Page 1

xx mm

ARBETSORGANISATION I PRAKTIKEN

Nya arbetsorganisationsmodeller har lett till ökade krav och ökat arbetstempo för många anställda. Nya arbetsorganisationsmodeller har resulterat i slimmade organisationer och nya kontroll- och styrmetoder. Varför har dessa modeller fått stor spridning från och med 1990-talet? Denna bok behandlar en rad olika teorier om arbetsorganisation och dess praktiska konsekvenser både för anställda och organisation. Det kritiska perspektivet innebär att boken lyfter fram hur styrning och kontroll av anställda sker i olika arbetsorganisationsmodeller samt konsekvenser för verksamheten, arbetsmiljön, anställdas lärande och utveckling. Boken ger en översikt över teorier som haft inflytande på hur arbete har organiserats under de senaste 100 åren. De som behandlas är: Scientific management, fordismen, byråkratin, den sociotekniska skolan, kvalitetsrörelsen, processorganisering såsom time based management, business process reengineering och lean production, lärande organisation och knowledge management.

|  ARBETSORGANISATION I PRAKTIKEN

– en kritisk introduktion till arbetsorganisationsteori

Per-Ola Börnfelt 

P-O Börnfelt är lektor i arbetsvetenskap vid Högskolan i Halmstad.

ARBETSORGANISATION I PRAKTIKEN En kritisk introduktion till arbetsorganisationsteori

Boken är tänkt att användas som kursbok på grundnivå inom universitet och högskolor. Den kan även användas inom ämnen som sociologi, arbetsvetenskap, organisationspsykologi, pedagogik och företagsekonomi. Den kan med fördel läsas av fackligt aktiva och chefer. Arbetsorganisation i praktiken – En kritisk introduktion till arbets­ organisationsteori ges numera ut av Studentlitteratur AB. Denna andra upplaga innehåller dock inga förändringar av innehållet jämfört med den första upplagan. Art.nr 37455

P-O BÖRNFELT studentlitteratur.se

978-91-44-11852-9_01_cover.indd Alla sidor

2016-11-09 16:39


Denna titel har tidigare getts ut av Norstedts och utges från och med denna andra upplaga av Studentlitteratur AB. Denna upplaga innehåller inga innehållsmässiga förändringar jämfört med den första upplagan.

  Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bok­utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37455 ISBN 978-91-44-11852-9 Upplaga 2:1 © Författaren och Studentlitteratur 2017 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Printed by Eurographic Danmark A/S, Denmark 2017


innehll

f  r o r d 7 i n l e d n i n g 9 1 · o r g a n i s at i o n o c h a r b e t s o r g a n i s at i o n 11 Inledning 11 Organisationssamhället 11 Arbetsorganisation 14 2 · tay l o r i s m o c h f o r d i s m 2 4 Scientific management 24 Fords massproduktion 31 Kritiken mot taylorismen och fordismen 35 Sammanfattning 38 3 · d e n b y r  k r at i s k a o r g a n i s at i o n e n 39 Karakteristiska drag i byråkratin 41 Styrkor och svagheter med den byråkratiska organisationen 42 Affärsdrivande byråkratier 43 Sammanfattning 49 4 · d e n s o c i o t e k n i s k a s k o l a n 51 Den självstyrande gruppen 52 Utvecklingen i Sverige av sociotekniskt inspirerad arbetsorganisation 57 Sammanfattning 60 5 · k va l i t e t s r  r e l s e n o c h p r o c e s s o r g a n i s e r i n g 62 Kvalitet för kunden 62 Kvalitetsstandarden iso 9000 64 Effektivisera processer 65 Lean production 66


Principer i lean production 71 Sammanfattning av principerna i lean production 88 En jämförelse mellan socioteknik och lean production 90 Skiften av arbetsorganisationsmodeller inom industrin 92 Hybridformer av lean production och socioteknisk arbetsorganisation 95 Time based management 98 Business process reengineering 99 Reflektioner 101 6 · o r g a n i s e r i n g f  r f  r  n d r i n g , l  r a n d e o c h k u n s k a p 10 3 Den organiska organisationen 103 Den lärande organisationen 105 Projektorganisering 112 Hinder och förutsättningar för utveckling av verksamheter 113 Från bemyndigande till ökad styrning? 115 Knowledge management 116 Sammanfattande slutsatser 120 7 ·  k a d a n d e l h  g r e t j  n s t e m  n o c h  k a d p r e s s i d a g e n s a r b e t s l i v 122 Förändringar i arbetskraftens kvalifikationer 123 Kontroll- och styrmetoder har blivit mer sofistikerade 124 Nya organisationsmodeller har lett till ökat tempo, ökade krav och stressrelaterade besvär 131 Orsaker till utveckling och spridning av dagens organisationsmodeller 134 Sammanfattning 139 r e f e r e n s e r 141 r e g i s t e r 15 4


Förord

Många människor tar arbetsorganisationen för given, att den mer eller mindre är naturlig, formad av verksamhetens karaktär. Så är inte alls fallet, arbetsorganisationen är skapad av människor och det finns viktiga val att göra när man utformar densamma. Dessa val kommer att ge olika effekter på organisationens effektivitet, förnyelseförmåga och anställdas arbetsmiljö. Brobyggare behöver utbildning för att bygga hållbara broar. Detsamma gäller, eller borde gälla, för organisationsbyggare. Min förhoppning är att denna bok ska kunna användas som hjälpmedel för att kritiskt reflektera över arbetets organisering. Jag vill tacka mina kollegor på Institutionen för arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet för kommentarer på manuset och stöd under skrivandet. Den tvärvetenskapliga miljön på institutionen har varit en värdefull grogrund för denna boks tillkomst. Speciellt vill jag tacka Annika Härenstam, Birger Simonson och Tommy Isidorsson som läst bokmanuset, lämnat värdefulla kommentarer och gett förslag på förbättringar. Jag vill även rikta ett speciellt tack till Per Sederblad från Malmö högskola som också läst och lämnat konstruktiva förslag på fördelaktiga ändringar. Göteborg i mars 2009 P-O Börnfelt


Inledning

Jag har skrivit den här boken eftersom det råder stor brist på litteratur som behandlar arbetsorganisation på en konkret nivå. Organisationsforskningen, som till stor del har sin bas inom företagsekonomin, har sedan 1960-talet alltmer distanserat sig från det konkreta arbetet och organisering av arbete. Organisationsforskningen har blivit mer abstrakt och specialiserad. Organisationer har studerats på en övergripande nivå med hjälp av olika teoretiska synsätt såsom systemteori, continguencyteori, kulturteori, institutionell och nyinstitutionell teori. Dylika studier har inte varit inriktade mot att studera arbetsförhållanden och arbetsmiljö (Barley och Kunda, 2001; Härenstam m.fl., 2006). Den kurslitteratur som finns på området har dessutom ofta ett ensidigt ledningsperspektiv. Denna bok behandlar en rad olika teorier om arbetsorganisation och dess praktiska konsekvenser både för anställda och organisation. Det kritiska perspektivet innebär att boken lyfter fram hur styrning och kontroll av anställda sker i olika arbetsorganisationsmodeller samt konsekvenser för verksamheten, arbetsmiljö, anställdas lärande och utveckling. Boken är tänkt att användas som kursbok på grundnivå inom universitet och högskolor. Den kan användas som kursbok inom ämnen såsom arbetsvetenskap, sociologi, organisationspsykologi, pedagogik och företagsekonomi. Andra målgrupper är fackligt aktiva och chefer i arbetslivet. Boken ger en översikt över teorier som haft inflytande på hur arbete har organiserats under de senaste 100 åren.Vissa teorier är »hela« teorier, det vill säga de behandlar hur arbetsplatsen ska organiseras, medan andra teorier tar upp mer begränsade aspekter på organisationen. Gemensamt är emellertid att de har haft infly-




a r b e t s o r g a n i s at i o n i p r a k t i k e n

tande på hur arbete organiseras. Effekterna på organisationens sätt att fungera och konsekvenser för anställda behandlas. Vad det gäller anställda så tas främst forskningsresultat som handlar om arbetsmiljökonsekvenser upp och hur lärande och kompetens påverkas. I första kapitlet förklaras begreppen organisation och arbetsorganisation. Begreppet arbetsorganisation innefattar fördelning av arbete i olika arbetsuppgifter och samordning av arbetsuppgifter. Samordning kan ske på en rad olika sätt där aspekter såsom mål, styrning, kontroll och motivation utgör centrala delar. Begreppen som introduceras i det första kapitlet används sedan i de kommande kapitlen för att beskriva arbetsorganisationsmodellerna. I kapitel två till sju behandlas de teorier som har stort inflytande på hur arbete organiseras. Ordningen är i stort sett kronologisk: Taylors Scientific Management och fordismen utvecklades runt förra sekelskiftet (kap. 2), den byråkratiska organisationen (kap. 3) främst beskriven av sociologen Max Weber vid samma tid. Därefter följer utvecklingen av den sociotekniska skolan med början på 1940-talet i Storbritannien (kap. 4). Under samma tidsperiod startade den kombinerade amerikansk-japanska framväxten av kvalitetsrörelsen (kap. 5) och process­ organisering (kap. 6), främst i form av lean production. Från mitten av förra seklet började organisationsforskare mer och mer intressera sig för förändring, lärande och kunskap (kap. 7). Under framför allt 1990-talet växte det intresset kraftigt i omfattning i form av lärande organisationer och knowledge management. I det avslutande kapitel 8 förs en diskussion om den ökade pressen i arbetslivet från 1990talet och hur förändrade arbetsorganisationer har medverkat till det. I kapitlet diskuteras även orsaker till varför organisationer använder de arbetsorganisationsmodeller som är populära idag. Boken baseras delvis på min avhandling »Förändringskompetens på industrigolvet« som jag lade fram 2006. Kapitel 2, 4 och de avsnitt i kapitel 5 som berör kvalitetsrörelsen och lean production är baserade på avhandlingens teorikapitel.


3. Den byråkratiska organisationen

Militär organisation var en stark inspirationskälla till scientific man­ agement. Samma rationaliserings- och disciplineringsprocess, där människor görs till opersonliga produktionsmedel, såg den tyske sociologen Max Weber i statliga byråkratier (Weber, 1987, s. 234). En organisation som präglas av regelstyrning, stark hierarki och specialiserade arbetsroller har olika benämningar. Den mest använda benämningen får sägas vara byråkrati. Andra benämningar är administrativ organisation, mekanistisk organisation eller maskinbyråkrati. Dessa skiljer sig till viss del från varandra vilket kommer att tas upp till behandling senare i kapitlet. Max Weber (1864–1920) har beskrivit byråkratins framväxt. Weber beskrev framför allt utveckling av förvaltningsorganisationer, men också kyrkan och militära organisationer. Även privata företag utvecklade byråkratiska organisationer när de växte sig större. Byråkratin präglades av regelstyrning och heltidsanställda ämbetsmän med höga kvalifikationer. Begreppet byrå kommer från det franska ordet bureau som betyder skrivbord. Byrå används ofta som beteckning för kontor eller administrativ enhet. Krati är grekiska och betyder välde. Byråkrati blir då således ungefär kontorsvälde. Så långt kan begreppet sägas stå för auktoritetsutövning genom administrativa enheter. Med hjälp av Weber kan begreppet ytterligare preciseras. Den centrala aspekten i Webers byråkratibegrepp är rationaliteten. Den avspeglas i:




a r b e t s o r g a n i s at i o n i p r a k t i k e n

1. Auktoritetsutövning genom fackkunskap. 2. Saklig, opersonlig handläggning av ärenden utan känslomässig inblandning. 3. Handläggning sker efter förutbestämda regler. Likabehandlingsprincipen, det vill säga att ämbetsmannen ska behandla alla klienter i samma situation på samma sätt (Weber, 1983, s. 152–153; Weber, 1987, kap. IX 2). För att förstå vad Weber menade med byråkratin och dess effekter är det väsentligt att inledningsvis ge en bakgrund. Den görs genom historisk tillbakablick samt en behandling av den övergripande rationaliseringsprocess i samhället som Weber talade om (Weber, 1987, kap. IX 2). Kapitalismens framväxt har spelat en stor roll för byråkratins utveckling. Större företag har lett till en ökad administrationsapparat. Weber skriver: »Det har varit kapitalismens behov av stabil, strikt, effektiv och kalkylerbar administration som utgjort betingelsen för byråkratins bestämmelse som kärnan i varje slags administration i stor skala.« (Weber, 1983, s. 152). Byråkratins utveckling främjades också av den ökade komplexiteten i samhället, behov av ordning och skydd samt ökade sociala uppgifter för staten. Framväxten av mer demokratiska stater ledde till att rättsväsende och andra förvaltningar växte till. Centrala principer var människors lika värde och socialt ansvarstagande. I det tidigare feodalsamhället skedde inte ämbetsutövning på ett opartiskt och sakligt sätt. Ämbetsutövning inom förvaltningsorganisationer var ofta hedersuppdrag och bisysslor. Man skilde inte på privata tillgångar och förvaltningens tillgångar. Ofta utfördes arbetet i det egna hemmet. En starkt bidragande orsak till det var att ämbetsmannen var beroende av furstens gunst och välvilja. Vederbörande saknade oftast också utbildning för sitt ämbete och fick sin syssla tilldelad av godtyckliga skäl. Den viktigaste anledningen till att den byråkratiska organisationen spred sig alltmer var, enligt Weber, dess tekniska överlägsenhet


jämfört med tidigare organisationsformer. Weber liknade byråkratin vid en maskin som fungerar med snabbhet, precision och minskad friktion. Personligt engagemang, gunst, nåd och tacksamhet är i byråkratin ersatt av saklighet och objektivitet genom regelföljande. Godtycklig behandling är ersatt av likabehandlingsprincipen (Weber, 1987, kap. IX 2). Weber studerade rationaliseringsprocessen i samhället och såg den som en övergripande drivkraft i samhällsutvecklingen oberoende av samhällssystem, kapitalistiskt eller socialistiskt. Med rationaliseringsprocesser menade Weber att magi och okunnighet i växande utsträckning ersattes av vetenskapligt och tekniskt tänkande. Det skedde en rationalisering av människors tankesystem genom ökat systematiskt tänkande med hjälp av mer precisa, abstrakta begrepp. Människan skapade lagar och begrepp för att förstå omvärlden. För att bemästra omvärlden handlade människan mer och mer genom att kalkylera med den praktiska nyttan av olika möjliga handlingar. Rationaliseringens strukturella aspekt är byråkratiernas utveckling och spridning (Boglind m.fl., 1986, s. 141–152).

Karakteristiska drag i byråkratin Arbetet i byråkratin sker utifrån generella regler t.ex. lagar eller förvaltningsreglementen. De officiella plikterna utförs av ämbetsmän som är anställda utifrån bestämda kvalifikationer. Ämbetsutövningen är specialiserad och kräver en grundlig specialutbildning, t.ex. juridik, ekonomi eller förvaltning. Det finns emellertid även lägre tjänstemän i byråkratin med mindre kvalificerade arbeten. Arbetet utförs strikt objektivt enligt reglerna utan personliga hänsynstaganden. Befallningsmakten som är kopplad till tjänsterna är strikt begränsad genom regler. Ämbetsmännen är organiserade i en hierarki där överordnade kontrollerar underordnade. Ämbetsutövningen sker genom skrivna dokument. Ämbetsmannens position är obunden, det vill säga den står fri från påverkan av aktörer utanför byråkratin. Det är vanligt att posi-



3. Den byråkratiska organisationen




a r b e t s o r g a n i s at i o n i p r a k t i k e n

tionen innehas på livstid, framför allt i offentlig sektor. Det är svårt att avsätta ämbetsmannen då dennes oberoende ställning ska skyddas. Godtyckliga skäl kan inte användas för avsked utan det krävs allvarliga sakliga skäl. Ämbetsarbetet är heltidsbaserat och en fast lön utgår från rang i hierarkin och ibland även efter tjänsteår. Man skiljer på den privata livssfären och byrån (förvaltningsorganisationen).Till exempel är byråns och ämbetsmannens privata tillgångar åtskilda. Ämbetsmannen förväntas ha trohet gentemot sitt ämbete och inte som i feodalsamhället till en furste. Ämbetsmännen tillsätts av en överordnad och tillsättningen sker utifrån rent fackmässiga överväganden. Det är den sökandes kvalifikationer som är avgörande för tjänstetillsättningen. Avancemang till högre nivåer sker framför allt genom formell kvalifikation (Weber, 1987, kap. IX 2). Byråkratiska arbetssätt finns ofta i offentliga fövaltningsorganisationer. Regelstyrningen är här nödvändig för en rättvis behandling av ärenden utifrån likabehandlingsprincipen. I domstolsväsendet har lagar och förordningar denna roll. Exempel på andra offentliga organisationer är Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen. Byråkratiska organisationer finns också där säkerhet är viktigt, t.ex. flygbolag. Det finns säkerhetsrutiner för att förhindra misstag och rutiner för hur personalen ska agera om det inträffar incidenter. Också organisationer där verksamhetens mål är kontroll av något slag tenderar att utveckla byråkrati såsom polis och kriminalvård (Mintzberg, 1983, s. 174–175).

Styrkor och svagheter med den byråkratiska organisationen Samtidigt som Weber såg byråkratin som den effektivaste organisationsformen så lyfte han också fram dysfunktionella aspekter. Genom regelstyrningen tenderade medlen att ses som mål i sig av organisationens medlemmar. Det ledde till att överordnade mål åsidosattes såsom att verka för ett mänskligare samhälle. Byråkratin


åstadkom också en »mekaniserad förstening« i människors sinnelag. Den verkade förtryckande och människor tenderade att känna främlingskap i arbetet (Boglind m.fl., 1986, s. 141–152). Weber beskriver: »Den individuelle byråkraten kan inte komma loss ur den apparat som han kopplats fast vid … I flertalet fall är han endast en kugge i en ständigt växande mekanism, som föreskriver honom en i huvudsak fixerad marschroute. Han är anförtrodd specialiserade uppgifter och vanligtvis kan inte mekanismen startas eller stannas av honom, utan endast från högsta toppen.« (Weber, 1987, s. 83). Regelstyrningen leder till konformitet där anställda tenderar att inte ta hänsyn till klienters olika situationer. Organisationen kan inte anpassa sig till nya situationer utan blir rigid. Organisationens kunder eller klienter upplever ofta att byråkratins anställda inte kan eller vill hjälpa dem eftersom de strikt följer regelstrukturen. Byråkraten behandlar kunden eller klienten som ett opersonligt ärende där det specifika med varje individ bortses från. Byråkraten kan därmed upplevas som kall och arrogant (Merton, 1968, s. 249–260).

Affärsdrivande byråkratier Även om Weber räknade affärsdrivande företag som byråkratiska organisationer, behandlade han till största delen offentliga förvaltningsorganisationer i sina texter. Det som främst skiljer den av Weber beskrivna byråkratin från senare teorier som beskriver liknande affärsdrivande strukturer är att i de senare är arbetsdelningen mer långtgående och chefer har större makt. I Webers byråkrati är maktutövningen i hög grad reglerad av ett regelverk. I affärsdrivande byråkratier är anställda mer utsatta för chefers godtycke. Olika författare har använt olika benämningar för strukturer liknande byråkratin såsom formell organisation (Argyris och Schön, 1978), mekanistisk organisation (Burns och Stalker, 1961) och maskinbyråkrati (Mintzberg, 1983). Ett exempel på en byråkratiliknande organisationsform inom näringslivet är Fayols administrativa teori.



3. Den byråkratiska organisationen




a r b e t s o r g a n i s at i o n i p r a k t i k e n

Fayols administrativa teori Henri Fayol (1841–1925) var en fransk företagsledare verksam i gruvindustrin. Fayols teori har fokus på chefens roll och administrativa principer för att leda och koordinera en organisation. Hans teorier har haft stort inflytande på praktiken vad det gäller organisering och företagsledning (Rehnman i Fayol, 1965, s. 5). Centrala element i Fayols organisationsteori är: • Arbetsfördelning. Liksom Taylor framhåller Fayol ökad specialisering av arbetsuppgifter. Det ger en bättre skicklighet, säkerhet, precision och prestationsförmåga. »Varje ombyte av arbetsuppgift betyder en kraftförbrukning för anpassningen till den nya uppgiften, och detta minskar i sin tur produktionen« (s. 32). • Disciplin. »Disciplin visar sig främst i lydnad, arbetsamhet, aktivitet, gott uppträdande och respekt för ingångna avtal och överenskommelser mellan företaget och dess anställda« (s. 34). »… disciplin innebär respekt för de avtal vilka har till uppgift at skapa lydnad, arbetsamhet, aktivitet, och yttre tecken på aktning.« • Enhetlig ordergivning. En person ska endast ha en chef. Till skillnad från Taylor så förespråkade Fayol att varje person i företaget endast skulle ha en chef. I annat fall leder det till att ordning och disciplin sätts ur spel samt irritation och konflikter. • Kommunikation sker i normalfallet tjänstevägen det vill säga genom hierarkin. Det är dock möjligt att kommunicera horisontalt om det sanktioneras från närmsta chefer och att dessa fortlöpande blir informerade om arbetet (Fayol, 1965).

Den mekanistiska organisationen Under 1940-, 1950- och 1960-talet genomfördes många studier av byråkratiska organisationer som både lyfte fram dess förtjänster och dess avigsidor. Burns och Stalkers (1961) studier i Storbritannien är intressanta och aktuella även idag. De genomförde 15 fallstudier i elektronikföretag och fem fallstudier i andra typer av företag under 1950-ta-


let. De fann två organisationsformer som skiljde sig markant åt, den mekanistiska och den organiska organisationen. Den mekanistiska organisationen, menar författarna, fungerar väl under stabila förhållanden då inga stora förändringar måste genomföras i verksamheten. Den kännetecknas av följande: • Specialiserade arbetsuppgifter och klara regler för hur dessa ska utföras. • Noggrant specificerade ansvarsområden med egna mål, mer eller mindre frikopplade från organisationens övergripande uppgift. • Övervakning och samordning av anställdas arbetsuppgifter görs av närmaste chef. • Kommunikation sker vertikalt genom hierarkin. • Hierarkin förstärks av att kunskapen om organisationens förhållanden finns hos den högsta ledningen. • Anställdas arbete styrs av chefers beslut och instruktioner. • Lojalitet mot organisationen och lydnad mot chefer är viktigt för medlemskap. • Specifik och lokal kunskap ses som viktigare än generell och allmän kunskap (s. 119–120). fr- och nackdelar med den mek anistisk a o r g a n i s at i o n e n Att ha ett avgränsat ansvarsområde och inte behöva fundera på vad som behöver göras och att inte behöva diskutera arbetets innehåll med andra ses av många som lugnare och säkrare. Sådana arbetsförhållanden tenderar också att ge en hälsosam arbetsmiljö. En studie på 72 arbetsplatser i Sverige visar att organisationer som inte har genomfört några organisationsförändringar den senaste tvåårsperioden har en hälsosammare arbetsmiljö än de organisationer som är utsatta för mer förändringar (Härenstam m.fl., 2004). Samtidigt för det med sig samordningsproblem i en organisation som verkar i en föränderlig miljö. Ju mer arbetsroller är definierade desto mer insatta måste chefer vara i vad som sker i organisationen och dess omvärld. Chefer måste se till att det finns nya positioner som har ansvar för nya arbetsuppgifter och att anställda inte har för



3. Den byråkratiska organisationen




a r b e t s o r g a n i s at i o n i p r a k t i k e n

lite eller för mycket att göra. Chefer måste också se till att anställda har tillräckligt mycket ansvar och befogenheter för uppgiften samt att kommunikationen fungerar som den ska. På förhand definierade roller för också med sig att man tenderar att enbart fokusera sitt eget ansvarsområde. Ärenden som faller utanför det bryr man sig ofta inte om och det blir lätt att skylla på att andra gör fel. Ärenden och situationer som inte klart hamnar under en positions ansvar kan lätt bli liggande, eller så får man en diskussion om vems ansvar det är, vilket tar tid och kraft. Relationer mellan chefer och mellan avdelningar i den mekanistiska organisationen kännetecknas av rivalitet. Avdelningar är organiserade efter funktion, det vill säga vilken affärsfunktion som utförs, t.ex. ekonomi, marknadsföring, produktutveckling. Denna typ av organisation benämns funktionsorganisation. Varje avdelning strävar efter att tilldelas mer resurser och bearbetar den högsta ledningen för detta ändamål. Det är enbart den högsta ledningen som har överblicken och som kan avgöra var det behövs mer resurser. De olika underfunktionerna har enbart kunskap om det egna ansvarsområdet. De ser det som det viktigaste och kämpar för att funktionen ska få vara kvar och dessutom växa. Det gör att fokus flyttas bort från de verkliga problemen för organisationen, att ha rätt produkter för marknaden, hög kvalitet och hög produktivitet och så vidare (Burns och Stalker, 1961, s. 119–125). I den mekanistiska organisationen gör ingen något utöver de specificerade arbetsuppgifterna utan att ha fått en tydlig order från sin närmaste chef. Anledningen är att styrning sker genom arbetsbeskrivningar och genom auktoritet, det vill säga chefer ger instruktioner och order. Funktionsorganisationen gör också att de olika avdelningarna tenderar att enbart se till den egna avdelningens verksamhet. För att komma till rätta med effektivitetsproblemen tenderar ledningen att strama upp ansvarsfördelningen ytterligare, det vill säga mer av samma metodik. Politiska konflikter tenderar att öka när den mekanistiska organisationen blir utsatt för stora förändringar i omgivningen, t.ex. förändring av kundgrupper, eller introduktion av ny teknologi i branschen. Dels hotas den ordinarie status- och makt-


strukturen, dels ser chefer möjligheter till avancemang. Det leder till att en del chefer drar sig för avancemang för att undvika att dras in i politiska spel. Man ser också en ökning av omsättning av chefer i företagsledande positioner under dessa turbulenta förhållanden (ibid, s. 126–132). hinder fr lrande och utveckling Argyris och Schön har i flera skrifter (t.ex. 1978) lyft fram hinder för anställdas och organisationers utveckling. I organisationer där arbetet är specialiserat, makt och information centraliserad kan männi­ skor endast använda en liten del av sin kunskap och sina färdigheter. Det förstärks ju längre ned i organisationen man befinner sig. Eftersom byråkratiliknande organisationsformer strävar efter kontinuitet, stabilitet och bevarande av status quo kan bara små förändringar göras, vilket Argyris och Schön benämner enkelloopslärande (sin­ gle-loop-learning). En föränderlig omgivning och kontraproduktiva aktiviteter i organisationen kräver dock kontinuerlig reflektion och förändring av status quo. För att organisationen ska överleva krävs att man skapar förutsättningar för att medlemmarna kan förändra verksamheten på ett genomgripande sätt. Författarna använder i samband med detta begreppet dubbelloopslärande (double-looplearning). Dubbelloopslärande resulterar i förändring av organisationens delade normer och antaganden vilket i sin tur påverkar strategier och metoder. Ett exempel på dubbelloopslärande är när organisationen gör ett tekniksprång, t.ex. när ett företag går från mekaniska räknemaskiner till att tillverka elektroniska dito. Författarna menar dock att det finns starka hinder för dubbelloopslärande i byråkratiska organisationer. Människor agerar här nämligen utifrån, vad författarna benämner, modell 1-handlingsteorier. En handlingsteori är de normer och antaganden som människor agerar efter (Argyris och Schön, 1978, s. 119–127).



3. Den byråkratiska organisationen




a r b e t s o r g a n i s at i o n i p r a k t i k e n

Handlingsteori 1 Styrande normer

Handlingsstrategier enligt normerna

1. Definiera själv mål och sträva efter att uppnå dem utan att ta intryck av andra.

1. Styr omgivningen genom att ha dolda agendor, övertala eller smickra andra.

2. Kämpa maximalt för att uppnå dina mål. Att ändra målen är att förlora.

2. Äg och kontrollera uppgiften. Övertala andra att se saken på ditt sätt.

3. Minimera negativa känslor.

3. Försvara dig själv genom att tala i abstrakta termer. Tala inte om direkt observerbara händelser. Berätta inte om de tankar och känslor som låg till grund för dina mål.

4.Var rationell och objektiv.

4. Exempel på strategier är att skydda andra från att bli sårade, att undanhålla viktig information, använda vita lögner och visa falsk sympati.

Dessa defensiva förhållningssätt hindrar reflektion om normerna i handlingsteorin och därmed dubbelloopslärande (60–64). Handlingsteori 1 skapar defensiva rutiner såsom konkurrens, misstro, ovillighet att ta risker och konformitet. En person som tar upp problem med organisationen och dess effektivitet riskerar att straffas. Eftersom organisationen bygger på misstro är kontrollen av anställda hög. Det leder i sin tur till att anställda känner oro och intar försvarsattityder. För att undvika bestraffningar från chefen sköter man sitt ansvarsområde enligt föreskrivna rutiner och motivationen blir därmed extern, driven av belöning och bestraffning. Man ser därför till det egna arbetet och den egna avdelningens intressen. Därav följer att misstron och konkurrensen med andra avdelningar tenderar att öka. Ledningens svar blir att öka styrningen och därmed ytterligare förvärra problemen (Argyris och Schön, 1978, s. 119–127). I kapitel 7 tas handlingsteori 2 upp som författarna menar främjar en lärande organisation.


b e r o e n d e s k a pa n d e Byråkratiska organisationsformer tenderar att skapa beroende av yttre strukturer såsom regelsystem och instruktioner.Teorier om beroendeskapande belyser att dylika organisationer kan leda till minskat initiativtagande och minskad självtillit. Heller (1998, s. 148) menar utifrån Mace att brist på kompetens kan leda till beroendeskap. Heller refererar också till Miller som pekar på att institutioner kan framkalla beroende. Individen ger upp sin autonomi och självtillit till förmån för stödet och skyddet som olika yttre stödsystem ger. En studie som ligger i linje med beroendeskapande är Frese m.fl. (1996). Författarna använder begreppet personligt initiativ vilket innebär agerande som harmonierar med organisationens vision, har ett långsiktigt fokus, är mål- och handlingsrelaterat, har uthållighet samt är självinitierat och proaktivt. I Östtysk­land var företagen organiserade på ett byråkratiskt sätt med central planering och lågt utrymme för eget initiativtagande. I och med avsaknaden av marknadskonkurrens var förändringstrycket också lågt. Chefer var generellt mer riskundvi­kande än chefer i väst. Anställda hade låg kontroll och låg komplexitet i arbetet samt var hårt kontrollerade av chefer. Forskarna testar hypotesen om att före detta östtyskar skulle ha mind­re förmåga, jämfört med före detta västtyskar, att ta initiativ och föredra att bli tillsagda vad de ska göra. Studiens resultat, som är baserat på intervjuer och enkäter, ger stöd åt hypotesen. Andel personer med mycket högt initiativtagande är 13 procent för östtyskar respektive 35 procent för västtyskar.

Sammanfattning Arbetet i den av Weber beskrivna byråkratiska organisationen fördelas genom specialiserade arbetsroller. Dessa roller eller ämbeten kännetecknas av låg arbetsdelning, det vill säga arbetet är kvalificerat och kräver professionell utbildning. Det finns även roller i byråkratiska organisationer som har hög arbetsdelning där arbetet präglas av enkla rutinuppgifter. Samordning i den byråkratiska organisationen



3. Den byråkratiska organisationen




a r b e t s o r g a n i s at i o n i p r a k t i k e n

sker genom regler, chefer och arbetsbeskrivningar/ansvarsområden. Byråkratier återfinns ofta i myndighetsorganisationer (dock inte enbart). Handläggning av ärenden sker utifrån ett regelverk vilket är en viktig förutsättning för likabehandlingsprincipen. Byråkratin fun­ gerar väl så länge den befinner sig i en stabil miljö. En byråkratisk organisation har däremot svårt att anpassa sig i en föränderlig miljö eftersom organisationen är extremt toppstyrd. Chefer har allt ansvar för att ha kunskap och överblick över verksamheten och dess omvärld, hur samordning och eventuella förändringar ska ske. De olika funktionerna förutsätts agera enbart inom sina avgränsade områden efter arbetsbeskrivningar eller regelverk. Det gör att medlen, det vill säga reglerna, tenderar att ses som mål i sig själva. Varje funktion strävar efter att maximera den egna avdelningens fördelar eftersom man saknar helhetsförståelse av organisationen och dess omvärld. Anställda förutsätts inte heller ta egna initiativ till förändringar. Regelstyrningen, hierarkin och specialiserade funktioner tenderar att skapa beroende av yttre strukturer och hindrar anställda och organisationen att utvecklas. Taylorismen, fordismen, Fayols administrativa teori och byråkratin brukar sägas tillhöra traditionell organisationsteori där framträdande drag är stark auktoritetstilltro, stark hierarki och mer eller mindre standardiserade arbetsprocesser. I det kommande kapitlet visas att den sociotekniska skolan bryter med den traditionella organisationsteorin på alla dessa tre områden.


xx mm

ARBETSORGANISATION I PRAKTIKEN

Nya arbetsorganisationsmodeller har lett till ökade krav och ökat arbetstempo för många anställda. Nya arbetsorganisationsmodeller har resulterat i slimmade organisationer och nya kontroll- och styrmetoder. Varför har dessa modeller fått stor spridning från och med 1990-talet? Denna bok behandlar en rad olika teorier om arbetsorganisation och dess praktiska konsekvenser både för anställda och organisation. Det kritiska perspektivet innebär att boken lyfter fram hur styrning och kontroll av anställda sker i olika arbetsorganisationsmodeller samt konsekvenser för verksamheten, arbetsmiljön, anställdas lärande och utveckling. Boken ger en översikt över teorier som haft inflytande på hur arbete har organiserats under de senaste 100 åren. De som behandlas är: Scientific management, fordismen, byråkratin, den sociotekniska skolan, kvalitetsrörelsen, processorganisering såsom time based management, business process reengineering och lean production, lärande organisation och knowledge management.

|  ARBETSORGANISATION I PRAKTIKEN

– en kritisk introduktion till arbetsorganisationsteori

Per-Ola Börnfelt 

P-O Börnfelt är lektor i arbetsvetenskap vid Högskolan i Halmstad.

ARBETSORGANISATION I PRAKTIKEN En kritisk introduktion till arbetsorganisationsteori

Boken är tänkt att användas som kursbok på grundnivå inom universitet och högskolor. Den kan även användas inom ämnen som sociologi, arbetsvetenskap, organisationspsykologi, pedagogik och företagsekonomi. Den kan med fördel läsas av fackligt aktiva och chefer. Arbetsorganisation i praktiken – En kritisk introduktion till arbets­ organisationsteori ges numera ut av Studentlitteratur AB. Denna andra upplaga innehåller dock inga förändringar av innehållet jämfört med den första upplagan. Art.nr 37455

P-O BÖRNFELT studentlitteratur.se

978-91-44-11852-9_01_cover.indd Alla sidor

2016-11-09 16:39

Profile for Smakprov Media AB

9789144118529  

9789144118529  

Profile for smakprov

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded