbete. Ett exempel på en sådan metod är att se till att så mycket som möjligt av individernas kunskap finns samlad någon annanstans än i den enskilde medarbetarens huvud – till exempel i kollegornas huvuden och i form av god dokumentation. Detta kom att kallas ”distribuerad kunskap”, alltså spridning och dokumentering av kunskap utanför den enskilde individen.

Nutidsbeskrivning I dag har team som organisationsform slagit igenom på bred front. Huruvida alla team verkligen kommit till som ett resultat av en omsorgsfull analys som utmynnat i slutsatsen att ett team verkligen är vad som behövs, låter vi vara osagt. Ett visst mått av flocktänkande och trendkänslighet synes delvis vara inblandat enligt konceptet ”om alla andra har team ska nog vi också ha det”. I vissa sammanhang hade kanske andra lösningar fungerat bättre.

Det är alltid svårt att beskriva sin samtid, men vi kan åtminstone konstatera två saker. Den första är att den organisationsteoretiska forskningen har expanderat enormt, och gått ifrån att fokusera på rationell industriell produktion till att spänna över produktion av varor och tjänster, inom det pri-

23

Teamarbete 080327.indd 23

08-04-14 15.52.00

KAPITEL 2

vata näringslivet såväl som den offentliga sektorn, och med fokus på alla aspekter från logistik (rätt sak på rätt plats vid rätt tidpunkt) till sociala relationer (teambuilding, kommunikationsträning, balans mellan arbete och fritid och så vidare).

Den andra är att team som organisationsform har kritiserats ur många olika perspektiv, inte minst med utgångspunkt just i problemen med ansvarsfördelning (inte bara mellan ledning och medarbetare, utan också inom teamet och mellan team).

En annan utgångspunkt är att team inte alls utgör den harmoniska och effektiva arbetsgrupp som ofta görs gällande, utan snarare präglas av konflikter och maktspel. Hur team kommer att beskrivas i den organisationsteoretiska backspegeln, när vi fått lika stor distans till deras introduktion i arbetslivets organisationer som vi har till Taylors idéer, är det svårt att veta. Men ett rimligt antagande är att team är en organisationsform som liksom andra organisationsformer har både fördelar och nackdelar, och att det är en organisationsform som liksom andra organisationsformer är beroende av många olika omständigheter – från globala rationella faktorer som omvärldens förväntningar, till vardagliga sociala faktorer som personkemin mellan teamets medlemmar.

Viktiga framtida faktorer: globaliserad tjänstesektor och ekonomiska prioriteringar Industrisektorn utgör dock bara den ena källan till inspiration för organisationen av dagens verksamhet inom hälsooch sjukvården. Den andra källan utgörs alltså av tjänstesektorn. Vi förutspår därför att de initiativ till en globalisering av tjänstesektorn som just nu tas världen över kommer att utgöra en viktig bakgrundsfaktor för att förstå förutsättningarna för teamet som organisationsform inom hälso- och sjukvården under den närmaste tio- till tjugoårsperioden.

Vårdens organisationer, tillsammans med andra kom-

24

Teamarbete 080327.indd 24

08-04-14 15.52.00

LUNDGREN MOL ANDER

E

Teamarbete i medicinsk rehabilitering

tt nära samarbete mellan olika professioner är särskilt viktigt inom ett område som medicinsk rehabilitering.

Teamarbete i medicinsk rehabilitering ger grundläggande kunskaper om hur sådant samarbete kan utvecklas till ett välfungerande multiprofessionellt teamarbete. Boken beskriver bland annat olika sätt att skapa, vårda och organisera ett team, vilka faktorer som kan påverka teamarbetet, samt hur man kan fördela arbetsuppgifter och ansvar. Författarna har stor erfarenhet av teamarbete och kombinerar i boken sina egna erfarenheter med aktuella rön inom bland annat organisationsteori. Boken innehåller många konkreta exempel och fallbeskrivningar hämtade från olika verksamheter inom medicinsk rehabilitering.

Teamarbete i medicinsk rehabilitering vänder sig i första hand till personer inom de professioner som brukar ingå i rehabiliteringsmedicinska team, såväl studerande som redan yrkesverksamma, men även till administrativ personal och beslutsfattare inom sjukvården.

Charlotte Lundgren är examinerad språkkonsult i svenska och verksam som forskare vid Linköpings universitet med inriktning mot multiprofessionell kommunikation inom hälso- och sjukvården.

Carl Molander är överläkare och verksamhetschef för Rehabiliteringsmedicinska kliniken vid Akademiska sjukhuset i Uppsala samt docent vid Karolinska Institutet och adjungerad lektor vid Uppsala universitet.

Teamarbete i medicinsk rehabilitering CHARLOT TE LUNDGREN C ARL MOL ANDER

Best.nr 47-08463-0 Tryck.nr 47-08463-0

Omslag Teamarbete.indd 1

08-04-14 16.04.23